TPS система за управление. Единството и различията на производствената система на Toyota (TPS) и теорията на ограниченията (TOC). Производствена система на Toyota

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

1. Производствена система на Toyota-TPS

TPS е фокусиран върху пълното премахване на загубите и се основава на два принципа:

Принципът „точно навреме“, когато на производствената линия необходимите за сглобяване части се появяват точно в точното време и в строго необходими количества, използвайки инструменти за предаване на информация „kanban“;

Принципът на автономност (автоматизация с елемент на интелигентност).

За да се сведат до минимум запасите от готови стоки, производствената система на Toyota се фокусира основно върху производството по поръчка. Ето защо се използва “pull” система, при която следващите процеси се обръщат към предходните, за да вземат необходимите продукти.

Производственият план, който идентифицира необходимите модели автомобили, тяхното количество и време за производство, се изпраща на линията за окончателно сглобяване. След това методът на прехвърляне на материала се обръща. За получаване на компоненти за окончателно сглобяване, линията за окончателно сглобяване се свързва с линията за сглобяване на компоненти, като посочва строго изискваното име и брой на компонентите и техните дати на доставка. По този обратен начин производственият процес преминава от етапа на готовия продукт към отдела за доставка на суровини. Всяка връзка във веригата на JIT процесите е свързана и синхронизирана с останалите.

Тази система работи чудесно, но на Запад тя се превърна само в основа за формирането на нова концепция - това е Lean production - пробив в управлението и управлението на качеството, осигуряващ дългосрочна конкурентоспособност без значителни капиталови инвестиции.

С прилагането на тази система АвтоВАЗ значително ще подобри своята производителност и икономически показатели.

Същността на щадящото производство е елиминирането на дейности, които отнемат време, но не създават стойност, както и създаването на условия, при които останалите дейности (процеси), които създават стойност, се вграждат в непрекъснат поток, изтеглен от потребителя.

Често се критикуват съвременните „западни“ методи на управление, което в повечето случаи е резултат от опити за прилагане на методи без познаване на условията, необходими за тяхното функциониране, което не дава възможност както за правилен избор, така и за правилно адаптиране към конкретни условия. Това се случва не само в Русия.

Основни характеристики на Lean Production.

1. Компанията е като едно голямо семейство. Трябва да започнете с изграждането на система за взаимоотношения в Toyota, която се превърна в ключов фактор за успеха на прилагането на идеите на Ono.

Да разгледаме един пример:

Toyota трябваше да уволни една четвърт от работниците си, синдикатите бяха категорично против и тогава се появи споразумение, което формира основата на отношенията между служители и работодатели в много японски фирми и направи работниците в много отношения пълноправни членове на компанията, която по същество стана голямо семейство:

* Toyota уволнява една четвърт от работниците

* Останалите служители получават гаранция за доживотна заетост с право да използват всички предимства: жилища, ваканционни домове,...

* Възнаграждението за работа става постоянно, увеличава се с опит и към него се добавят бонуси от печалбата.

* Компанията може да се надява, че по-голямата част от служителите ще останат с нея за целия период на работа

* Служителите се съгласяват да изпълняват различни задачи, изисквани от компанията, и да допринасят за интересите на компанията, като инициират подобрения.

Заплатата на служителя е станала част от постоянните разходи, които се увеличават с времето. Затова беше необходимо да се използват максимално техните възможности. Тоест, беше изгодно да се организира производството по такъв начин, че да се използва максимално нарастващият опит на работниците. Освен това имаше смисъл да се инвестира в обучение, така че новите знания и умения да останат в компанията.

* Разбира се, в Русия системата за пожизнен труд не е приложима, но общата идея си заслужава да бъде взета за основа от АвтоВАЗ, тъй като бяха получени много конкретни положителни резултати.

В резултат на това компанията получи служители, които се интересуваха съвсем конкретно от успеха на компанията (т.е. въпросът с мотивацията беше практически решен) с чувство за сигурност, готови проактивно да търсят възможности за подобряване на резултатите от работата.

Качеството на работния процес и качеството на продуктите станаха важни за всеки служител във всеки етап от работата.

Компанията се интересува от разширяване на обхвата на професионалните знания и умения на своите служители.

За компанията стана изгодно да инвестира пари в обучение на служителите.

Появи се възможност за прехвърляне на част от отговорността (права и задължения) на по-ниски нива.

Една от основните разлики: За разлика от първите компании, в компанията Toyota отговорността (права и задължения) за резултатите от работата се простира далеч надолу по йерархичния вертикал. И това, от една страна, прави работата по-интензивна, а от друга, стимулира както развитието на служителя, така и чувството му за съпричастност към общата кауза.

Друга важна разлика, която се появи в резултат на формирането на екипи и разширяването на техните функции, е следната.

В ранговете напредват най-добрите отборни играчи, а не изключителните специалисти в тясна област.

Друга важна характеристика на компаниите като цяло, поели по пътя на Lean Production. Трябва да се промени отношението към кариерата в такава компания. Основни причини:

Заплатата зависи основно от трудовия стаж.

Член на екипа изпълнява все повече и повече функции, става по-квалифициран и важен за екипа.

Броят на ръководния персонал намалява, а част от функциите на специалисти се поемат от служители от по-ниско ниво.

Служителят е свързан с компанията почти цял живот.

В такива условия е необходим и възможен служител, който се интересува не от вертикално израстване, а от израстване заедно с екипа, от подобряване на уменията за извършване на все по-сложна работа. Компанията трябва да предостави на служителя възможност да реализира своя потенциал.

С въвеждането на Lean Production АвтоВАЗ ще получи предимство пред други заводи по следните точки:

Въвеждане на задължително спиране на линия, ако дефектът не бъде коригиран.

Самият екип разпределя работата в рамките на определения етап.

Работниците сами подготвят инструменти и оборудване и отговарят за подготовката на работното място (чистота, ред, наличие на необходимото и липса на ненужни вещи). Тоест отпада нуждата от помощни работници и настройчици.

Ако възникнат проблеми, екипът трябва да се опита самостоятелно да намери източника, причината за проблема и да го отстрани.

Екип с достатъчна квалификация и опит трябва да носи пълна отговорност за качеството на продуктите, които напускат неговата зона на отговорност.

По този начин статутът и ролята на масовите работници ще бъдат значително повишени. Разширени са както кръгът от отговорности, така и кръгът от права. Тези. Проблемът с прехвърлянето на правомощия е решен.

В това отношение можем да преминем директно към 2-рия принцип: процесът под формата на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.

2. Принцип2: процес под формата на непрекъснат поток помага за идентифициранепроблеми

Което се основава на следните постулати:

* Препроектирайте процеса, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Намалете до минимум времето, през което незавършената работа стои празна.

* Създайте поток от продукти или информация и установете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.

* Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

Въз основа на горните предимства на Lean Production може да се каже, че непрекъснатият производствен процес ще се подобри с подобряването на работниците и организирането на работата им.

Трябва да се отбележи, че първоначално разработката, дизайнът и технологията на производство на автомобил в масово производство са били разпределени между високоспециализирани специалисти, които обикновено са имали малка връзка помежду си и са работили в различни компании. В резултат на това възникнаха проблеми в конфигурацията, взаимното съгласуване на частите, технологиите, сроковете и качеството. Това не беше един процес, а много отделни работи, малко координирани помежду си и дори конкуриращи се, което създаваше бариери пред разпространението на по-добри решения и просто по-доброто разбиране на проблемите.

Процесът на свързване започна с обединяването на доставчиците в единен механизъм, което позволи на идеята да продължи и комбинира разработването и дизайна на нови продукти и технологичния дизайн в единен процес, като се започне от дизайна и завърши с технологията на производство на крайния продукт . По този начин стана възможно от самото начало да се вземат предвид както възможностите, така и съществуващите ограничения. А самият процес се стартира от маркетинга, тоест от нуждите на крайния купувач.

Toyota започна да формира екипи, състоящи се от пълен набор от специалисти, необходими за изпълнението на тази сложна задача. Тяхното ниво на обучение и опит трябваше да бъде високо, тъй като цената на грешка се увеличи значително, психологическото натоварване се увеличи, но също така получиха възможност от самото начало ясно да разберат същността на задачите и възможността за първоначална последователност с работата на останалите членове на екипа. Липсата на вътрешна конкуренция позволи свободно обсъждане и обмен на най-добрите решения. Членовете на екипа може да идват от различни доставчици във веригата, но всички те работят в тясно сътрудничество.

В момента тази идея според мен е достигнала своя пиков етап. С други думи, вярвам, че по-нататъшното развитие на непрекъснатото производство няма да доведе до глобални промени, но АвтоВАЗ трябва да се поучи от грешките на Toyota, да проучи както положителните, така и отрицателните аспекти на производството, за да отработи тесните места и да предприеме мерки за отстраняване тях, подобряване или пълна замяна с други. Това се отнася по-специално за технологията и оборудването, което се използва в производствения процес, тъй като както знаете, се появяват нови технологии, с които можете да увеличите производителността, да минимизирате разходите за време и енергия,

В тази връзка можем да преминем към разглеждане на друг принцип.

щадящо производство на акции на toyota

3. Принцип 8: Използвайте само надеждна, доказана технология

Технологиите са предназначени да помагат на хората, а не да ги заместват. Често си струва първо да извършите процеса ръчно, преди да въведете допълнителен хардуер.

Новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, което застрашава потока. Вместо да използвате непроверена технология, по-добре е да използвате познат, доказан процес.

Преди въвеждането на нова технология и оборудване, тестването трябва да се проведе в реални условия.

Отхвърлете или променете технология, която противоречи на вашата култура и може да подкопае стабилността, надеждността или предвидимостта.

Все пак насърчавайте хората си да следят новите технологии, когато става въпрос за намиране на нови начини. Бързо прилагайте доказани технологии, които са тествани за подобряване на потока.

Добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори АвтоВАЗ трябва да фокусира производството си върху въвеждането на нови технологии и оборудване. Вярвам, че технологията, която Toyota използва, е много компетентна и обмислена и нашето вътрешно производство на автомобили трябва да използва същите методи като Toyota, която използва: 1) метода на изравняване на производството по обем, известен като „фина настройка“ на производството, използвайки „Канбан“ е най-важното условие за минимизиране на загубата на работно време и престоя на оборудването.

За да се избегнат големи вариации в количеството части, необходими на всички етапи на производство, както и тези, получени от външни доставчици, е необходимо да се минимизират колебанията в продукцията на крайната поточна линия. Следователно, минимални количества от всеки модел автомобил трябва да слизат от поточната линия, реализирайки идеала за производство и доставка на парче. С други думи, различни видове автомобили ще бъдат сглобени един след друг според дневния обем на производство на всеки тип. Монтажната линия също ще получи необходимите части в малки партиди от предишни секции.

Най-трудният проблем за осигуряване на гладко производство е настройката и преоборудването на оборудването, за да се намали времето за производство.

2) За безпроблемната работа на системата точно навреме, 100% от продуктите без дефекти трябва да бъдат доставени до следващите производствени обекти и този поток трябва да бъде непрекъснат. Трябва да се въведе автоматичен контрол на качеството.

Като цяло прилагането на принципите и инструментите на щадящото производство ще позволи на АвтоВАЗ да постигне значително повишаване на ефективността на основните дейности на предприятието: намаляване на времето за проектиране, производство и доставка на нови продукти на пазара; нарастване на производителността на труда, увеличаване на оборота на ресурсите, намаляване на нивото на незавършеното производство и запасите, намаляване на производствените площи и транспортните/складови разходи; подобряване на качеството на продуктите и повишаване на конкурентоспособността без значителни капиталови инвестиции. В допълнение към горните предимства, матрично-модулната организация на технологичния процес включва разпределението в структурата на TPS на функционално (или предметно) логически и структурно завършени работни центрове, които са затворени клетки за групова обработка на детайли и роботизирани комплекси (в терминологията на системното инженерство - изпълнителни механизми / блокове за управление), които работят като автономни модули със собствени програми за управление и осигуряват възможност за цялостна обработка на части в една инсталация.

Бързата смяна на оборудването е принципът на TPS, който ще намали часовете за смяна на матрицата само до няколко минути.

3) Системата SMED ще ви позволи бързо да реагирате на промените в потребителското търсене, да намалите времето на производствения цикъл чрез преминаване към малки производствени партиди и да премахнете свръхпроизводството.

Обсъждат се 8-те основни системни метода на SMED, използвани за намаляване на времето за смяна на всяка от тези функции:

Метод 1 - разделяне на операциите по вътрешна и външна настройка. Необходимо е ясно да се определи кои операции по настройка трябва да се извършват, докато машината е спряна (вътрешна настройка или IED) и кои могат да се извършват, докато машината работи (външна настройка или OED).

Метод 2 - трансформиране на вътрешни действия във външни.

Метод 3 - стандартизирайте функцията, а не формата. Стандартизирането на формите и размерите на матрицата може значително да намали времето за настройка. Стандартизирането на формата обаче изисква значителни разходи. От друга страна, стандартизирането на функция изисква само еднаквост на частите, необходими за операциите по настройка.

Метод 4 - използване на функционални скоби или пълно отстраняване на крепежни елементи.

Метод 5 - използване на допълнителни устройства. Някои от закъсненията, свързани с вътрешните настройки, могат да бъдат елиминирани чрез използване на стандартни приспособления. Когато детайл, закрепен в едно приспособление, се обработва, следващият детайл се монтира във второто приспособление. Когато обработката на първия детайл е завършена, второто приспособление лесно се поставя на машината за обработка.

Метод 6 - използване на паралелни операции.

Метод 7 - премахване на корекциите. Обикновено настройките и тестовете отнемат 50-70% от времето за вътрешна настройка. Премахването им осигурява невероятно спестяване на време.

Метод 8 - механизация. Въпреки че подмяната на малки ножове, приспособления, матрици и приспособления не е проблем, механизацията често е от съществено значение за ефективното използване на големи щанци, леярски форми и форми. Трябва да се има предвид механизация, когато са положени всички усилия за подобряване на процеса на смяна по начините, описани по-горе.

През годините, от няколкостотин подобрения на SMED, най-ефективните за AvtoVAZ ще бъдат в:

Ясно разделяне на вътрешни и външни корекции;

Възможност за пълно преустройство на вътрешната настройка към външната;

Премахване на корекции;

Закрепване без винтове.

Тези методи могат да намалят времето за инсталиране приблизително 20 пъти спрямо първоначалното време.

4) Автоматизация - Автономност - Предварителна автоматизация - Автоматизация с елемент на интелигентност или отчитане на човешкия фактор

Автоматичното спиране на необичаен производствен процес (например спиране на производствена линия или машина) за предотвратяване на производството на дефектни продукти или свръхпроизводство означава инсталиране на устройства на линията, които биха могли да предотвратят масово производство или отказ на оборудване.

Думата „автономизация“ („джидока“) трябва да се разбира като организация и автономен контрол на нарушенията на процеса на обработка. Във фабриките на Toyota почти всички машини са оборудвани с автоматични спирачки, което позволява да се предотвратят дефекти в масовото производство и да се изключи оборудването в случай на повреда. Така наречената „защита срещу небрежно или неумело боравене“ е едно такова устройство, което предотвратява дефекти в работата. Ако има някакво отклонение от нормата на линията, работникът спира цялата линия с натискане на бутон. Експресното табло в системата на Toyota играе важна роля за визуален контрол. Ако работник има нужда от помощ за отстраняване на забавяне на работата, той включва жълта светлина на дисплея. Ако трябва да спре линията, за да отстрани проблем, той включва червената светлина. Следователно един оператор може да управлява няколко машини. Ако машините се ремонтират, без да се информират мениджърите, тогава никога няма да се постигнат подобрения и разходите няма да намалеят. Спирането на машината при възникване на проблеми гарантира, че всички са наясно с проблема. Подобрения могат да бъдат направени само когато има ясно разбиране на проблема. За всяка машина разграничението между нормална и необичайна работа трябва да е ясно и мерките за предотвратяване на повтарящи се повреди трябва да бъдат безусловни. В автономна система „визуалното насочване“ или „насочването на сигнала“ помага да се идентифицират производствените недостатъци.

Като цяло автоматизацията е механизъм, който ще позволи на завода на АвтоВАЗ автономно да открива отклонения в производствения процес.

Това е един от основните принципи на производствената система на Toyota - TPS. Източникът на концепцията беше самоходният стан Toyota Sakiti. Неговото изобретение е оборудвано с устройство, което автоматично спира машината веднага щом конецът се скъса или свърши. С други думи, машината успя да реагира при извънредни ситуации.

5) Андон - устройство за визуално наблюдение на производствената зона, което ще предупреждава работниците за дефекти, неизправности на оборудването или други проблеми, използвайки светлинни, звукови и други подобни сигнали. Системата TPS ще стане важен инструмент в производствената система на АвтоВАЗ.

Това е индикатор за производителността на производствената линия, поставен високо над линията и осигуряващ инструмент за визуално управление. Предупредителните светлини работят по следния начин. При нормална работа зелената светлина свети. Когато работник трябва да коригира нещо по линията и да повика помощ, той включва жълта лампа. Ако е необходимо спиране на линията за отстраняване на повреда, се включва червен сигнал. Работниците не трябва да се страхуват да спрат производствената линия, за да възстановят процеса напълно нормално.

Бака-иго - Бака-иго - Съпротива на глупаци - Защита от глупаци.

За да се елиминират напълно дефектите, инструментите и оборудването трябва да бъдат модернизирани, като се оборудват с baka-eke - устройства за предотвратяване на дефекти. Което също ще стане важен инструмент на производствената система на АвтоВАЗ.

Ето няколко примера за тях:

Ако има грешка в работния процес, частта няма да се побере в инструмента.

Ако се открие дефект на част, машината не се включва.

Ако има грешка в работния процес, машината няма да започне обработката на детайла.

Ако възникнат грешки в работния процес или една от операциите е пропусната, автоматично се правят корекции и обработката продължава.

Наличието на нарушения на по-ранни етапи се проверява на по-късни етапи, за да се предотвратят дефекти.

Ако пропуснете една операция, следващият етап няма да започне.

6) Визуален контрол - Управление по сигнали - Визуален контрол - Управление по поглед

Става дума за визуализация, видимост на методите за управление чрез подходящи табла, екрани, карти, сигнали по линии, машини и съоръжения.

Заключение

Автомобилната индустрия е един от най-големите сектори на националната икономика и следователно, давайки общо описание на нивото на автомобилното производство, може да се отбележи, че по отношение на основните параметри (степен на автоматизация, степен на използване на капацитета и смени на оборудването и др. .) заема водеща позиция сред другите отрасли на машиностроенето. Въпреки че, в сравнение с чуждестранната автомобилна индустрия, ние сме много назад в много отношения.

Японските автомобили винаги са били известни с невероятното си качество на части, монтаж, богато оборудване и технически характеристики. Не напразно производителите на автомобили от „страната на изгряващото слънце“ разполагат своите заводи в Европа и Америка, които не са разделени от автомобилни производители - дори в тези региони има стабилно търсене на Toyota и много други марки японски автомобили.

Руската автомобилна индустрия трябва да научи много от опита на Япония, а именно дългосрочна ориентация, отказ от тясна специализация, универсално развитие на служителя и стабилна работа, свързана с такова развитие, ротация на персонала в компанията, учене на работното място , придвижвайки се към поставената цел, е необходимо да се използва доказан опит в производствената технология, да се въведат нови мощности и като цяло да се актуализира цялата производствена система и др. Всичко това е необходимо на всяка компания, която иска не само да успее, но поне да съществува.

Библиография

1) Джефри К. Лайкър. "DAO Toyota 14 принципа на управление на водещата световна компания." книга 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Оценка на ефективното управление на производствения процес в Toyota. Анализ на производствените резултати. Производство точно навреме, система Kanban. Оперативната философия на компанията, финансови компании под нейната марка.

курсова работа, добавена на 25.11.2010 г


Теоретични основи на процесния подход за управление на качеството. Система за управление на продажбите на хотелски услуги. Проблеми на качеството на хотелското обслужване на клиентите при предоставяне на стаи, телефонни разговори и техния анализ с помощта на диаграма на Парето.

курсова работа, добавена на 28.01.2013 г


Изучаване на концепцията за цялостно управление на качеството (TQM): основни положения, цели и принципи: систематичен подход към управлението, участие на ръководството и персонала; фокусиране на всички действия върху потребителите. Признаци на организации, използващи TQM.

курсова работа, добавена на 04.06.2011 г


Организационна и производствена структура на предприятието, система за материално-техническо снабдяване, състояние на управление на качеството в предприятието. Методи и форми за контрол на качеството и отчитане на суровините и готовата продукция. Управление на продуктовата гама.

доклад от практиката, добавен на 10.11.2012 г


Задачата на управленските дейности е количествена и качествена оценка и отчитане на резултатите от работата на организацията. Тотално управление на качеството. Фокус върху клиента и лидерство в управлението. Участие на служителите. Системен подход към управлението.

резюме, добавено на 12.10.2008 г


Системен подход към управлението на качеството на продукта: взаимодействие на всички отдели и органи за управление на предприятието. Основни функции, цели и задачи на системата за управление на качеството на продукта. Документиране на системи за управление на качеството, система за сертифициране.

тест, добавен на 17.07.2013 г


Lean производство като концепция за управление на логистиката, неговите цели и задачи, предимства и недостатъци. Характеристики на Lean инструменти: метод Kaizen, система 5S, обща система за поддръжка на производствено оборудване, система Kanban.

тест, добавен на 12/03/2013


Историята на Lean Production, неговите инструменти. Концепцията и същността на щадящото производство, неговите принципи, цели и задачи. Възможности и резултати от прилагането на Lean концепцията на практика. Разработване на методи и подходи за управление на производството.

резюме, добавено на 23.05.2014 г


Същността на щадящото производство, мястото му на международния производствен пазар. Основни инструменти и принципи на тази управленска концепция. Вътрешен и чуждестранен опит в щадящото производство. Специфика на прилагане на японските принципи на управление.

дисертация, добавена на 08/03/2014


Основи на управлението на качеството в предприятието. Качеството на продукта като обект на управление. Съдържание на системния подход към управлението на качеството. Тенденции в управлението на качеството в чуждестранната и родна практика. Механизми за внедряване на съвременни системи.

Производствена система на Toyota (TPS)

IN 1930 гОсновно производство на Toyota Motor Corporation прости камиони. Първоначално това бяха нискокачествени автомобили с примитивна технология на производство (например панелите на каросерията бяха приковани към рамката с чук). Toyota не беше една от успешните компании.

През 30-те години на миналия век ръководителите на Toyota изучават книгата на Хенри Форд Today and Tomorrow (1926) и отиват в Америка, за да изучават поточните линии в заводите на Ford и GM. Конвейерната система, прецизните машини и идеята за икономии от мащаба бяха тествани във фабрики, които произвеждаха станове.

Още преди Втората световна война Toyota осъзнава, че японският пазар е твърде малък и търсенето е твърде разнородно, за да разчита на масово производство, което би било печелившо в Съединените щати. Производствена линия за автомобили в САЩ може да произвежда 9000 бройки на месец, докато Toyota произвежда само 900 коли на месец, което означава, че производителността на Ford е 10 пъти по-голяма. Мениджърите на Toyota осъзнаха, че за да продължи да съществува компанията, е необходимо да се адаптира идеята за масово производство към японския пазар. Но как да стане това?

маса производство Ford е проектиран да произвежда ограничен брой модели в огромни количества. Ето защо всички Model T бяха черни. Toyota трябваше да произвежда много различни модели в малки партиди на една поточна линия. Изискванията на потребителите на много ограничения японски автомобилен пазар бяха твърде разнообразни, за да се създаде отделна поточна линия за всеки модел.

Форд беше пълен с пари и имаше на свое разположение огромен американски и международен пазар. Тойота нямаше финансови средства, и тя работи за една малка страна. С много скромни ресурси и капитал Toyota трябваше да ускори паричния поток колкото е възможно повече (от момента на получаване на поръчка до продажбата на продукт).

Форд имаше добре установен захранваща система, Тойота не. Toyota не можеше да се скрие зад големи обеми и да пести от мащаба като Ford. Тя трябваше да адаптира производствения процес към различни условия и в същото време да постигне високо качество, ниска цена, кратко време за разработка и максимална гъвкавост.

Когато Ейджи Тойода и неговите мениджъри отидоха на 12-седмично учебно турне във фабрики в САЩ през 50-те години на миналия век, те смятаха, че ще бъдат изумени от напредъка в производството.

Неочаквано те откриха, че технологиите за масово производство са останали почти непроменени от 30-те години на миналия век. Тази производствена система имаше много недостатъци. Те видяха, че за производството на големи партиди продукти се използва обемисто оборудване, а самите части стоят неподвижни дълго време, чакайки да бъдат изпратени на следващото място, където след обработката историята ще се повтори. Те забелязаха, че несъответствията между отделните етапи на процеса водят до натрупване на огромни запаси от компоненти. Те видяха, че оборудването е скъпо и че прословутата ефективност на намаляването на цената на един продукт принуждава работниците постоянно да наблюдават безпроблемната работа на оборудването.

След като се запознаха с традиционната система за финансови награди, те разбраха, че мениджърите, които успяват да произведат най-голям брой части, без да позволяват на машините и работниците да спрат, получават парични бонуси, въпреки че работата им води до свръхпроизводство, дефекти, които с огромни количества на готови части, остана незабелязано дълго време и много неравномерен поток. Работните места бяха в безпорядък и никой не следеше състоянието им. Мотокари припкаха тук-там, местейки планини от части от място на място. Фабриките приличаха по-скоро на складове, отколкото на производствени предприятия. Меко казано, видяното не им направи особено впечатление. Разбраха, че могат да се мерят с такъв противник.

Когато Ейджи Тойода се завръща, той кани директора на завода Тайичи Оно в офиса си и му поставя нова задача: да подобри производствения процес на Toyota, така че компанията да не изостава от тази на Ford по отношение на производителността.

IN 1950 гОтиде в производство, което той познаваше като пръста си, и започна да променя правилата на играта. Той започва безбройните си набези в заводите на Toyota, като последователно въвежда принципите на джидока и потока от едно парче. Минаха много години, преди той да успее постепенно да създаде нова производствена система - производствената система на Toyota. Разбира се, не само Оно и екипът му са участвали в създаването му.

Наред с уроците на Хенри Форд, TPS заимства много други идеи от Съединените щати. Една от най-важните беше концепцията за изтегляне, която се основаваше на принципа на работа на American супермаркети. Във всеки добър супермаркет запасите от стоки на рафтовете се попълват, докато клиентите ги сортират, тоест, когато се консумират. В цеха това означава, че производството или попълването на части в Етап 1 трябва да се случи, тъй като следващият Етап 2 е изразходвал почти всички части, произведени в Етап 1 (т.е. остава само малък резервен запас). В TPS следващата партида части от етап 1 се изисква само когато броят на частите, използвани в етап 2, е намален до определен минимум, наречен „канбан“. Той изпраща сигнал на предишния етап, че е време да се попълни запасът от части. Оказва се, че частите се „изтеглят“ по веригата - от крайните етапи на производствения цикъл до началните.

Без система за изтегляне концепцията JIT, един от двата най-важни компонента на TPS, не може да бъде приложена.

Освен това Toyota с ентусиазъм възприема ученията на американския пионер в качеството Едуард Деминг. Той провежда семинари в Япония за качество и производителност и учи, че във всяка бизнес система първият приоритет на всички служители в организацията е да задоволят и предвидят желанията на потребителя. Той разшири понятието „потребител“, за да включи не само външни потребители, но и вътрешни. Всяко лице и всеки етап от производствения процес трябва да се разглежда като потребител, който трябва да получи всичко необходимо и в точното време. Така се появи принципът на Деминг „следващият процес е вашият потребител“. Това е един от най-важните принципи на концепцията JIT. Този принцип означава: предходният процес винаги трябва да прави това, което следващият процес изисква. В противен случай концепцията JIT и системата за изтегляне няма да работят.

Освен това Деминг оборудва японците със систематичен подход за решаване на проблеми, известен като цикъл на Деминг или цикъл PDCA (Планиране-Направяне-Проверка-Действие). Този подход се превърна в крайъгълен камък на непрекъснатото усъвършенстване. На японски непрекъснатото усъвършенстване е кайзен. Думата обозначава процес на постепенно, но непрекъснато подобрение, за да се елиминират всякакви отпадъци, които увеличават разходите, без да добавят стойност. Всъщност кайзен означава „промяна към по-добро“ и може да се отнася както за фундаментални промени, така и за незначителни, постепенни промени. Западните фирми предпочитат да разчитат на иновациите, които позволяват незабавна революция, докато постоянното и постепенно усъвършенстване е тяхната слаба страна. Ето защо при обучението на западни предприемачи се набляга на малки, постепенни промени. Понякога значителни, радикални трансформации се наричат ​​кайкаку (или кайрио). Kaizen ви учи да работите ефективно в малки групи, да решавате проблеми, да описвате и подобрявате процеси, да събирате и анализирате данни и да работите в екип. Kaizen приема, че решение или предложение трябва да дойде от работниците и изисква прилагането на всяко решение да бъде предшествано от открита дискусия и консенсус. Kaizen е цяла философия, която включва стремеж към съвършенство и е в основата на TPS.

IN 1960 г TPSпревърнат в детайл добре развита система, който може да се приложи към всеки тип бизнес и към всеки процес.

Главни компонентиTPSда стане:

концепция за „точно навреме“ (JIT, „точно навреме“);

Jidoka - качествено вградено, автономизация (интелигентна автоматизация), вградена защита от грешки.

Инструменти TPSвключва следното елементи(методи):

определяне стойността на бъдещия продукт;

изграждане на поток от стойност;

стандартизация;

визуализация;

цялостна поддръжка на оборудването (TPM);

бърза смяна (SMED);

рационална организация на работните места (5S);

защита от грешки - jidoka (poka-yoke);

тотално управление на качеството (TQM);

непрекъснато усъвършенстване - кайзен.

Изброените елементи формират основата 14 принципа, компоненти на подхода на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:

дългосрочна философия;

правилният процес дава правилните резултати (това включва използването на набор от TPS инструменти);

добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;

Постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира ученето през целия живот.

Принцип 1. Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това е в ущърб на краткосрочните финансови цели..

Използвайте системни и стратегически подходи при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте своето място в историята на компанията и се опитайте да я издигнете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на вашата цел е в основата на всички останали принципи.

Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителя, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, преценете дали тя решава този проблем.

Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Бъдете отговорни за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да създавате добавена стойност.

Принцип 2. Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.

Реинженерирайте своя процес, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Намалете до минимум времето, през което незавършената работа стои празна.

Създайте поток от продукти или информация и установете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.

Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

Принцип 3. Използвайте система за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.

Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае в точното време и в точното количество. Основен принцип: В система точно навреме запасите от продукти трябва да се попълват само когато се консумират, като се минимизират текущата работа и натрупването. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато клиентите ги вземат.

Бъдете чувствителни към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.

Принцип 4. Разпределете равномерно количеството работа(хейджунш):работи като костенурка, а не като заек.

Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на щадящо производство, като работят за равномерно разпределяне на товара във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на редуването на бързи работни места и престои, характерни за масовото производство.

Принцип 5. Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква.

Качеството за потребителя определя вашето предложение за стойност. Използвайте всички налични съвременни методи за осигуряване на качеството.

Създайте оборудване, което може самостоятелно да разпознава проблемите и да спира, когато бъдат идентифицирани. Разработете визуална система за уведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, че машина или процес изисква тяхното внимание. Джидока (машини с елементи на човешкия интелект) - основата за "вграждане" на качеството.

Уверете се, че организацията разполага със система за поддръжка за бързо разрешаване на проблеми и предприемане на коригиращи действия.

Принципът на спиране или забавяне на процеса трябва да гарантира, че необходимото качество се получава „от първия път“ и да стане неразделна част от производствената култура на компанията. Това ще подобри производителността на процеса в дългосрочен план.

Принцип 6. Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите.

Използвайте стабилни, повтарящи се методи на работа, за да направите резултатите по-предвидими, да подобрите работата в екип и да произвеждате по-последователни резултати. Това е основата на потока и издърпването.

Уловете натрупаните знания за процеса, стандартизирайки най-добрите методи в момента. Не обезсърчавайте творческото изразяване, насочено към повишаване на стандарта; консолидирайте постигнатото с нов стандарт. Тогава опитът, натрупан от един служител, може да бъде прехвърлен на този, който го замества.

Принцип 7. Използвайте визуална проверка, за да не остане проблем незабелязан.

Използвайте прости визуални помощни средства, за да помогнете на служителите бързо да идентифицират къде отговарят на стандарта и къде са се отклонили от него.

Не трябва да използвате компютърен монитор, ако той отвлича вниманието на работника от работната зона.

Създайте прости системи за визуален контрол на вашето работно място, които насърчават потока и издърпването.

Ако е възможно, намалете дължината на отчетите до един лист, дори когато става въпрос за големи финансови решения.

Принцип 8. Използвайте само надеждна, доказана технология.

Технологиите са предназначени да помагат на хората, а не да ги заместват. Често си струва първо да извършите процеса ръчно, преди да въведете допълнителен хардуер.

Новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, което застрашава потока. Вместо да използвате непроверена технология, по-добре е да използвате познат, доказан процес.

Преди въвеждането на нова технология и оборудване, тестването трябва да се проведе в реални условия.

Отхвърлете или променете технология, която противоречи на вашата култура и може да подкопае стабилността, надеждността или предвидимостта.

Все пак насърчавайте хората си да следят новите технологии, когато става въпрос за намиране на нови начини. Бързо прилагайте доказани технологии, които са тествани за подобряване на потока.

Принцип 9. Развийте лидери, които познават добре своя бизнес, изповядват философията на компанията и могат да учат на това другите.

По-добре е да развивате свои собствени лидери, отколкото да ги купувате извън компанията.

Лидерът трябва не само да изпълнява възложените му задачи и да притежава уменията да общува с хората. Той трябва да изповядва философията на компанията и да дава личен пример как се прави бизнес.

Добрият лидер трябва да познава ежедневната работа като дланта си, само тогава може да стане истински учител по философията на компанията.

Принцип 10. Развивайте изключителни хора и формирайте екипи, които се придържат към философията на компанията.

Създайте силна, устойчива работна култура с трайни ценности и вярвания, които всеки споделя и приема.

Обучете изключителни хора и екипи да работят с корпоративна философия, която дава изключителни резултати. Работете неуморно за укрепване на вашата производствена култура.

Сформирайте многофункционални екипи за подобряване на качеството, производителността и потока чрез решаване на сложни технически проблеми. Въоръжете хората с инструментите за подобряване на компанията.

Неуморно обучавайте хората да работят като екип за постигане на обща цел. Всеки трябва да се научи да работи в екип.

Принцип 11.Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят.

Уважавайте своите партньори и доставчици, третирайте ги като равноправни участници в обща кауза.

Създайте условия за партньорите, които стимулират техния растеж и развитие. Тогава те ще разберат, че са ценени. Поставете им предизвикателни задачи и им помогнете да ги решат.

Принцип 12. За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи (генчи генбуцу).

Когато решавате проблеми и подобрявате процесите, трябва да видите какво се случва със собствените си очи и лично да проверите данните, а не да теоретизирате, като слушате други хора или гледате компютърен монитор.

Вашите мисли и разсъждения трябва да се основават на данни, които сами сте проверили.

Дори представителите на висшето ръководство на компанията и ръководителите на отдели трябва да видят проблема със собствените си очи, само тогава разбирането на ситуацията ще бъде истинско, а не повърхностно.

Принцип 13. Вземете решение бавно, въз основа на консенсус, след претегляне на всички възможни варианти; когато го прилагате, не се колебайте(немаваши).

Не вземайте окончателно решение за курс на действие, докато не сте претеглили всички алтернативи. Когато сте решили накъде да тръгнете, следвайте избрания път без забавяне, но бъдете внимателни.

Немаваши -това е процес на съвместно обсъждане на проблеми и потенциални решения, в който всеки участва. Неговата задача е да събере всички идеи и да изработи общо мнение за това къде да продължим. Въпреки че този процес отнема доста време, той помага да се извърши по-широко търсене на решения и да се подготвят условия за бързо изпълнение на взетото решение.

Принцип 14. Превърнете се в учебна структура чрез безмилостно самоотражение(хансей) и непрекъснато усъвършенстване(кайзен).

След като процесът се стабилизира, използвайте инструменти за непрекъснато подобрение, за да идентифицирате основните причини за неефективността и да предприемете ефективни действия. Създайте процес, който не изисква почти никакъв инвентар. Това ще помогне да се идентифицира загубата на време и ресурси. Когато отпадъците са очевидни за всички, те могат да бъдат елиминирани чрез непрекъснато подобряване (кайзен).

Защитете базата от знания за организацията на вашата компания, предотвратявайте текучеството на персонала, наблюдавайте постепенното повишаване на служителите и запазването на натрупания опит.

Когато завършите основните етапи и завършите цялата работа, анализирайте (hansei) нейните недостатъци и говорете открито за тях. Разработете мерки за предотвратяване на повторение на грешки.

Вместо да преоткривате колелото, когато започнете нова работа или когато на борда дойде нов мениджър, научете се да стандартизирате най-добрите практики и методи.

Според много експерти същността на щадящото производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за конкретен производствен процес. Опростеното производство означава разработване и спазване на организационни принципи, които ефективно добавят стойност към потребителите и обществото. Но все още е възможно да се идентифицират общи стъпки по този път.

За създаване на щадящо производствов конкретно предприятие е необходимо да се извърши следното стъпки:

Определете стойността на продукта.

Определете потока от стойности на този продукт.

Уверете се, че потокът от стойност на продукта тече непрекъснато в съответствие с времето на такт.

Създайте система за изтегляне за управление на производството.

Използвайте кайзен, за да елиминирате непрекъснато отпадъците, да намалите размера на партидите, да намалите супермаркетите и да разширите разпределението на непрекъснатия поток.

Производствената система на Toyota се основава на принципа на непрекъснатото подобряване (Kaizen). Това е процес на постепенно, но постоянно усъвършенстване, за да се премахнат всякакви отпадъци. Загубите се разбират като действия, които увеличават разходите и не носят добавена стойност на продукта, тоест не осигуряват стойност и полза за потребителя.

Има 8 основни типа промишлени загуби

1. Свръхпроизводство
2. Чакане и губене на време
3. Ненужно транспортиране и обработка
4. Прекомерна обработка
5. Излишни запаси
6. Допълнителни движения
7. Дефекти и дефекти
8. Нереализиран творчески потенциал на служителите

Производствената система на Toyota включва много различни и важни елементи. Но най-забележителното не е, че всеки от тях работи сам по себе си, а че всички те взаимодействат помежду си в рамките на тази система. Производствената система на Toyota често се изобразява като визуална диаграма. "Къщата на TPS":

Покривът на къщата е целите, които компанията преследва: качество, ниски разходи и минимална скорост на изпълнение на поръчката.

Две носещи колони:
1. Системата точно навреме предотвратява свръхпроизводството.
2. Система за контрол на качеството (джидока)производственият процес свежда до минимум появата на дефекти, повишавайки качеството на продукта.

Основата на къщата е базирана на стабилността и философията на Toyota.

Вътре в къщата има хора, експертен екип с висок морал и желание за непрекъснато усъвършенстване.

Как работи

Благодарение на концепцията Just-in-Time не се създават излишни продукти и следователно инвентарът не се натрупва в производствената линия. При поява на дефект на линията се дава сигнал - Андон - производството спира и на място започва търсене на решение на проблема. Поради липса на доставки цялото производство спира и ситуацията става критична. Това допринася за необходимостта от бързо решаване на проблема. Всички служители участват в намирането на решение, като по този начин подобряват уменията си. В резултат на това проблемът се решава почти веднага, вместо да се отлага за дълго време.

Точно навреме концепция

Дори преди Taiichi Ohno да въведе TPS през 50-те години на миналия век, фабриките бяха по-скоро като складове, с мотокари, които се движат наоколо и движещи купища части, компоненти, натрупани в излишък точно до машини и работни станции, оставяйки ги в постоянен поток. И основната причина за това състояние беше именно свръхпроизводството.

Свръхпроизводство- основният източник на загуби, което води до загуба на време, излишни запаси, ненужни движения и движения. За да премахне свръхпроизводството от производствения процес, Toyota разработи концепцията точно навреме. Идеята му е да има точните части в точното количество на точното място. Нито повече, нито по - малко.

Този принцип може ясно да се наблюдава в супермаркетите - стоките се поставят на рафта, когато количеството им достигне определен минимум. Същото е във фабриката - няма нужда да съхранявате планина от части на работното място, ако точно този брой не е необходим точно тук и сега.

Jidoka - контрол на качеството на работното място

Това е интелигентна автоматизация на производството. Принципът се основава на работа за качество и незабавно спиране на производството при поява на дефект. След това веднага започва работа по отстраняване на причината за дефекта на място. Това елиминира свръхпроизводството, появата и натрупването на дефектни продукти.

Jidoka - интелигентна автоматизация на производствените процеси

Начело на TPS е потребителят и основният въпрос винаги е един и същ – какво очаква той от производствения процес. Важно е да се разбере, че това означава не само крайният потребител, тоест купувачът, но и вътрешният - този, който работи с продукта в следващите операции на производствената линия. Важно е да предоставим на потребителя висококачествен продукт, без дефекти. За това е джидоката.

Основното са хората

Хората винаги са в центъра на системата на Toyota. Осигуряване на безопасност, обучение и развитие на персонала, както и възможност всеки работник да участва в живота на цялата компания. Kaizen ви учи да работите ефективно в малки групи, да решавате проблеми, да описвате и подобрявате процеси, да събирате и анализирате данни и да работите в екип.

Хората са основното звено в цялата философия на Toyota

Философията на Кайзен предполага, че решението или предложението трябва да идва от работниците. Прилагането на всяко решение в производствения процес подлежи на открита дискусия, чиято цел е постигане на разумен консенсус. Тези принципи са заложени от самото начало на производствената система на Toyota. В края на краищата работникът познава оборудването, с което работи всеки ден, по-добре от директора на завода. Работникът знае точно какви са проблемите и почти винаги знае какво трябва да се направи, за да се поправят.

TPS тогава и днес

Производствената система на Toyota започва да се появява през 50-те години на миналия век. Япония преживява една от най-тежките кризи в историята си: изтощение от война, експлозия на атомни бомби и сериозен спад в икономиката. По това време ръководството на Toyota Corporation реши да подобри производствените процеси. При такива условия Тайичи Оно, тогавашният директор на завода на Toyota, започва да разработва производствената система на Toyota.

Тайичи Оно предлага TPS

В резултат на това тази система стана ефективна не само в автомобилната индустрия, но също така се наложи в офис работата, сектора на услугите, продажбите и т.н. След 40 години елементи от производствената система на Toyota започнаха да се използват в целия свят.

Непрекъснато усъвършенстване, намаляване на загубите, подобряване на качеството на продукта, всичко това е резултат от производствената система на Toyota. Основната му задача е да гарантира, че потребителят получава качествен продукт навреме. Toyota и всички нейни доставчици са ангажирани с тази концепция, която гарантира водеща позиция на световния пазар. Бъдете с лидерите - купете оборудване на Toyota.

Ирина Крохмал - ръководител на отдела за развитие на производствената система на ОАО КАМАЗ-Металургия

Основни принципи на T - TPS:
. ДЖИДОУКА(Джидока) - Комбинирани процеси, качество (преди това използваха определението „Автономизация“)
. JIT (Точно навреме) - Точно на време
. Намаляване на разходите- Намаляване на разходите
. Мотивация
. КАЙДЗЕН- Непрекъснати подобрения

T-TPS е важна част от интегрираната TMS система, която включва и продажби и сервиз на концерна Toyota.
TMS - Система за управление на Toyota
T-TPS - Обща производствена система на Toyota
TDS - Система за развитие на Toyota
TSS - Система за продажби на Toyota
TPS - Производствена система на Toyota

Ефект на тоталната производствена система на Toyota

До 1980 г. Toyota се управлява на принципа „отгоре надолу“ или Top-dovun Management. На производствената площадка дойде висш ръководител и препоръча да се отстранят недостатъците, на подчинените бяха дадени указания какво точно да правят, а неспазването им доведе до наказание. Този подход доведе до извънреден труд и изтощение за премахване на коментарите. Всички работеха пред очакване на следващата топ проверка. Работниците дори създадоха тайна система за предупреждение и там, където имаше намерение да пристигне проверката, работниците се пръснаха. Трябваше да помисля и да променя подхода си към управлението на производството.

От 1980 г. методът за самообучение (Jichuken) е предложен за управление на производството. Това формира ядрото на производствената система на Toyota:

• Независим анализ и класиране на проблемите;
• Задълбочено проучване на причините за проблемите;
• Самостоятелно развитие на събитията;
• Подобряване на производствената площадка;
• Високо ниво на мотивация.

Този подход изискваше основното - активизирането на персонала на компанията. Тъй като производственият персонал разширява своя обхват на дейност, Toyota обръща голямо внимание на образованието и обучението на работниците. На работниците също се възлагат функции, които са много важни за вградения процес на качество и процеса на непрекъснато подобряване. Ето защо, важно условие при управлението на сградата по метода Jichuken е обучението и развитието на работниците.

При създаването на T-TPS и управлението на метода Jichuken, отделите по логистика и качество станаха подчинени на производството, а работниците бяха обучени и изпълняват функциите на контролери и спедитори: те компетентно работят с параметрите на подходящи продукти и управляват канбан карти. Понастоящем в Toyota няма постове за контрол на качеството; контролът изобщо не е необходим по време на довършителните операции, т.к Вграденото качество се създава в производството, изпълнява се и се гарантира от производството. А отделът по качеството изпълнява функциите на постоянен мониторинг на параметрите за оценка на операциите, разработва, прилага и наблюдава мерки за подобряване на качеството на продуктите. Всички тези промени направиха възможно да има 5-6 дефектни единици от общия брой артикули на 1 000 000 продукта. При предишното управление имаше 3-4 дефектни бройки на 1000 единици. Целта на Toyota е 0 дефектни единици и те непрекъснато работят върху това. Производствените работници в Toyota са най-силната връзка.

Разлики между старата TPS система (Old TPS) и T - TPS

Акцент върху мотивацията и кайзен	Моделиране на работата на линии и потоци	Активиране на персонала, непрекъснато подобряване на процеса (кайзен)
Взаимодействие между ръководство и работници	Управление чрез ръководството на мениджъра	Управление чрез независимо мислене
Насърчаване на подходи за управление чрез мотивация	Контрол и ръководство отгоре	Всички участват в кайзен
Гарантирано качество	Автономност	Комбинирани процеси
Значителен ефект	Всякакви подобрения	Мислете и печелете
Намаляване на разходите	Симулация на активен поток	Процесен инженеринг от линейния дизайн

Силата на компанията

Експертите на Toyota оценяват силата на компанията според нивото на сила на персонала на компанията. За да направите това, използвайте формулата

н
Успех на компанията =( Пличност)*( Аспособност)*( М)
i=1 i i i

n= Работи+Персонал
Където
. П- лични качества на служител на компанията (характер)
. А- умения, професионализъм на служителя
. М- ниво на мотивация на служителите
Това определя успеха на Toyota като компания, тоест печалбата и качеството.

Ролята на лидера, мениджъра на всяко ниво на компанията е да работи непрекъснато за повишаване на нивото на умения и мотивация на персонала, с други думи, да активизира работниците в секции, отдели и офис служители. Ръководството на Toyota не се смята за изключително, но този принцип, който компанията прилага, дава резултати и я отличава с основната си сила; Toyota има много умели и силно мотивирани хора.

Toyota постоянно се самооценява с помощта на Global Benchmarking (GBM) с акцент върху T - TPS в петобална система. Това помага да се определи мястото на компанията на глобално ниво. Специалисти на Toyota бяха поканени да оценят други компании по света, използващи тази система в САЩ, Корея, Китай и Япония. Ако резултатът достигне 3 точки, компанията се счита за конкурентоспособна в света. В момента само Toyota е с оценка от 5 точки. Повечето компании в САЩ и Корея имат 2-3 точки и нямат 4-5 точки, в Китай засега има само 1-2 точки.

Оценката се изгражда по шестоъгълна диаграма, като всеки от ъглите означава параметър за оценка, а нивото от центъра означава точки (от една до пет).

Производствени обекти и персонал
. стандартизация
. обучение на персонала
. логистично ниво
. оборудване
. качество (колко качество може да бъде гарантирано)

Както вече казахме, Toyota се отличава от другите компании с хора с многофункционалност. Това е важно предимство и е напълно предоставено и поддържано. Всеки производствен обект трябва да има матрица със списък на работни места (операции) и списък на работниците в този обект, в който основните показатели на служителя (умения) са отразени в защрихованите сектори на кръговете.
1 - завършено обучение
2 - знаете как да извършите операцията
3 - Мога да върша качествена работа
4 - Мога да науча някой друг

Този начин за оценка на работниците на обекта и уменията за визуализиране е важен. Ако трябва да увеличите времето за такт, обема на работа и персоналът не е много обучен, тогава е малко вероятно работата да се ускори и задачата да бъде изпълнена. Колкото по-развита е мултифункционалността, толкова по-лесно е да се промени времето за такт и обема на производство. Тойота винаги променя тактовото време веднъж месечно. Ако квалификацията позволява, също е полезно служителите да бъдат ротирани.

Обучението в Toyota е систематизирано. Хората се учат от момента, в който влязат. Тъй като работниците преминават обучение, им се присвояват рангове за умения. Най-високият ранг е S, много малко хора го имат. Основни рангове A, B, C…. Редовете на работниците също са визуализирани и поставени в цеховете. Обучението се провежда еднократно, чете се теорията и след това можете да започнете да я прилагате. По време на обучението работниците трябва да схващат всичко в движение, защото... Теорията се преподава само веднъж. Но по време на изграждането на T-TPS тези знания трябва да се прилагат на практика, затова има обучения, те се провеждат няколко пъти. По време на обучението се придобиват умения как да се прави правилно на практика. След като сте изслушали информация веднъж, не е възможно да запомните всичко. Затова е важна тренировъчната стъпка: да запомните с тялото си движенията за конкретна работна операция без грешки. Не губенето на време в повтаряне на информация е визуализация. Този метод помага както на работника, така и на мениджъра. Важно: предайте информация и я консолидирайте.

Основният инструмент за активиране на работещи производствени обекти са „Кръгове на качеството“. Тази форма съществува постоянно, нейните участници са членове на екипа на сайта. Основната цел на „кръга по качеството” е независим анализ на идентифицирани проблеми в производствената дейност на обекта, повишаване нивото на качеството на продуктите и стремеж към намаляване на производствените разходи.

Има конкуренция между отделите на предприятието („кръгове за качество“) за качеството на извършената работа и за решаването на производствените проблеми. Резултатите се обобщават веднъж месечно на общо събрание на „кръгове по качество“. Най-добрите творби се награждават. Важно е. В обектите се повишава нивото на умения, повишава се нивото на знания и мотивация.

В допълнение към основните технологични изисквания за извършване на работни операции, основното изискване на Toyota е изискване да не се сключва брак, да не се прехвърля брак. В тази посока Toyota използва инструмента ANDON в производствения процес. Всеки работник се дава правото да спре производствената линия, ако проблемите не бъдат коригирани в рамките на 60 секунди след откриване на отклонение в изработката. По правило спирането се случва изключително рядко.

Андон - система за предупреждение

Toyota никога не се наказва за дефекти. Напротив, ако се случи по някаква причина бракът да бъде сключен, открит и представен, това се насърчава. Всеки работен обект играе ролята на контролер по качеството. Ако работник установи отклонение в производствения процес и това може да доведе до дефект, той незабавно действа: подава сигнал с бутон или кабел, след което светва сигналната лампа на ръководителя. Всеки участък има табло с резултати на Andong. Това е електронен дисплей, който отразява всички оперативни операции на сайта. Същевременно е система за предупреждение за всички работещи на обекта. Ръководителят на обекта незабавно се приближава до проблемната зона по сигнал на жълтата лампа. Той има 60 секунди за решаване и по правило проблемът се решава за 60 секунди. Ако не решат, след 60 секунди червената лампа ще светне - това е сигнал за всички да спрат линията. Важно е.

В Toyota визуализацията е много важна. Визуализацията е начин за предотвратяване и контрол на извънредна ситуация. Визуализацията е напомняне за важна информация, тя е форма за консолидиране на придобитите знания за конкретна операция.

JIDOUKA (Джидока) - Комбинирани процеси, качество (преди това използваха определението „Автоматизация“)
Вградено качество. Принцип: произвеждайте само това, което е подходящо. Не произвеждайте дефекти, не позволявайте дефекти да се появяват, не предавайте дефекти.

Управлението на качеството на продукта е система от спирания и предупреждения в случай на дефекти. Процесът на контрол на качеството се поддържа от евтини инструменти и евтини методи за контрол. Вътрешните контролери са производствени работници, които извършват работни операции. Производственият отдел носи пълна отговорност за качеството. Във всеки обект се прави подходящ продукт и само подходящи продукти се прехвърлят от обект на обект. Следователно е обичайно да се говори за комбинирани процеси или комбинация от процеси, а не за автономизация, както беше прието по-рано.

Налична е контролна матрица за цялостна оценка на контролите. При традиционните схеми за контрол е трудно да се прецени къде възникват дефекти, губи се много време и в резултат на това се създават запаси от дефекти! В повечето предприятия данните за дефекти се вземат от персонален компютър и разчитат твърде много на ненадеждна информация. Компютърът отразява само малка част от реалността, така че е обичайно Toyota да идентифицира дефектите на всеки етап от обработката. Ако причината за дефекта бъде открита, незабавно се предприемат мерки (кайзен). Първата стъпка е да се извърши анализ на проблема на място. Или както казват в Toyota: престъплението се разследва на местопрестъплението, оръжието, с което е извършено престъплението.

Цялата полезна информация за дефекти е публикувана в „Качествен ъгъл“ на всеки сайт. Необходими са образец за брак и документи за този брак. Това се подкрепя от производствения отдел, а не от отдела за контрол на качеството. Вграденото качество се създава от тези, които произвеждат, гарантират и осигуряват качество. На отдела за контрол на качеството е възложена функцията да поддържа производствения отдел. Отделът за контрол на качеството извършва различни измервания на времето и времето.

Има инструменти за идентифициране на дефекти:
. При брак СТОП!
. Не приемайте и не прехвърляйте брак!
. Карта за проверка на качеството с 5 нива: лошо качество (НАЗАД), малко по-добро, поносимо, добро, много добро.

Нивото на дефектност на продукта е представено чрез матрица. Тази матрица се попълва за всеки раздел. Има операции на сайта. Всички те са записани в матрица. Операциите се оценяват по 5-бална скала.

Таблица за груб пример

(a) - оценка, че детайлите на изискваните параметри и лекота на изпълнение
б) - оценка въз основа на проверка на техническите условия на операцията

Параметрите и характеристиките на необходимото качество са включени в матрицата, която се разработва по отношение на конкретен обект. За всички ниски резултати на матрицата се предприемат спешни мерки (кайзен). Това подобрение значително повиши нивото на качество.

Сега в Toyota такъв отчет за качеството се използва и в спомагателното производство при подобряване на процесите на всяко работно място. Хората се насърчават да признаят открития дефект, проблемът се отстранява спешно и причините се отстраняват.

Cost Down - Намаляване на разходите

В Toyota всеки мисли всеки ден за намаляване на разходите за продукти. Важно е да не правите нищо излишно! Не създавайте излишни запаси, не вършете работа, която никой не е поръчал. Те се занимават с намаляване на разходите с участието на целия персонал, като се започне с проектирането на нови продукти. Производството активно се занимава с намаляване на разходите. Контролът на разходите се извършва от специализиран майстор. Той контролира разходите за суровини, разходите за енергия и разходите за труд.

Преди това информацията за разходите в Toyota беше затворена, но днес информацията за разходите се прехвърля към производствените отдели, за да се намалят. Всеки специалист в производствения отдел трябва да мисли за разходите и да търси начини да ги намали. При предишния подход управлението беше: ръководителите на отдели и цехове контролираха работните процеси и даваха инструкции. Сега, в допълнение към това, има изискване за намаляване на разходите, контакт със служителите, активиране на работниците, внушаване на умения за въвеждане на подобрения, обучение на персонала, повишаване на производителността и качеството.

Важен инструмент за постигане на намаляване на разходите е подобрението (кайзен)
. 5 S =4 S +1 S (подобрение)
. Визуализация
. Изпълнение на СТАНДАРТНИ операции
Ефектът е активизиране на служителите и високо ниво на мотивация.

5 S оценка: съзнателна и подсъзнателна

Toyota вярва, че е необходимо да се градира всяка работна площадка. Необходимо е ясно да се оцени ефектът от 5 S - това е активирането на служители и области. Оценките подобряват уменията и мотивацията. Toita непрекъснато работи за подобряване на уменията и мотивацията на работниците. По правило на всеки обект работи група от хора. Целите, които групата си поставя са постижими. Ако групата постигне целта, тогава участниците са доволни. Важно е да поддържате атмосфера на радост. Учените са стигнали до извода, че мозъкът възприема радостта като пристрастяване и се стреми да я повтаря. Концепцията за 5 S оценки е изградена върху тези зависимости в Toyota. Важно е постоянно да влияете върху групата на сайта и да придвижвате групата към истинската цел. Няма нужда от стабилизиране на оценките 2 и 3. Това води до намаляване на резултатите и намаляване на нивото на мотивация. Всеки резултат може да бъде добър, но може и да се подобри. Мениджърът трябва да е добре запознат с особеностите на работата с групата и не забравяйте да похвалите работниците дори за незначителни подобрения. Насърчаването на подобренията е особено необходимо и важно.

Мисленето работи с теорията; важно е да се изгради преход от планиране към действие. Защо не предприемаме действия, ако знаем всичко добре? Необходимо е да се повлияе на съзнанието и подсъзнанието и по-специално да се повиши мотивацията. Често подсъзнанието не е готово, дори ако съзнанието определя необходимостта от действие. За да се пренесе информация от съзнанието в подсъзнанието, е необходимо да се повиши мотивацията. Част от мозъка отговаря за мотивацията. Мениджърите трябва да разберат как да повлияят на духовното състояние на човека и да могат да повишат мотивацията.

Всички дейности на предишната производствена система на Toyota бяха насочени към намаляване на запасите, намаляване на разходите и подобряване на качеството, тоест ръководството не мислеше за щастието на служителите и компанията. Total - TPS си поставя цел: да постигне нивото на щастие на всеки служител и по този начин да повиши нивото им чрез 5 S, „кръгове за качество“, TPM и други инструменти.

Ако целта на TPS беше да намали работниците, то днес в T - TPS това не е от значение. Необходимо е да се започне изграждането на производствена система чрез активизиране на персонала и повишаване на мотивацията.

Статистиката също така показва, че в хода на ежедневната работа работниците стават по-съзнателни и осъзнават причините за повредата на оборудването. Самите работници правят предложения за подобряване на поддръжката на оборудването и подобряване на процеса на използване на оборудването. Основните работници извършват работа по поддръжка на работещо оборудване: знаят как да извършват поддръжка и да извършват проверки, почистване и дребни ремонти. Това се прави навсякъде в Toyota, поради което тази практика се нарича универсална поддръжка на TRM оборудване. Но основните ремонти и плановата поддръжка се извършват от сервизни отдели.

Екипите на работната площадка редовно участват в срещи за оценка на представянето на TRM. Такива срещи се наричат ​​Bu-ay. Bu-ay се оценява от всички екипи (например в 2 фабрики има 100 екипа от по 7 души на екип). По време на оценката се съставя списък от 200 отбора (от най-добър до най-малко добър). На срещите на Бу-ай се разкрива кои бригади са по-активни и кои по-слабо активни. На срещите присъстват работници и ръководството на завода. Оценката засяга заплатите на екипажа от следващия месец. Тоест може да се променя всеки месец в зависимост от оценката на Bu-ay. Такава система създава здравословна конкуренция и постоянно желание за работа за подобряване на процеса. Срещите са много необходими и са положителен инструмент за Toyota.

JIT (Just in time) - Точно навреме

Важен елемент от производствената система на Toyota е организираната вътрешна и външна логистика.

Движението на дизелови мотокари е забранено в производствените сгради на Toyota. Разрешени са само електрически превозни средства с теглени колички. Пътеките са маркирани за движение на електрически превозни средства и хора: червено за електрически автомобили и тролеи, зелено за работници. Маркираната лента се поставя ориентировъчно по трасето за доставка. Работи системата “agevi” (колички и подвижни конструкции, такива конструкции се разработват от самите работници). Всички служители на Toyota мислят за намаляване на разходите и безупречно извършват стандартна работа и мерки за намаляване на разходите, включително в логистиката. Работниците не правят ненужни движения и не извършват работа, която не носи стойност. Стелажите на Toyota са с височина не повече от 1,5 метра, нивото на стелажите е наклонено, позволява ви визуално да преглеждате продукти, потоци, трафик и не блокира контакта с мениджърите.

Важно постижение на Toyota е премахването на оперативно съвместимите инвентари. За да не се създават инвентаризации на незавършено производство, много внимание се обръща на логистиката и инструмента KANBAN с канбан карти (информация за количеството за доставка на компоненти до операцията). Оформлението на оборудването се обработва от производствени работници. Те организират оптимално работните места и създават маршрути за доставка на компоненти. Логистичният отдел също е част от производството. Това ви позволява да оптимизирате логистичните схеми.

Целият производствен процес се визуализира на електронен дисплей. Той задължително показва площи и процеси, такт време, план, факт, отклонение, % на използване на оборудването.

Има маркировки по протежение на движението на конвейера, които ви позволяват да оцените действията, които се извършват за 12 секунди. При подготвителните операции се използва набор от модификации за основния процес, като се спазва необходимата последователност. Използват се схеми за сглобяване на части. Преди сглобените компоненти лежаха на стелажи до работните станции, но сега те се доставят постоянно. Запасите от колела са само кратни на времето на операцията. По принцип няма резерви. Системата за изтегляне работи. За да организирате работата си по този начин, трябва постоянно да работите с плана и да правите своевременни корекции. Ако производствените площи не отговарят на ритъма на изпълнение на плана, тогава възникват проблеми и се създава объркване в счетоводството на етапите на обработка. Системата KANBAN работи от последния раздел и не създава инвентаризации, тъй като предходният раздел не прави нищо, което не се изисква от следващия.

KANBAN също е движение на информация. Канбан карта е рекорд. Toyota не прави нищо, освен ако няма потвърдена информация. Планът трябва да се управлява. Визуалните канбан карти се използват като инструмент на границите на зоните. В производството на Toyota 90% от операциите се организират с помощта на канбан карти и канбан картата се счита за най-успешния инструмент за коригиране на производственото планиране. Всяка предишна секция обслужва следващата. Контейнерът разполага с множество места за опаковане за необходимото количество за поръчка. Получената с контейнера карта се прехвърля в кутия и се изпраща с информация за предходната операция: срок на доставка, количество (мин., макс.) и други уточнения при необходимост. Използват се червени и зелени карти. Червено за транспортиране, зелено за производствена поръчка (производство). Ако произведените части чакат доставка, те имат зелена карта, като преди транспортиране зелената карта се заменя с червена. Също така има

Канбан, използва се за управление на партиди. Ако доставчикът е в отдалечен район, тогава се използва електронен канбан, доставчикът го отпечатва, изпълнява и го залепва в контейнера с доставката на поръчания товар.

За прилагане на работа с Kanban карти е необходимо сериозно обучение както на работници, така и на мениджъри. Ако пропуснете това, тогава канбанът не работи.

През 2007 г. печалбата на Toyota възлиза на 20 милиарда долара.

През 2008 г. загубата на Toyota възлиза на 5 милиарда долара

Toyota заключи, че причината не е финансовата криза, а че компанията е спряла да обръща специално внимание на контрола на запасите. Всяка компания трябва да работи с дейностите по управление на инвентара на постоянна основа.

За да намали нивата на запасите, Toyota използва множество доставки: колкото по-често доставяме, толкова по-добре. Транспортът, доставящ стоките, трябва да бъде оборудван, като се вземе предвид времето за производство, различни необходими инвентарни позиции от различни доставчици. Важно е запасите да не създават излишни складове и междинни складове. Ако сравним разходите за транспорт и складови операции и излишните запаси, по-изгодно е да транспортираме по-често. При поръчка към доставчик, поръчката се доставя в реда, в който е необходима за производство.

Ако нивото на запасите от компоненти и материали в производството падне до минимум, тогава системата работи по подобен начин на ANDON, след изпращане на автоматичен сигнал до службата за доставки, тя се задейства. Ето как работи системата за изтегляне. Що се отнася до малките части, има място за тях до операцията (складов стелаж с железария, шайби, нитове, тапи...).

В резултат на това при работа с доставки се създава и матрица за осигуряване на компоненти, суровини и материали.

Нивото на логистика в Toyota е най-високото в света. И това ниво се осигурява от хората на Toyota. Система JIT(Точно навреме) Точно навреме работи благодарение на високи нива на мотивация, умело управление на планове и добре обучен персонал.

КАЙДЗЕН – Непрекъснати подобрения

Kaizen при Toyota е следствие от всеки анализ и изследване на причините за проблемите. Основното нещо е активизирането на персонала. Обръща се голямо внимание на производствените процеси, подобряването е безкраен процес. Принципите на T-TPS отвеждат Toyota до етап на развитие с акцент върху подобрението (kaizen) в дизайна на нови линии преди пускането на продукта. Новият подход към управлението на Toyota е изцяло кайзен. Преди това Toyota оценяваше както подаването, така и изпълнението на предложенията. Сега плащат само за изпълнение.

АНАЛИЗ НА ПРОИЗВОДСТВЕНАТА СИСТЕМА НА TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

Структура на системата и основни характеристики

Най-забележителното постижение на Toyota, която се стреми към върховете на съвършенството, е нейната производствена философия, която се нарича Toyota TPS Production System. Извън Toyota, TPS често се нарича Lean производство.

Системата за управление на производството на Toyota е разработена и усъвършенствана от Toyota Motor Corporation и е възприета от много други японски компании след 1973 г. Сега Toyota произвежда над 45% от всичките си продукти в своите фабрики, разположени извън Япония - в почти всички части на света, включително Африка. Освен това делът на чуждестранното производство в компанията се е удвоил през последните 10 години, демонстрирайки бърз растеж. Във всички фабрики в чужбина се използва предимно местен персонал, с участието на японски мениджъри на ключови позиции в управлението на първите етапи. Всички фабрики, без изключение, имат разработена система за непрекъснато обучение (TPS) (Toyota Production System, основният източник на концепцията за Lean производство, която по-късно се появи в САЩ), която нито един служител не заобикаля.

Основната цел на системата е намаляване на разходите. Той също така помага да се увеличи скоростта на оборот на капитала (съотношението на общите продажби към общата цена на дълготрайните активи) и подобрява ефективността на компанията като цяло. Дори по време на периоди на бавен растеж, системата за управление на производството на Toyota направи възможно генерирането на печалби чрез намаляване на цените по необичаен начин: чрез елиминиране на излишните запаси или труд.

Няма да е преувеличено, ако кажем, че това е нова революционна система за управление на производството. Тя се основава на системата на Ф. Тейлър (научно управление на производството) и системата на Г. Форд (производство на конвейерна линия).

Системата за управление на производството на Toyota е привлекателна, защото, макар и да се стреми да намали производствените разходи, тя елиминира ненужните елементи от производството. Основният принцип е: „Произвеждане на точните части в точното време и в точното количество.“ Джефри К. Лайкър „Пътят на Toyota“ 14 принципа на управление на водеща световна компания. Москва 2005 стр.75.

Прилагането на тази концепция позволява да се премахнат междинните компоненти и готовите продукти, които са станали ненужни. Въпреки че намаляването на производствените разходи е най-важната цел за Toyota, то може да бъде постигнато чрез решаване на три междинни подцели:

1) оперативно регулиране на обема и асортимента на производството, което помага на системата да се адаптира към ежедневните и месечни промени в количеството и обхвата на търсенето;

2) осигуряване на качеството, което позволява да се организира доставката на всяка следваща операция с части от най-високо качество от подизпълнители;

3) активиране на работниците, което трябва да се извърши веднага щом системата използва трудовите ресурси по пътя към основната цел.

Тези три подзадачи не могат да бъдат изпълнени изолирано. Основната задача, която е намаляване на производствените разходи, е непостижима без решаване на подзадачи и обратното.

Преди да разгледаме подробно структурата на системата на Toyota, би бил полезен общ преглед на системата. Непрекъснатостта на продуктовия поток и адаптирането към промените в търсенето по отношение на количеството и продуктовата гама се постигат чрез два основни принципа: „точно навреме“ и автономност. Тези два принципа са стълбовете на системата на Toyota. Точно навреме обикновено означава производство на правилния тип продукт в точното количество в точното време. Автономията може да се дефинира опростено като независим контрол на служителя върху брака. Той поддържа точната доставка на продуктите, като елиминира възможността дефектни части от производствените процеси нагоре по веригата да навлязат в процеса надолу по веригата и предотвратява повреди.

Другите два принципа са гъвкавост в използването на труда, което означава промяна на броя на работниците в зависимост от колебанията в търсенето, развиване на креативно мислене и въвеждане на конструктивни идеи. Възползването от предложенията на служителите ще доведе до значителни спестявания.

За да приложи тези четири принципа, Toyota разработи следните методи:

1. Система Kanban за осигуряване на производство точно навреме.

2. Непрекъснат метод на производство за приспособяване към промените в търсенето.

3. Намалено време за смяна на оборудването за намаляване на общото време за производство.

4. Нормиране на работата за осигуряване на баланс на производствените операции.

5. Разположение на производственото оборудване и използването на работници с няколко професии за прилагане на принципа на гъвкавост.

6. Дейности за рационализиране на кръговете по качество и система за насърчаване на предложения за намаляване на размера на работната сила и повишаване на трудовия морал.

7. Система за визуална инспекция за осигуряване на принципа на автоматичен контрол на качеството на продукта на работното място.

8. Система за „Функционално управление” за осигуряване на управление на качеството в цялата компания и др.