تجزیه و تحلیل سیستم تولید تویوتا - tps (سیستم تولید تویوتا). ویژگی های مدیریت در شرکت تویوتا اصول تویوتا در شرکت های داخلی

چنین موفقیتی بسیار شگفت‌انگیزتر است زیرا همین چند دهه پیش هیچ‌کس حتی نمی‌توانست فکر کند که خودروهای ژاپنی سهم عادلانه‌ای از بازار را به دست خواهند آورد و جای آمریکایی‌ها را خواهند گرفت.»

کیچیرو تویودا پدر این شرکت شد، اما تاریخ تویوتا نیز به طور جدایی ناپذیری با پدر خود کیچیرو، ساکیچی تویودا، پیوند خورده است. ساکیچی یکی از مشهورترین مخترعان ژاپنی محسوب می شود. او صاحب کارخانه ای برای تولید ماشین آلات بافندگی بود که خودش آن را اختراع و طراحی کرد. بنابراین تویوتا در ابتدا بر اساس شرکتی ساخته شد که پیشرو در جهان بود، البته فقط در تولید تجهیزات بافندگی. نکته اصلی این بود که تویودا پدر یک اصل ویژه برای عملکرد دستگاه بافندگی ایجاد کرد که محصولات این شرکت را به محبوبیت رساند: به محض اینکه نخ پاره شد، دستگاه به طور خودکار از کار افتاد تا پارچه خراب نشود. این اصل، به گفته نمایندگان شرکت، کلید موفقیت خودروهای تویوتا شده است. مشخص است که در کارخانه های شرکت یک قانون وجود دارد: به محض اینکه حداقل یکی از کارگران در خط مونتاژ مشکلی پیدا کند، باید کل خط را متوقف کند تا از نقص جلوگیری شود.

کیفیت اولین خودروهای تولید شده توسط تویودا در سال 1936 را می توان هر چیزی نامید، به احتمال زیاد آمریکایی، اما نه ژاپنی. پول به دست آمده از فروش پتنت تولید تجهیزات بافندگی صرف عرضه مدل Toyda AA شد. 150 خودرو در یک ماه تولید شد.

در سال 1935 اولین خودروی سواری به نام مدل A1 (بعدها AA) و اولین کامیون مدل G1 تکمیل شد و مدل AA در سال 1936 وارد تولید شد. در همان زمان، اولین تحویل صادرات انجام شد - چهار کامیون G1 به شمال چین رفتند. پس از جنگ جهانی دوم، در سال 1947، تولید مدل دیگری - تویوتا مدل SA آغاز شد و در سال 1950، در شرایط بحران مالی شدید، این شرکت اولین و تنها اعتصاب کارگران خود را تجربه کرد.

در دهه 50، آنها طرح های خود را توسعه دادند، تحقیقات گسترده ای انجام دادند و محدوده مدل را گسترش دادند - SUV Land Cruiser ظاهر شد، مدل معروفی مانند Crown.

در سال 1961، تویوتا Publica منتشر شد - یک ماشین کوچک و اقتصادی که به سرعت محبوب شد. در سال 1962، تویوتا تولید میلیونمین خودروی تاریخ خود را جشن گرفت. دهه شصت دوره بهبود وضعیت اقتصادی ژاپن و در نتیجه رشد سریع فروش خودرو بود.

دهه 1970 با ساخت کارخانه های جدید و بهبودهای فنی مداوم واحدها مشخص شد. تولید مدل هایی مانند Celica (1970)، Sprinter، Carina، Tercel (1978)، Mark II آغاز می شود. ترسل اولین خودروی ژاپنی دیفرانسیل جلو بود. در سال 1972، 10 میلیونمین خودروی تویوتا از خط مونتاژ خارج شد.

در سال 1982 تولید مدل کمری آغاز شد. در این زمان، تویوتا سرانجام خود را به عنوان بزرگترین تولید کننده خودرو در ژاپن تثبیت کرد و از نظر حجم تولید در رتبه سوم جهان قرار گرفت. در سال 1983، تویوتا قراردادی چند ساله با جنرال موتورز امضا کرد و سال بعد، تولید خودرو در سرمایه گذاری مشترک آنها در ایالات متحده آغاز شد. در سال 1986، یک نقطه عطف دیگر عبور کرد - 50 میلیونمین ماشین تویوتا تولید شد. مدل های جدیدی متولد شدند - Corsa، Corolla II، 4Runner.

یکی از اصلی ترین رویدادهای دهه 80 را می توان ظهور برندی مانند لکسوس دانست، بخشی از تویوتا که برای ورود به بازار خودروهای کلاس بالا ایجاد شد. با ظهور لکسوس در بخش خودروهای لوکس، وضعیت تغییر کرده است. یک سال پس از تاسیس لکسوس، در سال 1989، مدل هایی مانند لکسوس LS400 و لکسوس ES250 معرفی شدند و به فروش رسیدند.

تویوتا به گسترش جهانی خود ادامه می دهد - شعبه هایی در کشورهای بیشتری در سراسر جهان افتتاح می شود و آنهایی که قبلاً افتتاح شده اند را توسعه می دهند. در همان زمان، منشور زمین منتشر شد - به عنوان واکنشی به روند رو به افزایش زیست محیطی در جامعه. اکولوژی تأثیر زیادی بر توسعه تویوتا داشته است. طرح ها و برنامه هایی برای حفاظت از محیط زیست تدوین شد و در سال 1997 مدل پریوس مجهز به موتور هیبریدی (سیستم هیبرید تویوتا) ساخته شد. علاوه بر پریوس، مدل های Coaster و RAV4 به موتورهای هیبریدی مجهز شدند.

علاوه بر این، در دهه 90، تویوتا موفق شد 70 میلیونمین خودروی خود (1991) و 90 میلیونمین خودروی خود (1996) را که در سال 1992 افتتاح شد، تولید کند.

تولید خودروهای تویوتا در سن پترزبورگ از سال 2007 آغاز خواهد شد. کارخانه جدید در منطقه شوش مستقر خواهد شد. ظرفیت برنامه ریزی شده این کارخانه 50 هزار خودرو در سال خواهد بود، اما قرار است این ظرفیت تا سال 2010 محقق شود. ابتدا این کارخانه مدل کمری را به میزان 20 هزار خودرو در سال تولید خواهد کرد» (4.315).

تویوتا یک سبک خاص برای انجام تجارت است. فقط باید به نحوه سازماندهی کار در دفتر مرکزی تویوتا در شهر در جزیره هونشو نگاه کرد. این شهر تویوتا نام دارد (در سال 1959 با افتتاح دومین کارخانه این شرکت در شهر تغییر نام داد). اخیراً پروژه کرایتون در شهر شروع به کار کرد. این شامل این واقعیت است که همه کارکنان می توانند از وسایل نقلیه الکتریکی ویژه برای اهداف رسمی استفاده کنند. هنگامی که کارمندان به آنها نیاز ندارند، خودروها به سادگی در ترمینال مخصوصی قرار می گیرند که در آنجا شارژ می شوند. اطلاعات مربوط به ذخیره انرژی هر یک از آنها به رایانه ارسال می شود. هنگامی که یک کارمند نیاز به استفاده از یک ماشین دارد، به سادگی درخواستی را به کامپیوتر ارسال می کند و یک کد خاص و نشانی از اینکه از کدام دستگاه می توان استفاده کرد دریافت می کند. این عمل دو برابر راحت است - اولا، هوا در شهر تویوتا همیشه تمیز می ماند و ثانیاً هر کارمند می تواند آزادانه از حمل و نقل قابل اعتماد استفاده کند. البته این خودروها خیلی سریع حرکت نمی کنند اما به خوبی مجهز هستند.

این پروژه فقط یک پروژه آزمایشی است. نکته اصلی در سیاست تویوتا این است که همیشه آینده را هدف قرار داده است. تویوتا پریوس نه تنها تنها خودروی «هیبریدی» است که تقاضای زیادی دارد، بلکه ظاهراً فکر نمی‌کنند برای حفاظت از محیط‌زیست به اندازه کافی تلاش کرده‌اند و همچنان به دنبال راهی برای تولید یک خودروی الکتریکی ارزان قیمت هستند که دقیقاً مانند آنها عمل کند. خود." برادر"، از بنزین تغذیه می کند.

نگرش به کار یکی دیگر از ویژگی های منحصر به فرد شرکت است. بسیار قابل توجه است که تنها یک اعتصاب در کارخانه ها صورت گرفت. مهم نیست که شرکت در چه شرایط سختی قرار می گیرد، کارمندان همچنان از آن حمایت می کنند و تمام تلاش خود را برای کمک به خروج از بحران انجام می دهند. هنگامی که تمام کارخانه های تویوتا در اثر سیل آسیب دیدند، کارگران این خبر را پذیرفتند که باید در دو شنبه بعدی، که یکی از آنها تعطیلات ملی بود، کار کنند، تقریباً با استعفا.

با چنین رویکرد شگفت انگیزی از سوی مدیریت شرکت و کارگران عادی، می توانید انتظار داشته باشید که موفقیت حتی ملموس تر شود. امروزه بسیاری از آمریکایی ها ادعا می کنند که هیچ چیز بهتر از کیفیت واقعی ژاپنی نیست. تنها چیزی که ممکن است همچنان تویوتا را در جایگاه سوم خودروسازان نگه دارد این است که آمریکایی ها ملتی به شدت میهن پرست هستند. در صورت امکان، آنها آمریکایی، خود و بومی خود را انتخاب می کنند. اما با مشاهده پویایی فروش، می‌توان نتیجه گرفت که گاهی اوقات «مال خود» با «کیفیت بالای شخص دیگری» جایگزین می‌شود.

در شکل 3.2 این تلفات در یک مختصات زمانی ساده برای فرآیند ریخته گری، ماشینکاری و مونتاژ نشان داده می شود. در یک چرخه فرآیند سنتی، بیشتر زمان صرف شده برای پردازش مواد، زباله است. این نمودار برای هرکسی که در کارگاه تولید ناب یا TPS شرکت کرده است آشنا خواهد بود و من زمان را برای اظهار نظر با جزئیات تلف نمی کنم. از دیدگاه تولید ناب، ابتدا باید جریان ارزش را با توجه به جریان مواد (اطلاعات) از طریق فرآیند مورد نظر ترسیم کنید. برای دریافت تصویر کامل، بهتر است خودتان مسیر را طی کنید. نموداری از این حرکت بکشید و زمان و مسافت را محاسبه کنید و نموداری به نام "نمودار اسپاگتی" بدست می آورید. حتی کسانی که بیشتر عمر خود را در تولید کار کرده اند از نتایج بدست آمده شگفت زده می شوند. در شکل شکل 3.2 نشان می دهد که ما در حال گسترش فرآیندهای محصول بسیار ساده به حدی هستیم که شناسایی فعالیت های ارزش افزوده چالش برانگیز می شود.

برنج. 3.2.زیان هنگام ایجاد ارزش افزوده

من یک مثال قابل توجه از موارد فوق را در حین کار به عنوان مشاور در شرکتی که مهره های فولادی تولید می کرد، پیدا کردم. شرکت کنندگان سمینار - مهندسان و مدیران - اطمینان دادند که تولید ناب چیزی برای شرکت آنها به ارمغان نمی آورد، این روند بسیار ساده بود. فولاد نورد شده به قطعات بریده می شود، سوراخ هایی در آنها سوراخ می شود، پس از آن قسمت های خالی تحت عملیات حرارتی قرار می گیرند و در جعبه ها قرار می گیرند. بلنک ها در ماشین های اتوماتیک با سرعت صدها مهره در دقیقه پردازش می شوند. وقتی به جریان ارزش (و در نتیجه فعالیت های بدون ارزش افزوده) نگاه کردیم، مشخص شد که ادعای کارکنان شرکت به سادگی مضحک است. ما از منطقه دریافت شروع کردیم و هر بار که به نظر می رسید این فرآیند از قبل تکمیل شده است، باید دوباره کل کارخانه را دور می زدیم تا به جایی که مرحله بعدی فرآوری در حال انجام بود برسیم. در یک نقطه، آجیل ها برای چند هفته از کارخانه خارج شدند تا عملیات حرارتی شوند، زیرا مدیریت محاسبه کرده بود که قرارداد برای این کار سود بیشتری نسبت به فرآوری خود آجیل دارد. در نهایت مشخص شد که فرآیند ساخت آجیل هفته ها یا حتی ماه ها به تعویق افتاده است. علاوه بر این، بیشتر عملیات تکنولوژیکی چند ثانیه طول می کشد، به استثنای عملیات حرارتی که طی چند ساعت انجام می شود. ما سهم زمان صرف شده برای ایجاد ارزش افزوده برای انواع مختلف محصولات را محاسبه کردیم و ارقامی را از 0.008٪ تا 2-3٪ به دست آوردیم. چشمان همه گشاد شد! در همان زمان، تجهیزات اغلب بیکار بودند، ماشین ها در حال کار بودند، و رسوبات قطعات کار در اطراف انباشته شده بود. برخی از مدیران باهوش تصمیم گرفتند که عقد قرارداد تعمیر و نگهداری با یک کسب و کار دیگر ارزان تر از استخدام افراد تمام وقت است. بنابراین، هنگامی که یک ماشین خراب می شد، اغلب کسی نبود که آن را تعمیر کند، چه رسد به اینکه تعمیر و نگهداری پیشگیرانه را انجام دهد. در نتیجه، به خاطر کارایی در یک منطقه، جریان ارزش به دلیل کار در حال انجام، موجودی کالاهای نهایی و زمان صرف شده برای شناسایی مشکلات (نقایص) که کیفیت را کاهش می‌دهد، کند و کشیده شد. در نتیجه، شرکت فاقد انعطاف پذیری برای پاسخگویی به تقاضاهای متغیر مشتریان بود.

بهبود فرآیند: رویکردهای سنتی و ناب

رویکرد سنتی برای بهبود فرآیند عمدتاً بر کارایی‌های محلی متمرکز است - «به تجهیزات، فعالیت‌های ارزش‌افزا نگاه کنید، و زمان کار را طولانی‌تر کنید، زمان چرخه را کوتاه‌تر کنید، و در صورت امکان، انسان‌ها را با ماشین‌ها جایگزین کنید.» در نتیجه، کارایی یک عملیات فردی افزایش می‌یابد، اما این تأثیر محسوسی بر جریان ارزش به عنوان یک کل ندارد. یادآوری این نکته مهم است که بیشتر فرآیندها شامل فعالیت‌های ارزش‌افزای بسیار کمی هستند و بهبود فقط این فعالیت‌ها حیاتی نیست. وقتی فرآیند را از منظر تولید ناب تحلیل می کنیم، ذخایر عظیمی را مشاهده می کنیم که می توان با حذف ضایعات و حذف مراحل غیر ارزش افزوده از آنها استفاده کرد.
اگر تولید را از دیدگاه تفکر ناب بازسازی کنید، پتانسیل اصلی برای بهبود حذف تعداد زیادی از فعالیت‌ها است که در آن ارزش افزوده ایجاد نمی‌شود. در عین حال، زمان صرف شده برای ایجاد ارزش افزوده نیز کاهش می یابد. این را می توان در صورتی مشاهده کرد که فرآیندی شبیه به تولید آجیل در نظر بگیرید و سلولی ایجاد کنید که بر اساس اصل جریان یک تکه عمل می کند.
در تولید ناب سلولمجموعه‌ای از افراد و ماشین‌ها یا محل‌های کار، سازمان‌دهی شده و بر اساس یک توالی از عملیات فن‌آوری کار می‌کنند. سلول ها برای اطمینان از جریان محصولات منفرد (خدمات) ایجاد می شوند که یکی پس از دیگری تحت عملیات های مختلف فناوری مانند جوشکاری، مونتاژ، بسته بندی قرار می گیرند. سرعت چنین پردازشی بر اساس نیازهای مصرف کننده تعیین می شود که نمی توان او را منتظر نگه داشت.
به مثال تولید آجیل برگردیم. اگر سلولی را راه اندازی کنیم که در آن عملیات به ترتیب خطی انجام شود، و یک مهره یا دسته های کوچک مهره را از یک اپراتور به دیگری در جریان یک تکه منتقل کنیم، آنگاه کاری که هفته ها طول کشید می تواند در چند ساعت انجام شود. این مثال غیرعادی نیست. شرکت‌ها در سرتاسر جهان بارها و بارها نشان داده‌اند که چگونه جریان یکپارچه می‌تواند معجزه کند: افزایش بهره‌وری، بهبود کیفیت، کاهش موجودی، آزاد کردن فضا، و زمان‌های تحویل کوتاه‌تر. هر بار نتایج فراتر از همه انتظارات است، و هر بار به نظر یک معجزه می رسد. به همین دلیل است که سلول جریان یک تکه اساس تولید ناب است. این به تویوتا اجازه داد تا بیشتر ضررهای خود را در هر هشت دسته از بین ببرد.
در عمل، هدف نهایی تولید ناب، سازماندهی جریان محصولات یکپارچه در تمام انواع کارها، اعم از طراحی، سفارش گرفتن یا خود تولید است. هرکسی که از تجربه خود آموخته است که فلسفه تولید ناب چه فرصت هایی را باز می کند، به طرفداران سرسخت آن تبدیل می شود و تلاش می کند تا کل واقعیت اطراف را از ضایعات نجات دهد و این اصل را در هر فرآیندی - از مدیریت گرفته تا فناوری - به کار گیرد. با این حال، باید به خاطر داشت که مانند هر ابزار یا فرآیند دیگری، از چنین سلول هایی باید هوشمندانه استفاده کرد. تصور کنید که یک کارخانه آجیل سلولی برای برش فولاد و سوراخ کردن قطعات کار ایجاد کرده است. برای انجام این کار، کارخانه تجهیزات کامپیوتری گران قیمتی را خریداری کرد که دائماً خراب می شود. این منجر به خرابی و از دست دادن زمان کار می شود. با این حال، آجیل ها همچنان برای عملیات حرارتی از کارخانه خارج می شوند و هفته ها قبل از بازگرداندن آنها می گذرد. مثل قبل همه جا لوازم هست. کارگران فروشگاه، با دیدن زیان های عظیم، به چنین "سلول ناب" می خندند، که هیچ ربطی به اصول تولید ناب ندارد.

طرح خانه TPS: یک ساختار کل نگر، نه مجموعه ای از تکنیک ها و روش ها

برای چندین دهه، تویوتا با موفقیت TPS را بدون مستندسازی تئوری سیستم تولید خود به کار برد و بهبود بخشید. کارگران و مدیران دائماً روش‌های جدید را یاد می‌گرفتند و روش‌های قدیمی را بهبود می‌بخشیدند و آنها را عملی می‌کردند. جریان خوبی از اطلاعات در شرکت نسبتاً کوچک وجود داشت، به طوری که بهترین شیوه ها و سیستم ها به سرعت از کارخانه های دیگر و سپس از تامین کنندگان آموخته شدند. با ادامه پیشرفت روش های تویوتا، مشخص شد که تویوتا همیشه با آموزش تامین کنندگان به چالش کشیده می شود. بنابراین، فوجیو چو، دانش آموز تایچی اوهنو، نمودار ساده ای را در قالب یک خانه ایجاد کرد.
نمودار خانه TPS (نگاه کنید به شکل 3.3) به طور گسترده ای برای کسانی که در تولید فعالیت دارند شناخته شده است. چرا دقیقا خونه؟ زیرا خانه یک ساختار یکپارچه است. برای اینکه یک خانه محکم و بادوام باشد، سقف، تکیه گاه ها و فونداسیون باید محکم و بادوام باشد. یک پیوند ضعیف می تواند کل سیستم را نابود کند. نسخه های مختلفی از این طرح وجود دارد، اما اصول اولیه یکسان است. اهداف اول: کیفیت عالی، هزینه های کم و زمان بسیار کوتاه، سقف هستند. سپس دو ستون خارجی وجود دارد: JIT که شناخته شده ترین ویژگی TPS است و جیدوکا، که هدف آن جلوگیری از انتقال قطعات معیوب به مرحله بعدی فرآیند و رهایی افراد از ماشین ها، یعنی ارائه اتوماسیون با هوش انسانی است. مردم در مرکز نظام هستند. و در نهایت، اجزایی که پایه و اساس هستند: فرآیندهای استاندارد، پایدار و قابل اعتماد و هیجونکا، یعنی یک برنامه تولید که در آن نوسانات در حجم و مجموعه حداقل خواهد بود. برنامه متعادل هیجونکابا کمک به حداقل نگه داشتن موجودی، ثبات سیستم را حفظ می کند. افزایش شدید تولید یک نوع محصول به دلیل حذف سایر محصولات از محدوده، منجر به کمبود قطعات یا ایجاد موجودی قابل توجهی خواهد شد.

برنج. 3.3.سیستم تولید تویوتا

هر یک از عناصر خانه به خودی خود مهم هستند، اما ارتباط بین آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است. سیستم JIT موجودی را به حداقل می رساند که بسیاری از مشکلات در فرآیند تولید را از بین می برد. جریان تک محصولی تولید متوالی محصولات را با سرعتی که نیازهای مشتری را برآورده می کند تضمین می کند. به حداقل رساندن موجودی به این معنی است که عیوب کیفیت فوراً شناسایی می شوند. این با روش تسهیل می شود جیدوکا، که به شما امکان می دهد فرآیند تولید را متوقف کنید. برای از سرگیری تولید، کارگران باید فورا مشکل را حل کنند. پایه و اساس خانه ثبات است. به نظر می رسد کار با حداقل منابع و امکان توقف تولید، بی ثباتی ایجاد می کند. اما چنین سیستمی کارگران را مجبور به اقدام فوری می کند. در تولید انبوه، اگر ماشینی متوقف شود، عجله ای وجود ندارد: زمان آن فرا می رسد و بخش تعمیر و نگهداری آن را تعمیر می کند، اما در عین حال، تولید طبق روال معمول با استفاده از انبار ذخیره قطعات ادامه می یابد. در تولید ناب، اگر اپراتور نیاز به توقف تجهیزات برای حل مشکل داشته باشد، قسمت های باقی مانده یکی یکی متوقف می شود و وضعیت بحرانی می شود. بنابراین، همه شرکت کنندگان در فرآیند تلاش می کنند تا به طور مشترک مشکل را در سریع ترین زمان ممکن حل کنند تا تجهیزات دوباره راه اندازی شود. اگر مشکل همچنان ادامه داشت، مدیریت نتیجه می‌گیرد که وضعیت بحرانی است و ممکن است زمان آن فرا رسیده باشد که بر روی یک سیستم نگهداری کل تولیدی (TPM) تمرکز کند تا به کارکنان نحوه تمیز کردن، بازرسی و نگهداری تجهیزات را آموزش دهد. برای اینکه چنین سیستمی به خوبی کار کند، به سطح بالایی از ثبات نیاز است. مردم در مرکز خانه قرار دارند، زیرا ثبات لازم تنها از طریق بهبود خستگی ناپذیر آنها حاصل می شود. مردم باید آموزش ببینند تا متوجه ضایعات شوند و علل اصلی مشکلات را شناسایی کنند. روش پرسیدن مکرر سوال "چرا؟" به یافتن منبع اصلی مشکل کمک می کند. با دیدن وضعیت به چشم خود (genchi genbutsu) باید در محل با مشکل برخورد کرد.
در برخی از نسخه های این مدل، پایه شامل تعدادی دیگر از اصول رویکرد تویوتا مانند احترام به مردم است. خود تویوتا معمولاً فقط هزینه، کیفیت و نظم تحویل را در لیست اهداف خود قرار می دهد، اما در واقع، شرکت های این شرکت در ژاپن رویکرد گسترده تری به اهداف (کیفیت، هزینه ها، نظم تحویل، ایمنی، روحیه) با تغییراتی اعمال می کنند. تویوتا هرگز ایمنی کارگران را فدای تولید نمی کند. او به سادگی چنین نیازی ندارد، زیرا از بین بردن ضرر و زیان هیچ ارتباطی با ایجاد شرایط استرس زا ندارد و ایمنی را تهدید نمی کند. در اینجا چیزی است که اونو در این مورد نوشت:

البته ما علاقه مند به هر روشی هستیم که به ما امکان می دهد تعداد ساعت کار در تولید را کاهش دهیم و در نتیجه هزینه ها را کاهش دهیم، اما اساس برای ما ایمنی است. گاهی اوقات پیشرفت ها الزامات ایمنی را در نظر نمی گیرند. در این صورت، باید به نقطه شروع خود بازگردید و در مورد کار خود تجدید نظر کنید. انفعال غیر قابل قبول است. کار را متفاوت تنظیم کنید و به جلو حرکت کنید.

نتیجه

TPS فقط مجموعه ای از ابزارهای تولید ناب نیست. تمام عناصر این سیستم پیچیده: JIT، سلول ها، 5S (مرتب سازی، سازماندهی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود - ابزارهای مورد بحث در فصل 13)، کانبانو غیره - به عنوان بخشی از یک کل واحد عمل می کنند. وظیفه اصلی این سیستم تشویق افراد به بهبود مستمر روند کاری است. متأسفانه، بسیاری از کتاب‌های مربوط به تولید ناب، خواننده را با توصیف TPS به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها برای بهبود کارایی عملیاتی، گمراه می‌کنند. چالش استفاده از این ابزارها نادیده گرفته می شود، همانطور که مردم در مرکز سیستم قرار دارند. به طور گسترده تر، TPS در مورد پیاده سازی راه تویوتا است. تمرکز بر روی طبقه فروشگاه است، اما اصول این رویکرد بسیار گسترده تر است و نه تنها در تولید، بلکه در طراحی و ارائه خدمات نیز کاربرد دارد.
در فصل بعدی به ۱۴ اصل تویوتا وی خواهیم پرداخت. این پایه و اساس فرهنگ تویوتا است و بیشتر این کتاب در مورد آن است. در فصل‌های 5 و 6 خواهیم دید که این اصول در ساخت لکسوس و پریوس چگونه عمل کردند. شما خواهید آموخت که تویوتا با چه مشکلاتی روبرو بوده و چگونه بر آنها غلبه کرده است.

فصل 4
14 اصل روش تویوتا: جوهر فرهنگ تولید که زیربنای TPS است

از زمان تأسیس تویوتا، اصل راهنمای ما این بوده است که با تولید محصولات و خدمات با کیفیت بالا، جامعه را به نفع خود قرار دهیم. انجام تجارت بر اساس این اصل، ارزش ها، باورها و شیوه هایی را شکل داده است که ما را قادر به دستیابی به مزیت رقابتی کرده است. ترکیبی از این روش های کاری و جهت گیری های ارزشی مدیریت نشان دهنده رویکرد تویوتا است.

فوجیو چو، رئیس تویوتا (راه تویوتا، 2001)

رویکرد تویوتا فراتر از ابزار و فناوری است

بنابراین، شما سیستم خود را معرفی کرده اید کانبان. (کانباندر ژاپنی - "برچسب"، "کارت"، "دریافت" یا "سیگنال". این نام ابزار مدیریت جریان و تولید محصولات در سیستم "کشش" اتخاذ شده توسط تویوتا است.) شما متصل شده اید. و دردستگاهی برای نظارت بصری یک منطقه تولید که با استفاده از نور، صدا و سیگنال های مشابه به کارگران در مورد نقص، نقص تجهیزات یا سایر مشکلات هشدار می دهد. اکنون فضای کاری شما شبیه کارخانه تویوتا است. اما به تدریج همه چیز به حالت عادی برمی گردد و کار دوباره مثل قبل پیش می رود. شما با مشاور سیستم تولید تویوتا تماس می گیرید که سرش را به نشانه عدم تایید تکان می دهد. موضوع چیه؟
در واقع کار اصلی پیاده سازی تولید ناب تازه شروع شده است. کارگران شما هیچ ایده ای در مورد فرهنگ کاری پشت TPS ندارند. آنها آماده نیستند که برای بهبود سیستم و مشارکت در بهبود خود، خستگی ناپذیر کار کنند. تویوتا تائو در درجه اول به لطف افرادی که کار می کنند، با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند، تصمیم می گیرند و پیشرفت می کنند، وجود دارد و یکدیگر و خودشان را بهبود می بخشند. اگر به شرکت های ژاپنی موفقی نگاه کنید که تحت یک سیستم تولید ناب کار می کنند، بلافاصله می توانید ببینید که کارگران چگونه فعالانه پیشنهادهایی برای بهبود ارائه می دهند. اما رویکرد تویوتا به همین جا ختم نمی شود: تشویق می کند، حمایت می کند و همه را ملزم به مشارکت می کند.
هرچه بیشتر TPS را مطالعه کردم و در تویوتا وی غوطه ور شدم، بیشتر متوجه شدم که این سیستمی است که ابزارهایی را در اختیار افراد قرار می دهد تا به طور مداوم کار خود را بهبود بخشند. راه تویوتا اعتماد به مردم است. این یک نوع فرهنگ است و نه مجموعه ای از تکنیک ها و روش ها برای بهبود و افزایش کارایی. کاهش موجودی و شناسایی و رفع مشکلات پنهان تنها با کمک کارگران امکان پذیر است. اگر آنها به اندازه کافی مسئولیت پذیر نباشند، وظیفه مورد نظر را درک نکنند و ندانند که چگونه به عنوان تیم کار کنند، زمان از کار افتادگی و ذخیره سازی شروع می شود. هر روز مهندسان، کارگران ماهر، متخصصان کیفیت، تامین کنندگان، رهبران تیم و از همه مهمتر اپراتورها به طور مداوم درگیر حل مشکلات هستند و این به همه اجازه می دهد تا نحوه حل آنها را بیاموزند.
یکی از ابزارهای ناب که کار گروهی را آموزش می دهد، 5S نام دارد (مرتب سازی، سازماندهی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود؛ برای جزئیات بیشتر به فصل 13 مراجعه کنید). ما در مورد مجموعه ای از اقدامات برای از بین بردن خساراتی صحبت می کنیم که منجر به خطا، نقص و صدمات می شود. شاید مشکل‌ترین مؤلفه 5S پنجمین باشد - "بهبود" (تحریک، حفظ نظم و انضباط. - توجه داشته باشید علمی ویرایش). این نکته شرط تعیین کننده موفقیت چهار نفر دیگر است. تعمیر و نگهداری بدون آموزش و آموزش مناسب غیرممکن است و کارگران باید تشویق شوند تا قوانین عملیاتی را رعایت کنند و روش کار و محل کار خود را بهبود بخشند. شرط موفقیت در دستیابی به اهداف، تعهد مدیریت به این رویکردها، آموزش مناسب و فرهنگ تولید است. تنها در این صورت است که تعمیر و نگهداری و بهبود برای همه، از کارگران فروشگاه گرفته تا مدیریت، امری عادی خواهد شد.
این فصل مروری کوتاه بر 14 اصل تشکیل دهنده تویوتا وی ارائه می دهد. اصول به چهار دسته تقسیم می شوند:
1، فلسفه بلند مدت؛
2، فرآیند صحیح نتایج مناسب را تولید می کند (این مربوط به استفاده از طیف وسیعی از ابزارهای TPS است).
3، با توسعه کارکنان و شرکای خود به سازمان ارزش بیافزایید.
4، حل مداوم مشکلات اساسی باعث تحریک یادگیری مادام العمر می شود.
بخش دوم کتاب نیز حول این چهار دسته تنظیم شده است که در مجموع نشان دهنده مدل چهار بخشی از تویوتا وی است که در فصل 1 ارائه شده است. در دو فصل بعدی، نحوه عملکرد این 14 اصل در ایجاد لکسوس را نشان خواهم داد. و پریوس اگر می‌خواهید به بررسی دقیق 14 اصل بپردازید، می‌توانید همین الان به فصل 7 بروید.
شما می توانید از طیف وسیعی از ابزارهای TPS استفاده کنید، اما همچنان تنها از چند اصل انتخاب شده از رویکرد تویوتا پیروی کنید. به این ترتیب، ممکن است بتوانید برای مدتی عملکرد خود را بهبود ببخشید، اما نتایج آن مدت زیادی دوام نخواهد داشت. اما اگر شرکتی هنگام اجرای TPS از تمام اصول رویکرد تویوتا پیروی کند، مطمئناً به مزیت رقابتی پایدار دست خواهد یافت.
زمانی که دوره‌ای در زمینه تولید ناب تدریس می‌کردم، اغلب این سوال را شنیدم: «چگونه می‌توانم TPS را در سازمانم اعمال کنم؟ ما خودرو تولید انبوه نمی کنیم. ما دسته های کوچکی از محصولات سفارشی می سازیم" یا: "ما در صنعت خدمات کار می کنیم، بنابراین TPS برای ما مناسب نیست." چنین استدلالی نشان می دهد که مردم چیز اصلی را درک نمی کنند. ماهیت تولید ناب، کپی برداری از ابزارهای تویوتا نیست که برای یک فرآیند تولید خاص طراحی شده اند. تولید ناب به معنای توسعه اصولی است که مختص سازمان شما است و به آنها پایبند بوده و به طور موثر ارزش افزوده ای برای مشتریان و جامعه ایجاد می کند. به این ترتیب شرکت شما می تواند سودآور و رقابتی شود. اصول راه تویوتا نقطه شروع را فراهم می کند. تویوتا از آنها نه تنها در خطوط مونتاژ برای تولید انبوه استفاده می کند. در فصل بعدی خواهیم دید که چگونه برخی از این اصول در سازمان هایی که خدمات توسعه محصول تویوتا را ارائه می دهند اعمال می شود.

شرح مختصری از 14 اصل تویوتا وی

بخش اول. فلسفه بلندمدت
اصل 1.تصمیمات مدیریتی را با دیدگاه بلندمدت بگیرید، حتی اگر برای اهداف مالی کوتاه مدت مضر باشد.
هنگام تعیین اهداف از رویکردهای سیستماتیک و استراتژیک استفاده کنید و تمام تصمیمات عملیاتی باید تابع این رویکرد باشد. جایگاه خود را در تاریخ شرکت درک کنید و سعی کنید آن را به سطح بالاتری ببرید. روی سازمان کار کنید، آن را بهبود بخشید و بازسازی کنید، به سمت هدف اصلی حرکت کنید که مهمتر از کسب سود است. درک مفهومی هدف شما پایه و اساس همه اصول دیگر است.
وظیفه اصلی شما ایجاد ارزش برای مصرف کننده، جامعه و اقتصاد است. هنگام ارزیابی هر نوع فعالیت در یک شرکت، در نظر بگیرید که آیا این مشکل را حل می کند یا خیر.
عهده دار شدن. برای کنترل سرنوشت خود تلاش کنید. به قدرت ها و توانایی های خود ایمان داشته باشید. نسبت به کاری که انجام می‌دهید پاسخگو باشید، مهارت‌هایی را که به شما امکان می‌دهد ارزش افزوده تولید کنید، حفظ کرده و بهبود ببخشید.

بخش دوم. فرآیند صحیح نتایج مناسب را به همراه دارد
اصل 2.یک فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند.
فرآیند خود را دوباره مهندسی کنید تا یک جریان پیوسته ایجاد کنید که به طور موثر ارزش اضافه می کند. مدت زمان بیکار ماندن کارهای ناتمام را به حداقل برسانید.
جریانی از محصولات یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا هر مشکلی فوراً شناسایی شود.
این جریان باید به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل شود و برای همه قابل درک باشد. این کلید پیشرفت و توسعه مستمر افراد است.
اصل 3.برای جلوگیری از تولید بیش از حد از یک سیستم کششی استفاده کنید.
اطمینان حاصل کنید که مصرف کننده داخلی که کار شما را می پذیرد آنچه را که نیاز دارد در زمان مناسب و به مقدار مناسب دریافت می کند. اصل اساسی: در یک سیستم به‌موقع، موجودی محصولات باید تنها زمانی که مصرف می‌شوند دوباره پر شوند.
کار در حال انجام و ذخیره موجودی را به حداقل برسانید. تعداد کمی از اقلام را در انبار نگه دارید و به محض اینکه مشتریان آن‌ها را تحویل گرفتند، آن‌ها را دوباره پر کنید.
نسبت به نوسانات روزانه تقاضای مصرف کننده حساس باشید که اطلاعات بیشتری نسبت به سیستم ها و نمودارهای کامپیوتری ارائه می دهد. این به جلوگیری از ضرر و زیان ناشی از انباشت موجودی اضافی کمک می کند.
اصل 4.مقدار کار را به طور مساوی تقسیم کنید ( هیجونکا): مثل لاک پشت کار کن نه مثل خرگوش.
حذف ضایعات تنها یکی از سه شرط موفقیت در تولید ناب است. حذف اضافه بار افراد و تجهیزات و هموارسازی برنامه های تولید ناهموار به همان اندازه مهم است. این اغلب در شرکت هایی که سعی در به کارگیری اصول ناب دارند درک نمی شود.
برای توزیع یکنواخت بار در کلیه فرآیندهای مربوط به تولید و خدمات تلاش کنید. این یک جایگزین برای مشاغل متناوب عجله و خرابی است که مشخصه تولید انبوه است.
اصل 5.اگر کیفیت ایجاب می کند توقف تولید برای حل مشکلات را بخشی از فرهنگ تولید قرار دهید.

فهرست مطالب

مقدمه 3

1. مدیریت مدیریت 5

2. رویکردهای روش شناختی مدیریت 11

3. تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان 13

4. استراتژی تویوتا 17

5. مکانیسم مأموریت و حاکمیت 20

6. توجیه اثربخشی مدیران ما 22

نتیجه 31

ادبیات 32

معرفی

موفقیت تویوتا برای چندین دهه مورد توجه مدیران و بازرگانان سراسر جهان بوده است. قابلیت اطمینان خودروهای تویوتا به استانداردی برای صنعت خودروسازی جهانی تبدیل شده است، بنابراین همه کسانی که علاقه مند به ارتقای کیفیت کالاها و خدمات هستند، به نوعی با تجربه این شرکت آشنا هستند.
از سال 2000، تولید جهانی صنعت خودرو به 60 میلیون خودرو در سال افزایش یافته است که بیش از نیمی از این افزایش متعلق به شرکت ژاپنی تویوتا است. در حالی که جهان شاهد تحولات نیسان بود، تویوتا در حال اجرای یک برنامه جهانی برای افزایش تولید بود. به زودی این رهبر تمام صنعت ژاپن خودروهای بیشتری را در خارج از ژاپن تولید خواهد کرد. تویوتا قبلاً از نظر حجم تولید از فورد پیشی گرفته و اکنون قصد دارد از نظر حجم فروش از کرایسلر پیشی بگیرد و بخشی از "سه بزرگ" آمریکایی شود. برخلاف سایر شرکت‌های خودروسازی، که تقریباً هیچ سودی از سرمایه سرمایه‌گذاری‌شده‌شان به‌دست نمی‌آورند، تویوتا موفق می‌شود به طور مداوم بازده بالایی داشته باشد.

مدیریت غول خودروسازی ژاپنی یک هدف بلندپروازانه را تعیین کرده است - ایجاد کنترل بر 15٪ از بازار جهانی خودرو و جانشینی شرکت جنرال موتورز از جایگاه اول. نقطه عطف 10 درصد قبلاً رسیده است. مدیریت ارشد شرکت اعتراف می کند که چنین اهدافی از جمله برای ایجاد انگیزه در کارکنان تعیین شده است.

اول از همه، تویوتا به تمام دنیا نشان داد که خودروها چگونه باید ساخته شوند: افراد کمی در مورد سیستم تولید تویوتا (TPS) قبل از آن شنیده بودند، و به ویژه مهمترین عنصر آن - سیستم Just-in-Time - در یک توضیح داده شد. انتشاراتی که در سال 1991 کتاب "ماشینی که جهان را تغییر داد" منتشر شد.

اصل کلیدی TPS حذف اتلاف منابع و حفظ کیفیت بالا ثابت از طریق بهبود مستمر است. JIT تنها یک عنصر از یک برنامه جامع برای حذف کارهای غیر ضروری و منابع هدر رفته است. سیستم TPS سپس در بسیاری از صنایع دیگر در سراسر جهان پیاده سازی شد.

در طول 30 سال گذشته، کیفیت خودروهای آمریکایی و اروپایی نیز به طور مداوم بهبود یافته است، اما قیمت ها در واقع فقط اندکی کاهش یافته است، این کاهش حتی با کاهش قیمت کالاهای الکترونیکی قابل مقایسه نیست. در حالی که شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی در حال بهبود مدل های خود بودند، خریداران به سرعت به مزیت خودروهای ژاپنی قابل اعتماد پی بردند و آنها را ترجیح دادند. زمانی که آمریکا و اروپا در واکنش به گسترش خودروهای ژاپنی موانع تجاری را ایجاد کردند، شرکت های ژاپنی شروع به ساخت کارخانه در قلمرو اروپا و آمریکا کردند. اگرچه تویوتا نسبت به نیسان یا هوندا کندتر در بازار جهانی گسترش یافت، اما داشتن یک روش مدیریت تولید پیچیده به آن مزیت قابل توجهی را با ورود به بازار جهانی داد.

بنابراین، اساس موفقیت تویوتا در مدیریت کامل تولید و کار با کیفیت بالا بر روی ایجاد مدل‌های جدید است که به آن اجازه می‌دهد هر دو سال یک‌بار طیف‌های مدل‌های جدید را به مصرف‌کنندگان ارائه دهد. این شرکت 60 مدل پایه را برای ژاپن و گزینه های زیادی برای بازارهای خارجی تولید می کند، در حالی که درجه یکسان سازی بسیار بالا است - تویوتا با موفقیت از قطعات و مجموعه های قدیمی در مدل های جدید استفاده می کند.

1. مدیریت مدیریت

یک معجزه اقتصادی - اینگونه بود که ژاپن توسط شاهدان رشد سریع آن پس از دو جنگ جهانی نامیده شد. این کشور با سرعت بخشیدن به ماشین تمدن خود در مسابقه قهرمانی جهان، امروز به گفته سفارت ژاپن در روسیه، به بزرگترین صادرکننده سرمایه جهان، دومین قدرت صنعتی و سومین صادرکننده محصولات در جهان تبدیل شده است. از 500 شرکت بزرگ فراملی، 141 شرکت ژاپنی هستند. ژاپن همچنین دومین کشور جهان از نظر میزان سرمایه گذاری در تحقیقات علمی است. هزینه‌های مربوط به فعالیت‌های تحقیقاتی 3 درصد از تولید ناخالص ملی است - این بالاترین رقم در بین کشورهای توسعه‌یافته است. در عین حال، سهم هزینه های دولت برای علم تنها 20٪ است که کمتر از کشورهای غربی است (30٪ در ایالات متحده آمریکا، 40٪ در فرانسه).

فقدان عرضه جدی منابع طبیعی در واقع ژاپن را مجبور کرده است تا بخشی از اقتصاد دانش بنیان شود. شرکت های ژاپنی با فناوری پیشرفته فرمت ها و فناوری های بسیاری را ایجاد کردند که بعدها به استانداردهای جهانی تبدیل شدند.

با این حال، این تویوتا است که در خارج از ژاپن به دلیل اصول سازماندهی تجاری خود - سیستم تولید تویوتا - مشهور است. پیشگامان این سیستم برای آمریکایی ها جیمز پی ووماک و دانیل تی جونز، نویسندگان کتاب «ماشینی که جهان را تغییر داد» بودند. با مطالعه دقیق اصول مدیریت تویوتا، آنها توانستند مفاد اصلی سیستم تولید تویوتا را رسمی کنند. قبل از این، خود شرکت سعی کرد سیستم مدیریت خود را در یک کارخانه تازه افتتاح شده در ایالات متحده بازتولید کند - اما بدون موفقیت. مدیریت تویوتا کاملاً مطمئن بود که فقط یک ژاپنی می تواند در سیستم تولید تویوتا فکر و عمل کند و آموزش یک متخصص می تواند تا 20 سال طول بکشد. رسمی شدن ایدئولوژی تویوتا کمک کرد تا این سیستم به یک مدل مدیریتی در دسترس عموم تبدیل شود.

سیستم تولید تویوتا بر اساس اصل "تولید ناب" یا "تولید با موجودی صفر" (تولید ناب) ساخته شده است. این بر اساس مفاهیم "jidoka" ("اتوماسیون انسانی") و "درست به موقع" است. اولین مورد توسط بنیانگذار گروه تویوتا ساکیچی تویودا و دومی توسط موسس شرکت موتور تویوتا کیچیرو تویودا توسعه داده شد. جیدوکا به معنای پاسخ فوری به مشکلات است: اگر در هر مرحله تولید از هنجار منحرف شود، کل فرآیند بلافاصله متوقف می شود تا از تولید قطعات معیوب جلوگیری شود. این اجازه می دهد تا استانداردهای کیفیت از پیش تعریف شده برای هر قطعه یدکی رعایت شود. این تجهیزات به گونه ای پیکربندی شده است که به طور خودکار هم هنگام شناسایی مشکلات و هم در صورت تکمیل عملیات مشخص شده متوقف شود. اگر دستگاه متوقف شود، اپراتور می تواند بدون توجه بیشتر به آن، یا شروع به کشف علل و رفع مشکل کند، یا به کنترل تجهیزات دیگر بپردازد. به لطف این، یک اپراتور می تواند چندین دستگاه مختلف را کار کند - و این باعث افزایش بهره وری می شود. به‌موقع به این معنی است که هر قطعه باید فقط در صورت نیاز تولید شود، و فقط در مقدار مناسب - همه طبق یک برنامه مشخص، بدون موجودی و بدون تولید "فقط در مورد". به این ترتیب، "مودا" حذف می شود - همه چیز اضافی و غیر ضروری، از انبارها گرفته تا فرآیندها و عملکردهای غیر ضروری تولید. مطابقت با مفهوم "در زمان" به شما امکان می دهد زمان تولید را به دلیل پاسخ واضح به یک سفارش دریافتی و اقدام سریع 1 کاهش دهید.

نقش عمده ای در سیستم تولید تویوتا با روش کنترل تولید کانبان ایفا می کند که ایده آن از سوپرمارکت ها قرض گرفته شده است. برای هر قطعه تویوتا، کارتی ایجاد می‌شود که تمام اطلاعات مربوط به آن را نشان می‌دهد، مانند کارت فروشگاهی با نام محصول، بارکد آن و جای آن در انبار و قفسه‌ها. زمانی که کاغذ بود، این کارت‌ها اکنون روی کامپیوتر نگهداری می‌شوند.

این فلسفه که به "راه تویوتا" معروف است، از "هر روز بهبود" با اصلاح اشکالات و یادگیری از تجربیات قبلی حمایت می کند. اگر مکانیزمی نشان دهد که مشکلی شناسایی شده است، انحراف از روند عملیاتی عادی یادداشت می شود، خط تولید متوقف می شود، ناظر علل را شناسایی و تصحیح می کند، و بهبودهای انجام شده بخشی از فرآیند عملیاتی عادی می شود.

یکی دیگر از اجزای مهم «راه تویوتا» «تفکر درست، محصول درست» است. همانطور که قبلا ذکر شد، شرکت زمان و تلاش زیادی را صرف آموزش و توسعه کارکنان می کند. اما مفهوم استخدام در تویوتا کاملاً ژاپنی نیست: در سال 1946، این شرکت با کارمندان قراردادی منعقد کرد که بر اساس آن اصل اشتغال مادام العمر افراد با "فکر درست" با اصل چرخش تکمیل شد: کارمند می تواند در هر زمان دپارتمان را تغییر دهد یا بازآموزی کند.

اجازه دهید روی استراتژی مدیریتی مانند کایزن تمرکز کنیم. در زبان ژاپنی کلمه "کایزن" به معنای "بهبود مستمر" است. بر اساس این استراتژی، همه درگیر فرآیند بهبود هستند - از مدیران گرفته تا کارگران، و اجرای آن مستلزم هزینه های نسبتاً کمی مادی است. فلسفه کایزن پیشنهاد می کند که زندگی ما به عنوان یک کل (کار، عمومی و خصوصی) باید بر بهبود مستمر متمرکز شود. این ایده برای بسیاری از ژاپنی ها آنقدر طبیعی و بدیهی است که بدون فکر کردن از آن پیروی می کنند! به نظر من، تا حد زیادی مسئول موفقیت رقابتی ژاپن است. اگرچه پیشرفت های کایزن اندک و تدریجی است، اما پس از مدتی اجرای آنها نتایج شگفت انگیزی را به همراه دارد. کایزن توضیح می دهد که چرا شرکت های ژاپنی توسعه را متوقف نمی کنند.

کایزن نیز یک رویکرد کم خطر است. مدیران همیشه می توانند بدون متحمل شدن زیان های عمده به روش های قبلی خود بازگردند. اکثر روش‌های مدیریتی «واقعاً ژاپنی» مانند «کنترل کیفیت جامع» یا «کنترل کیفیت در سطح شرکت»، «حلقه‌های کیفیت» و خود سبک روابط کار را می‌توان در یک کلمه توصیف کرد - کایزن.

مدیریت باید از عناصر اساسی زیر برای اجرای استراتژی کایزن استفاده کند:

کایزن و مدیریت

روند، نه نتیجه.

چرخه های PDCA/SDCA را دنبال کنید.

کیفیت حرف اول را می زند.

با داده ها صحبت کنید

فرآیند بعدی مصرف کننده است.

اول از همه، یک بیانیه خط مشی متفکرانه و بسیار واضح باید به مدیریت ارشد ابلاغ شود. سپس او باید برنامه ای برای اجرای استراتژی تنظیم کند و با اعمال رویه های کایزن در سطح خود، فرآیند را رهبری کند.

در زمینه کایزن، مدیریت دو کارکرد اصلی دارد: نگهداری و بهبود (به شکل 1 مراجعه کنید).

برنج. 1. درک ژاپنی از کارکردهای شغلی

تعمیر و نگهداری عبارت است از تضمین استانداردهای فنی، سازمانی و عملیاتی موجود و حفظ این استانداردها از طریق آموزش و انضباط. به عنوان بخشی از عملکرد تعمیر و نگهداری، مدیریت وظایف خود را به گونه ای انجام می دهد که همه بتوانند الزامات رویه عملیاتی استاندارد (SOP) را دنبال کنند. بهبود هر چیزی است که در جهت بهبود استانداردهای موجود است. بنابراین، ایده ژاپنی مدیریت در یک اصل خلاصه می شود: حفظ و بهبود استانداردها.

همانطور که در شکل نشان داده شده است. 2، بهبود را می توان به عنوان کایزن یا "نوآوری" طبقه بندی کرد.

برنج. 2. جایگاه نوآوری و کایزن در فرآیند بهبود

کایزن پیشرفت های کوچکی است که از تلاش مستمر حاصل می شود. نوآوری شامل بهبود چشمگیر ناشی از سرمایه گذاری قابل توجه در فناوری یا تجهیزات جدید است. (اگر پول برای شما یک عامل کلیدی است، در نظر بگیرید که نوآوری هزینه بیشتری دارد.) مدیران غربی به دلیل اعتیادشان به نوآوری، مزایای بلند مدت کایزن را از دست می دهند. این استراتژی بر تلاش انسانی، روحیه، ارتباطات، آموزش، کار گروهی، مشارکت و انضباط شخصی تأکید می‌کند - رویکردی کم‌هزینه و منطقی برای بهبود.

هنگام پیاده سازی ابزارهای مختلف کایزن باید از یک رویکرد فرآیند گرا نیز استفاده شود: چرخه برنامه ریزی، انجام، بررسی، عمل (PDCA). چرخه «استاندارد کردن-انجام-بررسی-عمل کردن»، «مدیریت کیفیت جامع» (TQM)؛ "در زمان مقرر"، "تعمیر کل تجهیزات" (TPM). ابزارهای کایزن در بسیاری از شرکت‌ها به دلیل نادیده گرفتن فرآیند شکست خورده‌اند. مهمترین عنصر در فرآیند کایزن، تعهد و مشارکت مدیریت ارشد است. برای اطمینان از موفقیت، این نگرش باید فوراً نشان داده شود و به طور مداوم دنبال شود.

سیستم های پایه کایزن

آنچه در زیر می آید شرحی از سیستم های اساسی مورد نیاز برای دستیابی به اهداف کایزن است.

سیستم تولید به‌موقع شرکت تویوتا موتور که توسط تایچی اوهنو ایجاد شده است، شامل حذف فعالیت‌هایی است که درآمدزایی نمی‌کنند و حرکت به سمت «تولید ناب» است که به اندازه کافی انعطاف‌پذیر است تا بتواند خواسته‌های مختلف مشتریان را برآورده کند.

این سیستم تولید بر مفاهیمی مانند زمان تاکت (زمان لازم برای تولید یک واحد خروجی به جای زمان چرخه)، جریان یک تکه، تولید کششی، جیدوکا (خودمختاری) و سلول‌های U شکل و کاهش در تنظیم متکی است. زمان کاهش

برای پیاده سازی یک سیستم تولید JIT ایده آل، یک سری از فعالیت های کایزن باید به طور مداوم انجام شود تا فعالیت هایی که ارزشی به gemba اضافه نمی کنند حذف شوند. سیستم تولید Just-in-Time هزینه ها را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد، امکان تحویل به موقع محصولات را فراهم می کند و سود شرکت را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
مدیریت باید اهداف روشنی را برای همه تعیین کند و در تمام تلاش های بهبود برای دستیابی به آنها رهبری کند. استراتژی کایزن در عمل مستلزم نظارت دقیق بر فرآیند پیاده سازی است.

ایده اصلی کایزن این است که یک روز بدون پیشرفت در شرکت نگذرد.

2. رویکردهای روش شناختی مدیریت

از زمان تأسیس ما در سال 1937، ما، تویوتا موتور CORPORATION و همه شرکت های تابعه ما، به طور مستمر تلاش کرده ایم تا با تولید و ارائه محصولات و خدمات نوآورانه با بالاترین کیفیت، به توسعه پایدار جامعه کمک کنیم. به لطف این تعهد، ما توانسته ایم فلسفه، ارزش ها و روش های مدیریتی خود را توسعه دهیم که نسل به نسل به شرکت منتقل می شود.

ما این فلسفه مدیریت را در اصول راهنمای تویوتا خلاصه کرده‌ایم (که در ابتدا در سال 1992 منتشر شد و در سال 1997 تجدید نظر شد)، که چشم انداز ما را از نوع شرکتی که می‌خواهیم باشیم را مشخص می‌کند. ما صمیمانه معتقدیم که فعالیت‌های ما و مشارکت ما در جامعه با این اصول سازگار است. ارزش‌ها و شیوه‌های ما در کتاب «راه تویوتا» (منتشر شده در سال 2001) تشریح شده است، زیرا پیاده‌سازی روش تویوتا مستلزم آن است که ارزش‌ها و شیوه‌های ما توسط کارمندان ما در سراسر جهان به اشتراک گذاشته شود. . ما مطمئن هستیم که نسل های جدید از فلسفه تویوتا پیروی خواهند کرد.

در دهه های اخیر، شرکت ما فعالیت های خود را در سراسر جهان گسترش داده است و در عین حال، انتظارات جامعه در مورد نقش شرکت ها در توسعه پایدار افزایش یافته است. با در نظر گرفتن این موضوع، ما سعی کرده‌ایم اصول راهنمای تویوتا را از این منظر تفسیر کنیم که چگونه می‌توانیم توسعه پایدار را با تعامل با همه ذینفعان ارتقا دهیم.

همه کارکنان شرکت ما این اصول را می دانند و به اشتراک می گذارند و ما به تلاش های خود در راستای توسعه پایدار ادامه خواهیم داد. ما همچنین امیدواریم که شرکای ما از این ابتکار حمایت کرده و مطابق با آن عمل کنند.

اصول راهنمای تویوتا

1. 
   به متن و روح قوانین هر کشور احترام بگذارید و تجارت خود را آشکارا و صادقانه انجام دهید تا یک شهروند شرکتی شایسته در جهان باشید.
2. 
   به فرهنگ و سنت های همه ملت ها احترام بگذارد و از طریق فعالیت های آنها در توسعه اقتصادی و اجتماعی جامعه سهیم باشد.
3. 
   تلاش مستقیم برای تولید کالاهای سازگار با محیط زیست و ایمن و بهبود کیفیت زندگی در سراسر جهان.
4. 
   توسعه و توسعه فن آوری های پیشرفته و ارائه محصولات و خدمات با بالاترین کیفیت.
5. 
   فرهنگ شرکتی را توسعه دهید که خلاقیت فردی و تیمی را تحریک می کند و اعتماد و احترام متقابل را بین کارکنان و مدیریت ترویج می کند.
6. 
   تلاش برای رشد هماهنگ با جامعه جهانی از طریق روش های مدیریتی نوآورانه.
7. 
   همکاری با شرکای تجاری در تحقیق و توسعه برای رشد بلندمدت پایدار و منافع متقابل و در عین حال باز بودن برای تماس‌های جدید.

14 اصل مدیریت در سیستم تولید تویوتا 3

1. 
   تصمیمات مدیریتی را با دیدگاه بلندمدت بگیرید، حتی اگر این برای اهداف مالی کوتاه مدت مضر باشد.
2. 
   یک فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند.
3. 
   برای جلوگیری از تولید بیش از حد از طرح "کشش" استفاده کنید. سازماندهی تولید مستلزم آن است که مصرف کننده آنچه را که نیاز دارد در زمان مناسب و به مقدار مناسب دریافت کند.
4. 
   مقدار کار را برابر کنید. به منظور ایجاد تولید ناب مناسب و دستیابی به کیفیت خدمات بهبود یافته، باید برنامه تولید را بدون رعایت دقیق ترتیب دریافت سفارشات هماهنگ کنید.
5. 
   در صورت اقتضای کیفیت، تولید را متوقف کنید.
6. 
   وظایف استاندارد و تفویض اختیار به کارکنان مبنای بهبود مستمر است.
7. 
   از بازرسی بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی مورد توجه قرار نگیرد.
8. 
   فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید.
9. 
   رهبرانی را توسعه دهید که به طور کامل تجارت خود را بشناسند، فلسفه شرکت را اظهار کنند و بتوانند این را به دیگران آموزش دهند.
10. 
    افراد استثنایی را توسعه دهید و تیم هایی تشکیل دهید که به فلسفه شرکت پایبند باشند.
11. 
    به شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید، وظایف دشواری را برای آنها تعیین کنید و به آنها کمک کنید تا پیشرفت کنند.
12. 
    اگر می خواهید شرایط را درک کنید، به همه چیز با چشمان خود نگاه کنید.
13. 
    پس از سنجیدن همه گزینه های ممکن، به آرامی تصمیم خود را بگیرید.
14. 
    با تجزیه و تحلیل بی وقفه و بهبود مستمر، شرکت خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کنید.

3. تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان

نویسنده کار دوره خود را تنظیم کرد و با موفقیت مشکل توصیف تعامل حوزه های عملکردی اصلی شرکت را حل کرد. و معلوم شد که این غول خودروسازی به گونه‌ای عمل می‌کند که همزمان با خود تولید، به سرعت در حال جمع‌آوری وجوه در مقادیر غیرقابل تصور برای یک شرکت صنعتی است. ما قبلاً در مورد این ثروت ها می شنیدیم و از ظاهر آنها شگفت زده می شدیم. اکنون ما دقیقاً می دانیم که چگونه، از طریق چه مکانیسم هایی و به نام چه چیزی چنین تجمعی رخ می دهد. تویوتا هر چهار سال یکبار یک مدل ماشین جدید تولید می کند که حداقل 365 میلیون دلار هزینه دارد. اینها پروژه های سرمایه گذاری بزرگی هستند که از طریق ترکیب بهینه وجوه خود و وام گرفته شده ارائه می شوند. ذخایر هنگفت نقدی، زندگی نسبتاً آرامی را برای شرکت در دوره های بلایای مختلف، مانند بحران اول و دوم نفت، تضمین می کرد.

علاوه بر این، تویوتا به طور فعال در حال ایجاد شرکت های جدید در نقاط مختلف جهان و اخیراً در کشور ما است که به بودجه قابل توجهی نیز نیاز دارد. و سپس سهامداران و سایر اشخاص ذینفع هستند. برای اطمینان از منافع خود، این شرکت سالانه هزینه های هدف را در مرحله توسعه محصولات جدید ایجاد می کند که سپس در طول فرآیند تولید به هزینه های کایزن تبدیل می شود. این مکانیسمی را برای بهبود مستمر، همراه با کاهش مستمر هزینه هم در حین طراحی محصولات جدید و هم در حین تولید فراهم می کند.

در یک شرکت متمرکز مانند تویوتا، ناگزیر مشکلاتی در هماهنگی فعالیت‌های بخش‌های عملکردی ایجاد می‌شود. برای غلبه بر چنین مشکلاتی، این شرکت یک مکانیسم اصلی - یک مونتاژ عملکردی - ایجاد کرده است. این نهادی است که به ظاهر فاقد قدرت اداری است، اما نقش تعیین کننده ای در هماهنگی تمامی اقدامات در چارچوب یک پروژه ایفا می کند. این در درجه اول به کنترل کیفیت و مدیریت هزینه مربوط می شود. اینجاست که تصمیمات مدیریت ارشد گرفته می شود و برنامه های اقدام هماهنگ برای هر بخش ترسیم می شود.

به نحوی شگفت انگیز، این شرکت موفق می شود تمرکز را با یک ساختار مسطح ترکیب کند. در این ساختار، رویکرد به‌موقع نه تنها در فرآیند تولید، بلکه در تصمیم‌گیری در تمامی سطوح مدیریت اعمال می‌شود که به‌طور قابل‌توجهی بر کاهش زمان چرخه، یعنی زمان بین دریافت یک سفارش و مشتری محصول و/یا خدمات مورد انتظار را دریافت می کند. و در رویکرد شرکت، کاهش زمان چرخه یک مزیت مطلق است.

ما مخصوصاً متذکر می شویم که این شرکت تلاش های زیادی را صرف کاهش تعداد سطوح مدیریتی، کاهش فاصله بین افراد، و معرفی خطاب به کارکنان سطح بالاتر با نام می کند، نه با نام خانوادگی و موقعیت، که برای شرکت های ژاپنی سنتی است. به نظر می رسد که در نگاه اول چنین چیزهای کوچکی نقش مهمی در تقویت روحیه تیم ایفا می کند.

برای یک فرآیند تولید هماهنگ، مهم است که فروش با تولید و با پیشرفت های جدید متعادل باشد. برای این کار ابتدا باید تولید را با فروش پیوند دهید. با این حال، در عین حال، هنوز هم برابر کردن حجم تولید روزانه مهم است. و این به نوبه خود تنها در صورتی امکان پذیر است که کل یا تقریباً کل طیف محصولات تولیدی هر روز تولید شود. این شرکت موفق شد رویکردی پیدا کند که تولید را نسبت به نوسانات تقاضای بازار (فشار بازار) حساس کند و در عین حال تا حد امکان به طور مساوی بارگذاری شود. برای رسیدن به این هدف، فروشندگان باید از نزدیک با افراد تولید همکاری کنند.

از سوی دیگر، ایجاد روند توسعه خودروهای جدید مهم است. در اینجا تویوتا یک راه حل سازمانی جالب پیدا کرد - سیستم مهندسان ارشد. اینها رهبرانی هستند که دانش عمیق مهندسی را با استعداد هماهنگی مدیران ترکیب می کنند. آنها در صورت نیاز خود به خود پیدا نمی شوند، اما با دقت برای آینده آماده می شوند. جالب است که قدرت اداری آنها اصلاً زیاد نیست - همه چیز به اختیار رهبری است.

روند توسعه یک خودروی جدید به طور طبیعی با تحلیل بازار آغاز می شود. واضح است که ارتباط بین تولید و بازار در دو سطح سازماندهی شده است: از طریق فروشندگان و از طریق تامین کنندگان. این تعاملات پیچیده با استفاده از سیستم های اطلاعاتی که به طور خاص برای شرایط یک شرکت خاص طراحی شده اند انجام می شود. مدتی است که توجه شده است که راه حل های استاندارد ارائه شده توسط بازار در زمینه فناوری اطلاعات پاسخگوی نیاز سازمان ها نیست و نتیجه مالی مورد انتظار را به همراه ندارد. این امر به ویژه پس از آن آشکار شد که شرکت شروع به هدایت اصول بهبود مستمر کرد که مستلزم بررسی سیستماتیک فرآیندهای تجاری بود.

تجربه تویوتا در این زمینه آموزنده است. او خودش سیستم های اطلاعاتی اش را توسعه می دهد. و در زمانی که کتاب توضیح می دهد، این شرکت دارای سه سیستم اطلاعاتی به هم پیوسته است: یک سیستم اطلاعات استراتژیک (SIS)، یک سیستم مدیریت یکپارچه تولید (CIM) و یک سیستم به موقع (JIT) که در قالب سیستم کشش معروف کانبان به لطف اتصال این سیستم ها، دریافت سریع اطلاعات از نمایندگی ها، اطلاعات به موقع به تامین کنندگان و مدیریت تولید انعطاف پذیر حاصل می شود. در عین حال، این سیستم کانبان است که پیوند خاصی از فرآیندها را با مکان و زمان فراهم می کند و استفاده از سیستم های ERP را در مدیریت عملیاتی غیر ضروری می کند.

از این موقعیت ها، سیستم تولید تویوتا بسیار واضح تر به نظر می رسد. روشن می شود که چگونه عدم وجود نقص به دست می آید، چگونه جنگ ابدی در برابر خسارات انجام می شود، چگونه نظم و انضباط تحویل تضمین می شود. در نهایت نحوه تشکیل و کار تیم های پروژه. همه اینها را در کتاب‌هایی درباره تویوتا که قبلاً به زبان روسی خوانده بودیم، از دست دادیم.

جهان به سرعت در حال تغییر است. اکنون هیچ تحلیلی از هیچ شرکت بزرگی بدون در نظر گرفتن استراتژی جهانی بین المللی آن کامل نمی شود. این موضوع در نمونه تویوتا به وضوح دیده می شود. بنابراین، نویسنده کتاب را با بررسی دقیق استراتژی جهانی شدن به پایان می‌رساند و نه تنها در مورد تویوتا، بلکه در مورد سایر شرکت‌های خودروسازی ژاپنی نیز صحبت می‌کند. به لطف این، تصویری جامع از فعالیت های بین المللی خودروسازان به دست می آوریم. یکی از ایده های محوری کتاب، نقش اجتماعی تویوتا به عنوان یک خودروساز جهانی و تمایل همیشگی آن به بهره وری از طریق انعطاف پذیری، کارایی، بهره وری بالا و سودآوری تمامی فعالیت ها است.

4. استراتژی تویوتا

هدف کاتسواکی واتانابه، مدیرعامل تویوتا از کاهش تعداد قطعات خودرویی که تویوتا برای ساخت خودروهایش استفاده می‌کند، ایده‌ای ریشه‌ای است که به او اجازه می‌دهد صفحه جدیدی در تاریخ صنعت خودرو باز کند. او همچنین می‌خواهد انواع جدیدی از کارخانه‌های خودروسازی را بسازد، سریع‌تر و سازگارتر با معرفی مدل‌های جدید، که می‌توانند خودروهای ساده‌شده را مونتاژ کنند.

هدف نهایی او کاهش هزینه های تولید خودرو به میزان حداقل 1 تریلیون ین (حدود 8.7 میلیارد دلار) طی سه تا چهار سال آینده یا حدود 1000 دلار برای هر خودرو و سپس ادامه کاهش هزینه ها با همان سرعت است. این هدف کاملاً قابل دستیابی به نظر می رسد - از سال 2000 تا 2004، تویوتا موفق شد هزینه خرید قطعات خودرو را دقیقاً 1 تریلیون ین کاهش دهد و این واتانابه بود که سپس ریاست بخش خرید در شرکت را بر عهده داشت و این پروژه را رهبری کرد. جنرال موتورز اخیراً کاهش هزینه های مشابهی را گزارش کرده است، اما اکثر این کاهش ها به دلیل اخراج کارکنان بوده است.

تویوتا در حال افزایش سهم بازار و افزایش سود است، در حالی که رقبای آمریکایی آن کاهش بی سابقه ای را تجربه می کنند. تویوتا اکنون حدود 12 درصد از بازار جهانی خودرو را در اختیار دارد که شامل فروش دو شرکت زیرمجموعه آن می‌شود و پس از جنرال موتورز، آن را در رتبه دوم جهان قرار می‌دهد. شکست دادن شرکت در حال مبارزه دیترویت، رویای نهایی سازنده ژاپنی است. یکی از دلایل اصلی شکوفایی تویوتا در حالی که غول‌های صنعت آمریکایی در حال از بین رفتن هستند، مجموعه برنامه‌های بهبود تولید Watanabe با نام‌های نسبتاً طولانی و پرمدعا است.

همچنین یک هدف استراتژیک ایجاد یک نوع کاملاً جدید از کارخانه های کم هزینه است. آنها می گویند در چنین کارخانه ای، کارگران می توانند بیش از 10 مدل ماشین مختلف را مونتاژ کنند و هر 50 ثانیه یا کمتر یک ماشین جدید از خط مونتاژ خارج می شود. سریع ترین کارخانه این شرکت اکنون هر 56 ثانیه یک خودروی جدید تولید می کند. با توجه به مقیاس صنعت خودرو، شتاب برنامه ریزی شده تولید قابل توجه به نظر می رسد و بدون استخدام کارمندان اضافی، بهره وری را افزایش می دهد.

اما وظیفه اصلی کاهش تعداد قطعات خودرو است. ما شروع به پرسیدن از خود کردیم: چرا 60 میکرو کامپیوتر مختلف را در یک ماشین نصب می کنیم؟ هیروشی اوهاشی، مهندس ارشد این شرکت، که از سال 2005 مسئول برنامه نوآوری صرفه جویی در هزینه شرکت است، می گوید. "چرا تعداد اجزای یکسان را کاهش نمی دهیم و تعداد عملکردهایی را که انجام می دهند افزایش نمی دهیم؟"

یکی از اهداف دهه آینده ساخت خودرویی با یک آنتن و یک گیرنده است که تمام ارتباطات بی سیم خودرو از جمله قفل درب را انجام دهد. اکنون بیش از 10 دستگاه از این دست در خودروهای تویوتا وجود دارد.

دوران سختی برای تویوتا در اوایل دهه 90 آغاز شد، زمانی که افزایش شدید ارزش ین رخ داد - شرکت مجبور شد با افزایش رقابت قیمت به این امر پاسخ دهد. در اواسط دهه 90، برنامه کاهش هزینه اجرا شد که امکان دستیابی به رقابت محصولات را با نرخ مبادله 95 ین به دلار فراهم کرد. زمانی که ارزش ین متعاقبا کاهش یافت، تویوتا دو برابر بیشتر سود برد. با این حال، بازار داخلی از 6 میلیون خودرو در سال به 4 میلیون دستگاه کاهش یافت و تویوتا با افزایش رقابت هوندا و نیسان مواجه شد. به لطف یکی دیگر از برنامه های کاهش هزینه، این شرکت توانست سهم خود را از بازار داخلی ژاپن از 38 درصد در اواسط دهه 90 به 44.6 درصد در سال 2004 افزایش دهد. از آنجایی که واردات برندهای اروپایی فولکس واگن، بی‌ام‌و و مرسدس بنز افزایش یافت و 7 درصد از بازار ژاپن (به طور عمده مدل‌های گران قیمت) را به خود اختصاص دادند، تویوتا مجبور شد فروش خودروهای لکسوس را در بازار داخلی آغاز کند.

اما فتح بازار داخلی در مقایسه با فتح بازار جهانی کار آسانی بود. تویوتا وظیفه تولید خودروهای بیشتر در خارج از کشور را بر عهده خود گذاشته است. برای تکمیل این کار، 5 کارخانه جدید در خارج از ژاپن ساخته شد: سه کارخانه در آمریکای شمالی و دو کارخانه در اروپا. از سال 1993 تا 2003، تولید خودرو در خارج از کشور بیش از دو برابر شد و به 2 میلیون رسید، در حالی که در ژاپن از 3.5 به 3 میلیون کاهش یافت (حجم پس از آن به دلیل تقاضای صادرات بهبود یافت - 50٪ تولید داخلی صادر می شود).

روند جهانی شدن چهره تویوتا را به طرز چشمگیری تغییر داده است. در سال 1980، 11 کارخانه در 9 کشور، در سال 1990 - 20 کارخانه در 14 کشور، و اکنون - 46 کارخانه در 26 کشور، و همچنین مراکز طراحی در کالیفرنیا و فرانسه، مراکز طراحی در دیترویت، بلژیک و تایلند. فروش در بازار آمریکای شمالی برای اولین بار از 2 میلیون خودرو و در بازار اروپا - 1 میلیون (5٪) فراتر رفت. موفقیت تویوتا در اروپا تا حد زیادی تحت تأثیر افتتاح کارخانه هایی در ترکیه و فرانسه و همچنین عرضه مدل یاریس توسعه یافته در اروپا بود. و در بازار آمریکا، ارائه پیکاپ تراک ها و مدل های SUV به رشد فروش کمک کرد.

با چنین سرعتی از گسترش شرکت، حفظ استاندارد بالای کیفیت و همچنین تبدیل شدن به یک شرکت واقعاً فراملی از نظر سازمانی بسیار مهم است. در حال حاضر، تویوتا یک شرکت بزرگ صادرکننده ملی با شبکه توسعه یافته از امکانات تولید خارجی است. کل امپراتوری تویوتا به تدریج کمتر متمرکز می شود: مدیران بخش های خارجی می توانند فعالیت های روزانه ساختارهای خود را به طور مستقل مدیریت کنند، بدون اینکه به دنبال تأیید از مرکز باشند. پایه و اساس سیستم آموزش و بازآموزی پرسنل مدیریت خود ما - موسسه تویوتا - گذاشته شده است. علاوه بر این، تویوتا یک بخش سیار ویژه دارد که کارگران عادی را در محل - در کارخانه‌های جدید، و همچنین در کارخانه‌هایی که تولید مدل‌های جدید آغاز می‌شود، آموزش می‌دهد.

تویوتا سرمایه گذاری های مشترک با جنرال موتورز در کالیفرنیا، PSA پژو سیتروئن در جمهوری چک و چین ایجاد کرده است. تویوتا معتقد است که همکاری با شریک فرانسوی این امکان را به آن می دهد تا در مورد مولدترین روش های کار با تامین کنندگان در بازار اروپا اطلاعات بیشتری کسب کند.

یکی از کارمندان جنرال موتورز، در مورد آینده شرکت با توجه به رشد سریع تویوتا (رقیب اصلی در بازار جهانی)، خاطرنشان کرد که آینده غول خودروسازی ژاپنی بدون ابر است و اگر در هیچ مشکلی متوقف نخواهد شد. می تواند یک فرهنگ شرکتی بی نظیر را حفظ کند.

5. ماموریت و مکانیسم مدیریت

در ژانویه سال گذشته، شرکت موتور تویوتا سندی به نام "مشارکت در پایداری" منتشر کرد که خط مشی مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) را تشریح می کند. این سند تهیه شده است تا سهامداران، کارمندان و شرکای تجاری ما درک بهتری از موقعیت تویوتا در زمینه مسئولیت اجتماعی شرکت داشته باشند.

ما متقاعد شده ایم که رشد کسب و کار تویوتا در روسیه به طور مستقیم با توانایی ما در برآوردن انتظارات جامعه مرتبط است. علیرغم تفاوت های قابل توجه بین بازارهای خودرو در روسیه و سایر کشورها، نیاز شرکت های بزرگ برای مشارکت در زندگی عمومی ممکن است در اینجا حتی بیشتر از جاهای دیگر باشد. بنابراین، ما باید تمام تلاش خود را انجام دهیم تا اطمینان حاصل کنیم که سیاست تویوتا در زمینه مشارکت در توسعه پایدار به طور مؤثر اجرا می شود.

ما، TOYOTA MOTOR CORPORATION، و همه شرکت های تابعه ما متعهد به ترویج توسعه هماهنگ و پایدار جامعه در سراسر جهان، بر اساس اصول راهنمای خود هستیم.

ما از متن و روح قوانین و مقررات محلی، ملی و بین المللی پیروی می کنیم و تجارت خود را با صداقت و درستی انجام می دهیم.

ما بر این باوریم که تعامل مدیریت با همه ذینفعان مطابق با اصول زیر برای توسعه پایدار ضروری است و ما تمام تلاش خود را برای تقویت روابط با ارائه آزادانه اطلاعات دقیق به کار خواهیم بست.

برگ برنده تویوتا شبکه فروشندگان مستقل خودروی آن است که تا همین اواخر به پنج زیرشبکه رقیب تقسیم شده بود که هر کدام در بخش های خاصی از طیف مدل های این شرکت تخصص داشتند. در فوریه 2003، کل شبکه اصلاح شد: تعداد زیرشبکه ها به چهار کاهش یافت، یکی از آنها مخاطبان هدف - خریداران جوان را هدف قرار داد. این شرکت مجبور بود خود را با تکه تکه شدن زیاد بازار وفق دهد: در زمان ما فروش موفقیت آمیز تعداد کمی از مدل ها غیرممکن است؛ طیف محصولات باید تا حد امکان متنوع باشد.

6. توجیه اثربخشی مدیران ما

شرکت خودروسازی ژاپنی تویوتا تصمیم گرفته است تا آموزش مدیریت دپارتمان های این کنسرت را تسریع بخشد. این به این دلیل است که تولید جهانی تویوتا به طور مداوم در حال گسترش است و این نگرانی می خواهد از ضرر و زیان ناشی از بی تجربگی یا اقدامات نادرست مدیریت جلوگیری کند. مدیریت اکنون در توکیو در مرکز تولید جهانی جدید این شرکت تحصیل خواهد کرد. این امر به این دلیل است که روش معمول اعزام متخصصان ژاپنی به این حوزه ناکارآمد است. این را کوزوکه شیرامیتسو، معاون تویوتا بیان کرد.

بنابراین اکنون روسای شعب و دفاتر نمایندگی تویوتا در ژاپن آموزش خواهند دید و سپس با مسلح شدن به مواد آموزشی، به کارکنان محلی آموزش خواهند داد. تویوتا قصد دارد بعداً مراکز آموزشی مشابهی را در اروپا و آمریکای شمالی افتتاح کند.

تویوتا به مسئولیت خود در قبال جامعه کاملاً آگاه است. شرکت هنگام تعیین استراتژی توسعه و در فعالیت‌های جاری، از این واقعیت استنباط می‌کند که پیش‌نیاز توسعه پایدار کسب‌وکار، رعایت دقیق اصول مسئولیت اجتماعی است. بر اساس این اصول، شرکت اهداف خود را نه تنها در تولید محصولات ضروری جامعه، بلکه در ارتقای پیشرفت اجتماعی، افزایش رفاه جامعه به طور کلی و ارتقای سطح زندگی کارکنان خود به طور خاص می داند.

این شرکت در تلاش است تا فعالیت های تولیدی خود را مطابق با الزامات نه تنها قوانین فدراسیون روسیه در زمینه اکولوژی و مدیریت زیست محیطی، بلکه همچنین سیاست زیست محیطی خود و همچنین مطابق با منشور زیست محیطی تویوتا انجام دهد. (برای جزئیات بیشتر به بخش "سیاست های زیست محیطی" مراجعه کنید).

در عمل، این بدان معنی است که هر کارمند در اداره یا در تولید تلاش می کند تا از منابع طبیعی مراقبت کند، یعنی صرفه جویی در مصرف برق و آب، استفاده منطقی از کاغذ، در درجه اول از رسانه های قابل استفاده مجدد الکترونیکی استفاده کند.

روابط بین مدیریت و کارکنان بر اساس اصول مشارکت اجتماعی بنا شده است. این شرکت سطح رقابتی پاداش را به کارکنان ارائه می دهد.

تویوتا توجه ویژه ای به پیشرفت حرفه ای کارکنان دارد. برنامه های آموزشی و آموزشی و آموزش های مختلف به صورت مستمر ارائه می شود.

تویوتا فعالیت های خیریه و حمایت مالی فعالی را به صورت مستقل و با مشارکت با سازمان های دولتی و دولتی انجام می دهد و کارکنان خود را در مشارکت در پروژه های اجتماعی موثر در حوزه های اجتماعی و زیست محیطی مشارکت می دهد.

تویوتا به عنوان بخشی از سیاست مسئولیت اجتماعی خود، توسعه فرهنگ، ورزش و آموزش را ترویج می کند.

این شرکت توجه ویژه ای به برنامه های مرتبط با ایمنی جاده ها دارد. به ویژه، تویوتا به طور مداوم استفاده از کمربند ایمنی را ترویج می کند. کارشناسان معتقدند که این وسیله ساده بود که جان میلیون ها راننده را در شرایط سخت جاده نجات داد.

خودروهای به ظاهر تزلزل ناپذیر آمریکایی "سه بزرگ" - جنرال موتورز، فورد و دایملر کرایسلر - برای چندین دهه در خطر هستند. در آگوست 2003، برای اولین بار در تاریخ، تویوتای ژاپنی بیشتر از کرایسلر آمریکایی در آمریکا خودرو فروخت و در سه ماهه سوم سال 2003 از نظر تعداد خودروهای فروخته شده از فورد پیشی گرفت. باید راه درازی را طی می‌کرد و با زحمت فراوان بهره‌وری را افزایش می‌داد و امروز رهبری تویوتا بیش از حد پایدار است. این سیستم مبتنی بر سیستم تولید تویوتا با کارآمدی منحصربه‌فرد است که اصول آن تأثیر زیادی بر فلسفه تولید داشته است و امروزه توسط شرکت‌ها در طیف وسیعی از کشورها و صنایع - از متالورژی گرفته تا خرده‌فروشی - پذیرفته می‌شود.

تولید اسلیم فرصت های زیادی را برای توسعه تجارت در مناطقی باز می کند که قبلاً هیچ کس از این نظر به آنها توجه نمی کرد. امروزه اعتقاد بر این است که تولید ناب می تواند در درجه اول بهره وری را در صنایع مختلف افزایش دهد. و اگرچه مشخص است که القای اصول آن چقدر دشوار است، آنها نه تنها توسط شرکت های تولیدی، بلکه توسط شرکت های بخش خدمات نیز پذیرفته می شوند و به لطف آنها به موقعیت های رهبری در صنعت می رسند.

تایچی اوهنو، بنیانگذار تولید ناب و معاون اجرایی تویوتا موتور از سال 1975، اصول اولیه سیستم تولید تویوتا را که تا به امروز بر آن استوار است، فرموله کرد.

1. 
   فقط آنچه را که لازم است و فقط در صورت نیاز تولید کنید. این قانون در مورد قطعات یدکی، سازمان و ویژگی های محصول اعمال می شود. همه چیز دیگر ضایعات است.
2. 
   هنگامی که خطایی رخ می دهد، باید بلافاصله علت آن را پیدا کنید، آن را از بین ببرید و از وقوع آن در آینده جلوگیری کنید. هدف: بدون خطا
3. 
   همه کارکنان و تامین کنندگان باید به طور مستمر کیفیت محصول را بهبود بخشند و فرآیند تولید را بهبود بخشند.

با شروع تولید ماشین های نساجی در پایان قرن نوزدهم، صاحبان شرکت تویوتا - خانواده تویودا - در اواخر دهه 1930 به تولید کامیون برای نیازهای ماشین نظامی رو به رشد روی آوردند و پس از جنگ. آنها تصمیم گرفتند یک شرکت خودروسازی تمام عیار ایجاد کنند. به نظر می رسید همه چیز در حال شکل گیری بود تا این نقشه محقق نشود. در بازار بسیار کوچک داخلی، قبلاً به اندازه کافی خودروساز از همه کلاس ها وجود داشت؛ این شرکت هنوز قدرت ورود به بازار خارجی را به دست نیاورده بود. یافتن بودجه برای نوسازی کامل تولید تقریباً غیرممکن بود: اقتصاد ژاپن به دلیل جنگ کاملاً تحلیل رفته بود. تویوتا مایل بود با استفاده از سیستم سنتی تیلور خودرو بسازد، اما نمی‌توانست خط مونتاژ گران قیمت را بپردازد. مهندس ارشد تویوتا تایچی اونو فهمید که آنها باید راه خود را پیدا کنند. و او شروع به جستجوی آن کرد و مدرن ترین و بزرگترین تولید آن زمان - کارخانه Ford's Rouge - را مطالعه کرد. با تطبیق راه‌حل‌های تولید با شرایط شرکت پول نقد خود و تلاش برای جلوگیری از اتلاف غیر ضروری، این فن‌شناس درخشان یکی پس از دیگری به اکتشافاتی دست یافت که به معنای واقعی کلمه فلسفه تولید را زیر و رو کرد. از نظر تئوری، تویوتا می‌توانست یک دستگاه پرس بخرد و قالب‌های آن را برای ساخت قطعات تغییر دهد، اما با فناوری موجود این امر غیرممکن بود. تایچی اونو فناوری تغییر سریع قالب ها را توسعه داد. او با خرید چندین پرس آمریکایی مستعمل، قالب‌ها را روی غلتک‌ها قرار داد و مکانیزم‌های قفل ساده‌ای را به وجود آورد تا نه هر سه ماه یک بار، بلکه هر دو تا سه ساعت یکبار آن‌ها را تعویض کنند. او با بهبود مداوم تکنولوژی توانست زمان تعویض قالب را از یک روز به سه دقیقه کاهش دهد! تنها با استفاده از چند پرس، این شرکت کاملاً قادر به تولید کل مجموعه لازم از اجزاء بود 7 .

و سپس تایچی اونو یک کشف غیرمنتظره انجام داد: معلوم شد که تولید قطعات در دسته های کوچک سود بیشتری نسبت به قطعات بزرگ دارد. حتی اگر در هر مرحله خطایی رخ می داد یا نقصی ظاهر می شد، خودرو همچنان تا انتها مونتاژ می شد و فقط محصولی که قبلاً خط مونتاژ را ترک کرده بود از نظر کیفیت بررسی شد و نقص برطرف شد و تلاش و منابع زیادی صرف شد. و زمان در این مورد تولید قطعات در دسته های کوچک امکان جلوگیری از چنین تلفاتی را فراهم کرد.

اما در عمل، ایجاد سیستمی که در آن قطعات در دسته‌های کوچک دقیقاً مطابق با الزامات تولید، با حداقل میزان ضایعات در هنگام مونتاژ تولید می‌شدند، آسان نبود: این امر مستلزم این بود که خود کارگران تلاش کنند دائماً کیفیت را بهبود بخشند.

سیستم تیلور امکان چنین نگرش کارگران را نسبت به کار خود منتفی می کرد و راه حلی که در تویوتا یافت شد ضربه دیگری به ایدئولوژی تولید انبوه وارد کرد. تایچی اونو برای از بین بردن این رویه شرورانه که در آن عیوب فوراً برطرف نمی‌شوند، اما از مراحل تولید یکی پس از دیگری عبور می‌کنند و خطا را تشدید می‌کنند، تایچی اونو تصمیم گرفت کابوس اصلی سازنده آمریکایی را اجرا کند: او به هر تیم خط مونتاژ تویوتا سفارش داد. یک نقص، برای توقف خط برای مدت زمان لازم برای رفع آن.

جای تعجب نیست که نوار نقاله هر دقیقه شروع به توقف کرد. اما اصلاح طلب، علیرغم نارضایتی کارگران، تا انتها پیش رفت: اگر در غرب اشتباه تصحیح و فراموش شد، به این امید که دیگر تکرار نشود، اونو کارگران را مجبور کرد تا به دقت دلایلی را که باعث ایجاد آن شده است، تجزیه و تحلیل کنند. آی تی. سپس کل فرآیند به دقت استاندارد و مستند شد تا از بروز خطای مشابه در آینده جلوگیری شود.

تجمیع تولید در یک جریان مشترک نیز به کاهش تعداد عیوب کمک کرد. در نتیجه، کیفیت محصولات نهایی در کارخانه تویوتا به طور قابل توجهی بهبود یافته است و در عین حال، نیاز به اصلاح عیوب عملا از بین رفته است. به لطف این، از نظر بهره وری، تویوتا به طور قابل توجهی از خودروسازان سنتی جلوتر بود، که در کارخانه های آنها "اشتباهات" تقریباً یک چهارم زمان را به خود اختصاص می داد، بدون ذکر این واقعیت که حداقل به یک پنجم تولید نیاز داشت. فضا.

جدول شماره 1

در پایان، تویوتا با پیگیری مداوم خط خود، بر سازش به ظاهر اجتناب ناپذیر بین کیفیت، زمان و هزینه غلبه کرد: معلوم شد که کیفیت لزوماً گران و زمان‌بر نیست. تویوتا با اثبات عملی این موضوع که امکان کاهش هزینه ها و افزایش کیفیت وجود دارد، فلسفه ساخت سنتی را زیر و رو کرد و الگویی برای تمامی شرکت های تولیدی در سراسر جهان شد. راه‌حل‌های تویوتا به قدری مؤثر بود که سایر شرکت‌های خودروسازی چاره‌ای جز اجرای روش‌های آن نداشتند، که امکان افزایش حجم فروش و بازده سهامداران را 10 تا 15 درصد، افزایش بهره‌وری نیروی کار تا 30 درصد و نصف کردن زمان برای بازاریابی یک محصول جدید را ممکن ساخت. (از مفهوم تا تولید). در شرایطی که شرکت‌ها را وادار به پاسخ انعطاف‌پذیر به تقاضا می‌کرد، این عامل اخیر بسیار مهم شد.

با گذشت زمان، اصول تولید ناب از سیستم تولید تویوتا تکامل یافت.

1. ضایعات به هر فعالیتی گفته می شود که بدون ایجاد ارزش، هزینه ها را افزایش می دهد، جریان محصولات یا اطلاعات را متوقف می کند و در ارضای نیازهای مشتری اختلال ایجاد می کند. به عبارت دیگر، اینها فعالیت هایی هستند که مشتریان مجبور به پرداخت هزینه برای آنها نیستند. هشت نوع زباله وجود دارد: تولید بیش از حد، جابجایی و حمل و نقل غیر ضروری، تعمیرات از هر نوع، پردازش بیش از حد، زمان توقف ناشی از انتظار (تا زمانی که قطعات لازم تحویل داده شود یا دستگاه چرخه پردازش را کامل کند)، موجودی های اضافی و استفاده ناقص از فکر. منابع با حذف هر چه بیشتر ضایعات، شرکت ها می توانند هزینه ها را کاهش داده و مزیت رقابتی کسب کنند.

2. انحراف از استاندارد در فرآیندهای فناورانه، سازماندهی نیروی کار، بهره برداری از تجهیزات و قطعات نیز منجر به زیان می شود.

3. در نهایت، به دلیل عدم انعطاف در سیستم تولید، شرکت ها همیشه نمی توانند خواسته های مشتریان را به طور کامل برآورده کنند. به عنوان مثال، اگر آنها حداقل اندازه سفارش و مهلت مقرر را تعیین کنند، به طور خودکار مشتریانی را که از این شرایط راضی نیستند، از دست می دهند. تولید ناب به شرکت ها این امکان را می دهد که سریعتر به تغییرات تقاضا پاسخ دهند.

سیستم تولید تویوتا یک فلسفه است، نه مجموعه ای از تکنیک ها. بسیاری از شرکت ها این ایده را پسندیدند، آنها تولید را بازسازی کردند، نوار نقاله را به روشی جدید سازماندهی کردند، برخی از فرآیندهای تکنولوژیکی را بهینه کردند و در مجموع به افزایش بهره وری دست یافتند. و آنجا توقف کردند.

تویوتا به مسائل متفاوت برخورد می کند. بهبود خستگی ناپذیر و تمایل به به حداقل رساندن هزینه ها یکی از قوانین زندگی اوست. هیچ کس هرگز در آنچه به دست آورده است متوقف نمی شود - این همان چیزی است که سرپرستان شیفت از همان روز اول کار به من القا کردند. اگر عملیات اکنون 60 ثانیه طول می کشد، پس برای تکمیل آن در 57 چه باید کرد؟ اگر ماشینی در ماه گذشته 10 بار خراب شد و در کل 5 ساعت کار نکرد، پس چگونه می توان این زمان را حداقل 10٪ کاهش داد؟ اگر در یک ماه 100 قطعه معیوب تولید شد، چگونه می توانیم اطمینان حاصل کنیم که 70 قطعه بیشتر نباشد؟ هر چیزی که از نظر کیفیت، هزینه، زمان تحویل قابل اندازه گیری باشد دائماً در کانون توجه است و باید بهبود یابد. بارها و بارها سؤالاتی مطرح می شود: کجا بیکار ایستاده ایم، چرا، چگونه از تکرار اشتباه جلوگیری کنیم؟

بهینه سازی در تویوتا به همه چیز و همه افراد مربوط می شود - در سطح کارگاه، در سطح کارخانه و در سطح نگرانی. این مزیت رقابتی رو به رشد تویوتا را توضیح می دهد. قیمت ها را سالانه 5 درصد در سراسر زنجیره تامین کاهش می دهد. هزینه خرید مواد 40 درصد کمتر از رقبای اروپایی است. نیمی از زمان او برای تولید همان حجم از محصولات طول می کشد. در ایالات متحده، تویوتا زمان تحویل بیش از دو هفته ندارد، در حالی که برای سایر شرکت ها این زمان به ماه محاسبه می شود. و نتیجه این است: در یک محیط بسیار نامطلوب در سال 2002، تویوتا سود عملیاتی بیش از 8 میلیارد دلار دریافت کرد - تقریباً 40٪ بیشتر از سال 2001.

نتیجه

هر مدیری، خواه مدیریت کارگران یا پرسنل مهندسی باشد، یا در بخش تولید یا خدمات کار می کند، با مطالعه مدیریت تویوتا، متوجه خواهد شد که با حذف اتلاف وقت و منابع، چه تغییرات شگفت انگیزی را می توان به دست آورد. ادغام کیفیت در سیستم سازمان محل کار؛ جست‌وجوی جایگزین‌های ارزان و قابل اعتماد برای فناوری‌های گران قیمت جدید؛ ایجاد فرهنگی که شامل یادگیری و بهبود مستمر باشد.

مدیران و اقتصاددانان غربی همواره به رازهای کارآمدی تولیدکنندگان ژاپنی علاقه مند بوده اند. زمانی که شرکت های ژاپنی برای اولین بار با خودروهای ارزان قیمت و باکیفیت خود سهم قابل توجهی از بازار آمریکا را به خود اختصاص دادند، اعتقاد بر این بود که رمز موفقیت آنها در توانایی کارگران ژاپنی برای کار بدون خواب و استراحت است. اما زمانی که ژاپنی ها کارخانه های خود را در آمریکا ساختند و به همان موفقیت های شگفت انگیز - در راندمان تولید و کیفیت محصول - دست یافتند، اما با وجود کارگران آمریکایی، رقبای آمریکایی کاملاً دلسرد شدند. معلوم شد که کل راز در سازمان تولید منحصر به فرد کارآمد نهفته است. با بررسی دقیق تر، مشخص شد که ژاپنی ها توجه زیادی به موارد به ظاهر بدیهی مانند برآورده کردن نیازهای مشتری، کیفیت محصول، پس انداز و حذف عملیات غیر ضروری دارند. اما این اصول بسیار ساده که بعداً پایه مفهوم «تولید ناب» را تشکیل دادند، به قدری مؤثر بودند که شرکت‌های آمریکایی برای همگام شدن با رقبا مجبور به تسلط بر آنها شدند.

ادبیات

1. 
   گونچاروف V.V. در جستجوی تعالی مدیریت: راهنمای مدیریت ارشد. تجربه بهترین شرکت ها در آمریکا، ژاپن و اروپای غربی. در 2 جلد T. 1. - M.: MNIIIPU، 1998. - P. 294-296.
2. 
   جفری کی لیکر. راه تویوتا: 14 اصل مدیریت برای شرکت پیشرو جهان. - م.: کتابهای تجارت آلپینا، 402 ص.
3. 
   Kondo J. انگیزه پرسنل یک عامل کلیدی در مدیریت است. ترجمه از انگلیسی - N. Novgorod: SMC "Priority"، 2002. -206 p.
4. 
   Monden Y. سیستم مدیریت تویوتا. مطابق. از انگلیسی M:ICSI، 2007. -216 ص.
5. 
   شیگئو شینگو. بررسی سیستم تولید تویوتا از دیدگاه سازمان تولید ترجمه از انگلیسی. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.
6. 
   سیستم مدیریت تویوتا Monden J. / Trans. از انگلیسی M:ICSI، 2007، 216 ص.
7. 
   تایچی اونو. سیستم تولید تویوتا دور شدن از تولید انبوه ترجمه از انگلیسی ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی M.: انتشارات "ICSI"، 2006. -208 ص.

8. گروه های مالی و صنعتی از نوع ژاپنی. Kuznetsova N.V. // مدیریت در روسیه و خارج از کشور شماره 1 / 2004.

9. 
   Aoki M. Toward یک مدل اقتصادی از شرکت ژاپنی // مجله ادبیات اقتصادی، مارس 1990. - ص. 20.
10. 
    Kienzie R., Shadur M. تحولات در شبکه های تجاری در شرق آسیا // تصمیم مدیریت. - 1997. - جلد. 35. - ص 24.
11. 
    www.cfin.ru
12. 
    www.hrmanagements.ru
13. 
    www.toyota.ru
14. 
    www.toyota-russia.ru

1 شیگئو شینگو. بررسی سیستم تولید تویوتا از دیدگاه سازمان تولید ترجمه از انگلیسی. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.

2 گروه مالی و صنعتی از نوع ژاپنی. Kuznetsova N.V. // مدیریت در روسیه و خارج از کشور شماره 1 / 2004.

3 جفری کی لیکر. راه تویوتا: 14 اصل مدیریت برای شرکت پیشرو جهان. - م.: کتابهای تجارت آلپینا، 402 ص.

4 تایچی اونو. سیستم تولید تویوتا دور شدن از تولید انبوه ترجمه از انگلیسی ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی M.: انتشارات "ICSI"، 2006. -208 ص.

5 www.toyota.ru

6 www.toyota-russia.ru

7 تایچی اونو. سیستم تولید تویوتا دور شدن از تولید انبوه ترجمه از انگلیسی ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی M.: انتشارات "ICSI"، 2006. -208 ص.

ایرینا کروخمال - رئیس بخش توسعه سیستم تولید کاماز-متالورژی OJSC

اصول اولیه T - TPS:
. جیدوکا(جیدوکا) - فرآیندهای ترکیبی، کیفیت (قبلاً آنها از تعریف "Autonomization" استفاده می کردند)
. JIT (درست سر وقت) - درست در زمان
. کم هزینه- کاهش هزینه
. انگیزه
. کایزن- بهبود مستمر

T-TPS بخش مهمی از سیستم یکپارچه TMS است که شامل فروش و خدمات Toyota نیز می شود.
TMS - سیستم مدیریت تویوتا
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - سیستم توسعه تویوتا
TSS - سیستم فروش تویوتا
TPS - سیستم تولید تویوتا

تأثیر سیستم تولید توتال تویوتا

تا سال 1980، تویوتا بر اساس اصل مدیریت از بالا به پایین یا Top-dovun مدیریت می شد. یک مدیر سطح بالا به محل تولید آمد و رفع نواقص را توصیه کرد؛ به زیردستان دستوراتی داده شد که دقیقاً چه کاری انجام دهند، و عدم رعایت مجازات مستلزم مجازات بود. این رویکرد منجر به اضافه کاری و خستگی برای حذف نظرات شد. همه پیش از انتظار چک برتر بعدی کار کردند. کارگران حتی یک سیستم هشدار مخفی ایجاد کردند و جایی که بازرسی قصد ورود داشت، کارگران پراکنده شدند. باید فکر می کردم و رویکردم را به مدیریت تولید تغییر می دادم.

از سال 1980 روش خود مطالعه (جیچوکن) برای مدیریت تولید مطرح شد. این هسته سیستم تولید تویوتا را تشکیل داد:

• تجزیه و تحلیل مستقل و رتبه بندی مسائل؛
• بررسی عمیق علل مشکلات؛
• توسعه مستقل رویدادها؛
• بهبود محل تولید؛
• سطح انگیزه بالا.

این رویکرد به چیز اصلی نیاز داشت - فعال سازی پرسنل شرکت. همانطور که پرسنل تولیدی دامنه فعالیت خود را گسترش می دهند، تویوتا توجه زیادی به آموزش و آموزش کارگران می کند. همچنین به کارگران وظایفی اختصاص داده شده است که برای فرآیند کیفیت داخلی و فرآیند بهبود مستمر بسیار مهم است. بنابراین، یک شرط مهم در مدیریت ساختمان با استفاده از روش جیچوکن، آموزش و توسعه کارگران است.

هنگام ایجاد T-TPS و مدیریت روش جیچوکن، بخش های تدارکات و کیفیت تابع تولید شدند و کارگران آموزش می بینند و وظایف کنترل کننده ها و فورواردها را انجام می دهند: آنها به خوبی با پارامترهای محصولات مناسب کار می کنند و کارت های کانبان را مدیریت می کنند. در حال حاضر، هیچ پست کنترل کیفیت در تویوتا وجود ندارد، به هیچ وجه نیازی به کنترل در طول عملیات تکمیلی نیست، زیرا کیفیت تعبیه شده در تولید ایجاد می شود، اجرا شده و توسط تولید تضمین می شود. و بخش کیفیت عملکردهای نظارت مداوم پارامترها را برای ارزیابی عملیات انجام می دهد، اقداماتی را برای بهبود کیفیت محصول توسعه می دهد، اجرا می کند و نظارت می کند. همه این تغییرات باعث شد که از مجموع تعداد اقلام در هر 1000000 محصول 5-6 واحد معیوب داشته باشیم. در مدیریت قبلی در هر 1000 واحد 3-4 واحد معیوب وجود داشت. هدف تویوتا 0 واحد معیوب است و مدام در حال کار روی این موضوع هستند. کارگران تولید در تویوتا قوی ترین حلقه هستند.

تفاوت بین سیستم TPS قدیمی (TPS قدیمی) و T - TPS

تاکید بر انگیزه و کایزن	مدل سازی عملکرد خطوط و جریان ها	فعال سازی کارکنان، بهبود مستمر فرآیند (کایزن)
تعامل بین مدیریت و کارگران	مدیریت از طریق هدایت مدیر	مدیریت از طریق تفکر مستقل
ترویج رویکردهای مدیریتی از طریق ایجاد انگیزه	کنترل و جهت از بالا	همه در کایزن شرکت می کنند
کیفیت تضمینی	خودمختاری	فرآیندهای ترکیبی
اثر قابل توجه	هر گونه پیشرفت	فکر کنید و کسب درآمد کنید
کاهش هزینه	شبیه سازی جریان فعال	مهندسی فرآیند از طراحی خط

قدرت شرکت

کارشناسان تویوتا قدرت یک شرکت را با سطح قدرت پرسنل شرکت ارزیابی می کنند. برای این کار از فرمول استفاده کنید

n
موفقیت شرکت =( پشخصیت)*( آتوانایی)*( م)
i=1 i i i

n = کار + کارکنان
جایی که
. پ- ویژگی های شخصی یک کارمند شرکت (شخصیت)
. آ- مهارت، حرفه ای بودن کارمند
. م- سطح انگیزه کارکنان
این امر تعیین کننده موفقیت تویوتا به عنوان یک شرکت، یعنی سود و کیفیت است.

نقش یک رهبر، یک مدیر در هر سطحی از یک شرکت، این است که دائماً برای بالا بردن سطح مهارت ها و انگیزه کارکنان و به عبارت دیگر فعال کردن کارگران در بخش ها، بخش ها و کارمندان اداری تلاش کند. مدیریت تویوتا خود را برجسته نمی‌داند، اما این اصلی که این شرکت پیاده‌سازی می‌کند، نتیجه می‌دهد و آن را با نقطه قوت اصلی خود متمایز می‌کند؛ تویوتا افراد بسیار ماهر و با انگیزه بالایی دارد.

تویوتا دائماً خود را با استفاده از معیار جهانی (GBM) با تأکید بر T - TPS در یک سیستم پنج نقطه ای ارزیابی می کند. این به تعیین جایگاه شرکت در سطح جهانی کمک می کند. متخصصان تویوتا برای ارزیابی سایر شرکت‌ها در سراسر جهان با استفاده از این سیستم در ایالات متحده آمریکا، کره، چین و ژاپن دعوت شدند. اگر امتیاز به 3 برسد، شرکت رقابتی در دنیا محسوب می شود. در حال حاضر تنها تویوتا دارای امتیاز 5 است. اکثر شرکت ها در ایالات متحده آمریکا و کره 2-3 امتیاز دارند و 4-5 امتیاز ندارند؛ در چین تاکنون فقط 1-2 امتیاز وجود دارد.

ارزیابی بر اساس نمودار شش ضلعی ساخته شده است، هر یک از گوشه ها به معنای یک پارامتر ارزیابی است، و سطح از مرکز به معنای نقاط (از یک تا پنج) است.

سایت های تولید و پرسنل
. استاندارد سازی
. آموزش کارکنان
. سطح لجستیک
. تجهیزات
. کیفیت (چقدر می توان کیفیت را تضمین کرد)

همانطور که قبلاً گفته شد، تویوتا با افراد چند منظوره از سایر شرکت ها متمایز می شود. این یک مزیت مهم است و به طور کامل ارائه و پشتیبانی می شود. هر سایت تولیدی باید دارای یک ماتریس با لیست مشاغل (عملیات) و لیستی از کارگران در این سایت باشد که در آن شاخص های اصلی کارمند (مهارت ها) در بخش های سایه دار حلقه ها منعکس شود.
1 - آموزش کامل
2- نحوه انجام عمل را بداند
3 - می توانم کار با کیفیت انجام دهم
4 - من می توانم به دیگری آموزش دهم

این روش ارزیابی کارگران سایت و مهارت های تجسم مهم است. اگر نیاز به افزایش زمان تاکت و حجم کار دارید و پرسنل آموزش ندیده اند، بعید است که کار سرعت بگیرد و کار به پایان برسد. هرچه چند منظوره توسعه یافته تر باشد، تغییر زمان تاکت و حجم تولید آسان تر است. تویوتا همیشه یک بار در ماه زمان تاکت را تغییر می دهد. اگر صلاحیت ها اجازه دهند، چرخش کارکنان نیز مفید است.

آموزش در تویوتا سیستماتیک است. مردم از همان لحظه ای که وارد می شوند یاد می گیرند. همانطور که کارگران تحت آموزش قرار می گیرند، رتبه های مهارتی به آنها اختصاص می یابد. بالاترین رتبه S است، افراد بسیار کمی آن را دارند. رتبه های اصلی A، B، C…. درجات کارگران نیز به تصویر کشیده شده و در مناطق کارگاهی درج می شود. آموزش یک بار انجام می شود، تئوری خوانده می شود و سپس می توانید شروع به اجرای آن کنید. در طول آموزش، کارگران باید همه چیز را در پرواز درک کنند، زیرا ... تئوری فقط یک بار تدریس می شود. اما در طول ساخت T-TPS، این دانش باید در عمل اعمال شود، بنابراین آموزش هایی وجود دارد، آنها چندین بار انجام می شوند. در طول آموزش، مهارت هایی در مورد چگونگی انجام صحیح آن در عمل به دست می آید. پس از یک بار گوش دادن به اطلاعات، نمی توان همه چیز را به خاطر آورد. بنابراین، مرحله آموزش مهم است: با بدن خود حرکات را برای یک عملیات کاری خاص بدون خطا به خاطر بسپارید. اتلاف وقت برای تکرار اطلاعات تجسم است. این روش هم به کارگر و هم به مدیر کمک می کند. مهم: انتقال اطلاعات و تثبیت آن.

ابزار اصلی برای فعال سازی سایت های تولیدی "حلقه های کیفیت" است. این فرم به صورت مداوم وجود دارد، شرکت کنندگان آن اعضای تیم سایت هستند. هدف اصلی "حلقه کیفیت" تجزیه و تحلیل مستقل مشکلات شناسایی شده در عملیات تولید سایت، افزایش سطح کیفیت محصول و تلاش برای کاهش هزینه های تولید است.

رقابت بین بخش های شرکت ("حلقه های کیفیت") بر سر کیفیت کار انجام شده و حل مشکلات تولید وجود دارد. نتایج یک بار در ماه در یک جلسه عمومی "حلقه های کیفیت" خلاصه می شود. به بهترین آثار جایزه تعلق می گیرد. مهم است. در سایت ها، سطح مهارت ها افزایش می یابد، سطح دانش و انگیزه افزایش می یابد.

علاوه بر الزامات فنی اولیه برای انجام عملیات کاری، نیاز اصلی تویوتا است شرط عدم انجام ازدواج، عدم انتقال ازدواج. تویوتا در این مسیر از ابزار ANDON در فرآیند تولید استفاده می کند. به هر کارگری داده می شود حق توقف خط تولید، در صورتی که مشکلات ظرف 60 ثانیه پس از تشخیص انحراف در کار اصلاح نشود. به عنوان یک قاعده، توقف بسیار نادر اتفاق می افتد.

Andon - سیستم هشدار

تویوتا هرگز برای نقص مجازات نمی شود. در مقابل، اگر به دلایلی ازدواج صورت گیرد، کشف و عرضه شود، تشویق می شود. هر سایت کاری نقش یک کنترل کننده کیفیت را ایفا می کند. اگر کارگر انحرافی را در فرآیند تولید تشخیص دهد و این می تواند منجر به نقص شود، بلافاصله وارد عمل می شود: با استفاده از یک دکمه یا سیم سیگنال می دهد و پس از آن چراغ سیگنال مدیر روشن می شود. هر حوزه دارای یک تابلوی امتیاز آندونگ است. این یک نمایشگر الکترونیکی است که تمام عملیات عملیاتی سایت را منعکس می کند. در عین حال یک سیستم هشدار دهنده برای تمامی کارگران سایت است. مدیر سایت بلافاصله با سیگنال لامپ زرد به منطقه مشکل نزدیک می شود. او 60 ثانیه فرصت دارد تا حل کند و به عنوان یک قاعده، مشکل در 60 ثانیه حل می شود. اگر آنها تصمیم نگیرند، پس از 60 ثانیه لامپ قرمز روشن می شود - این یک سیگنال برای همه است که خط را متوقف کنند. مهم است.

در تویوتا، تجسم بسیار مهم است. تجسم راهی برای پیشگیری و کنترل یک موقعیت اضطراری است. تجسم یادآوری اطلاعات مهم است؛ این نوعی تجمیع دانش به دست آمده برای یک عملیات خاص است.

JIDOUKA (Dzhidoka) - فرآیندهای ترکیبی، کیفیت (قبلاً آنها از تعریف "اتوماسیون" استفاده می کردند)
کیفیت داخلی. اصل: فقط آنچه مناسب است تولید کنید. نقص ایجاد نکنید، اجازه ندهید نقص ظاهر شود، نقص را منتقل نکنید.

مدیریت کیفیت محصول سیستمی از توقف و هشدار در صورت بروز نقص است. فرآیند کنترل کیفیت با ابزارهای ارزان قیمت و روش های کنترل ارزان پشتیبانی می شود. كنترل كننده هاي درون فرآيند كارگران توليدي هستند كه عمليات كار را انجام مي دهند. بخش تولید مسئولیت کامل کیفیت را بر عهده دارد. در هر سایت یک محصول مناسب ساخته می شود و فقط محصولات مناسب از سایتی به سایت دیگر منتقل می شود. بنابراین، مرسوم است که در مورد فرآیندهای ترکیبی یا ترکیبی از فرآیندها صحبت کنیم، و نه خودمختاری، همانطور که قبلا پذیرفته شده بود.

یک ماتریس کنترل برای ارزیابی کامل کنترل ها در دسترس است. در طرح‌های کنترل سنتی، ارزیابی محل وقوع عیوب دشوار است، زمان زیادی از دست می‌رود و در نتیجه ذخایر نقص ایجاد می‌شود! در اکثر شرکت ها، داده های نقص از یک رایانه شخصی گرفته می شود و بیش از حد به اطلاعات غیر قابل اعتماد متکی است. رایانه شخصی تنها بخش کوچکی از واقعیت را منعکس می کند، بنابراین معمول است که تویوتا نقص ها را در هر مرحله پردازش شناسایی کند. در صورت کشف علت نقص، اقدامات (کایزن) بلافاصله اجرا می شود. اولین گام انجام تجزیه و تحلیل در محل مشکل است. یا همانطور که در تویوتا می گویند: یک جرم در صحنه جرم بررسی می شود، سلاح مورد استفاده برای ارتکاب جرم.

تمام اطلاعات مفید در مورد نقص ها در "گوشه کیفیت" در هر سایت ارسال می شود. نمونه ازدواج و مدارک برای این ازدواج الزامی است. این توسط بخش تولید پشتیبانی می شود، نه بخش کنترل کیفیت. کیفیت داخلی توسط کسانی ایجاد می شود که کیفیت را تولید، تضمین و تضمین می کنند. بخش کنترل کیفیت وظیفه پشتیبانی از بخش تولید را بر عهده دارد. بخش کنترل کیفیت اندازه گیری های مختلف زمان و زمان را انجام می دهد.

ابزارهایی برای شناسایی عیوب وجود دارد:
. در صورت ازدواج استاپ!
. ازدواج را قبول یا انتقال ندهید!
. کارت چک کیفیت در 5 سطح: بی کیفیت (BACK)، کمی بهتر، قابل تحمل، خوب، بسیار خوب.

سطح نقص محصول با یک ماتریس نشان داده می شود. این ماتریس برای هر بخش پر می شود. عملیات در سایت وجود دارد. همه آنها در یک ماتریس ثبت می شوند. عملیات در مقیاس 5 درجه بندی شده است.

جدول برای مثال تقریبی

(الف) - ارزیابی که جزئیات پارامترهای مورد نیاز و سهولت اجرا
ب) - ارزیابی بر اساس بررسی شرایط فنی عملیات

پارامترها و ویژگی های کیفیت مورد نیاز در ماتریس در حال توسعه در رابطه با یک سایت خاص گنجانده شده است. برای تمام نمرات ماتریس پایین، اقدامات فوری (کایزن) انجام می شود. این بهبود سطح کیفیت را به میزان قابل توجهی افزایش داده است.

اکنون در تویوتا، از چنین گزارش کیفی در تولید کمکی هنگام بهبود فرآیندها در هر محل کار استفاده می شود. مردم تشویق می شوند که نقص شناسایی شده را بپذیرند، مشکل فوراً برطرف شده و علل آن از بین می روند.

کاهش هزینه - کاهش هزینه

در تویوتا همه هر روز به فکر کاهش هزینه های محصول هستند. مهم این است که کار غیر ضروری انجام ندهید! موجودی اضافی ایجاد نکنید، کاری را که کسی سفارش نداده است انجام ندهید. آنها با مشارکت همه پرسنل و با طراحی محصولات جدید درگیر کاهش هزینه هستند. تولید به طور فعال درگیر کاهش هزینه است. کنترل هزینه توسط یک سرکارگر اختصاصی انجام می شود. او هزینه مواد خام، هزینه های انرژی و هزینه های نیروی کار را کنترل می کند.

قبلاً اطلاعات مربوط به هزینه در تویوتا بسته شده بود، اما امروز اطلاعات مربوط به هزینه به منظور کاهش آن به بخش های تولید منتقل می شود. هر متخصص بخش تولید باید به فکر هزینه باشد و به دنبال راه هایی برای کاهش آن باشد. با رویکرد قبلی مدیریت به این صورت بود: روسای ادارات و کارگاه ها فرآیندهای کاری را کنترل می کردند و دستورالعمل می دادند. اکنون علاوه بر این، کاهش هزینه ها، ارتباط با کارکنان، فعال سازی کارگران، القای مهارت در معرفی بهبود، آموزش کارکنان، افزایش بهره وری و کیفیت الزامی است.

یک ابزار مهم در دستیابی به کاهش هزینه، بهبود است (کایزن)
. 5 S = 4 S + 1 S (بهبود)
. تجسم
. اجرای عملیات استاندارد
اثر آن فعال شدن کارکنان و سطح بالایی از انگیزه است.

ارزیابی 5 S: خودآگاه و ناخودآگاه

تویوتا معتقد است که درجه بندی هر سایت کاری ضروری است. لازم است به وضوح اثر 5 S ارزیابی شود - این فعال شدن کارمندان و مناطق است. نمرات مهارت ها و انگیزه را بهبود می بخشد. Toita دائماً در تلاش است تا مهارت ها و انگیزه کارگران را بهبود بخشد. به عنوان یک قاعده، گروهی از افراد در هر سایت کار می کنند. اهدافی که گروه برای خود تعیین می کند قابل دستیابی است. اگر گروه به هدف دست یابد، شرکت کنندگان راضی هستند. حفظ فضای شادی مهم است. دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که مغز شادی را به عنوان یک اعتیاد درک می کند و برای تکرار آن تلاش می کند. مفهوم رتبه بندی 5 S بر اساس این وابستگی ها در تویوتا ساخته شده است. مهم است که دائماً بر روی گروه سایت تأثیر بگذارید و گروه را به سمت هدف واقعی حرکت دهید. نیازی به تثبیت نمرات 2 و 3 نیست. این امر منجر به کاهش نتایج و کاهش سطح انگیزه می شود. هر نمره ای می تواند خوب باشد، اما می تواند بهبود یابد. مدیر باید به خوبی از ویژگی های کار با گروه آگاه باشد و حتماً کارگران را حتی برای پیشرفت های جزئی تحسین کند. ارتقای پیشرفت ها به ویژه ضروری و مهم است.

تفکر با تئوری کار می کند؛ مهم است که یک گذار از برنامه ریزی به عمل ایجاد شود. اگر همه چیز را خوب بدانیم به چه دلیلی اقدام نمی کنیم؟ برای تأثیرگذاری بر ضمیر خودآگاه و ناخودآگاه و به ویژه افزایش انگیزه لازم است. اغلب ناخودآگاه آماده نیست، حتی اگر ضمیر خودآگاه نیاز به عمل را تعیین کند. برای انتقال اطلاعات از هشیاری به ناخودآگاه، افزایش انگیزه ضروری است. بخشی از مغز مسئول ایجاد انگیزه است. مدیران باید بدانند که چگونه بر وضعیت معنوی یک فرد تأثیر بگذارند و بتوانند انگیزه خود را افزایش دهند.

تمام فعالیت های سیستم تولید قبلی تویوتا با هدف کاهش موجودی ها، کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بود، یعنی مدیریت به شادی کارکنان و شرکت فکر نمی کرد. Total - TPS یک هدف را تعیین می کند: رسیدن به سطح شادی هر کارمند و در نتیجه افزایش سطح آنها از طریق 5 S، "حلقه های کیفیت"، TPM و ابزارهای دیگر.

اگر هدف TPS کاهش کارگران بود، امروز در T - TPS این موضوع مهم نیست. باید با فعال سازی پرسنل و افزایش انگیزه ساخت سیستم تولید را آغاز کرد.

همچنین آمارها نشان می دهد که در حین انجام کار روزانه، کارگران بیشتر از علل خرابی تجهیزات آگاه می شوند. خود کارگران پیشنهاداتی را برای بهبود نگهداری تجهیزات و بهبود فرآیند با استفاده از تجهیزات ارائه می کنند. کارگران ضروری کارهای تعمیر و نگهداری را روی تجهیزات عملیاتی انجام می دهند: می دانند چگونه تعمیر و نگهداری را انجام دهند و بازرسی، تمیز کردن و تعمیرات جزئی را انجام دهند. این کار در همه جا در تویوتا انجام می شود، به همین دلیل است که این عمل تعمیر و نگهداری تجهیزات TRM جهانی نامیده می شود. اما تعمیرات اساسی و نگهداری برنامه ریزی شده توسط بخش های خدمات انجام می شود.

خدمه محل کار به طور منظم در جلسات برای ارزیابی عملکرد TRM شرکت می کنند. چنین جلساتی Bu-ay نامیده می شود. Bu-ay توسط همه تیم ها ارزیابی می شود (به عنوان مثال، در 2 کارخانه 100 تیم 7 نفره در هر تیم وجود دارد). در طول ارزیابی، فهرستی متشکل از 200 تیم (از بهترین تا کم خوب) تهیه می شود. در جلسات بوآی مشخص می شود که کدام تیپ ها بیشتر و کدام تیپ ها کمتر فعال هستند. در این جلسات کارگران و مدیریت کارخانه حضور دارند. این ارزیابی بر حقوق خدمه از ماه آینده تأثیر می گذارد. یعنی می تواند هر ماه بسته به ارزیابی Bu-ay تغییر کند. چنین سیستمی باعث ایجاد رقابت سالم و تمایل دائمی برای تلاش برای بهبود فرآیند می شود. جلسات بسیار ضروری هستند و ابزار مثبتی برای تویوتا هستند.

JIT (در زمان) - درست به موقع

یکی از عناصر مهم سیستم تولید تویوتا، تدارکات داخلی و خارجی سازمان یافته است.

تردد لیفتراک های دیزلی در ساختمان های تولیدی تویوتا ممنوع است. فقط وسایل نقلیه الکتریکی با چرخ دستی تریلی مجاز هستند. مسیرها برای حرکت وسایل نقلیه الکتریکی و مردم مشخص شده اند: قرمز برای ماشین های برقی و واگن برقی، سبز برای کارگران. نوار علامت گذاری شده در طول مسیر عرضه به عنوان راهنما قرار می گیرد. سیستم "agevi" کار می کند (گاری ها و سازه های متحرک، چنین سازه هایی توسط خود کارگران ایجاد می شوند). همه کارمندان تویوتا به کاهش هزینه ها فکر می کنند و کارهای استاندارد و اقداماتی را برای کاهش هزینه ها از جمله در لجستیک به طور بی عیب و نقص انجام می دهند. کارگران حرکات غیر ضروری انجام نمی دهند و کارهایی را انجام نمی دهند که ارزشی ندارند. قفسه های تویوتا بیش از 1.5 متر ارتفاع ندارند، سطح قفسه ها کج است، به شما امکان می دهد محصولات، جریان ها، ترافیک را به صورت بصری مشاهده کنید و تماس با مدیران را مسدود نمی کند.

یکی از دستاوردهای مهم تویوتا حذف موجودی های قابل همکاری است. برای اینکه موجودی کار در حال انجام ایجاد نشود، توجه زیادی به لجستیک و ابزار KANBAN با کارت های کانبان (اطلاعات کمیت برای تحویل قطعات به عملیات) می شود. چیدمان تجهیزات توسط کارگران تولید انجام می شود. آنها به طور بهینه مکان های کاری را ترتیب می دهند و مسیرهایی را برای تحویل اجزا ایجاد می کنند. بخش تدارکات نیز بخشی از تولید است. این به شما امکان می دهد طرح های لجستیک را بهینه کنید.

کل فرآیند تولید توسط یک نمایشگر الکترونیکی تجسم می شود. لزوماً مناطق و فرآیندها، زمان تکت، طرح، واقعیت، انحراف، درصد استفاده از تجهیزات را نشان می دهد.

در طول حرکت نوار نقاله علائمی وجود دارد که به شما امکان می دهد اقدامات انجام شده را در 12 ثانیه ارزیابی کنید. در عملیات مقدماتی، مجموعه ای از تغییرات برای فرآیند اصلی با رعایت توالی لازم استفاده می شود. نمودارهای مونتاژ قطعات استفاده می شود. قبلاً اجزای مونتاژ شده روی قفسه‌های کنار ایستگاه‌های کاری قرار می‌گرفتند، اما اکنون دائماً تحویل داده می‌شوند. موجودی از چرخ ها تنها چند برابر زمان تاکت عملیات است. اساسا هیچ ذخیره ای وجود ندارد. سیستم کشش کار می کند. برای سازماندهی کار خود به این شکل، باید دائماً با برنامه کار کنید و تنظیمات به موقع انجام دهید. اگر نواحی تولید با ریتم اجرای طرح مطابقت نداشته باشد، مشکلاتی به وجود می آید و در مراحل پردازش سردرگمی در حسابداری ایجاد می شود. سیستم KANBAN از آخرین بخش کار می کند و موجودی ایجاد نمی کند، زیرا بخش قبلی کاری را انجام نمی دهد که مورد نیاز قسمت بعدی نیست.

KANBAN همچنین حرکت اطلاعات است. کارت کانبان یک رکورد است. تویوتا کاری انجام نمی دهد مگر اینکه اطلاعات تایید شده ای وجود داشته باشد. طرح باید مدیریت شود. کارت های کانبان بصری به عنوان ابزاری در محدوده مناطق استفاده می شود. در تولید تویوتا 90 درصد عملیات با استفاده از کارت های کانبان سازماندهی می شود و کارت کانبان موفق ترین ابزار برای تنظیم برنامه ریزی تولید محسوب می شود. هر بخش قبلی در خدمت بخش بعدی است. ظرف دارای تعداد زیادی فضاهای بسته بندی برای مقدار سفارش مورد نیاز است. کارت دریافت شده با کانتینر به جعبه منتقل می شود و با اطلاعات مربوط به عملیات قبلی ارسال می شود: زمان تحویل، مقدار (حداقل، حداکثر) و سایر توضیحات در صورت لزوم. کارت قرمز و سبز استفاده می شود. قرمز برای حمل و نقل، سبز برای سفارش تولید (ساخت). اگر قطعات ساخته شده در انتظار تحویل هستند، دارای کارت سبز هستند و قبل از حمل و نقل، کارت سبز با یک کارت قرمز جایگزین می شود. نیز وجود دارد

Kanban، برای مدیریت دسته ای استفاده می شود. اگر تامین کننده در یک منطقه دور افتاده باشد، از یک کانبان الکترونیکی استفاده می شود، تامین کننده آن را چاپ می کند، آن را اجرا می کند و با تحویل محموله سفارش داده شده، آن را داخل ظرف می چسباند.

برای اجرای کار با کانبان کارت آموزش جدی هم برای کارگران و هم برای مدیران لازم است. اگر این را از دست دادید، کانبان کار نمی کند.

در سال 2007، سود تویوتا بالغ بر 20 میلیارد دلار بود.

در سال 2008، ضرر تویوتا بالغ بر 5 میلیارد دلار بود

تویوتا به این نتیجه رسید که دلیل آن بحران مالی نیست، بلکه این شرکت توجه ویژه به کنترل موجودی را متوقف کرده است. هر شرکتی باید با فعالیت های مدیریت موجودی به صورت مداوم کار کند.

برای کاهش سطح موجودی، تویوتا از تحویل‌های متعدد استفاده می‌کند: هر چه بیشتر تحویل دهیم، بهتر است. حمل و نقل کالاهای تحویلی باید با در نظر گرفتن زمان تاکت تولید، اقلام مختلف موجودی لازم از تامین کنندگان مختلف تجهیز شود. مهم است که موجودی ها انبارهای اضافی و انبارهای میانی ایجاد نکنند. اگر هزینه حمل و نقل و عملیات انبار و موجودی اضافی را مقایسه کنیم، حمل و نقل بیشتر سود بیشتری دارد. هنگام سفارش به یک تامین کننده، سفارش به ترتیبی که برای تولید لازم است تحویل داده می شود.

اگر سطح موجودی قطعات و مواد در تولید به حداقل برسد، سیستم به روشی مشابه ANDON عمل می کند؛ پس از ارسال سیگنال خودکار به سرویس تامین، راه اندازی می شود. سیستم کشش اینگونه عمل می کند. در مورد قطعات ریز، جایی برای آنها در کنار عملیات وجود دارد (رک انباری با سخت افزار، واشر، پرچ، دوشاخه ...).

در نتیجه هنگام کار با لوازم، ماتریسی برای تهیه اجزا، مواد اولیه و مواد نیز ایجاد می شود.

سطح لجستیک در تویوتا بالاترین سطح در جهان است. و این سطح توسط افراد تویوتا ارائه می شود. سیستم JIT(Just in time) Just in time به دلیل انگیزه بالا، مدیریت ماهرانه برنامه ها و پرسنل آموزش دیده عمل می کند.

KAIZEN - بهبود مستمر

کایزن در تویوتا نتیجه هرگونه تحلیل و بررسی علل مشکلات است. فعال سازی کارکنان اصلی ترین چیز است. توجه زیادی به فرآیندهای تولید می شود، بهبود فرآیندی بی پایان است. اصول T-TPS، تویوتا را با تاکید بر بهبود (کایزن) در طراحی خطوط جدید قبل از عرضه محصول، به مرحله توسعه می برد. رویکرد جدید مدیریت تویوتا همه کایزن است. پیش از این، تویوتا هم ارائه و هم اجرای پیشنهادات را ارزیابی می کرد. الان فقط هزینه اجرا را پرداخت می کنند.

هدف اصلی سیستم تولید تویوتا افزایش سود است کاهش هزینه های تولید، یعنی با حذف هزینه های موجودی غیر ضروری و نیروی کار.

برای دستیابی به کاهش هزینه، تولید باید سریع و انعطاف پذیر سازگار شوندبه تغییرات در تقاضای بازار این ایده آل در سیستم به موقع تجسم یافته است، که تضمین می کند که مقدار مناسب محصول مورد نیاز در زمان مناسب تولید شود. در عین حال، تولید باید با تغییرات حجم و محدوده قطعات سازگار شود. چنین سازمانی نیاز دارد کوتاه کردن چرخه انجام سفارش، از آنجایی که عناصر مختلف باید هر روز تولید شوند. این با استفاده به دست می آید تولید در مقیاس کوچک، و تک (قطعه) تولید و تحویل. تولید دسته ای کوچک را می توان به دست آورد کاهش زمان تغییر، و واحد تولید - استفاده کارگران چند منظوره.

سیستم مدیریت تولید که برای تویوتا توسعه یافته و بهبود یافته است، بر اساس سیستم F. Taylor (مدیریت علمی تولید) و سیستم G. Ford (تولید خط نقاله) است. کاهش هزینه های تولید همراه با حل سه کار فرعی به دست می آید:

1) تنظیم عملیاتی حجم و نامگذاریتولید، که به سیستم کمک می کند تا با تغییرات روزانه و ماهانه در کمیت و ترکیب تقاضا سازگار شود.

2) تضمین کیفیتکه اجازه می دهد تا هر عملیات با بالاترین کیفیت قطعات از پیمانکاران فرعی تامین شود.

3) فعال سازی کارگرانکه امکان شناسایی ذخایر برای بهبود کلیه فرآیندها و دستیابی به راندمان بالا در اجرای تصمیمات مدیریت را فراهم می کند.

اصول اولیه سیستم کنترل تویوتا

1. "درست سر وقت"– تولید نوع مناسب محصول در مقدار مناسب و در زمان مناسب.

2. خودمختاری- کنترل مستقل کارمند بر نقص. با حذف احتمال ورود قطعات معیوب از فرآیندهای تولید بالادستی به فرآیند پایین دست و جلوگیری از خرابی، از تحویل دقیق محصولات پشتیبانی می کند.

3. استفاده انعطاف پذیر از نیروی کار -تغییر در تعداد کارگران بسته به نوسانات تقاضا.

4. توسعه تفکر خلاق و معرفی ایده های سازنده کارمندان.

3.1.1. روش های سیستم کنترل تویوتا

برای اجرای این چهار اصل، تویوتا روش های زیر را توسعه داده است:

1. سیستم کانبانبرای اطمینان از تولید به موقع

2. روش تسطیح تولید بر حسب حجمتولید بدون وقفه برای انطباق با تغییرات تقاضا.

3. کاهش زمان تعویض تجهیزاتبرای کاهش زمان کلی تولید

4. جیره بندی کاربرای اطمینان از تعادل در عملیات تولید.

5. قرار دادن انعطاف پذیر تجهیزات تولید و استفاده از کارگرانکه چندین حرفه دارند.

6. فعالیت های منطقی سازی حلقه های کیفیت و سیستمی برای تشویق پیشنهاداتکاهش نیروی کار و بهبود روحیه کاری.

7. سیستم بازرسی بصریبرای اطمینان از اصل کنترل خودکار کیفیت محصول در محل کار و غیره.

سیستم کانبان

در سیستم تویوتا، مانند هر سیستم کششی، کارگران قطعات مورد نیاز خود را از فرآیند تولید بالادستی در زمان مناسب و به مقدار مناسب دریافت می کنند. نوع و مقدار اقلام مورد نیاز در کارتی به نام “ کانبان"، که معمولا یک کارت مستطیل شکل در یک پاکت پلاستیکی است. در کارت انتخابنشان دهنده تعداد قطعاتی است که باید در سایت پردازش قبلی گرفته شود، در حالی که کارت سفارش تولید– تعداد قطعاتی که باید در محل تولید قبلی ساخته شوند. این کارت‌ها هم در داخل شرکت‌های تویوتا و هم بین شرکت و شرکت‌های همکار آن و همچنین در شرکت‌های وابسته به آن گردش می‌کنند. بنابراین، کارت های کانبان حاوی اطلاعاتی در مورد مقادیر مصرف شده و تولید شده است که امکان تولید به موقع را فراهم می کند.

در نتیجه، بسیاری از مناطق شرکت به طور مستقیم به یکدیگر متصل می شوند که امکان کنترل بهتر مقدار مورد نیاز محصولات را فراهم می کند. سیستم کانبان یک سیستم اطلاعاتی است که به شما این امکان را می دهد تا به سرعت کمیت محصولات را در مراحل مختلف تولید تنظیم کنید. گاهی اوقات سیستم کانبان با سیستم Just-in-time شناسایی می شود، اما سیستم Kanban تنها بخشی از سیستم Just-in-time است و به معنایاجرای آن

بالا بردن سطح تولید

روش تسطیح تولید بر حسب حجم که به تولید تنظیم دقیق با استفاده از سیستم کانبان معروف است، مهمترین روش برای به حداقل رساندن زمان از دست رفته کارگر و زمان از کار افتادن تجهیزات است.

برای جلوگیری از تغییرات زیاد در مقدار قطعات مورد نیاز در تمام مراحل تولید، و همچنین قطعات به دست آمده از تامین کنندگان خارجی، لازم است نوسانات در خروجی در خط مونتاژ نهایی به حداقل برسد. بنابراین، آنها باید از خط مونتاژ خارج شوند حداقل مقادیرهر مدل خودرو، تحقق ایده آل تولید و تحویل یک قطعه. به عبارت دیگر انواع خودروها با توجه به حجم تولید روزانه هر تیپ یکی پس از دیگری مونتاژ خواهند شد. خط مونتاژ نیز قطعات لازم را از قسمت های قبلی دریافت می کند دسته های کوچک.

تولید واقعی تضاد بین نیاز به تنوع محصولات و تعادل تولید را آشکار می کند. اگر تنوع محصول مورد نیاز نباشد، تجهیزات تخصصی تولید انبوه معمولا ابزاری قدرتمند برای کاهش هزینه ها هستند. با این حال، تویوتا خودروهایی با ترکیبات مختلف بدنه، لاستیک و لوازم جانبی اضافی در طیف گسترده ای از رنگ ها تولید می کند. به عنوان مثال انتشار سه یا چهار هزار نوع اصلاح و پیکربندی مدل "تاج" است. برای اطمینان از تولید با چنین محصولات متنوعی، داشتن تجهیزات جهانی یا انعطاف پذیر ضروری است.

روش یکسان سازی حجم محصولات مختلف تولیدی شامل سازگاری بدون وقفه با تغییرات تقاضای مصرف کننده از طریق تغییر تدریجی در فرکانس تولید دسته های محصول بدون تغییر اندازه آنها است.

کاهش زمان تعویض تجهیزات

سخت ترین مشکل در حصول اطمینان از تولید روان، راه اندازی و ابزارآلات مجدد تجهیزات به منظور کاهش زمان تولید است. به عنوان مثال، در محیط هایی که فرآیند نهایی با تنوع محصول بالا مشخص می شود و موجودی بین پرس مهر زنی ورق فلزی و خط مونتاژ بدنه پایین دست به حداقل می رسد، خط پرس باید تغییرات مکرر و سریع قالب را انجام دهد تا طیف وسیعی را تولید کند. از قطعات

برای این منظور، فناوری حذف و نصب تمبر بهبود یافته است. به ویژه، برای کاهش زمان تعویض قالب، لازم است از قبل ابزار، قالب و مواد لازم را آماده کنید، قالب جدا شده را بردارید و قالب جدید را نصب کنید (فاز) تنظیم خارجی). عملیاتی که هنگام توقف پرس رخ می دهد، فاز را تشکیل می دهد تنظیم داخلی. بسیار مهم است که تنظیمات داخلی و خارجی را تا حد امکان به موقع ترکیب کنید. در تویوتا، به لطف بهبودهایی که در سال‌های 1955 و 1964 انجام شد، زمان تعویض قالب از سال 1945 تا 1954 حدود 2 تا 3 ساعت بود. به 0.25 ساعت کاهش یافت و پس از سال 1970 به 3 دقیقه کاهش یافت.

قرار دادن انعطاف پذیر تجهیزات تولید و استفاده از کارگران

در ابتدا در کارخانه، هر پنج دستگاه تراشکاری، فرز و حفاری در کنار هم نصب می شدند و هر کارگر یک دستگاه، به عنوان مثال، یک ماشین تراش - فقط یک ماشین تراش و غیره را سرویس می کرد. برای اطمینان از تداوم جریان تولید، قرارگیری تجهیزات باید به گونه‌ای تغییر می‌کرد که هر کارگر بتواند چندین ماشین مختلف مانند ماشین‌های تراش، ماشین‌های فرز و حفاری و پرس را کار کند.

در یک خط چند منظوره، یک کارگر چندین ماشین را پشت سر هم کار می کند و کار روی هر ماشین تا زمانی که کارگر وظیفه خود را کامل کند ادامه خواهد داشت. در نتیجه، هر قسمتی که روی خط می افتد، قسمت دیگری را دنبال می کند و دقیقاً پس از اتمام قسمت قبلی. این روش نامیده می شود تولید قطعه.

این تحولات حذف موجودی بین عملیات، کاهش تعداد کارگران، افزایش عزت نفس حرفه ای کارگران و به دست آوردن قابلیت تعویض کارگران چند منظوره را ممکن می سازد. مقدار معمول کار در حال انجام حداقل است، زیرا فقط شامل محصولاتی می شود که در هر لحظه روی ماشین ها هستند.

جیره بندی کار

استانداردهای تولید نشان داده شده است نقشه های تکنولوژیکیو حاوی اطلاعات زیر است: دنباله عملیاتی که باید توسط اپراتور چند ماشین انجام شود. ترتیب انتخاب قطعه کار توسط کارگر، نصب آن بر روی دستگاه، زمان قطعه و ذخیره استاندارد تولید. همگام سازی عملیات روی خط زمانی حاصل می شود که هر کارگر تمام عملیات را مطابق با زمان قطعه اجرا کند.

کنترل خودکار کیفیت در محل کار

برای عملکرد بدون مشکل سیستم "در زمان" 100 % محصولات معیوب باید به محل های تولید بعدی تحویل داده شوند و این جریان باید مستمر باشد. کنترل کیفیت خودکاربه معنای نصب چنین دستگاه هایی بر روی خط است که می تواند از ظاهر یا خرابی گسترده تجهیزات جلوگیری کند.

کلمه " خودمختاری"("jidoka") باید به عنوان سازماندهی و کنترل مستقل نقض فرآیند پردازش درک شود. در کارخانه های تویوتا تقریباً تمام ماشین ها مجهز به توقف خودکار هستند که این امکان را فراهم می کند تا از نقص در تولید انبوه جلوگیری شود و در صورت خرابی تجهیزات خاموش شود. به اصطلاح "محافظت در برابر بی دقتی یا حمل نادرست" یکی از این وسایل است که از نقص در عملکرد جلوگیری می کند. اگر انحراف از هنجار در خط وجود داشته باشد، کارگر با فشار دادن یک دکمه کل خط را متوقف می کند. تابلوی امتیاز اکسپرس در سیستم تویوتا نقش مهمی در کنترل بصری ایفا می کند. اگر کارگری برای رفع تاخیر در کار نیاز به کمک داشته باشد، چراغ زرد روی نمایشگر را روشن می کند. اگر برای رفع مشکل نیاز به توقف خط داشته باشد، چراغ قرمز را روشن می کند. در مجموع، خودمختاریمکانیزمی است که امکان تشخیص مستقل انحرافات در فرآیند تولید را فراهم می کند.

فعال شدن عامل انسانی

فعال شدن کارگران سیستم تویوتا را واقعا حیاتی می کند. هر کارگر این فرصت را دارد که در جلسات دایره کیفیت، که تحت هدایت یک سرکارگر به طور منظم برگزار می شود، پیشنهادات خود را ارائه دهد و بهبودهایی را پیشنهاد دهد. پیشنهادات توسط مهندسان، فناوران و مدیران بررسی شده و تا حد امکان در فرآیند تولید پیاده سازی می شوند. سیستمی از اقدامات تشویقی مادی و معنوی برای کارگران فعال ارائه شده است.