TPS կառավարման համակարգ. Toyota արտադրության համակարգի (TPS) և սահմանափակումների տեսության (TOC) միասնությունն ու տարբերությունները: Toyota արտադրական համակարգ

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/ կայքում

1. Toyota արտադրական համակարգ-TPS

TPS-ը կենտրոնացած է կորուստների ամբողջական վերացման վրա և հիմնված է երկու սկզբունքների վրա.

«ճիշտ ժամանակին» սկզբունքը, երբ արտադրության գծում հավաքման համար անհրաժեշտ մասերը հայտնվում են ճիշտ ժամանակին և խիստ պահանջվող քանակությամբ՝ օգտագործելով «kanban» տեղեկատվության փոխանցման գործիքները.

Ինքնավարության սկզբունքը (ավտոմատացում բանականության տարրով):

Պատրաստի ապրանքների պաշարները նվազագույնի հասցնելու համար Toyota-ի արտադրական համակարգը հիմնականում կենտրոնանում է պատվերի վրա հիմնված արտադրության վրա: Այդ իսկ պատճառով օգտագործվում է «ձգողական» համակարգ, որի դեպքում հետագա գործընթացները վերածվում են նախորդների՝ անհրաժեշտ արտադրանքը վերցնելու համար։

Արտադրության պլանը, որը սահմանում է ավտոմեքենաների պահանջվող մոդելները, դրանց քանակը և արտադրության ժամանակը, ուղարկվում է վերջնական հավաքման գիծ: Այնուհետեւ նյութի փոխանցման մեթոդը հակադարձվում է: Վերջնական հավաքման համար բաղադրիչներ ձեռք բերելու համար վերջնական հավաքման գիծը կապվում է բաղադրիչների հավաքման գծի հետ՝ նշելով բաղադրիչների խիստ պահանջվող անվանումը և քանակը և դրանց առաքման ժամկետները: Այս հակառակ ճանապարհով արտադրական գործընթացը պատրաստի արտադրանքի փուլից տեղափոխվում է հումքի գնումների բաժին։ JIT գործընթացի շղթայի յուրաքանչյուր օղակ կապված է և համաժամանակացվում մյուսների հետ:

Այս համակարգը հիանալի է աշխատում, բայց Արևմուտքում այն ​​դարձել է միայն նոր հայեցակարգի ձևավորման հիմք՝ սա Lean արտադրությունն է՝ կառավարման և որակի կառավարման բեկումնային մոտեցում՝ ապահովելով երկարաժամկետ մրցունակություն՝ առանց զգալի կապիտալ ներդրումների:

Այս համակարգը կիրառելով՝ AvtoVAZ-ը զգալիորեն կբարելավի իր արտադրողականությունը և տնտեսական ցուցանիշները:

Նիհար արտադրության էությունը ժամանակ պահանջող, բայց արժեք չստեղծող գործողությունների վերացումն է, ինչպես նաև պայմանների ստեղծումը, որոնց դեպքում արժեք ստեղծող մնացած գործողությունները (գործընթացները) կառուցվում են սպառողի կողմից դուրս բերվող շարունակական հոսքի մեջ:

Ժամանակակից «արևմտյան» կառավարման մեթոդները հաճախ քննադատվում են, ինչը շատ դեպքերում արդյունք է մեթոդներ կիրառելու փորձերի՝ առանց դրանց գործունեության համար անհրաժեշտ պայմանների իմացության, ինչը հնարավորություն չի տալիս և՛ ճիշտ ընտրության, և՛ կոնկրետ պայմաններին ճիշտ հարմարվելու։ Դա տեղի է ունենում ոչ միայն Ռուսաստանում.

Նիհար արտադրության հիմնական առանձնահատկությունները.

1. Ընկերությունը նման է մեծ ընտանիքի։ Պետք է սկսել Toyota-ում հարաբերությունների համակարգ կառուցելուց, որը դարձել է Օնոյի գաղափարների իրականացման հաջողության հիմնական գործոնը:

Դիտարկենք օրինակ.

Toyota-ն պետք է հեռացներ իր աշխատողների մեկ քառորդին, արհմիությունները կտրականապես դեմ էին դրան, և հետո ի հայտ եկավ համաձայնագիր, որը հիմք հանդիսացավ աշխատող-գործատու հարաբերությունների հիմքում ընկած ճապոնական շատ ֆիրմաներում և շատ առումներով աշխատողներին դարձրեց ընկերության լիիրավ անդամ, որն ըստ էության դարձավ. մեծ ընտանիք.

* Toyota-ն աշխատանքից ազատում է աշխատողների մեկ քառորդը

* Մնացած աշխատակիցները ստանում են ցմահ աշխատանքի երաշխիք՝ բոլոր արտոնություններից օգտվելու իրավունքով՝ բնակարան, հանգստյան տներ,…

* Աշխատանքի վարձատրությունը դառնում է մշտական, փորձի հետ ավելանում է, դրան գումարվում են շահույթից բոնուսներ:

* Ընկերությունը կարող է հույս ունենալ, որ աշխատակիցների մեծամասնությունը կմնա իր հետ աշխատանքի ողջ տևողության ընթացքում

* Աշխատակիցները համաձայնում են կատարել ընկերության կողմից պահանջվող տարբեր աշխատանքներ և նպաստել ընկերության շահերին՝ նախաձեռնելով բարելավումներ:

Աշխատողի աշխատավարձը դարձել է ֆիքսված ծախսերի մի մասը, որոնք ժամանակի ընթացքում ավելանում են։ Ուստի անհրաժեշտ էր առավելագույնս օգտագործել նրանց հնարավորությունները։ Այսինքն՝ ձեռնտու էր արտադրությունը կազմակերպել այնպես, որ առավելագույնս օգտագործվեր բանվորների աճող փորձը։ Նաև իմաստալից էր ներդրումներ կատարել վերապատրաստման մեջ, որպեսզի նոր գիտելիքներն ու հմտությունները մնան ընկերության ներսում:

* Իհարկե, Ռուսաստանում ցմահ զբաղվածության համակարգը կիրառելի չէ, բայց ընդհանուր գաղափարը արժանի է հիմք ընդունել «ԱվտոՎԱԶ»-ի կողմից, քանի որ ստացվել են շատ կոնկրետ դրական արդյունքներ:

Արդյունքում, ընկերությունն ապահովության զգացումով ընդունեց աշխատակիցների, ովքեր բավականին կոնկրետ շահագրգռված էին ընկերության հաջողությամբ (այսինքն՝ մոտիվացիայի հարցը գործնականում լուծվեց)՝ պատրաստ լինելով ակտիվորեն հնարավորություններ փնտրել աշխատանքի արդյունքները բարելավելու համար:

Աշխատանքային գործընթացի որակը և արտադրանքի որակը կարևոր են դարձել յուրաքանչյուր աշխատակցի համար աշխատանքի յուրաքանչյուր փուլում։

Ընկերությունը հետաքրքրվել է իր աշխատակիցների մասնագիտական ​​գիտելիքների և հմտությունների շրջանակի ընդլայնմամբ։

Ընկերության համար շահավետ դարձավ աշխատակիցների վերապատրաստման համար գումար ներդնելը:

Հնարավորություն է ստեղծվել պատասխանատվության որոշ մասը (իրավունքներ և պարտականություններ) փոխանցել ավելի ցածր մակարդակներին:

Հիմնական տարբերություններից մեկը. Ի տարբերություն առաջին ընկերությունների, Toyota ընկերությունում աշխատանքի արդյունքների համար պատասխանատվությունը (իրավունքներն ու պարտականությունները) տարածվում է հիերարխիկ ուղղահայացից հեռու: Իսկ դա մի կողմից ավելի ինտենսիվ է դարձնում աշխատանքը, իսկ մյուս կողմից խթանում է թե՛ աշխատողի զարգացումը, թե՛ ընդհանուր գործին ներգրավվածության զգացումը։

Մեկ այլ կարևոր տարբերություն, որն ի հայտ եկավ թիմերի ձևավորման և նրանց գործառույթների ընդլայնման արդյունքում, հետևյալն է.

Դասակարգերով առաջադիմում են թիմի լավագույն խաղացողները, ոչ թե նեղ ոլորտում բացառիկ մասնագետները։

Lean Production-ի ուղին բռնած ընկերությունների ևս մեկ կարևոր հատկանիշ: Նման ընկերությունում կարիերայի նկատմամբ վերաբերմունքը պետք է փոխվի: Հիմնական պատճառները.

Աշխատավարձը հիմնականում կախված է աշխատանքային ստաժից։

Թիմի անդամն ավելի ու ավելի շատ գործառույթներ է կատարում, դառնում ավելի որակավորված և կարևոր թիմի համար:

Ղեկավար անձնակազմի թիվը գնալով նվազում է, իսկ մասնագետների որոշ գործառույթներ ստանձնում են ցածր մակարդակի աշխատողները։

Աշխատակիցը գրեթե ողջ կյանքի ընթացքում կապված է ընկերության հետ։

Նման պայմաններում անհրաժեշտ և հնարավոր է աշխատող, ով շահագրգռված է ոչ թե ուղղահայաց աճով, այլ թիմի հետ միասին աճելով, ավելի բարդ աշխատանք կատարելու հմտությունների կատարելագործմամբ։ Ընկերությունը պետք է աշխատակցին իր ներուժն իրացնելու հնարավորություն տա։

Lean Production-ի ներդրմամբ AvtoVAZ-ը առավելություն կստանա մյուս գործարանների նկատմամբ հետևյալ կետերով.

Պարտադիր գծի կանգառի ներմուծում, եթե թերությունը չշտկվի.

Թիմն ինքն է բաշխում աշխատանքը հատկացված փուլում։

Աշխատողները իրենք են պատրաստում գործիքներն ու սարքավորումները և պատասխանատու են աշխատավայրի պատրաստման համար (մաքրություն, կարգուկանոն, անհրաժեշտի առկայություն և ավելորդ իրերի բացակայություն): Այսինքն՝ օգնական աշխատողների ու կարգավորիչների կարիքը վերացված է։

Եթե ​​խնդիրներ առաջանան, թիմը պետք է փորձի ինքնուրույն գտնել խնդրի աղբյուրը, պատճառը և վերացնել այն:

Բավարար որակավորում և փորձ ունեցող թիմը պետք է լիովին պատասխանատու լինի արտադրանքի որակի համար, որը թողնում է իր պատասխանատվության տարածքը:

Այսպիսով, էապես կբարձրացվի հիմնական աշխատողների կարգավիճակն ու դերը։ Ընդլայնվել է և՛ պարտականությունների, և՛ իրավունքների շրջանակը։ Նրանք. Լիազորությունների փոխանցման խնդիրը լուծված է.

Այս առումով կարող ենք ուղղակիորեն անցնել 2-րդ սկզբունքին՝ շարունակական հոսքի տեսքով գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները։

2. Սկզբունք2: գործընթացը շարունակական հոսքի տեսքով օգնում է բացահայտելխնդիրներ

Որը հիմնված է հետևյալ պոստուլատների վրա.

* Վերանախագծեք գործընթացը՝ շարունակական հոսք ստեղծելու համար, որն արդյունավետորեն արժեք է ավելացնում: Նվազագույնի հասցրե՛ք անավարտ աշխատանքի պարապ մնալու ժամանակը:

* Ստեղծեք ապրանքների կամ տեղեկատվության հոսք և կապ հաստատեք գործընթացների և մարդկանց միջև, որպեսզի ցանկացած խնդիր անմիջապես բացահայտվի:

* Այս հոսքը պետք է դառնա կազմակերպչական մշակույթի մաս՝ հասկանալի բոլորին։ Սա մարդկանց շարունակական կատարելագործման և զարգացման բանալին է:

Ելնելով Lean Production-ի վերը նշված առավելություններից՝ կարելի է ասել, որ շարունակական արտադրական գործընթացը կբարելավվի, քանի որ աշխատողները կատարելագործվում են և նրանց աշխատանքը կազմակերպվում է:

Հարկ է նշել, որ ի սկզբանե զանգվածային արտադրության ավտոմեքենայի մշակման, նախագծման և արտադրության տեխնոլոգիան բաշխվում էր բարձր մասնագիտացված մասնագետների միջև, որոնք սովորաբար քիչ կապ ունեին միմյանց հետ և աշխատում էին տարբեր ընկերություններում։ Արդյունքում խնդիրներ առաջացան կոնֆիգուրացիայի, մասերի, տեխնոլոգիաների, վերջնաժամկետների և որակի փոխհամակարգման մեջ։ Դա մեկ գործընթաց չէր, այլ բազմաթիվ առանձին աշխատանքներ՝ միմյանց հետ քիչ համաձայնեցված և նույնիսկ մրցակցային, որոնք խոչընդոտներ էին ստեղծում ավելի լավ լուծումների տարածման և պարզապես խնդիրների ավելի լավ ընկալման համար։

Կապի գործընթացը սկսվեց մատակարարների միավորմամբ մեկ մեխանիզմի մեջ, ինչը թույլ տվեց գաղափարին հետագա և համատեղել նոր արտադրանքի և տեխնոլոգիաների նախագծման մշակումն ու նախագծումը մեկ գործընթացի մեջ՝ սկսած դիզայնից և վերջացրած պատրաստի արտադրանքի արտադրության տեխնոլոգիայով։ . Դրանով հնարավոր դարձավ ի սկզբանե հաշվի առնել թե՛ հնարավորությունները, թե՛ առկա սահմանափակումները։ Իսկ գործընթացն ինքնին մեկնարկում է մարքեթինգով, այսինքն՝ վերջնական գնորդի կարիքներով։

Toyota-ն սկսեց թիմեր ձևավորել, որոնք բաղկացած էին մասնագետների ամբողջ շրջանակից, որոնք անհրաժեշտ էին այս բարդ առաջադրանքը կատարելու համար: Նրանց պատրաստվածության և փորձի մակարդակը պետք է բարձր լիներ, քանի որ սխալի արժեքը զգալիորեն ավելացավ, հոգեբանական բեռը մեծացավ, բայց նրանք նաև հնարավորություն ստացան հենց սկզբից հստակ հասկանալ առաջադրանքների էությունը և նախնական հետևողականության հնարավորությունը: թիմի մնացած անդամների աշխատանքը: Ներքին մրցակցության բացակայությունը թույլ տվեց ազատ քննարկել և փոխանակել լավագույն լուծումները։ Թիմի անդամները կարող էին գալ ցանցի տարբեր մատակարարներից, բայց նրանք բոլորը սերտորեն համագործակցեցին:

Ներկայումս այս գաղափարը, իմ կարծիքով, հասել է իր գագաթնակետին։ Այլ կերպ ասած, ես կարծում եմ, որ շարունակական արտադրության հետագա զարգացումը չի հանգեցնի որևէ գլոբալ փոփոխության, բայց AvtoVAZ-ը պետք է դասեր քաղի Toyota-ի սխալներից, ուսումնասիրի արտադրության և՛ դրական, և՛ բացասական կողմերը, որպեսզի հայտնաբերի խցանումները և միջոցներ ձեռնարկի վերանորոգման համար: դրանք, կատարելագործել կամ ամբողջությամբ փոխարինել դրանք ուրիշներով: Սա հատկապես վերաբերում է արտադրության գործընթացում օգտագործվող տեխնոլոգիաներին և սարքավորումներին, քանի որ, ինչպես գիտեք, ի հայտ են գալիս նոր տեխնոլոգիաներ, որոնց օգնությամբ դուք կարող եք բարձրացնել արտադրողականությունը, նվազագույնի հասցնել ինչպես ժամանակի, այնպես էլ էներգիայի ծախսերը,

Այս առումով կարող ենք անցնել մեկ այլ սկզբունքի դիտարկմանը.

Toyota ֆոնդային նիհար արտադրություն

3. Սկզբունք 8. Օգտագործեք միայն հուսալի, ապացուցված տեխնոլոգիա

Տեխնոլոգիան նախատեսված է մարդկանց օգնելու, այլ ոչ թե փոխարինելու նրանց: Հաճախ արժե նախքան գործընթացը ձեռքով անել՝ նախքան լրացուցիչ սարքավորումների ներդրումը:

Նոր տեխնոլոգիաները հաճախ անհուսալի են և դժվար է ստանդարտացնել՝ վտանգելով հոսքը: Չփորձարկված տեխնոլոգիան օգտագործելու փոխարեն ավելի լավ է օգտագործել հայտնի, ապացուցված գործընթաց:

Նախքան նոր տեխնոլոգիաների և սարքավորումների ներդրումը, փորձարկումները պետք է իրականացվեն իրական կյանքի պայմաններում:

Մերժեք կամ փոխեք տեխնոլոգիան, որը հակասում է ձեր մշակույթին և կարող է խաթարել կայունությունը, հուսալիությունը կամ կանխատեսելիությունը:

Այնուամենայնիվ, խրախուսեք ձեր ժողովրդին հետևել նոր տեխնոլոգիաներին, երբ խոսքը գնում է նոր ուղիներ գտնելու մասին: Արագորեն կիրառեք ապացուցված տեխնոլոգիաները, որոնք փորձարկվել են հոսքը բարելավելու համար:

Ավելացրեք արժեք կազմակերպությանը՝ զարգացնելով ձեր աշխատակիցներին և գործընկերներին, AvtoVAZ-ին անհրաժեշտ է կենտրոնացնել իր արտադրությունը նոր տեխնոլոգիաների և սարքավորումների ներդրման վրա: Կարծում եմ, որ Toyota-ի կիրառած տեխնոլոգիան շատ գրագետ և մտածված է, և մեր հայրենական ավտոմոբիլային արտադրությունը պետք է օգտագործի նույն մեթոդները, ինչ Toyota-ն, որն օգտագործում է. «Կանբան»-ը աշխատողների ժամանակի և սարքավորումների պարապուրդի կորուստը նվազագույնի հասցնելու ամենակարևոր պայմանն է:

Արտադրության բոլոր փուլերում պահանջվող մասերի քանակի մեծ տատանումներից խուսափելու համար, ինչպես նաև արտաքին մատակարարներից ստացված մասերը, անհրաժեշտ է նվազագույնի հասցնել արտադրանքի տատանումները վերջնական հավաքման գծում: Հետևաբար, յուրաքանչյուր մեքենայի մոդելի նվազագույն քանակությունը պետք է դուրս գա հավաքման գծից՝ գիտակցելով կտորների արտադրության և առաքման իդեալը: Այսինքն՝ իրար հետեւից հավաքվելու են տարբեր տեսակի մեքենաներ՝ ըստ յուրաքանչյուր տեսակի արտադրության օրական ծավալի։ Հավաքման գիծը նույնպես փոքր խմբաքանակներով կստանա անհրաժեշտ մասերը նախորդ հատվածներից:

Սահուն արտադրությունն ապահովելու ամենադժվար խնդիրը սարքավորումների տեղադրումն ու վերամշակումն է՝ արտադրության ժամանակը կրճատելու համար:

2) Ճիշտ ժամանակին համակարգի անխափան աշխատանքի համար առանց թերությունների արտադրանքի 100%-ը պետք է առաքվի հետագա արտադրամասեր, և այդ հոսքը պետք է շարունակական լինի: Պետք է ներդրվի որակի ավտոմատ հսկողություն։

Ընդհանուր առմամբ, նիհար արտադրության սկզբունքների և գործիքների կիրառումը AvtoVAZ-ին թույլ կտա հասնել ձեռնարկության հիմնական գործունեության արդյունավետության զգալի աճի. աշխատանքի արտադրողականության աճ, ռեսուրսների շրջանառության ավելացում, ընթացիկ աշխատանքի և գույքագրման մակարդակի նվազում, արտադրական տարածքի և տրանսպորտային/պահեստային ծախսերի կրճատում. ապրանքների որակի բարելավում և մրցունակության բարձրացում՝ առանց զգալի կապիտալ ներդրումների։ Ի լրումն վերը նշված առավելությունների, տեխնոլոգիական գործընթացի մատրիցային-մոդուլային կազմակերպումը ներառում է TPS կառուցվածքում տեղաբաշխում ֆունկցիոնալ (կամ առարկայական) տրամաբանորեն և կառուցվածքային ամբողջական աշխատանքային կենտրոնների, որոնք փակ բջիջներ են մասերի և ռոբոտային համալիրների խմբային մշակման համար: (համակարգերի ճարտարագիտության տերմինաբանության մեջ՝ ակտուատորներ / կառավարման ստորաբաժանումներ), որոնք գործում են որպես Ինքնավար մոդուլներ՝ իրենց սեփական կառավարման ծրագրերով և ապահովում են մասերը մեկ տեղադրման մեջ ամբողջությամբ մշակելու հնարավորություն:

Սարքավորումների արագ փոփոխությունը TPS սկզբունքն է, որը կնվազեցնի մատրիցների փոխարինման ժամերը մինչև ընդամենը մի քանի րոպե:

3) SMED համակարգը թույլ կտա արագ արձագանքել սպառողների պահանջարկի փոփոխություններին, նվազեցնել արտադրական ցիկլի ժամանակները՝ անցնելով փոքր արտադրական խմբաքանակներին և վերացնել գերարտադրությունը:

Քննարկվում են SMED համակարգի 8 հիմնական մեթոդները, որոնք օգտագործվում են այս գործառույթներից յուրաքանչյուրի համար փոխելու ժամանակը նվազեցնելու համար.

Մեթոդ 1 - ներքին և արտաքին ճշգրտման գործողությունների տարանջատում: Անհրաժեշտ է հստակ սահմանել, թե որ կարգաբերման գործողությունները պետք է կատարվեն, երբ մեքենան կանգնեցված է (ներքին կարգավորում, կամ IED), և որոնք կարող են իրականացվել, երբ մեքենան աշխատում է (արտաքին կարգավորում կամ OED):

Մեթոդ 2 - ներքին գործողությունները արտաքինի վերածելը:

Մեթոդ 3 - ստանդարտացնել գործառույթը, ոչ թե ձևը: Ձևերի և չափերի ստանդարտացումը կարող է զգալիորեն նվազեցնել տեղադրման ժամանակը: Այնուամենայնիվ, ձևի ստանդարտացումը պահանջում է զգալի ծախսեր: Մյուս կողմից, ֆունկցիայի ստանդարտացումը պահանջում է միայն տեղադրման գործողությունների համար անհրաժեշտ մասերի միատեսակություն:

Մեթոդ 4 - ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործում կամ ամրացումների ամբողջական հեռացում:

Մեթոդ 5 - լրացուցիչ սարքերի օգտագործում: Ներքին ճշգրտումների հետ կապված որոշ ուշացումներ կարող են վերացվել՝ օգտագործելով ստանդարտ հարմարանքները: Երբ մշակվում է մեկ սարքի մեջ ամրացված աշխատանքային մասը, հաջորդ աշխատանքային մասը տեղադրվում է երկրորդ սարքի մեջ: Երբ առաջին աշխատանքային մասի մշակումն ավարտված է, երկրորդ ամրացումը հեշտությամբ տեղադրվում է մեքենայի վրա՝ մշակման համար:

Մեթոդ 6 - զուգահեռ գործողությունների օգտագործում:

Մեթոդ 7 - ճշգրտումների վերացում: Սովորաբար, ճշգրտումները և փորձնական գործարկումները զբաղեցնում են ներքին տեղադրման ժամանակի 50-70%-ը: Դրանց վերացումը ապահովում է ժամանակի զարմանալի խնայողություն:

Մեթոդ 8 - մեքենայացում: Թեև փոքր կտրիչները, հարմարանքները, ձողերը և հարմարանքները փոխարինելը խնդիր չէ, մեխանիզացումը հաճախ կարևոր է մեծ ձողերի, ձուլման կաղապարների և կաղապարների արդյունավետ օգտագործման համար: Մեքենայնացումը պետք է դիտարկել այն դեպքում, երբ բոլոր ջանքերը գործադրվել են վերը նկարագրված եղանակներով փոփոխության գործընթացը բարելավելու համար:

Տարիների ընթացքում, մի քանի հարյուր SMED բարելավումներից, AvtoVAZ-ի համար ամենաարդյունավետը կլինի.

Ներքին և արտաքին ճշգրտումների հստակ տարանջատում;

Ներքին ճշգրտման արտաքինի ամբողջական փոխակերպման հնարավորությունը;

Կարգավորումների վերացում;

Ամրացում առանց պտուտակների:

Այս մեթոդները կարող են նվազեցնել տեղադրման ժամանակը մոտավորապես 20 անգամ, քան սկզբնական ժամանակը:

4) Ավտոմատացում - Ինքնավարություն - Նախավտոմատացում - Ավտոմատացում բանականության տարրով կամ հաշվի առնելով մարդկային գործոնը.

Արտադրության աննորմալ գործընթացի ավտոմատ դադարեցումը (օրինակ՝ արտադրական գիծը կամ մեքենան կանգնեցնելը)՝ թերի արտադրանքի արտադրությունը կամ գերարտադրությունը կանխելու համար նշանակում է գծի վրա սարքերի տեղադրում, որոնք կարող են կանխել սարքավորումների զանգվածային արտադրությունը կամ խափանումը:

«Ինքնավարություն» («ջիդոկա») բառը պետք է հասկանալ որպես գործընթացի խախտումների կազմակերպում և ինքնավար վերահսկում: Toyota-ի գործարաններում գրեթե բոլոր մեքենաները հագեցված են ավտոմատ կանգառներով, ինչը հնարավորություն է տալիս կանխել զանգվածային արտադրության թերությունները և անջատել սարքավորումները անսարքության դեպքում: Այսպես կոչված «պաշտպանություն անզգույշ կամ ոչ պատշաճ վարվելուց» այնպիսի սարքերից մեկն է, որը կանխում է շահագործման թերությունները: Եթե ​​գծի վրա նորմայից որևէ շեղում կա, աշխատողը կոճակ սեղմելով դադարեցնում է ամբողջ գիծը: Toyota համակարգում էքսպրես ցուցատախտակը վիզուալ կառավարման կարևոր դեր է խաղում: Եթե ​​աշխատողը օգնության կարիք ունի աշխատանքի հետաձգումը վերացնելու համար, նա միացնում է էկրանի դեղին լույսը: Եթե ​​նրան անհրաժեշտ է կանգնեցնել գիծը՝ խնդիրը լուծելու համար, նա միացնում է կարմիր լույսը: Հետևաբար, մեկ օպերատոր կարող է շահագործել մի քանի մեքենաներ: Եթե ​​մեքենաները վերանորոգվեն առանց մենեջերներին տեղեկացնելու, ապա բարելավումներ երբեք չեն իրականացվի, և ծախսերը չեն նվազի: Մեքենան կանգնեցնելը, երբ խնդիրներ առաջանան, երաշխավորում է, որ բոլորը տեղյակ են խնդրի մասին: Բարելավումները կարող են կատարվել միայն այն դեպքում, երբ կա խնդրի հստակ ըմբռնում: Ցանկացած մեքենայի համար նորմալ և աննորմալ աշխատանքի միջև տարբերությունը պետք է հստակ լինի, և կրկնվող խափանումները կանխելու միջոցները պետք է լինեն անվերապահ: Ինքնավար համակարգում «տեսողական ուղղորդումը» կամ «ազդանշանային ուղղորդումը» օգնում է բացահայտել արտադրության թերությունները:

Ընդհանուր առմամբ, ավտոմատացումը մեխանիզմ է, որը թույլ կտա «ԱվտոՎԱԶ» գործարանին ինքնուրույն հայտնաբերել շեղումները արտադրության գործընթացում:

Սա Toyota արտադրական համակարգի հիմնական սկզբունքներից մեկն է՝ TPS: Կոնցեպտի աղբյուրը Toyota Sakiti ինքնագնաց ջուլհակն էր։ Նրա գյուտը համալրված էր մի սարքով, որն ավտոմատ կերպով կանգնեցնում էր մեքենան հենց թելը կոտրվում կամ վերջանում էր։ Այսինքն՝ մեքենան կարողացել է արձագանքել արտակարգ իրավիճակներին։

5) Անդոն` արտադրական տարածքի տեսողական մոնիտորինգի սարք, որը աշխատողներին կզգուշացնի լուսային, ձայնային և նմանատիպ ազդանշանների օգտագործմամբ թերությունների, սարքավորումների անսարքությունների կամ այլ խնդիրների մասին. TPS համակարգը կարևոր գործիք կդառնա AvtoVAZ արտադրական համակարգում:

Սա արտադրական գծի աշխատանքի ցուցանիշն է, որը տեղադրված է գծից բարձր և ապահովում է տեսողական կառավարման գործիք: Նախազգուշացնող լույսերը գործում են հետևյալ կերպ. Նորմալ աշխատանքի ընթացքում կանաչ լույսը վառվում է: Երբ աշխատողը պետք է ինչ-որ բան կարգավորի գծի վրա և օգնություն կանչի, նա միացնում է դեղին լույսը: Եթե ​​անսարքությունը վերացնելու համար պահանջվում է գծի կանգառ, կարմիր ազդանշանը միացված է: Աշխատողները չպետք է վախենան դադարեցնել արտադրական գիծը՝ գործընթացն ամբողջությամբ նորմալ հունի բերելու համար։

Baka-yoke - Baka-yoke - Հիմարի դիմադրություն - Պաշտպանություն հիմարներից:

Թերությունները ամբողջությամբ վերացնելու համար գործիքներն ու սարքավորումները պետք է արդիականացվեն՝ դրանք համալրելով բակա-եկե՝ արատների կանխարգելման սարքերով։ Որը նաև կդառնա AvtoVAZ արտադրական համակարգի կարևոր գործիք:

Ահա դրանցից մի քանի օրինակ.

Եթե ​​աշխատանքային գործընթացում սխալ կա, ապա մասը չի տեղավորվի գործիքի մեջ:

Եթե ​​որևէ մասի վրա թերություն է հայտնաբերվում, մեքենան չի միանում:

Եթե ​​աշխատանքային գործընթացում սխալ կա, մեքենան չի սկսի մշակել մասը:

Եթե ​​աշխատանքային գործընթացում սխալներ են տեղի ունենում կամ գործողություններից մեկը բաց է թողնվում, ավտոմատ կերպով ուղղումներ են կատարվում, և մշակումը շարունակվում է:

Ավելի վաղ փուլերում խախտումների առկայությունը ստուգվում է հետագա փուլերում՝ թերությունները կանխելու համար:

Եթե ​​դուք բաց թողնեք մեկ գործողություն, հաջորդ փուլը չի ​​սկսվի:

6) Տեսողական հսկողություն - Կառավարում ազդանշաններով - Տեսողական կառավարում - Տեսողական կառավարում

Խոսքը վիզուալիզացիայի, կառավարման մեթոդների տեսանելիության մասին է համապատասխան տախտակների, էկրանների, քարտերի, գծերի ազդանշանների, մեքենաների և սարքավորումների միջոցով։

Եզրակացություն

Ավտոմոբիլային արդյունաբերությունը ազգային տնտեսության խոշորագույն ճյուղերից մեկն է, և, հետևաբար, ընդհանուր նկարագրելով ավտոմոբիլային արտադրության մակարդակը, կարելի է նշել, որ հիմնական պարամետրերի առումով (ավտոմատացման աստիճան, հզորությունների օգտագործման տեմպեր և սարքավորումների տեղաշարժ և այլն): .) այն առաջատար դիրք է զբաղեցնում մեքենաշինության այլ ճյուղերի շարքում։ Չնայած արտասահմանյան ավտոմոբիլային արդյունաբերության հետ համեմատած, մենք շատ առումներով շատ հետ ենք մնում։

Ճապոնական մեքենաները միշտ հայտնի են եղել մասերի, հավաքման, հարուստ սարքավորումների և տեխնիկական բնութագրերի անհավատալի որակով: Իզուր չէ, որ «ծագող արևի երկրի» ավտոարտադրողները տեղակայում են իրենց գործարանները Եվրոպայում և Ամերիկայում, որոնք առանձնացված չեն ավտոարտադրողների կողմից. նույնիսկ այս շրջաններում կայուն պահանջարկ կա Toyotas-ի և ճապոնական շատ այլ ապրանքանիշերի մեքենաների համար:

Ռուսական ավտոմոբիլային արդյունաբերությունը պետք է շատ բան սովորի Ճապոնիայի փորձից, մասնավորապես երկարաժամկետ կողմնորոշում, նեղ մասնագիտացումից հրաժարում, աշխատողի համընդհանուր զարգացում և կայուն զբաղվածություն, որը կապված է նման զարգացման հետ, ընկերության ներսում կադրերի ռոտացիան, աշխատանքում սովորելը: , շարժվելով դեպի դրված նպատակը, անհրաժեշտ է օգտագործել արտադրական տեխնոլոգիայի ապացուցված փորձը, ներդնել նոր հզորություններ և ընդհանրապես թարմացնել ամբողջ արտադրական համակարգը և այլն։ Այս ամենը անհրաժեշտ է յուրաքանչյուր ընկերության, որը ցանկանում է ոչ միայն հաջողության հասնել, այլ գոնե գոյություն ունենալ։

Մատենագիտություն

1) Jeffrey K. Liker. «Աշխարհի առաջատար ընկերության DAO Toyota 14 կառավարման սկզբունքները». գիրք 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Տեղադրված է Allbest.ru-ում

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Toyota-ում արտադրական գործընթացի արդյունավետ կառավարման գնահատում: Արտադրության արդյունքների վերլուծություն. Ճիշտ ժամանակին արտադրություն, Kanban համակարգ: Ընկերության գործառնական փիլիսոփայությունը, ֆինանսական ընկերություններն իր ապրանքանիշի ներքո:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 25.11.2010թ


Որակի կառավարման գործընթացի մոտեցման տեսական հիմունքները: Հյուրանոցային ծառայությունների վաճառքի կառավարման համակարգ. Հյուրանոցային հաճախորդների սպասարկման որակի խնդիրները սենյակներ տրամադրելիս, հեռախոսային խոսակցություններ և դրանց վերլուծություն Պարետոյի գծապատկերի միջոցով:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 28.01.2013թ


Ընդհանուր որակի կառավարման (TQM) հայեցակարգի ուսումնասիրություն. հիմնական դրույթներ, նպատակներ և սկզբունքներ. համակարգված մոտեցում կառավարմանը, ղեկավարության և անձնակազմի ներգրավվածությունը. բոլոր գործողությունները կենտրոնացնելով սպառողների վրա: TQM օգտագործող կազմակերպությունների նշանները.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 06/04/2011 թ


Ձեռնարկության կազմակերպչական և արտադրական կառուցվածքը, նյութատեխնիկական մատակարարման համակարգը, ձեռնարկությունում որակի կառավարման վիճակը: Հումքի և պատրաստի արտադրանքի որակի հսկողության և հաշվառման մեթոդներ և ձևեր: Ապրանքի տեսականու կառավարում.

պրակտիկայի հաշվետվություն, ավելացվել է 11/10/2012


Կառավարման գործունեության խնդիրը կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների քանակական և որակական գնահատումն ու հաշվառումն է: Ընդհանուր որակի կառավարում. Հաճախորդների կենտրոնացում և կառավարման առաջնորդություն: Աշխատակիցների ներգրավվածություն. Կառավարման համակարգված մոտեցում.

վերացական, ավելացվել է 10/12/2008 թ


Համակարգված մոտեցում արտադրանքի որակի կառավարմանը. բոլոր գերատեսչությունների և ձեռնարկությունների կառավարման մարմինների փոխգործակցությունը: Ապրանքի որակի կառավարման համակարգի հիմնական գործառույթները, նպատակներն ու խնդիրները: Որակի կառավարման համակարգերի փաստաթղթավորում, սերտիֆիկացման համակարգ:

թեստ, ավելացվել է 07/17/2013


Նիհար արտադրությունը որպես լոգիստիկ կառավարման հայեցակարգ, դրա նպատակներն ու խնդիրները, առավելություններն ու թերությունները: Lean գործիքների բնութագրերը՝ Kaizen մեթոդ, 5S համակարգ, ընդհանուր արտադրողական սարքավորումների սպասարկման համակարգ, Kanban համակարգ։

թեստ, ավելացվել է 12/03/2013


Lean Production-ի պատմությունը, դրա գործիքները: Նիհար արտադրության հայեցակարգը և էությունը, դրա սկզբունքները, նպատակներն ու խնդիրները: Lean հայեցակարգը գործնականում կիրառելու հնարավորություններն ու արդյունքները. Արտադրության կառավարման մեթոդների և մոտեցումների մշակում:

վերացական, ավելացվել է 23.05.2014թ


Նիհար արտադրության էությունը, նրա տեղը միջազգային արտադրական շուկայում: Այս կառավարման հայեցակարգի հիմնական գործիքներն ու սկզբունքները: Նիհար արտադրության ներքին և արտասահմանյան փորձ: Ճապոնական կառավարման սկզբունքների կիրառման առանձնահատկությունները.

թեզ, ավելացվել է 08/03/2014 թ


Ձեռնարկությունում որակի կառավարման հիմունքները. Ապրանքի որակը որպես կառավարման օբյեկտ: Որակի կառավարման համակարգված մոտեցման բովանդակությունը: Որակի կառավարման միտումները արտաքին և ներքին պրակտիկայում: Ժամանակակից համակարգերի ներդրման մեխանիզմներ.

Toyota արտադրության համակարգ (TPS)

IN 1930-ական թթ Toyota Motor Corporation-ը հիմնականում արտադրում էր պարզ բեռնատարներ. Սկզբում դրանք ցածրորակ մեքենաներ էին՝ արտադրության պարզունակ տեխնոլոգիայով (օրինակ՝ թափքի պանելները մուրճով գամված էին շրջանակին)։ Toyota-ն հաջողակ ընկերություններից չէր։

1930-ականներին Toyota-ի ղեկավարներն ուսումնասիրեցին Հենրի Ֆորդի «Այսօր և վաղը» գիրքը (1926 թ.) և մեկնեցին Ամերիկա՝ ուսումնասիրելու Ford և GM գործարաններում հավաքման գծերը: Փոխակրիչ համակարգը, ճշգրիտ մեքենաները և մասշտաբի տնտեսության գաղափարը փորձարկվել են ջուլհակներ պատրաստող գործարաններում:

Արդեն Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից առաջ Toyota-ն գիտակցում էր, որ ճապոնական շուկան չափազանց փոքր է, իսկ պահանջարկը չափազանց տարասեռ է, որպեսզի ապավինի զանգվածային արտադրությանը, որը շահութաբեր կլինի Միացյալ Նահանգներում: ԱՄՆ-ի մեքենաների արտադրության գիծը կարող էր արտադրել ամսական 9000 միավոր, մինչդեռ Toyota-ն ամսական արտադրում էր ընդամենը 900 մեքենա, ինչը նշանակում է, որ Ford-ի արտադրողականությունը 10 անգամ ավելի մեծ էր: Toyota-ի ղեկավարները հասկացան, որ որպեսզի ընկերությունը շարունակի գոյություն ունենալ, անհրաժեշտ է զանգվածային արտադրության գաղափարը հարմարեցնել ճապոնական շուկային։ Բայց ինչպե՞ս դա անել:

պատարագ արտադրություն Ford-ը նախատեսված էր հսկայական քանակությամբ սահմանափակ թվով մոդելներ արտադրելու համար: Ահա թե ինչու բոլոր Model T-ները սև էին: Toyota-ին անհրաժեշտ էր արտադրել բազմաթիվ տարբեր մոդելներ փոքր խմբաքանակներով մեկ հավաքման գծում: Ճապոնական շատ սահմանափակ ավտոմոբիլային շուկայում սպառողների պահանջները չափազանց բազմազան էին յուրաքանչյուր մոդելի համար առանձին հավաքման գիծ ստեղծելու համար:

Ford-ը լցված էր փողով և ուներ հսկայական ամերիկյան և միջազգային շուկա իր տրամադրության տակ: Toyota-ն չուներ միջոցներըև նա աշխատում էր մի փոքր երկրում: Շատ համեստ միջոցներով և կապիտալով Toyota-ն ստիպված էր հնարավորինս արագացնել դրամական միջոցների հոսքը (պատվերի ստացման պահից մինչև ապրանքի վաճառք):

Ford-ն ուներ կայացած մատակարարման համակարգ, Toyota-ն՝ ոչ։ Toyota-ն չկարողացավ թաքնվել մեծ ծավալների հետևում և խնայել մասշտաբները, ինչպես Ford-ը: Նրան անհրաժեշտ էր հարմարեցնել արտադրության գործընթացը տարբեր պայմաններին և միևնույն ժամանակ հասնել բարձր որակի, ցածր գնի, զարգացման կարճ ժամանակի և առավելագույն ճկունության:

Երբ 1950-ականներին Էյջի Տոյոդան և նրա մենեջերները գնացին 12-շաբաթյա ուսումնական շրջագայության ԱՄՆ գործարաններում, նրանք մտածեցին, որ կզարմանան արտադրության առաջընթացից:

Անսպասելիորեն նրանք հայտնաբերեցին, որ զանգվածային արտադրության տեխնոլոգիաները գործնականում անփոփոխ են մնացել 1930-ականներից: Այս արտադրական համակարգը ուներ բազմաթիվ թերություններ. Նրանք տեսան, որ մեծածավալ սարքավորումներն օգտագործվում էին ապրանքների մեծ խմբաքանակներ արտադրելու համար, և ինքնին մասերը երկար ժամանակ անշարժ վիճակում էին և սպասում էին, որ ուղարկվեն հաջորդ կայք, որտեղ վերամշակումից հետո պատմությունը կկրկնվի: Նրանք նկատել են, որ գործընթացի առանձին փուլերի միջև անհամապատասխանությունները հանգեցնում են բաղադրիչների հսկայական պաշարների կուտակմանը: Նրանք տեսան, որ սարքավորումները թանկ են, և որ մեկ ապրանքի գնի իջեցման տխրահռչակ արդյունավետությունը ստիպել է աշխատողներին անընդհատ հետևել սարքավորումների անխափան աշխատանքին։

Ծանոթանալով ֆինանսական պարգևատրումների ավանդական համակարգին, նրանք հասկացան, որ այն մենեջերները, ովքեր կարողացել են արտադրել մեծ թվով դետալներ՝ թույլ չտալով մեքենաներին և աշխատողներին կանգ առնել, ստացել են դրամական բոնուսներ, թեև նրանց աշխատանքը հանգեցրել է գերարտադրության, արատների, որոնք հսկայական քանակությամբ։ պատրաստի մասերի, երկար ժամանակ աննկատ մնաց, և շատ անհավասար հոսք: Աշխատավայրերը խառնաշփոթ էին, և ոչ ոք չէր հետևում նրանց վիճակին։ Վերելակներն այս ու այն կողմ էին պտտվում՝ տեղից տեղ շարժելով մասերի լեռները։ Գործարաններն ավելի շուտ պահեստներ էին հիշեցնում, քան արտադրական գործարաններ: Նրանց տեսածը, մեղմ ասած, այնքան էլ մեծ տպավորություն չթողեց նրանց վրա։ Նրանք հասկացան, որ կարող են մրցել նման մրցակցի հետ։

Երբ Էյջի Տոյոդան վերադարձավ, նա իր գրասենյակ հրավիրեց գործարանի տնօրեն Տայիչի Օնոյին և նոր խնդիր դրեց՝ բարելավել Toyota-ի արտադրության գործընթացը, որպեսզի ընկերությունը արտադրողականությամբ հետ չմնա Ford-ից:

IN 1950-ական թթԱյն գնաց արտադրության, որը նա գիտեր իր ձեռքի պես, և սկսեց փոխել խաղի կանոնները. Նա սկսեց իր անհամար արշավանքները Toyota-ի գործարանների վրա՝ հետևողականորեն ներկայացնելով ջիդոկայի և միակողմանի հոսքի սկզբունքները: Շատ տարիներ անցան, մինչև նա կարողացավ աստիճանաբար ստեղծել նոր արտադրական համակարգ՝ Toyota Production System: Իհարկե, դրա ստեղծմանը մասնակցել են ոչ միայն Օնոն ու նրա թիմը։

Հենրի Ֆորդի դասերի հետ մեկտեղ TPS-ը բազմաթիվ այլ գաղափարներ է փոխառել Միացյալ Նահանգներից: Ամենակարևորներից մեկը pull կոնցեպտն էր, որը հիմնված էր ամերիկյան գործառնական սկզբունքի վրա սուպերմարկետներ. Ցանկացած լավ սուպերմարկետում ապրանքների պահուստը համալրվում է, քանի որ հաճախորդները դրանք դասավորում են, այսինքն՝ ինչպես սպառվում են: Խանութի հարկում դա նշանակում է, որ 1-ին փուլում մասերի արտադրությունը կամ համալրումը պետք է տեղի ունենա, քանի որ հաջորդ 2-րդ փուլը սպառել է 1-ին փուլում արտադրված գրեթե բոլոր մասերը (այսինքն, մնացել է միայն փոքր պահուստային պաշար): TPS-ում 1-ին փուլից մասերի հաջորդ խմբաքանակը պահանջվում է միայն այն դեպքում, երբ 2-րդ փուլում օգտագործվող մասերի քանակը կրճատվել է մինչև սահմանված նվազագույնը, որը կոչվում է «kanban»: Այն ազդանշան է ուղարկում նախորդ փուլին, որ ժամանակն է համալրել մասերի պաշարը: Ստացվում է, որ մասերը «քաշվում» են շղթայի երկայնքով՝ արտադրության ցիկլի վերջին փուլերից մինչև սկզբնական։

Առանց ձգողական համակարգի, JIT հայեցակարգը՝ TPS-ի երկու կարևորագույն բաղադրիչներից մեկը, չի կարող իրականացվել:

Բացի այդ, Toyota-ն խանդավառությամբ ընդունեց ամերիկյան որակի ռահվիրա Էդվարդի ուսմունքները Դեմինգ. Նա Ճապոնիայում անցկացրեց սեմինարներ որակի և արտադրողականության վերաբերյալ և սովորեցրեց, որ ցանկացած բիզնես համակարգում կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների առաջնահերթությունը սպառողի ցանկությունների բավարարումն ու կանխատեսումն է: Նա ընդլայնեց «սպառող» հասկացությունը՝ ներառելով ոչ միայն արտաքին, այլև ներքին սպառողներին։ Ցանկացած անձ և արտադրական գործընթացի ցանկացած փուլ պետք է դիտարկվի որպես սպառող, որին պետք է տրամադրվի անհրաժեշտ ամեն ինչով և ժամանակին։ Ահա թե ինչպես ի հայտ եկավ Դեմինգի սկզբունքը՝ «հաջորդ գործընթացը քո սպառողն է»։ Սա JIT հայեցակարգի ամենակարեւոր սկզբունքներից մեկն է։ Այս սկզբունքը նշանակում է. նախորդ գործընթացը միշտ պետք է կատարի այն, ինչ պահանջում է հաջորդ գործընթացը: Հակառակ դեպքում JIT կոնցեպտը և ձգողական համակարգը չեն աշխատի:

Բացի այդ, Դեմինգը ճապոնացիներին համալրեց խնդիրների լուծման համակարգված մոտեցմամբ, որը հայտնի է որպես Deming Cycle կամ PDCA (Plan-Do-Check-Act) ցիկլ: Այս մոտեցումը դարձել է շարունակական կատարելագործման հիմնաքարը։ Ճապոներենում շարունակական բարելավումն է Կայզեն. Բառը նշանակում է աստիճանական, բայց շարունակական բարելավման գործընթաց՝ վերացնելու ցանկացած թափոն, որը մեծացնում է ծախսերը՝ առանց արժեք ավելացնելու: Իրականում, Կայզենը նշանակում է «փոփոխություն դեպի լավը» և կարող է վերաբերել ինչպես հիմնարար փոփոխություններին, այնպես էլ չնչին, աստիճանական փոփոխություններին: Արևմտյան ընկերությունները նախընտրում են ապավինել նորարարությանը, որը թույլ է տալիս անհապաղ հեղափոխություն իրականացնել, մինչդեռ մշտական ​​և աստիճանական բարելավումը նրանց թույլ կողմն է: Այդ իսկ պատճառով արևմտյան ձեռներեցների պատրաստման ժամանակ շեշտը դրվում է փոքր, աստիճանական փոփոխությունների վրա։ Երբեմն նշանակալի, արմատական ​​փոխակերպումները կոչվում են kaikaku (կամ kairio): Kaizen-ը ձեզ սովորեցնում է արդյունավետ աշխատել փոքր խմբերում, լուծել խնդիրներ, նկարագրել և բարելավել գործընթացները, հավաքել և վերլուծել տվյալներ և աշխատել թիմում: Կայզենը ենթադրում է, որ որոշումը կամ առաջարկը պետք է բխի աշխատողներից, և պահանջում է, որ ցանկացած որոշման իրականացմանը նախորդի բաց քննարկումը և կոնսենսուսը: Kaizen-ը մի ամբողջ փիլիսոփայություն է, որը ներառում է գերազանցության ձգտում և հանդիսանում է TPS-ի հիմքը:

IN 1960-ական թթ TPSվերածվել է մանրամասնության լավ զարգացած համակարգ, որը կարող է կիրառվել ցանկացած տեսակի բիզնեսի և ցանկացած գործընթացի համար:

Հիմնական բաղադրիչներTPSդառնալ:

«ճիշտ ժամանակին» հասկացությունը (JIT, «ճիշտ ժամանակին»);

Jidoka - որակյալ ներկառուցված, ինքնավարացում (խելացի ավտոմատացում), ներկառուցված սխալների պաշտպանություն:

Գործիքներ TPSներառում է հետևյալը տարրեր(մեթոդներ):

ապագա արտադրանքի արժեքը որոշելը.

արժեքների հոսքի ստեղծում;

ստանդարտացում;

վիզուալիզացիա;

սարքավորումների ընդհանուր սպասարկում (TPM);

արագ փոփոխություն (SMED);

աշխատատեղերի ռացիոնալ կազմակերպում (5S);

սխալի պաշտպանություն - jidoka (poka-yoke);

ընդհանուր որակի կառավարում (TQM);

շարունակական բարելավում - kaizen.

Թվարկված տարրերը հիմք են հանդիսացել 14 սկզբունք, Toyota մոտեցման բաղադրիչներ. Սկզբունքները խմբավորված են չորս կատեգորիաների.

երկարաժամկետ փիլիսոփայություն;

ճիշտ գործընթացը տալիս է ճիշտ արդյունքներ (սա ներառում է մի շարք TPS գործիքների օգտագործում);

ավելացրեք արժեք կազմակերպությանը` զարգացնելով ձեր աշխատակիցներին և գործընկերներին.

Հիմնարար խնդիրների անընդհատ լուծումը խթանում է ցկյանս ուսումը։

Սկզբունք 1. Կառավարման որոշումներ կայացրեք երկարաժամկետ հեռանկարով, նույնիսկ եթե դա վնասում է կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակներին:.

Նպատակներ դնելիս օգտագործեք համակարգված և ռազմավարական մոտեցումներ, և գործառնական բոլոր որոշումները պետք է ստորադասվեն այս մոտեցմանը: Գիտակցեք ձեր տեղը ընկերության պատմության մեջ և փորձեք այն բարձրացնել ավելի բարձր մակարդակի վրա: Աշխատեք կազմակերպության վրա, բարելավեք և վերակառուցեք այն՝ շարժվելով դեպի գլխավոր նպատակը, որն ավելի կարևոր է, քան շահույթ ստանալը։ Ձեր նպատակի հայեցակարգային ըմբռնումը բոլոր մյուս սկզբունքների հիմքն է:

Ձեր հիմնական խնդիրը սպառողի, հասարակության և տնտեսության համար արժեք ստեղծելն է։ Ընկերությունում գործունեության ցանկացած տեսակ գնահատելիս հաշվի առեք՝ արդյոք այն լուծում է այս խնդիրը:

Եղեք պատասխանատու. Ձգտեք տնօրինել ձեր ճակատագիրը: Հավատացեք ձեր ուժերին և կարողություններին: Հաշվետու եղեք ձեր արածի համար, պահպանեք և բարելավեք այն հմտությունները, որոնք թույլ են տալիս ավելացված արժեք ստեղծել:

Սկզբունք 2. Շարունակական հոսքի գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները:

Վերակառուցեք ձեր գործընթացը՝ շարունակական հոսք ստեղծելու համար, որն արդյունավետորեն արժեք է ավելացնում: Նվազագույնի հասցրե՛ք անավարտ աշխատանքի պարապ մնալու ժամանակը:

Ստեղծեք ապրանքների կամ տեղեկատվության հոսք և կապեր հաստատեք գործընթացների և մարդկանց միջև, որպեսզի ցանկացած խնդիր անմիջապես բացահայտվի:

Այս հոսքը պետք է դառնա կազմակերպչական մշակույթի մաս՝ հասկանալի բոլորին։ Սա մարդկանց շարունակական կատարելագործման և զարգացման բանալին է:

Սկզբունք 3. Օգտագործեք ձգող համակարգ՝ գերարտադրությունից խուսափելու համար.

Համոզվեք, որ ձեր աշխատանքը ընդունող ներքին սպառողը ստանա այն, ինչ իրեն անհրաժեշտ է ճիշտ ժամանակին և ճիշտ քանակությամբ: Հիմնական սկզբունք. ճիշտ ժամանակին համակարգում ապրանքների գույքագրումը պետք է համալրվի միայն այն ժամանակ, երբ դրանք սպառվում են՝ նվազագույնի հասցնելով ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքները և պաշարների կուտակումը: Պահպանեք փոքր քանակությամբ ապրանքներ պահեստում և լրացրեք դրանք, երբ հաճախորդները վերցնեն դրանք:

Զգույշ եղեք սպառողների պահանջարկի ամենօրյա տատանումների նկատմամբ, որոնք ավելի շատ տեղեկատվություն են տալիս, քան համակարգչային համակարգերը և գծապատկերները: Սա կօգնի խուսափել ավելորդ գույքագրման կուտակման պատճառով կորուստներից:

Սկզբունք 4. Աշխատանքի ծավալը հավասարաչափ բաշխեք(հեյջունշ):աշխատիր կրիայի պես, ոչ թե նապաստակի պես.

Թափոնների վերացումը նիհար արտադրության հաջողության երեք պայմաններից միայն մեկն է: Մարդկանց և սարքավորումների ծանրաբեռնվածության վերացումը և արտադրության անհավասար գրաֆիկների հարթեցումը հավասարապես կարևոր են: Սա հաճախ չի հասկացվում այն ​​ընկերություններում, որոնք փորձում են կիրառել նիհար արտադրական սկզբունքներ՝ աշխատելով բեռը հավասարաչափ բաշխել արտադրության և սպասարկման հետ կապված բոլոր գործընթացներում: Սա այլընտրանք է փոփոխվող շտապ աշխատանքին և պարապուրդին, որը բնորոշ է զանգվածային արտադրությանը:

Սկզբունք 5. Արտադրության դադարեցումը խնդիրների լուծման համար դարձրեք արտադրական մշակույթի մաս, եթե դա պահանջում է որակը.

Սպառողի համար որակը որոշում է ձեր արժեքային առաջարկը: Օգտագործեք որակի ապահովման բոլոր առկա ժամանակակից մեթոդները:

Ստեղծեք սարքավորումներ, որոնք կարող են ինքնուրույն ճանաչել խնդիրները և դադարեցնել, երբ դրանք հայտնաբերվեն: Մշակեք տեսողական համակարգ՝ թիմի ղեկավարին և թիմի անդամներին ծանուցելու համար, որ մեքենան կամ գործընթացը պահանջում է նրանց ուշադրությունը: Ջիդոկա (Մարդկային ինտելեկտի տարրերով մեքենաներ) - որակի «ներդրման» հիմք:

Համոզվեք, որ կազմակերպությունն ունի աջակցության համակարգ՝ խնդիրները արագ լուծելու և ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելու համար:

Գործընթացը դադարեցնելու կամ դանդաղեցնելու սկզբունքը պետք է ապահովի, որ անհրաժեշտ որակը ձեռք բերվի «առաջին անգամ» և դառնա ընկերության արտադրական մշակույթի անբաժանելի մասը: Սա երկարաժամկետ հեռանկարում կբարելավի գործընթացի արտադրողականությունը:

Սկզբունք 6. Ստանդարտ առաջադրանքները հիմք են հանդիսանում աշխատակիցներին շարունակական կատարելագործման և լիազորությունների փոխանցման համար.

Օգտագործեք կայուն, կրկնվող աշխատանքի մեթոդներ՝ արդյունքներն ավելի կանխատեսելի դարձնելու, թիմային աշխատանքը բարելավելու և ավելի հետևողական արդյունք տալու համար: Սա հոսքի և ձգման հիմքն է:

Ձեռք բերեք գործընթացի մասին կուտակված գիտելիքները՝ ստանդարտացնելով տվյալ պահին լավագույն մեթոդները: Մի հուսահատեցրեք նորմատիվը բարձրացնելուն ուղղված ստեղծագործական արտահայտությունը. ամրապնդեք այն, ինչին հասել եք նոր ստանդարտով: Այնուհետեւ մեկ աշխատակցի կուտակած փորձը կարող է փոխանցվել նրան փոխարինողին։

Սկզբունք 7. Օգտագործեք տեսողական ստուգում, որպեսզի ոչ մի խնդիր աննկատ մնա:

Օգտագործեք պարզ տեսողական միջոցներ, որոնք կօգնեն աշխատակիցներին արագ պարզել, թե որտեղ են նրանք համապատասխանում ստանդարտին և որտեղ են շեղվել դրանից:

Դուք չպետք է օգտագործեք համակարգչային մոնիտոր, եթե այն շեղում է աշխատողի ուշադրությունը աշխատանքային տարածքից:

Ստեղծեք պարզ տեսողական կառավարման համակարգեր ձեր աշխատավայրում, որոնք նպաստում են հոսքին և ձգմանը:

Հնարավորության դեպքում կրճատեք հաշվետվությունների տևողությունը մինչև մեկ թերթ, նույնիսկ երբ խոսքը վերաբերում է խոշոր ֆինանսական որոշումներին:

Սկզբունք 8. Օգտագործեք միայն հուսալի, ապացուցված տեխնոլոգիա:

Տեխնոլոգիան նախատեսված է մարդկանց օգնելու, այլ ոչ թե փոխարինելու նրանց: Հաճախ արժե նախքան գործընթացը ձեռքով անել՝ նախքան լրացուցիչ սարքավորումների ներդրումը:

Նոր տեխնոլոգիաները հաճախ անհուսալի են և դժվար է ստանդարտացնել՝ վտանգելով հոսքը: Չփորձարկված տեխնոլոգիան օգտագործելու փոխարեն ավելի լավ է օգտագործել հայտնի, ապացուցված գործընթաց:

Նախքան նոր տեխնոլոգիաների և սարքավորումների ներդրումը, փորձարկումները պետք է իրականացվեն իրական կյանքի պայմաններում:

Մերժեք կամ փոխեք տեխնոլոգիան, որը հակասում է ձեր մշակույթին և կարող է խաթարել կայունությունը, հուսալիությունը կամ կանխատեսելիությունը:

Այնուամենայնիվ, խրախուսեք ձեր ժողովրդին հետևել նոր տեխնոլոգիաներին, երբ խոսքը գնում է նոր ուղիներ գտնելու մասին: Արագորեն կիրառեք ապացուցված տեխնոլոգիաները, որոնք փորձարկվել են հոսքը բարելավելու համար:

Սկզբունք 9. Մշակեք առաջնորդներ, ովքեր մանրակրկիտ գիտեն իրենց բիզնեսը, դավանում են ընկերության փիլիսոփայությունը և կարող են դա սովորեցնել ուրիշներին.

Ավելի լավ է զարգացնել ձեր սեփական առաջնորդները, քան գնել նրանց ընկերությունից դուրս:

Ղեկավարը ոչ միայն պետք է կատարի իրեն հանձնարարված խնդիրները և ունենա մարդկանց հետ շփվելու հմտություններ: Նա պետք է դավանի ընկերության փիլիսոփայությունը և անձնական օրինակ ծառայի, թե ինչպես վարվել բիզնեսով:

Լավ ղեկավարը պետք է իր ձեռքի պես իմանա առօրյա աշխատանքը, միայն այդ դեպքում նա կարող է դառնալ ընկերության փիլիսոփայության իսկական ուսուցիչը:

Սկզբունք 10. Մշակեք բացառիկ մարդկանց և կազմեք թիմեր, որոնք հավատարիմ են ընկերության փիլիսոփայությանը:

Ստեղծեք ամուր, կայուն աշխատանքային մշակույթ մնայուն արժեքներով և համոզմունքներով, որոնք բոլորը կիսում և ընդունում են:

Վերապատրաստեք բացառիկ մարդկանց և թիմերի՝ աշխատելու կորպորատիվ փիլիսոփայությամբ, որը տալիս է բացառիկ արդյունքներ: Աշխատեք անխոնջ՝ ամրապնդելու ձեր արտադրական մշակույթը:

Ձևավորել բազմաֆունկցիոնալ թիմեր՝ բարելավելու որակը, արտադրողականությունը և հոսքը՝ լուծելով բարդ տեխնիկական խնդիրները: Զինեք մարդկանց ընկերությանը բարելավելու գործիքներով:

Անխնա վարժեցրեք մարդկանց թիմով աշխատել ընդհանուր նպատակի համար: Բոլորը պետք է սովորեն աշխատել թիմում։

Սկզբունք 11.Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, մարտահրավեր նետեք նրանց և օգնեք նրանց կատարելագործվել:

Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, վերաբերվեք նրանց որպես ընդհանուր գործի հավասար մասնակիցների:

Ստեղծեք պայմաններ գործընկերների համար, որոնք խթանում են նրանց աճն ու զարգացումը: Այդ ժամանակ նրանք կհասկանան, որ իրենց գնահատում են։ Նրանց համար դժվար առաջադրանքներ դրեք և օգնեք լուծել դրանք:

Սկզբունք 12. Իրավիճակը հասկանալու համար պետք է ամեն ինչ սեփական աչքերով տեսնել (genchi genbutsu).

Խնդիրները լուծելիս և գործընթացները կատարելագործելիս պետք է սեփական աչքերով տեսնել, թե ինչ է կատարվում և անձամբ ստուգել տվյալները, այլ ոչ թե տեսություն կազմել՝ լսելով այլ մարդկանց կամ նայելով համակարգչի մոնիտորին:

Ձեր մտքերն ու պատճառաբանությունը պետք է հիմնված լինեն այն տվյալների վրա, որոնք դուք ինքներդ եք հաստատել:

Անգամ ընկերության բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչներն ու ստորաբաժանումների ղեկավարները պետք է իրենց աչքով տեսնեն խնդիրը, միայն այդ դեպքում իրավիճակի ըմբռնումը կլինի իրական և ոչ մակերեսային։

Սկզբունք 13. Որոշում կայացրեք դանդաղորեն, կոնսենսուսի հիման վրա, բոլոր հնարավոր տարբերակները կշռելուց հետո. այն իրականացնելիս մի հապաղեք(նեմավաշի):

Գործողությունների ընթացքի վերաբերյալ վերջնական որոշում մի կայացրեք, քանի դեռ չեք կշռադատել բոլոր այլընտրանքները: Երբ որոշեք, թե ուր գնալ, առանց հապաղելու գնացեք ընտրած ճանապարհով, բայց զգույշ եղեք։

Նեմավաշի -դա խնդիրների և հնարավոր լուծումների համատեղ քննարկման գործընթաց է, որին մասնակցում են բոլորը: Նրա խնդիրն է հավաքել բոլոր գաղափարները և զարգացնել ընդհանուր կարծիք այն մասին, թե ուր շարժվել հաջորդը: Թեև այս գործընթացը բավականին շատ ժամանակ է պահանջում, այն օգնում է լուծումների ավելի մեծ որոնում իրականացնել և պայմաններ պատրաստել կայացված որոշման արագ իրականացման համար։

Սկզբունք 14. Դարձեք ուսուցման կառույց՝ անողոք ինքնամտածողության միջոցով(հանսեյ) և շարունակական բարելավում(կայզեն):

Երբ գործընթացը կայունացել է, օգտագործեք շարունակական բարելավման գործիքներ՝ անարդյունավետության հիմնական պատճառները բացահայտելու և արդյունավետ գործողություններ ձեռնարկելու համար: Ստեղծեք գործընթաց, որը գրեթե չի պահանջում գույքագրում: Սա կօգնի բացահայտել ժամանակի և ռեսուրսների կորուստը: Երբ թափոնները ակնհայտ են բոլորի համար, այն կարող է վերացվել շարունակական բարելավման միջոցով (kaizen):

Պաշտպանեք ձեր ընկերության կազմակերպման վերաբերյալ գիտելիքների բազան, կանխեք անձնակազմի շրջանառությունը, հետևեք աշխատակիցների աստիճանական առաջխաղացմանը և կուտակված փորձի պահպանմանը:

Երբ ավարտեք հիմնական փուլերը և ավարտեք ամբողջ աշխատանքը, վերլուծեք (հանսեյ) դրա թերությունները և բաց խոսեք դրանց մասին: Մշակել միջոցներ՝ սխալների կրկնությունը կանխելու համար:

Նոր աշխատանք սկսելիս կամ նոր մենեջերի գալուց հետո անիվը նորից հայտնագործելու փոխարեն սովորեք ստանդարտացնել լավագույն փորձն ու մեթոդները:

Շատ փորձագետների կարծիքով, նիհար արտադրության էությունը այն չէ, որ պատճենել Toyota-ի գործիքները, որոնք նախատեսված են կոնկրետ արտադրական գործընթացի համար: Նիհար արտադրություն նշանակում է զարգացնել և պահպանել կազմակերպչական սկզբունքները, որոնք արդյունավետորեն արժեք են ավելացնում սպառողներին և հասարակությանը: Սակայն այս ճանապարհին դեռևս հնարավոր է բացահայտել ընդհանուր քայլերը:

Համար ստեղծելով նիհար արտադրությունկոնկրետ ձեռնարկությունում անհրաժեշտ է կատարել հետևյալը Քայլեր:

Որոշեք ապրանքի արժեքը.

Որոշեք այս ապրանքի արժեքի հոսքը:

Համոզվեք, որ արտադրանքի արժեքի հոսքը շարունակաբար հոսում է ըստ takt ժամանակի:

Ստեղծեք «քաշման» համակարգ արտադրության կառավարման համար:

Օգտագործեք kaizen թափոնները շարունակաբար վերացնելու, խմբաքանակի չափերը նվազեցնելու, սուպերմարկետները փոքրացնելու և շարունակական հոսքի բաշխումն ընդլայնելու համար:

Toyota արտադրական համակարգը հիմնված է շարունակական կատարելագործման սկզբունքի վրա (Kaizen): Դա աստիճանական, բայց մշտական ​​կատարելագործման գործընթաց է՝ ցանկացած թափոններ վերացնելու համար: Կորուստները հասկացվում են որպես գործողություններ, որոնք մեծացնում են ծախսերը և ապրանքին հավելյալ արժեք չեն բերում, այսինքն՝ արժեք և օգուտ չեն տալիս սպառողին։

Արդյունաբերական կորուստների 8 հիմնական տեսակ կա

1. Գերարտադրություն
2. Սպասում և ժամանակ վատնում
3. Ավելորդ տեղափոխում և բեռնաթափում
4. Գերմշակում
5. Ավելորդ գույքագրում
6. Լրացուցիչ շարժումներ
7. Թերություններ և թերություններ
8. Աշխատակիցների չիրացված ստեղծագործական ներուժ

Toyota արտադրական համակարգը ներառում է բազմաթիվ տարբեր և կարևոր տարրեր։ Բայց ամենաուշագրավն այն չէ, որ նրանցից յուրաքանչյուրն աշխատում է ինքնուրույն, այլ այն, որ նրանք բոլորն էլ փոխազդում են միմյանց հետ այս համակարգի շրջանակներում: Toyota արտադրական համակարգը հաճախ պատկերված է որպես տեսողական դիագրամ: «TPS-ի տուն».

Տան տանիքը ընկերության հետապնդած նպատակներն են՝ որակ, ցածր ծախսեր և պատվերի կատարման նվազագույն արագություն։

Երկու կրող սյուն.
1. Ճիշտ ժամանակին համակարգը կանխում է գերարտադրությունը:
2. Որակի վերահսկման համակարգ (Ջիդոկա)արտադրության գործընթացը նվազագույնի է հասցնում թերությունների առաջացումը՝ բարձրացնելով արտադրանքի որակը:

Տան հիմքը հիմնված է Toyota-ի կայունության և փիլիսոփայության վրա։

Տան ներսում կան մարդիկ, փորձագիտական ​​թիմ՝ բարձր բարոյականությամբ և շարունակական կատարելագործման ցանկությամբ։

Ինչպես է դա աշխատում

Just-in-Time հայեցակարգի շնորհիվ ավելցուկային ապրանքներ չեն ստեղծվում, և, հետևաբար, պաշարները չեն կուտակվում արտադրական գծում: Երբ գծում թերություն է հայտնվում, ազդանշան է տրվում՝ Անդոն, արտադրությունը դադարում է, և տեղում սկսվում է խնդրի լուծման որոնումը։ Մատակարարումների բացակայության պատճառով ամբողջ արտադրությունը դադարում է, և իրավիճակը դառնում է կրիտիկական։ Սա նպաստում է խնդրի արագ լուծման անհրաժեշտությանը։ Բոլոր աշխատակիցները մասնակցում են լուծում գտնելուն՝ դրանով իսկ կատարելագործելով իրենց հմտությունները։ Արդյունքում խնդիրը լուծվում է գրեթե անմիջապես, այլ ոչ թե երկար ժամանակով հետաձգվում։

Ճիշտ ժամանակին հայեցակարգ

Նույնիսկ նախքան Taiichi Ohno-ն 1950-ականներին TPS-ի առաջամարտիկ դառնալը, գործարաններն ավելի շատ նման էին պահեստների, որտեղ պատառաքաղներով պտտվում էին շարժվող մասերի կույտերի շուրջը, բաղադրիչները կուտակվում էին ավելցուկից անմիջապես մեքենաների և աշխատանքային կայանների կողքին՝ թողնելով դրանք մշտական ​​անկարգությունների մեջ: Իսկ այս վիճակի հիմնական պատճառը հենց գերարտադրությունն էր։

Գերարտադրություն- կորուստների հիմնական աղբյուրը, որը հանգեցնում է ժամանակի կորստի, ավելցուկային գույքագրման, անհարկի տեղաշարժերի և տեղաշարժերի: Արտադրական գործընթացից գերարտադրությունը վերացնելու համար Toyota-ն մշակել է ճիշտ ժամանակի հայեցակարգը: Դրա գաղափարն այն է, որ անհրաժեշտ մասերն ունենան ճիշտ քանակությամբ՝ ճիշտ տեղում: Ոչ ավել, ոչ պակաս։

Այս սկզբունքը կարելի է հստակորեն պահպանել սուպերմարկետներում՝ ապրանքները դրվում են դարակում, երբ դրանց քանակը հասնում է որոշակի նվազագույնի։ Դա նույնն է գործարանում. կարիք չկա աշխատավայրում պահեստավորել մի շարք մասեր, եթե հենց այդ թիվը պետք չէ հենց այստեղ և հիմա:

Ջիդոկա - որակի հսկողություն աշխատավայրում

Սա խելացի արտադրության ավտոմատացում է: Սկզբունքը հիմնված է որակի վրա աշխատելու և թերության ի հայտ գալու դեպքում արտադրությունն անմիջապես դադարեցնելու վրա։ Դրանից հետո անմիջապես սկսվում է աշխատանքը տեղում թերության պատճառը վերացնելու համար: Սա վերացնում է գերարտադրությունը, թերի արտադրանքի տեսքը և կուտակումը։

Jidoka - արտադրական գործընթացների խելացի ավտոմատացում

TPS-ի առաջնագծում սպառողն է ու հիմնական հարցը միշտ նույնն է՝ ի՞նչ է նա ակնկալում արտադրական գործընթացից։ Կարևոր է հասկանալ, որ դա նշանակում է ոչ միայն վերջնական սպառող, այսինքն՝ գնորդ, այլ նաև ներքին՝ նա, ով աշխատում է արտադրանքի հետ արտադրական գծի հետագա գործարկումներում: Կարևոր է սպառողին մատուցել բարձրորակ, առանց թերությունների ապրանք։ Ահա թե ինչի համար է ջիդոկան:

Գլխավորը մարդիկ են

Մարդիկ միշտ գտնվում են Toyota համակարգի կենտրոնում: Անվտանգության ապահովում, անձնակազմի վերապատրաստում և զարգացում, ինչպես նաև յուրաքանչյուր աշխատողի համար ամբողջ ընկերության կյանքին մասնակցելու հնարավորությունը: Kaizen-ը ձեզ սովորեցնում է արդյունավետ աշխատել փոքր խմբերում, լուծել խնդիրներ, նկարագրել և բարելավել գործընթացները, հավաքել և վերլուծել տվյալներ և աշխատել թիմում:

Մարդիկ Toyota-ի ողջ փիլիսոփայության հիմնական օղակն են

Կայզենի փիլիսոփայությունը ենթադրում է, որ որոշումը կամ առաջարկը պետք է բխեն աշխատողներից: Արտադրական գործընթացում ցանկացած որոշման կատարումը ենթակա է բաց քննարկման, որի նպատակը ողջամիտ կոնսենսուսի հասնելն է։ Այս սկզբունքները դրվել են Toyota արտադրության համակարգի հենց սկզբից: Չէ՞ որ բանվորն ավելի լավ գիտի այն սարքավորումները, որոնցով աշխատում է ամեն օր, քան գործարանի տնօրենը։ Աշխատողը հստակ գիտի, թե որոնք են խնդիրները, և գրեթե միշտ գիտի, թե ինչ է պետք անել դրանք շտկելու համար:

TPS այն ժամանակ և այսօր

Toyota Production System-ը սկսեց առաջանալ 1950-ական թվականներին: Ճապոնիան ապրում էր իր պատմության ամենավատ ճգնաժամերից մեկը՝ պատերազմից հյուծվածություն, ատոմային ռումբերի պայթյուն և տնտեսության կտրուկ անկում: Հենց այդ ժամանակ Toyota Corporation-ի ղեկավարությունը որոշեց բարելավել արտադրական գործընթացները: Նման պայմաններում Toyota գործարանի այն ժամանակվա տնօրեն Տայիչի Օհնոն սկսեց զարգացնել Toyota Production System-ը։

Տայչի Օնոն հանդես է գալիս TPS-ով

Արդյունքում այս համակարգը արդյունավետ դարձավ ոչ միայն ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ, այլև գրավեց գրասենյակային աշխատանքը, սպասարկման ոլորտում, վաճառքը և այլն: 40 տարի անց Toyota-ի արտադրության համակարգի տարրերը սկսեցին օգտագործվել ամբողջ աշխարհում:

Շարունակական կատարելագործում, կորուստների նվազում, արտադրանքի որակի բարելավում, այս ամենը Toyota Production System-ի արդյունքն է։ Նրա հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ սպառողը ժամանակին ստանա որակյալ ապրանք։ Toyota-ն և նրա բոլոր մատակարարները հավատարիմ են այս հայեցակարգին, որն ապահովում է առաջատար դիրք համաշխարհային շուկայում: Եղեք առաջատարների հետ՝ գնեք Toyota-ի սարքավորումներ։

Իրինա Կրոխմալ - «ԿԱՄԱԶ-Մետալուրգիա» ԲԲԸ արտադրական համակարգերի զարգացման վարչության պետ

T - TPS-ի հիմնական սկզբունքները.
. ՋԻԴՈՒԿԱ(Ջիդոկա) - Համակցված գործընթացներ, որակ (նախկինում նրանք օգտագործում էին «Ինքնավարություն» սահմանումը)
. JIT (Ճիշտ ժամանակին) - Ճիշտ ժամանակին
. Արժեքի իջեցում- Գնի նվազեցում
. Մոտիվացիա
. ԿԱՅԶԵՆ- Շարունակական բարելավումներ

T-TPS-ը ինտեգրված TMS համակարգի կարևոր մասն է, որը ներառում է նաև Toyota կոնցեռնի վաճառքն ու սպասարկումը:
TMS - Toyota կառավարման համակարգ
T-TPS -Total Toyota արտադրական համակարգ
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Toyota արտադրական համակարգ

Total Toyota արտադրական համակարգի ազդեցությունը

Մինչև 1980 թվականը Toyota-ն ղեկավարվում էր «վերևից վար» կամ «Թոփ-դովուն կառավարման» սկզբունքով: Բարձր մակարդակի մենեջերը եկավ արտադրության վայր և առաջարկեց վերացնել թերությունները, ենթականերին տրվեցին հրահանգներ, թե կոնկրետ ինչ անել, և չկատարելը պատիժ էր պահանջում: Այս մոտեցումը հանգեցրեց արտաժամյա աշխատանքի և սպառելու՝ մեկնաբանությունները վերացնելու համար: Բոլորն աշխատեցին հաջորդ թոփ ստուգման ակնկալիքից առաջ։ Աշխատողները նույնիսկ գաղտնի նախազգուշացման համակարգ ստեղծեցին, և որտեղ տեսչությունը մտադիր էր հասնել, բանվորները ցրվեցին։ Ես պետք է մտածեի և փոխեի իմ մոտեցումը արտադրության կառավարման նկատմամբ։

1980 թվականից արտադրության կառավարման համար առաջարկվել է ինքնուրույն ուսումնասիրության մեթոդը (Ջիչուկեն)։ Սա ձևավորեց Toyota արտադրական համակարգի առանցքը.

• Անկախ վերլուծություն և խնդիրների դասակարգում;
• Խնդիրների պատճառների խորը ուսումնասիրություն;
• Իրադարձությունների անկախ զարգացում;
• Արտադրության վայրի բարելավում;
• Մոտիվացիայի բարձր մակարդակ.

Այս մոտեցումը պահանջում էր գլխավորը՝ ընկերության կադրերի ակտիվացում։ Քանի որ արտադրական անձնակազմը ընդլայնում է իրենց գործունեության շրջանակը, Toyota-ն մեծ ուշադրություն է դարձնում աշխատողների կրթությանն ու վերապատրաստմանը: Աշխատողներին հանձնարարվում են նաև գործառույթներ, որոնք շատ կարևոր են ներկառուցված որակի գործընթացի և շարունակական բարելավման գործընթացի համար: Հետևաբար, Ջիչուկենի մեթոդի կիրառմամբ կառավարում կառուցելիս կարևոր պայման է աշխատողների վերապատրաստումն ու զարգացումը:

T-TPS-ի ստեղծման և Jichuken մեթոդի կառավարման ժամանակ լոգիստիկայի և որակի բաժինները ենթարկվեցին արտադրությանը, և աշխատողները վերապատրաստվում են և կատարում են վերահսկիչների և առաքիչների գործառույթները. Ներկայումս Toyota-ում որակի վերահսկման կետեր չկան, ավարտական ​​աշխատանքների ժամանակ հսկողություն ընդհանրապես անհրաժեշտ չէ, քանի որ. Ներկառուցված որակը ստեղծվում է արտադրության մեջ, կատարվում և երաշխավորվում է արտադրությամբ։ Իսկ որակի բաժինը կատարում է գործառնությունների գնահատման պարամետրերի մշտական ​​մոնիտորինգի գործառույթներ, մշակում, իրականացնում և վերահսկում է արտադրանքի որակի բարելավման միջոցառումները: Այս բոլոր փոփոխությունները հնարավորություն տվեցին ունենալ 5-6 թերի միավոր 1,000,000 ապրանքի համար ապրանքների ընդհանուր քանակից։ Նախկին կառավարման օրոք 1000 միավորի վրա կար 3-4 թերի միավոր։ Toyota-ի նպատակը 0 թերի ագրեգատ է, և նրանք անընդհատ աշխատում են դրա վրա: Toyota-ի արտադրության աշխատողներն ամենաուժեղ օղակն են:

Տարբերությունները հին TPS համակարգի (Հին TPS) և T - TPS-ի միջև

Շեշտադրումը մոտիվացիայի և կայզենի վրա	Գծերի և հոսքերի շահագործման մոդելավորում	Անձնակազմի ակտիվացում, գործընթացի շարունակական բարելավում (kaizen)
Փոխազդեցություն ղեկավարության և աշխատողների միջև	Կառավարում մենեջերի ղեկավարությամբ	Կառավարում անկախ մտածողության միջոցով
Կառավարման մոտեցումների խթանում մոտիվացիայի միջոցով	Վերևից վերահսկում և ուղղություն	Կայզենին մասնակցում են բոլորը
Երաշխավորված որակ	Ինքնավարություն	Համակցված գործընթացներ
Զգալի ազդեցություն	Ցանկացած բարելավում	Մտածեք և վաստակեք
Գնի նվազեցում	Ակտիվ հոսքի մոդելավորում	Գործընթացների ճարտարագիտություն գծային դիզայնից

Ընկերության ուժը

Toyota-ի փորձագետները ընկերության հզորությունը գնահատում են ընկերության անձնակազմի հզորության մակարդակով։ Դա անելու համար օգտագործեք բանաձևը

n
Ընկերության հաջողություն =( Պանհատականություն)*( Աունակություն)*( Մ)
i=1 i i i

n= Աշխատող+Աշխատակազմ
Որտեղ
. Պ- ընկերության աշխատակցի անձնական որակները (բնավորությունը)
. Ա- աշխատողի հմտությունները, պրոֆեսիոնալիզմը
. Մ- աշխատակիցների մոտիվացիայի մակարդակը
Սա որոշում է Toyota-ի հաջողությունը որպես ընկերության, այսինքն՝ շահույթն ու որակը:

Ընկերության ցանկացած մակարդակի ղեկավարի, մենեջերի դերն է մշտապես աշխատել անձնակազմի հմտությունների և մոտիվացիայի մակարդակի բարձրացման ուղղությամբ, այլ կերպ ասած՝ ակտիվացնել բաժիններում, բաժիններում և գրասենյակային աշխատողներին: Toyota-ի ղեկավարությունն իրեն առանձնահատուկ չի համարում, բայց այս սկզբունքը, որ ընկերությունը իրականացնում է, տալիս է արդյունք և առանձնացնում է նրան իր հիմնական ուժով. Toyota-ն ունի շատ հմուտ և բարձր մոտիվացիա ունեցող մարդիկ:

Toyota-ն անընդհատ գնահատում է իրեն՝ օգտագործելով Global Benchmarking (GBM)՝ շեշտը դնելով T-TPS-ի վրա հինգ բալանոց համակարգում: Սա օգնում է որոշել ընկերության տեղը համաշխարհային մակարդակում: Toyota-ի մասնագետները հրավիրվել են գնահատելու այս համակարգն օգտագործող աշխարհի այլ ընկերություններ ԱՄՆ-ում, Կորեայում, Չինաստանում և Ճապոնիայում։ Եթե ​​միավորը հասնում է 3 միավորի, ապա ընկերությունն աշխարհում մրցունակ է համարվում։ Ներկա պահին միայն Toyota-ն ունի 5 միավոր վարկանիշ։ ԱՄՆ-ի և Կորեայի ընկերությունների մեծ մասն ունի 2-3 միավոր և չունի 4-5 միավոր, Չինաստանում առայժմ ընդամենը 1-2 միավոր։

Գնահատումը կառուցված է վեցանկյուն սխեմայի համաձայն, անկյուններից յուրաքանչյուրը նշանակում է գնահատման պարամետր, իսկ կենտրոնից մակարդակը նշանակում է կետեր (մեկից հինգ):

Արտադրության վայրեր և անձնակազմ
. ստանդարտացում
. անձնակազմի վերապատրաստում
. լոգիստիկ մակարդակ
. սարքավորումներ
. որակ (որքանով կարելի է երաշխավորել որակը)

Ինչպես արդեն ասվեց, Toyota-ն այլ ընկերություններից տարբերվում է բազմաֆունկցիոնալությամբ օժտված մարդկանցով։ Սա կարևոր առավելություն է և լիովին ապահովված և աջակցվում է: Յուրաքանչյուր արտադրական տեղամաս պետք է ունենա մատրիցա՝ աշխատատեղերի (գործառնությունների) և այս կայքում աշխատողների ցանկով, որտեղ աշխատողի (հմտությունների) հիմնական ցուցանիշները արտացոլված են շրջանակների ստվերային հատվածներում:
1 - ավարտված վերապատրաստում
2 - իմանալ, թե ինչպես կատարել վիրահատությունը
3 - Ես կարողանում եմ որակյալ աշխատանք կատարել
4 - Ես կարող եմ ուրիշին սովորեցնել

Կայքի աշխատողների գնահատման և պատկերացման հմտությունների այս ձևը կարևոր է: Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ է ավելացնել takt-ի ժամանակը, աշխատանքի ծավալը, իսկ անձնակազմը այնքան էլ պատրաստված չէ, ապա դժվար թե աշխատանքը արագանա, և առաջադրանքը կատարվի։ Որքան զարգացած է բազմաֆունկցիոնալությունը, այնքան ավելի հեշտ է փոխել takt-ի ժամանակը և արտադրության ծավալը: Toyota-ն ամիսը մեկ անգամ միշտ փոխում է takt-ի ժամանակը։ Եթե ​​որակավորումները թույլ են տալիս, օգտակար է նաև աշխատողների ռոտացիան:

Toyota-ում ուսուցումը համակարգված է։ Մարդիկ սովորում են ներս մտնելու պահից։ Քանի որ աշխատողները վերապատրաստվում են, նրանց նշանակվում են հմտությունների աստիճաններ: Ամենաբարձր աստիճանը S-ն է, այն շատ քչերն ունեն։ Հիմնական A, B, C… Աշխատողների շարքերը նույնպես պատկերացվում և տեղադրվում են արտադրամասերի տարածքներում: Դասընթացն իրականացվում է մեկ անգամ, տեսությունը կարդացվում է, այնուհետև կարող եք սկսել այն իրականացնել: Մարզումների ժամանակ աշխատողները պետք է ամեն ինչ հասկանան, քանի որ... Տեսությունը դասավանդվում է միայն մեկ անգամ։ Բայց T-TPS-ի կառուցման ժամանակ այդ գիտելիքները պետք է գործնականում կիրառվեն, ուստի կան թրեյնինգներ, դրանք իրականացվում են մի քանի անգամ։ Դասընթացի ընթացքում ձեռք են բերվում հմտություններ, թե ինչպես դա ճիշտ անել գործնականում։ Տեղեկատվությունը մեկ անգամ լսելուց հետո հնարավոր չէ ամեն ինչ հիշել։ Հետևաբար, մարզման քայլը կարևոր է՝ մարմնի հետ հիշել կոնկրետ աշխատանքային գործողության շարժումներն առանց սխալների: Տեղեկությունը կրկնելու վրա ժամանակ չվատնելը վիզուալիզացիա է: Այս մեթոդը օգնում է և՛ աշխատողին, և՛ ղեկավարին: Կարևոր է. փոխանցել տեղեկատվություն և համախմբել այն:

Աշխատանքային արտադրամասերի ակտիվացման հիմնական գործիքը «Որակի շրջանակներն» են: Այս ձևը գոյություն ունի շարունակական հիմունքներով, դրա մասնակիցները կայքի թիմի անդամներն են: «Որակի շրջանակի» հիմնական նպատակը կայքի արտադրական գործառնություններում հայտնաբերված խնդիրների անկախ վերլուծությունն է, արտադրանքի որակի մակարդակի բարձրացումը և արտադրության ծախսերը նվազեցնելու ձգտումը:

Ձեռնարկության բաժինների («որակի շրջանակներ») միջև մրցակցություն կա կատարված աշխատանքի որակի և արտադրական խնդիրների լուծման հարցում: Արդյունքներն ամփոփվում են ամիսը մեկ անգամ «որակի շրջանակների» ընդհանուր ժողովում։ Լավագույն աշխատանքները պարգևատրվում են։ Դա կարեւոր է. Կայքերում բարձրանում է հմտությունների մակարդակը, բարձրանում է գիտելիքների և մոտիվացիայի մակարդակը։

Ի լրումն աշխատանքային գործողություններ կատարելու հիմնական տեխնոլոգիական պահանջների, Toyota-ի հիմնական պահանջն է ամուսնություն չկատարելու, ամուսնություն չփոխանցելու պահանջ. Այս ուղղությամբ Toyota-ն արտադրական գործընթացում օգտագործում է ANDON գործիքը։ Ցանկացած աշխատող տրվում է արտադրական գիծը դադարեցնելու իրավունք, եթե խնդիրները չեն շտկվում աշխատանքի մեջ շեղում հայտնաբերելուց հետո 60 վայրկյանի ընթացքում: Որպես կանոն, դադարեցումը տեղի է ունենում չափազանց հազվադեպ:

Անդոն - նախազգուշացման համակարգ

Toyota-ն երբեք չի պատժվում թերությունների համար. Ընդհակառակը, եթե պատահում է, որ ինչ-ինչ պատճառներով ամուսնությունը կայանում է, բացահայտվում ու ներկայացվում է, դա խրախուսվում է։ Յուրաքանչյուր աշխատավայր կատարում է որակի վերահսկիչի դեր: Եթե ​​աշխատողը արտադրական գործընթացում շեղում է հայտնաբերում, և դա կարող է հանգեցնել թերության, նա անմիջապես գործում է. նա ազդանշան է տալիս կոճակով կամ լարով, որից հետո վառվում է ղեկավարի ազդանշանային լամպը: Յուրաքանչյուր տեղամաս ունի Անդոնգի ցուցատախտակ: Սա էլեկտրոնային էկրան է, որն արտացոլում է կայքի բոլոր գործառնական գործողությունները: Միևնույն ժամանակ, դա նախազգուշացման համակարգ է կայքի բոլոր աշխատողների համար: Կայքի կառավարիչը դեղին լամպի ազդանշանով անմիջապես մոտենում է խնդրահարույց տարածքին: Նա ունի 60 վայրկյան լուծելու և, որպես կանոն, խնդիրը լուծվում է 60 վայրկյանում։ Եթե ​​նրանք չորոշեն, ապա 60 վայրկյան հետո կարմիր լամպը կվառվի, սա ազդանշան է բոլորին դադարեցնել գիծը: Դա կարեւոր է.

Toyota-ում վիզուալիզացիան շատ կարևոր է: Վիզուալիզացիան արտակարգ իրավիճակները կանխելու և վերահսկելու միջոց է: Վիզուալիզացիան կարևոր տեղեկատվության հիշեցում է, այն որոշակի գործողության համար ձեռք բերված գիտելիքների համախմբման ձև է:

JIDOUKA (Dzhidoka) - Համակցված գործընթացներ, որակ (նախկինում նրանք օգտագործում էին «Ավտոմատացում» սահմանումը)
Ներկառուցված որակ: Սկզբունք. արտադրել միայն այն, ինչ հարմար է: Մի արատավորեք թերությունները, թույլ մի տվեք, որ թերություններ ի հայտ գան, մի փոխանցեք թերություններ:

Արտադրանքի որակի կառավարումը թերությունների դեպքում կանգառների և նախազգուշացումների համակարգ է: Որակի վերահսկման գործընթացն ապահովվում է էժան գործիքներով և էժան հսկողության մեթոդներով: Ընթացքում կարգավորողներն արտադրական աշխատողներն են, որոնք կատարում են աշխատանքային գործողություններ: Որակի համար ամբողջ պատասխանատվությունը կրում է արտադրության բաժինը։ Յուրաքանչյուր տեղամասում պատրաստվում է համապատասխան ապրանք, և միայն համապատասխան ապրանքներն են տեղափոխվում տեղամասից կայք: Ուստի ընդունված է խոսել համակցված գործընթացների կամ գործընթացների համակցման մասին, այլ ոչ թե ինքնավարության, ինչպես նախկինում ընդունված էր։

Վերահսկիչ մատրիցը հասանելի է հսկողության մանրակրկիտ գնահատման համար: Ավանդական վերահսկողության սխեմաներում դժվար է գնահատել, թե որտեղ են առաջանում թերությունները, շատ ժամանակ է կորչում, և արդյունքում ստեղծվում են թերությունների պաշարներ: Ձեռնարկությունների մեծ մասում թերության տվյալները վերցվում են անհատական ​​համակարգչից և չափազանց շատ են հիմնվում անվստահելի տեղեկատվության վրա: ԱՀ-ն արտացոլում է իրականության միայն մի փոքր մասը, ուստի Toyota-ի համար ընդունված է հայտնաբերել թերությունները մշակման յուրաքանչյուր փուլում: Եթե ​​հայտնաբերվում է թերության պատճառը, անմիջապես իրականացվում են միջոցառումներ (kaizen): Առաջին քայլը խնդրի տեղում վերլուծություն կատարելն է: Կամ ինչպես Toyota-ում են ասում՝ հանցագործությունը հետաքննվում է հանցագործության վայրում, հանցագործությունը կատարվելու համար օգտագործված զենքը։

Թերությունների վերաբերյալ բոլոր օգտակար տեղեկությունները տեղադրվում են յուրաքանչյուր կայքի «Որակի անկյունում»: Այս ամուսնության համար անհրաժեշտ է ամուսնության նմուշ և փաստաթղթեր: Դրան աջակցում է արտադրության բաժինը, ոչ թե որակի վերահսկման բաժինը: Ներկառուցված որակը ստեղծում են նրանք, ովքեր արտադրում, երաշխավորում և ապահովում են որակ։ Որակի վերահսկողության բաժնին վերապահված է արտադրական բաժնին աջակցելու գործառույթը։ Որակի վերահսկման բաժինը կատարում է ժամանակի և ժամանակի տարբեր չափումներ:

Թերությունները հայտնաբերելու համար կան գործիքներ.
. Ամուսնության դեպքում STOP!
. Մի ընդունեք կամ մի փոխանցեք ամուսնությունը:
. Որակի ստուգման քարտ 5 մակարդակով՝ վատ որակի (BACK), մի փոքր ավելի լավ, տանելի, լավ, շատ լավ։

Արտադրանքի թերության մակարդակը ներկայացված է մատրիցով: Այս մատրիցը լրացվում է յուրաքանչյուր բաժնի համար: Կայքում կան գործողություններ։ Դրանք բոլորը գրանցված են մատրիցով: Գործողությունները գնահատվում են 5 բալանոց սանդղակով:

Աղյուսակ կոպիտ օրինակի համար

ա) - գնահատում, որ անհրաժեշտ պարամետրերի մանրամասները և կատարման հեշտությունը
բ) - գնահատում` հիմնված շահագործման տեխնիկական պայմանների ստուգման վրա

Պահանջվող որակի պարամետրերն ու բնութագրերը ներառված են կոնկրետ կայքի հետ կապված մշակվող մատրիցայում: Բոլոր ցածր մատրիցային միավորների համար իրականացվում են հրատապ միջոցառումներ (kaizen): Այս բարելավումը զգալիորեն բարձրացրել է որակի մակարդակը։

Այժմ Toyota-ում նման որակի հաշվետվությունն օգտագործվում է նաև օժանդակ արտադրության մեջ, երբ բարելավում են գործընթացները յուրաքանչյուր աշխատավայրում: Մարդկանց խրախուսվում է ընդունել հայտնաբերված թերությունը, խնդիրը շտապ կարգավորվել և պատճառները վերացվել են:

Cost Down - Ծախսերի կրճատում

Toyota-ում բոլորն ամեն օր մտածում են արտադրանքի արժեքը նվազեցնելու մասին: Կարևոր է ոչ մի ավելորդ բան չանել։ Մի ստեղծեք ավելորդ գույքագրում, մի արեք այնպիսի աշխատանք, որը ոչ ոք չի պատվիրել: Նրանք զբաղվում են ծախսերի կրճատմամբ՝ բոլոր անձնակազմի ներգրավմամբ՝ սկսած նոր արտադրանքի նախագծումից։ Արտադրությունն ակտիվորեն զբաղվում է ծախսերի կրճատմամբ։ Ծախսերի վերահսկումն իրականացվում է հատուկ վարպետի կողմից: Նա վերահսկում է հումքի, էներգիայի և աշխատուժի արժեքը:

Նախկինում Toyota-ում ինքնարժեքի մասին տեղեկատվությունը փակ էր, իսկ այսօր ինքնարժեքի մասին տեղեկատվությունը փոխանցվում է արտադրական բաժիններին՝ այն նվազեցնելու համար։ Արտադրության բաժնի յուրաքանչյուր մասնագետ պետք է մտածի ինքնարժեքի մասին և փնտրի այն նվազեցնելու ուղիներ: Նախկին մոտեցմամբ ղեկավարությունը հետևյալն էր. ստորաբաժանումների և արտադրամասերի ղեկավարները վերահսկում էին աշխատանքային գործընթացները և տալիս հանձնարարականներ: Այժմ, բացի սրանից, պահանջվում է նվազեցնել ծախսերը, շփվել աշխատակիցների հետ, ակտիվացնել աշխատողներին, սերմանել հմտություններ՝ կատարելագործման մեջ, վերապատրաստել անձնակազմին, բարձրացնել արտադրողականությունը և որակը:

Ծախսերի կրճատմանը հասնելու կարևոր գործիք է բարելավումը (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (բարելավում)
. Վիզուալիզացիա
. ՍՏԱՆԴԱՐՏ գործառնությունների կատարում
Էֆեկտը աշխատակիցների ակտիվացումն է և մոտիվացիայի բարձր մակարդակը:

5 Ս գնահատում` գիտակցված և ենթագիտակցական

Toyota-ն կարծում է, որ անհրաժեշտ է գնահատել յուրաքանչյուր աշխատավայր: Անհրաժեշտ է հստակ գնահատել 5 S-ի ազդեցությունը, սա աշխատակիցների և տարածքների ակտիվացումն է: Գնահատականները բարելավում են հմտությունները և մոտիվացիան: Toita-ն մշտապես աշխատում է բարելավելու աշխատողների հմտություններն ու մոտիվացիան: Որպես կանոն, յուրաքանչյուր կայքում աշխատում է մարդկանց խումբ։ Այն նպատակները, որոնք խումբն իր առջեւ դնում է, հասանելի են: Եթե ​​խումբը հասնում է նպատակին, ապա մասնակիցները գոհ են: Կարևոր է պահպանել ուրախության մթնոլորտը։ Գիտնականները եկել են այն եզրակացության, որ ուղեղը ուրախությունն ընկալում է որպես կախվածություն և ձգտում է կրկնել այն։ 5 S վարկանիշների հայեցակարգը կառուցված է Toyota-ում այս կախվածությունների վրա: Կարևոր է մշտապես ազդել կայքի խմբի վրա և խումբը հասցնել իրական նպատակին: 2-րդ և 3-րդ դասարանները կայունացնելու կարիք չկա: Սա հանգեցնում է արդյունքների նվազմանը և մոտիվացիայի մակարդակի նվազմանը: Ցանկացած միավոր կարող է լավ լինել, բայց կարող է նաև բարելավել: Ղեկավարը պետք է լավ տեղյակ լինի խմբի հետ աշխատելու առանձնահատկություններին և անպայման գովի աշխատողներին նույնիսկ աննշան բարելավումների համար: Հատկապես անհրաժեշտ և կարևոր է բարելավումների խթանումը։

Մտածողությունն աշխատում է տեսության հետ, կարևոր է պլանավորումից գործողությունների անցում կատարել: Ի՞նչ պատճառով մենք գործողություն չենք անում, եթե ամեն ինչ լավ գիտենք։ Պահանջվում է ազդել գիտակցական և ենթագիտակցական մտքի վրա և, մասնավորապես, բարձրացնել մոտիվացիան։ Հաճախ ենթագիտակցությունը պատրաստ չէ, նույնիսկ եթե գիտակցված միտքը որոշում է գործողությունների անհրաժեշտությունը: Տեղեկատվությունը գիտակցությունից ենթագիտակցություն փոխանցելու համար անհրաժեշտ է բարձրացնել մոտիվացիան։ Ուղեղի մի մասը պատասխանատու է մոտիվացիայի համար: Կառավարիչները պետք է հասկանան, թե ինչպես ազդել մարդու հոգևոր վիճակի վրա և կարողանան բարձրացնել մոտիվացիան:

Նախորդ Toyota արտադրական համակարգի բոլոր գործողություններն ուղղված էին պաշարների կրճատմանը, ծախսերի կրճատմանը և որակի բարելավմանը, այսինքն՝ ղեկավարությունը չէր մտածում աշխատակիցների և ընկերության երջանկության մասին: Total - TPS-ը նպատակ է դնում՝ հասնել յուրաքանչյուր աշխատակցի երջանկության մակարդակին և դրանով իսկ բարձրացնել նրանց մակարդակը 5 S-ի, «որակի շրջանակների», TPM-ի և այլ գործիքների միջոցով:

Եթե ​​TPS-ի նպատակը աշխատողների կրճատումն էր, ապա այսօր T-TPS-ում դա տեղին չէ: Պետք է սկսել արտադրական համակարգ կառուցել կադրերի ակտիվացման և մոտիվացիայի բարձրացման միջոցով։

Վիճակագրությունը ցույց է տալիս նաև, որ ամենօրյա աշխատանքի ընթացքում աշխատողներն ավելի լավ են գիտակցում և տեղյակ են սարքավորումների խափանման պատճառներին: Աշխատողները իրենք են առաջարկություններ անում սարքավորումների սպասարկման բարելավման և սարքավորումների օգտագործմամբ գործընթացը բարելավելու համար։ Հիմնական աշխատողները կատարում են սպասարկման աշխատանքներ գործող սարքավորումների վրա. գիտեն, թե ինչպես կատարել տեխնիկական սպասարկում և կատարել ստուգումներ, մաքրում և փոքր վերանորոգումներ: Toyota-ում դա արվում է ամենուր, այդ իսկ պատճառով այս պրակտիկան կոչվում է ունիվերսալ TRM սարքավորումների սպասարկում: Սակայն հիմնանորոգումն ու պլանային սպասարկումն իրականացվում են սպասարկման բաժինների կողմից:

Աշխատանքային տեղամասի անձնակազմերը պարբերաբար մասնակցում են հանդիպումներին՝ գնահատելու TRM-ի աշխատանքը: Նման հանդիպումները կոչվում են Բու-այ։ Bu-ay-ը գնահատվում է բոլոր թիմերի կողմից (օրինակ, 2 գործարանում յուրաքանչյուր թիմում կա 100 թիմ 7 հոգուց): Գնահատման ընթացքում կազմվում է 200 թիմերի ցուցակ (լավագույնից մինչև ամենաքիչ լավը): Բու-այ ժողովներում բացահայտվում է, թե որ բրիգադներն են ավելի ակտիվ, որոնք՝ պակաս։ Հանդիպումներին մասնակցում են աշխատողները և գործարանի ղեկավարությունը: Գնահատումն ազդում է անձնակազմի աշխատավարձերի վրա՝ սկսած հաջորդ ամսից: Այսինքն՝ այն կարող է փոխվել ամեն ամիս՝ կախված Bu-ay-ի գնահատականից։ Նման համակարգը ստեղծում է առողջ մրցակցություն և գործընթացի բարելավման ուղղությամբ աշխատելու մշտական ​​ցանկություն։ Հանդիպումները շատ անհրաժեշտ են և դրական գործիք են Toyota-ի համար։

JIT (Just in time) – Ճիշտ ժամանակին

Toyota-ի արտադրության համակարգի կարևոր տարրը կազմակերպված ներքին և արտաքին լոգիստիկան է:

Toyota-ի արտադրական շենքերում դիզելային բեռնատարների տեղաշարժն արգելված է. Թույլատրվում է միայն երթևեկելի տրոլեյբուսներով էլեկտրական մեքենաները: Էլեկտրական մեքենաների և մարդկանց տեղաշարժի համար գծանշված են ուղիներ՝ կարմիր՝ էլեկտրական մեքենաների և տրոլեյբուսների համար, կանաչ՝ աշխատողների համար: Նշված ժապավենը տեղադրվում է մատակարարման երթուղու երկայնքով որպես ուղեցույց: Գործում է «ագևի» համակարգը (սայլերը և շարժական կառույցները, այդպիսի կառույցները մշակում են իրենք՝ աշխատողները)։ Toyota-ի բոլոր աշխատակիցները մտածում են ծախսերը նվազեցնելու մասին և անթերի կերպով իրականացնում են ստանդարտ աշխատանք և միջոցներ ծախսերը նվազեցնելու համար, այդ թվում՝ լոգիստիկայի ոլորտում: Աշխատողները ավելորդ շարժումներ չեն անում և արժեք չբերող աշխատանք չեն կատարում։ Toyota-ի դարակաշարերը 1,5 մետրից ոչ ավելի բարձր են, դարակների մակարդակը թեքված է, թույլ է տալիս տեսողականորեն դիտել ապրանքները, հոսքերը, երթևեկությունը և չի արգելափակում մենեջերի հետ շփումը:

Toyota-ում կարևոր ձեռքբերում է փոխգործունակ պաշարների վերացումը: Ընթացիկ աշխատանքների գույքագրում չստեղծելու համար մեծ ուշադրություն է դարձվում լոգիստիկային և kanban քարտերով KANBAN գործիքին (գործողության բաղադրիչների առաքման քանակի տեղեկատվություն): Սարքավորումների դասավորությունը մշակվում է արտադրության աշխատողների կողմից: Նրանք օպտիմալ կերպով կազմակերպում են աշխատատեղերը և երթուղիներ են ստեղծում բաղադրիչների առաքման համար: Արտադրության մաս է կազմում նաև նյութատեխնիկական ապահովման բաժինը։ Սա թույլ է տալիս օպտիմալացնել լոգիստիկ սխեմաները:

Ամբողջ արտադրական գործընթացը արտացոլվում է էլեկտրոնային էկրանով: Այն անպայմանորեն ցույց է տալիս տարածքները և գործընթացները, takt ժամանակը, պլանը, փաստը, շեղումը, սարքավորումների օգտագործման տոկոսը:

Փոխակրիչի շարժման երկայնքով կան գծանշումներ, որոնք թույլ են տալիս գնահատել կատարվող գործողությունները 12 վայրկյանում: Նախապատրաստական ​​գործողություններում հիմնական գործընթացի համար օգտագործվում է փոփոխությունների մի շարք՝ պահպանելով անհրաժեշտ հաջորդականությունը: Օգտագործվում են մասերի հավաքման դիագրամներ: Նախկինում հավաքված բաղադրիչները դրված էին աշխատանքային կայանների կողքին գտնվող դարակաշարերի վրա, բայց այժմ դրանք անընդհատ առաքվում են: Անիվների պաշարները գործառնական ժամանակի միայն բազմապատիկն են: Ըստ էության, ռեզերվներ չկան։ Ձգող համակարգը աշխատում է։ Ձեր աշխատանքն այսպես կազմակերպելու համար հարկավոր է անընդհատ աշխատել պլանի հետ և ժամանակին կատարել ճշգրտումներ: Եթե ​​արտադրական տարածքները չեն համապատասխանում պլանի իրականացման ռիթմին, ապա մշակման փուլերում առաջանում են խնդիրներ և շփոթություն հաշվառման մեջ: KANBAN համակարգը աշխատում է վերջին բաժնից և գույքագրումներ չի ստեղծում, քանի որ նախորդ բաժինը չի անում որևէ բան, որը չի պահանջվում հաջորդ բաժնի կողմից:

KANBAN-ը նաև տեղեկատվության շարժում է: Kanban քարտը ռեկորդ է: Toyota-ն ոչինչ չի անում, քանի դեռ հաստատված տեղեկություն չկա։ Պլանը պետք է կառավարվի։ Տեսողական kanban քարտերը օգտագործվում են որպես գործիք տարածքների սահմաններում: Toyota-ի արտադրության մեջ գործառնությունների 90%-ը կազմակերպվում է kanban քարտերի միջոցով, և kanban քարտը համարվում է արտադրության պլանավորումը կարգավորելու ամենահաջող գործիքը: Յուրաքանչյուր նախորդ բաժինը ծառայում է հաջորդին: Բեռնարկղը ունի բազմաթիվ փաթեթավորման տարածքներ պահանջվող պատվերի քանակի համար: Կոնտեյներով ստացված քարտը փոխանցվում է տուփի մեջ և ուղարկվում է նախորդ գործողության վերաբերյալ տեղեկատվությամբ՝ առաքման ժամանակի, քանակի (min, max) և անհրաժեշտության դեպքում այլ պարզաբանումներ: Օգտագործվում են կարմիր և կանաչ քարտեր։ Կարմիր՝ տեղափոխման համար, կանաչ՝ արտադրության պատվերի (արտադրություն): Եթե ​​արտադրված մասերը սպասում են առաքման, ապա դրանք ունեն կանաչ քարտ, իսկ տեղափոխումից առաջ կանաչ քարտը փոխարինվում է կարմիրով: Այնտեղ կան նաեւ

Kanban, այն օգտագործվում է խմբաքանակի կառավարման համար: Եթե ​​մատակարարը գտնվում է հեռավոր տարածքում, ապա օգտագործվում է էլեկտրոնային kanban, մատակարարը տպում է այն, կատարում և սոսնձում է կոնտեյների մեջ՝ պատվիրված բեռի առաքմամբ:

Kanban քարտերով աշխատանք իրականացնելու համար անհրաժեշտ է լուրջ վերապատրաստում ինչպես աշխատողների, այնպես էլ ղեկավարների համար: Եթե ​​բաց եք թողնում սա, ապա kanban-ը չի աշխատում:

2007 թվականին Toyota-ի շահույթը կազմել է 20 մլրդ դոլար։

2008 թվականին Toyota-ի վնասը կազմել է 5 մլրդ դոլար

Toyota-ն եզրակացրել է, որ պատճառը ոչ թե ֆինանսական ճգնաժամն է, այլ ընկերությունը դադարեցրել է հատուկ ուշադրություն հատկացնել գույքագրման վերահսկողությանը։ Ցանկացած ընկերություն պետք է շարունակական հիմունքներով աշխատի գույքագրման կառավարման գործունեության հետ:

Պաշարների մակարդակը նվազեցնելու համար Toyota-ն օգտագործում է բազմաթիվ առաքումներ. որքան հաճախ ենք առաքում, այնքան լավ: Ապրանքներ առաքող տրանսպորտը պետք է սարքավորված լինի՝ հաշվի առնելով արտադրության տախտակի ժամանակը, տարբեր մատակարարների տարբեր անհրաժեշտ գույքագրման իրերը: Կարևոր է, որ պաշարները չստեղծեն ավելցուկային պահեստներ և միջանկյալ պահեստներ: Եթե ​​համեմատենք տրանսպորտի և պահեստային գործառնությունների արժեքը և ավելցուկային գույքագրումը, ապա ավելի ձեռնտու է ավելի հաճախ տեղափոխելը: Մատակարարին պատվիրելիս պատվերը առաքվում է այն հերթականությամբ, որով այն անհրաժեշտ է արտադրության համար:

Եթե ​​արտադրության մեջ բաղադրամասերի և նյութերի պաշարների մակարդակը իջնում ​​է նվազագույնի, ապա համակարգը գործում է ANDON-ի պես՝ մատակարարման ծառայությանն ավտոմատ ազդանշան ուղարկելուց հետո այն գործարկվում է: Ահա թե ինչպես է աշխատում ձգման համակարգը: Ինչ վերաբերում է մանր մասերին, ապա դրանց համար տեղ կա շահագործման կողքին (պահեստային դարակ՝ տեխնիկայով, լվացքի մեքենաներ, գամեր, խրոցակներ...)։

Արդյունքում, պաշարների հետ աշխատելիս ստեղծվում է նաև բաղադրիչներ, հումք և նյութեր տրամադրելու մատրիցա։

Լոգիստիկայի մակարդակը Toyota-ում ամենաբարձրն է աշխարհում։ Իսկ այս մակարդակը ապահովում են Toyota-ի մարդիկ։ Համակարգ JIT(Հենց ժամանակին) աշխատում է մոտիվացիայի բարձր մակարդակի, պլանների հմուտ կառավարման և լավ պատրաստված անձնակազմի շնորհիվ:

ԿԱՅԶԵՆ – Շարունակական բարելավում

Kaizen-ը Toyota-ում ցանկացած վերլուծության և խնդիրների պատճառների ուսումնասիրության հետևանք է։ Կադրերի ակտիվացումը գլխավորն է։ Մեծ ուշադրություն է դարձվում արտադրական գործընթացներին, կատարելագործումը անվերջ գործընթաց է։ T-TPS սկզբունքները Toyota-ին տեղափոխում են զարգացման փուլ՝ շեշտը դնելով նոր գծերի նախագծման կատարելագործման վրա (kaizen) մինչև արտադրանքի թողարկումը: Toyota-ի կառավարման նոր մոտեցումը բոլորն էլ կաիզեն են: Նախկինում Toyota-ն գնահատում էր ինչպես առաջարկների ներկայացումը, այնպես էլ իրագործումը։ Հիմա վճարում են միայն իրականացման համար։

TOYOTA ԱՐՏԱԴՐԱԿԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ - TPS (Toyota Production System)

Համակարգի կառուցվածքը և հիմնական առանձնահատկությունները

Գերազանցության բարձունքների ձգտող Toyota-ի ամենաակնառու ձեռքբերումը արտադրության փիլիսոփայությունն է, որը կոչվում է Toyota TPS արտադրական համակարգ: Toyota-ից դուրս TPS-ին հաճախ անվանում են Lean արտադրություն:

Toyota-ի արտադրության կառավարման համակարգը մշակվել և կատարելագործվել է Toyota Motor Corporation-ի կողմից և ընդունվել ճապոնական շատ այլ ընկերությունների կողմից 1973 թվականից հետո: Toyota-ն այժմ արտադրում է իր ողջ արտադրանքի ավելի քան 45%-ը Ճապոնիայից դուրս գտնվող իր գործարաններում՝ աշխարհի գրեթե բոլոր մասերում, ներառյալ Աֆրիկայում: Ավելին, ընկերությունում արտասահմանյան արտադրության մասնաբաժինը վերջին 10 տարիների ընթացքում կրկնապատկվել է՝ ցույց տալով արագ աճ։ Արտերկրի բոլոր գործարաններում հիմնականում օգտագործվում են տեղացի կադրեր, որոնց առաջին փուլերում ներգրավված են ճապոնացի մենեջերներ կառավարման առանցքային պաշտոններում: Բոլոր գործարանները, առանց բացառության, ունեն շարունակական վերապատրաստման զարգացած համակարգ (TPS) (Toyota Production System, Lean արտադրության հայեցակարգի առաջնային աղբյուրը, որը հետագայում առաջացավ ԱՄՆ-ում), որը ոչ մի աշխատակից չի շրջանցում:

Համակարգի հիմնական նպատակը ծախսերի կրճատումն է։ Այն նաև օգնում է բարձրացնել կապիտալի շրջանառության մակարդակը (ընդհանուր վաճառքի հարաբերակցությունը հիմնական միջոցների ընդհանուր արժեքին) և բարելավում է ընկերության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն: Նույնիսկ դանդաղ աճի ժամանակաշրջաններում, Toyota-ի արտադրության կառավարման համակարգը հնարավորություն տվեց շահույթ ստանալ՝ գները նվազեցնելով անսովոր ձևով՝ վերացնելով ավելցուկային պաշարները կամ աշխատուժը:

Ասել, որ սա արտադրության կառավարման նոր հեղափոխական համակարգ է, չափազանցություն չի լինի։ Այն հիմնված է F. Taylor համակարգի (գիտական ​​արտադրության կառավարում) և G. Ford համակարգի (կոնվեյերային գծի արտադրություն) վրա։

Toyota-ի արտադրության կառավարման համակարգը գրավիչ է, քանի որ, նպատակ ունենալով նվազեցնել արտադրական ծախսերը, այն վերացնում է արտադրությունից ավելորդ տարրերը: Հիմնական սկզբունքն է՝ «ճիշտ ժամանակին և ճիշտ քանակությամբ արտադրել ճիշտ մասեր»: Ջեֆրի Կ Լայքեր «Տոյոտա ուղի» Աշխարհի առաջատար ընկերության կառավարման 14 սկզբունքներ: Մոսկվա 2005 էջ 75.

Այս հայեցակարգի իրականացումը հնարավորություն է տալիս վերացնել միջանկյալ բաղադրիչները և պատրաստի արտադրանքը, որոնք դարձել են ավելորդ: Չնայած արտադրության ծախսերի կրճատումը Toyota-ի ամենակարևոր նպատակն է, դրան կարելի է հասնել երեք միջանկյալ ենթանպատակների լուծման միջոցով.

1) արտադրության ծավալի և տեսականու գործառնական կարգավորում, որն օգնում է համակարգին հարմարվել պահանջարկի քանակի և միջակայքի ամենօրյա և ամսական փոփոխություններին.

2) որակի ապահովում, որը հնարավորություն է տալիս կազմակերպել յուրաքանչյուր հաջորդ գործողության մատակարարումը ենթակապալառուներից ամենաբարձր որակի մասերով.

3) աշխատողների ակտիվացում, որը պետք է իրականացվի, հենց որ համակարգն օգտագործի աշխատանքային ռեսուրսները հիմնական նպատակին հասնելու ճանապարհին.

Այս երեք ենթաառաջադրանքները չեն կարող կատարվել առանձին: Հիմնական խնդիրը, որը արտադրության ծախսերի կրճատումն է, անհասանելի է առանց ենթաառաջադրանքների լուծման և հակառակը։

Նախքան Toyota համակարգի կառուցվածքը մանրամասն դիտարկելը, համակարգի ընդհանուր ակնարկը օգտակար կլինի: Արտադրանքի հոսքի շարունակականությունը և քանակի և արտադրանքի տեսականու առումով պահանջարկի փոփոխություններին հարմարվելը ձեռք է բերվում երկու հիմնական սկզբունքների հիման վրա՝ «ճիշտ ժամանակին» և ինքնավարություն: Այս երկու սկզբունքները Toyota համակարգի հիմնասյուներն են։ Just-in-time-ը, ընդհանուր առմամբ, նշանակում է արտադրել ճիշտ տեսակի արտադրանք՝ ճիշտ քանակությամբ, ճիշտ ժամանակին: Ինքնավարությունը կարող է պարզունակորեն սահմանվել որպես ամուսնության վրա աշխատողի անկախ վերահսկողություն: Այն աջակցում է արտադրանքի ճշգրիտ առաքմանը` վերացնելով վերին հոսքի արտադրական գործընթացներից թերի մասերի հավանականությունը, որոնք մտնում են ներքևի հոսքի գործընթաց և կանխում խափանումները:

Մյուս երկու սկզբունքներն են աշխատուժի օգտագործման ճկունությունը, ինչը նշանակում է աշխատողների թվի փոփոխություն՝ կախված պահանջարկի տատանումներից, ստեղծագործական մտածողության զարգացում և կառուցողական գաղափարների ներդրում։ Աշխատակիցների առաջարկներից օգտվելը զգալի խնայողությունների կհանգեցնի:

Այս չորս սկզբունքներն իրականացնելու համար Toyota-ն մշակել է հետևյալ մեթոդները.

1. Kanban համակարգ՝ ժամանակին արտադրություն ապահովելու համար:

2. Շարունակական արտադրության մեթոդ՝ պահանջարկի փոփոխությունները հարմարեցնելու համար:

3. Կրճատվել է սարքավորումների փոխարկման ժամանակը` ընդհանուր արտադրության ժամանակը նվազեցնելու համար:

4. Աշխատանքի ռացիոնալացում՝ արտադրական գործառնությունների հավասարակշռությունն ապահովելու համար.

5. Արտադրական սարքավորումների դասավորությունը և մի քանի մասնագիտություններ ունեցող աշխատողների օգտագործումը ճկունության սկզբունքի իրականացման համար:

6. Որակի շրջանակների ռացիոնալացման գործունեությունը և աշխատուժի թվաքանակի կրճատման և աշխատանքային բարոյականության բարձրացմանն ուղղված առաջարկների խրախուսման համակարգ:

7. Տեսողական ստուգման համակարգ աշխատավայրում արտադրանքի որակի ավտոմատ վերահսկման սկզբունքը ապահովելու համար:

8. «Ֆունկցիոնալ կառավարում» համակարգ՝ ապահովելու որակի կառավարում ամբողջ ընկերությունում և այլն: