اواز 

سیستم کنترل TPS وحدت و تفاوت های سیستم تولید تویوتا (TPS) و نظریه محدودیت ها (TOC). سیستم تولید تویوتا

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

1. سیستم تولید تویوتا-TPS

TPS بر حذف کامل تلفات متمرکز است و بر دو اصل استوار است:

اصل "در زمان"، هنگامی که در خط تولید قطعات لازم برای مونتاژ دقیقاً در زمان مناسب و در مقادیر کاملاً مورد نیاز با استفاده از ابزارهای انتقال اطلاعات "کانبان" ظاهر می شوند.

اصل خودمختاری (اتوماسیون با عنصر هوش).

برای به حداقل رساندن موجودی کالاهای نهایی، سیستم تولید تویوتا در درجه اول بر تولید مبتنی بر سفارش تمرکز دارد. به همین دلیل است که از سیستم "کشش" استفاده می شود که در آن فرآیندهای بعدی برای برداشتن محصولات لازم به فرآیندهای قبلی تبدیل می شوند.

طرح تولید که مدل های خودرو مورد نیاز، مقدار و زمان تولید آنها را مشخص می کند، به خط مونتاژ نهایی ارسال می شود. سپس روش انتقال مواد معکوس می شود. برای به دست آوردن قطعات برای مونتاژ نهایی، خط مونتاژ نهایی با خط مونتاژ قطعات تماس می گیرد و نام و تعداد قطعات و تاریخ تحویل آنها را مشخص می کند. در این روش معکوس، فرآیند تولید از مرحله محصول نهایی به بخش تهیه مواد اولیه منتقل می شود. هر پیوند در زنجیره فرآیند JIT با سایرین متصل و هماهنگ است.

این سیستم عالی کار می کند، اما در غرب، تنها مبنایی برای شکل گیری یک مفهوم جدید - این تولید ناب است - یک رویکرد موفقیت آمیز برای مدیریت و مدیریت کیفیت، تضمین رقابت طولانی مدت بدون سرمایه گذاری قابل توجه است.

با استفاده از این سیستم، AvtoVAZ بهره وری و عملکرد اقتصادی خود را به میزان قابل توجهی بهبود می بخشد.

ماهیت تولید ناب حذف فعالیت‌هایی است که زمان می‌برند اما ارزش ایجاد نمی‌کنند، و همچنین ایجاد شرایطی که تحت آن فعالیت‌های باقی‌مانده (فرآیند) که ارزش ایجاد می‌کنند در جریانی پیوسته ساخته می‌شوند که توسط مصرف‌کننده خارج می‌شود.

روش‌های مدیریت مدرن «غربی» اغلب مورد انتقاد قرار می‌گیرند که در بیشتر موارد نتیجه تلاش برای اعمال روش‌ها بدون اطلاع از شرایط لازم برای عملکرد آنها است که هم فرصت انتخاب صحیح و هم سازگاری صحیح با شرایط خاص را فراهم نمی‌کند. این نه تنها در روسیه اتفاق می افتد.

ویژگی های اصلی تولید ناب

1. شرکت مانند یک خانواده بزرگ است. شما باید با ایجاد یک سیستم روابط در تویوتا شروع کنید، که به یک عامل کلیدی در موفقیت اجرای ایده های اونو تبدیل شده است.

بیایید به یک مثال نگاه کنیم:

تویوتا نیاز داشت یک چهارم کارگران خود را اخراج کند، اتحادیه‌ها قاطعانه با آن مخالف بودند، و سپس توافق‌نامه‌ای شکل گرفت که اساس روابط کارمند و کارفرما در بسیاری از شرکت‌های ژاپنی را تشکیل داد و کارگران را از بسیاری جهات به عضویت کامل شرکت تبدیل کرد، که اساساً تبدیل شد. خانواده پرجمعیت:

* تویوتا یک چهارم کارگران خود را اخراج می کند

* کارمندان باقی مانده ضمانت اشتغال مادام العمر با حق استفاده از کلیه مزایا را دریافت می کنند: مسکن، خانه های تعطیلات، …

* پاداش کار ثابت می شود، با تجربه افزایش می یابد و پاداش های حاصل از سود به آن اضافه می شود.

* شرکت ممکن است امیدوار باشد که اکثریت کارکنان در تمام مدت کار با آن باقی بمانند

* كاركنان متعهد مي شوند كه مشاغل مختلف مورد نياز شركت را انجام دهند و با شروع بهبود به منافع شركت كمك كنند.

حقوق کارمند بخشی از هزینه های ثابت شده است که با گذشت زمان افزایش می یابد. بنابراین لازم بود از توانمندی های آنها نهایت استفاده را ببرد. یعنی سازماندهی تولید به گونه ای سودآور بود که از تجربه روزافزون کارگران حداکثر استفاده را ببرد. همچنین سرمایه گذاری روی آموزش منطقی بود تا دانش و مهارت های جدید در شرکت باقی بماند.

* البته، در روسیه سیستم استخدام مادام العمر قابل اجرا نیست، اما ایده کلی شایسته است که توسط AvtoVAZ به عنوان مبنایی در نظر گرفته شود، زیرا نتایج مثبت بسیار خاصی به دست آمده است.

در نتیجه، شرکت کارکنانی را پذیرفت که به طور خاص به موفقیت شرکت علاقه مند بودند (یعنی مسئله انگیزه عملاً حل شد) با احساس امنیت، آماده جستجوی فعالانه برای فرصت هایی برای بهبود نتایج کار.

کیفیت فرآیند کار و کیفیت محصولات برای هر کارمند در هر مرحله از کار مهم شده است.

این شرکت علاقه مند به گسترش دامنه دانش و مهارت های حرفه ای کارکنان خود شد.

سرمایه گذاری در آموزش کارکنان برای شرکت سودآور شد.

فرصتی برای انتقال بخشی از مسئولیت ها (حقوق و تعهدات) به سطوح پایین پدید آمده است.

یکی از تفاوت های اصلی: برخلاف شرکت های اول، در شرکت تویوتا مسئولیت (حقوق و تعهدات) نتایج کار بسیار پایین تر از عمودی سلسله مراتبی است. و این از یک طرف کار را شدیدتر می کند و از طرف دیگر هم رشد کارمند را تحریک می کند و هم حس مشارکت او را در امر مشترک.

یکی دیگر از تفاوت های مهم که در نتیجه تشکیل تیم ها و گسترش کارکرد آنها ظاهر شد، به شرح زیر است.

این بهترین بازیکنان تیم هستند که از طریق رده‌ها پیش می‌روند، نه متخصصان استثنایی در یک زمینه باریک.

یکی دیگر از ویژگی های مهم شرکت ها به طور کلی که مسیر تولید ناب را در پیش گرفته اند. نگرش نسبت به شغل در چنین شرکتی باید تغییر کند. دلایل اصلی:

حقوق عمدتاً به طول خدمت بستگی دارد.

یک عضو تیم عملکردهای بیشتری را انجام می دهد، برای تیم واجد شرایط تر و مهم تر می شود.

تعداد پرسنل مدیریتی در حال کاهش است و برخی از وظایف متخصصان را کارگران رده پایین به عهده می گیرند.

یک کارمند تقریبا مادام العمر با شرکت در ارتباط است.

در چنین شرایطی، کارمندی مورد نیاز و امکان پذیر است که علاقه مند به رشد عمودی نیست، بلکه به رشد همراه با تیم، در بهبود مهارت ها برای انجام کارهای پیچیده تر علاقه مند است. شرکت باید فرصتی را برای کارمند فراهم کند تا پتانسیل خود را بالفعل کند.

با معرفی تولید ناب، AvtoVAZ نسبت به سایر کارخانه ها در موارد زیر برتری خواهد داشت:

معرفی توقف اجباری خط در صورت عدم رفع نقص.

خود تیم کار را در مرحله اختصاص داده شده توزیع می کند.

کارگران ابزار و تجهیزات را خودشان تهیه می کنند و مسئولیت آماده سازی محل کار را بر عهده دارند (نظافت، نظم، در دسترس بودن آنچه لازم است و نبود چیزهای غیر ضروری). یعنی نیاز به نیروی کمکی و تنظیم کننده از بین می رود.

در صورت بروز مشکل، تیم باید سعی کند به طور مستقل منبع، علت مشکل را بیابد و آن را برطرف کند.

تیمی با صلاحیت و تجربه کافی باید مسئولیت کامل کیفیت محصولاتی را که حوزه مسئولیت خود را ترک می کند، بر عهده بگیرد.

بدین ترتیب جایگاه و نقش کارگران مردمی به میزان قابل توجهی ارتقاء خواهد یافت. هم دامنه مسئولیت ها و هم دامنه حقوق گسترش یافته است. آن ها مشکل انتقال قوا حل شد

در این راستا می‌توان مستقیماً به اصل دوم رفت: فرآیند در قالب یک جریان پیوسته به شناسایی مشکلات کمک می‌کند.

2. اصل2: فرآیند در قالب یک جریان پیوسته به شناسایی کمک می کندچالش ها و مسائل

که مبتنی بر فرضیه های زیر است:

* فرآیند را دوباره طراحی کنید تا یک جریان پیوسته ایجاد کنید که به طور موثر ارزش اضافه می کند. مدت زمان بیکار ماندن کارهای ناتمام را به حداقل برسانید.

* جریانی از محصولات یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا هر مشکلی فوراً شناسایی شود.

* این جریان باید به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود که برای همه قابل درک باشد. این کلید پیشرفت و توسعه مستمر افراد است.

با توجه به مزایای فوق تولید ناب، می توان گفت که فرآیند تولید مستمر با بهبود کارگران و سازماندهی کار آنها بهبود می یابد.

لازم به ذکر است که در ابتدا، توسعه، طراحی و فناوری ساخت خودرو در تولید انبوه بین متخصصان بسیار متخصص که معمولاً ارتباط چندانی با یکدیگر نداشتند و در شرکت های مختلف کار می کردند، توزیع می شد. در نتیجه، مشکلاتی در پیکربندی، هماهنگی متقابل قطعات، فناوری ها، ضرب الاجل ها و کیفیت به وجود آمد. این یک فرآیند واحد نبود، بلکه بسیاری از آثار مجزا بود که با یکدیگر هماهنگ نبودند، و حتی در حال رقابت بودند که موانعی را برای انتشار راه‌حل‌های بهتر و به سادگی درک بهتر مشکلات ایجاد کرد.

فرآیند اتصال با متحد کردن تامین کنندگان در یک مکانیسم واحد آغاز شد، که به این ایده اجازه داد تا توسعه و طراحی محصولات جدید و طراحی فناوری را در یک فرآیند واحد بیشتر و ترکیب کند، که با طراحی شروع شده و با فناوری ساخت محصول نهایی خاتمه می‌یابد. . با این کار، از همان ابتدا می‌توان هم امکانات و هم محدودیت‌های موجود را در نظر گرفت. و خود این فرآیند توسط بازاریابی، یعنی نیازهای خریدار نهایی راه اندازی می شود.

تویوتا شروع به تشکیل تیم هایی متشکل از طیف کاملی از متخصصان لازم برای تکمیل این کار پیچیده کرد. سطح آموزش و تجربه آنها باید بالا می بود، زیرا هزینه خطا به طور قابل توجهی افزایش یافت، بار روانی افزایش یافت، اما آنها همچنین از همان ابتدا این فرصت را دریافت کردند که ماهیت وظایف و امکان سازگاری اولیه را به وضوح درک کنند. کار بقیه اعضای تیم فقدان رقابت داخلی امکان بحث آزاد و تبادل بهترین راه حل ها را فراهم کرد. اعضای تیم ممکن است از تامین کنندگان مختلفی در زنجیره باشند، اما همه آنها از نزدیک با هم کار می کردند.

در حال حاضر این ایده به نظر من به اوج خود رسیده است. به عبارت دیگر، من معتقدم که توسعه بیشتر تولید مستمر منجر به تغییر جهانی نخواهد شد، اما AvtoVAZ باید از اشتباهات تویوتا درس بگیرد، جنبه های مثبت و منفی تولید را مطالعه کند تا گلوگاه ها را برطرف کند و اقداماتی را برای تعمیر انجام دهد. آنها را بهبود بخشید یا به طور کامل با دیگران جایگزین کنید. این امر به ویژه در مورد فناوری و تجهیزاتی که در فرآیند تولید استفاده می‌شوند صدق می‌کند، زیرا همانطور که می‌دانید، فناوری‌های جدیدی در حال ظهور هستند که می‌توانید با افزایش بهره‌وری، هزینه زمان و انرژی را به حداقل برسانید.

در این راستا می توان به بررسی اصل دیگری نیز پرداخت.

تولید ناب استوک تویوتا

3. اصل 8: فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید

فناوری برای کمک به مردم طراحی شده است نه جایگزین کردن آنها. اغلب ارزش آن را دارد که ابتدا قبل از معرفی سخت افزار اضافی، فرآیند را به صورت دستی انجام دهید.

فن‌آوری‌های جدید اغلب غیرقابل اعتماد هستند و استانداردسازی آنها دشوار است و جریان را به خطر می‌اندازد. به جای استفاده از فناوری آزمایش نشده، بهتر است از یک فرآیند شناخته شده و اثبات شده استفاده کنید.

قبل از معرفی تکنولوژی و تجهیزات جدید، آزمایش باید در شرایط واقعی انجام شود.

فناوری هایی را که با فرهنگ شما در تضاد است و ممکن است ثبات، قابلیت اطمینان یا پیش بینی پذیری را تضعیف کند، رد کنید یا تغییر دهید.

با این وجود، افراد خود را تشویق کنید تا در هنگام یافتن راه‌های جدید، چشم‌انداز فناوری‌های جدید را داشته باشند. به سرعت فناوری های اثبات شده ای را که برای بهبود جریان آزمایش شده اند، پیاده سازی کنید.

با توسعه کارکنان و شرکای خود به سازمان ارزش بیافزایید. AvtoVAZ باید تولید خود را بر معرفی فناوری ها و تجهیزات جدید متمرکز کند. من معتقدم که فناوری مورد استفاده تویوتا بسیار شایسته و مدبرانه است و تولید خودروی داخلی ما نیاز به استفاده از روش‌های مشابه تویوتا دارد که از موارد زیر استفاده می‌کند: 1) روش تسطیح تولید بر حسب حجم، معروف به تولید "تنظیم دقیق" با استفاده از "کانبان" مهم ترین شرط برای به حداقل رساندن اتلاف وقت کارگر و خرابی تجهیزات است.

برای جلوگیری از تغییرات زیاد در مقدار قطعات مورد نیاز در تمام مراحل تولید، و همچنین قطعات به دست آمده از تامین کنندگان خارجی، لازم است نوسانات در خروجی در خط مونتاژ نهایی به حداقل برسد. بنابراین، حداقل مقادیر هر مدل خودرو باید از خط مونتاژ خارج شود و ایده آل تولید و تحویل قطعه را محقق کند. به عبارت دیگر انواع خودروها با توجه به حجم تولید روزانه هر تیپ یکی پس از دیگری مونتاژ خواهند شد. خط مونتاژ نیز قطعات لازم را در دسته های کوچک از بخش های قبلی دریافت می کند.

سخت ترین مشکل در حصول اطمینان از تولید روان، راه اندازی و ابزارآلات مجدد تجهیزات به منظور کاهش زمان تولید است.

2) برای کارکرد بدون مشکل سیستم به موقع، 100% محصولات بدون نقص باید به سایت های تولید بعدی تحویل داده شود و این جریان باید مستمر باشد. کنترل کیفیت خودکار باید معرفی شود.

به طور کلی، استفاده از اصول و ابزارهای تولید ناب به AvtoVAZ اجازه می دهد تا به افزایش قابل توجهی در کارایی فعالیت های اصلی شرکت دست یابد: کاهش زمان طراحی، ساخت و تحویل محصولات جدید به بازار؛ رشد بهره وری نیروی کار، افزایش گردش منابع، کاهش سطح کار در حال پیشرفت و موجودی، کاهش فضای تولید و هزینه های حمل و نقل/انبارداری؛ بهبود کیفیت محصولات و افزایش رقابت پذیری بدون سرمایه گذاری قابل توجه. علاوه بر مزایای فوق، سازماندهی ماتریسی مدولار فرآیند فن آوری شامل تخصیص در ساختار TPS از نظر عملکردی (یا موضوعی) مراکز کاری کامل از نظر منطقی و ساختاری است که سلول های بسته برای پردازش گروهی قطعات و مجتمع های رباتیک هستند. (در اصطلاح مهندسی سیستم ها - محرک ها / واحدهای کنترل) که به عنوان ماژول های مستقل با برنامه های کنترلی خاص خود عمل می کنند و توانایی پردازش کامل قطعات را در یک نصب فراهم می کنند.

تعویض سریع تجهیزات اصل TPS است که ساعت تعویض قالب را به چند دقیقه کاهش می دهد.

3) سیستم SMED به شما این امکان را می دهد که به سرعت به تغییرات تقاضای مصرف کننده پاسخ دهید، زمان چرخه تولید را با انتقال به دسته های کوچک تولید کاهش دهید و تولید بیش از حد را حذف کنید.

8 روش اصلی سیستم SMED مورد استفاده برای کاهش زمان تغییر برای هر یک از این عملکردها مورد بحث قرار می گیرد:

روش 1 - جداسازی عملیات تنظیم داخلی و خارجی. لازم است به وضوح مشخص شود که کدام عملیات راه اندازی باید در زمانی که دستگاه متوقف است انجام شود (تنظیم داخلی یا IED)، و کدام عملیات می تواند در حین کار کردن دستگاه انجام شود (تنظیم خارجی یا OED).

روش 2 - تبدیل اعمال داخلی به خارجی.

روش 3 - استاندارد کردن عملکرد، نه فرم. استاندارد کردن شکل ها و اندازه های قالب می تواند زمان نصب را به میزان قابل توجهی کاهش دهد. با این حال، استانداردسازی فرم مستلزم هزینه های قابل توجهی است. از سوی دیگر، استانداردسازی یک تابع فقط نیازمند یکنواختی قطعات مورد نیاز برای عملیات راه اندازی است.

روش 4 - استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها.

روش 5 - استفاده از وسایل اضافی. برخی از تاخیرهای مرتبط با تنظیمات داخلی را می توان با استفاده از وسایل استاندارد حذف کرد. هنگامی که یک قطعه کار محکم شده در یک فیکسچر پردازش می شود، قطعه کار بعدی در فیکسچر دوم نصب می شود. هنگامی که پردازش اولین قطعه کار به پایان رسید، فیکسچر دوم به راحتی برای پردازش روی دستگاه قرار می گیرد.

روش 6 - استفاده از عملیات موازی.

روش 7 - حذف تنظیمات. به طور معمول، تنظیمات و اجرای آزمایشی 50-70٪ از زمان راه اندازی داخلی را به خود اختصاص می دهند. حذف آنها باعث صرفه جویی شگفت انگیز در زمان می شود.

روش 8 - مکانیزاسیون. در حالی که جایگزینی برش‌های کوچک، فیکسچرها، قالب‌ها و فیکسچرها مشکلی نیست، مکانیزاسیون اغلب برای استفاده مؤثر از قالب‌های بزرگ، قالب‌های ریخته‌گری و قالب‌ها ضروری است. زمانی باید مکانیزاسیون را در نظر گرفت که تمام تلاش‌ها برای بهبود فرآیند تغییر به روش‌های شرح داده شده در بالا انجام شده باشد.

با گذشت سالها، از بین چند صد پیشرفت SMED، موثرترین آنها برای AvtoVAZ در موارد زیر خواهد بود:

جداسازی واضح تنظیمات داخلی و خارجی؛

امکان تبدیل کامل تنظیمات داخلی به خارجی;

حذف تنظیمات؛

بستن بدون پیچ.

این روش ها می توانند زمان نصب را تقریباً 20 برابر زمان اولیه کاهش دهند.

4) اتوماسیون - اتوماسیون - پیش اتوماسیون - اتوماسیون با عنصر هوش یا با در نظر گرفتن عامل انسانی

توقف خودکار یک فرآیند تولید غیرعادی (مثلاً توقف خط تولید یا ماشین) برای جلوگیری از تولید محصولات معیوب یا تولید بیش از حد به معنای نصب دستگاه هایی در خط است که می تواند از تولید انبوه یا خرابی تجهیزات جلوگیری کند.

کلمه "خودمختاری" ("jidoka") باید به عنوان سازماندهی و کنترل مستقل نقض فرآیند پردازش درک شود. در کارخانه های تویوتا تقریباً تمام ماشین ها مجهز به توقف خودکار هستند که این امکان را فراهم می کند تا از نقص در تولید انبوه جلوگیری شود و در صورت خرابی تجهیزات خاموش شود. به اصطلاح "محافظت در برابر بی دقتی یا حمل نادرست" یکی از این وسایل است که از نقص در عملکرد جلوگیری می کند. اگر انحراف از هنجار در خط وجود داشته باشد، کارگر با فشار دادن یک دکمه کل خط را متوقف می کند. تابلوی امتیاز اکسپرس در سیستم تویوتا نقش مهمی در کنترل بصری ایفا می کند. اگر کارگری برای رفع تاخیر در کار نیاز به کمک داشته باشد، چراغ زرد روی نمایشگر را روشن می کند. اگر برای رفع مشکل نیاز به توقف خط داشته باشد، چراغ قرمز را روشن می کند. در نتیجه، یک اپراتور می تواند چندین ماشین را راه اندازی کند. اگر ماشین آلات بدون اطلاع مدیران تعمیر شوند، هیچ گاه پیشرفتی حاصل نخواهد شد و هزینه ها کاهش نخواهد یافت. متوقف کردن دستگاه هنگام بروز مشکل، اطمینان می دهد که همه از مشکل آگاه هستند. تنها زمانی می توان پیشرفت کرد که درک روشنی از مشکل وجود داشته باشد. برای هر ماشینی، تمایز بین عملکرد عادی و غیرعادی باید واضح باشد و اقدامات برای جلوگیری از خرابی های مکرر باید بدون قید و شرط باشد. در یک سیستم خودمختار، "هدایت بصری" یا "هدایت سیگنال" به شناسایی کمبودهای تولید کمک می کند.

به طور کلی، اتوماسیون مکانیزمی است که به کارخانه AvtoVAZ اجازه می دهد تا به طور مستقل انحرافات را در فرآیند تولید تشخیص دهد.

این یکی از اصول اساسی سیستم تولید تویوتا - TPS است. منبع این کانسپت ماشین بافندگی خودکششی تویوتا ساکیتی بود. اختراع او مجهز به دستگاهی بود که به محض پاره شدن یا تمام شدن نخ به طور خودکار دستگاه را متوقف می کرد. به عبارت دیگر، دستگاه قادر به پاسخگویی به شرایط اضطراری بود.

5) Andon - دستگاهی برای نظارت بصری منطقه تولید، که با استفاده از سیگنال های نور، صدا و مشابه به کارگران در مورد نقص، نقص تجهیزات یا سایر مشکلات هشدار می دهد. سیستم TPS به یک ابزار مهم در سیستم تولید AvtoVAZ تبدیل خواهد شد.

این نشانگر عملکرد خط تولید است که بالاتر از خط قرار گرفته و ابزار مدیریت بصری را ارائه می دهد. چراغ های هشدار به شرح زیر عمل می کنند. در حین کار عادی، چراغ سبز روشن است. وقتی کارگری باید چیزی را روی خط تنظیم کند و کمک بخواهد، چراغ زرد را روشن می کند. اگر برای رفع خطا نیاز به توقف خط باشد، سیگنال قرمز روشن می شود. کارگران نباید از توقف خط تولید برای بازگرداندن کامل روند به حالت عادی هراس داشته باشند.

Baka-yoke - Baka-yoke - مقاومت در برابر احمق - محافظت از احمق ها.

برای رفع کامل عیوب، ابزارها و تجهیزات باید با تجهیز آنها به دستگاه‌های باکاکه - پیشگیری از نقص مدرن‌سازی شوند. که همچنین به ابزار مهم سیستم تولید AvtoVAZ تبدیل خواهد شد.

در اینجا چند نمونه از آنها آورده شده است:

اگر خطایی در گردش کار وجود داشته باشد، قطعه در ابزار جا نمی شود.

اگر نقصی در قطعه ای تشخیص داده شود، دستگاه روشن نمی شود.

اگر خطایی در گردش کار وجود داشته باشد، دستگاه پردازش قطعه را شروع نمی کند.

اگر خطایی در گردش کار رخ دهد یا یکی از عملیات از دست رفته باشد، اصلاحات به طور خودکار انجام می شود و پردازش ادامه می یابد.

وجود تخلف در مراحل اولیه برای جلوگیری از نقص در مراحل بعدی بررسی می شود.

اگر یک عملیات را رها کنید، مرحله بعدی شروع نخواهد شد.

6) کنترل بصری - مدیریت توسط سیگنال ها - کنترل بصری - مدیریت از طریق دید

ما در مورد تجسم، دید روش های کنترل از طریق تابلوهای مناسب، صفحه نمایش، کارت ها، سیگنال های روی خطوط، ماشین آلات و تجهیزات صحبت می کنیم.

نتیجه

صنعت خودرو یکی از بزرگ‌ترین بخش‌های اقتصاد ملی است و از این رو با ارائه یک توصیف کلی از سطح تولید خودرو، می‌توان به این نکته اشاره کرد که از نظر پارامترهای اساسی (درجه اتوماسیون، میزان استفاده از ظرفیت و جابجایی تجهیزات و غیره). .) جایگاه پیشرو در میان سایر شاخه های مهندسی مکانیک را به خود اختصاص می دهد. اگرچه در مقایسه با صنعت خودروسازی خارجی، از بسیاری جهات بسیار عقب هستیم.

خودروهای ژاپنی همیشه به دلیل کیفیت باورنکردنی قطعات، مونتاژ، تجهیزات غنی و ویژگی های فنی مشهور بوده اند. بی جهت نیست که خودروسازان "سرزمین طلوع خورشید" کارخانه های خود را در اروپا و آمریکا قرار می دهند که خودروسازان از هم جدا نیستند - حتی در این مناطق تقاضای پایدار برای تویوتا و بسیاری از مارک های دیگر خودروهای ژاپنی وجود دارد.

صنعت خودروسازی روسیه باید از تجربه ژاپن چیزهای زیادی بیاموزد، یعنی جهت گیری طولانی مدت، رد تخصص محدود، توسعه جهانی کارمند و اشتغال پایدار مرتبط با چنین توسعه، چرخش پرسنل در شرکت، یادگیری در محل کار. ، حرکت به سمت هدف تعیین شده، استفاده از تجربیات ثابت شده در فناوری تولید، معرفی ظرفیت های جدید و به طور کلی به روز رسانی کل سیستم تولید و ... ضروری است. همه اینها برای هر شرکتی که می خواهد نه تنها موفق شود، بلکه حداقل وجود داشته باشد، ضروری است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1) جفری کی لیکر. "DAO تویوتا 14 اصول مدیریت شرکت پیشرو جهان." کتاب 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php؟ sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

    ارزیابی مدیریت موثر فرآیند تولید در تویوتا. تجزیه و تحلیل نتایج تولید. تولید به موقع، سیستم کانبان. فلسفه عملیاتی این شرکت، شرکت های مالی تحت برند آن است.

    کار دوره، اضافه شده در 2010/11/25

    مبانی نظری رویکرد فرآیند به مدیریت کیفیت. سیستم مدیریت فروش خدمات هتل. مشکلات کیفیت خدمات مشتریان هتل هنگام ارائه اتاق، مکالمات تلفنی و تحلیل آنها با استفاده از نمودار پارتو.

    کار دوره، اضافه شده در 2013/01/28

    مطالعه مفهوم مدیریت کیفیت جامع (TQM): مفاد اساسی، اهداف و اصول: رویکرد سیستماتیک به مدیریت، مشارکت مدیریت و پرسنل. تمرکز تمام اقدامات بر روی مصرف کنندگان. نشانه های سازمان هایی که از TQM استفاده می کنند.

    کار دوره، اضافه شده در 06/04/2011

    ساختار سازمانی و تولیدی شرکت، سیستم تامین مواد و فنی، وضعیت مدیریت کیفیت در شرکت. روشها و اشکال کنترل کیفی و حسابداری مواد اولیه و محصولات نهایی. مدیریت محدوده محصول.

    گزارش تمرین، اضافه شده در 11/10/2012

    وظیفه فعالیت های مدیریت ارزیابی کمی و کیفی و حسابداری نتایج کار سازمان است. مدیریت کیفیت جامع. تمرکز بر مشتری و رهبری مدیریت. مشارکت کارکنان. رویکرد سیستماتیک به مدیریت.

    چکیده، اضافه شده در 10/12/2008

    رویکرد سیستماتیک به مدیریت کیفیت محصول: تعامل همه بخش ها و ارگان های مدیریت شرکت. توابع اصلی، اهداف و اهداف سیستم مدیریت کیفیت محصول. مستندسازی سیستم های مدیریت کیفیت، سیستم صدور گواهینامه.

    تست، اضافه شده در 1392/07/17

    تولید ناب به عنوان یک مفهوم مدیریت لجستیک، اهداف و مقاصد آن، مزایا و معایب. ویژگی های ابزار ناب: روش کایزن، سیستم 5S، سیستم نگهداری تجهیزات تولیدی عمومی، سیستم کانبان.

    تست، اضافه شده در 12/03/2013

    تاریخچه تولید ناب، ابزارهای آن. مفهوم و ماهیت تولید ناب، اصول، اهداف و اهداف آن. امکانات و نتایج به کارگیری مفهوم ناب در عمل. توسعه روش ها و رویکردهای مدیریت تولید.

    چکیده، اضافه شده در 2014/05/23

    ماهیت تولید ناب، جایگاه آن در بازار تولید بین المللی است. ابزارها و اصول اساسی این مفهوم مدیریتی. تجربه داخلی و خارجی تولید ناب. ویژگی های کاربرد اصول مدیریت ژاپنی.

    پایان نامه، اضافه شده در 08/03/2014

    مبانی مدیریت کیفیت در یک شرکت کیفیت محصول به عنوان هدف مدیریت محتوای یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت کیفیت. روندهای مدیریت کیفیت در عمل خارجی و داخلی. مکانیسم های پیاده سازی سیستم های مدرن

سیستم تولید تویوتا (TPS)

که در دهه 1930شرکت تویوتا موتور در درجه اول تولید می کرد کامیون های ساده. در ابتدا، اینها اتومبیل های کم کیفیت با فناوری ساخت اولیه بودند (به عنوان مثال، پانل های بدنه با یک چکش به قاب میخ می شدند). تویوتا یکی از شرکت های موفق نبود.

در دهه 1930، مدیران تویوتا کتاب هنری فورد امروز و فردا (1926) را مطالعه کردند و برای مطالعه خطوط مونتاژ در کارخانه‌های فورد و جنرال موتورز به آمریکا رفتند. سیستم نوار نقاله، ماشین‌های دقیق و ایده صرفه‌جویی در مقیاس در کارخانه‌هایی که ماشین‌های بافندگی می‌سازند آزمایش شدند.

پیش از جنگ جهانی دوم، تویوتا متوجه شد که بازار ژاپن بسیار کوچک است و تقاضا برای تکیه بر تولید انبوه که در ایالات متحده سودآور است، بسیار ناهمگن است. یک خط تولید خودرو در ایالات متحده می تواند 9000 دستگاه در ماه تولید کند، در حالی که تویوتا تنها 900 خودرو در ماه تولید می کرد، یعنی بهره وری فورد 10 برابر بیشتر بود. مدیران تویوتا متوجه شدند که برای ادامه حیات این شرکت، باید ایده تولید انبوه را با بازار ژاپن تطبیق داد. اما چگونه این کار را انجام دهیم؟

جرم تولیدفورد برای تولید تعداد محدودی از مدل ها در مقادیر زیاد طراحی شده بود. به همین دلیل تمام مدل T ها مشکی بودند. تویوتا نیاز به تولید مدل های مختلف در دسته های کوچک در یک خط مونتاژ داشت. خواسته‌های مصرف‌کنندگان در بازار بسیار محدود خودرو ژاپن بسیار متنوع بود که نمی‌توان خط مونتاژ جداگانه‌ای برای هر مدل ایجاد کرد.

فورد سرشار از پول بود و بازار بزرگ آمریکایی و بین المللی را در اختیار داشت. تویوتا نداشت منابع مالیو او برای یک کشور کوچک کار می کرد. تویوتا با منابع و سرمایه بسیار کم، مجبور بود جریان نقدی را تا حد امکان (از لحظه دریافت سفارش تا فروش یک محصول) سرعت بخشد.

فورد به خوبی تثبیت شده بود سیستم تامین، تویوتا ندارد. تویوتا نمی توانست مانند فورد پشت حجم بالا پنهان شود و در مقیاس صرفه جویی کند. او نیاز داشت که فرآیند تولید را با شرایط مختلف تطبیق دهد و در عین حال به کیفیت بالا، هزینه کم، زمان توسعه کوتاه و حداکثر انعطاف دست یابد.

هنگامی که ایجی تویودا و مدیرانش در دهه 1950 به یک تور مطالعاتی 12 هفته ای از کارخانه های ایالات متحده رفتند، آنها فکر کردند که از پیشرفت در تولید شگفت زده خواهند شد.

به طور غیر منتظره ای، آنها متوجه شدند که فناوری های تولید انبوه از دهه 1930 تقریباً بدون تغییر باقی مانده است. این سیستم تولید معایب زیادی داشت. آنها دیدند که از تجهیزات حجیم برای تولید دسته‌های بزرگ محصولات استفاده می‌شود و خود قطعات برای مدت طولانی بی‌حرکت می‌مانند و منتظر ارسال به سایت بعدی هستند، جایی که پس از پردازش، تاریخچه تکرار می‌شود. آنها متوجه شدند که ناسازگاری بین مراحل فردی فرآیند منجر به انباشته شدن ذخایر عظیمی از اجزا می شود. آنها دیدند که تجهیزات گران است و کارآیی بدنام کاهش قیمت یک محصول، کارگران را مجبور می کند که دائماً بر عملکرد صحیح تجهیزات نظارت کنند.

آنها پس از آشنایی با سیستم سنتی پاداش های مالی متوجه شدند که مدیرانی که بدون اجازه توقف ماشین ها و کارگران توانسته اند بیشترین تعداد قطعات را تولید کنند، پاداش نقدی دریافت می کنند، اگرچه کار آنها منجر به تولید بیش از حد می شود، نقص هایی که با مقادیر بسیار زیاد. قطعات تمام شده، برای مدت طولانی بدون توجه رفت و جریان بسیار ناهموار. محل کار به هم ریخته بود و هیچ کس بر وضعیت آنها نظارت نداشت. لیفتراک ها اینجا و آنجا می چرخیدند و کوه های قطعات را از جایی به جای دیگر جابجا می کردند. کارخانه ها به جای کارخانه های تولیدی شبیه انبارها بودند. به بیان ملایم، آنچه که دیدند تأثیر چندانی بر آنها نداشت. آنها متوجه شدند که می توانند با چنین حریفی رقابت کنند.

هنگامی که ایجی تویودا بازگشت، تایچی اونو مدیر کارخانه را به دفتر خود دعوت کرد و وظیفه جدیدی را برای او تعیین کرد: بهبود روند تولید تویوتا به طوری که شرکت از نظر بهره وری از فورد عقب نماند.

که در دهه 1950به سمت تولید رفت که مثل کف دستش می دانست و شروع به تغییر قوانین بازی کرد. او حملات بی شمار خود را به کارخانه های تویوتا آغاز کرد و به طور مداوم اصول جیدوکا و جریان یک تکه را معرفی کرد. سال ها گذشت تا او توانست به تدریج یک سیستم تولید جدید ایجاد کند - سیستم تولید تویوتا. البته نه تنها اونو و تیمش در ساخت آن شرکت داشتند.

همراه با درس های هنری فورد، تی پی اس بسیاری از ایده های دیگر را از ایالات متحده به عاریت گرفت. یکی از مهمترین آنها مفهوم کشش بود که بر اساس اصل عملیاتی امریکن بود سوپرمارکت ها. در هر سوپرمارکت خوب، موجودی کالاهای موجود در قفسه‌ها با مرتب کردن مشتریان، یعنی زمانی که مصرف می‌شوند، دوباره پر می‌شود. در طبقه فروشگاه، این بدان معناست که تولید یا تکمیل قطعات در مرحله 1 باید اتفاق بیفتد زیرا مرحله 2 بعدی تقریباً تمام قطعات تولید شده در مرحله 1 را مصرف کرده است (یعنی فقط ذخیره کمی باقی مانده است). در TPS، دسته بعدی قطعات از مرحله 1 تنها زمانی درخواست می شود که تعداد قطعات استفاده شده در مرحله 2 به حداقل مشخصی کاهش یافته باشد، به نام "کانبان". این سیگنال را به مرحله قبل می فرستد که زمان پر کردن انبار قطعات فرا رسیده است. به نظر می رسد که قطعات در طول زنجیره "کشیده" می شوند - از مراحل نهایی چرخه تولید تا مراحل اولیه.

بدون سیستم کششی، مفهوم JIT، یکی از دو مؤلفه مهم TPS، قابل اجرا نیست.

علاوه بر این، تویوتا با اشتیاق آموزه های ادوارد پیشگام کیفیت آمریکایی را پذیرفت دمینگ. او سمینارهایی را در ژاپن در مورد کیفیت و بهره وری برگزار کرد و آموزش داد که در هر سیستم تجاری اولویت اول همه کارکنان در سازمان برآوردن و پیش بینی خواسته های مصرف کننده است. او مفهوم "مصرف کننده" را گسترش داد تا نه تنها مصرف کنندگان خارجی، بلکه مصرف کنندگان داخلی را نیز در بر گیرد. هر فرد و هر مرحله ای از فرآیند تولید را باید مصرف کننده دانست که باید همه چیز لازم و در زمان مناسب در اختیار او قرار گیرد. اینگونه بود که اصل دمینگ "روند بعدی مصرف کننده شماست" ظاهر شد. این یکی از مهمترین اصول مفهوم JIT است. این اصل به این معنی است: فرآیند قبلی باید همیشه آنچه را که فرآیند بعدی نیاز دارد انجام دهد. در غیر این صورت، مفهوم JIT و سیستم کشش کار نخواهد کرد.

علاوه بر این، دمینگ ژاپنی ها را با یک رویکرد سیستماتیک برای حل مسئله مجهز کرد که به چرخه دمینگ یا چرخه PDCA (Plan-Do-Check-Act) معروف است. این رویکرد به سنگ بنای بهبود مستمر تبدیل شده است. در ژاپنی، بهبود مستمر است کایزن. این کلمه به فرآیند بهبود تدریجی اما مستمر برای حذف هرگونه ضایعاتی که هزینه ها را بدون ارزش افزوده افزایش می دهد، اشاره می کند. در واقع، کایزن به معنای "تغییر برای بهتر شدن" است و می تواند به تغییرات اساسی و تغییرات جزئی و افزایشی اشاره کند. شرکت های غربی ترجیح می دهند بر نوآوری تکیه کنند، که امکان یک انقلاب فوری را فراهم می کند، در حالی که بهبود مداوم و تدریجی نقطه ضعف آنها است. به همین دلیل است که هنگام آموزش کارآفرینان غربی، تأکید بر تغییرات کوچک و تدریجی است. گاهی اوقات دگرگونی های اساسی و مهم کایکاکو (یا کایریو) نامیده می شوند. کایزن به شما می آموزد که به طور موثر در گروه های کوچک کار کنید، مشکلات را حل کنید، فرآیندها را توصیف و بهبود بخشید، داده ها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید، و در یک تیم کار کنید. کایزن فرض می کند که یک تصمیم یا پیشنهاد باید از سوی کارگران باشد و مستلزم آن است که اجرای هر تصمیمی با بحث آزاد و اجماع پیش از آن باشد. کایزن یک فلسفه کامل است که شامل تعالی است و اساس TPS است.

که در دهه 1960 TPSبه جزئیات تبدیل شد سیستم به خوبی توسعه یافته، که می تواند برای هر نوع کسب و کار و برای هر فرآیندی اعمال شود.

اجزای اصلیTPSتبدیل شدن به:

    مفهوم "در زمان" (JIT، "فقط به وقت")؛

    Jidoka - کیفیت داخلی، خودکارسازی (اتوماسیون هوشمند)، حفاظت از خطا داخلی.

ابزار TPSشامل موارد زیر است عناصر(مواد و روش ها):

    تعیین ارزش محصول آینده؛

    ایجاد یک جریان ارزش؛

    استاندارد سازی؛

    تجسم؛

    تعمیر و نگهداری کل تجهیزات (TPM)؛

    تغییر سریع (SMED)؛

    سازماندهی منطقی محل کار (5S)؛

    حفاظت از خطا - jidoka (poka-yoke)؛

    مدیریت کیفیت جامع (TQM)؛

    بهبود مستمر - کایزن.

عناصر ذکر شده اساس را تشکیل دادند 14 اصل، اجزای رویکرد تویوتا. اصول به چهار دسته تقسیم می شوند:

    فلسفه بلند مدت؛

    فرآیند صحیح نتایج مناسب را تولید می کند (این شامل استفاده از طیف وسیعی از ابزارهای TPS است).

    با توسعه کارکنان و شرکای خود به سازمان ارزش بیافزایید.

    حل مستمر مسائل اساسی یادگیری مادام العمر را تحریک می کند.

اصل 1. تصمیمات مدیریتی را با دیدگاه بلندمدت بگیرید، حتی اگر این برای اهداف مالی کوتاه مدت مضر باشد..

    هنگام تعیین اهداف از رویکردهای سیستماتیک و استراتژیک استفاده کنید و تمام تصمیمات عملیاتی باید تابع این رویکرد باشد. جایگاه خود را در تاریخ شرکت درک کنید و سعی کنید آن را به سطح بالاتری ببرید. روی سازمان کار کنید، آن را بهبود بخشید و بازسازی کنید، به سمت هدف اصلی حرکت کنید که مهمتر از کسب سود است. درک مفهومی هدف شما پایه و اساس همه اصول دیگر است.

    وظیفه اصلی شما ایجاد ارزش برای مصرف کننده، جامعه و اقتصاد است. هنگام ارزیابی هر نوع فعالیت در یک شرکت، در نظر بگیرید که آیا این مشکل را حل می کند یا خیر.

    عهده دار شدن. برای کنترل سرنوشت خود تلاش کنید. به قدرت ها و توانایی های خود ایمان داشته باشید. نسبت به کاری که انجام می‌دهید پاسخگو باشید، مهارت‌هایی را که به شما امکان می‌دهد ارزش افزوده تولید کنید، حفظ کرده و بهبود ببخشید.

اصل 2. یک فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند.

    فرآیند خود را دوباره مهندسی کنید تا یک جریان پیوسته ایجاد کنید که به طور موثر ارزش اضافه می کند. مدت زمان بیکار ماندن کارهای ناتمام را به حداقل برسانید.

    جریانی از محصولات یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا هر مشکلی فوراً شناسایی شود.

    این جریان باید به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود و برای همه قابل درک باشد. این کلید پیشرفت و توسعه مستمر افراد است.

اصل 3. برای جلوگیری از تولید بیش از حد از یک سیستم کششی استفاده کنید.

    اطمینان حاصل کنید که مصرف کننده داخلی که کار شما را می پذیرد آنچه را که نیاز دارد در زمان مناسب و به مقدار مناسب دریافت می کند. اصل اساسی: در یک سیستم به‌موقع، موجودی اقلام باید تنها در زمان مصرف دوباره پر شود و کار در حال انجام و ذخیره موجودی به حداقل برسد. تعداد کمی از اقلام را در انبار نگه دارید و به محض اینکه مشتریان آن‌ها را تحویل گرفتند، آن‌ها را دوباره پر کنید.

    نسبت به نوسانات روزانه تقاضای مصرف کننده حساس باشید که اطلاعات بیشتری نسبت به سیستم ها و نمودارهای کامپیوتری ارائه می دهد. این به جلوگیری از ضرر و زیان ناشی از انباشت موجودی اضافی کمک می کند.

اصل 4. مقدار کار را به طور مساوی تقسیم کنید(هیجونش):مثل لاک پشت کار کن نه مثل خرگوش.

    حذف ضایعات تنها یکی از سه شرط موفقیت در تولید ناب است. حذف اضافه بار افراد و تجهیزات و هموارسازی برنامه های تولید ناهموار به همان اندازه مهم است. این اغلب در شرکت‌هایی که سعی می‌کنند اصول تولید ناب را با کار برای توزیع یکنواخت بار در تمام فرآیندهای مربوط به تولید و خدمات به کار ببرند، درک نمی‌شود. این یک جایگزین برای مشاغل متناوب عجله و خرابی است که مشخصه تولید انبوه است.

اصل 5. اگر کیفیت ایجاب می کند توقف تولید برای حل مشکلات را بخشی از فرهنگ تولید قرار دهید.

    کیفیت برای مصرف کننده ارزش پیشنهادی شما را تعیین می کند. از تمام روش های مدرن تضمین کیفیت موجود استفاده کنید.

    تجهیزاتی ایجاد کنید که به طور مستقل مشکلات را تشخیص دهند و پس از شناسایی متوقف شوند. یک سیستم بصری ایجاد کنید تا به رهبر تیم و اعضای تیم اطلاع دهد که یک ماشین یا فرآیند به توجه آنها نیاز دارد. جیدوکا (ماشین هایی با عناصر هوش انسانی) - پایه و اساس کیفیت "جاسازی".

    اطمینان حاصل کنید که سازمان یک سیستم پشتیبانی برای حل سریع مشکلات و انجام اقدامات اصلاحی دارد.

    اصل توقف یا کند کردن فرآیند باید تضمین کند که کیفیت مورد نیاز "در اولین بار" به دست می آید و به بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ تولید شرکت تبدیل می شود. این کار بهره وری فرآیند را در دراز مدت بهبود می بخشد.

اصل 6. وظایف استاندارد مبنایی برای بهبود مستمر و تفویض اختیار به کارکنان است.

    از روش‌های کاری پایدار و تکرارپذیر برای قابل پیش‌بینی‌تر کردن نتایج، بهبود کار گروهی و تولید خروجی سازگارتر استفاده کنید. این اساس جریان و کشش است.

    دانش انباشته شده در مورد فرآیند را به دست آورید و بهترین روش ها را در حال حاضر استاندارد کنید. بیان خلاق با هدف ارتقای استاندارد را دلسرد نکنید. آنچه را که به دست آورده اید با یک استاندارد جدید تثبیت کنید. سپس تجربه انباشته شده توسط یک کارمند را می توان به فردی که جایگزین او می کند منتقل کرد.

اصل 7. از بازرسی بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی مورد توجه قرار نگیرد.

    از وسایل کمک بصری ساده استفاده کنید تا به کارمندان کمک کنید به سرعت تشخیص دهند که کجا استاندارد را رعایت می کنند و کجا از آن منحرف شده اند.

    اگر حواس کارگر را از محل کار پرت می کند، نباید از مانیتور کامپیوتر استفاده کنید.

    سیستم های کنترل بصری ساده ای را در محل کار خود ایجاد کنید که باعث افزایش جریان و کشش می شود.

    در صورت امکان، حتی زمانی که صحبت از تصمیمات مالی مهم می شود، طول گزارش ها را به یک برگ کاهش دهید.

اصل 8. فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید.

    فناوری برای کمک به مردم طراحی شده است نه جایگزین کردن آنها. اغلب ارزش آن را دارد که ابتدا قبل از معرفی سخت افزار اضافی، فرآیند را به صورت دستی انجام دهید.

    فن‌آوری‌های جدید اغلب غیرقابل اعتماد هستند و استانداردسازی آنها دشوار است و جریان را به خطر می‌اندازد. به جای استفاده از فناوری آزمایش نشده، بهتر است از یک فرآیند شناخته شده و اثبات شده استفاده کنید.

    قبل از معرفی تکنولوژی و تجهیزات جدید، آزمایش باید در شرایط واقعی انجام شود.

    فناوری هایی را که با فرهنگ شما در تضاد است و ممکن است ثبات، قابلیت اطمینان یا پیش بینی پذیری را تضعیف کند، رد کنید یا تغییر دهید.

    با این وجود، افراد خود را تشویق کنید تا در هنگام یافتن راه‌های جدید، چشم‌انداز فناوری‌های جدید را داشته باشند. به سرعت فناوری های اثبات شده ای را که برای بهبود جریان آزمایش شده اند، پیاده سازی کنید.

اصل 9. رهبرانی را توسعه دهید که به طور کامل تجارت خود را بشناسند، فلسفه شرکت را اظهار کنند و بتوانند این را به دیگران آموزش دهند..

    بهتر است رهبران خود را توسعه دهید تا اینکه آنها را از خارج از شرکت خریداری کنید.

    یک رهبر نه تنها باید وظایف محوله را انجام دهد و مهارت برقراری ارتباط با مردم را داشته باشد. او باید فلسفه شرکت را ادا کند و نمونه ای شخصی از نحوه انجام تجارت باشد.

    یک رهبر خوب باید کارهای روزمره را مانند پشت دست خود بداند، تنها در این صورت است که می تواند معلم واقعی فلسفه شرکت شود.

اصل 10. افراد استثنایی را توسعه دهید و تیم هایی تشکیل دهید که به فلسفه شرکت پایبند باشند.

    یک فرهنگ کاری قوی و پایدار با ارزش‌ها و باورهای پایدار ایجاد کنید که همه به اشتراک بگذارند و آن را بپذیرند.

    افراد و تیم های استثنایی را آموزش دهید تا با یک فلسفه شرکتی کار کنند که نتایج استثنایی ایجاد می کند. برای تقویت فرهنگ تولید خود خستگی ناپذیر کار کنید.

    تشکیل تیم های متقابل برای بهبود کیفیت، بهره وری و جریان با حل مشکلات فنی پیچیده. مردم را با ابزارهایی برای بهبود شرکت مسلح کنید.

    بی وقفه افراد را آموزش دهید تا به عنوان یک تیم در جهت یک هدف مشترک کار کنند. همه باید کار تیمی را یاد بگیرند.

اصل 11.به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، آنها را به چالش بکشید و به پیشرفت آنها کمک کنید.

    به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، با آنها به عنوان مشارکت کنندگان برابر در یک هدف مشترک رفتار کنید.

    شرایطی را برای شرکای خود ایجاد کنید که رشد و توسعه آنها را تحریک کند. آن وقت می فهمند که برایشان ارزش قائل هستند. وظایف چالش برانگیز را برای آنها تعیین کنید و به آنها کمک کنید تا آنها را حل کنند.

اصل 12. برای درک وضعیت، باید همه چیز را با چشمان خود ببینید (جنچی جنبوتسو).

    هنگام حل مشکلات و بهبود فرآیندها، باید آنچه را که اتفاق می افتد با چشمان خود ببینید و شخصاً داده ها را تأیید کنید و با گوش دادن به دیگران یا نگاه کردن به مانیتور رایانه نظریه پردازی نکنید.

    افکار و استدلال شما باید بر اساس داده هایی باشد که خودتان تأیید کرده اید.

    حتی نمایندگان مدیریت ارشد شرکت و روسای بخش باید مشکل را با چشمان خود ببینند، فقط در این صورت است که درک وضعیت واقعی و سطحی نخواهد بود.

اصل 13. پس از سنجیدن همه گزینه های ممکن، به آرامی، بر اساس اجماع، تصمیم بگیرید. هنگام اجرای آن، دریغ نکنید(نماواشی).

    تا زمانی که همه گزینه ها را سنجیده اید، در مورد یک اقدام تصمیم قطعی نگیرید. وقتی تصمیم گرفتید کجا بروید، مسیر انتخاب شده را بدون معطلی دنبال کنید، اما مراقب باشید.

    نماواشی -این فرآیندی از بحث مشترک درباره مشکلات و راه حل های بالقوه است که همه در آن مشارکت دارند. وظیفه او جمع آوری تمام ایده ها و ایجاد یک نظر مشترک در مورد مکان بعدی است. اگرچه این فرآیند زمان زیادی می برد، اما به انجام جستجوی بزرگتر برای راه حل ها و فراهم کردن شرایط برای اجرای سریع تصمیم اتخاذ شده کمک می کند.

اصل 14. از طریق خود اندیشی بی امان به یک ساختار یادگیری تبدیل شوید(هانسی) و بهبود مستمر(کایزن).

    هنگامی که فرآیند تثبیت شد، از ابزارهای بهبود مستمر برای شناسایی علل ریشه ای ناکارآمدی ها و انجام اقدامات موثر استفاده کنید. فرآیندی ایجاد کنید که تقریباً به هیچ موجودی نیاز ندارد. این به شناسایی اتلاف وقت و منابع کمک می کند. وقتی ضایعات برای همه آشکار است، می توان آن را از طریق بهبود مستمر حذف کرد (کایزن).

    از پایگاه دانش در مورد سازمان شرکت خود محافظت کنید، از جابجایی کارکنان جلوگیری کنید، بر ارتقای تدریجی کارکنان و حفظ تجربه انباشته نظارت کنید.

    وقتی مراحل اصلی را کامل کردید و کل کار را کامل کردید، کاستی‌های آن را تحلیل کنید (هانسی) و آشکارا در مورد آنها صحبت کنید. تدابیری برای جلوگیری از تکرار اشتباهات ایجاد کنید.

    به جای اختراع مجدد چرخ هنگام شروع کار جدید یا زمانی که یک مدیر جدید وارد هیئت می شود، یاد بگیرید که بهترین شیوه ها و روش ها را استاندارد کنید.

به گفته بسیاری از کارشناسان، ماهیت تولید ناب، کپی برداری از ابزارهای تویوتا نیست که برای یک فرآیند تولید خاص طراحی شده اند. تولید ناب به معنای توسعه و پایبندی به اصول سازمانی است که به طور موثر برای مصرف کنندگان و جامعه ارزش می افزاید. اما هنوز هم می توان مراحل کلی این مسیر را شناسایی کرد.

برای ایجاد تولید نابدر یک شرکت خاص انجام موارد زیر ضروری است مراحل:

    ارزش محصول را تعیین کنید.

    جریان ارزش این محصول را تعیین کنید.

    اطمینان حاصل کنید که جریان ارزش محصول به طور مداوم مطابق با زمان تاکت جریان دارد.

    ایجاد یک سیستم کششی برای مدیریت تولید.

    از کایزن برای حذف مداوم زباله، کاهش اندازه دسته‌ای، کوچک کردن سوپرمارکت‌ها و گسترش توزیع جریان مداوم استفاده کنید.

سیستم تولید تویوتا بر اساس اصل بهبود مستمر (کایزن) است. این یک روند بهبود تدریجی اما مداوم برای حذف هرگونه زباله است. زیان به عنوان اقداماتی تلقی می شود که هزینه ها را افزایش می دهد و ارزش افزوده ای برای محصول به ارمغان نمی آورد، یعنی ارزش و منفعتی برای مصرف کننده ایجاد نمی کند.

8 نوع اصلی تلفات صنعتی وجود دارد

1. تولید بیش از حد
2. انتظار و اتلاف وقت
3. حمل و نقل و جابجایی غیر ضروری
4. پردازش بیش از حد
5. موجودی مازاد
6. حرکات اضافی
7. عیب و نقص
8. پتانسیل خلاقانه محقق نشده کارکنان

سیستم تولید تویوتا شامل بسیاری از عناصر مختلف و مهم است. اما قابل توجه ترین چیز این نیست که هر یک از آنها به تنهایی کار می کنند، بلکه همه آنها در این سیستم با یکدیگر تعامل دارند. سیستم تولید تویوتا اغلب به عنوان یک نمودار بصری نشان داده می شود. "خانه TPS":

سقف خانه اهدافی است که شرکت دنبال می کند: کیفیت، هزینه کم و حداقل سرعت انجام سفارش.

دو ستون باربر:
1. سیستم به موقع از تولید بیش از حد جلوگیری می کند.
2. سیستم کنترل کیفیت (جیدوکا)فرآیند تولید، بروز عیوب را به حداقل می رساند و کیفیت محصول را افزایش می دهد.

پایه و اساس خانه بر پایه ثبات و فلسفه تویوتا است.

در داخل خانه افراد، تیمی متخصص با روحیه بالا و تمایل به بهبود مستمر حضور دارند.

چگونه کار می کند

به لطف مفهوم Just-in-Time، محصولات اضافی ایجاد نمی شود و بنابراین موجودی در خط تولید انباشته نمی شود. هنگامی که یک نقص در خط ظاهر می شود، یک سیگنال داده می شود - Andon - تولید متوقف می شود و جستجو برای راه حلی برای مشکل در محل شروع می شود. به دلیل کمبود مواد، تمام تولیدات متوقف می شود و وضعیت بحرانی می شود. این به نیاز به یک راه حل سریع برای مشکل کمک می کند. همه کارکنان در یافتن راه حل مشارکت می کنند و در نتیجه مهارت های خود را بهبود می بخشند. در نتیجه، مشکل تقریباً بلافاصله حل می شود، نه اینکه برای مدت طولانی به تعویق بیفتد.

مفهوم درست در زمان

حتی قبل از اینکه Taiichi Ohno در دهه 1950 TPS را پیشگام کند، کارخانه‌ها بیشتر شبیه انبارها بودند، با لیفتراک‌ها در اطراف انبوه قطعات متحرک می‌چرخیدند، اجزایی که بیش از حد در کنار ماشین‌ها و ایستگاه‌های کاری ذخیره می‌شدند و آنها را در جریان بی نظمی قرار می‌دادند. و دلیل اصلی این وضعیت دقیقاً تولید بیش از حد بود.

تولید بیش از حد- منبع اصلی تلفات، که منجر به از دست دادن زمان، موجودی اضافی، حرکات و جابجایی های غیر ضروری می شود. برای حذف تولید بیش از حد از فرآیند تولید، تویوتا مفهوم به موقع را توسعه داد. ایده آن این است که قطعات مناسب را با مقدار مناسب در مکان مناسب داشته باشید. نه بیشتر نه کمتر.

این اصل را می توان به وضوح در سوپرمارکت ها رعایت کرد - کالاها زمانی در قفسه قرار می گیرند که مقدار آنها به حداقل معینی برسد. در یک کارخانه هم همینطور است - اگر دقیقاً به این تعداد در اینجا و اکنون نیاز نیست، نیازی به ذخیره کوهی از قطعات در محل کار نیست.

Jidoka - کنترل کیفیت در محل کار

این اتوماسیون تولید هوشمند است. این اصل مبتنی بر کار برای کیفیت و توقف فوری تولید در هنگام ظاهر شدن نقص است. پس از این، بلافاصله کار برای از بین بردن علت نقص در محل شروع می شود. این امر تولید بیش از حد، ظاهر و تجمع محصولات معیوب را از بین می برد.

Jidoka - اتوماسیون هوشمند فرآیندهای تولید

در خط مقدم TPS مصرف کننده است و سوال اصلی همیشه یکسان است - او از فرآیند تولید چه انتظاری دارد. درک این نکته مهم است که این نه تنها به معنای مصرف کننده نهایی، یعنی خریدار، بلکه به معنای مصرف کننده داخلی نیز است - کسی که در عملیات بعدی خط تولید با محصول کار می کند. ارائه محصولی باکیفیت و بدون ایراد به مصرف کننده مهم است. جیدوکا برای همین است.

نکته اصلی مردم هستند

مردم همیشه در مرکز سیستم تویوتا هستند. تضمین ایمنی، آموزش و توسعه پرسنل و همچنین فرصتی برای هر کارگر برای مشارکت در زندگی کل شرکت. کایزن به شما می آموزد که به طور موثر در گروه های کوچک کار کنید، مشکلات را حل کنید، فرآیندها را توصیف و بهبود بخشید، داده ها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید، و در یک تیم کار کنید.

مردم حلقه اصلی در کل فلسفه تویوتا هستند

فلسفه کایزن حاکی از آن است که تصمیم یا پیشنهاد باید از جانب کارگران باشد. اجرای هر تصمیمی در فرآیند تولید موضوع بحث آزاد است که هدف آن رسیدن به یک اجماع منطقی است. این اصول از همان ابتدای سیستم تولید تویوتا وضع شد. بالاخره کارگر تجهیزاتی را که هر روز با آن کار می کند بهتر از مدیر کارخانه می شناسد. کارگر دقیقاً می داند که مشکلات چیست و تقریباً همیشه می داند که برای رفع آنها چه کاری باید انجام شود.

TPS در آن زمان و امروز

سیستم تولید تویوتا در دهه 1950 شروع به ظهور کرد. ژاپن یکی از بدترین بحران های تاریخ خود را تجربه می کرد: خستگی ناشی از جنگ، انفجار بمب های اتمی و افت شدید اقتصاد. در این زمان بود که مدیریت شرکت تویوتا تصمیم به بهبود فرآیندهای تولید گرفت. در چنین شرایطی، تایچی اوهنو، مدیر وقت کارخانه تویوتا، شروع به توسعه سیستم تولید تویوتا کرد.

Taiichi Ono با TPS می آید

در نتیجه، این سیستم نه تنها در صنعت خودروسازی موثر واقع شد، بلکه در کارهای اداری، بخش خدمات، فروش و غیره نیز جای گرفت. پس از 40 سال، عناصر سیستم تولید تویوتا در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفت.

بهبود مستمر، کاهش تلفات، بهبود کیفیت محصول، همه اینها نتیجه سیستم تولید تویوتا است. وظیفه اصلی آن این است که اطمینان حاصل شود که مصرف کننده یک محصول با کیفیت را به موقع دریافت می کند. تویوتا و تمام تامین کنندگان آن به این مفهوم متعهد هستند که موقعیت پیشرو در بازار جهانی را تضمین می کند. با رهبران باشید - تجهیزات تویوتا را بخرید.

ایرینا کروخمال - رئیس بخش توسعه سیستم تولید کاماز-متالورژی OJSC

اصول اولیه T - TPS:
. جیدوکا(جیدوکا) - فرآیندهای ترکیبی، کیفیت (قبلاً آنها از تعریف "Autonomization" استفاده می کردند)
. JIT (درست سر وقت) - درست در زمان
. کم هزینه- کاهش هزینه
. انگیزه
. کایزن- بهبود مستمر

T-TPS بخش مهمی از سیستم یکپارچه TMS است که شامل فروش و خدمات Toyota نیز می شود.
TMS - سیستم مدیریت تویوتا
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - سیستم توسعه تویوتا
TSS - سیستم فروش تویوتا
TPS - سیستم تولید تویوتا

تأثیر سیستم تولید توتال تویوتا

تا سال 1980، تویوتا بر اساس اصل مدیریت از بالا به پایین یا Top-dovun مدیریت می شد. یک مدیر سطح بالا به محل تولید آمد و رفع نواقص را توصیه کرد؛ به زیردستان دستوراتی داده شد که دقیقاً چه کاری انجام دهند، و عدم رعایت مجازات مستلزم مجازات بود. این رویکرد منجر به اضافه کاری و خستگی برای حذف نظرات شد. همه پیش از انتظار چک برتر بعدی کار کردند. کارگران حتی یک سیستم هشدار مخفی ایجاد کردند و جایی که بازرسی قصد ورود داشت، کارگران پراکنده شدند. باید فکر می کردم و رویکردم را به مدیریت تولید تغییر می دادم.

از سال 1980 روش خود مطالعه (جیچوکن) برای مدیریت تولید مطرح شد. این هسته سیستم تولید تویوتا را تشکیل داد:

  • تجزیه و تحلیل مستقل و رتبه بندی مسائل؛
  • بررسی عمیق علل مشکلات؛
  • توسعه مستقل رویدادها؛
  • بهبود محل تولید؛
  • سطح انگیزه بالا.

این رویکرد به چیز اصلی نیاز داشت - فعال سازی پرسنل شرکت. همانطور که پرسنل تولیدی دامنه فعالیت خود را گسترش می دهند، تویوتا توجه زیادی به آموزش و آموزش کارگران می کند. همچنین به کارگران وظایفی اختصاص داده شده است که برای فرآیند کیفیت داخلی و فرآیند بهبود مستمر بسیار مهم است. بنابراین، یک شرط مهم در مدیریت ساختمان با استفاده از روش جیچوکن، آموزش و توسعه کارگران است.

هنگام ایجاد T-TPS و مدیریت روش جیچوکن، بخش های تدارکات و کیفیت تابع تولید شدند و کارگران آموزش می بینند و وظایف کنترل کننده ها و فورواردها را انجام می دهند: آنها به خوبی با پارامترهای محصولات مناسب کار می کنند و کارت های کانبان را مدیریت می کنند. در حال حاضر، هیچ پست کنترل کیفیت در تویوتا وجود ندارد، به هیچ وجه نیازی به کنترل در طول عملیات تکمیلی نیست، زیرا کیفیت تعبیه شده در تولید ایجاد می شود، اجرا شده و توسط تولید تضمین می شود. و بخش کیفیت عملکردهای نظارت مداوم پارامترها را برای ارزیابی عملیات انجام می دهد، اقداماتی را برای بهبود کیفیت محصول توسعه می دهد، اجرا می کند و نظارت می کند. همه این تغییرات باعث شد که از مجموع تعداد اقلام در هر 1000000 محصول 5-6 واحد معیوب داشته باشیم. در مدیریت قبلی در هر 1000 واحد 3-4 واحد معیوب وجود داشت. هدف تویوتا 0 واحد معیوب است و مدام در حال کار روی این موضوع هستند. کارگران تولید در تویوتا قوی ترین حلقه هستند.

تفاوت بین سیستم TPS قدیمی (TPS قدیمی) و T - TPS

تاکید بر انگیزه و کایزن

مدل سازی عملکرد خطوط و جریان ها

فعال سازی کارکنان، بهبود مستمر فرآیند (کایزن)

تعامل بین مدیریت و کارگران

مدیریت از طریق هدایت مدیر

مدیریت از طریق تفکر مستقل

ترویج رویکردهای مدیریتی از طریق ایجاد انگیزه

کنترل و جهت از بالا

همه در کایزن شرکت می کنند

کیفیت تضمینی

خودمختاری

فرآیندهای ترکیبی

اثر قابل توجه

هر گونه پیشرفت

فکر کنید و کسب درآمد کنید

کاهش هزینه

شبیه سازی جریان فعال

مهندسی فرآیند از طراحی خط

قدرت شرکت

کارشناسان تویوتا قدرت یک شرکت را با سطح قدرت پرسنل شرکت ارزیابی می کنند. برای این کار از فرمول استفاده کنید

n
موفقیت شرکت =( پشخصیت)*( آتوانایی)*( م)
i=1 i i i

n = کار + کارکنان
جایی که
. پ- ویژگی های شخصی یک کارمند شرکت (شخصیت)
. آ- مهارت، حرفه ای بودن کارمند
. م- سطح انگیزه کارکنان
این امر تعیین کننده موفقیت تویوتا به عنوان یک شرکت، یعنی سود و کیفیت است.

نقش یک رهبر، یک مدیر در هر سطحی از یک شرکت، این است که دائماً برای بالا بردن سطح مهارت ها و انگیزه کارکنان و به عبارت دیگر فعال کردن کارگران در بخش ها، بخش ها و کارمندان اداری تلاش کند. مدیریت تویوتا خود را برجسته نمی‌داند، اما این اصلی که این شرکت پیاده‌سازی می‌کند، نتیجه می‌دهد و آن را با نقطه قوت اصلی خود متمایز می‌کند؛ تویوتا افراد بسیار ماهر و با انگیزه بالایی دارد.

تویوتا دائماً خود را با استفاده از معیار جهانی (GBM) با تأکید بر T - TPS در یک سیستم پنج نقطه ای ارزیابی می کند. این به تعیین جایگاه شرکت در سطح جهانی کمک می کند. متخصصان تویوتا برای ارزیابی سایر شرکت‌ها در سراسر جهان با استفاده از این سیستم در ایالات متحده آمریکا، کره، چین و ژاپن دعوت شدند. اگر امتیاز به 3 برسد، شرکت رقابتی در دنیا محسوب می شود. در حال حاضر تنها تویوتا دارای امتیاز 5 است. اکثر شرکت ها در ایالات متحده آمریکا و کره 2-3 امتیاز دارند و 4-5 امتیاز ندارند؛ در چین تاکنون فقط 1-2 امتیاز وجود دارد.

ارزیابی بر اساس نمودار شش ضلعی ساخته شده است، هر یک از گوشه ها به معنای یک پارامتر ارزیابی است، و سطح از مرکز به معنای نقاط (از یک تا پنج) است.

سایت های تولید و پرسنل
. استاندارد سازی
. آموزش کارکنان
. سطح لجستیک
. تجهیزات
. کیفیت (چقدر می توان کیفیت را تضمین کرد)

همانطور که قبلاً گفته شد، تویوتا با افراد چند منظوره از سایر شرکت ها متمایز می شود. این یک مزیت مهم است و به طور کامل ارائه و پشتیبانی می شود. هر سایت تولیدی باید دارای یک ماتریس با لیست مشاغل (عملیات) و لیستی از کارگران در این سایت باشد که در آن شاخص های اصلی کارمند (مهارت ها) در بخش های سایه دار حلقه ها منعکس شود.
1 - آموزش کامل
2- نحوه انجام عمل را بداند
3 - می توانم کار با کیفیت انجام دهم
4 - من می توانم به دیگری آموزش دهم

این روش ارزیابی کارگران سایت و مهارت های تجسم مهم است. اگر نیاز به افزایش زمان تاکت و حجم کار دارید و پرسنل آموزش ندیده اند، بعید است که کار سرعت بگیرد و کار به پایان برسد. هرچه چند منظوره توسعه یافته تر باشد، تغییر زمان تاکت و حجم تولید آسان تر است. تویوتا همیشه یک بار در ماه زمان تاکت را تغییر می دهد. اگر صلاحیت ها اجازه دهند، چرخش کارکنان نیز مفید است.

آموزش در تویوتا سیستماتیک است. مردم از همان لحظه ای که وارد می شوند یاد می گیرند. همانطور که کارگران تحت آموزش قرار می گیرند، رتبه های مهارتی به آنها اختصاص می یابد. بالاترین رتبه S است، افراد بسیار کمی آن را دارند. رتبه های اصلی A، B، C…. درجات کارگران نیز به تصویر کشیده شده و در مناطق کارگاهی درج می شود. آموزش یک بار انجام می شود، تئوری خوانده می شود و سپس می توانید شروع به اجرای آن کنید. در طول آموزش، کارگران باید همه چیز را در پرواز درک کنند، زیرا ... تئوری فقط یک بار تدریس می شود. اما در طول ساخت T-TPS، این دانش باید در عمل اعمال شود، بنابراین آموزش هایی وجود دارد، آنها چندین بار انجام می شوند. در طول آموزش، مهارت هایی در مورد چگونگی انجام صحیح آن در عمل به دست می آید. پس از یک بار گوش دادن به اطلاعات، نمی توان همه چیز را به خاطر آورد. بنابراین، مرحله آموزش مهم است: با بدن خود حرکات را برای یک عملیات کاری خاص بدون خطا به خاطر بسپارید. اتلاف وقت برای تکرار اطلاعات تجسم است. این روش هم به کارگر و هم به مدیر کمک می کند. مهم: انتقال اطلاعات و تثبیت آن.

ابزار اصلی برای فعال سازی سایت های تولیدی "حلقه های کیفیت" است. این فرم به صورت مداوم وجود دارد، شرکت کنندگان آن اعضای تیم سایت هستند. هدف اصلی "حلقه کیفیت" تجزیه و تحلیل مستقل مشکلات شناسایی شده در عملیات تولید سایت، افزایش سطح کیفیت محصول و تلاش برای کاهش هزینه های تولید است.

رقابت بین بخش های شرکت ("حلقه های کیفیت") بر سر کیفیت کار انجام شده و حل مشکلات تولید وجود دارد. نتایج یک بار در ماه در یک جلسه عمومی "حلقه های کیفیت" خلاصه می شود. به بهترین آثار جایزه تعلق می گیرد. مهم است. در سایت ها، سطح مهارت ها افزایش می یابد، سطح دانش و انگیزه افزایش می یابد.

علاوه بر الزامات فنی اولیه برای انجام عملیات کاری، نیاز اصلی تویوتا است شرط عدم انجام ازدواج، عدم انتقال ازدواج. تویوتا در این مسیر از ابزار ANDON در فرآیند تولید استفاده می کند. به هر کارگری داده می شود حق توقف خط تولید، در صورتی که مشکلات ظرف 60 ثانیه پس از تشخیص انحراف در کار اصلاح نشود. به عنوان یک قاعده، توقف بسیار نادر اتفاق می افتد.

Andon - سیستم هشدار

تویوتا هرگز برای نقص مجازات نمی شود. در مقابل، اگر به دلایلی ازدواج صورت گیرد، کشف و عرضه شود، تشویق می شود. هر سایت کاری نقش یک کنترل کننده کیفیت را ایفا می کند. اگر کارگر انحرافی را در فرآیند تولید تشخیص دهد و این می تواند منجر به نقص شود، بلافاصله وارد عمل می شود: با استفاده از یک دکمه یا سیم سیگنال می دهد و پس از آن چراغ سیگنال مدیر روشن می شود. هر حوزه دارای یک تابلوی امتیاز آندونگ است. این یک نمایشگر الکترونیکی است که تمام عملیات عملیاتی سایت را منعکس می کند. در عین حال یک سیستم هشدار دهنده برای تمامی کارگران سایت است. مدیر سایت بلافاصله با سیگنال لامپ زرد به منطقه مشکل نزدیک می شود. او 60 ثانیه فرصت دارد تا حل کند و به عنوان یک قاعده، مشکل در 60 ثانیه حل می شود. اگر آنها تصمیم نگیرند، پس از 60 ثانیه لامپ قرمز روشن می شود - این یک سیگنال برای همه است که خط را متوقف کنند. مهم است.

در تویوتا، تجسم بسیار مهم است. تجسم راهی برای پیشگیری و کنترل یک موقعیت اضطراری است. تجسم یادآوری اطلاعات مهم است؛ این نوعی تجمیع دانش به دست آمده برای یک عملیات خاص است.

JIDOUKA (Dzhidoka) - فرآیندهای ترکیبی، کیفیت (قبلاً آنها از تعریف "اتوماسیون" استفاده می کردند)
کیفیت داخلی. اصل: فقط آنچه مناسب است تولید کنید. نقص ایجاد نکنید، اجازه ندهید نقص ظاهر شود، نقص را منتقل نکنید.

مدیریت کیفیت محصول سیستمی از توقف و هشدار در صورت بروز نقص است. فرآیند کنترل کیفیت با ابزارهای ارزان قیمت و روش های کنترل ارزان پشتیبانی می شود. كنترل كننده هاي درون فرآيند كارگران توليدي هستند كه عمليات كار را انجام مي دهند. بخش تولید مسئولیت کامل کیفیت را بر عهده دارد. در هر سایت یک محصول مناسب ساخته می شود و فقط محصولات مناسب از سایتی به سایت دیگر منتقل می شود. بنابراین، مرسوم است که در مورد فرآیندهای ترکیبی یا ترکیبی از فرآیندها صحبت کنیم، و نه خودمختاری، همانطور که قبلا پذیرفته شده بود.

یک ماتریس کنترل برای ارزیابی کامل کنترل ها در دسترس است. در طرح‌های کنترل سنتی، ارزیابی محل وقوع عیوب دشوار است، زمان زیادی از دست می‌رود و در نتیجه ذخایر نقص ایجاد می‌شود! در اکثر شرکت ها، داده های نقص از یک رایانه شخصی گرفته می شود و بیش از حد به اطلاعات غیر قابل اعتماد متکی است. رایانه شخصی تنها بخش کوچکی از واقعیت را منعکس می کند، بنابراین معمول است که تویوتا نقص ها را در هر مرحله پردازش شناسایی کند. در صورت کشف علت نقص، اقدامات (کایزن) بلافاصله اجرا می شود. اولین گام انجام تجزیه و تحلیل در محل مشکل است. یا همانطور که در تویوتا می گویند: یک جرم در صحنه جرم بررسی می شود، سلاح مورد استفاده برای ارتکاب جرم.

تمام اطلاعات مفید در مورد نقص ها در "گوشه کیفیت" در هر سایت ارسال می شود. نمونه ازدواج و مدارک برای این ازدواج الزامی است. این توسط بخش تولید پشتیبانی می شود، نه بخش کنترل کیفیت. کیفیت داخلی توسط کسانی ایجاد می شود که کیفیت را تولید، تضمین و تضمین می کنند. بخش کنترل کیفیت وظیفه پشتیبانی از بخش تولید را بر عهده دارد. بخش کنترل کیفیت اندازه گیری های مختلف زمان و زمان را انجام می دهد.

ابزارهایی برای شناسایی عیوب وجود دارد:
. در صورت ازدواج توقف!
. ازدواج را قبول یا انتقال ندهید!
. کارت چک کیفیت در 5 سطح: بی کیفیت (BACK)، کمی بهتر، قابل تحمل، خوب، بسیار خوب.

سطح نقص محصول با یک ماتریس نشان داده می شود. این ماتریس برای هر بخش پر می شود. عملیات در سایت وجود دارد. همه آنها در یک ماتریس ثبت می شوند. عملیات در مقیاس 5 درجه بندی شده است.

جدول برای مثال تقریبی

(الف) - ارزیابی که جزئیات پارامترهای مورد نیاز و سهولت اجرا
ب) - ارزیابی بر اساس بررسی شرایط فنی عملیات

پارامترها و ویژگی های کیفیت مورد نیاز در ماتریس در حال توسعه در رابطه با یک سایت خاص گنجانده شده است. برای تمام نمرات ماتریس پایین، اقدامات فوری (کایزن) انجام می شود. این بهبود سطح کیفیت را به میزان قابل توجهی افزایش داده است.

اکنون در تویوتا، از چنین گزارش کیفی در تولید کمکی هنگام بهبود فرآیندها در هر محل کار استفاده می شود. مردم تشویق می شوند که نقص شناسایی شده را بپذیرند، مشکل فوراً برطرف شده و علل آن از بین می روند.

کاهش هزینه - کاهش هزینه

در تویوتا همه هر روز به فکر کاهش هزینه های محصول هستند. مهم این است که کار غیر ضروری انجام ندهید! موجودی اضافی ایجاد نکنید، کاری را که کسی سفارش نداده است انجام ندهید. آنها با مشارکت همه پرسنل و با طراحی محصولات جدید درگیر کاهش هزینه هستند. تولید به طور فعال درگیر کاهش هزینه است. کنترل هزینه توسط یک سرکارگر اختصاصی انجام می شود. او هزینه مواد خام، هزینه های انرژی و هزینه های نیروی کار را کنترل می کند.

قبلاً اطلاعات مربوط به هزینه در تویوتا بسته شده بود، اما امروز اطلاعات مربوط به هزینه به منظور کاهش آن به بخش های تولید منتقل می شود. هر متخصص بخش تولید باید به فکر هزینه باشد و به دنبال راه هایی برای کاهش آن باشد. با رویکرد قبلی مدیریت به این صورت بود: روسای ادارات و کارگاه ها فرآیندهای کاری را کنترل می کردند و دستورالعمل می دادند. اکنون علاوه بر این، کاهش هزینه ها، ارتباط با کارکنان، فعال سازی کارگران، القای مهارت در معرفی بهبود، آموزش کارکنان، افزایش بهره وری و کیفیت الزامی است.

یک ابزار مهم در دستیابی به کاهش هزینه، بهبود است (کایزن)
. 5 S = 4 S + 1 S (بهبود)
. تجسم
. اجرای عملیات استاندارد
اثر آن فعال شدن کارکنان و سطح بالایی از انگیزه است.

ارزیابی 5 S: خودآگاه و ناخودآگاه

تویوتا معتقد است که درجه بندی هر سایت کاری ضروری است. لازم است به وضوح اثر 5 S ارزیابی شود - این فعال شدن کارمندان و مناطق است. نمرات مهارت ها و انگیزه را بهبود می بخشد. Toita دائماً در تلاش است تا مهارت ها و انگیزه کارگران را بهبود بخشد. به عنوان یک قاعده، گروهی از افراد در هر سایت کار می کنند. اهدافی که گروه برای خود تعیین می کند قابل دستیابی است. اگر گروه به هدف دست یابد، شرکت کنندگان راضی هستند. حفظ فضای شادی مهم است. دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که مغز شادی را به عنوان یک اعتیاد درک می کند و برای تکرار آن تلاش می کند. مفهوم رتبه بندی 5 S بر اساس این وابستگی ها در تویوتا ساخته شده است. مهم است که دائماً بر روی گروه سایت تأثیر بگذارید و گروه را به سمت هدف واقعی حرکت دهید. نیازی به تثبیت نمرات 2 و 3 نیست. این امر منجر به کاهش نتایج و کاهش سطح انگیزه می شود. هر نمره ای می تواند خوب باشد، اما می تواند بهبود یابد. مدیر باید به خوبی از ویژگی های کار با گروه آگاه باشد و حتماً کارگران را حتی برای پیشرفت های جزئی تحسین کند. ارتقای پیشرفت ها به ویژه ضروری و مهم است.

تفکر با تئوری کار می کند؛ مهم است که یک گذار از برنامه ریزی به عمل ایجاد شود. اگر همه چیز را خوب بدانیم به چه دلیلی اقدام نمی کنیم؟ برای تأثیرگذاری بر ضمیر خودآگاه و ناخودآگاه و به ویژه افزایش انگیزه لازم است. اغلب ناخودآگاه آماده نیست، حتی اگر ضمیر خودآگاه نیاز به عمل را تعیین کند. برای انتقال اطلاعات از هشیاری به ناخودآگاه، افزایش انگیزه ضروری است. بخشی از مغز مسئول ایجاد انگیزه است. مدیران باید بدانند که چگونه بر وضعیت معنوی یک فرد تأثیر بگذارند و بتوانند انگیزه خود را افزایش دهند.

تمام فعالیت های سیستم تولید قبلی تویوتا با هدف کاهش موجودی ها، کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بود، یعنی مدیریت به شادی کارکنان و شرکت فکر نمی کرد. Total - TPS یک هدف را تعیین می کند: رسیدن به سطح شادی هر کارمند و در نتیجه افزایش سطح آنها از طریق 5 S، "حلقه های کیفیت"، TPM و ابزارهای دیگر.

اگر هدف TPS کاهش کارگران بود، امروز در T - TPS این موضوع مهم نیست. باید با فعال سازی پرسنل و افزایش انگیزه ساخت سیستم تولید را آغاز کرد.

همچنین آمارها نشان می دهد که در حین انجام کار روزانه، کارگران بیشتر از علل خرابی تجهیزات آگاه می شوند. خود کارگران پیشنهاداتی را برای بهبود نگهداری تجهیزات و بهبود فرآیند با استفاده از تجهیزات ارائه می کنند. کارگران ضروری کارهای تعمیر و نگهداری را روی تجهیزات عملیاتی انجام می دهند: می دانند چگونه تعمیر و نگهداری را انجام دهند و بازرسی، تمیز کردن و تعمیرات جزئی را انجام دهند. این کار در همه جا در تویوتا انجام می شود، به همین دلیل است که این عمل تعمیر و نگهداری تجهیزات TRM جهانی نامیده می شود. اما تعمیرات اساسی و نگهداری برنامه ریزی شده توسط بخش های خدمات انجام می شود.

خدمه محل کار به طور منظم در جلسات برای ارزیابی عملکرد TRM شرکت می کنند. چنین جلساتی Bu-ay نامیده می شود. Bu-ay توسط همه تیم ها ارزیابی می شود (به عنوان مثال، در 2 کارخانه 100 تیم 7 نفره در هر تیم وجود دارد). در طول ارزیابی، فهرستی متشکل از 200 تیم (از بهترین تا کم خوب) تهیه می شود. در جلسات بوآی مشخص می شود که کدام تیپ ها بیشتر و کدام تیپ ها کمتر فعال هستند. در این جلسات کارگران و مدیریت کارخانه حضور دارند. این ارزیابی بر حقوق خدمه از ماه آینده تأثیر می گذارد. یعنی می تواند هر ماه بسته به ارزیابی Bu-ay تغییر کند. چنین سیستمی باعث ایجاد رقابت سالم و تمایل دائمی برای تلاش برای بهبود فرآیند می شود. جلسات بسیار ضروری هستند و ابزار مثبتی برای تویوتا هستند.

JIT (در زمان) - درست به موقع

یکی از عناصر مهم سیستم تولید تویوتا، تدارکات داخلی و خارجی سازمان یافته است.

تردد لیفتراک های دیزلی در ساختمان های تولیدی تویوتا ممنوع است. فقط وسایل نقلیه الکتریکی با چرخ دستی تریلی مجاز هستند. مسیرها برای حرکت وسایل نقلیه الکتریکی و مردم مشخص شده اند: قرمز برای ماشین های برقی و واگن برقی، سبز برای کارگران. نوار علامت گذاری شده در طول مسیر عرضه به عنوان راهنما قرار می گیرد. سیستم "agevi" کار می کند (گاری ها و سازه های متحرک، چنین سازه هایی توسط خود کارگران ایجاد می شوند). همه کارمندان تویوتا به کاهش هزینه ها فکر می کنند و کارهای استاندارد و اقداماتی را برای کاهش هزینه ها از جمله در لجستیک به طور بی عیب و نقص انجام می دهند. کارگران حرکات غیر ضروری انجام نمی دهند و کارهایی را انجام نمی دهند که ارزشی ندارند. قفسه های تویوتا بیش از 1.5 متر ارتفاع ندارند، سطح قفسه ها کج است، به شما امکان می دهد محصولات، جریان ها، ترافیک را به صورت بصری مشاهده کنید و تماس با مدیران را مسدود نمی کند.

یکی از دستاوردهای مهم تویوتا حذف موجودی های قابل همکاری است. برای اینکه موجودی کار در حال انجام ایجاد نشود، توجه زیادی به لجستیک و ابزار KANBAN با کارت های کانبان (اطلاعات کمیت برای تحویل قطعات به عملیات) می شود. چیدمان تجهیزات توسط کارگران تولید انجام می شود. آنها به طور بهینه مکان های کاری را ترتیب می دهند و مسیرهایی را برای تحویل اجزا ایجاد می کنند. بخش تدارکات نیز بخشی از تولید است. این به شما امکان می دهد طرح های لجستیک را بهینه کنید.

کل فرآیند تولید توسط یک نمایشگر الکترونیکی تجسم می شود. لزوماً مناطق و فرآیندها، زمان تکت، طرح، واقعیت، انحراف، درصد استفاده از تجهیزات را نشان می دهد.

در طول حرکت نوار نقاله علائمی وجود دارد که به شما امکان می دهد اقدامات انجام شده را در 12 ثانیه ارزیابی کنید. در عملیات مقدماتی، مجموعه ای از تغییرات برای فرآیند اصلی با رعایت توالی لازم استفاده می شود. نمودارهای مونتاژ قطعات استفاده می شود. قبلاً اجزای مونتاژ شده روی قفسه‌های کنار ایستگاه‌های کاری قرار می‌گرفتند، اما اکنون دائماً تحویل داده می‌شوند. موجودی از چرخ ها تنها چند برابر زمان تاکت عملیات است. اساسا هیچ ذخیره ای وجود ندارد. سیستم کشش کار می کند. برای سازماندهی کار خود به این شکل، باید دائماً با برنامه کار کنید و تنظیمات به موقع انجام دهید. اگر نواحی تولید با ریتم اجرای طرح مطابقت نداشته باشد، مشکلاتی به وجود می آید و در مراحل پردازش سردرگمی در حسابداری ایجاد می شود. سیستم KANBAN از آخرین بخش کار می کند و موجودی ایجاد نمی کند، زیرا بخش قبلی کاری را انجام نمی دهد که مورد نیاز قسمت بعدی نیست.

KANBAN همچنین حرکت اطلاعات است. کارت کانبان یک رکورد است. تویوتا کاری انجام نمی دهد مگر اینکه اطلاعات تایید شده ای وجود داشته باشد. طرح باید مدیریت شود. کارت های کانبان بصری به عنوان ابزاری در محدوده مناطق استفاده می شود. در تولید تویوتا 90 درصد عملیات با استفاده از کارت های کانبان سازماندهی می شود و کارت کانبان موفق ترین ابزار برای تنظیم برنامه ریزی تولید محسوب می شود. هر بخش قبلی در خدمت بخش بعدی است. ظرف دارای تعداد زیادی فضاهای بسته بندی برای مقدار سفارش مورد نیاز است. کارت دریافت شده با کانتینر به جعبه منتقل می شود و با اطلاعات مربوط به عملیات قبلی ارسال می شود: زمان تحویل، مقدار (حداقل، حداکثر) و سایر توضیحات در صورت لزوم. کارت قرمز و سبز استفاده می شود. قرمز برای حمل و نقل، سبز برای سفارش تولید (ساخت). اگر قطعات ساخته شده در انتظار تحویل هستند، دارای کارت سبز هستند و قبل از حمل و نقل، کارت سبز با یک کارت قرمز جایگزین می شود. نیز وجود دارد

Kanban، برای مدیریت دسته ای استفاده می شود. اگر تامین کننده در یک منطقه دور افتاده باشد، از یک کانبان الکترونیکی استفاده می شود، تامین کننده آن را چاپ می کند، آن را اجرا می کند و با تحویل محموله سفارش داده شده، آن را داخل ظرف می چسباند.

برای اجرای کار با کانبان کارت آموزش جدی هم برای کارگران و هم برای مدیران لازم است. اگر این را از دست دادید، کانبان کار نمی کند.

در سال 2007، سود تویوتا بالغ بر 20 میلیارد دلار بود.

در سال 2008، ضرر تویوتا بالغ بر 5 میلیارد دلار بود

تویوتا به این نتیجه رسید که دلیل آن بحران مالی نیست، بلکه این شرکت توجه ویژه به کنترل موجودی را متوقف کرده است. هر شرکتی باید با فعالیت های مدیریت موجودی به صورت مداوم کار کند.

برای کاهش سطح موجودی، تویوتا از تحویل‌های متعدد استفاده می‌کند: هر چه بیشتر تحویل دهیم، بهتر است. حمل و نقل کالاهای تحویلی باید با در نظر گرفتن زمان تاکت تولید، اقلام مختلف موجودی لازم از تامین کنندگان مختلف تجهیز شود. مهم است که موجودی ها انبارهای اضافی و انبارهای میانی ایجاد نکنند. اگر هزینه حمل و نقل و عملیات انبار و موجودی اضافی را مقایسه کنیم، حمل و نقل بیشتر سود بیشتری دارد. هنگام سفارش به یک تامین کننده، سفارش به ترتیبی که برای تولید لازم است تحویل داده می شود.

اگر سطح موجودی قطعات و مواد در تولید به حداقل برسد، سیستم به روشی مشابه ANDON عمل می کند؛ پس از ارسال سیگنال خودکار به سرویس تامین، راه اندازی می شود. سیستم کشش اینگونه عمل می کند. در مورد قطعات ریز، جایی برای آنها در کنار عملیات وجود دارد (رک انباری با سخت افزار، واشر، پرچ، دوشاخه ...).

در نتیجه هنگام کار با لوازم، ماتریسی برای تهیه اجزا، مواد اولیه و مواد نیز ایجاد می شود.

سطح لجستیک در تویوتا بالاترین سطح در جهان است. و این سطح توسط افراد تویوتا ارائه می شود. سیستم JIT(Just in time) Just in time به دلیل انگیزه بالا، مدیریت ماهرانه برنامه ها و پرسنل آموزش دیده عمل می کند.

KAIZEN - بهبود مستمر

کایزن در تویوتا نتیجه هرگونه تحلیل و بررسی علل مشکلات است. فعال سازی کارکنان اصلی ترین چیز است. توجه زیادی به فرآیندهای تولید می شود، بهبود فرآیندی بی پایان است. اصول T-TPS، تویوتا را با تاکید بر بهبود (کایزن) در طراحی خطوط جدید قبل از عرضه محصول، به مرحله توسعه می برد. رویکرد جدید مدیریت تویوتا همه کایزن است. پیش از این، تویوتا هم ارائه و هم اجرای پیشنهادات را ارزیابی می کرد. الان فقط هزینه اجرا را پرداخت می کنند.

تجزیه و تحلیل سیستم تولید تویوتا - TPS (سیستم تولید تویوتا)

ساختار سیستم و ویژگی های اصلی

برجسته ترین دستاورد تویوتا که برای رسیدن به ارتفاعات عالی تلاش می کند، فلسفه تولید آن است که سیستم تولید TPS تویوتا نامیده می شود. خارج از تویوتا، TPS اغلب به عنوان تولید ناب شناخته می شود.

سیستم مدیریت تولید تویوتا توسط شرکت تویوتا موتور توسعه و اصلاح شد و پس از سال 1973 توسط بسیاری از شرکت های ژاپنی دیگر پذیرفته شد. تویوتا در حال حاضر بیش از 45 درصد از تمام محصولات خود را در کارخانه های خود در خارج از ژاپن - تقریباً در تمام نقاط جهان از جمله آفریقا - تولید می کند. علاوه بر این، سهم تولید خارجی در این شرکت طی 10 سال گذشته دو برابر شده است که نشان دهنده رشد سریع است. در تمام کارخانه‌های خارج از کشور، عمدتاً از پرسنل بومی استفاده می‌شود که در مراحل اولیه، مدیران ژاپنی در پست‌های کلیدی مدیریت درگیر هستند. همه کارخانه ها، بدون استثنا، یک سیستم توسعه یافته آموزش مداوم (TPS) دارند (سیستم تولید تویوتا، منبع اولیه مفهوم تولید ناب که بعدها در ایالات متحده ظهور کرد)، که حتی یک کارمند آن را دور نمی زند.

هدف اصلی سیستم کاهش هزینه ها است. همچنین به افزایش نرخ گردش سرمایه (نسبت کل فروش به هزینه کل دارایی های ثابت) کمک می کند و کارایی کل شرکت را بهبود می بخشد. حتی در دوره‌های رشد آهسته، سیستم مدیریت تولید تویوتا این امکان را فراهم می‌آورد که با کاهش قیمت‌ها به شیوه‌ای غیرعادی سود ایجاد کند: با حذف موجودی اضافی یا نیروی کار.

اغراق نیست اگر بگوییم این یک سیستم مدیریت تولید انقلابی جدید است. این سیستم مبتنی بر سیستم F. Taylor (مدیریت علمی تولید) و سیستم G. Ford (تولید خط نقاله) است.

سیستم مدیریت تولید تویوتا از این جهت جذاب است که ضمن هدف کاهش هزینه های تولید، عناصر غیر ضروری را از تولید حذف می کند. اصل اساسی این است: "تولید قطعات مناسب در زمان مناسب و به مقدار مناسب." جفری کی لیکر "راه تویوتا" 14 اصل مدیریت شرکت پیشرو جهان. مسکو 2005 ص 75.

اجرای این مفهوم باعث می شود تا اجزای میانی و محصولات نهایی که غیر ضروری شده اند حذف شوند. اگرچه کاهش هزینه های تولید مهمترین هدف تویوتا است، اما می توان با حل سه هدف فرعی میانی به آن دست یافت:

1) تنظیم عملیاتی حجم و محدوده تولید، که به سیستم کمک می کند تا با تغییرات روزانه و ماهانه در مقدار و محدوده تقاضا سازگار شود.

2) تضمین کیفیت، که سازماندهی تامین هر عملیات بعدی را با قطعاتی با بالاترین کیفیت از پیمانکاران فرعی امکان پذیر می کند.

3) فعال سازی کارگران که باید به محض استفاده سیستم از منابع نیروی کار در مسیر رسیدن به هدف اصلی انجام شود.

این سه کار فرعی را نمی توان به تنهایی انجام داد. وظیفه اصلی که کاهش هزینه های تولید است، بدون حل وظایف فرعی دست نیافتنی است و بالعکس.

قبل از بررسی جزئیات ساختار سیستم تویوتا، یک مرور کلی از سیستم مفید خواهد بود. تداوم جریان محصول و انطباق با تغییرات تقاضا از نظر کمیت و محدوده محصول با استفاده از دو اصل اساسی به دست می آید: «در زمان مناسب» و خودمختاری. این دو اصل از ارکان سیستم تویوتا هستند. Just-in-time به طور کلی به معنای تولید نوع مناسب محصول در مقدار مناسب در زمان مناسب است. استقلال را می توان به طور ساده به عنوان کنترل مستقل کارمند بر ازدواج تعریف کرد. با حذف احتمال ورود قطعات معیوب از فرآیندهای تولید بالادستی به فرآیند پایین دست و جلوگیری از خرابی، از تحویل دقیق محصولات پشتیبانی می کند.

دو اصل دیگر انعطاف پذیری در استفاده از نیروی کار است که به معنای تغییر تعداد کارگران بسته به نوسانات تقاضا، توسعه تفکر خلاق و معرفی ایده های سازنده است. استفاده از پیشنهادات کارکنان باعث صرفه جویی قابل توجهی می شود.

برای اجرای این چهار اصل، تویوتا روش های زیر را توسعه داده است:

1. سیستم کانبان برای اطمینان از تولید به موقع.

2. روش تولید مستمر برای تطبیق با تغییرات تقاضا.

3. کاهش زمان تعویض تجهیزات برای کاهش زمان کلی تولید.

4. جیره بندی کار برای اطمینان از تعادل عملیات تولید.

5. چیدمان تجهیزات تولید و استفاده از کارگران با چندین حرفه برای اجرای اصل انعطاف.

6. منطقی‌سازی فعالیت‌های حلقه‌های کیفی و سیستمی برای تشویق پیشنهادات برای کاهش حجم نیروی کار و افزایش روحیه کاری.

7. سیستم بازرسی بصری برای اطمینان از اصل کنترل خودکار کیفیت محصول در محل کار.

8. سیستم "مدیریت عملکردی" برای اطمینان از مدیریت کیفیت در سراسر شرکت و غیره.