Анализ на производствената система на Тойота - tps (toyota production system). Характеристики на управлението в компанията TOYOTA Принципи на Toyota в местни компании
Подобен успех е още по-изненадващ, защото само преди няколко десетилетия никой дори не можеше да си помисли, че японските автомобили ще спечелят справедлив дял от пазара и ще изместят американските.“
„Кичиро Тойода стана бащата“ на компанията, но историята на Toyota също е неразривно свързана със собствения баща на Киичиро, Сакичи Тойода. Сакичи се счита за един от най-известните японски изобретатели. Той притежаваше фабрика за производство на тъкачни машини, която самият той изобрети и проектира. Така че Toyota първоначално е създадена на базата на компания, която е световен лидер, макар и само в производството на оборудване за тъкане. Основното беше, че Тойода-старши разработи специален принцип на работа на тъкачната машина, който спечели такава популярност на продуктите на компанията: веднага щом нишката се счупи, машината автоматично спря да работи, за да не развали тъканта. Този принцип, според представители на компанията, се е превърнал в ключ към успеха на автомобилите Toyota. Известно е, че във фабриките на компанията има правило: щом поне един от работниците на поточната линия има проблем, той трябва да спре цялата линия, за да предотврати дефекти.
Качеството на първите автомобили, произведени от Toyoda през 1936 г., може да се нарече всякакво, най-вероятно американско, но не и японско. Парите, събрани от продажбата на патента за производство на оборудване за тъкане, бяха изразходвани за пускането на модела Toyda AA. За месец са произведени 150 коли.
През 1935 г. първият лек автомобил, наречен модел A1 (по-късно AA), и първият камион Model G1 са завършени, а моделът AA влиза в производство през 1936 г. В същото време беше направена първата експортна доставка - четири камиона G1 заминаха за Северен Китай. След Втората световна война, през 1947 г., започва производството на друг модел - Toyota Model SA, а през 1950 г., в условията на тежка финансова криза, компанията преживява първата и единствена стачка на своите работници.
През 50-те години те разработиха свои собствени дизайни, проведоха обширни изследвания и разшириха моделната гама - появи се SUV Land Cruiser, толкова известен модел като Crown.
През 1961 г. излиза Toyota Publica - малка, икономична кола, която бързо става популярна. През 1962 г. Toyota отпразнува производството на милионния автомобил в своята история. Шейсетте години бяха период на подобряване на икономическата ситуация в Япония и в резултат на това бърз растеж на продажбите на автомобили.
70-те години на миналия век бяха белязани от изграждането на нови заводи и постоянните технически подобрения на агрегатите. Започва производството на модели като Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel е първият японски автомобил с предно предаване. През 1972 г. 10-милионният автомобил Toyota слиза от поточната линия.
През 1982 г. започва производството на модела Camry. По това време Toyota най-накрая се утвърди като най-големият производител на автомобили в Япония, заемайки трето място в света по обем на производство. През 1983 г. Toyota подписва многогодишно споразумение с General Motors, а на следващата година започва производството на автомобили в съвместното им предприятие в Съединените щати. През 1986 г. е преминат още един крайъгълен камък - произведен е 50-милионният автомобил Toyota. Раждат се нови модели - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Едно от основните събития на 80-те години може да се счита за появата на такава марка като Lexus, подразделение на Toyota, създадено за навлизане на пазара на автомобили от висок клас. С навлизането на Lexus в сектора на луксозните луксозни автомобили ситуацията се промени. Една година след основаването на Lexus, през 1989 г., модели като Lexus LS400 и Lexus ES250 бяха представени и пуснати в продажба.
Toyota продължава своята глобална експанзия - отварят се клонове във все повече страни по света и развиват вече откритите. По същото време беше публикувана Хартата на Земята - като реакция на нарастващите екологични тенденции в обществото. Екологията има голямо влияние върху развитието на Toyota; са разработени планове и програми за опазване на околната среда, а през 1997 г. е създаден моделът Prius, оборудван с хибриден двигател (Toyota Hybrid System). В допълнение към Prius, моделите Coaster и RAV4 бяха оборудвани с хибридни двигатели.
Освен това през 90-те години Toyota успя да произведе своята 70-милионна кола (1991 г.) и 90-милионната си кола (1996 г.), открита през 1992 г.
Производството на автомобили Toyota в Санкт Петербург ще започне през 2007 г. Новият завод ще се намира в района на Шушар. Планираният капацитет на завода ще бъде 50 хиляди автомобила годишно, но този капацитет се планира да бъде постигнат до 2010 г. Първо, заводът ще произвежда модела Camry в размер на 20 хиляди автомобила годишно” (4.315).
Toyota е специален стил на правене на бизнес. Трябва само да погледнете как е организирана работата в централата на Toyota в града на остров Хоншу. Този град се нарича Toyota (преименуван през 1959 г. с откриването на втория завод на компанията в града). Съвсем наскоро проектът Crayton започна да работи в града. Състои се в това, че всички служители могат да използват специални електрически превозни средства за служебни цели. Когато служителите не се нуждаят от тях, колите просто стоят на специален терминал, където се зареждат. Данните за резерва на мощност на всеки от тях се изпращат на компютъра. Когато един служител трябва да използва машина, той просто подава заявка към компютъра и получава специален код и индикация коя машина може да се използва. Тази практика е двойно удобна - първо, въздухът в града на Toyota винаги ще остане чист, и второ, всеки служител ще може свободно да използва надежден транспорт. Разбира се, тези коли не се движат много бързо, но са добре оборудвани.
Този проект е само тестов проект. Основното в политиката на Toyota е, че тя винаги е насочена към бъдещето. Не само, че Toyota Prius е единственият "хибриден" автомобил със силно търсене, но те очевидно не смятат, че са направили достатъчно за опазване на околната среда и продължават да търсят начин да произведат евтина електрическа кола, която се представя точно като тяхната собствен." брат", хранещ се с бензин.
Отношението към работата е друга уникална черта на компанията. Показателно е, че имаше само една стачка във фабриките. В каквито и трудни условия да се намира компанията, служителите ще я подкрепят и ще направят всичко възможно за излизане от кризата. Когато всички фабрики на Toyota бяха повредени от наводнения, работниците приеха почти примирено новината, че ще трябва да работят в две последователни съботи, едната от които беше национален празник.
С такъв невероятен подход от администрацията на компанията и обикновените работници можете да очаквате, че успехът ще стане още по-осезаем. Много американци днес твърдят, че няма нищо по-добро от истинското японско качество. Единственото нещо, което все още може да задържи Toyota на трето място сред производителите на автомобили, е, че американците са изключително патриотична нация. Ако е възможно, ще изберат американско, свое, родно. Но, наблюдавайки динамиката на продажбите, можем да заключим, че „своето“ понякога се заменя с „високо качество на някой друг“.
На фиг. 3.2 тези загуби са представени в проста времева координата за процеса на леене, машинна обработка и сглобяване. В традиционен технологичен цикъл по-голямата част от времето, изразходвано за обработка на материала, е отпадък. Тази диаграма ще бъде позната на всеки, който е присъствал на семинар за Lean Manufacturing или TPS, и няма да губя време да коментирам подробно. От гледна точка на икономичното производство, първо трябва да картографирате потока от стойност според потока от материали (информация) през процеса, който ви интересува. За да получите пълна представа, най-добре е да изминете маршрута сами. Начертайте диаграма на това движение и изчислете времето и разстоянието и ще получите диаграма, наречена „спагети диаграма“. Дори тези, които са работили в производството през по-голямата част от живота си, са изумени от получените резултати. На фиг. Фигура 3.2 показва, че разтягаме много прости продуктови процеси до такава степен, че идентифицирането на дейности, добавящи стойност, става предизвикателство.
Ориз. 3.2.Загуби при създаване на добавена стойност
Намерих поразителен пример за горното, докато работех като консултант за компания, която произвежда стоманени гайки. Участниците в семинара - инженери и мениджъри - увериха, че щадящото производство няма да донесе нищо на тяхната компания, процесът е твърде прост. Валцуваната стомана се нарязва на парчета, в тях се пробиват дупки, след което заготовките се подлагат на термична обработка и се поставят в кутии. Заготовките се обработват на автоматични машини със скорост стотици ядки в минута. Когато погледнахме потока от стойност (и следователно дейностите без добавена стойност), стана ясно, че твърдението на служителите на компанията е просто смешно. Започвахме от приемната зона и всеки път, когато изглеждаше, че процесът вече е завършен, трябваше да обиколим отново целия завод, за да стигнем до мястото, където протича следващият етап на преработка. В един момент ядките бяха изнесени от фабриката за няколко седмици, за да бъдат термично обработени, тъй като ръководството изчисли, че сключването на договор за тази работа би било по-изгодно от обработката на самите ядки. В крайна сметка се оказа, че процесът на производство на ядки се забавя със седмици, дори месеци. Освен това повечето технологични операции отнемат няколко секунди, с изключение на термичната обработка, която се извършва в продължение на няколко часа. Изчислихме дела на времето, изразходвано за създаване на добавена стойност за различни видове продукти, и получихме числа от 0,008% до 2–3%. Очите на всички се разшириха! В същото време оборудването често не работеше, машините работеха на празен ход и наоколо бяха натрупани отлагания от заготовки. Някой проницателен мениджър реши, че би било по-евтино да сключи договор за поддръжка с друг бизнес, отколкото да наема хора на пълен работен ден. Така, когато една машина се повреди, често нямаше кой да я поправи, камо ли да осигури превантивна поддръжка. В резултат на това, в името на ефективността в една област, потокът от стойност беше забавен и разтегнат поради текуща работа, инвентаризация на готови стоки и време, прекарано в идентифициране на проблеми (дефекти), които намаляват качеството. В резултат на това на компанията липсваше гъвкавостта да отговори на променящите се изисквания на клиентите.
Подобряване на процесите: Традиционни и икономични подходи
Традиционният подход за подобряване на процесите се фокусира предимно върху местната ефективност - „погледнете оборудването, дейностите с добавяне на стойност и направете времето за работа по-дълго, времената на цикъла по-кратки и където е възможно, заменете хората с машини.“ В резултат на това се повишава ефективността на отделна операция, но това не оказва осезаемо въздействие върху потока от стойност като цяло. Важно е да запомните, че повечето процеси включват много малко дейности с добавяне на стойност и подобряването само на тези дейности не е критично. Когато анализираме процеса от гледна точка на икономично производство, виждаме огромни резерви, които могат да бъдат използвани чрез елиминиране на отпадъците и елиминиране на стъпки, които не добавят стойност.
Ако преструктурирате производството от гледна точка на икономично мислене, основният потенциал за подобрение е елиминирането на огромен брой дейности, при които не се създава добавена стойност. В същото време времето, прекарано в създаване на добавена стойност, също се намалява. Това може да се види, ако вземете процес, подобен на производството на ядки, и създадете клетка, която работи на принципа на потока от едно парче.
В щадящо производство клеткае съвкупност от хора и машини или работни места, организирани и работещи в съответствие с последователност от технологични операции. Клетките са създадени, за да осигурят потока от единични продукти (услуги), които един след друг преминават през различни технологични операции, например заваряване, монтаж, опаковане. Скоростта на такава обработка се определя от нуждите на потребителя, който не може да бъде накаран да чака.
Да се върнем към примера с производството на ядки. Ако създадем клетка, в която операциите се извършват в линейна последователност и предаваме една ядка или малки партиди ядки от един оператор на друг в единичен поток, тогава това, което отне седмици, може да бъде направено за няколко часа. Този пример не е необичаен. Компании по целия свят са демонстрирали отново и отново как потокът от една част може да направи чудеса: повишена производителност, подобрено качество, намален инвентар, освободено място и по-кратки срокове за изпълнение. Всеки път резултатите надхвърлят всички очаквания и всеки път изглежда като чудо. Ето защо проточната клетка от една част е в основата на икономичното производство. Това позволи на Toyota да елиминира повечето от загубите си във всичките осем категории.
На практика крайната цел на икономичното производство е да се организира потокът от еднокомпонентни продукти във всички видове работа, било то проектиране, приемане на поръчки или самото производство. Всеки, който е научил от собствения си опит какви възможности открива философията на щадящото производство, става негов пламенен привърженик и се стреми да спаси цялата заобикаляща го реалност от отпадъци, прилагайки този принцип във всеки процес - от управлението до технологията. Все пак трябва да се помни, че както всеки друг инструмент или процес, такива клетки трябва да се използват разумно. Представете си, че фабрика за гайки създаде клетка за рязане на стомана и пробиване на отвори в детайлите. За да направи това, заводът закупи скъпо компютъризирано оборудване, което постоянно се поврежда. Това води до прекъсване и загуба на работно време. Въпреки това ядките все още се изнасят от завода за термична обработка и минават седмици, преди да бъдат върнати. Провизии има навсякъде, както и преди. Работниците в магазина, виждайки колосални загуби, се смеят на такава „лейн клетка“, която няма нищо общо с принципите на щадящото производство.
Схемата TPS House: холистична структура, а не набор от техники и методи
В продължение на десетилетия Toyota успешно прилага и подобрява TPS, без да документира теорията на своята производствена система. Работниците и мениджърите непрекъснато учеха нови методи и подобряваха старите, прилагайки ги на практика. Имаше добър поток от информация в сравнително малката компания, така че най-добрите практики и системи бяха бързо научени от други заводи и след това от доставчици. Тъй като методите на Toyota продължиха да се подобряват, стана ясно, че Toyota винаги ще бъде предизвикателство с обучение на доставчици. Затова Fujio Cho, ученик на Taiichi Ohno, разработи проста диаграма под формата на къща.
Диаграмата на TPS House (виж Фигура 3.3) е широко известна на тези, които участват в производството. Защо точно къщата? Защото къщата е цялостна структура. За да бъде една къща здрава и издръжлива, покривът, опорите и основата трябва да са здрави и издръжливи. Една слаба връзка може да разруши цялата система. Има различни версии на тази схема, но основните принципи са едни и същи. Целите на първо място: отлично качество, ниски разходи и изключително кратки срокове за доставка са покрива. След това има два външни стълба: JIT, който е най-известният атрибут на TPS, и джидока, чиято цел е да предотврати предаването на дефектни части на следващия етап от процеса и да освободи хората от машините, тоест да осигури автоматизация с човешки интелект. Хората са в центъра на системата. И накрая, компонентите, които са в основата: стандартизирани, стабилни и надеждни процеси и хейджунка, тоест производствен график, при който колебанията в обемите и асортимента ще бъдат минимални. Балансиран график хейджункаПоддържа стабилността на системата, като спомага за свеждане на инвентара до минимум. Резките скокове в производството на един вид продукт поради изключване на други продукти от асортимента ще доведат до недостиг на части или ще изискват създаване на значителни запаси.
Всеки елемент от къщата е важен сам по себе си, но връзката между тях е още по-важна. Системата JIT минимизира инвентара, което елиминира много проблеми в производствения процес. Потокът от единични продукти осигурява последователно производство на продукти със скорост, която отговаря на нуждите на клиента. Поддържането на инвентара до минимум означава, че дефектите в качеството се идентифицират незабавно. Това се улеснява от метода джидока, което ви позволява да спрете производствения процес. За да възобновят производството, работниците трябва незабавно да разрешат проблема. Основата на къщата е стабилност. Изглежда, че работата с минимални доставки и възможността за спиране на производството създава нестабилност. Но такава система принуждава работниците да предприемат спешни действия. При масовото производство, ако една машина спре, няма бързане: ще дойде времето и отделът за поддръжка ще я поправи, но междувременно производството продължава както обикновено, като се използва резервен запас от части. При икономичното производство, ако операторът трябва да спре оборудването, за да разреши проблем, останалите зони спират една по една и ситуацията става критична. Затова всички участници в процеса се стремят съвместно да решат проблема възможно най-бързо, за да може оборудването да заработи отново. Ако проблемът продължава, ръководството заключава, че ситуацията е критична и че може би е време да се съсредоточи върху система за цялостна продуктивна поддръжка (TPM), за да научи служителите как да почистват, инспектират и поддържат оборудването. За да работи безпроблемно такава система, е необходимо високо ниво на стабилност. Хората са в центъра на къщата, тъй като необходимата стабилност може да бъде постигната само чрез тяхното неуморно усъвършенстване. Хората трябва да бъдат обучени да забелязват отпадъците и да идентифицират първопричините за проблемите. Методът на многократно задаване на въпроса „Защо?“ помага да се намери първоизточникът на проблема. Проблемът трябва да се реши на място, като видите ситуацията със собствените си очи (genchi genbutsu).
В някои версии на този модел основата включва редица други принципи на подхода на Toyota, като уважение към хората. Самата Toyota обикновено включва само разходи, качество и дисциплина на доставка в списъка си с цели, но всъщност предприятията на компанията в Япония практикуват по-широк подход към целите (качество, разходи, дисциплина на доставка, безопасност, морал) с някои вариации. Toyota никога не жертва безопасността на работниците в името на производството. Тя просто няма такава нужда, тъй като премахването на загубите няма нищо общо със създаването на стресови условия и не застрашава безопасността. Ето какво написа Оно по въпроса:
Разбира се, ние се интересуваме от всеки метод, който ни позволява да намалим броя на човекочасовете в производството и следователно да намалим разходите, но основата за нас е безопасността. Понякога подобренията не отчитат изискванията за безопасност. В този случай трябва да се върнете към началната си точка и да преразгледате поставената задача. Бездействието е недопустимо. Поставете задачата по различен начин и продължете напред.
Заключение
TPS не е просто набор от инструменти за икономично производство. Всички елементи на тази сложна система: JIT, клетки, 5S (сортиране, организиране, почистване, стандартизиране, подобряване - инструменти, разгледани в глава 13), канбани др.- функционират като части от едно цяло. Основната задача на системата е да насърчава хората постоянно да подобряват работния си процес. За съжаление, много книги за икономично производство подвеждат читателя, като описват TPS като набор от инструменти за подобряване на оперативната ефективност. Предизвикателството при използването на тези инструменти се пренебрегва, както и фактът, че хората са в центъра на системата. В по-широк план TPS е за прилагане на практика на Toyota Way. Фокусът е върху цеховете, но принципите на този подход са много по-широки и се прилагат не само към производството, но и към дизайна и предоставянето на услуги.
В следващата глава ще разгледаме 14-те принципа на Toyota Way. Това е основата на културата на Toyota и това е по-голямата част от тази книга. В глави 5 и 6 ще видим как са работили тези принципи при създаването на Lexus и Prius. Ще научите пред какви трудности се е изправяла Toyota и как ги е преодоляла.
Глава 4
14 принципа на Toyota Way: квинтесенцията на производствената култура, която е в основата на TPS
От основаването на Toyota нашият водещ принцип е да бъдем в полза на обществото, като произвеждаме висококачествени продукти и услуги. Правенето на бизнес въз основа на този принцип оформи ценностите, вярванията и практиките, които ни позволиха да постигнем конкурентно предимство. Комбинацията от тези методи на работа и ценностни ориентации на ръководството представлява подхода на Toyota.Фуджио Чо, президент на Toyota (Пътят на Toyota, 2001 г.)
Подходът на Toyota надхвърля инструментите и технологиите
И така, вие представихте вашата система канбан. (Канбанна японски - „етикет“, „карта“, „разписка“ или „сигнал“. Това е името на инструмента за управление на потока и производството на продукти в системата „дърпане“, възприета от Toyota.) Вие сте се свързали андон, устройство за визуално наблюдение на производствена зона, което предупреждава работниците за дефекти, неизправности в оборудването или други проблеми чрез светлинни, звукови и подобни сигнали. Сега вашето работно пространство изглежда като фабрика на Toyota. Но постепенно всичко се връща към нормалното и работата продължава както преди. Обаждате се на консултанта на Toyota Production System, който поклаща неодобрително глава. Какъв е проблема?
Всъщност основната работа по внедряването на щадящо производство тепърва започва. Вашите работници нямат представа за работната култура зад TPS. Те не са готови да работят неуморно за подобряване на системата и да се самоусъвършенстват. Toyota Tao съществува предимно благодарение на хора, които работят, общуват помежду си, вземат решения и се развиват, подобрявайки се взаимно и себе си. Ако погледнете успешни японски компании, които работят по система за икономично производство, веднага можете да видите колко активно работниците правят предложения за подобрение. Но подходът на Toyota не спира дотук: той насърчава, подкрепя и изисква всички да участват.
Колкото повече изучавах TPS и се потапях в Toyota Way, толкова повече осъзнавах, че това е система, която предоставя на хората инструментите за непрекъснато подобряване на работата им. Пътят на Toyota е доверие в хората. Това е вид култура, а не набор от техники и методи за подобряване и повишаване на ефективността. Намаляването на инвентара и идентифицирането и разрешаването на скрити проблеми е възможно само с помощта на работници. Ако не са достатъчно отговорни, не разбират поставената задача и не знаят как да работят в екип, ще започне прекъсване и трупане на запаси. Всеки ден инженери, квалифицирани работници, специалисти по качеството, доставчици, ръководители на екипи и, най-важното, оператори са постоянно ангажирани с решаването на проблеми и това позволява на всеки да се научи как да ги решава.
Един Lean инструмент, който учи на работа в екип, се нарича 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; вижте глава 13 за повече подробности). Говорим за набор от мерки за премахване на загуби, които водят до грешки, дефекти и наранявания. Най-трудният компонент на 5S е може би петият - „подобрете“ (стимулирайте, поддържайте самодисциплина. – Забележка научен изд.). Тази точка е решаващото условие за успеха на останалите четири. Поддръжката е невъзможна без подходящо образование и обучение и работниците трябва да бъдат насърчавани да спазват правилата за работа и да подобряват методите си на работа и работното си място. Условията за успех в постигането на целите са ангажираността на ръководството с тези подходи, подходящото обучение и производствена култура. Само тогава поддръжката и подобренията ще станат обичайни за всички, от работниците в цеха до ръководството.
Тази глава предоставя кратък преглед на 14-те принципа, съставляващи Пътя на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:
1, дългосрочна философия;
2, правилният процес дава правилните резултати (тук става въпрос за използването на набор от TPS инструменти);
3, добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;
4, Постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира ученето през целия живот.
Втората част на книгата също е структурирана около тези четири категории, които заедно представляват модела от четири части на пътя на Toyota, представен в глава 1. В следващите две глави ще покажа как тези 14 принципа са работили при създаването на Lexus и Prius. Ако искате да преминете напред към подробен преглед на 14-те принципа, можете да преминете към Глава 7. Въпреки това силно препоръчвам първо да прочетете това, което следва.
Можете да използвате цял набор от TPS инструменти, но все пак да следвате само няколко избрани принципа на подхода на Toyota. По този начин може да успеете да подобрите ефективността си за известно време, но резултатите няма да продължат дълго. Но ако една компания следва всички принципи на подхода на Toyota при прилагането на TPS, тя със сигурност ще постигне устойчиво конкурентно предимство.
Когато преподавах курс по Lean Manufacturing, често чувах въпроса: „Как мога да приложа TPS в моята организация? Ние не произвеждаме масово автомобили; ние правим малки партиди персонализирани продукти" или: "Ние работим в сектора на услугите, така че TPS не е за нас." Такива разсъждения предполагат, че хората не разбират основното. Същността на икономичното производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за конкретен производствен процес. Опростеното производство означава разработване на принципи, които са специфични за вашата организация, и придържане към тях, ефективно създаване на добавена стойност за клиентите и обществото. По този начин вашата компания може да стане печеливша и конкурентоспособна. Принципите на Toyota Way осигуряват отправната точка. Toyota ги използва не само на поточните линии за масово производство. В следващата глава ще видим как някои от тези принципи се прилагат към организациите, които предоставят услуги за разработване на продукти на Toyota.
Кратко описание на 14-те принципа на Toyota Way
Раздел I. Дългосрочна философия
Принцип 1.Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това е в ущърб на краткосрочните финансови цели.
Използвайте системни и стратегически подходи при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте своето място в историята на компанията и се опитайте да я издигнете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на вашата цел е в основата на всички останали принципи.
Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителя, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, преценете дали тя решава този проблем.
Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Бъдете отговорни за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да създавате добавена стойност.Раздел II. Правилният процес дава правилните резултати
Принцип 2.Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.
Реинженерирайте своя процес, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Намалете до минимум времето, през което незавършената работа стои празна.
Създайте поток от продукти или информация и установете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.
Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.
Принцип 3.Използвайте система за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.
Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае в точното време и в точното количество. Основният принцип: в системата точно навреме запасите от продукти трябва да се попълват само когато се консумират.
Минимизирайте текущата работа и съхранението на инвентара. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато клиентите ги вземат.
Бъдете чувствителни към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.
Принцип 4.Разпределете равномерно количеството работа ( хейджунка): работи като костенурка, а не като заек.
Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на lean.
Работете за равномерно разпределяне на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на редуването на бързи работни места и престои, характерни за масовото производство.
Принцип 5.Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква.
Съдържание
Въведение 3
1. Управление Управление 5
2. Методически подходи към управлението 11
3. Анализ на вътрешната и външната среда на организацията 13
4. Стратегия на Toyota 17
5. Мисия и механизъм на управление 20
6. Обосновка на ефективността на нашите мениджъри 22
Заключение 31
Литература 32
Въведение
Успехът на Toyota е от постоянен интерес за мениджъри и бизнесмени по света в продължение на много десетилетия. Надеждността на автомобилите Toyota се превърна в стандарт за световната автомобилна индустрия, така че всеки, който се интересува от подобряване на качеството на стоките и услугите, по един или друг начин е запознат с опита на тази корпорация.
От 2000 г. производството на глобалната автомобилна индустрия е нараснало до 60 милиона автомобила годишно, като повече от половината от увеличението идва от японската компания Toyota. Докато светът наблюдаваше развитието на Nissan, Toyota изпълняваше глобална програма за увеличаване на производството; скоро този лидер на цялата японска индустрия ще произвежда повече коли в чужбина, отколкото в Япония. Toyota вече надмина Ford по обем на производство и сега възнамерява да изпревари Chrysler по обем на продажбите, за да стане част от американската "Голяма тройка". За разлика от всички други автомобилни компании, които почти не печелят от инвестирания си капитал, Toyota успява да генерира постоянно висока възвръщаемост.
Ръководството на японския автомобилен гигант си е поставило амбициозна цел - да установи контрол над 15% от световния автомобилен пазар, измествайки General Motors Corporation от първото място. Граничната цел от 10% вече е достигната. Топ мениджмънтът на компанията признава, че такива цели се поставят, наред с други неща, за да мотивират служителите.
На първо място, Toyota показа на целия свят как трябва да се правят автомобили: малко хора бяха чували за производствената система на Toyota (TPS) преди нея и по-специално нейният най-важен елемент - системата Just-in-Time - беше описан в публикация, публикувана през 1991 г. книгата "Машината, която промени света".
Основният принцип на TPS е да се елиминира загубата на ресурси и да се поддържа постоянно високо качество чрез непрекъснато подобряване. JIT е само един елемент от цялостна програма за премахване на ненужната работа и напразните ресурси. След това системата TPS беше внедрена в много други индустрии по света.
През последните 30 години качеството на американските и европейските автомобили също непрекъснато се подобрява, но цените всъщност са намалели съвсем леко, този спад дори не може да се сравни със спада в цените на електронните стоки. Докато американските и европейските автомобилни компании подобряваха своите модели, купувачите бързо разбраха предимството на надеждните японски автомобили и ги предпочетоха. Когато Америка и Европа въведоха търговски бариери в отговор на разпространението на японските автомобили, японските компании започнаха да строят фабрики на европейска и американска територия. Въпреки че Toyota се разширяваше по-бавно на световния пазар от Nissan или Honda, наличието на усъвършенстван метод за управление на производството й даде значително предимство, когато навлезе на световния пазар.
По този начин основата на успеха на Toyota е перфектното управление на производството и висококачествената работа по създаването на нови модели, което й позволява да предлага на потребителите нови гами модели на всеки две години. Компанията произвежда 60 основни модела за Япония и много опции за външни пазари, докато степента на унификация е много висока - Toyota много успешно използва компоненти и възли от стари в новите модели.
1. Управление на управлението
Икономическо чудо - така наричат Япония очевидци на бурния й растеж след две световни войни. След като ускори машината на своята цивилизация в надпреварата за световно първенство, днес тази страна, според японското посолство в Русия, се превърна в най-големия износител на капитал в света, втората индустриална сила и третия износител на продукти в света. От 500-те най-големи транснационални компании 141 са японски. Япония е и втората страна в света по размер на инвестициите в научни изследвания. Разходите за изследователска дейност възлизат на 3% от брутния национален продукт - това е най-високата цифра сред развитите страни. В същото време делът на държавните разходи за наука е едва 20%, което е по-малко от западните страни (30% в САЩ, 40% във Франция).
Липсата на сериозно предлагане на природни ресурси всъщност принуди Япония да стане част от икономиката на знанието. Японските високотехнологични компании създадоха много формати и технологии, които по-късно станаха световни стандарти.
Въпреки това Toyota е известна извън Япония с принципите си на организация на бизнеса - Toyota Production System. Пионерите на тази система за американците са Джеймс П. Уомак и Даниел Т. Джоунс, автори на книгата „Машината, която промени света“. След като внимателно проучиха основите на управлението на Toyota, те успяха да формализират основните разпоредби на производствената система на Toyota. Преди това самата компания се опита да възпроизведе собствена система за управление в новооткрит завод в САЩ - но без успех. Ръководството на Toyota беше напълно уверено, че само японец може да се научи да мисли и действа в производствената система на Toyota, а обучението на специалист може да отнеме до 20 години. Формализирането на идеологията на Toyota помогна тази система да стане публично достъпен модел за управление.
Производствената система на Toyota е изградена на принципа на „лейн производство“ или „производство с нулев инвентар“ (лейн производство). Базира се на концепциите за „джидока“ („човешка автоматизация“) и „точно навреме“. Първият е разработен от основателя на Toyota Group Сакичи Тойода, вторият от основателя на Toyota Motor Corporation Киичиро Тойода. Jidoka означава незабавна реакция при проблеми: ако на който и да е етап производството се отклони от нормата, целият процес незабавно се спира, за да се предотврати производството на дефектни части. Това позволява да бъдат изпълнени предварително определени стандарти за качество за всяка резервна част. Оборудването е конфигурирано да спира автоматично както при откриване на проблеми, така и при завършване на определени операции. Ако машината спре, операторът може, без да й обръща повече внимание, или да започне да открива причините и да отстрани проблема, или да премине към управление на друго оборудване. Благодарение на това един оператор може да управлява няколко различни устройства - и това повишава производителността. Точно навреме означава, че всяка част трябва да бъде произведена само когато е необходима и само в точното количество - всичко според ясен план, без инвентар и без производство "за всеки случай". По този начин се елиминира “муда” - всичко излишно и ненужно, от складови наличности до ненужни производствени процеси и функции. Спазването на концепцията „точно навреме“ ви позволява да намалите времето за производство поради ясен отговор на входяща поръчка и бързо действие 1 .
Основна роля в производствената система на Toyota играе методът за контрол на производството Kanban, чиято идея е заимствана от супермаркетите. За всяка част от Toyota се създава карта, посочваща цялата информация за нея, като магазинна карта с името на продукта, неговия баркод и място в склада и рафтовете. Някога хартиени, тези карти сега се поддържат на компютър.
Философията, известна като „Пътят на Тойота“, се застъпва за „подобряване всеки ден“ чрез коригиране на грешки и учене от предишен опит. Ако някой механизъм покаже, че е открит проблем, отклонението от нормалния работен процес се отбелязва, производствената линия се спира, ръководителят идентифицира и коригира причините и направените подобрения стават част от нормалния работен процес.
Друг важен компонент на „пътя на Toyota“ е „правилно мислене, правилен продукт“. Както вече споменахме, компанията отделя много време и усилия за обучение и развитие на персонала. Но концепцията за заетост в Toyota не е изцяло японска: още през 1946 г. компанията сключва споразумение със служителите, според което принципът за пожизнена заетост на хора с „правилно мислене“ се допълва от принципа на ротация: служителят може да смени отдела или да се преквалифицира по всяко време.
Нека се спрем на такава стратегия за управление като Kaizen. На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на Кайзен предполага, че животът ни като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато подобряване. Тази идея е толкова естествена и очевидна за много японци, че те я следват, без изобщо да се замислят! Според мен това до голяма степен е отговорно за конкурентния успех на Япония. Въпреки че подобренията в кайзен са малки и постепенни, след известно време прилагането им дава невероятни резултати. Kaizen обяснява защо японските компании не спират да се развиват.
Kaizen също е подход с нисък риск. Мениджърите винаги могат да се върнат към старите си начини на работа, без да претърпят големи загуби. Повечето „истински японски“ методи на управление, като „пълен контрол на качеството“ или „контрол на качеството в цялата компания“, „кръгове на качеството“ и самия стил на трудови отношения, могат да бъдат описани с една дума - кайзен.
Ръководството трябва да използва следните основни елементи на концепцията за прилагане на стратегията Kaizen:
Кайзен и управление.
Процесът, а не резултатът.
Следвайте циклите PDCA/SDCA.
Качеството е на първо място.
Говорете с данни.
Следващият процес е потребителят.
Първо и най-важно, обмислена и много ясна политическа декларация трябва да бъде съобщена на висшето ръководство. След това той трябва да определи график за прилагане на стратегията и да ръководи процеса чрез прилагане на кайзен процедури на неговото ниво.
В контекста на кайзен управлението има две основни функции: поддръжка и подобряване (вижте Фигура 1).
Ориз. 1. Японското възприемане на работните функции
Поддръжката е актът за осигуряване на съществуващите технологични, организационни и оперативни стандарти и поддържането на тези стандарти чрез обучение и дисциплина. Като част от функцията за поддръжка, ръководството изпълнява задачите си по такъв начин, че всеки да може да следва изискванията на стандартната оперативна процедура (SOP). Подобрение е всичко, което е насочено към подобряване на съществуващите стандарти. Така японската идея за управление се свежда до едно правило: поддържане и подобряване на стандартите.
Както е показано на фиг. 2, подобрението може да се класифицира като кайзен или като „иновация“.
Ориз. 2. Мястото на иновациите и кайзен в процеса на подобряване
Kaizen са малки подобрения в резултат на непрекъснати усилия. Иновацията включва драматично подобрение в резултат на значителни инвестиции в нова технология или оборудване. (Ако парите са ключов фактор за вас, помислете, че иновациите струват повече.) Поради своята пристрастеност към иновациите западните мениджъри пропускат дългосрочните ползи от кайзен. Тази стратегия набляга на човешките усилия, морала, комуникацията, обучението, работата в екип, участието и самодисциплината – здрав разум, евтин подход за подобрение 2 .
Процесно-ориентиран подход също трябва да се използва при внедряването на различни кайзен инструменти: цикълът планиране-извършване-проверка-действие (PDCA); цикъл „стандартизиране-извършване-проверка-действие”, „пълно управление на качеството” (TQM); "точно навреме", "обща поддръжка на оборудването" (TPM). Инструментите на Kaizen са се провалили в много компании просто защото са пренебрегнали процеса. Най-критичният елемент в процеса на кайзен е ангажираността и участието на висшето ръководство. За да се гарантира успех, това отношение трябва да бъде демонстрирано незабавно и последователно следвано.
Основни Кайзен системи.
Това, което следва, е описание на основните системи, необходими за постигане на кайзен целите.
Системата за производство точно навреме на Toyota Motor Company, създадена от Taichi Ohno, включва елиминиране на дейности, които не генерират приходи, и преминаване към „щадящо производство“, което е достатъчно гъвкаво, за да отговори на различни изисквания на клиентите.
Тази производствена система разчита на концепции като такт време (времето, необходимо за производството на една единица продукция, а не време на цикъл), поток от една част, производство на изтегляне, джидока (автономия) и U-образни клетки и намаляване на настройката време за намаляване.
За да се приложи идеална JIT производствена система, серия от кайзен дейности трябва да се извършва непрекъснато, за да се елиминират дейности, които не добавят стойност към гемба. Производствената система Just-in-Time значително намалява разходите, позволява навременна доставка на продуктите и значително увеличава печалбите на компанията.
Ръководството трябва да постави ясни цели за всички и да поеме водеща роля във всички усилия за подобряване за постигането им. Kaizen стратегията в действие изисква внимателно наблюдение на процеса на изпълнение.
Основната идея на кайзен е, че не трябва да минава ден без подобрение в компанията.
2. Методически подходи в управлението
От нашето основаване през 1937 г., ние, TOYOTA MOTOR CORPORATION и всички наши филиали, непрекъснато се стремим да допринасяме за устойчивото развитие на обществото, като произвеждаме и предлагаме иновативни продукти и услуги с най-високо качество. Благодарение на този ангажимент ние успяхме да развием собствена философия, ценности и методи на управление, които се предават на компанията от поколение на поколение.
Ние обобщихме тази философия на управление в Ръководните принципи на Toyota (първоначално публикувани през 1992 г. и преработени през 1997 г.), които очертават нашата визия за типа компания, която искаме да бъдем. „Ние искрено вярваме, че нашите дейности и нашият принос към обществото са в съответствие с тези принципи. Нашите ценности и нашите практики бяха описани в книгата „Пътят на Toyota” (публикувана 2001 г.), тъй като прилагането на Пътя на Toyota на практика изисква нашите ценности и практики да бъдат споделяни от нашите служители в целия ни бизнес по целия свят. . Ние сме уверени, че новите поколения ще следват философията на Toyota.
През последните десетилетия нашата компания разшири дейността си по целия свят и в същото време очакванията на обществото по отношение на ролята на корпорациите в устойчивото развитие се увеличиха. Като вземем това предвид, ние се опитахме да тълкуваме Ръководните принципи на Toyota от гледна точка на това как можем да насърчаваме устойчивото развитие чрез ангажиране с всички заинтересовани страни.
Всички служители на нашата компания знаят и споделят тези принципи и ние ще продължим усилията си, насочени към устойчиво развитие. Надяваме се също, че нашите партньори ще подкрепят тази инициатива и ще действат в съответствие с нея.
Ръководните принципи на Toyota
Уважавайте буквата и духа на закона на всяка страна и извършвайте бизнес открито и честно, за да бъдете достоен корпоративен гражданин на света.
Уважавайте културата и традициите на всички нации и допринасяйте чрез своята дейност за икономическото и социално развитие на обществото.
Насочване на усилията за производство на екологични и безопасни стоки и подобряване на качеството на живот по света.
Развивайте и развивайте модерни технологии и предлагайте продукти и услуги с най-високо качество.
Развийте корпоративна култура, която стимулира индивидуалната и екипната креативност и насърчава взаимното доверие и уважение между служителите и ръководството.
Стремете се да растете в хармония с глобалната общност чрез иновативни управленски практики.
Сътрудничете с бизнес партньори в научноизследователска и развойна дейност за устойчив дългосрочен растеж и взаимна изгода, като същевременно оставате отворени за нови контакти.
Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това е в ущърб на краткосрочните финансови цели.
Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.
Използвайте схема за "дърпане", за да избегнете свръхпроизводство. Организацията на производството изисква потребителят да получава това, от което се нуждае, в точното време и в точното количество.
Изравнете количеството работа. За да създадете правилно щадящо производство и да постигнете подобрено качество на услугата, трябва да синхронизирате производствения график, без винаги да следвате стриктно реда, в който се получават поръчките.
Спрете производството, ако качеството го изисква.
Стандартните задачи и делегирането на правомощия на служителите са основа за непрекъснато усъвършенстване.
Използвайте визуална проверка, за да не остане проблем незабелязан.
Използвайте само надеждна, доказана технология.
Развивайте лидери, които познават добре своя бизнес, изповядват философията на компанията и могат да учат на това другите.
Развивайте изключителни хора и формирайте екипи, които се придържат към корпоративната философия.
Уважавайте своите партньори и доставчици, поставяйте им трудни задачи и им помагайте да се подобрят.
Ако искате да разберете ситуацията, погледнете всичко със собствените си очи.
Вземете решението си бавно, след като сте претеглили всички възможни варианти.
Направете вашата компания обучаваща се организация чрез безмилостен анализ и непрекъснато усъвършенстване.
3. Анализ на вътрешната и външната среда на организацията
Авторът на курсовата работа си постави и успешно реши проблема за описание на взаимодействието на основните функционални области на компанията. И се оказа, че този автомобилен гигант действа така, че едновременно със самото производство бързо натрупва средства в невъобразими за индустриално предприятие количества. Слушахме за тези богатства и бяхме изненадани от появата им. Сега знаем точно как, чрез какви механизми и в името на какво става такова натрупване. На всеки четири години Toyota произвежда нов модел автомобил, който й струва най-малко 365 милиона долара. Това са големи инвестиционни проекти, осигурени чрез оптимални комбинации от собствени и привлечени средства. Огромните парични резерви гарантираха на компанията относително спокоен живот по време на периоди на различни бедствия, като първата и втората петролна криза.
Освен това Toyota активно изгражда нови предприятия в различни части на света, а отскоро и у нас, което също изисква значителни средства. И тогава има акционери и други заинтересовани страни. За да гарантира своите интереси, компанията ежегодно създава целеви разходи на етапа на разработване на нови продукти, които след това се трансформират в кайзен разходи по време на производствения процес. Това осигурява механизъм за непрекъснато подобряване, придружено от непрекъснато намаляване на разходите както по време на проектирането на нови продукти, така и по време на производството 4 .
В централизирана компания като Toyota неизбежно възникват проблеми при координирането на дейностите на функционалните отдели. За да преодолее подобни трудности, компанията е разработила оригинален механизъм - функционален монтаж. Това е орган, който изглежда без административна власт, но играе решаваща роля в координирането на всички действия в рамките на даден проект. Това се отнася преди всичко за контрол на качеството и управление на разходите. Това е мястото, където се вземат решения от висшето ръководство и се изготвят координирани планове за действие за всеки отдел.
По някакъв удивителен начин компанията успява да съчетае централизацията с плоска структура. В тази структура подходът точно навреме се прилага не само в производствения процес, но и при вземането на решения на всички нива на управление, което значително влияе върху намаляването на времето на цикъла, тоест времето между получаването на поръчка и клиентът получава очаквания продукт и/или услуга. И в рамките на подхода на компанията, намаляването на времето на цикъла е абсолютна полза.
Особено отбелязваме, че компанията полага огромни усилия за намаляване на броя на нивата на управление, намаляване на дистанцията между хората и въвеждане на обръщане към служителите на по-високо ниво по име, а не по фамилия и позиция, което е традиционно за японските компании. Такива, на пръв поглед, дреболии, се оказва, играят огромна роля за укрепване на екипния дух.
За хармоничен производствен процес е важно продажбите да са балансирани с производството и с новите разработки. За да направите това, първо трябва да свържете производството с продажбите. В същото време обаче все още е важно да се изравни обемът на дневната продукция. А това от своя страна е възможно само ако цялата или почти цялата гама произвеждани продукти се произвежда всеки ден. Компанията успя да намери подход, който направи производството чувствително към колебанията в търсенето на пазара (пазарен натиск) и в същото време натовари равномерно, доколкото е възможно. За да постигнат това, продавачите трябва да работят в тясно сътрудничество с производствените хора.
От друга страна е важно да се установи процесът на разработване на нови автомобили. Тук Toyota намери интересно организационно решение - системата от главни инженери. Това са лидери, които съчетават дълбоки инженерни познания с таланта на координиращите мениджъри. Те не се намират спонтанно при нужда, а са внимателно подготвени за бъдещето. Интересното е, че административната им власт не е никак голяма - всичко опира до авторитета на ръководството.
Процесът на разработване на нов автомобил естествено започва с анализ на пазара. Ясно е, че връзката между производството и пазара е организирана на две нива: чрез дилъри и чрез доставчици. Тези сложни взаимодействия се осъществяват с помощта на информационни системи, специално проектирани за условията на конкретна компания. От доста време се забелязва, че предлаганите от пазара стандартни решения в областта на информационните технологии не отговарят на нуждите на организациите и не дават очаквания финансов резултат. Това стана особено ясно, след като компанията започна да се ръководи от принципите на непрекъснатото усъвършенстване, което изисква систематичен преглед на бизнес процесите.
Опитът на Toyota в тази област е поучителен. Тя сама разработва своите информационни системи. И по времето, което книгата описва, компанията има три взаимосвързани информационни системи: стратегическа информационна система (SIS), интегрирана система за управление на производството (CIM) и система точно навреме (JIT), внедрени под формата на известна система за изтегляне на канбан. Благодарение на взаимното свързване на тези системи се постига бързо получаване на информация от търговците, своевременно информиране на доставчиците и гъвкаво управление на производството. В същото време системата канбан осигурява специфична връзка на процесите с място и време и прави ненужно използването на ERP системи в оперативното управление.
От тези позиции производствената система на Toyota изглежда много по-ясно. Става ясно как се постига липсата на дефекти, как се води вечната война срещу загубите, как се осигурява дисциплината на доставката. И накрая, как се формират и работят проектните екипи. Всичко това ни липсваше в книгите за Toyota, които прочетохме преди на руски.
Светът се променя бързо. Сега нито един анализ на която и да е голяма компания не може да бъде пълен, без да се вземе предвид нейната международна глобална стратегия. Това ясно се вижда в примера на Toyota. Затова авторът завършва книгата с подробно разглеждане на стратегията за глобализация и говори не само за Toyota, но и за други японски автомобилни компании. Благодарение на това получаваме цялостна картина на международните дейности на автомобилните производители. Една от централните идеи на книгата е социалната роля на Toyota като световен производител на автомобили и нейното постоянно желание за ефективност чрез гъвкавост, ефективност, висока производителност и рентабилност на всички дейности.
4. Стратегия на Toyota
Целта на главния изпълнителен директор на Toyota Кацуаки Ватанабе да намали наполовина броя на автомобилните компоненти, които Toyota използва за производството на своите автомобили, е радикална идея, която би му позволила да обърне нова страница в историята на автомобилната индустрия. Той също така иска да изгради нови видове автомобилни фабрики, по-бързи и по-адаптивни към въвеждането на нови модели, които биха могли да сглобяват опростени автомобили.
Неговата крайна цел е да намали разходите за производство на автомобили с най-малко 1 трилион йени (около 8,7 милиарда долара) през следващите три до четири години, или около 1000 долара на кола, и след това да продължи да намалява разходите със същото темпо. Тази цел изглежда съвсем постижима – от 2000 г. до 2004 г. Toyota успява да намали разходите за закупуване на авточасти с точно 1 трилион йени, а именно Уатанабе, който тогава оглавява отдела за покупки в компанията, ръководи този проект. General Motors наскоро съобщи за подобни съкращения на разходите, но по-голямата част от тези съкращения се дължат на съкращения.
Toyota увеличава пазарния си дял и печалбите си, докато американските й конкуренти преживяват безпрецедентен спад. Сега Toyota има около 12% от глобалния автомобилен пазар, включително продажбите от двете си дъщерни компании, което я прави номер 2 в света, след само General Motors. Победата над борещата се компания от Детройт е най-голямата мечта на японския производител. Една от основните причини, поради които Toyota процъфтява, докато американските индустриални гиганти западат, е поредицата от програми за подобряване на производството на Watanabe с доста дълги и претенциозни имена.
Също така стратегическа цел е създаването на напълно нов тип евтини фабрики. В такъв завод, казват те, работниците ще могат да сглобяват повече от 10 различни модела автомобили, а нова кола ще слиза от поточната линия на всеки 50 секунди или по-малко. Най-бързият завод на компанията сега произвежда нова кола на всеки 56 секунди. Като се има предвид мащабът на автомобилната индустрия, планираното ускоряване на производството изглежда значително и ще увеличи производителността без наемане на допълнителни служители.
Но основната задача остава намаляването на броя на автомобилните компоненти. „Започнахме да се питаме: защо инсталираме 60 различни микрокомпютъра в една кола? казва Хироши Охаши, старши инженер на компанията, който отговаря за иновационната програма за спестяване на разходи от 2005 г. насам. „Защо не намалим броя на идентичните компоненти и не увеличим броя на функциите, които изпълняват?“
Една от целите за следващото десетилетие е да се направи кола с една антена и един приемник, която да управлява всички безжични комуникации в колата, включително заключване на вратите. Сега има повече от 10 такива устройства в автомобилите на Toyota.
Трудните времена за Toyota започнаха в началото на 90-те години, когато имаше рязко покачване на стойността на йената - компанията трябваше да отговори на това чрез повишаване на ценовата конкурентоспособност. В средата на 90-те години беше въведена програма за намаляване на разходите, която направи възможно постигането на конкурентоспособност на продуктите при обменен курс от 95 йени за долар. Когато впоследствие йената се обезцени, Toyota спечели два пъти повече. Вътрешният пазар обаче падна от 6 милиона автомобила годишно на 4 милиона, а Toyota се изправи пред засилена конкуренция от Honda и Nissan. Благодарение на друга програма за намаляване на разходите, компанията успя да увеличи дела си на вътрешния японски пазар от 38% в средата на 90-те години до 44,6% през 2004 г. Тъй като вносът на европейските марки Volkswagen, BMW и Mercedes се увеличи и те заеха 7% от японския пазар (предимно скъпи модели), Toyota трябваше да започне да продава автомобили Lexus на вътрешния пазар.
Но завладяването на вътрешния пазар беше лесна задача в сравнение със завладяването на световния. Toyota си постави за задача да произвежда повече автомобили в чужбина. За изпълнение на задачата са построени 5 нови фабрики извън Япония: три в Северна Америка и две в Европа. От 1993 до 2003 г. производството на автомобили в чужбина се е увеличило повече от два пъти до 2 милиона, докато в Япония е спаднало от 3,5 на 3 милиона (след това обемът се възстановява поради експортното търсене - 50% от местното производство се изнася).
Процесът на глобализация значително промени облика на Toyota. През 1980 г. има 11 фабрики в 9 страни, през 1990 г. - 20 фабрики в 14 страни, а сега - 46 фабрики в 26 страни, както и дизайнерски центрове в Калифорния и Франция, дизайнерски центрове в Детройт, Белгия и Тайланд. Продажбите на северноамериканския пазар за първи път надхвърлят 2 милиона автомобила, а на европейския пазар - 1 милион (5%). Успехът на Toyota в Европа беше силно повлиян от откриването на фабрики в Турция и Франция, както и от пускането на модела Yaris, разработен в Европа. А на американския пазар ръстът на продажбите беше подпомогнат от представянето на пикапи и SUV модели.
При такъв темп на разширяване на компанията е много важно да се поддържа висок стандарт на качество, както и организационно да се превърне в наистина транснационална корпорация. Засега Toyota е голяма национална компания износител с развита мрежа от чуждестранни производствени мощности. Цялата империя на Toyota постепенно става по-малко централизирана: мениджърите на чуждестранни подразделения могат да управляват ежедневните дейности на своите структури независимо, без да търсят одобрение от центъра. Положена е основата на система за обучение и преквалификация на собствени управленски кадри – Toyota Institute. Освен това Toyota има специално мобилно подразделение, което обучава обикновени работници на място - в нови заводи, както и в тези заводи, където започва производството на нови модели.
Toyota създаде съвместни предприятия с General Motors в Калифорния, PSA Peugeot Citroen в Чехия и Китай. Toyota вярва, че сътрудничеството с френския партньор ще й позволи да научи повече за най-продуктивните методи за работа с доставчици на европейския пазар.
Един служител на General Motors, говорейки за бъдещето на корпорацията в светлината на бързия растеж на Toyota (основният конкурент на световния пазар), отбеляза, че бъдещето на японския автомобилен гигант е безоблачно и няма да спре пред никаква трудност, ако успява да поддържа несравнима корпоративна култура.
5. Мисия и механизъм на управление
През януари миналата година Toyota Motor Corporation публикува документ, наречен „Принос към устойчивостта“, който очертава политиката на компанията за корпоративна социална отговорност (КСО). Този документ е изготвен, за да предостави на нашите акционери, служители и бизнес партньори по-добро разбиране на позицията на Toyota по отношение на корпоративната социална отговорност.
Ние сме убедени, че растежът на бизнеса на Toyota в Русия е пряко свързан с нашата способност да отговорим на очакванията на обществото. Въпреки значителните разлики между автомобилните пазари в Русия и други страни, необходимостта големите корпорации да участват в обществения живот може да е дори по-голяма тук, отколкото другаде. Следователно трябва да положим всички усилия, за да гарантираме, че политиката на Toyota за принос към устойчивото развитие се прилага ефективно 6 .
Ние, TOYOTA MOTOR CORPORATION, и всички наши дъщерни дружества се ангажираме да насърчаваме хармоничното и устойчиво развитие на обществото по целия свят, въз основа на нашите Ръководни принципи.
Ние следваме буквата и духа на местните, национални и международни закони и разпоредби и извършваме бизнеса си честно и почтено.
Вярваме, че ангажираността на ръководството с всички заинтересовани страни в съответствие с принципите по-долу е от съществено значение за устойчивото развитие и ще положим всички усилия да укрепим взаимоотношенията чрез свободно предоставяне на точна информация.
Козът на Toyota е нейната мрежа от независими дилъри на автомобили, която доскоро беше разделена на пет конкуриращи се подмрежи, всяка от които специализирана в определени части от моделната гама на компанията. През февруари 2003 г. цялата мрежа беше реформирана: броят на подмрежите беше намален до четири, една от тях беше насочена към целевата аудитория - младите купувачи. Компанията трябваше да се адаптира към високата фрагментация на пазара: в наше време е невъзможно да се продават успешно малък брой модели, гамата от продукти трябва да бъде възможно най-разнообразна.
6. Обосновка на ефективността на нашите мениджъри
Японският автомобилен концерн Toyota реши да ускори обучението на ръководството на отделите на концерна. Това се дължи на факта, че глобалното производство на Toyota непрекъснато се разширява и концернът иска да избегне загуби в резултат на неопитност или неправилни действия на ръководството. Сега ръководството ще учи в Токио в новия глобален производствен център на компанията. Това се дължи на факта, че обичайният метод за изпращане на японски специалисти на терен е неефективен. Това заяви вицепрезидентът на Toyota Козуке Ширамицу.
Така че сега ръководителите на клоновете и представителствата на Toyota ще преминат обучение в Япония, а след това, въоръжени с учебни материали, ще обучават персонала на местно ниво. Toyota планира по-късно да отвори подобни центрове за обучение в Европа и Северна Америка.
Toyota напълно осъзнава своята отговорност към обществото. При определяне на стратегията за развитие и в текущите дейности компанията изхожда от факта, че предпоставка за устойчиво развитие на бизнеса е стриктното спазване на принципите на социалната отговорност. В съответствие с тези принципи, компанията вижда целите си не само в производството на продукти, необходими за обществото, но и в насърчаването на социалния прогрес, повишаването на благосъстоянието на обществото като цяло и подобряването на стандарта на живот на своите служители в частност.Компанията се стреми да извършва своята производствена дейност в строго съответствие с изискванията не само на законодателството на Руската федерация в областта на екологията и управлението на околната среда, но и на собствената си екологична политика, както и в съответствие с екологичната харта на Toyota (за повече подробности вижте раздел „Политика за околната среда“).
На практика това означава, че всеки служител в офиса или в производството се стреми да се грижи за природните ресурси, а именно да пести електричество и вода, да използва рационално хартията, опитвайки се да използва предимно електронни носители за многократна употреба.
Отношенията между ръководството и служителите се изграждат на принципите на социалното партньорство. Компанията осигурява на служителите конкурентно ниво на възнаграждение.
Toyota обръща специално внимание на професионалното развитие на служителите. Програми за обучение и обучение и различни обучения се предлагат непрекъснато.
Тойота провежда активна благотворителна и спонсорска дейност, както самостоятелно, така и в партньорство с обществени и държавни организации, като въвлича своите служители в участие в социално ефективни проекти в социалната и екологичната сфера.
Като част от своята политика за социална отговорност Toyota насърчава развитието на културата, спорта и образованието.
Компанията обръща специално внимание на програмите, свързани с пътната безопасност. По-специално Toyota непрекъснато насърчава използването на предпазни колани. Експертите твърдо вярват, че това просто устройство е спасило живота на милиони шофьори в екстремни ситуации на пътя.
Привидно непоклатимата американска автомобилна "Голяма тройка" - General Motors, Ford и DaimlerChrysler - са в опасност от десетилетия. През август 2003 г. за първи път в историята японската Toyota продаде повече коли в Америка от американския Chrysler, а през третото тримесечие на 2003 г. изпревари Ford по брой продадени коли. Трябваше да се измине дълъг път, старателно увеличаване на производителността и днес лидерството на Toyota е повече от стабилно. Тя се основава на уникално ефективната производствена система на Toyota, чиито принципи са имали огромно влияние върху производствената философия и днес са възприети от компании в широк спектър от страни и индустрии - от металургията до търговията на дребно.
Слабото производство отваря огромни възможности за развитие на бизнеса в области, на които досега никой не обръщаше внимание от тази гледна точка. Днес се смята, че икономичното производство може преди всичко да увеличи производителността в различни индустрии. И макар да е известно колко е трудно да се насаждат нейните принципи, те се възприемат не само от производствените компании, но и от предприятията от сектора на услугите и благодарение на тях избиват на лидерски позиции в индустрията.
Тайчи Оно, основател на икономичното производство и изпълнителен вицепрезидент на Toyota Motor от 1975 г., формулира основните принципи на производствената система на Toyota, на които тя стои до днес.
Произвеждайте само това, което е необходимо, и само когато е необходимо. Правилото важи за резервните части, за организацията, за характеристиките на продукта. Всичко останало е отпадъци.
Когато възникне грешка, трябва незабавно да откриете причината за нея, да я отстраните и да предотвратите появата й в бъдеще. Цел: без грешки.
Всички служители и доставчици трябва непрекъснато да подобряват качеството на продуктите и да подобряват производствения процес.
И тогава Тайчи Оно направи неочаквано откритие: оказа се, че е по-изгодно да се произвеждат части в малки партиди, отколкото в големи. Дори ако на който и да е етап възникна грешка или се появи дефект, колата все още беше сглобена до края и само продуктът, който вече беше напуснал поточната линия, беше проверен за качество и дефектът беше отстранен, изразходвайки много усилия, ресурси и време за това. Производството на части в малки партиди направи възможно избягването на такива загуби.
Но на практика създаването на система, в която частите се произвеждат на малки партиди точно според производствените изисквания, с минимален процент отпадъци по време на монтажа, не беше лесно: изискваше самите работници да се стремят постоянно да подобряват качеството.
Системата на Тейлър изключва възможността за такова отношение на работниците към работата им, а решението, намерено в Toyota, нанася още един удар на идеологията на масовото производство. За да изкорени порочната практика, при която дефектите не се отстраняват веднага, а преминават през един производствен етап след друг, задълбочавайки грешката, Тайчи Оно решава да приложи основния кошмар на американския производител: той нарежда на всеки екип от поточни линии на Toyota, в случай че на дефект, да спре линията за времето, необходимо за отстраняването му.
Не е изненадващо, че конвейерът започна да спира всяка минута. Но реформаторът, въпреки недоволството на работниците, отиде до края: ако на Запад грешката беше коригирана и забравена, надявайки се, че няма да се повтори, тогава Оно принуди работниците внимателно да анализират причините, довели до то. След това целият процес беше внимателно стандартизиран и документиран, за да се предотврати възникването на подобна грешка в бъдеще.
Консолидирането на производството в общ поток също допринесе за намаляване на броя на дефектите. В резултат на това качеството на готовите продукти в завода на Toyota се подобри значително и в същото време необходимостта от коригиране на дефекти практически изчезна. Благодарение на това, по отношение на производителността, Toyota значително изпреварва традиционните производители на автомобили, в чиито фабрики „отстраняването на грешки“ отнема почти една четвърт от времето, да не говорим за факта, че това изисква поне една пета от производството пространство.
Таблица №1
В крайна сметка, чрез последователно следване на своята линия, Toyota преодоля привидно неизбежния компромис между качество, време и разходи: оказа се, че качеството не е непременно скъпо и отнема много време. Доказвайки на практика, че е възможно да се намалят разходите, докато се повишава качеството, Toyota преобърна традиционната производствена философия и се превърна в модел за всички производствени компании по света. Решенията на Toyota бяха толкова ефективни, че други автомобилни компании нямаха друг избор освен да приложат методите й, което направи възможно увеличаването на обема на продажбите и възвръщаемостта на акционерите с 10-15%, увеличаване на производителността на труда с 30% и намаляване наполовина на времето за пускане на пазара на нов продукт (от концепция до производство). Последният фактор стана много важен в условия, които принудиха компаниите да реагират гъвкаво на търсенето.
С течение на времето принципите на икономично производство се развиха от производствената система на Toyota.
1. Разхищението е всяка дейност, която, без да създава стойност, увеличава разходите, спира потока от продукти или информация и пречи на задоволяването на нуждите на клиентите. С други думи, това са дейности, за които клиентите не плащат. Има осем вида отпадъци: свръхпроизводство, ненужни движения и транспортиране, ремонти от всякакъв вид, прекомерна обработка, престой, причинен от изчакване (докато необходимите компоненти бъдат доставени или машината завърши цикъла на обработка), излишни запаси и непълно използване на интелектуални ресурси. Като елиминират отпадъците във възможно най-голяма степен, компаниите могат да намалят разходите и да получат конкурентно предимство.
2. Отклонението от стандарта в технологичните процеси, организацията на труда, работата на оборудването и компонентите също води до загуби.
3. И накрая, поради липсата на гъвкавост в производствената система, компаниите не винаги могат напълно да задоволят изискванията на клиентите. Ако например определят минимален размер на поръчката и срокове, те автоматично губят клиенти, които не са доволни от тези условия. Стегнатото производство позволява на компаниите да реагират по-бързо на промените в търсенето.
Производствената система на Toyota е философия, а не набор от техники. Много компании харесаха идеята, те преустроиха производството, организираха конвейера по нов начин, оптимизираха някои технологични процеси и като цяло постигнаха увеличение на производителността. И спряха дотук.
Toyota подхожда към нещата по различен начин. Неуморното усъвършенстване и желанието за минимизиране на разходите са един от законите на нейния живот. Никой никога не спира пред постигнатото - това ми вдъхнаха началниците на смяна още от първия работен ден. Ако операцията сега отнема 60 секунди, тогава какво трябва да се направи, за да я завършите за 57? Ако една машина се повреди 10 пъти миналия месец и не работи общо 5 часа, тогава как да намалим това време с поне 10%? Ако за един месец са произведени 100 дефектни части, как можем да гарантираме, че няма да има повече от 70? Всичко, което може да се измери като качество, разходи, срокове за доставка, е постоянно в светлината на прожекторите и трябва да се подобрява. Отново и отново се задават въпроси: къде стоим бездействащи, защо, как да не повторим грешката?
Оптимизацията в Toyota засяга всичко и всички - на ниво сервиз, на ниво завод и на ниво концерн. Това обяснява непрекъснато нарастващото конкурентно предимство на Toyota. Той намалява цените с 5% годишно по цялата верига на доставки. Покупките на материали струват с 40% по-малко от европейските конкуренти. Отнема й наполовина по-малко време, за да произведе същия обем продукти. В САЩ Toyota има срок за доставка не повече от две седмици, докато за други компании се изчислява в месеци. И ето резултата: в изключително неблагоприятна среда през 2002 г. Toyota получи оперативна печалба от над $8 милиарда - почти 40% повече от 2001 г.
Заключение
Всеки мениджър, независимо дали управлява работници или инженерен персонал, или работи в производствения или обслужващия сектор, като изучава управлението на Toyota, ще научи какви невероятни промени могат да бъдат постигнати чрез елиминиране на загубата на време и ресурси; интегриране на качеството в системата за организация на работното място; търсене на евтини и надеждни алтернативи на новите скъпи технологии; създаване на култура, която включва учене и непрекъснато усъвършенстване.
Западните мениджъри и икономисти винаги са се интересували от тайните на ефективността на японските производители. Когато японските компании за първи път взеха значителен дял от американския пазар със своите евтини, висококачествени автомобили, се смяташе, че ключът към техния успех се крие в способността на японските работници да работят без сън или почивка. Но когато японците построиха своите фабрики в Америка и постигнаха същите невероятни успехи - в ефективността на производството и качеството на продуктите - но с американски работници, американските конкуренти бяха напълно обезсърчени. Оказа се, че цялата тайна е в уникално ефективната организация на производството. При по-внимателно разглеждане се оказа, че японците обръщат много внимание на такива на пръв поглед очевидни неща като задоволяване на нуждите на клиентите, качество на продукта, спестявания и премахване на ненужни операции. Но тези брилянтно прости принципи, които по-късно формират основата на концепцията за „щадящо производство“, се оказаха толкова ефективни, че американските компании трябваше да ги овладеят, за да бъдат в крак с конкуренцията.
Литература
Гончаров В.В. В търсене на съвършенство в управлението: Ръководство за висше ръководство. Опитът на най-добрите компании в САЩ, Япония и Западна Европа. В 2 тома Т. 1. - М.: МНИИПУ, 1998. - С. 294-296.
Джефри К. Лайкър. Пътят на Toyota: 14 принципа на управление за водеща компания в света. – М.: Бизнес книги на Alpina, 402 с.
Кондо Дж. Мотивацията на персонала е ключов фактор в управлението. Превод от английски - Н. Новгород: SMC "Приоритет", 2002. -206 с.
Monden Y. Система за управление на Toyota. пер. от английски М: ICSI, 2007. -216 с.
Шигео Шинго. Изследване на производствената система на Toyota от гледна точка на организацията на производството Превод от английски. – М.: ICSI, 2006. – 295 с.
Система за управление на Toyota. Монден Ж. / Прев. от английски M:ICSI, 2007, 216 p.
Тайичи Оно. Производствена система на Toyota. Отдалечаване от масовото производство. Превод от английски 2-ро изд., преработено. и допълнителни М .: Издателство "ICSI", 2006. -208 с.Финансово-промишлени групи от японски тип. Кузнецова Н. В. // Мениджмънт в Русия и чужбина № 1 / 2004.
Аоки М. Към икономически модел на японската фирма // Journal of Economic Literature, март 1990 г. - стр. 20.
Киензи Р., Шадур М. Развитие на бизнес мрежите в Източна Азия // Управленско решение. - 1997. - кн. 35. - С. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Шигео Шинго. Изследване на производствената система на Toyota от гледна точка на организацията на производството Превод от английски. – М.: ICSI, 2006. – 295 с.
2 Финансово-промишлени групи от японски тип. Кузнецова Н. В. // Мениджмънт в Русия и чужбина № 1 / 2004.
3 Джефри К. Лайкър. Пътят на Toyota: 14 принципа на управление за водеща компания в света. – М.: Бизнес книги на Alpina, 402 с.
4 Тайичи Оно. Производствена система на Toyota. Отдалечаване от масовото производство. Превод от английски 2-ро изд., преработено. и допълнителни М .: Издателство "ICSI", 2006. -208 с.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Тайчи Оно. Производствена система на Toyota. Отдалечаване от масовото производство. Превод от английски 2-ро изд., преработено. и допълнителни М .: Издателство "ICSI", 2006. -208 с.
Ирина Крохмал - ръководител на отдела за развитие на производствената система на ОАО КАМАЗ-Металургия
Основни принципи на T - TPS:
. ДЖИДОУКА(Джидока) - Комбинирани процеси, качество (преди това използваха определението „Автономизация“)
. JIT (Точно навреме) - Точно на време
. Намаляване на разходите- Намаляване на разходите
. Мотивация
. КАЙДЗЕН- Непрекъснати подобрения
T-TPS е важна част от интегрираната TMS система, която включва и продажби и сервиз на концерна Toyota.
TMS - Система за управление на Toyota
T-TPS - Обща производствена система на Toyota
TDS - Система за развитие на Toyota
TSS - Система за продажби на Toyota
TPS - Производствена система на Toyota
Ефект на тоталната производствена система на Toyota
До 1980 г. Toyota се управлява на принципа „отгоре надолу“ или Top-dovun Management. На производствената площадка дойде висш ръководител и препоръча да се отстранят недостатъците, на подчинените бяха дадени указания какво точно да правят, а неспазването им доведе до наказание. Този подход доведе до извънреден труд и изтощение за премахване на коментарите. Всички работеха пред очакване на следващата топ проверка. Работниците дори създадоха тайна система за предупреждение и там, където имаше намерение да пристигне проверката, работниците се пръснаха. Трябваше да помисля и да променя подхода си към управлението на производството.
От 1980 г. методът за самообучение (Jichuken) е предложен за управление на производството. Това формира ядрото на производствената система на Toyota:
- Независим анализ и класиране на проблемите;
- Задълбочено проучване на причините за проблемите;
- Самостоятелно развитие на събитията;
- Подобряване на производствената площадка;
- Високо ниво на мотивация.
Този подход изискваше основното - активизирането на персонала на компанията. Тъй като производственият персонал разширява своя обхват на дейност, Toyota обръща голямо внимание на образованието и обучението на работниците. На работниците също се възлагат функции, които са много важни за вградения процес на качество и процеса на непрекъснато подобряване. Ето защо, важно условие при управлението на сградата по метода Jichuken е обучението и развитието на работниците.
При създаването на T-TPS и управлението на метода Jichuken, отделите по логистика и качество станаха подчинени на производството, а работниците бяха обучени и изпълняват функциите на контролери и спедитори: те компетентно работят с параметрите на подходящи продукти и управляват канбан карти. Понастоящем в Toyota няма постове за контрол на качеството; контролът изобщо не е необходим по време на довършителните операции, т.к Вграденото качество се създава в производството, изпълнява се и се гарантира от производството. А отделът по качеството изпълнява функциите на постоянен мониторинг на параметрите за оценка на операциите, разработва, прилага и наблюдава мерки за подобряване на качеството на продуктите. Всички тези промени направиха възможно да има 5-6 дефектни единици от общия брой артикули на 1 000 000 продукта. При предишното управление имаше 3-4 дефектни бройки на 1000 единици. Целта на Toyota е 0 дефектни единици и те непрекъснато работят върху това. Производствените работници в Toyota са най-силната връзка.
Разлики между старата TPS система (Old TPS) и T - TPS
|
Акцент върху мотивацията и кайзен |
Моделиране на работата на линии и потоци |
Активиране на персонала, непрекъснато подобряване на процеса (кайзен) |
|
Взаимодействие между ръководство и работници |
Управление чрез ръководството на мениджъра |
Управление чрез независимо мислене |
|
Насърчаване на подходи за управление чрез мотивация |
Контрол и ръководство отгоре |
Всички участват в кайзен |
|
Гарантирано качество |
Автономност |
Комбинирани процеси |
|
Значителен ефект |
Всякакви подобрения |
Мислете и печелете |
|
Намаляване на разходите |
Симулация на активен поток |
Процесен инженеринг от линейния дизайн |
Силата на компанията
Експертите на Toyota оценяват силата на компанията според нивото на сила на персонала на компанията. За да направите това, използвайте формулата
н
Успех на компанията =( Пличност)*( Аспособност)*( М)
i=1 i i i
n= Работи+Персонал
Където
. П- лични качества на служител на компанията (характер)
. А- умения, професионализъм на служителя
. М- ниво на мотивация на служителите
Това определя успеха на Toyota като компания, тоест печалбата и качеството.
Ролята на лидера, мениджъра на всяко ниво на компанията е да работи непрекъснато за повишаване на нивото на умения и мотивация на персонала, с други думи, да активизира работниците в секции, отдели и офис служители. Ръководството на Toyota не се смята за изключително, но този принцип, който компанията прилага, дава резултати и я отличава с основната си сила; Toyota има много умели и силно мотивирани хора.
Toyota постоянно се самооценява с помощта на Global Benchmarking (GBM) с акцент върху T - TPS в петобална система. Това помага да се определи мястото на компанията на глобално ниво. Специалисти на Toyota бяха поканени да оценят други компании по света, използващи тази система в САЩ, Корея, Китай и Япония. Ако резултатът достигне 3 точки, компанията се счита за конкурентоспособна в света. В момента само Toyota е с оценка от 5 точки. Повечето компании в САЩ и Корея имат 2-3 точки и нямат 4-5 точки, в Китай засега има само 1-2 точки.
Оценката се изгражда по шестоъгълна диаграма, като всеки от ъглите означава параметър за оценка, а нивото от центъра означава точки (от една до пет).
Производствени обекти и персонал
. стандартизация
. обучение на персонала
. логистично ниво
. оборудване
. качество (колко качество може да бъде гарантирано)
Както вече казахме, Toyota се отличава от другите компании с хора с многофункционалност. Това е важно предимство и е напълно предоставено и поддържано. Всеки производствен обект трябва да има матрица със списък на работни места (операции) и списък на работниците в този обект, в който основните показатели на служителя (умения) са отразени в защрихованите сектори на кръговете.
1 - завършено обучение
2 - знаете как да извършите операцията
3 - Мога да върша качествена работа
4 - Мога да науча някой друг
Този начин за оценка на работниците на обекта и уменията за визуализиране е важен. Ако трябва да увеличите времето за такт, обема на работа и персоналът не е много обучен, тогава е малко вероятно работата да се ускори и задачата да бъде изпълнена. Колкото по-развита е мултифункционалността, толкова по-лесно е да се промени времето за такт и обема на производство. Тойота винаги променя тактовото време веднъж месечно. Ако квалификацията позволява, също е полезно служителите да бъдат ротирани.
Обучението в Toyota е систематизирано. Хората се учат от момента, в който влязат. Тъй като работниците преминават обучение, им се присвояват рангове за умения. Най-високият ранг е S, много малко хора го имат. Основни рангове A, B, C…. Редовете на работниците също са визуализирани и поставени в цеховете. Обучението се провежда еднократно, чете се теорията и след това можете да започнете да я прилагате. По време на обучението работниците трябва да схващат всичко в движение, защото... Теорията се преподава само веднъж. Но по време на изграждането на T-TPS тези знания трябва да се прилагат на практика, затова има обучения, те се провеждат няколко пъти. По време на обучението се придобиват умения как да се прави правилно на практика. След като сте изслушали информация веднъж, не е възможно да запомните всичко. Затова е важна тренировъчната стъпка: да запомните с тялото си движенията за конкретна работна операция без грешки. Не губенето на време в повтаряне на информация е визуализация. Този метод помага както на работника, така и на мениджъра. Важно: предайте информация и я консолидирайте.
Основният инструмент за активиране на работещи производствени обекти са „Кръгове на качеството“. Тази форма съществува постоянно, нейните участници са членове на екипа на сайта. Основната цел на „кръга по качеството” е независим анализ на идентифицирани проблеми в производствената дейност на обекта, повишаване нивото на качеството на продуктите и стремеж към намаляване на производствените разходи.
Има конкуренция между отделите на предприятието („кръгове за качество“) за качеството на извършената работа и за решаването на производствените проблеми. Резултатите се обобщават веднъж месечно на общо събрание на „кръгове по качество“. Най-добрите творби се награждават. Важно е. В обектите се повишава нивото на умения, повишава се нивото на знания и мотивация.
В допълнение към основните технологични изисквания за извършване на работни операции, основното изискване на Toyota е изискване да не се сключва брак, да не се прехвърля брак. В тази посока Toyota използва инструмента ANDON в производствения процес. Всеки работник се дава правото да спре производствената линия, ако проблемите не бъдат коригирани в рамките на 60 секунди след откриване на отклонение в изработката. По правило спирането се случва изключително рядко.
Андон - система за предупреждение
Toyota никога не се наказва за дефекти. Напротив, ако се случи по някаква причина бракът да бъде сключен, открит и представен, това се насърчава. Всеки работен обект играе ролята на контролер по качеството. Ако работник установи отклонение в производствения процес и това може да доведе до дефект, той незабавно действа: подава сигнал с бутон или кабел, след което светва сигналната лампа на ръководителя. Всеки участък има табло с резултати на Andong. Това е електронен дисплей, който отразява всички оперативни операции на сайта. Същевременно е система за предупреждение за всички работещи на обекта. Ръководителят на обекта незабавно се приближава до проблемната зона по сигнал на жълтата лампа. Той има 60 секунди за решаване и по правило проблемът се решава за 60 секунди. Ако не решат, след 60 секунди червената лампа ще светне - това е сигнал за всички да спрат линията. Важно е.
В Toyota визуализацията е много важна. Визуализацията е начин за предотвратяване и контрол на извънредна ситуация. Визуализацията е напомняне за важна информация, тя е форма за консолидиране на придобитите знания за конкретна операция.
JIDOUKA (Джидока) - Комбинирани процеси, качество (преди това използваха определението „Автоматизация“)
Вградено качество. Принцип: произвеждайте само това, което е подходящо. Не произвеждайте дефекти, не позволявайте дефекти да се появяват, не предавайте дефекти.
Управлението на качеството на продукта е система от спирания и предупреждения в случай на дефекти. Процесът на контрол на качеството се поддържа от евтини инструменти и евтини методи за контрол. Вътрешните контролери са производствени работници, които извършват работни операции. Производственият отдел носи пълна отговорност за качеството. Във всеки обект се прави подходящ продукт и само подходящи продукти се прехвърлят от обект на обект. Следователно е обичайно да се говори за комбинирани процеси или комбинация от процеси, а не за автономизация, както беше прието по-рано.
Налична е контролна матрица за цялостна оценка на контролите. При традиционните схеми за контрол е трудно да се прецени къде възникват дефекти, губи се много време и в резултат на това се създават запаси от дефекти! В повечето предприятия данните за дефекти се вземат от персонален компютър и разчитат твърде много на ненадеждна информация. Компютърът отразява само малка част от реалността, така че е обичайно Toyota да идентифицира дефектите на всеки етап от обработката. Ако причината за дефекта бъде открита, незабавно се предприемат мерки (кайзен). Първата стъпка е да се извърши анализ на проблема на място. Или както казват в Toyota: престъплението се разследва на местопрестъплението, оръжието, с което е извършено престъплението.
Цялата полезна информация за дефекти е публикувана в „Качествен ъгъл“ на всеки сайт. Необходими са образец за брак и документи за този брак. Това се подкрепя от производствения отдел, а не от отдела за контрол на качеството. Вграденото качество се създава от тези, които произвеждат, гарантират и осигуряват качество. На отдела за контрол на качеството е възложена функцията да поддържа производствения отдел. Отделът за контрол на качеството извършва различни измервания на времето и времето.
Има инструменти за идентифициране на дефекти:
. При брак СТОП!
. Не приемайте и не прехвърляйте брак!
. Карта за проверка на качеството с 5 нива: лошо качество (НАЗАД), малко по-добро, поносимо, добро, много добро.
Нивото на дефектност на продукта е представено чрез матрица. Тази матрица се попълва за всеки раздел. Има операции на сайта. Всички те са записани в матрица. Операциите се оценяват по 5-бална скала.
Таблица за груб пример
(a) - оценка, че детайлите на изискваните параметри и лекота на изпълнение
б) - оценка въз основа на проверка на техническите условия на операцията
Параметрите и характеристиките на необходимото качество са включени в матрицата, която се разработва по отношение на конкретен обект. За всички ниски резултати на матрицата се предприемат спешни мерки (кайзен). Това подобрение значително повиши нивото на качество.
Сега в Toyota такъв отчет за качеството се използва и в спомагателното производство при подобряване на процесите на всяко работно място. Хората се насърчават да признаят открития дефект, проблемът се отстранява спешно и причините се отстраняват.
Cost Down - Намаляване на разходите
В Toyota всеки мисли всеки ден за намаляване на разходите за продукти. Важно е да не правите нищо излишно! Не създавайте излишни запаси, не вършете работа, която никой не е поръчал. Те се занимават с намаляване на разходите с участието на целия персонал, като се започне с проектирането на нови продукти. Производството активно се занимава с намаляване на разходите. Контролът на разходите се извършва от специализиран майстор. Той контролира разходите за суровини, разходите за енергия и разходите за труд.
Преди това информацията за разходите в Toyota беше затворена, но днес информацията за разходите се прехвърля към производствените отдели, за да се намалят. Всеки специалист в производствения отдел трябва да мисли за разходите и да търси начини да ги намали. При предишния подход управлението беше: ръководителите на отдели и цехове контролираха работните процеси и даваха инструкции. Сега, в допълнение към това, има изискване за намаляване на разходите, контакт със служителите, активиране на работниците, внушаване на умения за въвеждане на подобрения, обучение на персонала, повишаване на производителността и качеството.
Важен инструмент за постигане на намаляване на разходите е подобрението (кайзен)
. 5 S =4 S +1 S (подобрение)
. Визуализация
. Изпълнение на СТАНДАРТНИ операции
Ефектът е активизиране на служителите и високо ниво на мотивация.
5 S оценка: съзнателна и подсъзнателна
Toyota вярва, че е необходимо да се градира всяка работна площадка. Необходимо е ясно да се оцени ефектът от 5 S - това е активирането на служители и области. Оценките подобряват уменията и мотивацията. Toita непрекъснато работи за подобряване на уменията и мотивацията на работниците. По правило на всеки обект работи група от хора. Целите, които групата си поставя са постижими. Ако групата постигне целта, тогава участниците са доволни. Важно е да поддържате атмосфера на радост. Учените са стигнали до извода, че мозъкът възприема радостта като пристрастяване и се стреми да я повтаря. Концепцията за 5 S оценки е изградена върху тези зависимости в Toyota. Важно е постоянно да влияете върху групата на сайта и да придвижвате групата към истинската цел. Няма нужда от стабилизиране на оценките 2 и 3. Това води до намаляване на резултатите и намаляване на нивото на мотивация. Всеки резултат може да бъде добър, но може и да се подобри. Мениджърът трябва да е добре запознат с особеностите на работата с групата и не забравяйте да похвалите работниците дори за незначителни подобрения. Насърчаването на подобренията е особено необходимо и важно.
Мисленето работи с теорията; важно е да се изгради преход от планиране към действие. Защо не предприемаме действия, ако знаем всичко добре? Необходимо е да се повлияе на съзнанието и подсъзнанието и по-специално да се повиши мотивацията. Често подсъзнанието не е готово, дори ако съзнанието определя необходимостта от действие. За да се пренесе информация от съзнанието в подсъзнанието, е необходимо да се повиши мотивацията. Част от мозъка отговаря за мотивацията. Мениджърите трябва да разберат как да повлияят на духовното състояние на човека и да могат да повишат мотивацията.
Всички дейности на предишната производствена система на Toyota бяха насочени към намаляване на запасите, намаляване на разходите и подобряване на качеството, тоест ръководството не мислеше за щастието на служителите и компанията. Total - TPS си поставя цел: да постигне нивото на щастие на всеки служител и по този начин да повиши нивото им чрез 5 S, „кръгове за качество“, TPM и други инструменти.
Ако целта на TPS беше да намали работниците, то днес в T - TPS това не е от значение. Необходимо е да се започне изграждането на производствена система чрез активизиране на персонала и повишаване на мотивацията.
Статистиката също така показва, че в хода на ежедневната работа работниците стават по-съзнателни и осъзнават причините за повредата на оборудването. Самите работници правят предложения за подобряване на поддръжката на оборудването и подобряване на процеса на използване на оборудването. Основните работници извършват работа по поддръжка на работещо оборудване: знаят как да извършват поддръжка и да извършват проверки, почистване и дребни ремонти. Това се прави навсякъде в Toyota, поради което тази практика се нарича универсална поддръжка на TRM оборудване. Но основните ремонти и плановата поддръжка се извършват от сервизни отдели.
Екипите на работната площадка редовно участват в срещи за оценка на представянето на TRM. Такива срещи се наричат Bu-ay. Bu-ay се оценява от всички екипи (например в 2 фабрики има 100 екипа от по 7 души на екип). По време на оценката се съставя списък от 200 отбора (от най-добър до най-малко добър). На срещите на Бу-ай се разкрива кои бригади са по-активни и кои по-слабо активни. На срещите присъстват работници и ръководството на завода. Оценката засяга заплатите на екипажа от следващия месец. Тоест може да се променя всеки месец в зависимост от оценката на Bu-ay. Такава система създава здравословна конкуренция и постоянно желание за работа за подобряване на процеса. Срещите са много необходими и са положителен инструмент за Toyota.
JIT (Just in time) - Точно навреме
Важен елемент от производствената система на Toyota е организираната вътрешна и външна логистика.
Движението на дизелови мотокари е забранено в производствените сгради на Toyota. Разрешени са само електрически превозни средства с теглени колички. Пътеките са маркирани за движение на електрически превозни средства и хора: червено за електрически автомобили и тролеи, зелено за работници. Маркираната лента се поставя ориентировъчно по трасето за доставка. Работи системата “agevi” (колички и подвижни конструкции, такива конструкции се разработват от самите работници). Всички служители на Toyota мислят за намаляване на разходите и безупречно извършват стандартна работа и мерки за намаляване на разходите, включително в логистиката. Работниците не правят ненужни движения и не извършват работа, която не носи стойност. Стелажите на Toyota са с височина не повече от 1,5 метра, нивото на стелажите е наклонено, позволява ви визуално да преглеждате продукти, потоци, трафик и не блокира контакта с мениджърите.
Важно постижение на Toyota е премахването на оперативно съвместимите инвентари. За да не се създават инвентаризации на незавършено производство, много внимание се обръща на логистиката и инструмента KANBAN с канбан карти (информация за количеството за доставка на компоненти до операцията). Оформлението на оборудването се обработва от производствени работници. Те организират оптимално работните места и създават маршрути за доставка на компоненти. Логистичният отдел също е част от производството. Това ви позволява да оптимизирате логистичните схеми.
Целият производствен процес се визуализира на електронен дисплей. Той задължително показва площи и процеси, такт време, план, факт, отклонение, % на използване на оборудването.
Има маркировки по протежение на движението на конвейера, които ви позволяват да оцените действията, които се извършват за 12 секунди. При подготвителните операции се използва набор от модификации за основния процес, като се спазва необходимата последователност. Използват се схеми за сглобяване на части. Преди сглобените компоненти лежаха на стелажи до работните станции, но сега те се доставят постоянно. Запасите от колела са само кратни на времето на операцията. По принцип няма резерви. Системата за изтегляне работи. За да организирате работата си по този начин, трябва постоянно да работите с плана и да правите своевременни корекции. Ако производствените площи не отговарят на ритъма на изпълнение на плана, тогава възникват проблеми и се създава объркване в счетоводството на етапите на обработка. Системата KANBAN работи от последния раздел и не създава инвентаризации, тъй като предходният раздел не прави нищо, което не се изисква от следващия.
KANBAN също е движение на информация. Канбан карта е рекорд. Toyota не прави нищо, освен ако няма потвърдена информация. Планът трябва да се управлява. Визуалните канбан карти се използват като инструмент на границите на зоните. В производството на Toyota 90% от операциите се организират с помощта на канбан карти и канбан картата се счита за най-успешния инструмент за коригиране на производственото планиране. Всяка предишна секция обслужва следващата. Контейнерът разполага с множество места за опаковане за необходимото количество за поръчка. Получената с контейнера карта се прехвърля в кутия и се изпраща с информация за предходната операция: срок на доставка, количество (мин., макс.) и други уточнения при необходимост. Използват се червени и зелени карти. Червено за транспортиране, зелено за производствена поръчка (производство). Ако произведените части чакат доставка, те имат зелена карта, като преди транспортиране зелената карта се заменя с червена. Също така има
Канбан, използва се за управление на партиди. Ако доставчикът е в отдалечен район, тогава се използва електронен канбан, доставчикът го отпечатва, изпълнява и го залепва в контейнера с доставката на поръчания товар.
За прилагане на работа с Kanban карти е необходимо сериозно обучение както на работници, така и на мениджъри. Ако пропуснете това, тогава канбанът не работи.
През 2007 г. печалбата на Toyota възлиза на 20 милиарда долара.
През 2008 г. загубата на Toyota възлиза на 5 милиарда долара
Toyota заключи, че причината не е финансовата криза, а че компанията е спряла да обръща специално внимание на контрола на запасите. Всяка компания трябва да работи с дейностите по управление на инвентара на постоянна основа.
За да намали нивата на запасите, Toyota използва множество доставки: колкото по-често доставяме, толкова по-добре. Транспортът, доставящ стоките, трябва да бъде оборудван, като се вземе предвид времето за производство, различни необходими инвентарни позиции от различни доставчици. Важно е запасите да не създават излишни складове и междинни складове. Ако сравним разходите за транспорт и складови операции и излишните запаси, по-изгодно е да транспортираме по-често. При поръчка към доставчик, поръчката се доставя в реда, в който е необходима за производство.
Ако нивото на запасите от компоненти и материали в производството падне до минимум, тогава системата работи по подобен начин на ANDON, след изпращане на автоматичен сигнал до службата за доставки, тя се задейства. Ето как работи системата за изтегляне. Що се отнася до малките части, има място за тях до операцията (складов стелаж с железария, шайби, нитове, тапи...).
В резултат на това при работа с доставки се създава и матрица за осигуряване на компоненти, суровини и материали.
Нивото на логистика в Toyota е най-високото в света. И това ниво се осигурява от хората на Toyota. Система JIT(Точно навреме) Точно навреме работи благодарение на високи нива на мотивация, умело управление на планове и добре обучен персонал.
КАЙДЗЕН – Непрекъснати подобрения
Kaizen при Toyota е следствие от всеки анализ и изследване на причините за проблемите. Основното нещо е активизирането на персонала. Обръща се голямо внимание на производствените процеси, подобряването е безкраен процес. Принципите на T-TPS отвеждат Toyota до етап на развитие с акцент върху подобрението (kaizen) в дизайна на нови линии преди пускането на продукта. Новият подход към управлението на Toyota е изцяло кайзен. Преди това Toyota оценяваше както подаването, така и изпълнението на предложенията. Сега плащат само за изпълнение.
Основната цел на производствената система на Toyota е да увеличи печалбите с намаляване на производствените разходи, т.е. чрез елиминиране на разходите за ненужен инвентар и труд.
За да се постигне намаляване на разходите, производството трябва адаптират се бързо и гъвкавона промени в пазарното търсене. Този идеал е въплътен в системата точно навреме, която гарантира, че точното количество от необходимия продукт се произвежда в точното време. В същото време производството трябва да се адаптира към промените в обемите и асортимента на частите. Такава организация изисква съкращаване на цикъла на изпълнение на поръчката, тъй като всеки ден трябва да се произвеждат различни елементи. Това се постига с помощта на дребномащабно производство, и единична (бр) производство и доставка. Може да се постигне производство на малки партиди намаляване на времето за смяна, а единично производство - изп многофункционални работници.
Системата за управление на производството, разработена и подобрена за Toyota, се основава на системата F. Taylor (научно управление на производството) и системата G. Ford (производство на конвейерна линия). Намаляването на производствените разходи се постига заедно с решаването на три подзадачи:
1) оперативно регулиране на обема и номенклатуратапроизводство, което помага на системата да се адаптира към ежедневните и месечни промени в количеството и микса на търсенето;
2) осигуряване на качеството, което позволява всяка операция да бъде снабдена с най-качествени части от подизпълнители;
3) активиране на работниците,което дава възможност да се идентифицират резерви за подобряване на всички процеси и да се постигне висока ефективност при изпълнението на управленските решения.
Основни принципи на системата за управление на Toyota
1. "Точно навреме"– производство на правилния вид продукт в точното количество и в точното време.
2. Автономност– независим контрол на служителя върху недостатъците. Той поддържа точната доставка на продуктите, като елиминира възможността дефектни части от производствените процеси нагоре по веригата да навлязат в процеса надолу по веригата и предотвратява повреди.
3. Гъвкаво използване на труда –промени в броя на работниците в зависимост от колебанията в търсенето.
4. Развитие на творческото мислене и въвеждане на конструктивни идеи служители.
3.1.1. Методи на системата за управление на Toyota
За да приложи тези четири принципа, Toyota разработи следните методи:
1. Канбан системаза да се осигури производство точно навреме.
2. Метод за изравняване на производството по обемнепрекъснато производство за адаптиране към промените в търсенето.
3. Намаляване на времето за смяна на оборудванетоза намаляване на общото време за производство.
4. Нормиране на работатаза осигуряване на баланс в производствените операции.
5. Гъвкаво разположение на производственото оборудване и използване на работницитекоито имат няколко професии.
6. Дейности по рационализиране на кръговете по качество и система за насърчаване на предложениятаза намаляване на работната сила и подобряване на трудовия морал.
7. Система за визуална проверказа осигуряване на принципа на автоматичен контрол на качеството на продукта на работното място и др.
Канбан система
В системата на Toyota, както във всяка система за изтегляне, работниците получават частите, от които се нуждаят, от производствения процес нагоре по веригата в точното време и в точното количество. Видът и количеството на необходимите артикули се въвеждат на карта, наречена „ канбан“, която обикновено представлява правоъгълна картичка в пластмасов плик. В картата селекцияпоказва броя на частите, които трябва да бъдат взети на предишното място за обработка, докато картата производствена поръчка– броя на частите, които трябва да бъдат произведени на предишната производствена площадка. Тези карти циркулират както в предприятията на Toyota, така и между корпорацията и нейните сътрудничещи компании, както и в нейните дъщерни предприятия. Така Kanban картите носят информация за консумираните и произведените количества, което позволява производство точно навреме.
В резултат на това много области на предприятието са пряко свързани помежду си, което позволява по-добър контрол на необходимото количество продукти. Системата Kanban е информационна система, която ви позволява бързо да регулирате количеството продукти на различни етапи от производството. Понякога системата Kanban се идентифицира със системата Just-in-time, но системата Kanban е само част от системата Just-in-time и означаваизпълнението му.
Изравняване на производството
Методът за изравняване на производството по обем, известен като фина настройка на производството с помощта на канбан система, е най-важният метод за минимизиране на загубеното работно време и престоя на оборудването.
За да се избегнат големи вариации в количеството части, необходими на всички етапи на производство, както и тези, получени от външни доставчици, е необходимо да се минимизират колебанията в продукцията на крайната поточна линия. Следователно те трябва да слязат от поточната линия минимални количествавсеки модел автомобил, реализирайки идеала за производство и доставка на едно парче. С други думи, различни видове автомобили ще бъдат сглобени един след друг според дневния обем на производство на всеки тип. Монтажната линия ще получи и необходимите части от предишните секции малки партиди.
Реалното производство разкрива конфликт между необходимостта от диверсификация на продуктите и баланса на производството. Ако не се изисква продуктово разнообразие, специализираното оборудване за масово производство обикновено е мощно средство за намаляване на разходите. Toyota обаче произвежда автомобили с различни комбинации от каросерии, гуми и допълнителни аксесоари в широка цветова гама. Пример за това е пускането на три или четири хиляди вида модификации и конфигурации на модела Crown. За да се осигури производство с такова разнообразие от продукти, е необходимо да има универсално или гъвкаво оборудване.
Методът за изравняване на обема на различни производствени продукти се състои в непрекъснато адаптиране към промените в потребителското търсене чрез постепенна промяна в честотата на производство на партиди продукти, без да се променя техният размер.
Намаляване на времето за смяна на оборудването
Най-трудният проблем за осигуряване на гладко производство е настройката и преоборудването на оборудването, за да се намали времето за производство. Например, в среди, където крайният процес се характеризира с голямо продуктово разнообразие и запасите между пресата за щамповане на ламарина и монтажната линия на корпуса надолу по веригата са сведени до минимум, пресовата линия трябва да прави чести и бързи смени на матрицата, за да произведе широка гама на части.
За целта е подобрена технологията за сваляне и поставяне на печати. По-специално, за да се намали времето за смяна на матрица, е необходимо предварително да се подготвят необходимите инструменти, матрица и материали, да се премахне демонтираната матрица и да се инсталира нова (фаза външно регулиране). Операциите, които се случват, когато пресата е спряна, представляват фазата вътрешна настройка. Много е важно във времето да се съчетаят максимално вътрешните и външните корекции. В Toyota времето за смяна на матрицата от 1945 г. до 1954 г. е около 2-3 часа, благодарение на подобренията, направени през 1955 г. и 1964 г. тя е намалена на 0,25 часа, а след 1970 г. пада на 3 минути.
Гъвкаво разположение на производственото оборудване и използване на работниците
Първоначално в завода всичките пет стругови, фрезови и пробивни машини бяха монтирани един до друг и всеки работник обслужваше една машина, например струг - само струг и т.н. За да се осигури непрекъснатост на производствения поток, разположението на оборудването трябваше да бъде променено, така че всеки работник да може да управлява няколко различни машини, например стругове, фрезови и пробивни машини и преси.
На многофункционална линия работник управлява няколко машини последователно и работата на всяка машина ще продължи, докато работникът изпълни задачата си. В резултат на това всяка част, която попада на линията, е последвана от друга част и то стриктно след завършването на предишната. Този метод се нарича производство на парче.
Тези трансформации позволяват да се премахнат запасите между операциите, да се намали броят на работниците, да се повиши професионалното самочувствие на работниците и да се постигне взаимозаменяемост на многофункционалните работници. Обичайното количество незавършена работа е минимално, тъй като се състои само от продукти, които са на машините във всеки един момент.
Нормиране на работата
Производствените стандарти са посочени на технологични картии съдържат следната информация: последователността от операции, които трябва да бъдат извършени от многомашинния оператор; редът, според който работникът избира детайла, монтира го на машината, работното време и стандартния производствен резерв. Синхронизирането на операциите на линията може да се постигне, когато всеки работник изпълнява всички операции в съответствие с работното време.
Автоматичен контрол на качеството на работното място
За безпроблемна работа на системата “точно навреме” 100 % дефектните продукти трябва да бъдат доставени до следващите производствени обекти и този поток трябва да бъде непрекъснат. Автоматичен контрол на качествотоозначава инсталирането на такива устройства на линията, които биха могли да предотвратят масовата поява или повреда на оборудването.
дума " автономизация"("jidoka") трябва да се разбира като организация и автономен контрол на нарушенията на процеса на обработка. Във фабриките на Toyota почти всички машини са оборудвани с автоматични спирачки, което позволява да се предотвратят дефекти в масовото производство и да се изключи оборудването в случай на повреда. Така наречената „защита срещу небрежно или неумело боравене“ е едно такова устройство, което предотвратява дефекти в работата. Ако има някакво отклонение от нормата на линията, работникът спира цялата линия с натискане на бутон. Експресното табло в системата на Toyota играе важна роля за визуален контрол. Ако работник има нужда от помощ за отстраняване на забавяне на работата, той включва жълта светлина на дисплея. Ако трябва да спре линията, за да отстрани проблем, той включва червената светлина. Всичко на всичко, автономизацияе механизъм, който позволява автономно откриване на отклонения в производствения процес.
Активиране на човешкия фактор
Активирането на работниците прави системата на Toyota наистина жизненоважна. Всеки работник има възможност да прави предложения и да предлага подобрения на срещи на кръга по качество, които се провеждат редовно под ръководството на бригадир. Предложенията се преглеждат от инженери, технолози и мениджъри и се внедряват максимално в производствения процес. Предвидена е система от мерки за материално и морално насърчаване на активните работници.