رویکرد تویوتا چیزی فراتر از ابزار و فناوری است. بررسی اصول تائو تویوتا

از دستش ندهمشترک شوید و لینک مقاله را در ایمیل خود دریافت کنید.

موفقیت به دست آمده توسط تویوتا دلیل علاقه واقعی تجار و مدیران از سراسر جهان برای چندین دهه بوده است. کیفیت خودروهای تویوتا به نمونه ای تبدیل شده است که رهبران صنعت خودروسازی جهان به آن نگاه می کنند، به همین دلیل است که هرکسی که می خواهد کیفیت کالا و خدمات خود را در برهه ای از زمان بهبود بخشد، شروع به آشنایی با تجربه این امر می کند. شرکت.

جفری لیکر در کتاب «راه تویوتا: 14 اصل مدیریت برای شرکت پیشرو جهان»، خوانندگان را به ریشه‌های موفقیت برند تویوتا می‌برد و فلسفه تجاری این شرکت را تحلیل می‌کند که شامل 14 اصل اساسی مدیریت است. توسط او کشف شده است. اساس راه تویوتا یک رویکرد منحصر به فرد به کارکنان است که شامل آموزش، آموزش و توسعه است.

این کتاب مورد توجه مدیران، کارآفرینان و همچنین معلمان دانشگاه های اقتصادی و دانشجویان آنها خواهد بود.

درباره جفری لیکر

جفری لیکر استاد مهندسی صنایع و عملیات در دانشگاه میشیگان، دریافت کننده بیش از دوازده جایزه Shingo برای برتری تحقیقاتی، رئیس Liker Lean Advisors و مدیر Optiprise Inc.، عضو انجمن تالار تعالی صنعتی است. شهرت و نویسنده چندین ده مقاله و هشت کتاب با موضوع دستیابی و ارتقای کیفیت و اثربخشی سازمانها. مشتریان لایکر شامل شرکت هایی مانند خدمات فنی فوجیتسو، هارلی دیویدسون، کاترپیلار، هرتز و غیره هستند.

برای اطلاعات بیشتر می توانید به وب سایت نویسنده "Optiprise.com" مراجعه کنید.

درباره کتاب «راه تویوتا: 14 اصل مدیریت شرکت پیشرو جهان»

کتاب مشتمل بر یک پیشگفتار، یک مقدمه، سه بخش بزرگ تقسیم شده به بخش ها و فصل ها و فهرستی از ادبیات استفاده شده و توصیه شده است.

در زیر از شما دعوت می کنیم تا با شرح مختصری از هر یک از شرکت های تویوتا که در کتاب جفری لیکر مورد بحث قرار گرفته است آشنا شوید. اما به خاطر داشته باشید که شرح اصول فقط با قسمت دوم شروع می شود. از اولی، بسیاری از حقایق جالب و بدون شک مهم را از تاریخچه شرکت تویوتا خواهید آموخت و از سومی نحوه به کارگیری روش تویوتا در سازمان خود را یاد خواهید گرفت.

اصل اول: تصمیمات کوتاه مدت با چشم انداز بلندمدت بگیرید، حتی اگر به قیمت اهداف مالی کوتاه مدت تمام شود.

باید به طور سیستماتیک و استراتژیک به آن پرداخت. باید به جایگاه خود در تاریخ سازمان پی برد و برای ارتقا و بازسازی آن و رسیدن به هدف اصلی که مهمتر از کسب سود است، تلاش کرد.

اصل 2: فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند

فرآیند تکنولوژیک باید به گونه ای بازسازی شود که یک جریان پیوسته شکل بگیرد که ارزش افزوده را تضمین کند. همچنین باید ارتباط خوبی بین افراد و فرآیندها وجود داشته باشد تا هر مشکلی بلافاصله شناسایی شود. همه اینها باید بخشی از فرهنگ سازمان شود.

اصل 3: برای جلوگیری از تولید بیش از حد از سیستم کششی استفاده کنید

مهم است که اطمینان حاصل شود که مصرف کننده داخلی که کار شما را دریافت می کند آنچه را که نیاز دارد به مقدار لازم و در زمان مورد نیاز دریافت می کند. انبار محصولات باید با توجه به میزان مصرف آن دوباره پر شود. کار در حال انجام باید به حداقل برسد، و همچنین ذخیره موجودی.

اصل 4. مقدار کار را به طور مساوی توزیع کنید: مانند لاک پشت کار کنید، نه مانند خرگوش

یکی از شرایط موفقیت در تولید ناب، حذف ضایعات است. دو شرط دیگر حذف اضافه بار تجهیزات و کارکنان و عادی سازی برنامه های تولید ناهموار است. بار باید به طور مساوی در همه جهات توزیع شود.

اصل پنجم: توقف تولید برای حل مشکلات را بخشی از فرهنگ تولید در زمانی که کیفیت ایجاب می کند قرار دهید.

ارزش پیشنهاد شما با کیفیت تعیین می‌شود و باید با هر وسیله‌ای که در دسترس است، آن را تقویت و تضمین کرد. تجهیزاتی را طراحی کنید که بتوانند به طور مستقل مشکلات را تشخیص دهند و در صورت شناسایی آنها کار را متوقف کنند. اطمینان حاصل کنید که سازمان شما یک سیستم پشتیبانی دارد که برای حل سریع مشکلات آماده است.

اصل 6. وظایف استاندارد مبنای بهبود مستمر و تفویض اختیار به کارکنان است

روش‌های کاری سازگار و قابل تکرار را اتخاذ کنید تا بتوانید نتیجه کار خود را پیش‌بینی کنید، ثبات را بهبود ببخشید و از خروجی ثابت اطمینان حاصل کنید. این اساس جریان و کشش است. ثبت دانش انباشته شده در مورد فرآیند کار و استانداردسازی موثرترین آنها مهم است. در نتیجه، انتقال تجربه از کارمند به کارمند امکان پذیر خواهد شد.

اصل 7. از بازرسی بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی مورد توجه قرار نگیرد.

استفاده از وسایل کمک بصری ساده برای کمک به کارکنان برای تشخیص سریع اینکه آیا از استاندارد پیروی می کنند یا از آن انحراف دارند، مهم است. اگر مانیتور کامپیوتر حواس کارمند را از محل کار پرت می کند، بهتر است از آن استفاده نکنید. خوب است که حجم گزارش ها را به یک برگ کاهش دهیم و اهمیتی ندارد که این گزارش ها چه اهمیتی دارند.

اصل 8. فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید

هدف فناوری کمک به مردم است نه جایگزین کردن آنها. استفاده از فناوری اثبات شده به جای نوآوری آزمایش نشده بسیار منطقی تر است. هر فناوری جدید باید در شرایط واقعی آزمایش شود. فناوری مغایر با فرهنگ سازمان باید رد یا تغییر یابد.

اصل 9. رهبرانی را توسعه دهید که به طور کامل تجارت خود را بشناسند، فلسفه شرکت را اظهار کنند و بتوانند این را به دیگران آموزش دهند.

به جای خرید رهبران خارج از شرکت، خیلی بهتر است خودتان را توسعه دهید. نه تنها انجام وظایف محول شده و تسلط بر مهارت های ارتباطی، بلکه اظهار یک فلسفه شرکتی و نگرش مثال زدنی به تجارت است. کارکردهای روزمره باید توسط رهبر در بالاترین سطح تسلط یابد.

اصل 10: افراد استثنایی را توسعه دهید و تیم هایی بسازید که از فلسفه شرکت استقبال کنند.

تلاش برای ایجاد یک فرهنگ کاری پایدار و قوی که ریشه در ارزش‌ها و باورهای پایدار دارد که توسط همه مشترک و پذیرفته شده است. افراد و تیم های برجسته را برای فعالیت مطابق با فلسفه شرکت ایجاد کنید. کارکنان باید به عنوان یک تیم برای رسیدن به یک هدف مشترک کار کنند.

اصل 11: به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، آنها را به چالش بکشید و به آنها کمک کنید تا پیشرفت کنند.

هر شریک و تامین کننده باید احساس کند که شما به آنها احترام می گذارید. سعی کنید با آنها به عنوان شرکای برابر رفتار کنید و شرایطی را برای آنها ایجاد کنید که رشد و رشد آنها را تحریک کند. همچنین باید وظایف دشواری برای آنها تعیین کرد و در حل آنها کمک کرد.

اصل 12. برای درک موقعیت، باید همه چیز را با چشمان خود ببینید

در فرآیند حل مشکلات و بهبود فرآیندها، باید با چشمان خود ببینید که چه اتفاقی می افتد و خودتان ببینید تا بر اساس اطلاعات منابع شخص ثالث نظریه بسازید. تمام استدلال ها باید بر اساس اطلاعاتی باشد که خودتان تأیید کرده اید.

اصل 13. پس از سنجیدن همه گزینه های ممکن، به آرامی، بر اساس اجماع، تصمیم بگیرید. هنگام اجرای آن، دریغ نکنید

تا زمانی که همه گزینه ها سنجیده نشده اند، نباید تصمیم قطعی گرفت، اما در صورت انجام، باید با دقت، اما بدون تاخیر، اقدام کرد. از یک فرآیند مشارکتی برای بحث در مورد مشکلات و راه‌حل‌هایی استفاده کنید که همه را درگیر می‌کند و اجازه می‌دهد تا همه ایده‌ها در نظر گرفته شوند و به اجماع برسند. اگرچه این فرآیند می تواند زمان بر باشد، اما بسیار موثر است.

اصل چهاردهم: از طریق خود اندیشی بی امان و بهبود مستمر به یک موسسه آموزشی تبدیل شوید.

هنگامی که فرآیند تثبیت شد، باید فوراً از ابزارهای بهبود برای شناسایی علل کار غیرمولد استفاده کنید. لازم است فرآیندی ایجاد شود که عملاً به موجودی نیاز نداشته باشد، که به تعیین از دست دادن منابع و زمان کمک می کند. هنگامی که مراحل اصلی کار به پایان رسید و فرآیند به پایان رسید، لازم است کاستی ها را تجزیه و تحلیل کرد و اقداماتی برای جلوگیری از تکرار اشتباهات ایجاد کرد.

نتیجه گیری مختصر

در کار خود فقط می توانید از برخی از اصول Toyota Way استفاده کنید که به لطف آنها می توانید کارایی شرکت را برای مدت زمان مشخصی افزایش دهید اما چنین نتایجی کوتاه مدت خواهند بود. اما اگر تمام اصول مورد بحث را رعایت کنید، مطمئناً به مزیت های رقابتی جدی و در نتیجه موفقیت عظیمی دست خواهید یافت.

تصمیمات مدیریتی را با دیدگاه بلندمدت بگیرید، حتی اگر باعث آسیب به اهداف مالی کوتاه مدت شما شود.

خوب، بسیاری از مردم در مورد این صحبت می کنند و به نظر واضح است، اما برای شرکت های بزرگ همه چیز کاملا متفاوت است. واقعیت این است که همه شرکت های بزرگ در ایالات متحده ملزم به فروش سهام خود در بورس هستند. و قیمت سهم تعیین می کند که آیا شرکت کارآمد است یا خیر. خوب، قیمت سهم، اول از همه، به سود سهام بستگی دارد. بنابراین، برخی از مدیران ارشد (اگرچه با قضاوت بسیاری از کتاب ها) اغلب چشم اندازهای بلندمدت را قربانی می کنند تا حداکثر سود را در سه ماهه جاری نشان دهند.

شرکت های ژاپنی دنبال سود و قیمت سهام نیستند. آنها ابتدا به رضایت مشتری نگاه می کنند و همیشه سرمایه گذاری های بلندمدت انجام می دهند. و همه اهداف فعلی از اهداف فرعی این هدف کلی هستند.

هنگام تعیین اهداف از رویکردهای سیستماتیک و استراتژیک استفاده کنید و تمام تصمیمات عملیاتی باید تابع این رویکرد باشد. جایگاه خود را در تاریخ شرکت درک کنید و سعی کنید آن را به سطح بالاتری ببرید. روی سازمان کار کنید، آن را بهبود بخشید و بازسازی کنید، به سمت هدف اصلی حرکت کنید که مهمتر از کسب سود است. درک مفهومی هدف شما پایه و اساس همه اصول دیگر است.

وظیفه اصلی شما ایجاد ارزش برای مصرف کننده، جامعه و اقتصاد است. هنگام ارزیابی هر نوع فعالیت در یک شرکت، در نظر بگیرید که آیا این مشکل را حل می کند یا خیر.

عهده دار شدن. برای کنترل سرنوشت خود تلاش کنید. به قدرت ها و توانایی های خود ایمان داشته باشید. نسبت به کاری که انجام می‌دهید پاسخگو باشید، مهارت‌هایی را که به شما امکان می‌دهد ارزش افزوده تولید کنید، حفظ کرده و بهبود ببخشید.

اصل 2

فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند

این اصل به طور کامل به سیستم جریان پیوسته اختصاص دارد که تمام موجودی ها را به حداقل می رساند و مواد اولیه یا قطعات لازم مستقیماً بیشتر می شود.

این رویکرد احتمال نقص و از دست دادن برخی از نادرستی ها را به حداقل می رساند. موقعیتی را تصور کنید که در آن خطایی در فرآیند تولید رخنه کرده است. و شما کالاهایی را تولید و تولید می کنید که وارد انبار می شوند. پس از دو هفته، دسته شما وارد مرحله بعدی تولید می شود. و بعد متوجه می شوند که قطعات یدکی معیوب است. اما در تمام این دو هفته شما دقیقاً این قطعات معیوب را تولید می کنید.

هنگام نزدیک شدن به یک جریان مداوم، چنین وضعیتی نمی تواند رخ دهد، زیرا محصولی که به تازگی منتشر شده است بلافاصله به کارگاه بعدی می رود، جایی که بلافاصله وارد کار می شود. و اگر نقصی داشته باشد بلافاصله متوجه آن می شود.

فرآیند خود را دوباره مهندسی کنید تا یک جریان پیوسته ایجاد کنید که به طور موثر ارزش اضافه می کند. مدت زمان بیکار ماندن کارهای ناتمام را به حداقل برسانید.

جریانی از محصولات یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا هر مشکلی فوراً شناسایی شود.

این جریان باید به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود و برای همه قابل درک باشد. این کلید پیشرفت و توسعه مستمر افراد است.

اصل 3

برای جلوگیری از تولید بیش از حد از یک سیستم کششی استفاده کنید

سیستم کششی به این معنی است که تا زمانی که به محصول نیاز نداشته باشید، شروع به تولید نکنید.

خب مثلا 100 تا ماشین سفارش گرفته بود. آنها به 100 چرخ فرمان و 400 چرخ نیاز دارند. بنابراین، دقیقاً در لحظه ای که آنها شروع به ساختن 100 بدن می کنند، شروع به ساختن 100 سکان می کنند. و نه طبق معمول - ما سکان ها را می سازیم، و سپس روزی آنها مورد نیاز خواهند بود...

آن ها محصول نهایی تمام اجزا را بیرون می کشد و ما آن را از آنچه که داریم نمی سازیم.

اطمینان حاصل کنید که مصرف کننده داخلی که کار شما را می پذیرد آنچه را که نیاز دارد در زمان مناسب و به مقدار مناسب دریافت می کند. اصل اساسی: در یک سیستم به‌موقع، موجودی محصولات باید تنها زمانی که مصرف می‌شوند دوباره پر شوند.

کار در حال انجام و ذخیره موجودی را به حداقل برسانید. تعداد کمی از اقلام را در انبار نگه دارید و به محض اینکه مشتریان آن‌ها را تحویل گرفتند، آن‌ها را دوباره پر کنید.

نسبت به نوسانات روزانه تقاضای مصرف کننده حساس باشید که اطلاعات بیشتری نسبت به سیستم ها و نمودارهای کامپیوتری ارائه می دهد. این به جلوگیری از ضرر و زیان ناشی از انباشت موجودی اضافی کمک می کند.

اصل 4

سطح مقدار کار (HEIJUNKA)

این اصل می گوید: مثل لاک پشت کار کن نه مثل خرگوش. به عبارت دیگر، شما نباید این شرایط را داشته باشید که در ابتدای ماه هیچ کاری انجام نمی‌دهیم، برای ناهار می‌آییم و غیره، بلکه در روزهای پایانی ماه، روزها در اداره زندگی می‌کنیم تا هر کاری را که برنامه‌ریزی کرده‌ایم انجام دهیم.

کار باید به طور مساوی و بدون تغییرات ناگهانی پیش برود. ژنرال های خوب قهرمان ندارند، آنها به سادگی به آنها نیاز ندارند.

حذف ضایعات تنها یکی از سه شرط موفقیت در تولید ناب است. حذف اضافه بار افراد و تجهیزات و هموارسازی برنامه های تولید ناهموار به همان اندازه مهم است. این اغلب در شرکت هایی که سعی در به کارگیری اصول ناب دارند درک نمی شود.

برای توزیع یکنواخت بار در کلیه فرآیندهای مربوط به تولید و خدمات تلاش کنید. این یک جایگزین برای مشاغل متناوب عجله و خرابی است که مشخصه تولید انبوه است.

اصل 5

اگر کیفیت به آن نیاز دارد، برای حل مشکلات، تولید را به عنوان بخشی از فرهنگ تولید خود متوقف کنید.

این اصل بیان می کند که اگر متوجه مشکلی شدید، آن را نادیده نگیرید، آن را وصله نکنید و از عصا استفاده نکنید. شما باید تا حد امکان با این مشکل کار کنید و اولین علت اصلی را پیدا کنید. در صورت لزوم، فرآیند تولید را متوقف کنید، مشکل را برطرف کنید و تنها پس از آن دوباره تولید را شروع کنید.

کیفیت برای مصرف کننده ارزش پیشنهادی شما را تعیین می کند.

از تمام روش های مدرن تضمین کیفیت موجود استفاده کنید.

تجهیزاتی ایجاد کنید که به طور مستقل مشکلات را تشخیص دهند و پس از شناسایی متوقف شوند. یک سیستم بصری ایجاد کنید تا به رهبر تیم و اعضای تیم اطلاع دهد که یک ماشین یا فرآیند به توجه آنها نیاز دارد. Jidoka (ماشین‌هایی با عناصر هوش انسانی) پایه و اساس کیفیت "جاسازی" است.

اطمینان حاصل کنید که سازمان یک سیستم پشتیبانی برای حل سریع مشکلات و انجام اقدامات اصلاحی دارد.

اصل توقف یا کند کردن فرآیند باید تضمین کند که کیفیت مورد نیاز "در اولین بار" به دست می آید و به بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ تولید شرکت تبدیل می شود. این کار بهره وری فرآیند را در دراز مدت بهبود می بخشد.

اصل 6

وظایف استاندارد - اساس بهبود مستمر و تفویض قدرت به کارکنان

اینجا همه چیز ساده است. اگر کار استاندارد، ساده و با جزئیات توصیف شود، هر کارمندی در اجرای آن متخصص می شود. و بنابراین، اگر برخی از کارمندان کلیدی بیمار شوند، هیچ وقت از کار افتادگی وجود نخواهد داشت. او بلافاصله جایگزین می شود. علاوه بر این، از آنجایی که کارها ساده و استاندارد هستند، افراد به طور مداوم مهارت های خود را در انجام این وظایف بهبود می بخشند، به این معنی که می توانند آنها را سریعتر و بهتر انجام دهند و مشکلاتی را که خودشان به وجود می آیند (همانطور که توضیح داده شد) حل کنند.

از روش‌های کاری پایدار و تکرارپذیر برای قابل پیش‌بینی‌تر کردن نتایج، بهبود کار گروهی و تولید خروجی سازگارتر استفاده کنید. این اساس جریان و کشش است.

دانش انباشته شده در مورد فرآیند را به دست آورید و بهترین روش ها را در حال حاضر استاندارد کنید. بیان خلاق با هدف ارتقای استاندارد را دلسرد نکنید. آنچه را که به دست آورده اید با یک استاندارد جدید تثبیت کنید. سپس تجربه انباشته شده توسط یک کارمند را می توان به فردی که جایگزین او می کند منتقل کرد.

اصل 7

از کنترل بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی مورد توجه قرار نگیرد

تویوتا یک اصل دارد که تمام گزارشات باید در یک برگه A3 قرار گیرد. اگر مناسب نیست، اطلاعات باید کاهش یابد. این قالب (از دیدگاه آنها) برای تصمیم گیری شایسته و آگاهانه ایده آل است.

علاوه بر این، آنها از سیگنال های بصری (واقعی) مختلفی استفاده می کنند - یادداشت های چسبناک رنگی، نمودارهای تلنگر و غیره. آنها سعی می کنند از سیستم های الکترونیکی به صورت حداقلی استفاده کنند، یعنی چیزی قابل درک و بصری.

از وسایل کمک بصری ساده استفاده کنید تا به کارمندان کمک کنید به سرعت تشخیص دهند که کجا استاندارد را رعایت می کنند و کجا از آن منحرف شده اند.

اگر حواس کارگر را از محل کار پرت می کند، نباید از مانیتور کامپیوتر استفاده کنید.

سیستم های کنترل بصری ساده ای را در محل کار خود ایجاد کنید که باعث افزایش جریان و کشش می شود.

در صورت امکان، حتی زمانی که صحبت از تصمیمات مالی مهم می شود، طول گزارش ها را به یک برگ کاهش دهید.

اصل 8

فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید

DAO تویوتا شامل این اصل است که لزوماً نباید همه چیز جدید بلافاصله اعمال شود. این هم در مورد تکنولوژی ها و هم در روش ها صدق می کند. شما نمی توانید جدیدترین سیستم را نصب کنید تا زمانی که خود فوق العاده قابل اعتماد و بدون مشکل است. در واقع، برای سیستم JIT و تولید مداوم آنها، حتی یک توقف جزئی یا خرابی در کار می تواند کل فرآیند را تحت تأثیر قرار دهد.

اما در عین حال، آنها برای هر چیز جدید بسیار باز هستند. پروژه‌های جالب و فناوری‌های جدید حمایت مالی می‌شوند، اما تنها در صورتی استخدام می‌شوند که خود را از نظر تضمین ثبات ثابت کرده باشند.

فناوری برای کمک به مردم طراحی شده است نه جایگزین کردن آنها. اغلب ارزش آن را دارد که ابتدا قبل از معرفی سخت افزار اضافی، فرآیند را به صورت دستی انجام دهید.

فن‌آوری‌های جدید اغلب غیرقابل اعتماد هستند و استانداردسازی آنها دشوار است و جریان را به خطر می‌اندازد. به جای استفاده از فناوری آزمایش نشده، بهتر است از یک فرآیند شناخته شده و اثبات شده استفاده کنید.

قبل از معرفی تکنولوژی و تجهیزات جدید، آزمایش باید در شرایط واقعی انجام شود.

فناوری هایی را که با فرهنگ شما در تضاد است و ممکن است ثبات، قابلیت اطمینان یا پیش بینی پذیری را تضعیف کند، رد کنید یا تغییر دهید.

با این وجود، افراد خود را تشویق کنید تا در هنگام یافتن راه‌های جدید، چشم‌انداز فناوری‌های جدید را داشته باشند. به سرعت فناوری های اثبات شده ای را که برای بهبود جریان آزمایش شده اند، پیاده سازی کنید.

اصل 9

رهبرانی بسازید که کسب و کار خود را به طور کامل می شناسند، فلسفه شرکت را استاد می کنند و می توانند در این مورد به دیگران آموزش دهند.

اگر مدیریت آمریکایی استخدام متخصصان سرسخت، شکار سر را توصیه می کند، تقریباً تمام شرکت های ژاپنی، از جمله تویوتا، در این مورد قاطعانه هستند - آنها اصرار دارند که لازم است رهبران در داخل شرکت توسعه یابد. تنها در این صورت است که مدیر تمام کارها، از امور مالی گرفته تا آخرین پیچ و مهره، را از درون می داند و فلسفه شرکت را اعلام می کند.

به طور کلی، شرکت های شرقی توجه زیادی به فلسفه شرکت دارند. ارزش های کارکنان در این مورد بسیار مهمتر از دانش آنهاست.

بهتر است رهبران خود را توسعه دهید تا اینکه آنها را از خارج از شرکت خریداری کنید.

یک رهبر نه تنها باید وظایف محوله را انجام دهد و مهارت برقراری ارتباط با مردم را داشته باشد. او باید فلسفه شرکت را ادا کند و نمونه ای شخصی از نحوه انجام تجارت باشد.

یک رهبر خوب باید کارهای روزمره را مانند پشت دست خود بداند، تنها در این صورت است که می تواند معلم واقعی فلسفه شرکت شود.

اصل 10

آموزش افراد فوق العاده و تشکیل تیم هایی که از فلسفه شرکت پیروی می کنند

اصل دهم با جزئیات بیشتری در مورد فلسفه شرکت، تیم و کارکنان فردی صحبت می کند. دیدگاه های صحیح در مورد خط مشی شرکت باید نه تنها برای مدیریت ارشد، بلکه یک ویژگی اجباری برای هر کارمند شرکت باشد.

یک فرهنگ کاری قوی و پایدار با ارزش‌ها و باورهای پایدار ایجاد کنید که همه به اشتراک بگذارند و آن را بپذیرند.

افراد و تیم های استثنایی را آموزش دهید تا با یک فلسفه شرکتی کار کنند که نتایج استثنایی ایجاد می کند. برای تقویت فرهنگ تولید خود خستگی ناپذیر کار کنید.

تشکیل تیم های متقابل برای بهبود کیفیت، بهره وری و جریان با حل مشکلات فنی پیچیده. مردم را با ابزارهایی برای بهبود شرکت مسلح کنید.

بی وقفه افراد را آموزش دهید تا به عنوان یک تیم در جهت یک هدف مشترک کار کنند. همه باید کار تیمی را یاد بگیرند.

اصل 11

به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، آنها را به چالش بکشید و به بهبود آنها کمک کنید

این اصل بیان می کند که تامین کنندگان و پیمانکاران شما دشمنان شما نیستند، بلکه شرکای استراتژیک شما هستند. این بدان معنی است که شما باید به آنها کمک کنید، آنها را نصیحت کنید، راهنمایی کنید، آموزش انجام دهید و غیره.

به عنوان مثال، در ایالات متحده آمریکا، شرکت‌های خودروسازی (FORD، JJ، Chrysler) هر چیزی را که می‌توانند از تامین‌کنندگان خود حذف می‌کنند (تخفیف، پرداخت به تعویق افتاده، و صرفاً بی‌احترامی. بالاخره آنها چه کسانی هستند و ما کی هستیم؟)

تویوتا رویکرد کاملا متفاوتی دارد. آنها مطمئن هستند که به سادگی باید شرکای خود را زیر نظر داشته باشند، آنها را آموزش دهند تا با شما پیشرفت کنند. از این گذشته ، اگر شما مانند دشمنان یکدیگر هستید ، دیر یا زود آنها شما را به راه می اندازند (عمداً یا تصادفی - خیلی مهم نیست). به عنوان مثال، شما ظرفیت تولید خود را به دلیل فناوری های جدید دو برابر کرده اید و این فناوری را با تامین کننده خود به اشتراک نمی گذارید. معلوم می شود که شما نمی توانید توسعه پیدا کنید، زیرا ... شما یا باید فوراً به دنبال تامین کننده دوم باشید (و اینها خطرات هستند)، یا اکنون به او وابسته شده اید (او می تواند شرایط تحویل خود را دیکته کند).

به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، با آنها به عنوان مشارکت کنندگان برابر در یک هدف مشترک رفتار کنید.

شرایطی را برای شرکای خود ایجاد کنید که رشد و توسعه آنها را تحریک کند. آن وقت می فهمند که برایشان ارزش قائل هستند. وظایف چالش برانگیز را برای آنها تعیین کنید و به آنها کمک کنید تا آنها را حل کنند.

اصل 12

برای درک موقعیت، باید همه چیز را با چشمان خود ببینید (GENTHI GENBUTSU)

این اصل بیان می‌کند که هنگام تصمیم‌گیری، فقط باید به داده‌هایی که 100% از آنها اطمینان دارید تکیه کنید. و این تنها زمانی امکان پذیر است که خودتان آنها را بررسی کرده باشید.

برای هر مشکلی هم همینطور. مثلا یک مهندس می گوید فلان پرس خراب شده است. برای درک همه چیز (چه کسی مقصر است و چه کاری باید انجام دهید)، شما به عنوان یک رهبر باید بروید و خودتان ببینید چه چیزی اشتباه است (و ما به یاد داریم که رهبر به خوبی می داند که کارها چگونه کار می کنند).

هنگام حل مشکلات و بهبود فرآیندها، باید آنچه را که اتفاق می افتد با چشمان خود ببینید و شخصاً داده ها را تأیید کنید و با گوش دادن به دیگران یا نگاه کردن به مانیتور رایانه نظریه پردازی نکنید.

افکار و استدلال شما باید بر اساس داده هایی باشد که خودتان تأیید کرده اید.

حتی نمایندگان مدیریت ارشد شرکت و روسای بخش باید مشکل را با چشمان خود ببینند، فقط در این صورت است که درک وضعیت واقعی و سطحی نخواهد بود.

اصل 13

بدون عجله، بر اساس اجماع، با سنجش همه گزینه‌های ممکن، تصمیم بگیرید. هنگام اجرای آن، تأخیر نکنید (نماواسی)

این ضرب المثل مشابه ما است - هفت بار اندازه گیری کنید، یک بار برش دهید. به عبارت دیگر تصمیمات برای مدت طولانی اتخاذ می شود، از زوایای مختلف مورد توجه قرار می گیرد، مورد بحث، نقد و تحلیل قرار می گیرد. اما به محض اینکه تصمیم گرفته شد، بلافاصله شروع به اجرای آن می شود. بدون تاخیر و تاخیر.

چنین مثالی. در یک شرکت اروپایی یا آمریکایی، یک کارمند به رئیس می آید و می گوید - ببین، من این ایده را دارم. این باعث افزایش 15 درصدی بهره وری می شود. و آنجا او را ستایش خواهند کرد، آفرین، او ابتکار عمل کرد.

تویوتا از او می پرسد - چه عوارضی دارد؟ چه جایگزین هایی را در نظر گرفته اید؟ چرا از بین همه گزینه ها این یکی را انتخاب کردید؟ و غیره. اما به محض این که تصمیم گرفته می شود، آنها بلافاصله شروع به اجرای آن می کنند، بدون اینکه یک سری جلسات اضافی و تاخیر انجام شود.

تا زمانی که همه گزینه ها را سنجیده اید، در مورد یک اقدام تصمیم قطعی نگیرید. وقتی تصمیم گرفتید کجا بروید، مسیر انتخاب شده را بدون معطلی دنبال کنید، اما مراقب باشید.

نماوشی فرآیندی از بحث مشترک درباره مشکلات و راه حل های بالقوه است که همه در آن مشارکت دارند. وظیفه او جمع آوری تمام ایده ها و ایجاد یک نظر مشترک در مورد مکان بعدی است. اگرچه این فرآیند زمان زیادی می برد، اما به انجام جستجوی بزرگتر برای راه حل ها و فراهم کردن شرایط برای اجرای سریع تصمیم اتخاذ شده کمک می کند.

اصل 14

از طریق خود تحلیلی بی وقفه (هانسی) و بهبود مستمر (کایزن) به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوید

و آخرین اصل مستلزم توسعه دائمی، ایجاد یک سازمان خودآموز است که بتواند با هر شرایطی سازگار شود. این به کاهش هزینه ها در بسیاری از موارد کمک می کند.

به طور کلی، در حال حاضر کتاب ها و مقالات بسیار زیادی در مورد سازمان های خودآموز وجود دارد، بنابراین فکر می کنم نیازی به گسترش بیش از حد در اینجا نیست.

نکته اصلی این است که درک کنیم که یک سازمان یک موجود زنده است و زندگی کارکنانش، دیدگاه ها، فلسفه و مشکلات آنها را می گذراند. اگر همه کارمندان احساس خوبی داشته باشند، با لذت به سر کار بروند، سطح خود را ارتقا دهند، دائماً یاد بگیرند - همه اینها در خود سازمان منعکس می شود.

خوب، این همه اصول TOYOTA DAO است. این اطلاعات را هضم کنید. من مطمئن هستم که می توانید مقدار زیادی از آن را در شرکت خود اعمال کنید.

هنگامی که فرآیند تثبیت شد، از ابزارهای بهبود مستمر برای شناسایی علل ریشه ای ناکارآمدی ها و انجام اقدامات موثر استفاده کنید.

فرآیندی ایجاد کنید که تقریباً به هیچ موجودی نیاز ندارد. این به شناسایی اتلاف وقت و منابع کمک می کند. وقتی ضایعات برای همه آشکار است، می توان آن را از طریق بهبود مستمر حذف کرد (کایزن).

از پایگاه دانش در مورد سازمان شرکت خود محافظت کنید، از جابجایی کارکنان جلوگیری کنید، بر ارتقای تدریجی کارکنان و حفظ تجربه انباشته نظارت کنید.

وقتی مراحل اصلی را کامل کردید و کل کار را کامل کردید، کاستی‌های آن را تحلیل کنید (هانسی) و آشکارا در مورد آنها صحبت کنید. تدابیری برای جلوگیری از تکرار اشتباهات ایجاد کنید.

به جای اختراع مجدد چرخ هنگام شروع کار جدید یا زمانی که یک مدیر جدید وارد هیئت می شود، یاد بگیرید که بهترین شیوه ها و روش ها را استاندارد کنید.

تائو تویوتا لیکر جفری

رویکرد تویوتا فراتر از ابزار و فناوری است

بنابراین، شما سیستم خود را معرفی کرده اید کانبان. (کانباندر ژاپنی - "برچسب"، "کارت"، "دریافت" یا "سیگنال". این نام ابزار مدیریت جریان و تولید محصولات در سیستم "کشش" اتخاذ شده توسط تویوتا است.) شما متصل شده اید. و دردستگاهی برای نظارت بصری یک منطقه تولید که با استفاده از نور، صدا و سیگنال های مشابه به کارگران در مورد نقص، نقص تجهیزات یا سایر مشکلات هشدار می دهد. اکنون فضای کاری شما شبیه کارخانه تویوتا است. اما به تدریج همه چیز به حالت عادی برمی گردد و کار دوباره مثل قبل پیش می رود. شما با مشاور سیستم تولید تویوتا تماس می گیرید که سرش را به نشانه عدم تایید تکان می دهد. موضوع چیه؟

در واقع کار اصلی پیاده سازی تولید ناب تازه شروع شده است. کارگران شما هیچ ایده ای در مورد فرهنگ کاری پشت TPS ندارند. آنها آماده نیستند که برای بهبود سیستم و مشارکت در بهبود خود، خستگی ناپذیر کار کنند. تویوتا تائو در درجه اول به لطف افرادی که کار می کنند، با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند، تصمیم می گیرند و پیشرفت می کنند، وجود دارد و یکدیگر و خودشان را بهبود می بخشند. اگر به شرکت های ژاپنی موفقی نگاه کنید که تحت یک سیستم تولید ناب کار می کنند، بلافاصله می توانید ببینید که کارگران چگونه فعالانه پیشنهادهایی برای بهبود ارائه می دهند. اما رویکرد تویوتا به همین جا ختم نمی شود: تشویق می کند، حمایت می کند و همه را ملزم به مشارکت می کند.

هرچه بیشتر TPS را مطالعه کردم و در تویوتا وی غوطه ور شدم، بیشتر متوجه شدم که این سیستمی است که ابزارهایی را در اختیار افراد قرار می دهد تا به طور مداوم کار خود را بهبود بخشند. راه تویوتا اعتماد به مردم است. این یک نوع فرهنگ است و نه مجموعه ای از تکنیک ها و روش ها برای بهبود و افزایش کارایی. کاهش موجودی و شناسایی و رفع مشکلات پنهان تنها با کمک کارگران امکان پذیر است. اگر آنها به اندازه کافی مسئولیت پذیر نباشند، وظیفه مورد نظر را درک نکنند و ندانند که چگونه به عنوان تیم کار کنند، زمان از کار افتادگی و ذخیره سازی شروع می شود. هر روز مهندسان، کارگران ماهر، متخصصان کیفیت، تامین کنندگان، رهبران تیم و از همه مهمتر اپراتورها به طور مداوم درگیر حل مشکلات هستند و این به همه اجازه می دهد تا نحوه حل آنها را بیاموزند.

یکی از ابزارهای ناب که کار گروهی را آموزش می دهد، 5S نام دارد (مرتب سازی، سازماندهی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود؛ برای جزئیات بیشتر به فصل 13 مراجعه کنید). ما در مورد مجموعه ای از اقدامات برای از بین بردن خساراتی صحبت می کنیم که منجر به خطا، نقص و صدمات می شود. شاید مشکل‌ترین مؤلفه 5S پنجمین باشد - "بهبود" (تحریک، حفظ نظم و انضباط. - توجه داشته باشید علمی ویرایش). این نکته شرط تعیین کننده موفقیت چهار نفر دیگر است. تعمیر و نگهداری بدون آموزش و آموزش مناسب غیرممکن است و کارگران باید تشویق شوند تا قوانین عملیاتی را رعایت کنند و روش کار و محل کار خود را بهبود بخشند. شرط موفقیت در دستیابی به اهداف، تعهد مدیریت به این رویکردها، آموزش مناسب و فرهنگ تولید است. تنها در این صورت است که تعمیر و نگهداری و بهبود برای همه، از کارگران فروشگاه گرفته تا مدیریت، امری عادی خواهد شد.

این فصل مروری کوتاه بر 14 اصل تشکیل دهنده تویوتا وی ارائه می دهد. اصول به چهار دسته تقسیم می شوند:

1، فلسفه بلند مدت؛

2، فرآیند صحیح نتایج مناسب را تولید می کند (این مربوط به استفاده از طیف وسیعی از ابزارهای TPS است).

3، با توسعه کارکنان و شرکای خود به سازمان ارزش بیافزایید.

4، حل مداوم مشکلات اساسی باعث تحریک یادگیری مادام العمر می شود.

بخش دوم کتاب نیز حول این چهار دسته تنظیم شده است که در مجموع نشان دهنده مدل چهار بخشی از تویوتا وی است که در فصل 1 ارائه شده است. در دو فصل بعدی، نحوه عملکرد این 14 اصل در ایجاد لکسوس را نشان خواهم داد. و پریوس اگر می‌خواهید به بررسی دقیق 14 اصل بپردازید، می‌توانید همین الان به فصل 7 بروید.

شما می توانید از طیف وسیعی از ابزارهای TPS استفاده کنید، اما همچنان تنها از چند اصل انتخاب شده از رویکرد تویوتا پیروی کنید. به این ترتیب، ممکن است بتوانید برای مدتی عملکرد خود را بهبود ببخشید، اما نتایج آن مدت زیادی دوام نخواهد داشت. اما اگر شرکتی هنگام اجرای TPS از تمام اصول رویکرد تویوتا پیروی کند، مطمئناً به مزیت رقابتی پایدار دست خواهد یافت.

زمانی که دوره‌ای در زمینه تولید ناب تدریس می‌کردم، اغلب این سوال را شنیدم: «چگونه می‌توانم TPS را در سازمانم اعمال کنم؟ ما خودرو تولید انبوه نمی کنیم. ما دسته های کوچکی از محصولات سفارشی می سازیم" یا: "ما در صنعت خدمات کار می کنیم، بنابراین TPS برای ما مناسب نیست." چنین استدلالی نشان می دهد که مردم چیز اصلی را درک نمی کنند. ماهیت تولید ناب، کپی برداری از ابزارهای تویوتا نیست که برای یک فرآیند تولید خاص طراحی شده اند. تولید ناب به معنای توسعه اصولی است که مختص سازمان شما است و به آنها پایبند بوده و به طور موثر ارزش افزوده ای برای مصرف کنندگان و جامعه ایجاد می کند. به این ترتیب شرکت شما می تواند سودآور و رقابتی شود. اصول راه تویوتا نقطه شروع را فراهم می کند. تویوتا از آنها نه تنها در خطوط مونتاژ برای تولید انبوه استفاده می کند. در فصل بعدی خواهیم دید که چگونه برخی از این اصول در سازمان هایی که خدمات توسعه محصول تویوتا را ارائه می دهند اعمال می شود.

شرح مختصری از 14 اصل تویوتا وی

بخش اول. فلسفه بلندمدت

اصل 1.تصمیمات مدیریتی را با دیدگاه بلندمدت بگیرید، حتی اگر برای اهداف مالی کوتاه مدت مضر باشد.

بخش دوم. فرآیند صحیح نتایج مناسب را به همراه دارد

اصل 2.یک فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند.

اصل 3.برای جلوگیری از تولید بیش از حد از یک سیستم کششی استفاده کنید.

اصل 4.مقدار کار را به طور مساوی تقسیم کنید ( هیجونکا): مثل لاک پشت کار کن نه مثل خرگوش.

اصل 5.اگر کیفیت ایجاب می کند توقف تولید برای حل مشکلات را بخشی از فرهنگ تولید قرار دهید.

کیفیت برای مصرف کننده ارزش پیشنهادی شما را تعیین می کند.

از تمام روش های مدرن تضمین کیفیت موجود استفاده کنید.

اطمینان حاصل کنید که سازمان یک سیستم پشتیبانی برای حل سریع مشکلات و انجام اقدامات اصلاحی دارد.

اصل 6.وظایف استاندارد مبنایی برای بهبود مستمر و تفویض اختیار به کارکنان است.

اصل 7.از بازرسی بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی مورد توجه قرار نگیرد.

اگر حواس کارگر را از محل کار پرت می کند، نباید از مانیتور کامپیوتر استفاده کنید.

سیستم های کنترل بصری ساده ای را در محل کار خود ایجاد کنید که باعث افزایش جریان و کشش می شود.

در صورت امکان، حتی زمانی که صحبت از تصمیمات مالی مهم می شود، طول گزارش ها را به یک برگ کاهش دهید.

اصل 8.فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید.

قبل از معرفی تکنولوژی و تجهیزات جدید، آزمایش باید در شرایط واقعی انجام شود.

بخش III. با توسعه کارکنان و شرکای خود به سازمان ارزش بیافزایید

اصل 9.رهبرانی را توسعه دهید که به طور کامل کسب و کار خود را بشناسند، فلسفه شرکت را اظهار کنند و بتوانند این را به دیگران آموزش دهند.

بهتر است رهبران خود را توسعه دهید تا اینکه آنها را از خارج از شرکت خریداری کنید.

اصل 10.افراد استثنایی را توسعه دهید و تیم هایی تشکیل دهید که به فلسفه شرکت پایبند باشند.

یک فرهنگ کاری قوی و پایدار با ارزش‌ها و باورهای پایدار ایجاد کنید که همه به اشتراک بگذارند و آن را بپذیرند.

بی وقفه افراد را آموزش دهید تا به عنوان یک تیم در جهت یک هدف مشترک کار کنند. همه باید کار تیمی را یاد بگیرند.

اصل 11.به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، آنها را به چالش بکشید و به پیشرفت آنها کمک کنید.

به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، با آنها به عنوان مشارکت کنندگان برابر در یک هدف مشترک رفتار کنید.

بخش IV. حل مستمر مسائل اساسی یادگیری مادام العمر را تحریک می کند

اصل 12.برای درک وضعیت، باید همه چیز را با چشمان خود ببینید ( جنچی جنبوتسو).

افکار و استدلال شما باید بر اساس داده هایی باشد که خودتان تأیید کرده اید.

اصل 13.پس از سنجیدن همه گزینه های ممکن، به آرامی، بر اساس اجماع، تصمیم بگیرید. هنگام اجرای آن تردید نکنید ( نماواشی).

نماوشیفرآیندی از بحث مشترک درباره مشکلات و راه حل های بالقوه است که همه در آن مشارکت دارند. وظیفه او جمع آوری تمام ایده ها و ایجاد یک نظر مشترک در مورد مکان بعدی است. اگرچه این فرآیند زمان زیادی می برد، اما به انجام جستجوی بزرگتر برای راه حل ها و فراهم کردن شرایط برای اجرای سریع تصمیم اتخاذ شده کمک می کند.

اصل 14.از طریق خود اندیشی بی وقفه به یک ساختار یادگیری تبدیل شوید ( هانسی) و بهبود مستمر ( کایزن).

فرآیندی ایجاد کنید که تقریباً به هیچ موجودی نیاز ندارد. این به شناسایی اتلاف وقت و منابع کمک می کند. وقتی ضایعات برای همه آشکار باشد، می توان آن را از طریق بهبود مستمر حذف کرد ( کایزن).

پس از اتمام مراحل اصلی و تکمیل تمام کارها، تجزیه و تحلیل را انجام دهید ( هانسی) کاستی های او و آشکارا در مورد آنها صحبت کنید. تدابیری برای جلوگیری از تکرار اشتباهات ایجاد کنید.

این متن یک قسمت مقدماتی است.برگرفته از کتاب تاریخچه مختصر پول نویسنده اوستالسکی آندری وسوولودویچ

نه این - نه به روبل شوروی! من این حکایت ناپسند را بازگو نمی کنم، اما معنای آن این است که یک نماینده خاص از قدیمی ترین حرفه در یک بندر غربی آماده هرگونه انحرافی بود - به جز یکی: پذیرش خود ارز برای پرداخت.

توسط لیکر جفری

به کجا عجله می کنی تویوتا، جواب من را بده "... با تلاش برای کم، به چیزهای زیادی دست پیدا می کنی..." لائوتسه (قرن 4-3 قبل از میلاد) "تائو ته چینگ" بزرگان همیشه در نور افکن. بالا و پایین مطالعه می شوند. همه می خواهند اسرار خود را دریابند تا با استفاده از آنها بهتر و موفق تر شوند.