Toyota-ի մոտեցումն ավելին է, քան պարզապես գործիքներն ու տեխնոլոգիաները: The Tao of Toyota Principles Review

Մի կորցրեք այն:Բաժանորդագրվեք և ստացեք հոդվածի հղումը ձեր էլ.

Toyota-ի ձեռք բերած հաջողությունը մի քանի տասնամյակ է, ինչ պատճառ է դարձել ամբողջ աշխարհի գործարարների և մենեջերների անկեղծ հետաքրքրության համար։ Toyota մեքենաների որակը դարձել է օրինակ, որին նայում են համաշխարհային ավտոմոբիլային արդյունաբերության առաջնորդները, այդ իսկ պատճառով յուրաքանչյուր ոք, ով ցանկանում է բարելավել իր ապրանքների և ծառայությունների որակը ժամանակի ինչ-որ պահի, սկսում է ծանոթանալ դրա փորձին։ ընկերությունը։

«Toyota Way. Կառավարման 14 սկզբունքներ աշխարհի առաջատար ընկերության համար» գրքում Ջեֆրի Լայքերն ընթերցողներին տանում է դեպի Toyota ապրանքանիշի հաջողության արմատները՝ վերլուծելով այս կորպորացիայի բիզնես փիլիսոփայությունը, որը բաղկացած է կառավարման 14 հիմնական սկզբունքներից։ հայտնաբերել է նրա կողմից։ Toyota Way-ի հիմքը աշխատողների նկատմամբ եզակի մոտեցում է, որը ներառում է կրթություն, վերապատրաստում և զարգացում:

Գիրքը կհետաքրքրի մենեջերներին, ձեռնարկատերերին, ինչպես նաև տնտեսական բուհերի ուսուցիչներին և նրանց ուսանողներին:

Ջեֆրի Լայքերի մասին

Ջեֆրի Լայքերը Միչիգանի համալսարանի արդյունաբերական և գործառնական ճարտարագիտության պրոֆեսոր է, հետազոտական գերազանցության համար մեկ տասնյակից ավելի Shingo մրցանակների դափնեկիր, Liker Lean Advisors-ի նախագահ և Optiprise Inc.-ի տնօրեն, Արդյունաբերական գերազանցության սրահի անդամ: փառքի և կազմակերպությունների որակի և արդյունավետության հասնելու և բարելավելու թեմայով մի քանի տասնյակ հոդվածների և ութ գրքերի հեղինակ: Liker-ի հաճախորդների թվում են այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են Fujitsu Technical Services-ը, Harley Davidson-ը, Caterpillar-ը, Hertz-ը և այլն:

Լրացուցիչ տեղեկությունների համար կարող եք այցելել հեղինակի «Optiprise.com» կայքը:

«Toyota Way. աշխարհի առաջատար ընկերության կառավարման 14 սկզբունքներ» գրքի մասին

Գիրքը բաղկացած է նախաբանից, ներածությունից, երեք մեծ մասերից, որոնք բաժանված են բաժինների և գլուխների, ինչպես նաև օգտագործված և առաջարկվող գրականության ցանկեր։

Ստորև հրավիրում ենք Ձեզ ծանոթանալ Ջեֆրի Լայքերի գրքում քննարկված Toyota ընկերություններից յուրաքանչյուրի հակիրճ նկարագրությանը: Բայց նկատի ունեցեք, որ սկզբունքների նկարագրությունը սկսվում է միայն երկրորդ մասից։ Առաջինից դուք կիմանաք շատ հետաքրքիր և անկասկած կարևոր փաստեր Toyota Corporation-ի պատմությունից, իսկ երրորդից կսովորեք, թե ինչպես կիրառել Toyota Way-ը ձեր սեփական կազմակերպությունում:

Սկզբունք 1. Կարճաժամկետ որոշումներ կայացրեք երկարաժամկետ հեռանկարով, նույնիսկ եթե դա տեղի է ունենում կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակների հաշվին:

Դրան պետք է համակարգված և ռազմավարական մոտենալ: Պետք է գիտակցել ձեր տեղը կազմակերպության պատմության մեջ և ձգտել այն ավելի բարձր մակարդակի հասցնել՝ բարելավելով ու վերակառուցելով այն՝ հասնելով հիմնական նպատակին, որն ավելի կարևոր է, քան շահույթ ստանալը։

Սկզբունք 2. Շարունակական հոսքի գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները

Տեխնոլոգիական գործընթացը պետք է վերակառուցվի այնպես, որ ձևավորվի շարունակական հոսք, որը երաշխավորում է հավելյալ արժեք։ Պետք է նաև լավ հաղորդակցություն լինի մարդկանց և գործընթացների միջև, որպեսզի ցանկացած խնդիր անմիջապես բացահայտվի: Այս ամենը պետք է դառնա կազմակերպության մշակույթի մաս։

Սկզբունք 3. Օգտագործեք ձգողական համակարգ՝ գերարտադրությունից խուսափելու համար

Կարևոր է ապահովել, որ ձեր աշխատանքը ստացող ներքին սպառողը ստանա այն, ինչ իրեն անհրաժեշտ է անհրաժեշտ քանակությամբ և անհրաժեշտ ժամանակին։ Արտադրանքի պաշարը պետք է համալրվի՝ առաջնորդվելով դրա սպառման չափով։ Ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքները պետք է նվազագույնի հասցվեն, ինչպես նաև գույքագրումը:

Սկզբունք 4. Աշխատանքի ծավալը հավասարաչափ բաշխեք. աշխատեք կրիայի պես, ոչ թե նապաստակի պես.

Նիհար արտադրության հաջողության պայմաններից մեկը թափոնների վերացումն է: Եվս երկու պայման՝ սարքավորումների և աշխատակիցների ծանրաբեռնվածության վերացումը և արտադրության անհավասար գրաֆիկի կարգավորումը։ Բեռը պետք է հավասարաչափ բաշխվի բոլոր ուղղություններով:

Սկզբունք 5. Խնդիրները լուծելու համար արտադրությունը դադարեցնելը դարձնել արտադրության մշակույթի մաս, երբ դա պահանջում է որակը:

Ձեր առաջարկի արժեքը որոշվում է որակով, և այն պետք է ուժեղացվի և ապահովվի ցանկացած հասանելի միջոցներով: Նախագծեք սարքավորումներ, որոնք կարող են ինքնուրույն հայտնաբերել խնդիրները և դադարեցնել աշխատանքը, երբ դրանք հայտնաբերվեն: Համոզվեք, որ ձեր կազմակերպությունն ունի աջակցության համակարգ, որը պատրաստ կլինի արագ լուծել խնդիրները:

Սկզբունք 6. Ստանդարտ առաջադրանքները հիմք են հանդիսանում աշխատակիցներին շարունակական կատարելագործման և լիազորությունների փոխանցման համար

Ընդունեք աշխատանքի մեթոդներ, որոնք հետևողական են և կրկնվող, որպեսզի կարողանաք կանխատեսել ձեր աշխատանքի արդյունքը, բարելավել հետևողականությունը և ապահովել հետևողական արդյունք: Սա հոսքի և ձգման հիմքն է: Կարևոր է գրանցել աշխատանքային գործընթացի վերաբերյալ կուտակված գիտելիքները և ստանդարտացնել ամենաարդյունավետները: Արդյունքում հնարավոր կդառնա փորձի փոխանցումը աշխատողից աշխատող։

Սկզբունք 7. Օգտագործեք տեսողական ստուգում, որպեսզի ոչ մի խնդիր աննկատ մնա:

Կարևոր է օգտագործել պարզ տեսողական միջոցներ, որոնք կօգնեն աշխատակիցներին արագ որոշել, թե արդյոք նրանք հետևում են կամ շեղվում են ստանդարտից: Եթե համակարգչային մոնիտորը աշխատակցին շեղում է աշխատանքային տարածքից, ապա ավելի լավ է չօգտագործել այն։ Լավ կլինի, որ հաշվետվությունների ծավալը կրճատվի մեկ թերթիկի վրա, և կարևոր չէ, թե ինչ նշանակություն ունեն այդ հաշվետվությունները։

Սկզբունք 8. Օգտագործեք միայն հուսալի, ապացուցված տեխնոլոգիա

Տեխնոլոգիաների նպատակը մարդկանց օգնելն է, ոչ թե փոխարինելը: Շատ ավելի խելամիտ է օգտագործել ապացուցված տեխնոլոգիան՝ չստուգված նորարարության փոխարեն: Ցանկացած նոր տեխնոլոգիա պետք է փորձարկվի իրական պայմաններում: Տեխնոլոգիան, որը հակասում է կազմակերպության մշակույթին, պետք է մերժվի կամ փոխվի:

Սկզբունք 9. Մշակել առաջնորդների, ովքեր մանրակրկիտ գիտեն իրենց բիզնեսը, դավանում են ընկերության փիլիսոփայությունը և կարող են դա սովորեցնել ուրիշներին

Ընկերությունից դուրս առաջնորդներ գնելու փոխարեն շատ ավելի լավ է զարգացնել ձեր սեփականը: դա ոչ միայն հանձնարարված խնդիրների կատարումն է և հաղորդակցման հմտությունների տիրապետումը, այլ նաև կորպորատիվ փիլիսոփայության և բիզնեսի նկատմամբ օրինակելի վերաբերմունքի ձևավորումը: Ամենօրյա գործառույթները ղեկավարը պետք է տիրապետի ամենաբարձր մակարդակով:

Սկզբունք 10. Զարգացնել բացառիկ մարդկանց և ստեղծել թիմեր, որոնք կընդունեն ընկերության փիլիսոփայությունը

Ձգտեք ստեղծել կայուն և ուժեղ աշխատանքային մշակույթ, որը հիմնված է մնայուն արժեքների և համոզմունքների վրա, որոնք կիսում և ընդունում են բոլորը: Մշակել ականավոր մարդկանց և թիմեր՝ կորպորատիվ փիլիսոփայությանը համապատասխան գործելու համար: Աշխատակիցները պետք է թիմով աշխատեն ընդհանուր նպատակին հասնելու համար:

Սկզբունք 11. հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, մարտահրավեր նետեք նրանց և օգնեք նրանց կատարելագործվել:

Յուրաքանչյուր գործընկեր և մատակարար պետք է զգա, որ դուք հարգում եք իրենց: Փորձեք նրանց վերաբերվել որպես հավասար գործընկերների և ստեղծել պայմաններ, որոնք կխթանեն նրանց զարգացումն ու աճը: Անհրաժեշտ է նաեւ նրանց առջեւ բարդ խնդիրներ դնել եւ օգնություն ցուցաբերել դրանց լուծման գործում։

Սկզբունք 12. Իրավիճակը հասկանալու համար պետք է ամեն ինչ սեփական աչքերով տեսնել

Խնդիրների լուծման և գործընթացների բարելավման գործընթացում դուք պետք է ձեր աչքերով տեսնեք, թե ինչ է կատարվում և ինքներդ տեսնեք, որպեսզի տեսություններ չկառուցեք երրորդ կողմի աղբյուրներից ստացված տեղեկատվության հիման վրա: Բոլոր պատճառաբանությունները պետք է հիմնված լինեն այն տեղեկատվության վրա, որը դուք ինքներդ եք հաստատել:

Սկզբունք 13. Որոշում կայացրեք դանդաղ, կոնսենսուսի հիման վրա, բոլոր հնարավոր տարբերակները կշռելուց հետո. այն իրականացնելիս մի հապաղեք

Քանի դեռ բոլոր այլընտրանքները կշռադատված չեն, հստակ որոշում չպետք է կայացվի, բայց երբ դա կայացվի, անհրաժեշտ է գործել զգույշ, բայց առանց հապաղելու։ Օգտագործեք համագործակցային գործընթաց՝ քննարկելու խնդիրները և լուծումները, որոնք ներառում են բոլորին, ինչը թույլ է տալիս դիտարկել բոլոր գաղափարները և ձեռք բերել կոնսենսուս: Չնայած այս գործընթացը կարող է ժամանակատար լինել, այն շատ արդյունավետ է:

Սկզբունք 14. Դարձեք ուսումնական հաստատություն՝ անողոք ինքնամտածողության և շարունակական կատարելագործման միջոցով:

Երբ գործընթացը կայունանում է, դուք պետք է անմիջապես կիրառեք բարելավման գործիքներ՝ անարդյունավետ աշխատանքի պատճառները բացահայտելու համար: Անհրաժեշտ է ստեղծել գործընթաց, որը գործնականում չի պահանջի գույքագրում, ինչը կօգնի որոշել ռեսուրսների և ժամանակի կորուստը: Երբ աշխատանքի հիմնական փուլերն ավարտված են, և գործընթացն ավարտված է, անհրաժեշտ է վերլուծել թերությունները և միջոցներ մշակել սխալների կրկնությունից խուսափելու համար։

Համառոտ եզրակացություն

Ձեր աշխատանքում դուք կարող եք օգտագործել Toyota Way-ի միայն որոշ սկզբունքներ, որոնց շնորհիվ կարող եք որոշակի ժամանակահատվածում բարձրացնել ընկերության արդյունավետությունը, սակայն նման արդյունքները կլինեն կարճաժամկետ։ Բայց եթե հետևեք քննարկված բոլոր սկզբունքներին, անշուշտ կհասնեք մրցակցային լուրջ առավելությունների և արդյունքում՝ հսկայական հաջողությունների։

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՈՐՈՇՈՒՄՆԵՐ ԸՆԴՈՒՑԵՔ ԵՐԿԱՐԱԺԱՄԿԵՏ ՀԵՌԱՆԿԱՐՈՎ, ԱՆՈՒՅՍԿ ԵԹԵ ԱՅՆ ՎՆԱՍ Է ՏԱՑՆՈՒՄ ՁԵՐ ԿԱՐՃԱԺԱՄԿԵՏ ՖԻՆԱՆՍԱԿԱՆ ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻՆ.

Դե, շատերը խոսում են այս մասին, և դա ակնհայտ է թվում, բայց խոշոր ընկերությունների համար ամեն ինչ բոլորովին այլ է: Փաստն այն է, որ ԱՄՆ-ի բոլոր խոշոր ընկերությունները պարտավոր են իրենց բաժնետոմսերը վաճառել բորսայում։ Իսկ բաժնետոմսի գինը որոշում է ընկերության արդյունավետ լինել-չլինելը։ Դե, բաժնետոմսերի արժեքը, առաջին հերթին, կախված է շահաբաժիններից։ Հետևաբար, որոշ (չնայած շատերի գրքերից դատելով) թոփ-մենեջերներ հաճախ զոհաբերում են երկարաժամկետ հեռանկարները՝ ընթացիկ եռամսյակում առավելագույն շահույթ ցույց տալու համար:

Ճապոնական ընկերությունները չեն հետապնդում շահույթը և բաժնետոմսերի գները: Նրանք առաջին հերթին նայում են հաճախորդների գոհունակությանը և միշտ երկարաժամկետ ներդրումներ են անում: Եվ բոլոր ընթացիկ նպատակները հենց այս ընդհանուր նպատակի ենթանպատակներն են։

Նպատակներ դնելիս օգտագործեք համակարգված և ռազմավարական մոտեցումներ, և գործառնական բոլոր որոշումները պետք է ստորադասվեն այս մոտեցմանը: Գիտակցեք ձեր տեղը ընկերության պատմության մեջ և փորձեք այն բարձրացնել ավելի բարձր մակարդակի վրա: Աշխատեք կազմակերպության վրա, բարելավեք և վերակառուցեք այն՝ շարժվելով դեպի գլխավոր նպատակը, որն ավելի կարևոր է, քան շահույթ ստանալը։ Ձեր նպատակի հայեցակարգային ըմբռնումը բոլոր մյուս սկզբունքների հիմքն է:

Ձեր հիմնական խնդիրը սպառողի, հասարակության և տնտեսության համար արժեք ստեղծելն է։ Ընկերությունում գործունեության ցանկացած տեսակ գնահատելիս հաշվի առեք՝ արդյոք այն լուծում է այս խնդիրը:

Եղեք պատասխանատու. Ձգտեք տնօրինել ձեր ճակատագիրը: Հավատացեք ձեր ուժերին և կարողություններին: Հաշվետու եղեք ձեր արածի համար, պահպանեք և բարելավեք այն հմտությունները, որոնք թույլ են տալիս ավելացված արժեք ստեղծել:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 2

ՇԱՐՈՒՆԱԿԱԿԱՆ ՀՈՍՔԻ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԸ ՕԳՆՈՒՄ Է ԲԱՆԱՑՆԵԼ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ

Այս սկզբունքը ամբողջությամբ նվիրված է շարունակական հոսքի համակարգին, որը նվազեցնում է բոլոր պաշարները նվազագույնի, իսկ անհրաժեշտ հումքը կամ մասերը ուղղակիորեն գնում են հետագա:

Այս մոտեցումը նվազագույնի է հասցնում թերությունների և որոշ անճշտությունների բացթողման հնարավորությունը: Պատկերացրեք մի իրավիճակ, երբ սխալ է հայտնվել արտադրության գործընթացում: Եվ դուք արտադրում և արտադրում եք ապրանքներ, որոնք մտնում են պահեստ: Երկու շաբաթ անց ձեր խմբաքանակը մտնում է արտադրության հաջորդ փուլ: Եվ հետո նկատում են, որ պահեստամասերը թերի են։ Բայց այս երկու շաբաթվա ընթացքում դուք արտադրում եք հենց այս թերի մասերը:

Շարունակական հոսքին մոտենալիս նման իրավիճակ չի կարող առաջանալ, քանի որ հենց նոր թողարկված արտադրանքը անմիջապես գնում է հաջորդ արտադրամաս, որտեղ այն անմիջապես անցնում է աշխատանքի: Իսկ եթե թերություն ունի, անմիջապես նկատվում է։

Վերակառուցեք ձեր գործընթացը՝ շարունակական հոսք ստեղծելու համար, որն արդյունավետորեն արժեք է ավելացնում: Նվազագույնի հասցրե՛ք անավարտ աշխատանքի պարապ մնալու ժամանակը:

Ստեղծեք ապրանքների կամ տեղեկատվության հոսք և կապեր հաստատեք գործընթացների և մարդկանց միջև, որպեսզի ցանկացած խնդիր անմիջապես բացահայտվի:

Այս հոսքը պետք է դառնա կազմակերպչական մշակույթի մաս՝ հասկանալի բոլորին։ Սա մարդկանց շարունակական կատարելագործման և զարգացման բանալին է:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 3

ՕԳՏԱԳՈՐԾԵԼ PULL ՀԱՄԱԿԱՐԳ՝ ԳԵՐԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅԱՆ ՀԱՄԱՐ

Ձգող համակարգը նշանակում է, որ դուք չեք սկսում արտադրել այնքան ժամանակ, քանի դեռ ապրանքի կարիք չկա:

Դե, օրինակ, 100 մեքենայի պատվեր է ստացվել։ Նրանք պահանջում են 100 ղեկ և 400 անիվ: Այսպիսով, ճիշտ այն պահին, երբ սկսում են 100 մարմին պատրաստել, սկսում են 100 ղեկ պատրաստել։ Եվ ոչ սովորականի պես՝ մենք կսարքենք ղեկերը, իսկ հետո մի օր դրանք պետք կգան…

Նրանք. վերջնական արտադրանքը դուրս է հանում բոլոր բաղադրիչները, և մենք չենք ստանում այն մեր ունեցածից:

Համոզվեք, որ ձեր աշխատանքը ընդունող ներքին սպառողը ստանա այն, ինչ իրեն անհրաժեշտ է ճիշտ ժամանակին և ճիշտ քանակությամբ: Հիմնական սկզբունքը. ճիշտ ժամանակին համակարգում ապրանքների պաշարը պետք է համալրվի միայն այն ժամանակ, երբ դրանք սպառվում են:

Նվազագույնի հասցնել ընթացիկ աշխատանքը և գույքագրման պահեստավորումը: Պահպանեք փոքր քանակությամբ ապրանքներ պահեստում և լրացրեք դրանք, երբ հաճախորդները վերցնեն դրանք:

Զգույշ եղեք սպառողների պահանջարկի ամենօրյա տատանումների նկատմամբ, որոնք ավելի շատ տեղեկատվություն են տալիս, քան համակարգչային համակարգերը և գծապատկերները: Սա կօգնի խուսափել ավելորդ գույքագրման կուտակման պատճառով կորուստներից:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 4

ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ԳՈՒՄԱՐԻ ՄԱԿԱՐԴԱԿԸ (HEIJUNKA)

Այս սկզբունքն ասում է՝ աշխատիր կրիայի պես, ոչ թե նապաստակի պես: Այսինքն՝ չպետք է ունենաք այն իրավիճակը, որ ամսվա սկզբին մենք ոչինչ չենք անում, գալիս ենք ճաշի և այլն, բայց ամսվա վերջին օրերին մենք օրերով ապրում ենք գրասենյակում՝ պլանավորված ամեն ինչ անելու համար։

Աշխատանքը պետք է ընթանա հավասարաչափ, առանց հանկարծակի փոփոխությունների։ Լավ գեներալները հերոսներ չունեն, նրանք պարզապես պետք չեն:

Թափոնների վերացումը նիհար արտադրության հաջողության երեք պայմաններից միայն մեկն է: Մարդկանց և սարքավորումների ծանրաբեռնվածության վերացումը և արտադրության անհավասար գրաֆիկների հարթեցումը հավասարապես կարևոր են: Սա հաճախ չի հասկացվում այն ընկերություններում, որոնք փորձում են կիրառել նիհար սկզբունքներ:

Աշխատեք բեռը հավասարաչափ բաշխել արտադրության և սպասարկման հետ կապված բոլոր գործընթացներում: Սա այլընտրանք է փոփոխվող շտապ աշխատանքին և պարապուրդին, որը բնորոշ է զանգվածային արտադրությանը:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 5

ԿԱՏԱՐԵՔ ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆԸ ՁԵՐ ԱՐՏԱԴՐԱԿԱՆ ՄՇԱԿՈՒՅԹԻ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ ԼՈՒԾԵԼՈՒ ՀԱՄԱՐ, ԵԹԵ ՈՐԱԿԸ ԴԱ ՊԱՀԱՆՋՈՒՄ Է:

Այս սկզբունքը սահմանում է, որ եթե նկատում եք խնդիր, մի անտեսեք այն, մի՛ կարկատեք այն և մի օգտագործեք հենակներ: Դուք պետք է հնարավորինս լուծեք այս խնդիրը և գտնեք առաջին արմատական պատճառը: Անհրաժեշտության դեպքում դադարեցրեք արտադրական գործընթացը, վերացրեք խնդիրը և միայն դրանից հետո նորից սկսեք արտադրությունը:

Սպառողի համար որակը որոշում է ձեր արժեքային առաջարկը:

Օգտագործեք որակի ապահովման բոլոր առկա ժամանակակից մեթոդները:

Ստեղծեք սարքավորումներ, որոնք կարող են ինքնուրույն ճանաչել խնդիրները և դադարեցնել, երբ դրանք հայտնաբերվեն: Մշակեք տեսողական համակարգ՝ թիմի ղեկավարին և թիմի անդամներին ծանուցելու համար, որ մեքենան կամ գործընթացը պահանջում է նրանց ուշադրությունը: Ջիդոկա (մարդու բանականության տարրերով մեքենաներ) որակի «ներդրման» հիմքն է:

Համոզվեք, որ կազմակերպությունն ունի աջակցության համակարգ՝ խնդիրները արագ լուծելու և ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելու համար:

Գործընթացը դադարեցնելու կամ դանդաղեցնելու սկզբունքը պետք է ապահովի, որ անհրաժեշտ որակը ձեռք բերվի «առաջին անգամ» և դառնա ընկերության արտադրական մշակույթի անբաժանելի մասը: Սա երկարաժամկետ հեռանկարում կբարելավի գործընթացի արտադրողականությունը:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 6

ՍՏԱՆԴԱՐՏ ԱՌԱՋԱԴՐԱՆՔՆԵՐ.

Այստեղ ամեն ինչ պարզ է. Եթե առաջադրանքը ստանդարտ է, պարզ և մանրամասն նկարագրված, ապա ցանկացած աշխատակից դառնում է դրա իրականացման փորձագետ: Եվ այսպիսով, չի կարող լինել պարապուրդ, եթե որոշ հիմնական աշխատակից հիվանդանա: Նրան անմիջապես փոխարինում են։ Ավելին, քանի որ առաջադրանքները պարզ և ստանդարտացված են, մարդիկ անընդհատ բարելավում են իրենց հմտությունները այդ առաջադրանքները կատարելու համար, ինչը նշանակում է, որ նրանք կարող են դրանք կատարել ավելի արագ և ավելի լավ և լուծել տեղում առաջացող խնդիրները (ինչպես դրանք նկարագրված են):

Օգտագործեք կայուն, կրկնվող աշխատանքի մեթոդներ՝ արդյունքներն ավելի կանխատեսելի դարձնելու, թիմային աշխատանքը բարելավելու և ավելի հետևողական արդյունք տալու համար: Սա հոսքի և ձգման հիմքն է:

Ձեռք բերեք գործընթացի մասին կուտակված գիտելիքները՝ ստանդարտացնելով տվյալ պահին լավագույն մեթոդները: Մի հուսահատեցրեք նորմատիվը բարձրացնելուն ուղղված ստեղծագործական արտահայտությունը. ամրապնդեք այն, ինչին հասել եք նոր ստանդարտով: Այնուհետեւ մեկ աշխատակցի կուտակած փորձը կարող է փոխանցվել նրան փոխարինողին։

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 7

ՕԳՏԱԳՈՐԾԵԼ ՎԻԶՈՒԱԼ ԿՈՂՄԻՐ, ՈՐ ՈՉ մի ԽՆԴԻՐ ԱՆնկատ ՄՆԱ

Toyota-ն ունի սկզբունք, որ բոլոր հաշվետվությունները պետք է տեղադրվեն A3 թերթիկի վրա: Եթե դա չի համապատասխանում, ապա տեղեկատվությունը պետք է կրճատվի: Այս ձևաչափը իդեալական է (իրենց տեսանկյունից) գրագետ և տեղեկացված որոշում կայացնելու համար։

Բացի այդ, նրանք օգտագործում են տարբեր տեսողական (իրական) ազդանշաններ՝ գունավոր կպչուն նոտաներ, ֆլիպչարտեր և այլն։ Նրանք փորձում են նվազագույնի հասցնել էլեկտրոնային համակարգերը, այն է՝ հասկանալի և տեսողական մի բան։

Օգտագործեք պարզ տեսողական միջոցներ, որոնք կօգնեն աշխատակիցներին արագ պարզել, թե որտեղ են նրանք համապատասխանում ստանդարտին և որտեղ են շեղվել դրանից:

Դուք չպետք է օգտագործեք համակարգչային մոնիտոր, եթե այն շեղում է աշխատողի ուշադրությունը աշխատանքային տարածքից:

Ստեղծեք պարզ տեսողական կառավարման համակարգեր ձեր աշխատավայրում, որոնք նպաստում են հոսքին և ձգմանը:

Հնարավորության դեպքում կրճատեք հաշվետվությունների տևողությունը մինչև մեկ թերթ, նույնիսկ երբ խոսքը վերաբերում է խոշոր ֆինանսական որոշումներին:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 8

ՕԳՏԱԳՈՐԾԵԼ ՄԻԱՅՆ ՀՈՒՍԱԼԻ, Ապացուցված ՏԵԽՆՈԼՈԳԻԱ

Toyota-ի DAO-ն ներառում է այն սկզբունքը, որ ամեն նորը պարտադիր չէ, որ անմիջապես կիրառվի: Սա վերաբերում է ինչպես տեխնոլոգիաներին, այնպես էլ մեթոդներին: Դուք չեք կարող տեղադրել նորագույն համակարգը, քանի դեռ այն չի ապացուցել, որ գերհուսալի է և անփորձանք: Իրոք, իրենց JIT համակարգի և շարունակական արտադրության համար, նույնիսկ աննշան դադարեցումը կամ շահագործման ձախողումը կարող է ազդել ամբողջ գործընթացի վրա:

Բայց միեւնույն ժամանակ նրանք շատ բաց են ամեն նորի համար։ Հետաքրքիր նախագծեր ու նոր տեխնոլոգիաներ են հովանավորվում, բայց աշխատանքի են ընդունվում միայն այն դեպքում, եթե իրենք իրենց ապացուցել են կայունության երաշխիքների առումով։

Տեխնոլոգիան նախատեսված է մարդկանց օգնելու, այլ ոչ թե փոխարինելու նրանց: Հաճախ արժե նախքան գործընթացը ձեռքով անել՝ նախքան լրացուցիչ սարքավորումների ներդրումը:

Նոր տեխնոլոգիաները հաճախ անհուսալի են և դժվար է ստանդարտացնել՝ վտանգելով հոսքը: Չփորձարկված տեխնոլոգիան օգտագործելու փոխարեն ավելի լավ է օգտագործել հայտնի, ապացուցված գործընթաց:

Նախքան նոր տեխնոլոգիաների և սարքավորումների ներդրումը, փորձարկումները պետք է իրականացվեն իրական կյանքի պայմաններում:

Մերժեք կամ փոխեք տեխնոլոգիան, որը հակասում է ձեր մշակույթին և կարող է խաթարել կայունությունը, հուսալիությունը կամ կանխատեսելիությունը:

Այնուամենայնիվ, խրախուսեք ձեր ժողովրդին հետևել նոր տեխնոլոգիաներին, երբ խոսքը գնում է նոր ուղիներ գտնելու մասին: Արագորեն կիրառեք ապացուցված տեխնոլոգիաները, որոնք փորձարկվել են հոսքը բարելավելու համար:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 9

ԿԱՌՈՒՑԵՔ ՂԵԿԱՎԱՐՆԵՐ, ՈՎՔԵՐ ԻՐԵՆՑ ԲԻԶՆԵՍԸ ՀԱՆՐԱՊԵՏՈՒԹՅԱՄԲ ԳԻՏԵՆ, ՊՐՈՍՈՎԱՑՆԵՆ ԸՆԿԵՐՈՒԹՅԱՆ ՓԻԼԻՍՈՓԱՈՒԹՅՈՒՆԸ ԵՎ ԿԱՐՈՂ ԵՆ ՈՒՍՈՒՑՆԵԼ ԱՅՍ ՄԱՍԻՆ ՈՒՐԻՇՆԵՐԻՆ

Եթե ամերիկյան ղեկավարությունը խորհուրդ է տալիս կոշտ մասնագետներ ընդունել, գլխի որս անել, ապա ճապոնական գրեթե բոլոր ընկերությունները, այդ թվում՝ Toyota-ն, այս հարցում կատեգորիկ են, նրանք պնդում են, որ պետք է առաջատարներ զարգացնել ընկերության ներսում։ Միայն այդ դեպքում մենեջերը կիմանա ամբողջ աշխատանքը՝ ֆինանսներից մինչև վերջին պտուտակը, ներսից և կդավանի ընկերության փիլիսոփայությունը:

Ընդհանուր առմամբ, արևելյան ընկերությունները մեծ ուշադրություն են դարձնում ընկերության փիլիսոփայությանը։ Աշխատակիցների արժեքներն այս դեպքում շատ ավելի կարևոր են, քան նրանց գիտելիքները։

Ավելի լավ է զարգացնել ձեր սեփական առաջնորդները, քան գնել նրանց ընկերությունից դուրս:

Ղեկավարը ոչ միայն պետք է կատարի իրեն հանձնարարված խնդիրները և ունենա մարդկանց հետ շփվելու հմտություններ: Նա պետք է դավանի ընկերության փիլիսոփայությունը և անձնական օրինակ ծառայի, թե ինչպես վարվել բիզնեսով:

Լավ ղեկավարը պետք է իր ձեռքի պես իմանա առօրյա աշխատանքը, միայն այդ դեպքում նա կարող է դառնալ ընկերության փիլիսոփայության իսկական ուսուցիչը:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 10

ԿՐԹԵՔ ԱՐՏԱԿԱՐԳ ՄԱՐԴԿԱՆՑ ԵՎ ԿԱԶՄԵՔ ԹԻՄՆԵՐ, ՈՐՈՆՔ ՀԵՏԵՎՈՒՄ ԵՆ ԸՆԿԵՐՈՒԹՅԱՆ ՓԻԼԻՍՈՓԱՅՈՒԹՅԱՆԸ.

Տասներորդ սկզբունքը ավելի մանրամասն պատմում է ընկերության, թիմի և անհատ աշխատողների փիլիսոփայության մասին։ Ընկերության քաղաքականության վերաբերյալ ճիշտ տեսակետները պետք է լինեն ոչ միայն բարձրագույն ղեկավարության, այլև ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի պարտադիր հատկանիշը:

Ստեղծեք ամուր, կայուն աշխատանքային մշակույթ մնայուն արժեքներով և համոզմունքներով, որոնք բոլորը կիսում և ընդունում են:

Վերապատրաստեք բացառիկ մարդկանց և թիմերի՝ աշխատելու կորպորատիվ փիլիսոփայությամբ, որը տալիս է բացառիկ արդյունքներ: Աշխատեք անխոնջ՝ ամրապնդելու ձեր արտադրական մշակույթը:

Ձևավորել բազմաֆունկցիոնալ թիմեր՝ բարելավելու որակը, արտադրողականությունը և հոսքը՝ լուծելով բարդ տեխնիկական խնդիրները: Զինեք մարդկանց ընկերությանը բարելավելու գործիքներով:

Անխնա վարժեցրեք մարդկանց թիմով աշխատել ընդհանուր նպատակի համար: Բոլորը պետք է սովորեն աշխատել թիմում։

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 11

ՀԱՐԳԵՔ ՁԵՐ ԳՈՐԾԸՆԿԵՐՆԵՐԻՆ ԵՎ ՄԱՏԱԿԱՐԱՐՈՂՆԵՐԻՆ, ՄԱՐՏԱՀԱՐՏԵՔ ՆՐԱՆՑ ԵՎ ՕԳՆԵՔ ՆՐԱՆՑ ԿԱՐԵԼԱՎԵԼ

Այս սկզբունքն ասում է, որ ձեր մատակարարներն ու կապալառուները ձեր թշնամիները չեն, այլ ձեր ռազմավարական գործընկերները: Սա նշանակում է, որ դուք պետք է օգնեք նրանց, խորհուրդ տանք, խորհուրդներ տաք, անցկացնեք թրեյնինգ և այլն։

Օրինակ, ԱՄՆ-ում ավտոարտադրող ընկերությունները (FORD, JJ, Chrysler) իրենց մատակարարներից սեղմում են այն ամենը, ինչ կարող են (պահանջում են զեղչեր, հետաձգված վճարումներ և ուղղակի անհարգալից վերաբերմունք: Ի վերջո, ովքե՞ր են նրանք, և ովքե՞ր ենք մենք):

Toyota-ն բոլորովին այլ մոտեցում ունի. Նրանք վստահ են, որ պարզապես պետք է վերահսկեն իրենց գործընկերներին, մարզեն, որպեսզի նրանք ձեզ հետ միասին զարգանան։ Ի վերջո, եթե դուք միմյանց թշնամիների պես եք, վաղ թե ուշ նրանք ձեզ կստեղծեն (դիտմամբ կամ պատահաբար, դա այնքան էլ կարևոր չէ): Օրինակ, դուք կրկնապատկել եք ձեր արտադրական հզորությունը նոր տեխնոլոգիաների շնորհիվ և չեք կիսել այս տեխնոլոգիան ձեր մատակարարի հետ: Ստացվում է, որ չես կարող զարգանալ, քանի որ... դուք կամ շտապ պետք է փնտրեք երկրորդ մատակարար (և սրանք ռիսկեր են), կամ այժմ կախված եք նրանից (նա կարող է թելադրել իր առաքման պայմանները):

Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, վերաբերվեք նրանց որպես ընդհանուր գործի հավասար մասնակիցների:

Ստեղծեք պայմաններ գործընկերների համար, որոնք խթանում են նրանց աճն ու զարգացումը: Այդ ժամանակ նրանք կհասկանան, որ իրենց գնահատում են։ Նրանց համար դժվար առաջադրանքներ դրեք և օգնեք լուծել դրանք:

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 12

ԻՐԱՎԻՃԱԿԸ ՀԱՍԿԱՆԱԼՈՒ ՀԱՄԱՐ ՊԵՏՔ Է ԱՄԵՆ ԻՆՉ ՏԵՍՆԵԼ ՍԵՓԱԿԱՆ ԱՉՔՈՎ (ՋԵՆՏԻ ԳԵՆԲՈՒՏՍՈՒ)

Այս սկզբունքը սահմանում է, որ որոշում կայացնելիս պետք է ապավինել միայն այն տվյալներին, որոնցում դուք 100%-ով վստահ եք։ Եվ դա հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ դուք ինքներդ ստուգել եք դրանք:

Նույնը վերաբերում է ցանկացած խնդրի: Օրինակ, մի ինժեներ ասում է, որ ինչ-որ մամուլ փչացել է։ Ամեն ինչ հասկանալու համար (ով է մեղավորը և ինչ անել), դուք, որպես առաջնորդ, պետք է գնաք և ինքներդ տեսնեք, թե ինչն է սխալ (և մենք հիշում ենք, որ ղեկավարը հիանալի գիտի, թե ինչպես են գործերը աշխատում):

Խնդիրները լուծելիս և գործընթացները կատարելագործելիս պետք է սեփական աչքերով տեսնել, թե ինչ է կատարվում և անձամբ ստուգել տվյալները, այլ ոչ թե տեսություն կազմել՝ լսելով այլ մարդկանց կամ նայելով համակարգչի մոնիտորին:

Ձեր մտքերն ու պատճառաբանությունը պետք է հիմնված լինեն այն տվյալների վրա, որոնք դուք ինքներդ եք հաստատել:

Անգամ ընկերության բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչներն ու ստորաբաժանումների ղեկավարները պետք է իրենց աչքով տեսնեն խնդիրը, միայն այդ դեպքում իրավիճակի ըմբռնումը կլինի իրական և ոչ մակերեսային։

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 13

ՈՐՈՇՈՒՄ ԵՆ ԱՌԱՆՑ ՇՏԱՊԵԼՈՒ, ՀԻՄՆԱՑՈՂ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՀԻՄՆԱՑՈՂ ԲՈԼՈՐ ՀՆԱՐԱՎՈՐ ՏԱՐԲԵՐԱԿՆԵՐԸ ԿԱՇՏՈՂՈՎ; ԵՐԲ ԻՐԱԿԱՆԱՑՆԵԼՈՎ, ՄԻ ՀԵԳԱՑՆԵՔ (NEMAWASI)

Այս ասացվածքը մեր անալոգն ունի՝ յոթ անգամ չափել, մեկ անգամ կտրել։ Այսինքն՝ որոշումները երկար են կայացվում, տարբեր տեսանկյուններից դիտարկվում, քննարկվում, քննադատվում ու վերլուծվում։ Բայց որոշումն ընդունվելուն պես այն անմիջապես սկսում է իրագործվել։ Ոչ մի ուշացում կամ ուշացում:

Նման օրինակ. Եվրոպական կամ ամերիկյան ընկերությունում աշխատողը գալիս է պետի մոտ և ասում՝ տեսեք, ես այս գաղափարն ունեմ։ Սա կբարձրացնի արտադրողականությունը 15%-ով։ Իսկ այնտեղ կգովաբանեն, բրավո, նախաձեռնողականություն ցուցաբերեց։

Toyota-ն նրան կհարցնի՝ ի՞նչ կողմնակի ազդեցություններ կան: Ի՞նչ այլընտրանքներ եք դիտարկել: Ինչո՞ւ ընտրեցիք այս մեկը բոլոր տարբերակներից: և այլն: Բայց որոշումն ընդունվելուն պես անմիջապես սկսում են այն իրականացնել՝ առանց լրացուցիչ հանդիպումների ու ձգձգումների:

Գործողությունների ընթացքի վերաբերյալ վերջնական որոշում մի կայացրեք, քանի դեռ չեք կշռադատել բոլոր այլընտրանքները: Երբ որոշեք, թե ուր գնալ, առանց հապաղելու գնացեք ընտրած ճանապարհով, բայց զգույշ եղեք։

Նեմավաշին խնդիրների և հնարավոր լուծումների համատեղ քննարկման գործընթաց է, որին մասնակցում են բոլորը: Նրա խնդիրն է հավաքել բոլոր գաղափարները և զարգացնել ընդհանուր կարծիք այն մասին, թե ուր շարժվել հաջորդը: Թեև այս գործընթացը բավականին շատ ժամանակ է պահանջում, այն օգնում է լուծումների ավելի մեծ որոնում իրականացնել և պայմաններ պատրաստել կայացված որոշման արագ իրականացման համար։

ՍԿԶԲՈՒՆՔ 14

ԴԱՌՆԱԼ ՈՒՍՈՒՄՆԱՍԻՐԱԿԱՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ ԱՆԽՆԴԻՐ ԻՆՔՆԱՎԵՐԼՈՒԾՄԱՆ (ՀԱՆՍԵՅ) ԵՎ ՇԱՐՈՒՆԱԿԱԿԱՆ ԿԱՐԵԼԱՎՈՐՄԱՆ ՄԻՋՈՑՈՎ (ԿԱՅԶԵՆ)

Իսկ վերջին սկզբունքը պահանջում է մշտական զարգացում, կառուցել ինքնաուսուցման կազմակերպություն, որը կարող է հարմարվել ցանկացած պայմանների: Սա կօգնի նվազեցնել բազմաթիվ ապրանքների ծախսերը:

Ընդհանրապես, այժմ բավականին շատ գրքեր և հոդվածներ կան ինքնաուսուցման կազմակերպությունների մասին, այնպես որ, կարծում եմ, այստեղ շատ ընդլայնվելու կարիք չկա:

Հիմնական բանը հասկանալն է, որ կազմակերպությունը կենդանի օրգանիզմ է, և նա ապրում է իր աշխատակիցների կյանքով, նրանց հայացքներով, փիլիսոփայությամբ և խնդիրներով: Եթե բոլոր աշխատակիցներն իրենց հիանալի են զգում, հաճույքով գնում են աշխատանքի, բարելավում են իրենց մակարդակը, անընդհատ սովորում, այս ամենը արտացոլվում է հենց կազմակերպությունում:

Դե, դա TOYOTA DAO-ի բոլոր սկզբունքներն են: Մարսեք այս տեղեկատվությունը: Համոզված եմ, որ դուք կարող եք շատ բան կիրառել ձեր ընկերության համար:

Երբ գործընթացը կայունացել է, օգտագործեք շարունակական բարելավման գործիքներ՝ անարդյունավետության հիմնական պատճառները բացահայտելու և արդյունավետ գործողություններ ձեռնարկելու համար:

Ստեղծեք գործընթաց, որը գրեթե չի պահանջում գույքագրում: Սա կօգնի բացահայտել ժամանակի և ռեսուրսների կորուստը: Երբ թափոնները ակնհայտ են բոլորի համար, այն կարող է վերացվել շարունակական բարելավման միջոցով (kaizen):

Պաշտպանեք ձեր ընկերության կազմակերպման վերաբերյալ գիտելիքների բազան, կանխեք անձնակազմի շրջանառությունը, հետևեք աշխատակիցների աստիճանական առաջխաղացմանը և կուտակված փորձի պահպանմանը:

Երբ ավարտեք հիմնական փուլերը և ավարտեք ամբողջ աշխատանքը, վերլուծեք (հանսեյ) դրա թերությունները և բաց խոսեք դրանց մասին: Մշակել միջոցներ՝ սխալների կրկնությունը կանխելու համար:

Նոր աշխատանք սկսելիս կամ նոր մենեջերի գալուց հետո անիվը նորից հայտնագործելու փոխարեն սովորեք ստանդարտացնել լավագույն փորձն ու մեթոդները:

Toyota Liker Jeffrey-ի Tao-ն

Toyota-ի մոտեցումը գերազանցում է գործիքներն ու տեխնոլոգիաները

Այսպիսով, դուք ներկայացրել եք ձեր համակարգը կանբան. (Կանբանճապոներեն - «պիտակ», «քարտ», «անդորրագիր» կամ «ազդանշան»: Սա Toyota-ի կողմից ընդունված «pull» համակարգում արտադրանքի հոսքի և արտադրության կառավարման գործիքի անվանումն է։) Դուք միացել եք։ անդոն, արտադրական տարածքի տեսողական մոնիտորինգի սարք, որը աշխատողներին զգուշացնում է թերությունների, սարքավորումների անսարքությունների կամ այլ խնդիրների մասին՝ օգտագործելով լուսային, ձայնային և նմանատիպ ազդանշաններ։ Այժմ ձեր աշխատանքային տարածքը կարծես Toyota-ի գործարան լինի: Բայց աստիճանաբար ամեն ինչ վերադառնում է իր բնականոն հունին, և աշխատանքը շարունակվում է նախկինի պես։ Զանգում ես Toyota Production System-ի խորհրդատուին, ով անհամաձայնության նշան շարժում է գլուխը։ Ինչ է պատահել?

Փաստորեն, նիհար արտադրություն իրականացնելու հիմնական աշխատանքը դեռ նոր է սկսվում։ Ձեր աշխատողները պատկերացում չունեն TPS-ի հիմքում ընկած աշխատանքային մշակույթի մասին: Նրանք պատրաստ չեն անխոնջ աշխատել համակարգի բարելավման և ինքնակատարելագործման համար: Toyota Tao-ն գոյություն ունի հիմնականում այն մարդկանց շնորհիվ, ովքեր աշխատում են, շփվում միմյանց հետ, որոշումներ են կայացնում և զարգանում՝ կատարելագործելով միմյանց և իրենց: Եթե նայեք հաջողակ ճապոնական ընկերություններին, որոնք գործում են նիհար արտադրության համակարգի ներքո, անմիջապես կարող եք տեսնել, թե ինչպես են աշխատողները ակտիվորեն առաջարկում կատարելագործման համար: Սակայն Toyota-ի մոտեցումը դրանով չի սահմանափակվում. այն խրախուսում է, աջակցում և պահանջում է բոլորի մասնակցությունը:

Որքան շատ էի ուսումնասիրում TPS-ը և խորասուզվում Toyota Way-ի մեջ, այնքան ավելի հասկացա, որ դա համակարգ է, որը մարդկանց տրամադրում է գործիքներ՝ շարունակաբար բարելավելու իրենց աշխատանքը: Toyota Way-ը մարդկանց հանդեպ վստահությունն է: Սա մշակույթ է, այլ ոչ թե արդյունավետության բարելավման և բարձրացման տեխնիկայի և մեթոդների հավաքածու: Պաշարների կրճատումը և թաքնված խնդիրների բացահայտումն ու լուծումը հնարավոր է միայն աշխատողների օգնությամբ: Եթե նրանք բավականաչափ պատասխանատու չեն, չեն հասկանում առաջադրանքը և չգիտեն, թե ինչպես աշխատել որպես թիմ, կսկսվի պարապուրդը և պահեստավորումը: Ամեն օր ինժեներները, հմուտ աշխատողները, որակյալ մասնագետները, մատակարարները, թիմի ղեկավարները և, ամենակարևորը, օպերատորները մշտապես զբաղվում են խնդիրների լուծմամբ, և դա թույլ է տալիս բոլորին սովորել, թե ինչպես լուծել դրանք:

Մի նիհար գործիք, որը սովորեցնում է թիմային աշխատանքը, կոչվում է 5S (Տեսակավորել, կազմակերպել, մաքրել, ստանդարտացնել, կատարելագործել; տես Գլուխ 13-ը լրացուցիչ մանրամասների համար): Խոսքը սխալների, թերությունների և վնասվածքների պատճառ հանդիսացող կորուստները վերացնելու միջոցառումների մի շարքի մասին է։ 5S-ի ամենադժվար բաղադրիչը, թերեւս, հինգերորդն է՝ «բարելավել» (խթանել, պահպանել ինքնակարգապահությունը: – Նշում գիտական խմբ.) Այս կետը մյուս չորսի հաջողության որոշիչ պայմանն է։ Սպասարկումն անհնար է առանց համապատասխան կրթության և վերապատրաստման, և աշխատողներին պետք է խրախուսել հետևել շահագործման կանոններին և կատարելագործել իրենց աշխատանքի մեթոդներն ու աշխատավայրը: Նպատակներին հասնելու հաջողության պայմաններն են ղեկավարության հավատարմությունն այս մոտեցումներին, համապատասխան վերապատրաստումը և արտադրական մշակույթը: Միայն այդ դեպքում սպասարկումն ու բարելավումը սովորական կդառնա բոլորի համար՝ խանութի աշխատողներից մինչև ղեկավարություն:

Այս գլուխը ներկայացնում է 14 սկզբունքների համառոտ ակնարկ, որոնք կազմում են Toyota Way-ը: Սկզբունքները խմբավորված են չորս կատեգորիաների.

1, երկարաժամկետ փիլիսոփայություն;

2, ճիշտ գործընթացը տալիս է ճիշտ արդյունքներ (խոսքը վերաբերում է մի շարք TPS գործիքների օգտագործմանը);

3, ավելացրեք արժեք կազմակերպությանը` զարգացնելով ձեր աշխատակիցներին և գործընկերներին.

4, Մշտապես հիմնարար խնդիրների լուծումը խթանում է ողջ կյանքի ընթացքում ուսումը:

Գրքի երկրորդ մասը նույնպես կառուցված է այս չորս կատեգորիաների շուրջ, որոնք միասին ներկայացնում են 1-ին գլխում ներկայացված Toyota Way-ի չորս մասից բաղկացած մոդելը: Հաջորդ երկու գլուխներում ես ցույց կտամ, թե ինչպես են գործել այս 14 սկզբունքները Lexus-ի ստեղծման ժամանակ: և Պրիուսը։ Եթե ցանկանում եք առաջ անցնել 14 սկզբունքների մանրամասն դիտարկմանը, կարող եք հենց հիմա բաց թողնել Գլուխ 7-ին: Այնուամենայնիվ, ես խստորեն խորհուրդ եմ տալիս նախ կարդալ այն, ինչ հաջորդում է:

Դուք կարող եք օգտագործել TPS գործիքների մի ամբողջ շարք, բայց այնուամենայնիվ հետևել Toyota-ի մոտեցման միայն մի քանի ընտրված սկզբունքներին: Այսպիսով, դուք կարող եք որոշ ժամանակով բարելավել ձեր աշխատանքը, բայց արդյունքները երկար չեն տևի: Բայց եթե ընկերությունը TPS-ի ներդրման ժամանակ հետևում է Toyota-ի մոտեցման բոլոր սկզբունքներին, ապա վստահաբար կհասնի կայուն մրցակցային առավելությունների:

Երբ ես դասավանդում էի Lean Manufacturing թեմայով դասընթաց, հաճախ էի լսում այն հարցը. «Ինչպե՞ս կարող եմ կիրառել TPS իմ կազմակերպությունում: Մենք զանգվածային արտադրության մեքենաներ չենք արտադրում. մենք պատրաստում ենք հարմարեցված ապրանքների փոքր խմբաքանակներ» կամ «Մենք աշխատում ենք սպասարկման ոլորտում, ուստի TPS-ը մեզ համար չէ»: Նման պատճառաբանությունը հուշում է, որ մարդիկ չեն հասկանում գլխավորը։ Նիհար արտադրության էությունը այն չէ, որ պատճենել Toyota-ի գործիքները, որոնք նախատեսված են կոնկրետ արտադրական գործընթացի համար: Նիհար արտադրություն նշանակում է մշակել սկզբունքներ, որոնք հատուկ են ձեր կազմակերպությանը և հավատարիմ մնալ դրանց՝ արդյունավետորեն հավելյալ արժեք ստեղծելով հաճախորդների և հասարակության համար: Այս կերպ Ձեր ընկերությունը կարող է դառնալ շահութաբեր և մրցունակ: Toyota Way-ի սկզբունքները տալիս են մեկնարկային կետը: Toyota-ն դրանք օգտագործում է ոչ միայն հավաքման գծերում՝ զանգվածային արտադրության համար: Հաջորդ գլխում մենք կտեսնենք, թե ինչպես են այս սկզբունքներից մի քանիսը կիրառվում Toyota-ի արտադրանքի մշակման ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունների նկատմամբ:

Toyota Way-ի 14 սկզբունքների համառոտ նկարագրությունը

Բաժին I. Երկարաժամկետ փիլիսոփայություն

Սկզբունք 1.Կառավարման որոշումներ կայացրեք երկարաժամկետ հեռանկարով, նույնիսկ եթե դա վնասակար է կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակների համար:

Բաժին II. Ճիշտ գործընթացը տալիս է ճիշտ արդյունքներ

Սկզբունք 2.Շարունակական հոսքի գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները:

Սկզբունք 3.Օգտագործեք ձգող համակարգ՝ գերարտադրությունից խուսափելու համար:

Սկզբունք 4.Աշխատանքի ծավալը հավասարաչափ բաշխեք ( heijunka): աշխատիր կրիայի պես, ոչ թե նապաստակի պես:

Սկզբունք 5.Արտադրության դադարեցումը խնդիրների լուծման համար դարձրեք արտադրական մշակույթի մաս, եթե դա պահանջում է որակը:

Սպառողի համար որակը որոշում է ձեր արժեքային առաջարկը:

Օգտագործեք որակի ապահովման բոլոր առկա ժամանակակից մեթոդները:

Սկզբունք 6.Ստանդարտ առաջադրանքները հիմք են հանդիսանում աշխատակիցներին շարունակական կատարելագործման և լիազորությունների փոխանցման համար:

Սկզբունք 7.Օգտագործեք տեսողական ստուգում, որպեսզի ոչ մի խնդիր աննկատ մնա:

Ստեղծեք պարզ տեսողական կառավարման համակարգեր ձեր աշխատավայրում, որոնք նպաստում են հոսքին և ձգմանը:

Սկզբունք 8.Օգտագործեք միայն հուսալի, ապացուցված տեխնոլոգիա:

Բաժին III. Ավելացրեք արժեք կազմակերպությանը` զարգացնելով ձեր աշխատակիցներին և գործընկերներին

Սկզբունք 9.Մշակեք առաջնորդներ, ովքեր մանրակրկիտ գիտեն իրենց բիզնեսը, դավանում են ընկերության փիլիսոփայությունը և կարող են դա սովորեցնել ուրիշներին:

Ավելի լավ է զարգացնել ձեր սեփական առաջնորդները, քան գնել նրանց ընկերությունից դուրս:

Սկզբունք 10.Մշակեք բացառիկ մարդկանց և կազմեք թիմեր, որոնք հավատարիմ են ընկերության փիլիսոփայությանը:

Անխնա վարժեցրեք մարդկանց թիմով աշխատել ընդհանուր նպատակի համար: Բոլորը պետք է սովորեն աշխատել թիմում։

Սկզբունք 11.Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, մարտահրավեր նետեք նրանց և օգնեք նրանց կատարելագործվել:

Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, վերաբերվեք նրանց որպես ընդհանուր գործի հավասար մասնակիցների:

Բաժին IV. Հիմնարար խնդիրների անընդհատ լուծումը խթանում է ցկյանս ուսումը

Սկզբունք 12.Իրավիճակը հասկանալու համար պետք է ամեն ինչ սեփական աչքերով տեսնել ( genchi genbutsu).

Ձեր մտքերն ու պատճառաբանությունը պետք է հիմնված լինեն այն տվյալների վրա, որոնք դուք ինքներդ եք հաստատել:

Սկզբունք 13.Որոշում կայացրեք դանդաղորեն, կոնսենսուսի հիման վրա, բոլոր հնարավոր տարբերակները կշռելուց հետո. այն իրականացնելիս մի հապաղեք ( նեմավաշի).

Նեմավաշիխնդիրների և հնարավոր լուծումների համատեղ քննարկման գործընթաց է, որին մասնակցում են բոլորը: Նրա խնդիրն է հավաքել բոլոր գաղափարները և զարգացնել ընդհանուր կարծիք այն մասին, թե ուր շարժվել հաջորդը: Թեև այս գործընթացը բավականին շատ ժամանակ է պահանջում, այն օգնում է լուծումների ավելի մեծ որոնում իրականացնել և պայմաններ պատրաստել կայացված որոշման արագ իրականացման համար։

Սկզբունք 14.Դարձեք ուսուցման կառույց՝ անխնա ինքնամտածողության միջոցով ( հանսեյ) և շարունակական բարելավում ( Կայզեն).

Հիմնական փուլերի ավարտից և բոլոր աշխատանքների ավարտից հետո կատարեք վերլուծություն ( հանսեյ) նրա թերությունները և բաց խոսել դրանց մասին: Մշակել միջոցներ՝ սխալների կրկնությունը կանխելու համար:

Այս տեքստը ներածական հատված է։Փողի համառոտ պատմություն գրքից հեղինակ Օստալսկի Անդրեյ Վսեվոլոդովիչ

Ոչ սա, ոչ սովետական ռուբլով: Ես չեմ պատմի այս անպարկեշտ անեկդոտը, բայց դրա իմաստն այն է, որ արևմտյան մեկ նավահանգստում ամենահին մասնագիտության որոշակի ներկայացուցիչ պատրաստ էր ցանկացած այլասերվածության, բացառությամբ մեկի՝ վճարման համար ընդունել արժույթը:

Լայքեր Ջեֆրիի կողմից

Ո՞ւր ես շտապում, Տոյոտա, պատասխան տուր ինձ «... քիչին ձգտելով, շատ բանի կհասնես...» Լաո Ցզի (մ.թ.ա. 4-3-րդ դդ.) «Տաո Տե Չինգ» Մեծերը միշտ գտնվում են մ.թ.ա. ուշադրության կենտրոնում: Դրանք ուսումնասիրվում են վեր ու վար։ Բոլորն ուզում են պարզել իրենց գաղտնիքները, որպեսզի դրանք օգտագործելով՝ դառնան ավելի լավը, հաջողակ,