Toyota արտադրության համակարգի վերլուծություն - tps (toyota արտադրության համակարգ): Կառավարման առանձնահատկությունները TOYOTA ընկերությունում Toyota-ի սկզբունքները հայրենական ընկերություններում
Նման հաջողությունն առավել զարմանալի է, քանի որ ընդամենը մի քանի տասնամյակ առաջ ոչ ոք չէր կարող նույնիսկ մտածել, որ ճապոնական մեքենաները կշահեն շուկայի արդար մասնաբաժինը և կփոխարինեն ամերիկացիներին»:
«Kiichiro Toyoda-ն դարձավ ընկերության հայրը», սակայն Toyota-ի պատմությունը անքակտելիորեն կապված է նաև Կիիչիրոյի սեփական հոր՝ Սակիչի Տոյոդայի հետ: Սակիչին համարվում է ճապոնացի ամենահայտնի գյուտարարներից մեկը։ Նա ուներ ջուլհակների արտադրության գործարան, որն ինքն է հորինել և նախագծել։ Այսպիսով, Toyota-ն ի սկզբանե կառուցվել է մի ընկերության հիման վրա, որը համաշխարհային առաջատարն էր, թեև միայն հյուսվածքային սարքավորումների արտադրության մեջ: Հիմնական բանն այն էր, որ Toyoda Sr-ը մշակեց գործվածքի մեքենայի հատուկ սկզբունքը, որն ընկերության արտադրանքը ձեռք բերեց այնպիսի ժողովրդականություն. հենց որ թելը կոտրվեց, մեքենան ինքնաբերաբար դադարեց աշխատել գործվածքը չփչացնելու համար: Այս սկզբունքը, ըստ ընկերության ներկայացուցիչների, դարձել է Toyota մեքենաների հաջողության գրավականը։ Հայտնի է, որ ընկերության գործարաններում գործում է մի կանոն՝ հենց հավաքման գծի աշխատողներից գոնե մեկը խնդիր ունենա, նա պետք է ամբողջ գիծը կանգնեցնի՝ թերությունները կանխելու համար։
1936 թվականին Toyoda-ի արտադրած առաջին մեքենաների որակը կարելի է անվանել ամեն ինչ, ամենայն հավանականությամբ ամերիկյան, բայց ոչ ճապոնական։ Հյուսվածքային սարքավորումների արտադրության արտոնագրի վաճառքից գոյացած գումարը ծախսվել է Toyda AA մոդելի թողարկման վրա։ Մեկ ամսում արտադրվել է 150 մեքենա։
1935 թվականին ավարտվեցին առաջին մարդատար ավտոմեքենան, որը կոչվում էր Model A1 (հետագայում՝ AA), և առաջին Model G1 բեռնատարը, և Model AA-ն արտադրություն մտավ 1936 թվականին: Միաժամանակ իրականացվել է արտահանման առաջին առաքումը` չորս G1 բեռնատարներ մեկնել են հյուսիսային Չինաստան։ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո՝ 1947 թվականին, սկսվեց մեկ այլ մոդելի՝ Toyota Model SA-ի արտադրությունը, իսկ 1950 թվականին ֆինանսական ծանր ճգնաժամի պայմաններում ընկերությունն ապրեց իր աշխատողների առաջին և միակ գործադուլը։
50-ականներին նրանք մշակեցին իրենց սեփական դիզայնը, կատարեցին լայնածավալ հետազոտություններ և ընդլայնեցին մոդելի տեսականին. հայտնվեց Land Cruiser ամենագնացը, այնպիսի հայտնի մոդել, ինչպիսին է Crown-ը:
1961-ին թողարկվեց Toyota Publica-ն՝ փոքր, տնտեսական մեքենա, որը արագ դարձավ հանրաճանաչ: 1962 թվականին Toyota-ն տոնեց իր պատմության մեջ միլիոներորդ մեքենայի արտադրությունը։ Վաթսունականները Ճապոնիայում տնտեսական իրավիճակի բարելավման և, որպես հետևանք, ավտոմեքենաների վաճառքի արագ աճի շրջան էր:
1970-ականները նշանավորվեցին նոր գործարանների կառուցմամբ և ագրեգատների մշտական տեխնիկական բարելավումներով։ Սկսվում է այնպիսի մոդելների արտադրությունը, ինչպիսիք են Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II: Tercel-ը առաջին ճապոնական առջևի մեքենան էր: 1972 թվականին 10 միլիոներորդ Toyota մեքենան դուրս է եկել հավաքման գծից։
1982 թվականին սկսվեց Camry մոդելի արտադրությունը։ Այս պահին Toyota-ն վերջնականապես հաստատվել էր որպես Ճապոնիայի խոշորագույն ավտոարտադրող՝ արտադրության ծավալներով աշխարհում զբաղեցնելով երրորդ տեղը։ 1983 թվականին Toyota-ն բազմամյա պայմանագիր է կնքել General Motors-ի հետ, իսկ հաջորդ տարի ԱՄՆ-ում նրանց համատեղ ձեռնարկությունում սկսվել է ավտոմեքենաների արտադրությունը։ 1986 թվականին հատվեց ևս մեկ հանգրվան՝ արտադրվեց 50 միլիոներորդ Toyota մեքենան։ Ծնվում են նոր մոդելներ՝ Corsa, Corolla II, 4Runner։
80-ականների գլխավոր իրադարձություններից մեկը կարելի է համարել այնպիսի ապրանքանիշի ի հայտ գալը, ինչպիսին Lexus-ն է՝ Toyota-ի ստորաբաժանումը, որը ստեղծվել է բարձրակարգ մեքենաների շուկա մուտք գործելու համար։ Շքեղ մեքենաների ոլորտում Lexus-ի հայտնվելով իրավիճակը փոխվել է: Lexus-ի հիմնադրումից մեկ տարի անց՝ 1989 թվականին, ներկայացվեցին և վաճառքի հանվեցին այնպիսի մոդելներ, ինչպիսիք են Lexus LS400-ը և Lexus ES250-ը:
Toyota-ն շարունակում է իր գլոբալ ընդլայնումը. մասնաճյուղեր են բացվում աշխարհի ավելի ու ավելի շատ երկրներում և զարգացնում են արդեն բացվածները: Միևնույն ժամանակ հրապարակվեց The Earth Charter-ը` որպես արձագանք հասարակության մեջ աճող բնապահպանական միտումներին: Էկոլոգիան մեծ ազդեցություն է ունեցել Toyota-ի զարգացման վրա. Շրջակա միջավայրը պաշտպանելու համար պլաններ և ծրագրեր են մշակվել, իսկ 1997 թվականին ստեղծվել է Prius մոդելը՝ հագեցած հիբրիդային շարժիչով (Toyota Hybrid System): Բացի Prius-ից, Coaster և RAV4 մոդելները համալրվել են հիբրիդային շարժիչներով։
Բացի այդ, 90-ականներին Toyota-ին հաջողվեց արտադրել իր 70 միլիոներորդ մեքենան (1991 թ.), իսկ 90 միլիոներորդ մեքենան (1996 թ.), որը բացվել է 1992 թվականին։
Սանկտ Պետերբուրգում Toyota ավտոմեքենաների արտադրությունը կսկսվի 2007թ. Նոր գործարանը տեղակայվելու է Շուշարի շրջանում։ Գործարանի պլանային հզորությունը կկազմի տարեկան 50 հազար ավտոմեքենա, սակայն այդ հզորությունը նախատեսվում է ապահովել մինչև 2010թ. Նախ, գործարանը կարտադրի Camry մոդելը տարեկան 20 հազար մեքենա» (4.315):
Toyota-ն բիզնես վարելու հատուկ ոճ է։ Մնում է միայն նայել, թե ինչպես է կազմակերպվում աշխատանքը Հոնսյու կղզու Toyota-ի գլխավոր գրասենյակում։ Այս քաղաքը կոչվում է Toyota (վերանվանվել է 1959 թվականին՝ քաղաքում ընկերության երկրորդ գործարանի բացմամբ)։ Բոլորովին վերջերս քաղաքում սկսեց գործել Crayton նախագիծը: Այն բաղկացած է նրանից, որ բոլոր աշխատակիցները կարող են ծառայողական նպատակներով օգտագործել հատուկ էլեկտրական մեքենաներ։ Երբ աշխատակիցներին դրանք պետք չեն, մեքենաները պարզապես նստում են հատուկ տերմինալում, որտեղ դրանք լիցքավորվում են: Նրանցից յուրաքանչյուրի էներգիայի պահուստի վերաբերյալ տվյալները ուղարկվում են համակարգիչ։ Երբ աշխատողը պետք է օգտագործի մեքենա, նա պարզապես հարցում է ներկայացնում համակարգչին և ստանում հատուկ ծածկագիր և նշում, թե որ մեքենան կարող է օգտագործվել: Այս պրակտիկան կրկնակի հարմար է. նախ՝ Toyota քաղաքում օդը միշտ մաքուր կմնա, և երկրորդ՝ յուրաքանչյուր աշխատակից կկարողանա ազատորեն օգտվել հուսալի տրանսպորտից։ Իհարկե, այս մեքենաներն այնքան էլ արագ չեն շարժվում, բայց լավ սարքավորված են։
Այս նախագիծը պարզապես փորձնական նախագիծ է։ Toyota-ի քաղաքականության մեջ գլխավորն այն է, որ այն միշտ ուղղված է ապագային։ Toyota Prius-ը ոչ միայն միակ «հիբրիդային» մեքենան է, որն ունի մեծ պահանջարկ, այլև, ըստ երևույթին, նրանք չեն կարծում, որ բավականաչափ արել են շրջակա միջավայրը պաշտպանելու համար և շարունակում են ուղիներ որոնել՝ արտադրելու էժան էլեկտրական մեքենա, որը գործում է ճիշտ այնպես, ինչպես իրենցն է: սեփական» եղբայր», սնվելով բենզինով։
Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը ընկերության մեկ այլ յուրահատուկ հատկանիշ է։ Բավական նշանակալից է, որ գործարաններում ընդամենը մեկ գործադուլ է եղել։ Անկախ նրանից, թե ինչ դժվար պայմաններում է հայտնվել ընկերությունը, աշխատակիցները, այնուամենայնիվ, կաջակցեն նրան և կանեն հնարավոր ամեն բան՝ օգնելու դուրս գալ ճգնաժամից։ Երբ Toyota-ի բոլոր գործարանները տուժեցին ջրհեղեղից, բանվորներն ընդունեցին այն լուրը, որ իրենք պետք է աշխատեն հաջորդ երկու շաբաթ օրը, որոնցից մեկը ազգային տոն էր, գրեթե հրաժարվեցին աշխատանքից:
Ընկերության ղեկավարության և սովորական աշխատողների նման զարմանալի մոտեցմամբ կարող եք ակնկալել, որ հաջողությունն էլ ավելի շոշափելի կդառնա: Այսօր շատ ամերիկացիներ պնդում են, որ իրական ճապոնական որակից լավ բան չկա: Միակ բանը, որը դեռևս կարող է Toyota-ին պահել երրորդ տեղում ավտոարտադրողների շրջանում, այն է, որ ամերիկացիները չափազանց հայրենասեր ազգ են: Հնարավորության դեպքում կընտրեն ամերիկյան, յուրային, բնիկ։ Բայց, դիտարկելով վաճառքի դինամիկան, կարելի է եզրակացնել, որ «յուրայինը» երբեմն փոխարինվում է «ուրիշի բարձր որակով»:
Նկ. 3.2 Այս կորուստները ներկայացված են ձուլման, մշակման և հավաքման գործընթացի պարզ ժամանակային կոորդինատով: Ավանդական գործընթացի ցիկլում նյութի մշակման համար ծախսվող ժամանակի մեծ մասը թափոն է: Այս դիագրամը ծանոթ կլինի յուրաքանչյուրին, ով մասնակցել է Lean Manufacturing կամ TPS սեմինարին, և ես ժամանակ չեմ կորցնի մանրամասն մեկնաբանություններ անելով: Նիհար արտադրության տեսանկյունից նախ պետք է արժեքային հոսքը քարտեզագրել՝ ըստ հետաքրքրության գործընթացի միջոցով նյութի (տեղեկատվության) հոսքի: Ամբողջական պատկերը ստանալու համար ավելի լավ է երթուղին ինքնուրույն քայլել: Նկարեք այս շարժման դիագրամը և հաշվարկեք ժամանակը և հեռավորությունը, և դուք կստանաք դիագրամ, որը կոչվում է «սպագետտի դիագրամ»: Նույնիսկ նրանք, ովքեր իրենց կյանքի մեծ մասը աշխատել են արտադրությունում, զարմացած են ստացված արդյունքներից։ Նկ. Նկար 3.2-ը ցույց է տալիս, որ մենք այնքան ենք ընդլայնում արտադրանքի շատ պարզ գործընթացները, որ արժեք ավելացնող գործողությունների բացահայտումը դառնում է դժվար:
Բրինձ. 3.2.Կորուստները ավելացված արժեք ստեղծելիս
Ես գտա վերը նշվածի վառ օրինակը, երբ աշխատում էի որպես խորհրդատու մի ընկերությունում, որն արտադրում էր պողպատե ընկույզներ: Սեմինարի մասնակիցները՝ ինժեներներն ու մենեջերները, վստահեցնում էին, որ նիհար արտադրությունն իրենց ընկերությանը ոչինչ չի բերի, գործընթացը չափազանց պարզ է։ Գլորված պողպատը կտրվում է կտորների, դրանց մեջ անցքեր են փորում, որից հետո բլանկները ենթարկվում են ջերմային մշակման և տեղադրվում տուփերի մեջ։ Բլանկները մշակվում են ավտոմատ մեքենաների վրա րոպեում հարյուրավոր ընկույզների արագությամբ: Երբ մենք նայեցինք արժեքի հոսքին (և հետևաբար՝ ոչ ավելացված արժեքի գործունեությանը), պարզ դարձավ, որ ընկերության աշխատակիցների պնդումը պարզապես ծիծաղելի էր։ Մենք սկսեցինք ընդունող տարածքից, և ամեն անգամ, երբ թվում էր, թե գործընթացն արդեն ավարտված է, ստիպված էինք նորից շրջել ամբողջ գործարանով, որպեսզի հասնեինք այնտեղ, որտեղ ընթանում էր վերամշակման հաջորդ փուլը։ Մի պահ ընկույզները մի քանի շաբաթով տարան գործարանից՝ ջերմային մշակման ենթարկելու համար, քանի որ ղեկավարությունը հաշվարկել էր, որ այս աշխատանքի համար պայմանագրային պայմանագիր կնքելը ավելի շահավետ կլինի, քան ընկույզն ինքնուրույն մշակելը: Ի վերջո, պարզվեց, որ ընկույզի պատրաստման գործընթացը հետաձգվել է շաբաթներով, նույնիսկ ամիսներով։ Ավելին, տեխնոլոգիական գործողությունների մեծ մասը տևում է մի քանի վայրկյան, բացառությամբ ջերմային մշակման, որն իրականացվում է մի քանի ժամվա ընթացքում: Մենք հաշվարկեցինք տարբեր տեսակի ապրանքների համար ավելացված արժեք ստեղծելու վրա ծախսված ժամանակի բաժինը և ստացանք թվեր 0,008%-ից մինչև 2-3%: Բոլորի աչքերը բացվեցին։ Միևնույն ժամանակ, սարքավորումները հաճախ անգործության էին մատնված, մեքենաները անգործության էին մատնված, իսկ մշակման մասերի կուտակումները կուտակվում էին շուրջը: Որոշ խելամիտ մենեջեր որոշեց, որ ավելի էժան կլինի սպասարկման պայմանագիր կնքել այլ բիզնեսի հետ, քան լրիվ դրույքով մարդկանց վարձել: Այսպիսով, երբ մեքենան փչանում էր, հաճախ ոչ ոք չէր գտնում այն շտկող, առավել ևս կանխարգելիչ սպասարկում իրականացնելու համար: Արդյունքում, հանուն մեկ ոլորտում արդյունավետության, արժեքի հոսքը դանդաղեցվեց և ձգվեց՝ կապված ընթացիկ աշխատանքների, պատրաստի ապրանքների գույքագրման և որակը նվազեցնող խնդիրների (թերությունների) բացահայտման վրա ծախսված ժամանակի հետ: Արդյունքում, ընկերությանը բացակայում էր հաճախորդների փոփոխվող պահանջները բավարարելու ճկունությունը:
Գործընթացի բարելավում. ավանդական և նիհար մոտեցումներ
Գործընթացների բարելավման ավանդական մոտեցումը հիմնականում կենտրոնանում է տեղական արդյունավետության վրա. «նայեք սարքավորումներին, արժեք ավելացնող գործողություններին և երկարացրեք գործառնական ժամանակը, ցիկլը ավելի կարճացրեք, և հնարավորության դեպքում մարդկանց փոխարինեք մեքենաներով»: Արդյունքում, անհատական գործողության արդյունավետությունը մեծանում է, բայց դա շոշափելի ազդեցություն չի ունենում ընդհանուր արժեքի հոսքի վրա: Կարևոր է հիշել, որ գործընթացների մեծ մասը ներառում է շատ քիչ արժեք ավելացնող գործողություններ, և հենց այդ գործողությունների բարելավումը կարևոր չէ: Երբ մենք վերլուծում ենք գործընթացը նիհար արտադրության տեսանկյունից, մենք տեսնում ենք հսկայական պաշարներ, որոնք կարող են օգտագործվել՝ վերացնելով թափոնները և վերացնելով ոչ արժեք ավելացնող քայլերը:
Եթե դուք վերակառուցում եք արտադրությունը նիհար մտածողության տեսանկյունից, ապա բարելավման հիմնական ներուժը հսկայական թվով գործողությունների վերացումն է, որտեղ ավելացված արժեք չի ստեղծվում: Միաժամանակ կրճատվում է նաև ավելացված արժեք ստեղծելու համար ծախսվող ժամանակը։ Սա կարելի է տեսնել, եթե դուք վերցնեք ընկույզների արտադրության նման գործընթաց և ստեղծեք մի բջիջ, որը գործում է մի կտոր հոսքի սկզբունքով:
Նիհար արտադրության մեջ բջիջմարդկանց և մեքենաների կամ աշխատատեղերի հավաքածու է, որը կազմակերպվում և գործում է տեխնոլոգիական գործողությունների հաջորդականության համաձայն: Բջիջները ստեղծվում են առանձին ապրանքների (ծառայությունների) հոսք ապահովելու համար, որոնք մեկը մյուսի հետևից ենթարկվում են տարբեր տեխնոլոգիական գործողություններ, օրինակ՝ եռակցում, հավաքում, փաթեթավորում։ Նման մշակման արագությունը որոշվում է սպառողի կարիքներով, որոնց չի կարելի սպասել։
Վերադառնանք ընկույզի արտադրության օրինակին. Եթե մենք ստեղծենք մի բջիջ, որտեղ գործողությունները կատարվում են գծային հաջորդականությամբ, և մենք մի ընկույզ կամ ընկույզների փոքր խմբաքանակներ փոխանցենք մի օպերատորից մյուսին միակողմանի հոսքով, ապա այն, ինչ տևեց շաբաթներ, կարելի է անել մի քանի ժամում: Այս օրինակը արտասովոր չէ. Ամբողջ աշխարհի ընկերությունները բազմիցս ցույց են տվել, թե ինչպես է միակողմանի հոսքը կարող է հրաշքներ գործել՝ արտադրողականության բարձրացում, որակի բարելավում, պաշարների կրճատում, տարածքի ազատում և սպասարկման ավելի կարճ ժամկետներ: Ամեն անգամ արդյունքները գերազանցում են բոլոր սպասելիքները, և ամեն անգամ դա հրաշք է թվում։ Սա է պատճառը, որ մի կտոր հոսքի բջիջը նիհար արտադրության հիմքն է: Այն թույլ տվեց Toyota-ին վերացնել իր կորուստների մեծ մասը բոլոր ութ կատեգորիաներում:
Գործնականում նիհար արտադրության վերջնական նպատակն է կազմակերպել միանվագ արտադրանքի հոսքը բոլոր տեսակի աշխատանքների մեջ՝ լինի դա դիզայն, պատվերների ընդունում կամ արտադրություն: Յուրաքանչյուր ոք, ով սեփական փորձից սովորել է, թե ինչ հնարավորություններ է բացում նիհար արտադրության փիլիսոփայությունը, դառնում է դրա ջերմեռանդ հետևորդները և ձգտում է փրկել ամբողջ իրականությունը թափոններից՝ կիրառելով այս սկզբունքը յուրաքանչյուր գործընթացում՝ կառավարումից մինչև տեխնոլոգիա: Այնուամենայնիվ, պետք է հիշել, որ, ինչպես ցանկացած այլ գործիք կամ գործընթաց, նման բջիջները պետք է խելամտորեն օգտագործվեն: Պատկերացրեք, որ ընկույզի գործարանը բջիջ է ստեղծել պողպատը կտրելու և աշխատանքային մասերի վրա անցքեր բացելու համար: Դրա համար գործարանը ձեռք է բերել թանկարժեք համակարգչային սարքավորումներ, որոնք անընդհատ փչանում են։ Սա հանգեցնում է պարապուրդի և աշխատանքային ժամանակի կորստի: Սակայն ընկույզները դեռ դուրս են բերվում գործարանից՝ ջերմային մշակման համար, և մինչև դրանք վերադարձվում են շաբաթներ։ Պաշարներ կան ամենուր, ինչպես նախկինում։ Խանութների աշխատողները, տեսնելով վիթխարի կորուստներ, ծիծաղում են նման «նիհար բջիջի» վրա, որը ոչ մի կապ չունի նիհար արտադրության սկզբունքների հետ։
TPS House-ի սխեման. ամբողջական կառուցվածք, այլ ոչ թե տեխնիկայի և մեթոդների մի շարք
Տասնամյակներ շարունակ Toyota-ն հաջողությամբ կիրառում և բարելավում էր TPS-ը՝ առանց իր արտադրական համակարգի տեսությունը փաստագրելու: Աշխատողները և մենեջերները մշտապես սովորում էին նոր մեթոդներ և կատարելագործում հինները՝ դրանք կիրառելով գործնականում: Համեմատաբար փոքր ընկերությունում տեղեկատվության լավ հոսք կար, այնպես որ լավագույն փորձը և համակարգերը արագորեն սովորեցին այլ գործարաններից, այնուհետև մատակարարներից: Քանի որ Toyota-ի մեթոդները շարունակում էին կատարելագործվել, պարզ դարձավ, որ Toyota-ն միշտ մարտահրավեր է նետվելու մատակարարների վերապատրաստմանը: Ուստի Ֆուջիո Չոն՝ Տայչի Օհնոյի աշակերտը, մշակեց մի պարզ դիագրամ՝ տան տեսքով։
TPS House-ի դիագրամը (տես Նկար 3.3) լայնորեն հայտնի է արտադրությամբ զբաղվողներին: Ինչու հենց տունը: Քանի որ տունը անբաժանելի կառույց է: Որպեսզի տունը ամուր և դիմացկուն լինի, տանիքը, հենարանները և հիմքը պետք է լինեն ամուր և դիմացկուն: Թույլ օղակը կարող է ոչնչացնել ամբողջ համակարգը: Այս սխեմայի տարբեր տարբերակներ կան, բայց հիմնական սկզբունքները նույնն են: Նպատակները առաջին հերթին. գերազանց որակը, ցածր ծախսերը և սպասարկման չափազանց կարճ ժամկետները տանիքն են: Այնուհետև կան երկու արտաքին սյուներ՝ JIT, որը TPS-ի ամենահայտնի հատկանիշն է, և ջիդոկա, որի նպատակն է թույլ չտալ, որ անսարք մասերը չանցնեն գործընթացի հաջորդ փուլ և մարդկանց ազատեն մեքենաներից, այսինքն՝ ավտոմատացում ապահովել մարդկային բանականությամբ։ Համակարգի կենտրոնում մարդիկ են. Եվ վերջապես այն բաղադրիչները, որոնք հիմք են հանդիսանում՝ ստանդարտացված, կայուն և հուսալի գործընթացներ և heijunka, այսինքն՝ արտադրության ժամանակացույց, որում ծավալների և տեսականու տատանումները կլինեն նվազագույն։ Հավասարակշռված ժամանակացույց heijunkaՊահպանում է համակարգի կայունությունը՝ օգնելով նվազագույնի հասցնել գույքագրումը: Մեկ տեսակի արտադրանքի արտադրության կտրուկ աճը, որը պայմանավորված է տեսականուց այլ ապրանքների բացառմամբ, կհանգեցնի մասերի պակասի կամ կպահանջի էական պաշարների ստեղծում:
Տան յուրաքանչյուր տարր ինքնին կարևոր է, բայց նրանց միջև հարաբերություններն ավելի կարևոր են։ JIT համակարգը նվազագույնի է հասցնում գույքագրումը, ինչը վերացնում է արտադրական գործընթացի բազմաթիվ խնդիրներ: Առանձին ապրանքների հոսքը ապահովում է արտադրանքի հաջորդական արտադրությունը հաճախորդի կարիքները բավարարող արագությամբ: Գույքագրումը նվազագույնի հասցնելը նշանակում է, որ որակի թերությունները անմիջապես հայտնաբերվում են: Դրան նպաստում է մեթոդը ջիդոկա, որը թույլ է տալիս դադարեցնել արտադրական գործընթացը։ Արտադրությունը վերսկսելու համար աշխատողները պետք է անհապաղ լուծեն խնդիրը։ Տան հիմքը կայունությունն է։ Թվում է, թե նվազագույն պաշարներով աշխատելը և արտադրությունը դադարեցնելու հնարավորությունը անկայունություն է ստեղծում։ Բայց նման համակարգը աշխատողներին ստիպում է շտապ քայլեր ձեռնարկել։ Զանգվածային արտադրության դեպքում, եթե մեքենան կանգ առնի, շտապողականություն չկա. կգա ժամանակը, և սպասարկման բաժինը կշտկի այն, բայց մինչ այդ արտադրությունը շարունակվում է սովորական ռեժիմով, օգտագործելով պահեստամասերի պահեստային պաշար: Նիհար արտադրության մեջ, եթե օպերատորին անհրաժեշտ է դադարեցնել սարքավորումները խնդիրը լուծելու համար, մնացած տարածքները մեկ առ մեկ կանգ են առնում, և իրավիճակը դառնում է կրիտիկական: Ուստի գործընթացի բոլոր մասնակիցները ձգտում են համատեղ լուծել խնդիրը հնարավորինս արագ, որպեսզի սարքավորումները նորից գործարկվեն: Եթե խնդիրը շարունակվում է, ղեկավարությունը եզրակացնում է, որ իրավիճակը կրիտիկական է, և որ կարող է ժամանակն է կենտրոնանալ Ընդհանուր արտադրողական սպասարկման (TPM) համակարգի վրա՝ աշխատակիցներին սովորեցնելու, թե ինչպես մաքրել, ստուգել և պահպանել սարքավորումները: Որպեսզի նման համակարգը սահուն գործի, անհրաժեշտ է կայունության բարձր մակարդակ: Մարդիկ գտնվում են տան կենտրոնում, քանի որ անհրաժեշտ կայունությանը կարելի է հասնել միայն նրանց անխոնջ կատարելագործման միջոցով: Մարդիկ պետք է վերապատրաստվեն՝ նկատելու թափոնները և բացահայտելու խնդիրների բուն պատճառները: «Ինչո՞ւ» հարցը բազմիցս տալու մեթոդն օգնում է գտնել խնդրի սկզբնական աղբյուրը: Խնդիրը պետք է լուծվի տեղում՝ սեփական աչքերով տեսնելով իրավիճակը (genchi genbutsu):
Այս մոդելի որոշ տարբերակներում հիմնադրամը ներառում է Toyota-ի մոտեցման մի շարք այլ սկզբունքներ, ինչպիսիք են հարգանքը մարդկանց նկատմամբ: Ինքը՝ Toyota-ն սովորաբար ներառում է միայն ծախսերը, որակը և առաքման կարգապահությունը իր նպատակների ցանկում, բայց իրականում Ճապոնիայում ընկերության ձեռնարկությունները ավելի լայն մոտեցում են ցուցաբերում նպատակներին (որակ, ծախսեր, առաքման կարգապահություն, անվտանգություն, բարոյականություն)՝ որոշ տատանումներով: Toyota-ն երբեք չի զոհաբերում աշխատողների անվտանգությունը հանուն արտադրության: Նա պարզապես նման կարիք չունի, քանի որ կորուստների վերացումը ոչ մի կապ չունի սթրեսային պայմաններ ստեղծելու հետ և չի սպառնում անվտանգությանը։ Ահա թե ինչ է գրել Օնոն այս մասին.
Իհարկե, մենք շահագրգռված ենք ցանկացած մեթոդով, որը թույլ է տալիս նվազեցնել արտադրության աշխատաժամանակի քանակը, հետևաբար նվազեցնել ծախսերը, բայց մեզ համար հիմքը անվտանգությունն է: Երբեմն բարելավումները հաշվի չեն առնում անվտանգության պահանջները: Այս դեպքում դուք պետք է վերադառնաք ձեր ելակետին և վերանայեք առաջադրանքը: Անգործությունն անընդունելի է. Առաջադրանքը դրեք այլ կերպ և շարժվեք առաջ:
Եզրակացություն
TPS-ը պարզապես նիհար արտադրական գործիքների հավաքածու չէ: Այս բարդ համակարգի բոլոր տարրերը. JIT, բջիջներ, 5S (տեսակավորել, կազմակերպել, մաքրել, ստանդարտացնել, կատարելագործել - 13-րդ գլխում քննարկված գործիքներ), կանբանև այլն - գործում են որպես մեկ ամբողջության մասեր: Համակարգի հիմնական խնդիրն է խրախուսել մարդկանց մշտապես կատարելագործել իրենց աշխատանքային գործընթացը։ Ցավոք սրտի, նիհար արտադրության մասին շատ գրքեր մոլորեցնում են ընթերցողին` նկարագրելով TPS-ը որպես գործառնական արդյունավետությունը բարելավելու գործիքների մի շարք: Այս գործիքների օգտագործման մարտահրավերը անտեսված է, ինչպես նաև այն փաստը, որ մարդիկ գտնվում են համակարգի կենտրոնում: Ավելի լայնորեն, TPS-ը վերաբերում է Toyota Way-ի կիրառմանը: Ուշադրության կենտրոնում է խանութի հատակը, սակայն այս մոտեցման սկզբունքները շատ ավելի լայն են և վերաբերում են ոչ միայն արտադրությանը, այլև դիզայնին և ծառայությունների մատուցմանը:
Հաջորդ գլխում մենք կանդրադառնանք Toyota Way-ի 14 սկզբունքներին: Սա Toyota-ի մշակույթի հիմքն է և այն է, ինչի մասին է այս գրքի մեծ մասը: 5-րդ և 6-րդ գլուխներում մենք կտեսնենք, թե ինչպես են այս սկզբունքներն աշխատել Lexus-ի և Prius-ի ստեղծման ժամանակ: Դուք կիմանաք, թե ինչ դժվարությունների հանդիպեց Toyota-ն և ինչպես հաղթահարեց դրանք։
Գլուխ 4
Toyota Way-ի 14 սկզբունքներ. արտադրական մշակույթի հիմքը, որը հիմնված է TPS-ի վրա
Toyota-ի հիմնադրումից ի վեր մեր հիմնական սկզբունքն է եղել օգուտ բերել հասարակությանը՝ արտադրելով բարձրորակ ապրանքներ և ծառայություններ: Այս սկզբունքի վրա հիմնված բիզնես վարելը ձևավորել է արժեքներ, համոզմունքներ և գործելակերպ, որոնք մեզ հնարավորություն են տվել հասնել մրցակցային առավելությունների: Այս աշխատանքային մեթոդների և կառավարման արժեքային կողմնորոշումների համադրությունը ներկայացնում է Toyota-ի մոտեցումը:Fujio Cho, Toyota-ի նախագահ (The Toyota Way, 2001)
Toyota-ի մոտեցումը գերազանցում է գործիքներն ու տեխնոլոգիաները
Այսպիսով, դուք ներկայացրել եք ձեր համակարգը կանբան. (Կանբանճապոներեն - «պիտակ», «քարտ», «անդորրագիր» կամ «ազդանշան»: Սա Toyota-ի կողմից ընդունված «pull» համակարգում արտադրանքի հոսքի և արտադրության կառավարման գործիքի անվանումն է։) Դուք միացել եք։ անդոն, արտադրական տարածքի տեսողական մոնիտորինգի սարք, որը աշխատողներին զգուշացնում է թերությունների, սարքավորումների անսարքությունների կամ այլ խնդիրների մասին՝ օգտագործելով լուսային, ձայնային և նմանատիպ ազդանշաններ։ Այժմ ձեր աշխատանքային տարածքը կարծես Toyota-ի գործարան լինի: Բայց աստիճանաբար ամեն ինչ վերադառնում է իր բնականոն հունին, և աշխատանքը շարունակվում է նախկինի պես։ Զանգում ես Toyota Production System-ի խորհրդատուին, ով անհամաձայնության նշան շարժում է գլուխը։ Ինչ է պատահել?
Փաստորեն, նիհար արտադրություն իրականացնելու հիմնական աշխատանքը դեռ նոր է սկսվում։ Ձեր աշխատողները պատկերացում չունեն TPS-ի հիմքում ընկած աշխատանքային մշակույթի մասին: Նրանք պատրաստ չեն անխոնջ աշխատել համակարգի բարելավման և ինքնակատարելագործման համար: Toyota Tao-ն գոյություն ունի հիմնականում այն մարդկանց շնորհիվ, ովքեր աշխատում են, շփվում միմյանց հետ, որոշումներ են կայացնում և զարգանում՝ կատարելագործելով միմյանց և իրենց: Եթե նայեք հաջողակ ճապոնական ընկերություններին, որոնք գործում են նիհար արտադրության համակարգի ներքո, անմիջապես կարող եք տեսնել, թե ինչպես են աշխատողները ակտիվորեն առաջարկում կատարելագործման համար: Սակայն Toyota-ի մոտեցումը դրանով չի սահմանափակվում. այն խրախուսում է, աջակցում և պահանջում է բոլորի մասնակցությունը:
Որքան շատ էի ուսումնասիրում TPS-ը և խորասուզվում Toyota Way-ի մեջ, այնքան ավելի հասկացա, որ դա համակարգ է, որը մարդկանց տրամադրում է գործիքներ՝ շարունակաբար բարելավելու իրենց աշխատանքը: Toyota Way-ը մարդկանց հանդեպ վստահությունն է: Սա մշակույթ է, այլ ոչ թե արդյունավետության բարելավման և բարձրացման տեխնիկայի և մեթոդների հավաքածու: Պաշարների կրճատումը և թաքնված խնդիրների բացահայտումն ու լուծումը հնարավոր է միայն աշխատողների օգնությամբ: Եթե նրանք բավականաչափ պատասխանատու չեն, չեն հասկանում առաջադրանքը և չգիտեն, թե ինչպես աշխատել որպես թիմ, կսկսվի պարապուրդը և պահեստավորումը: Ամեն օր ինժեներները, հմուտ աշխատողները, որակյալ մասնագետները, մատակարարները, թիմի ղեկավարները և, ամենակարևորը, օպերատորները մշտապես զբաղվում են խնդիրների լուծմամբ, և դա թույլ է տալիս բոլորին սովորել, թե ինչպես լուծել դրանք:
Մի նիհար գործիք, որը սովորեցնում է թիմային աշխատանքը, կոչվում է 5S (Տեսակավորել, կազմակերպել, մաքրել, ստանդարտացնել, կատարելագործել; տես Գլուխ 13-ը լրացուցիչ մանրամասների համար): Խոսքը սխալների, թերությունների և վնասվածքների պատճառ հանդիսացող կորուստները վերացնելու միջոցառումների մի շարքի մասին է։ 5S-ի ամենադժվար բաղադրիչը, թերեւս, հինգերորդն է՝ «բարելավել» (խթանել, պահպանել ինքնակարգապահությունը: – Նշում գիտական խմբ.) Այս կետը մյուս չորսի հաջողության որոշիչ պայմանն է։ Սպասարկումն անհնար է առանց համապատասխան կրթության և վերապատրաստման, և աշխատողներին պետք է խրախուսել հետևել շահագործման կանոններին և կատարելագործել իրենց աշխատանքի մեթոդներն ու աշխատավայրը: Նպատակներին հասնելու հաջողության պայմաններն են ղեկավարության հավատարմությունն այս մոտեցումներին, համապատասխան վերապատրաստումը և արտադրական մշակույթը: Միայն այդ դեպքում սպասարկումն ու բարելավումը սովորական կդառնա բոլորի համար՝ խանութի աշխատողներից մինչև ղեկավարություն:
Այս գլուխը ներկայացնում է 14 սկզբունքների համառոտ ակնարկ, որոնք կազմում են Toyota Way-ը: Սկզբունքները խմբավորված են չորս կատեգորիաների.
1, երկարաժամկետ փիլիսոփայություն;
2, ճիշտ գործընթացը տալիս է ճիշտ արդյունքներ (խոսքը վերաբերում է մի շարք TPS գործիքների օգտագործմանը);
3, ավելացրեք արժեք կազմակերպությանը` զարգացնելով ձեր աշխատակիցներին և գործընկերներին.
4, Մշտապես հիմնարար խնդիրների լուծումը խթանում է ողջ կյանքի ընթացքում ուսումը:
Գրքի երկրորդ մասը նույնպես կառուցված է այս չորս կատեգորիաների շուրջ, որոնք միասին ներկայացնում են 1-ին գլխում ներկայացված Toyota Way-ի չորս մասից բաղկացած մոդելը: Հաջորդ երկու գլուխներում ես ցույց կտամ, թե ինչպես են գործել այս 14 սկզբունքները Lexus-ի ստեղծման ժամանակ: և Պրիուսը։ Եթե ցանկանում եք առաջ անցնել 14 սկզբունքների մանրամասն դիտարկմանը, կարող եք հենց հիմա բաց թողնել Գլուխ 7-ին: Այնուամենայնիվ, ես խստորեն խորհուրդ եմ տալիս նախ կարդալ այն, ինչ հաջորդում է:
Դուք կարող եք օգտագործել TPS գործիքների մի ամբողջ շարք, բայց այնուամենայնիվ հետևել Toyota-ի մոտեցման միայն մի քանի ընտրված սկզբունքներին: Այսպիսով, դուք կարող եք որոշ ժամանակով բարելավել ձեր աշխատանքը, բայց արդյունքները երկար չեն տևի: Բայց եթե ընկերությունը TPS-ի ներդրման ժամանակ հետևում է Toyota-ի մոտեցման բոլոր սկզբունքներին, ապա վստահաբար կհասնի կայուն մրցակցային առավելությունների:
Երբ ես դասավանդում էի Lean Manufacturing թեմայով դասընթաց, հաճախ էի լսում այն հարցը. «Ինչպե՞ս կարող եմ կիրառել TPS իմ կազմակերպությունում: Մենք զանգվածային արտադրության մեքենաներ չենք արտադրում. մենք պատրաստում ենք հարմարեցված ապրանքների փոքր խմբաքանակներ» կամ «Մենք աշխատում ենք սպասարկման ոլորտում, ուստի TPS-ը մեզ համար չէ»: Նման պատճառաբանությունը հուշում է, որ մարդիկ չեն հասկանում գլխավորը։ Նիհար արտադրության էությունը այն չէ, որ պատճենել Toyota-ի գործիքները, որոնք նախատեսված են կոնկրետ արտադրական գործընթացի համար: Նիհար արտադրություն նշանակում է մշակել սկզբունքներ, որոնք հատուկ են ձեր կազմակերպությանը և հավատարիմ մնալ դրանց՝ արդյունավետորեն հավելյալ արժեք ստեղծելով հաճախորդների և հասարակության համար: Այս կերպ Ձեր ընկերությունը կարող է դառնալ շահութաբեր և մրցունակ: Toyota Way-ի սկզբունքները տալիս են մեկնարկային կետը: Toyota-ն դրանք օգտագործում է ոչ միայն հավաքման գծերում՝ զանգվածային արտադրության համար: Հաջորդ գլխում մենք կտեսնենք, թե ինչպես են այս սկզբունքներից մի քանիսը կիրառվում Toyota-ի արտադրանքի մշակման ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունների նկատմամբ:
Toyota Way-ի 14 սկզբունքների համառոտ նկարագրությունը
Բաժին I. Երկարաժամկետ փիլիսոփայություն
Սկզբունք 1.Կառավարման որոշումներ կայացրեք երկարաժամկետ հեռանկարով, նույնիսկ եթե դա վնասակար է կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակների համար:
Նպատակներ դնելիս օգտագործեք համակարգված և ռազմավարական մոտեցումներ, և գործառնական բոլոր որոշումները պետք է ստորադասվեն այս մոտեցմանը: Գիտակցեք ձեր տեղը ընկերության պատմության մեջ և փորձեք այն բարձրացնել ավելի բարձր մակարդակի վրա: Աշխատեք կազմակերպության վրա, բարելավեք և վերակառուցեք այն՝ շարժվելով դեպի գլխավոր նպատակը, որն ավելի կարևոր է, քան շահույթ ստանալը։ Ձեր նպատակի հայեցակարգային ըմբռնումը բոլոր մյուս սկզբունքների հիմքն է:
Ձեր հիմնական խնդիրը սպառողի, հասարակության և տնտեսության համար արժեք ստեղծելն է։ Ընկերությունում գործունեության ցանկացած տեսակ գնահատելիս հաշվի առեք՝ արդյոք այն լուծում է այս խնդիրը:
Եղեք պատասխանատու. Ձգտեք տնօրինել ձեր ճակատագիրը: Հավատացեք ձեր ուժերին և կարողություններին: Հաշվետու եղեք ձեր արածի համար, պահպանեք և բարելավեք այն հմտությունները, որոնք թույլ են տալիս ավելացված արժեք ստեղծել:Բաժին II. Ճիշտ գործընթացը տալիս է ճիշտ արդյունքներ
Սկզբունք 2.Շարունակական հոսքի գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները:
Վերակառուցեք ձեր գործընթացը՝ շարունակական հոսք ստեղծելու համար, որն արդյունավետորեն արժեք է ավելացնում: Նվազագույնի հասցրե՛ք անավարտ աշխատանքի պարապ մնալու ժամանակը:
Ստեղծեք ապրանքների կամ տեղեկատվության հոսք և կապեր հաստատեք գործընթացների և մարդկանց միջև, որպեսզի ցանկացած խնդիր անմիջապես բացահայտվի:
Այս հոսքը պետք է դառնա կազմակերպչական մշակույթի մաս՝ հասկանալի բոլորին։ Սա մարդկանց շարունակական կատարելագործման և զարգացման բանալին է:
Սկզբունք 3.Օգտագործեք ձգող համակարգ՝ գերարտադրությունից խուսափելու համար:
Համոզվեք, որ ձեր աշխատանքը ընդունող ներքին սպառողը ստանա այն, ինչ իրեն անհրաժեշտ է ճիշտ ժամանակին և ճիշտ քանակությամբ: Հիմնական սկզբունքը. ճիշտ ժամանակին համակարգում ապրանքների պաշարը պետք է համալրվի միայն այն ժամանակ, երբ դրանք սպառվում են:
Նվազագույնի հասցնել ընթացիկ աշխատանքը և գույքագրման պահեստավորումը: Պահպանեք փոքր քանակությամբ ապրանքներ պահեստում և լրացրեք դրանք, երբ հաճախորդները վերցնեն դրանք:
Զգույշ եղեք սպառողների պահանջարկի ամենօրյա տատանումների նկատմամբ, որոնք ավելի շատ տեղեկատվություն են տալիս, քան համակարգչային համակարգերը և գծապատկերները: Սա կօգնի խուսափել ավելորդ գույքագրման կուտակման պատճառով կորուստներից:
Սկզբունք 4.Աշխատանքի ծավալը հավասարաչափ բաշխեք ( heijunka): աշխատիր կրիայի պես, ոչ թե նապաստակի պես:
Թափոնների վերացումը նիհար արտադրության հաջողության երեք պայմաններից միայն մեկն է: Մարդկանց և սարքավորումների ծանրաբեռնվածության վերացումը և արտադրության անհավասար գրաֆիկների հարթեցումը հավասարապես կարևոր են: Սա հաճախ չի հասկացվում այն ընկերություններում, որոնք փորձում են կիրառել նիհար սկզբունքներ:
Աշխատեք բեռը հավասարաչափ բաշխել արտադրության և սպասարկման հետ կապված բոլոր գործընթացներում: Սա այլընտրանք է փոփոխվող շտապ աշխատանքին և պարապուրդին, որը բնորոշ է զանգվածային արտադրությանը:
Սկզբունք 5.Արտադրության դադարեցումը խնդիրների լուծման համար դարձրեք արտադրական մշակույթի մաս, եթե դա պահանջում է որակը:
Բովանդակություն
Ներածություն 3
1. Կառավարման կառավարում 5
2. Կառավարման մեթոդական մոտեցումներ 11
3. Կազմակերպության ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծություն 13
4. Toyota ռազմավարություն 17
5. Առաքելություն և կառավարման մեխանիզմ 20
6. Մեր ղեկավարների արդյունավետության հիմնավորումը 22
Եզրակացություն 31
Գրականություն 32
Ներածություն
Toyota-ի հաջողությունը երկար տասնամյակներ շարունակ մշտապես հետաքրքրում է մենեջերներին և գործարարներին ամբողջ աշխարհում: Toyota ավտոմեքենաների հուսալիությունը դարձել է համաշխարհային ավտոմոբիլային արդյունաբերության չափանիշ, ուստի յուրաքանչյուր ոք, ով հետաքրքրված է ապրանքների և ծառայությունների որակի բարելավմամբ, այս կամ այն կերպ ծանոթ է այս կորպորացիայի փորձին:
2000 թվականից ի վեր համաշխարհային ավտոմոբիլային արդյունաբերության արտադրությունն աճել է մինչև տարեկան 60 միլիոն ավտոմեքենա, ընդ որում աճի կեսից ավելին բաժին է ընկնում ճապոնական Toyota ընկերությանը: Մինչ աշխարհը հետևում էր Nissan-ի զարգացումներին, Toyota-ն արտադրությունը մեծացնելու գլոբալ ծրագիր էր իրականացնում. Շուտով ամբողջ ճապոնական արդյունաբերության այս առաջատարը արտասահմանում ավելի շատ ավտոմեքենա կարտադրի, քան Ճապոնիայում։ Toyota-ն արտադրական ծավալով արդեն գերազանցել է Ford-ին և այժմ մտադիր է վաճառքի ծավալով առաջ անցնել Chrysler-ից՝ դառնալով ամերիկյան «Մեծ եռյակի» մաս։ Ի տարբերություն բոլոր ավտոմոբիլային ընկերությունների, որոնք գրեթե ոչ մի շահույթ չեն ստանում իրենց ներդրած կապիտալով, Toyota-ին հաջողվում է կայուն բարձր եկամուտներ ապահովել:
Ճապոնական ավտոհսկայի ղեկավարությունը հավակնոտ նպատակ է դրել՝ վերահսկողություն հաստատել համաշխարհային ավտոմոբիլային շուկայի 15%-ի վրա՝ առաջին տեղից հեռացնելով General Motors կորպորացիան։ 10%-ի սահմանագիծն արդեն հասել է։ Ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը խոստովանում է, որ նման նպատակներ են դրված, ի թիվս այլ բաների, աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար:
Նախ, Toyota-ն ամբողջ աշխարհին ցույց տվեց, թե ինչպես պետք է արտադրվեն մեքենաները. մինչ այդ քչերն էին լսել Toyota Production System-ի (TPS) մասին, և մասնավորապես դրա ամենակարևոր տարրի՝ Just-in-Time համակարգի մասին նկարագրված էր. 1991 թվականին հրատարակված «Մեքենան, որը փոխեց աշխարհը» գրքում։
TPS-ի հիմնական սկզբունքն է վերացնել ռեսուրսների վատնումն ու պահպանել կայուն բարձր որակը շարունակական բարելավման միջոցով: JIT-ը համապարփակ ծրագրի միայն մեկ տարրն է՝ վերացնելու ավելորդ աշխատանքը և վատնված ռեսուրսները: TPS համակարգը այնուհետև ներդրվեց աշխարհի շատ այլ ոլորտներում:
Վերջին 30 տարիների ընթացքում ամերիկյան և եվրոպական մեքենաների որակը նույնպես շարունակաբար բարելավվել է, բայց գներն իրականում միայն մի փոքր նվազել են, այս նվազումը նույնիսկ չի կարող համեմատվել էլեկտրոնային ապրանքների գների անկման հետ։ Մինչ ամերիկյան և եվրոպական ավտոմոբիլային ընկերությունները կատարելագործում էին իրենց մոդելները, գնորդները արագ հասկացան ճապոնական հուսալի մեքենաների առավելությունը և նախընտրեցին դրանք: Երբ Ամերիկան և Եվրոպան ներմուծեցին առևտրային խոչընդոտներ՝ ի պատասխան ճապոնական ավտոմեքենաների տարածմանը, ճապոնական ընկերությունները սկսեցին գործարաններ կառուցել եվրոպական և ամերիկյան տարածքում: Թեև Toyota-ն ավելի դանդաղ է ընդլայնվել համաշխարհային շուկայում, քան Nissan-ը կամ Honda-ն, արտադրության կառավարման բարդ մեթոդ ունենալը նրան զգալի առավելություն է տվել համաշխարհային շուկա մուտք գործելիս:
Այսպիսով, Toyota-ի հաջողության հիմքը արտադրության կատարյալ կառավարումն է և նոր մոդելների ստեղծման բարձրորակ աշխատանքը, ինչը թույլ է տալիս սպառողներին առաջարկել նոր մոդելների տեսականին յուրաքանչյուր երկու տարին մեկ: Ընկերությունն արտադրում է 60 հիմնական մոդել Ճապոնիայի համար և բազմաթիվ տարբերակներ արտաքին շուկաների համար, մինչդեռ միավորման աստիճանը շատ բարձր է. Toyota-ն շատ հաջողությամբ օգտագործում է բաղադրիչներն ու հավաքները հիններից նոր մոդելներում:
1. Կառավարման կառավարում
Տնտեսական հրաշք. այսպես են անվանել Ճապոնիան երկու համաշխարհային պատերազմներից հետո նրա արագ աճի ականատեսները։ Աշխարհի չեմպիոնության մրցավազքում արագացնելով իր քաղաքակրթության մեքենան՝ այսօր այս երկիրը, ըստ Ռուսաստանում Ճապոնիայի դեսպանատան, դարձել է կապիտալի աշխարհի խոշորագույն արտահանողը, երկրորդ արդյունաբերական ուժը և արտադրանքի երրորդ արտահանողն աշխարհում։ 500 խոշորագույն անդրազգային ընկերություններից 141-ը ճապոնական են։ Ճապոնիան նաև երկրորդ երկիրն է աշխարհում գիտական հետազոտությունների ոլորտում ներդրումների ծավալով։ Գիտահետազոտական աշխատանքների վրա կատարվող ծախսերը կազմում են համախառն ազգային արդյունքի 3%-ը, սա ամենաբարձր ցուցանիշն է զարգացած երկրների շարքում։ Ընդ որում, գիտության վրա պետական ծախսերի մասնաբաժինը կազմում է ընդամենը 20%, ինչը ավելի ցածր է, քան արևմտյան երկրներում (30% ԱՄՆ-ում, 40% Ֆրանսիայում):
Բնական ռեսուրսների լուրջ պաշարի բացակայությունը, փաստորեն, ստիպել է Ճապոնիային դառնալ գիտելիքի տնտեսության մաս: Ճապոնական բարձր տեխնոլոգիական ընկերությունները ստեղծեցին բազմաթիվ ձևաչափեր և տեխնոլոգիաներ, որոնք հետագայում դարձան համաշխարհային ստանդարտներ:
Այնուամենայնիվ, հենց Toyota-ն է հայտնի Ճապոնիայից դուրս իր բիզնես կազմակերպման սկզբունքներով՝ Toyota Production System: Ամերիկացիների համար այս համակարգի ռահվիրաներն էին Ջեյմս Պ. Ուոմակը և Դենիել Թ. Ջոնսը, «Մեքենան, որը փոխեց աշխարհը» գրքի հեղինակները։ Ուշադիր ուսումնասիրելով Toyota-ի կառավարման հիմունքները՝ նրանք կարողացան պաշտոնականացնել Toyota արտադրական համակարգի հիմնական դրույթները: Մինչ այս ընկերությունն ինքը փորձեց վերարտադրել սեփական կառավարման համակարգը ԱՄՆ-ում նորաբաց գործարանում, բայց անհաջող։ Toyota-ի ղեկավարությունը լիովին վստահ էր, որ միայն ճապոնացին կարող է սովորել մտածել և գործել Toyota Production System-ի շրջանակներում, իսկ մասնագետի պատրաստումը կարող է տևել մինչև 20 տարի: Toyota-ի գաղափարախոսության պաշտոնականացումը օգնեց այս համակարգը դարձնել հանրությանը հասանելի կառավարման մոդել:
Toyota Production System-ը կառուցված է «նիհար արտադրության» կամ «զրոյական պաշարներով արտադրություն» սկզբունքի վրա (նիհար արտադրություն): Այն հիմնված է «ջիդոկա» («մարդու ավտոմատացում») և «ճիշտ ժամանակին» հասկացությունների վրա։ Առաջինը մշակվել է Toyota Group-ի հիմնադիր Սակիչի Տոյոդայի կողմից, երկրորդը՝ Toyota Motor Corporation-ի հիմնադիր Կիչիրո Տոյոդայի կողմից։ Ջիդոկա նշանակում է անհապաղ արձագանքել խնդիրներին. եթե ցանկացած փուլում արտադրությունը շեղվում է նորմայից, ապա ամբողջ գործընթացը անմիջապես դադարեցվում է՝ թերի մասերի արտադրությունը կանխելու համար: Սա թույլ է տալիս նախապես սահմանված որակի չափանիշներին համապատասխանել յուրաքանչյուր պահեստամասի համար: Սարքավորումը կազմաձևված է այնպես, որ ինքնաբերաբար դադարեցվի ինչպես խնդիրների հայտնաբերման, այնպես էլ նշված գործողությունների ավարտի ժամանակ: Եթե մեքենան կանգ է առնում, օպերատորը կարող է, առանց դրան այլևս ուշադրություն դարձնելու, կամ սկսել պարզել պատճառները և վերացնել խնդիրը, կամ անցնել այլ սարքավորումների վերահսկմանը: Դրա շնորհիվ մեկ օպերատորը կարող է աշխատեցնել մի քանի տարբեր սարքեր, և դա մեծացնում է արտադրողականությունը: Ճիշտ ժամանակին նշանակում է, որ յուրաքանչյուր մաս պետք է արտադրվի միայն այն ժամանակ, երբ այն պետք է, և միայն ճիշտ քանակով. ամեն ինչ ըստ հստակ պլանի, առանց գույքագրման և արտադրության «միայն դեպքում»: Այդպիսով վերացվում է «մուդան»՝ ամեն ինչ ավելորդ և ավելորդ՝ պահեստային պաշարներից մինչև ավելորդ արտադրական գործընթացներ և գործառույթներ։ Համապատասխանությունը «ճիշտ ժամանակին» հայեցակարգին թույլ է տալիս նվազեցնել արտադրության ժամանակը մուտքային պատվերին հստակ արձագանքելու և արագ գործողության շնորհիվ 1:
Toyota արտադրական համակարգում մեծ դեր է խաղում Kanban արտադրության կառավարման մեթոդը, որի գաղափարը փոխառվել է սուպերմարկետներից: Toyota-ի յուրաքանչյուր մասի համար ստեղծվում է քարտ, որտեղ նշվում են դրա մասին բոլոր տեղեկությունները, ինչպես խանութի քարտը ապրանքի անվանումով, դրա շտրիխ կոդով և պահեստում և դարակներում տեղով: Ժամանակին թղթից այս քարտերն այժմ պահվում են համակարգչում:
Փիլիսոփայությունը, որը հայտնի է որպես «Toyota Way», կոչ է անում «բարելավվել ամեն օր»՝ շտկելով սխալները և սովորելով նախորդ փորձից: Եթե որևէ մեխանիզմ ցույց է տալիս, որ խնդիր է հայտնաբերվել, նշվում է շեղումը բնականոն աշխատանքային գործընթացից, արտադրական գիծը դադարեցվում է, ղեկավարը բացահայտում և ուղղում է պատճառները, և կատարված բարելավումները դառնում են բնականոն աշխատանքային գործընթացի մաս:
«Toyota Way»-ի մեկ այլ կարևոր բաղադրիչ «ճիշտ մտածողություն, ճիշտ արտադրանք» է։ Ինչպես արդեն նշվեց, ընկերությունը շատ ժամանակ և ջանք է ծախսում անձնակազմի վերապատրաստման և զարգացման վրա: Բայց Toyota-ում զբաղվածության հայեցակարգն ամբողջությամբ ճապոնական չէ. դեռևս 1946 թվականին ընկերությունը պայմանագիր է կնքել աշխատակիցների հետ, ըստ որի «ճիշտ մտածելակերպով» մարդկանց ցմահ զբաղվածության սկզբունքը լրացվել է ռոտացիայի սկզբունքով. աշխատողը ցանկացած պահի կարող է փոխել բաժինը կամ վերապատրաստվել:
Եկեք կանգ առնենք այնպիսի կառավարման ռազմավարության վրա, ինչպիսին Կայզենն է: Ճապոներեն «kaizen» բառը նշանակում է «շարունակական բարելավում»: Այս ռազմավարության հիման վրա բոլորը ներգրավված են բարելավման գործընթացում՝ ղեկավարներից մինչև աշխատողներ, և դրա իրականացումը պահանջում է համեմատաբար փոքր նյութական ծախսեր: Կայզենի փիլիսոփայությունը առաջարկում է, որ մեր կյանքը որպես ամբողջություն (աշխատանքային, հանրային և մասնավոր) պետք է կենտրոնացած լինի շարունակական բարելավման վրա: Այս գաղափարն այնքան բնական և ակնհայտ է շատ ճապոնացիների համար, որ նրանք հետևում են դրան՝ ընդհանրապես չմտածելով: Իմ կարծիքով, դա մեծապես պատասխանատու է Ճապոնիայի մրցակցային հաջողության համար։ Չնայած Կայզենի բարելավումները փոքր են և աստիճանաբար, որոշ ժամանակ անց դրանց իրականացումը զարմանալի արդյունքներ է տալիս: Կայզենը բացատրում է, թե ինչու ճապոնական ընկերությունները չեն դադարում զարգանալ։
Կայզենը նույնպես ցածր ռիսկային մոտեցում է: Կառավարիչները միշտ կարող են վերադառնալ իրենց հին գործելաոճին՝ առանց մեծ կորուստների: «Իսկապես ճապոնական» կառավարման մեթոդներից շատերը, ինչպիսիք են «որակի ամբողջական հսկողությունը» կամ «որակի հսկողությունը ամբողջ ընկերությունում», «որակի շրջանակները» և բուն աշխատանքային հարաբերությունների ոճը, կարելի է նկարագրել մեկ բառով՝ կայզեն:
Կայզենի ռազմավարությունն իրականացնելու համար ղեկավարությունը պետք է օգտագործի հայեցակարգի հետևյալ հիմնական տարրերը.
Կայզեն և կառավարում.
Գործընթացը, ոչ թե արդյունքը։
Հետևեք PDCA/SDCA ցիկլերին:
Որակը առաջին տեղում է:
Խոսեք տվյալների հետ:
Հաջորդ գործընթացը սպառողն է։
Նախ և առաջ, բարձրագույն ղեկավարությանը պետք է հաղորդվի խոհուն և շատ հստակ քաղաքականության հայտարարություն: Այնուհետև նա պետք է սահմանի ռազմավարության իրականացման ժամանակացույց և ղեկավարի գործընթացը՝ կիրառելով իր մակարդակի Կայզենի ընթացակարգերը:
Կայզենի համատեքստում կառավարումն ունի երկու հիմնական գործառույթ՝ պահպանում և բարելավում (տե՛ս նկար 1):
Բրինձ. 1. Աշխատանքային գործառույթների ճապոնական ընկալումը
Սպասարկումը գործող տեխնոլոգիական, կազմակերպչական և գործառնական ստանդարտների ապահովման և այդ ստանդարտների պահպանման գործողությունն է՝ վերապատրաստման և կարգապահության միջոցով: Որպես սպասարկման գործառույթի մաս, ղեկավարությունն իր առաջադրանքները կատարում է այնպես, որ բոլորը կարողանան հետևել ստանդարտ գործառնական ընթացակարգի (SOP) պահանջներին: Բարելավումն այն ամենն է, ինչն ուղղված է առկա չափանիշների բարելավմանը: Կառավարման ճապոնական գաղափարն այսպիսով հանգում է մեկ սկզբունքի՝ պահպանել և բարելավել ստանդարտները:
Ինչպես ցույց է տրված Նկ. 2, բարելավումը կարելի է դասակարգել որպես kaizen կամ որպես «նորարարություն»:
Բրինձ. 2. Նորարարության և կայզենի տեղը բարելավման գործընթացում
Kaizen-ը փոքր բարելավումներ է, որոնք բխում են շարունակական ջանքերից: Նորարարությունը ներառում է կտրուկ բարելավում, որը բխում է նոր տեխնոլոգիաների կամ սարքավորումների մեջ զգալի ներդրումներից: (Եթե փողը ձեզ համար կարևոր գործոն է, համարեք, որ նորարարությունն ավելի թանկ արժե:) Նորարարությունից իրենց կախվածության պատճառով արևմտյան մենեջերները բաց են թողնում kaizen-ի երկարաժամկետ առավելությունները: Այս ռազմավարությունը շեշտը դնում է մարդկային ջանքերի, բարոյականության, հաղորդակցության, վերապատրաստման, թիմային աշխատանքի, ներգրավվածության և ինքնակարգապահության վրա՝ բարելավման ողջախոհ, ցածր գնով մոտեցում 2:
Գործընթացին ուղղված մոտեցում պետք է օգտագործվի նաև տարբեր Կայզենի գործիքների կիրառման ժամանակ. պլան-կատարել-ստուգում-գործել (PDCA) ցիկլը; «Ստանդարտացնել-անել-ստուգել-գործել» ցիկլը, «ընդհանուր որակի կառավարում» (TQM); «ճիշտ ժամանակին», «ընդհանուր սարքավորումների սպասարկում» (TPM): Kaizen գործիքները ձախողվել են շատ ընկերություններում պարզապես այն պատճառով, որ նրանք անտեսել են գործընթացը: Կայզենի գործընթացի ամենակարևոր տարրը բարձրագույն ղեկավարության նվիրվածությունն ու ներգրավվածությունն է: Հաջողություն ապահովելու համար այս վերաբերմունքը պետք է դրսևորվի անմիջապես և հետևողականորեն հետևել:
Հիմնական Kaizen համակարգեր.
Հետևյալը հիմնական համակարգերի նկարագրությունն է, որն անհրաժեշտ է Կայզենի նպատակներին հասնելու համար:
Toyota Motor Company-ի ճիշտ ժամանակին արտադրական համակարգը, որը ստեղծվել է Taichi Ohno-ի կողմից, ներառում է եկամուտ չստեղծող գործողությունների վերացում և շարժվել դեպի «նիհար արտադրություն», որը բավականաչափ ճկուն է՝ բավարարելու հաճախորդների տարբեր պահանջները:
Այս արտադրական համակարգը հենվում է այնպիսի հասկացությունների վրա, ինչպիսիք են takt-ժամանակը (ժամանակը, որ պահանջվում է արտադրելու մեկ միավոր արդյունք, քան ցիկլի ժամանակը), մի կտոր հոսք, ձգվող արտադրություն, ջիդոկա (ինքնավարություն) և U-աձև բջիջներ և տեղադրման կրճատում: կրճատման ժամանակը.
Իդեալական JIT արտադրական համակարգի ներդրման համար մի շարք kaizen գործողություններ պետք է շարունակաբար իրականացվեն՝ վերացնելու գործողությունները, որոնք արժեք չեն ավելացնում գեմբային: Just-in-Time արտադրության համակարգը զգալիորեն նվազեցնում է ծախսերը, թույլ է տալիս ապրանքների ժամանակին առաքում և զգալիորեն մեծացնում ընկերության շահույթը:
Ղեկավարությունը պետք է հստակ նպատակներ դնի բոլորի համար և առաջնորդություն ստանձնի դրանց հասնելու բարելավման բոլոր ջանքերում: Կայզենի ռազմավարությունը գործողության մեջ պահանջում է իրականացման գործընթացի ուշադիր մոնիտորինգ:
Kaizen-ի կենտրոնական գաղափարն այն է, որ ոչ մի օր չպետք է անցնի առանց բարելավման ընկերությունում:
2. Կառավարման մեթոդական մոտեցումներ
1937թ.-ին մեր հիմնադրումից ի վեր, մենք՝ TOYOTA MOTOR CORPORATION-ը և մեր բոլոր դուստր ձեռնարկությունները, շարունակաբար ձգտել ենք նպաստել հասարակության կայուն զարգացմանը՝ արտադրելով և առաջարկելով ամենաբարձր որակի նորարարական ապրանքներ և ծառայություններ: Այս պարտավորության շնորհիվ մենք կարողացել ենք զարգացնել մեր սեփական փիլիսոփայությունը, արժեքները և կառավարման մեթոդները, որոնք սերնդեսերունդ փոխանցվում են ընկերությանը։
Մենք ամփոփել ենք կառավարման այս փիլիսոփայությունը Toyota Guiding Principles-ում (ի սկզբանե թողարկվել է 1992-ին և վերանայվել 1997-ին), որոնք ուրվագծում են մեր տեսլականը, թե ինչպիսի ընկերություն ենք ցանկանում լինել: «Մենք անկեղծորեն հավատում ենք, որ մեր գործունեությունը և մեր ներդրումը հասարակության մեջ համահունչ են այս սկզբունքներին: Մեր արժեքները և մեր գործելակերպը ուրվագծված են «Toyota Way» գրքում (հրատարակվել է 2001 թ.), քանի որ Toyota Way-ի գործնականում կիրառելը պահանջում է, որ մեր արժեքներն ու գործելակերպը կիսվեն մեր աշխատակիցների կողմից մեր բիզնեսի ամբողջ աշխարհում: . Մենք վստահ ենք, որ նոր սերունդները կհետևեն Toyota փիլիսոփայությանը:
Վերջին տասնամյակների ընթացքում մեր ընկերությունը ընդլայնել է իր գործունեությունը ողջ աշխարհում, և միևնույն ժամանակ աճել են հասարակության ակնկալիքները կայուն զարգացման գործում կորպորացիաների դերի վերաբերյալ: Հաշվի առնելով դա՝ մենք փորձել ենք մեկնաբանել Toyota-ի առաջնորդող սկզբունքները այն տեսանկյունից, թե ինչպես կարող ենք նպաստել կայուն զարգացմանը՝ ներգրավվելով բոլոր շահագրգիռ կողմերի հետ:
Մեր ընկերության բոլոր աշխատակիցները գիտեն և կիսում են այս սկզբունքները, և մենք շարունակելու ենք կայուն զարգացմանն ուղղված մեր ջանքերը։ Նաև հույս ունենք, որ մեր գործընկերները կաջակցեն այս նախաձեռնությանը և կգործեն դրան համապատասխան։
Toyota-ի առաջնորդող սկզբունքները
Հարգեք յուրաքանչյուր երկրի օրենքի տառն ու ոգին և բաց և ազնիվ բիզնես վարեք՝ աշխարհի արժանի կորպորատիվ քաղաքացի լինելու համար:
Հարգել բոլոր ազգերի մշակույթն ու ավանդույթները և նրանց գործունեությամբ նպաստել հասարակության տնտեսական և սոցիալական զարգացմանը:
Ուղղակի ջանքեր գործադրել էկոլոգիապես մաքուր և անվտանգ ապրանքներ արտադրելու և կյանքի որակը բարելավելու համար ամբողջ աշխարհում:
Մշակել և զարգացնել առաջադեմ տեխնոլոգիաներ և առաջարկել ամենաբարձր որակի ապրանքներ և ծառայություններ:
Մշակել կորպորատիվ մշակույթ, որը խթանում է անհատական և թիմային ստեղծագործականությունը և խթանում է փոխադարձ վստահությունն ու հարգանքը աշխատակիցների և ղեկավարության միջև:
Ձգտեք զարգանալ համաշխարհային հանրության հետ ներդաշնակ՝ կառավարման նորարարական գործելակերպի միջոցով:
Համագործակցեք բիզնես գործընկերների հետ հետազոտության և զարգացման ոլորտում՝ կայուն երկարաժամկետ աճի և փոխադարձ շահի համար՝ միաժամանակ բաց մնալով նոր շփումների համար:
Կառավարման որոշումներ կայացրեք երկարաժամկետ հեռանկարով, նույնիսկ եթե դա վնասում է կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակներին:
Շարունակական հոսքի գործընթացը օգնում է բացահայտել խնդիրները:
Գերարտադրությունից խուսափելու համար օգտագործեք «քաշեք» սխեմա: Արտադրության կազմակերպումը պահանջում է, որ սպառողը ստանա այն, ինչ իրեն անհրաժեշտ է ճիշտ ժամանակին և ճիշտ քանակությամբ։
Հավասարեցրեք աշխատանքի ծավալը. Համապատասխան նիհար արտադրություն ստեղծելու և սպասարկման որակի բարելավման համար դուք պետք է համապատասխանեցնեք արտադրության ժամանակացույցը՝ առանց միշտ խստորեն հետևելու պատվերների ստացման հերթականությանը:
Դադարեցրեք արտադրությունը, եթե դա պահանջում է որակը:
Ստանդարտ առաջադրանքները և լիազորությունների պատվիրակումը աշխատակիցներին հիմք են հանդիսանում շարունակական կատարելագործման համար:
Օգտագործեք տեսողական ստուգում, որպեսզի ոչ մի խնդիր աննկատ մնա:
Օգտագործեք միայն հուսալի, ապացուցված տեխնոլոգիա:
Մշակեք առաջնորդներ, ովքեր մանրակրկիտ գիտեն իրենց բիզնեսը, դավանում են ընկերության փիլիսոփայությունը և կարող են դա սովորեցնել ուրիշներին:
Զարգացրեք բացառիկ մարդկանց և կազմեք թիմեր, որոնք հավատարիմ են կորպորատիվ փիլիսոփայությանը:
Հարգեք ձեր գործընկերներին և մատակարարներին, նրանց համար բարդ խնդիրներ դրեք և օգնեք նրանց կատարելագործվել:
Եթե ցանկանում եք հասկանալ իրավիճակը, նայեք ամեն ինչին ձեր սեփական աչքերով։
Ձեր որոշումը կայացրեք դանդաղ՝ բոլոր հնարավոր տարբերակները կշռելուց հետո։
Դարձրեք ձեր ընկերությունը սովորող կազմակերպություն՝ անխնա վերլուծության և շարունակական բարելավման միջոցով:
3. Կազմակերպության ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծություն
Դասընթացի աշխատանքի հեղինակն ինքն իրեն դրեց և հաջողությամբ լուծեց ընկերության հիմնական ֆունկցիոնալ ոլորտների փոխազդեցությունը նկարագրելու խնդիրը: Եվ պարզվեց, որ այս ավտոմոբիլային հսկան գործում է այնպես, որ արտադրության հետ միաժամանակ արագորեն կուտակում է միջոցներ արդյունաբերական ձեռնարկության համար անպատկերացնելի չափով։ Մենք ժամանակին լսում էինք այս հարստությունների մասին և զարմանում դրանց տեսքից։ Հիմա մենք հստակ գիտենք, թե ինչպես, ինչ մեխանիզմներով և ինչի անվան տակ նման կուտակումներ են տեղի ունենում։ Չորս տարին մեկ Toyota-ն թողարկում է ավտոմեքենայի նոր մոդել, որի արժեքը կազմում է առնվազն 365 միլիոն դոլար: Սրանք խոշոր ներդրումային ծրագրեր են, որոնք տրամադրվում են սեփական և փոխառու միջոցների օպտիմալ համակցության միջոցով: Դրամական հսկայական պաշարները ընկերությանը երաշխավորում էին համեմատաբար հանգիստ կյանք տարբեր աղետների ժամանակաշրջաններում, ինչպիսիք են առաջին և երկրորդ նավթային ճգնաժամերը:
Բացի այդ, Toyota-ն ակտիվորեն նոր ձեռնարկություններ է կառուցում աշխարհի տարբեր ծայրերում, իսկ վերջերս՝ մեր երկրում, ինչը նույնպես զգալի միջոցներ է պահանջում։ Եվ հետո կան բաժնետերեր և այլ շահագրգիռ կողմեր։ Իրենց շահերն ապահովելու համար ընկերությունը տարեկան ստեղծում է նպատակային ծախսեր նոր արտադրանքի մշակման փուլում, որոնք այնուհետև արտադրության գործընթացում վերածվում են կայզենի ծախսերի։ Սա ապահովում է շարունակական բարելավման մեխանիզմ, որն ուղեկցվում է ծախսերի շարունակական կրճատմամբ ինչպես նոր ապրանքների նախագծման, այնպես էլ արտադրության ընթացքում 4:
Toyota-ի նման կենտրոնացված ընկերությունում անխուսափելիորեն խնդիրներ են առաջանում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործունեությունը համակարգելու հարցում: Նման դժվարությունները հաղթահարելու համար ընկերությունը մշակել է օրիգինալ մեխանիզմ՝ ֆունկցիոնալ հավաքույթ։ Սա մի մարմին է, որը, կարծես թե, առանց վարչական իշխանության, այնուամենայնիվ որոշիչ դեր է խաղում նախագծի շրջանակներում բոլոր գործողությունները համակարգելու գործում։ Սա առաջին հերթին վերաբերում է որակի վերահսկմանը և ծախսերի կառավարմանը: Հենց այստեղ են ընդունվում բարձրագույն ղեկավարության որոշումները և յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար կազմվում են գործողությունների համակարգված ծրագրեր:
Ինչ-որ կերպ, զարմանալիորեն, ընկերությանը հաջողվում է միավորել կենտրոնացումը հարթ կառուցվածքի հետ: Այս կառույցում ճիշտ ժամանակին մոտեցումը կիրառվում է ոչ միայն արտադրության գործընթացում, այլ նաև կառավարման բոլոր մակարդակներում որոշումներ կայացնելիս, ինչը էականորեն ազդում է ցիկլի ժամանակի կրճատման վրա, այսինքն՝ ստացման միջև ընկած ժամանակահատվածի վրա։ պատվերը և սպասվող ապրանքը և/կամ ծառայությունը ստացող հաճախորդը: Իսկ ընկերության մոտեցման շրջանակներում ցիկլի ժամանակի կրճատումը բացարձակ օգուտ է:
Հատկապես նշում ենք, որ ընկերությունը հսկայական ջանքեր է գործադրում կառավարման մակարդակների կրճատման, մարդկանց միջև հեռավորությունը նվազեցնելու և ավելի բարձր մակարդակի աշխատակիցներին ոչ թե ազգանունով և պաշտոնով դիմելու, այլ ոչ թե ճապոնական ընկերությունների համար ավանդական, անուններով դիմելու համար: Նման, առաջին հայացքից, մանրուքները, պարզվում է, հսկայական դեր են խաղում թիմային ոգու ամրապնդման գործում։
Ներդաշնակ արտադրական գործընթացի համար կարևոր է, որ վաճառքը հավասարակշռված լինի արտադրության և նոր զարգացումների հետ: Դա անելու համար նախ պետք է կապել արտադրությունը վաճառքի հետ: Միևնույն ժամանակ, սակայն, դեռևս կարևոր է օրական արտադրության ծավալների հավասարեցումը։ Իսկ դա իր հերթին հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե արտադրվող արտադրանքի ամբողջ կամ գրեթե ողջ տեսականին արտադրվի ամեն օր։ Ընկերությանը հաջողվել է գտնել այնպիսի մոտեցում, որը արտադրությունը դարձնում է զգայուն շուկայական պահանջարկի տատանումների (շուկայական ճնշման) նկատմամբ և միևնույն ժամանակ հնարավորինս հավասարաչափ բեռնում: Դրան հասնելու համար վաճառողները պետք է սերտորեն աշխատեն արտադրողների հետ:
Մյուս կողմից, կարևոր է նոր մեքենաների մշակման գործընթացի հաստատումը։ Այստեղ Toyota-ն գտավ կազմակերպչական հետաքրքիր լուծում՝ գլխավոր ինժեներների համակարգը։ Սրանք առաջնորդներ են, ովքեր համատեղում են խորը ինժեներական գիտելիքները մենեջերների համակարգման տաղանդի հետ: Նրանք ինքնաբերաբար չեն հայտնաբերվում, երբ անհրաժեշտ է, բայց խնամքով պատրաստված են ապագայի համար: Հետաքրքիր է, որ նրանց ադմինիստրատիվ իշխանությունն ամենևին էլ մեծ չէ. ամեն ինչ կախված է ղեկավարության իշխանությունից։
Նոր մեքենայի մշակման գործընթացը բնականաբար սկսվում է շուկայի վերլուծությունից: Հասկանալի է, որ արտադրության և շուկայի միջև կապը կազմակերպվում է երկու մակարդակով՝ դիլերների և մատակարարների միջոցով։ Այս բարդ փոխազդեցություններն իրականացվում են տեղեկատվական համակարգերի միջոցով, որոնք հատուկ նախագծված են որոշակի ընկերության պայմանների համար: Բավական ժամանակ է, ինչ նկատվում է, որ տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ոլորտում շուկայի առաջարկած ստանդարտ լուծումները չեն բավարարում կազմակերպությունների կարիքները և չեն տալիս սպասվող ֆինանսական արդյունքը։ Դա հատկապես պարզ դարձավ այն բանից հետո, երբ ընկերությունը սկսեց առաջնորդվել շարունակական կատարելագործման սկզբունքներով, ինչը պահանջում էր բիզնես գործընթացների համակարգված վերանայում։
Toyota-ի փորձն այս ոլորտում ուսանելի է։ Նա ինքն է զարգացնում իր տեղեկատվական համակարգերը: Եվ այն պահին, երբ գիրքը նկարագրում է, ընկերությունն ունի երեք փոխկապակցված տեղեկատվական համակարգ՝ ռազմավարական տեղեկատվական համակարգ (SIS), արտադրական կառավարման ինտեգրված համակարգ (CIM) և ճիշտ ժամանակին (JIT) համակարգ, որը ներդրվել է այս համակարգի տեսքով: հայտնի kanban pull համակարգ. Այս համակարգերի փոխկապակցման շնորհիվ ձեռք է բերվում դիլերներից տեղեկատվության արագ ստացում, մատակարարներին ժամանակին տեղեկատվություն և արտադրության ճկուն կառավարում: Միևնույն ժամանակ, դա kanban համակարգն է, որն ապահովում է գործընթացների հատուկ կապ տեղի և ժամանակի հետ և անհարկի է դարձնում ERP համակարգերի օգտագործումը գործառնական կառավարման մեջ:
Այս դիրքերից շատ ավելի պարզ է երևում Toyota-ի արտադրական համակարգը։ Պարզ է դառնում, թե ինչպես է ձեռք բերվում արատների բացակայությունը, ինչպես է մղվում հավերժական պատերազմը կորուստների դեմ, ինչպես է ապահովվում առաքման կարգապահությունը։ Վերջապես, ինչպես են ձևավորվում և աշխատում ծրագրի թիմերը: Այս ամենը բաց ենք թողել Toyota-ի մասին նախկինում ռուսերեն կարդացած գրքերում։
Աշխարհը փոխվում է արագ տեմպերով. Այժմ որևէ խոշոր ընկերության ոչ մի վերլուծություն չի կարող ամբողջական լինել՝ առանց հաշվի առնելու նրա միջազգային գլոբալ ռազմավարությունը։ Սա հստակ երևում է Toyota-ի օրինակում։ Ուստի հեղինակը գիրքը եզրափակում է գլոբալիզացիայի ռազմավարության մանրամասն ուսումնասիրությամբ և խոսում է ոչ միայն Toyota-ի, այլ նաև ճապոնական այլ ավտոընկերությունների մասին։ Դրա շնորհիվ մենք ստանում ենք ավտոարտադրողների միջազգային գործունեության համապարփակ պատկերացում։ Գրքի կենտրոնական գաղափարներից մեկը Toyota-ի՝ որպես համաշխարհային ավտոարտադրողի սոցիալական դերն է և նրա մշտական ցանկությունը արդյունավետության հասնելու ճկունության, արդյունավետության, բարձր արտադրողականության և բոլոր գործունեության եկամտաբերության միջոցով:
4. Toyota-ի ռազմավարություն
Toyota-ի գործադիր տնօրեն Կացուակի Վատանաբեի նպատակը կիսով չափ կրճատել ավտոմոբիլների քանակը, որոնք օգտագործում է Toyota-ն իր մեքենաները կառուցելու համար, արմատական գաղափար է, որը թույլ կտա նրան նոր էջ բացել ավտոարդյունաբերության պատմության մեջ: Նա նաև ցանկանում է կառուցել նոր տեսակի մեքենաների գործարաններ, որոնք ավելի արագ և հարմարվող կլինեն նոր մոդելների ներդրմանը, որոնք կարող են հավաքել պարզեցված մեքենաներ:
Նրա վերջնական նպատակն է կրճատել ավտոմեքենաների արտադրության ծախսերը առնվազն 1 տրիլիոն իենով (մոտ 8,7 միլիարդ դոլար) առաջիկա երեք-չորս տարիների ընթացքում կամ մոտ 1000 դոլար մեկ մեքենայի համար, իսկ հետո շարունակել նույն տեմպերով կրճատել ծախսերը: Այս նպատակը բավականին հասանելի է թվում. 2000-ից մինչև 2004 թվականը Toyota-ին հաջողվեց կրճատել ավտոպահեստամասերի գնման ծախսերը ուղիղ 1 տրիլիոն իենով, և հենց Վատանաբեն էր, ով այն ժամանակ ղեկավարում էր ընկերության գնումների բաժինը, ով ղեկավարում էր այս նախագիծը: Վերջերս General Motors-ը հայտարարեց ծախսերի նմանատիպ կրճատումների մասին, սակայն այդ կրճատումների մեծ մասը պայմանավորված էր աշխատողների կրճատումներով:
Toyota-ն մեծացնում է շուկայի իր մասնաբաժինը և ավելացնում շահույթը, մինչդեռ նրա ամերիկացի մրցակիցները աննախադեպ անկումներ են ապրում։ Toyota-ն այժմ ունի ավտոմեքենաների համաշխարհային շուկայի մոտ 12%-ը, ներառյալ իր երկու դուստր ընկերությունների վաճառքները, ինչը նրան դարձնում է աշխարհի թիվ 2-ը՝ զիջելով միայն General Motors-ին: Պայքարող Դետրոյթյան ընկերությանը հաղթելը ճապոնական արտադրողի վերջնական երազանքն է: Հիմնական պատճառներից մեկը, թե ինչու է Toyota-ն ծաղկում, մինչդեռ ամերիկյան արդյունաբերության հսկաները թուլանում են, Watanabe-ի արտադրության բարելավման ծրագրերի շարքն է՝ բավականին երկար և հավակնոտ անուններով:
Նաև ռազմավարական նպատակ է բոլորովին նոր տեսակի էժան գործարանների ստեղծումը։ Նրանք ասում են, որ նման գործարանում աշխատողները կկարողանան հավաքել ավելի քան 10 տարբեր մեքենաների մոդելներ, իսկ նոր մեքենան հավաքման գծից դուրս կգա 50 վայրկյանը մեկ կամ ավելի քիչ: Ընկերության ամենաարագ գործարանն այժմ 56 վայրկյանը մեկ նոր մեքենա է արտադրում: Հաշվի առնելով ավտոմոբիլային արդյունաբերության մասշտաբները՝ արտադրության պլանավորված արագացումը զգալի է թվում և կբարձրացնի արտադրողականությունը՝ առանց լրացուցիչ աշխատողներ վարձելու։
Բայց հիմնական խնդիրը մնում է ավտոմոբիլային բաղադրիչների քանակի կրճատումը: «Մենք սկսեցինք ինքներս մեզ հարցնել՝ ինչո՞ւ ենք 60 տարբեր միկրոհամակարգիչներ տեղադրում մեկ մեքենայի մեջ։ ասում է Հիրոշի Օհաշին՝ ընկերության ավագ ինժեներ, ով պատասխանատու է ընկերության ծախսերի խնայողության նորարարական ծրագրի համար 2005 թվականից: «Ինչո՞ւ մենք չենք կրճատում նույնական բաղադրիչների քանակը և չենք ավելացնում նրանց կատարած գործառույթների քանակը»:
Հաջորդ տասնամյակի նպատակներից մեկը մեկ ալեհավաքով և մեկ ընդունիչով մեքենա ստեղծելն է, որը կկարգավորի մեքենայի բոլոր անլար հաղորդակցությունները, ներառյալ դռների կողպումը: Այժմ Toyota մեքենաներում 10-ից ավելի նման սարքեր կան։
Toyota-ի համար դժվար ժամանակները սկսվեցին 90-ականների սկզբին, երբ իենի արժեքի կտրուկ աճ եղավ. ընկերությունը ստիպված էր արձագանքել դրան՝ բարձրացնելով գնային մրցունակությունը: 90-ականների կեսերին իրականացվել է ծախսերի կրճատման ծրագիր, որը հնարավորություն է տվել ապրանքների մրցունակության հասնել դոլարի դիմաց 95 իեն փոխարժեքով։ Երբ իենը հետագայում արժեզրկվեց, Toyota-ն երկու անգամ ավելի շատ շահեց: Այնուամենայնիվ, ներքին շուկան տարեկան 6 միլիոն ավտոմեքենայից իջավ մինչև 4 միլիոնի, և Toyota-ն բախվեց Honda-ի և Nissan-ի մրցակցության աճին: Ծախսերի կրճատման մեկ այլ ծրագրի շնորհիվ ընկերությանը հաջողվեց ավելացնել ներքին ճապոնական շուկայում իր մասնաբաժինը 90-ականների կեսերին 38%-ից մինչև 44,6% 2004թ. Քանի որ եվրոպական Volkswagen, BMW և Mercedes ապրանքանիշերի ներմուծումն ավելացավ, և նրանք զբաղեցրին ճապոնական շուկայի 7%-ը (հիմնականում թանկարժեք մոդելներ), Toyota-ն ստիպված էր սկսել Lexus մեքենաների վաճառքը ներքին շուկայում։
Բայց ներքին շուկան նվաճելը հեշտ գործ էր համաշխարհային շուկան նվաճելու համեմատ։ Toyota-ն իր առջեւ խնդիր է դրել ավելի շատ մեքենաներ արտադրել արտերկրում։ Առաջադրանքն ավարտելու համար Ճապոնիայից դուրս կառուցվել է 5 նոր գործարան՝ երեքը Հյուսիսային Ամերիկայում և երկուսը Եվրոպայում։ 1993 թվականից մինչև 2003 թվականը արտասահմանում ավտոմեքենաների արտադրությունը կրկնապատկվել է մինչև 2 միլիոն, մինչդեռ Ճապոնիայում այն նվազել է 3,5-ից մինչև 3 միլիոն (ծավալն այնուհետև վերականգնվել է արտահանման պահանջարկի պատճառով. ներքին արտադրության 50%-ն արտահանվում է):
Գլոբալիզացիայի գործընթացը զգալիորեն փոխել է Toyota-ի դեմքը։ 1980 թվականին ուներ 11 գործարան 9 երկրներում, 1990 թվականին՝ 20 գործարան 14 երկրներում, իսկ այժմ՝ 46 գործարան 26 երկրներում, ինչպես նաև դիզայնի կենտրոններ Կալիֆորնիայում և Ֆրանսիայում, դիզայնի կենտրոններ Դեթրոյթում, Բելգիայում և Թաիլանդում։ Հյուսիսային Ամերիկայի շուկայում վաճառքներն առաջին անգամ գերազանցել են 2 միլիոն մեքենան, իսկ եվրոպական շուկայում՝ 1 միլիոնը (5%)։ Եվրոպայում Toyota-ի հաջողության վրա մեծ ազդեցություն ունեցավ Թուրքիայում և Ֆրանսիայում գործարանների բացումը, ինչպես նաև Եվրոպայում մշակված Yaris մոդելի թողարկումը: Իսկ ամերիկյան շուկայում վաճառքի աճին օգնել է պիկապ մեքենաների և ամենագնաց մոդելների շնորհանդեսը։
Ընկերության ընդլայնման նման տեմպերի դեպքում շատ կարևոր է պահպանել որակի բարձր ստանդարտ, ինչպես նաև կազմակերպչականորեն դառնալ իսկապես անդրազգային կորպորացիա: Առայժմ Toyota-ն խոշոր ազգային արտահանող ընկերություն է՝ արտասահմանյան արտադրական օբյեկտների զարգացած ցանցով: Toyota-ի ողջ կայսրությունը աստիճանաբար դառնում է ավելի քիչ կենտրոնացված. արտասահմանյան ստորաբաժանումների ղեկավարները կարող են ինքնուրույն կառավարել իրենց կառույցների ամենօրյա գործունեությունը, առանց կենտրոնից հավանություն ստանալու: Հիմքը դրվել է մեր սեփական ղեկավար անձնակազմի վերապատրաստման և վերապատրաստման համակարգի՝ Toyota Institute-ի համար: Բացի այդ, Toyota-ն ունի հատուկ շարժական ստորաբաժանում, որը մարզում է սովորական աշխատողներին տեղում՝ նոր գործարաններում, ինչպես նաև այն գործարաններում, որտեղ սկսվում է նոր մոդելների արտադրությունը:
Toyota-ն համատեղ ձեռնարկություններ է հիմնել General Motors-ի հետ Կալիֆորնիայում, PSA Peugeot Citroen-ի հետ Չեխիայում և Չինաստանում: Toyota-ն կարծում է, որ ֆրանսիական գործընկերոջ հետ համագործակցությունը թույլ կտա ավելին իմանալ եվրոպական շուկայում մատակարարների հետ աշխատելու ամենաարդյունավետ մեթոդների մասին։
General Motors-ի աշխատակիցներից մեկը, խոսելով կորպորացիայի ապագայի մասին՝ հաշվի առնելով Toyota-ի (գլոբալ շուկայում հիմնական մրցակիցը) արագ աճը, նշել է, որ ճապոնական ավտոհսկայի ապագան անամպ է, և այն կանգ չի առնի որևէ դժվարության առաջ, եթե. նրան հաջողվում է պահպանել անզուգական կորպորատիվ մշակույթը:
5. Առաքելություն և կառավարման մեխանիզմ
Անցյալ տարվա հունվարին Toyota Motor Corporation-ը հրապարակեց մի փաստաթուղթ, որը կոչվում է «Նպաստը կայունությանը», որը ուրվագծում է ընկերության կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության (ԿՍՊ) քաղաքականությունը: Այս փաստաթուղթը պատրաստվել է մեր բաժնետերերին, աշխատակիցներին և բիզնես գործընկերներին ավելի լավ հասկանալու Toyota-ի դիրքորոշումը կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության հարցում:
Մենք համոզված ենք, որ Ռուսաստանում Toyota-ի բիզնեսի աճն ուղղակիորեն կապված է հասարակության սպասելիքները բավարարելու մեր կարողության հետ։ Չնայած Ռուսաստանի և այլ երկրների ավտոմոբիլային շուկաների միջև զգալի տարբերություններին, խոշոր կորպորացիաների հանրային կյանքին մասնակցելու անհրաժեշտությունը այստեղ կարող է ավելի մեծ լինել, քան այլուր: Հետևաբար, մենք պետք է բոլոր ջանքերը գործադրենք՝ ապահովելու համար, որ Toyota-ի քաղաքականությունը կայուն զարգացմանը նպաստելու վերաբերյալ արդյունավետորեն իրականացվի 6 ։
Մենք՝ TOYOTA MOTOR CORPORATION-ը և մեր բոլոր դուստր ձեռնարկությունները հավատարիմ ենք ամբողջ աշխարհում հասարակության ներդաշնակ և կայուն զարգացմանը նպաստելուն՝ հիմնվելով մեր Ուղեկցող սկզբունքների վրա:
Մենք հետևում ենք տեղական, ազգային և միջազգային օրենքների և կանոնակարգերի տառին և ոգուն և վարում ենք մեր բիզնեսը ազնվությամբ և ազնվությամբ:
Մենք կարծում ենք, որ ղեկավարության ներգրավվածությունը բոլոր շահագրգիռ կողմերի հետ՝ ստորև նշված սկզբունքներին համապատասխան, կարևոր է կայուն զարգացման համար, և մենք բոլոր ջանքերը կգործադրենք հարաբերություններն ամրապնդելու համար՝ ազատորեն ճշգրիտ տեղեկատվություն տրամադրելով:
Toyota-ի հաղթաթուղթը ավտոմեքենաների անկախ դիլերների ցանցն է, որը մինչև վերջերս բաժանված էր հինգ մրցակցող ենթացանցերի, որոնցից յուրաքանչյուրը մասնագիտացած էր ընկերության մոդելների շարքի որոշակի հատվածներում: 2003 թվականի փետրվարին ամբողջ ցանցը բարեփոխվեց. ենթացանցերի թիվը կրճատվեց մինչև չորսի, որոնցից մեկը ուղղված էր թիրախային լսարանին՝ երիտասարդ գնորդներին: Ընկերությունը ստիպված էր հարմարվել շուկայի բարձր մասնատվածությանը. մեր ժամանակներում անհնար է հաջողությամբ վաճառել փոքր թվով մոդելներ, ապրանքների տեսականին պետք է լինի հնարավորինս բազմազան:
6. Մեր ղեկավարների արդյունավետության հիմնավորումը
Ճապոնական Toyota ավտոարտադրական կոնցեռնը որոշել է արագացնել կոնցեռնի բաժինների ղեկավարության ուսուցումը։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ Toyota-ի համաշխարհային արտադրությունը մշտապես ընդլայնվում է, և կոնցեռնը ցանկանում է խուսափել անփորձության կամ ղեկավարության ոչ ճիշտ գործողությունների հետևանքով կորուստներից։ Այժմ մենեջմենթը կսովորի Տոկիոյում՝ ընկերության նոր Գլոբալ արտադրական կենտրոնում: Դա պայմանավորված է նրանով, որ ճապոնացի մասնագետներին ոլորտ ուղարկելու սովորական մեթոդն անարդյունավետ է։ Այս մասին հայտարարել է Toyota-ի փոխնախագահ Կոզուկե Շիրամիցուն։
Այսպիսով, այժմ Toyota-ի մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների ղեկավարները վերապատրաստում կանցնեն Ճապոնիայում, այնուհետև, զինված ուսուցողական նյութերով, կդասավանդեն անձնակազմին տեղում։ Toyota-ն ավելի ուշ նախատեսում է նմանատիպ ուսումնական կենտրոններ բացել Եվրոպայում և Հյուսիսային Ամերիկայում։
Toyota-ն լիովին գիտակցում է հասարակության առաջ իր պատասխանատվությունը։ Զարգացման ռազմավարությունը որոշելիս և ընթացիկ գործունեության ընթացքում ընկերությունը ելնում է նրանից, որ բիզնեսի կայուն զարգացման նախապայման է սոցիալական պատասխանատվության սկզբունքների խստիվ պահպանումը: Այս սկզբունքների համաձայն՝ ընկերությունն իր նպատակները տեսնում է ոչ միայն հասարակության համար անհրաժեշտ ապրանքներ արտադրելու, այլև սոցիալական առաջընթացի խթանման, ընդհանրապես հասարակության բարեկեցության բարձրացման և մասնավորապես իր աշխատակիցների կենսամակարդակի բարձրացման մեջ:Ընկերությունը ձգտում է իրականացնել իր արտադրական գործունեությունը խստորեն համապատասխան ոչ միայն էկոլոգիայի և բնապահպանական կառավարման ոլորտում Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրության պահանջներին, այլև սեփական բնապահպանական քաղաքականությանը, ինչպես նաև Toyota-ի բնապահպանական կանոնադրությանը համապատասխան: (Լրացուցիչ մանրամասների համար տե՛ս «Բնապահպանական քաղաքականություն» բաժինը):
Գործնականում սա նշանակում է, որ գրասենյակի կամ արտադրության յուրաքանչյուր աշխատակից ձգտում է հոգ տանել բնական ռեսուրսների մասին, այն է՝ խնայել էլեկտրաէներգիան և ջուրը, ռացիոնալ օգտագործել թուղթը՝ փորձելով հիմնականում օգտագործել էլեկտրոնային բազմակի օգտագործման կրիչներ:
Ղեկավարության և աշխատակիցների միջև հարաբերությունները կառուցված են սոցիալական գործընկերության սկզբունքների վրա: Ընկերությունը աշխատակիցներին տրամադրում է մրցակցային վարձատրություն:
Toyota-ն հատուկ ուշադրություն է դարձնում աշխատակիցների մասնագիտական զարգացմանը։ Կրթական և վերապատրաստման ծրագրեր և տարբեր թրեյնինգներ առաջարկվում են շարունակական հիմունքներով:
Toyota-ն ակտիվ բարեգործական և հովանավորչական գործունեություն է իրականացնում ինչպես ինքնուրույն, այնպես էլ հասարակական և պետական կազմակերպությունների հետ համագործակցությամբ՝ ներգրավելով իր աշխատակիցներին սոցիալական և բնապահպանական ոլորտներում սոցիալապես արդյունավետ նախագծերին մասնակցելու մեջ:
Որպես սոցիալական պատասխանատվության քաղաքականության մաս՝ Toyota-ն նպաստում է մշակույթի, սպորտի և կրթության զարգացմանը։
Ընկերությունը հատուկ ուշադրություն է դարձնում ճանապարհային անվտանգությանն առնչվող ծրագրերին։ Մասնավորապես, Toyota-ն մշտապես նպաստում է ամրագոտիների օգտագործմանը։ Փորձագետները համոզված են, որ հենց այս պարզ սարքն է փրկել միլիոնավոր վարորդների կյանքը ճանապարհի ծայրահեղ իրավիճակներում:
Անսասան թվացող ամերիկյան «Մեծ եռյակը»՝ General Motors-ը, Ford-ը և DaimlerChrysler-ը տասնամյակներ շարունակ վտանգի տակ են: 2003 թվականի օգոստոսին պատմության մեջ առաջին անգամ ճապոնական Toyota-ն Ամերիկայում ավելի շատ ավտոմեքենա է վաճառել, քան ամերիկյան Chrysler-ը, իսկ 2003 թվականի երրորդ եռամսյակում վաճառված մեքենաների քանակով առաջ է անցել Ford-ից։ Այն պետք է երկար ճանապարհ անցներ՝ տքնաջանորեն բարձրացնելով արտադրողականությունը, և այսօր Toyota-ի ղեկավարությունն ավելի քան կայուն է: Այն հիմնված է եզակի արդյունավետ Toyota արտադրական համակարգի վրա, որի սկզբունքները հսկայական ազդեցություն են ունեցել արտադրության փիլիսոփայության վրա և այսօր ընդունվում են տարբեր երկրների և ոլորտների ընկերությունների կողմից՝ մետաղագործությունից մինչև մանրածախ:
Slim արտադրությունը հսկայական հնարավորություններ է բացում բիզնեսի զարգացման համար այն ոլորտներում, որոնց նախկինում ոչ ոք ուշադրություն չէր դարձնում այս տեսանկյունից: Այսօր համարվում է, որ նիհար արտադրությունը կարող է առաջին հերթին բարձրացնել արտադրողականությունը տարբեր ոլորտներում: Ու թեև հայտնի է, թե որքան դժվար է դրա սկզբունքները ներդնելը, դրանք որդեգրվում են ոչ միայն արտադրող ընկերությունների, այլև սպասարկման ոլորտի ձեռնարկությունների կողմից, և դրանց շնորհիվ նրանք դուրս են գալիս ոլորտի առաջատար դիրքեր։
Taichi Ohno-ն, նիհար արտադրության հիմնադիրը և Toyota Motor-ի գործադիր փոխնախագահը 1975 թվականից, ձևակերպել է Toyota արտադրական համակարգի հիմնական սկզբունքները, որոնց վրա այն կանգնած է մինչև այսօր:
Արտադրեք միայն այն, ինչ անհրաժեշտ է, և միայն այն ժամանակ, երբ անհրաժեշտ է: Կանոնը վերաբերում է պահեստամասերին, կազմակերպությանը, արտադրանքի բնութագրերին: Մնացած ամեն ինչ թափոն է։
Երբ սխալ է տեղի ունենում, դուք պետք է անմիջապես գտնեք դրա պատճառը, վերացրեք այն և կանխեք դրա առաջացումը ապագայում: Նպատակը. սխալներ չկան:
Բոլոր աշխատակիցները և մատակարարները պետք է շարունակաբար բարելավեն արտադրանքի որակը և բարելավեն արտադրական գործընթացը:
Եվ հետո Տայչի Օնոն անսպասելի բացահայտում արեց՝ պարզվեց, որ ավելի ձեռնտու է մասեր արտադրել փոքր խմբաքանակներով, քան մեծ: Նույնիսկ եթե որևէ փուլում սխալ է տեղի ունեցել կամ թերություն է առաջացել, մեքենան, այնուամենայնիվ, հավաքվել է մինչև վերջ, և միայն այն ապրանքը, որն արդեն դուրս է եկել հավաքման գծից, ստուգվել է որակի համար և թերությունը վերացվել է՝ ծախսելով մեծ ջանք, ռեսուրսներ։ և ժամանակն այս մասին: Փոքր խմբաքանակներով մասեր արտադրելը հնարավորություն է տվել խուսափել նման կորուստներից։
Բայց գործնականում այնպիսի համակարգի ստեղծումը, որում մասերը արտադրվում էին փոքր խմբաքանակներով՝ ճիշտ արտադրության պահանջներին համապատասխան, հավաքման ընթացքում թափոնների նվազագույն քանակով, հեշտ չէր. այն պահանջում էր, որ աշխատողներն իրենք ձգտեն անընդհատ բարելավել որակը:
Թեյլոր համակարգը բացառում էր աշխատողների նման վերաբերմունքն իրենց աշխատանքի նկատմամբ, իսկ Toyota-ում հայտնաբերված լուծումը հերթական հարվածը հասցրեց զանգվածային արտադրության գաղափարախոսությանը։ Արատավոր պրակտիկան վերացնելու համար, երբ թերությունները անմիջապես չեն վերացվում, այլ անցնում են արտադրության մեկ փուլը մյուսի հետևից՝ խորացնելով սխալը, Տայչի Օնոն որոշեց իրականացնել ամերիկյան արտադրողի գլխավոր մղձավանջը. թերության դեպքում, գիծը դադարեցնել այն վերացնելու համար անհրաժեշտ ժամանակով։
Զարմանալի չէ, որ փոխակրիչն ամեն րոպե սկսեց կանգ առնել։ Բայց բարեփոխիչը, չնայած աշխատավորների դժգոհությանը, գնաց մինչև վերջ. եթե Արևմուտքում սխալը ուղղվում և մոռացվում էր, հուսալով, որ դա այլևս չի կրկնվի, ապա Օնոն ստիպեց աշխատողներին ուշադիր վերլուծել պատճառները, որոնք առաջացրել են. այն. Այնուհետև ամբողջ գործընթացը մանրակրկիտ ստանդարտացվել և փաստաթղթավորվել է, որպեսզի կանխվի նմանատիպ սխալ ապագայում:
Արատների թվի նվազմանը նպաստեց նաև արտադրության համախմբումը ընդհանուր հոսքի մեջ։ Արդյունքում Toyota-ի գործարանում պատրաստի արտադրանքի որակը նկատելիորեն բարելավվել է, և միևնույն ժամանակ գործնականում վերացել է թերությունները շտկելու անհրաժեշտությունը։ Դրա շնորհիվ, արտադրողականության առումով, Toyota-ն նկատելիորեն առաջ էր անցել ավանդական ավտոարտադրողներից, որոնց գործարաններում «սխալների մշակումը» խլում էր ժամանակի գրեթե մեկ քառորդը, էլ չասած այն փաստի մասին, որ դրա համար պահանջվում էր արտադրության առնվազն մեկ հինգերորդը: տարածություն.
Աղյուսակ թիվ 1
Ի վերջո, հետևողականորեն հետևելով իր գիծին՝ Toyota-ն հաղթահարեց որակի, ժամանակի և ծախսերի միջև անխուսափելի թվացող փոխզիջումը. պարզվեց, որ որակը պարտադիր չէ, որ թանկ և ժամանակատար լինի: Գործնականում ապացուցելով, որ հնարավոր է նվազեցնել ծախսերը՝ միաժամանակ բարձրացնելով որակը, Toyota-ն տապալեց ավանդական արտադրական փիլիսոփայությունը և դարձավ մոդել աշխարհի բոլոր արտադրող ընկերությունների համար: Toyota-ի լուծումներն այնքան արդյունավետ էին, որ մյուս ավտոմոբիլային ընկերությունները այլ ելք չունեին, քան կիրառել դրա մեթոդները, որոնք հնարավորություն տվեցին ավելացնել վաճառքի ծավալները և բաժնետերերի եկամուտները 10-15%-ով, բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը 30%-ով և կիսով չափ կրճատել նոր արտադրանքի շուկայահանման ժամանակը: (հայեցակարգից մինչև արտադրություն): Հենց վերջին գործոնը շատ կարևոր դարձավ այն պայմաններում, որոնք ստիպեցին ընկերություններին ճկուն արձագանքել պահանջարկին։
Ժամանակի ընթացքում նիհար արտադրության սկզբունքները զարգացան Toyota արտադրական համակարգից:
1. Թափոնը ցանկացած գործունեություն է, որը, առանց արժեք ստեղծելու, ավելացնում է ծախսերը, արգելակում է ապրանքների կամ տեղեկատվության հոսքը և խանգարում հաճախորդների կարիքների բավարարմանը: Այսինքն՝ սրանք գործողություններ են, որոնց համար հաճախորդները պարտավոր չեն վճարել։ Գոյություն ունի թափոնների ութ տեսակ՝ գերարտադրություն, անհարկի տեղաշարժեր և փոխադրումներ, ցանկացած տեսակի վերանորոգում, ավելորդ վերամշակում, սպասման հետևանքով առաջացած անգործություն (մինչև անհրաժեշտ բաղադրիչները մատակարարվեն կամ մեքենան ավարտի վերամշակման ցիկլը), ավելցուկային պաշարներ և ինտելեկտուալ միջոցների թերի օգտագործում։ ռեսուրսներ։ Թափոնները հնարավորինս վերացնելով՝ ընկերությունները կարող են նվազեցնել ծախսերը և մրցակցային առավելություն ստանալ:
2. Կորուստների են հանգեցնում նաև տեխնոլոգիական գործընթացներում, աշխատանքի կազմակերպման, սարքավորումների և բաղադրիչների շահագործման ստանդարտից շեղումը։
3. Վերջապես, արտադրական համակարգում ճկունության բացակայության պատճառով ընկերությունները միշտ չեն կարող լիովին բավարարել հաճախորդների պահանջները։ Եթե, օրինակ, նրանք սահմանում են պատվերի նվազագույն չափ և վերջնաժամկետ, նրանք ավտոմատ կերպով կորցնում են հաճախորդներին, ովքեր չեն բավարարվում այս պայմաններով: Նիհար արտադրությունը թույլ է տալիս ընկերություններին ավելի արագ արձագանքել պահանջարկի փոփոխություններին:
Toyota արտադրական համակարգը փիլիսոփայություն է, այլ ոչ թե տեխնիկայի մի շարք: Գաղափարը դուր եկավ շատ ընկերությունների, նրանք վերակառուցեցին արտադրությունը, նոր ձևով կազմակերպեցին փոխակրիչը, օպտիմիզացրեցին որոշ տեխնոլոգիական գործընթացներ և ընդհանուր առմամբ հասան արտադրողականության բարձրացման: Եվ նրանք այնտեղ կանգ առան։
Toyota-ն այլ կերպ է մոտենում իրերին. Անխոնջ կատարելագործումը և ծախսերը նվազագույնի հասցնելու ցանկությունը նրա կյանքի օրենքներից են: Երբեք ոչ ոք կանգ չի առնում իր ձեռք բերածի վրա. ահա թե ինչ են սերմանել իմ մեջ հերթափոխի հսկիչները աշխատանքի առաջին իսկ օրվանից։ Եթե վիրահատությունն այժմ տեւում է 60 վայրկյան, ապա ի՞նչ է պետք անել 57-ում այն ավարտելու համար։ Եթե նախորդ ամիս մեքենան 10 անգամ փչացել է և ընդհանուր առմամբ 5 ժամ չի աշխատել, ապա ինչպե՞ս կրճատել այս ժամանակը առնվազն 10%-ով: Եթե մեկ ամսվա ընթացքում արտադրվել է 100 անսարք դետալ, ինչպե՞ս կարող ենք ապահովել, որ դրանց թիվը 70-ից ավել չլինի։ Այն ամենը, ինչ կարելի է չափել որակով, ծախսերով, առաքման ժամկետներով, մշտապես ուշադրության կենտրոնում է և պետք է բարելավվի: Կրկին ու նորից հարցեր են տրվում՝ որտե՞ղ ենք մենք պարապ կանգնած, ինչո՞ւ, ինչպե՞ս խուսափել սխալը կրկնելուց։
Toyota-ում օպտիմալացումը վերաբերում է ամեն ինչին և բոլորին` արտադրամասի, գործարանի և կոնցեռնի մակարդակով: Սա բացատրում է Toyota-ի անընդհատ աճող մրցակցային առավելությունը: Այն տարեկան 5%-ով նվազեցնում է գները մատակարարման ամբողջ շղթայում: Նյութերի գնումներն արժեն այն 40%-ով ավելի քիչ, քան եվրոպացի մրցակիցները: Նրանից կես ժամանակ է պահանջվում նույն ծավալով ապրանքներ արտադրելու համար։ ԱՄՆ-ում Toyota-ն ունի երկու շաբաթից ոչ ավելի առաքման ժամկետ, մինչդեռ մյուս ընկերությունների համար այն հաշվարկվում է ամիսներով։ Եվ ահա արդյունքը. 2002 թվականին չափազանց անբարենպաստ միջավայրում Toyota-ն ստացավ ավելի քան 8 միլիարդ դոլարի գործառնական շահույթ՝ գրեթե 40%-ով ավելի, քան 2001 թվականին:
Եզրակացություն
Ցանկացած մենեջեր, անկախ նրանից, թե նա ղեկավարում է աշխատողներ, թե ինժեներական անձնակազմ, թե աշխատում է արտադրական կամ սպասարկման ոլորտում, ուսումնասիրելով Toyota-ի կառավարումը, կսովորի, թե ինչ զարմանալի փոփոխությունների կարելի է հասնել՝ վերացնելով ժամանակի և ռեսուրսների վատնումը. որակի ինտեգրում աշխատավայրի կազմակերպման համակարգում. նոր թանկարժեք տեխնոլոգիաների էժան և հուսալի այլընտրանքների որոնում. ստեղծելով մշակույթ, որը ներառում է ուսուցում և շարունակական կատարելագործում:
Արևմտյան մենեջերներին և տնտեսագետներին միշտ հետաքրքրել են ճապոնական արտադրողների արդյունավետության գաղտնիքները։ Երբ ճապոնական ընկերությունները առաջին անգամ գրավեցին ամերիկյան շուկայի զգալի մասը իրենց էժան, բարձրորակ մեքենաներով, ենթադրվում էր, որ նրանց հաջողության բանալին ճապոնացի աշխատողների՝ առանց քնի կամ հանգստի աշխատելու կարողության մեջ է: Բայց երբ ճապոնացիները կառուցեցին իրենց գործարանները Ամերիկայում և հասան նույն զարմանալի հաջողություններին՝ արտադրության արդյունավետության և արտադրանքի որակի մեջ, բայց ամերիկացի աշխատողների հետ, ամերիկացի մրցակիցները լիովին հուսահատվեցին: Պարզվեց, որ ամբողջ գաղտնիքը եզակի արդյունավետ արտադրական կազմակերպության մեջ է։ Ավելի մանրամասն ուսումնասիրության արդյունքում պարզվեց, որ ճապոնացիները մեծ ուշադրություն են դարձնում այնպիսի ակնհայտ թվացող բաների վրա, ինչպիսիք են հաճախորդների կարիքները բավարարելը, արտադրանքի որակը, խնայողությունները և ավելորդ գործողությունների վերացումը: Բայց այս փայլուն պարզ սկզբունքները, որոնք հետագայում ձևավորեցին «նիհար արտադրություն» հայեցակարգի հիմքը, պարզվեց, որ այնքան արդյունավետ էին, որ ամերիկյան ընկերությունները ստիպված էին տիրապետել դրանց՝ մրցակցությանը հետ չմնալու համար:
գրականություն
Գոնչարով Վ.Վ. Կառավարման գերազանցության որոնման մեջ. ուղեցույց ավագ ղեկավարության համար: ԱՄՆ-ի, Ճապոնիայի և Արևմտյան Եվրոպայի լավագույն ընկերությունների փորձը: 2 հատորով T. 1. - M.: MNIIIPU, 1998. - P. 294-296.
Ջեֆրի Ք.Լայքեր. Toyota Way. 14 կառավարման սկզբունքներ աշխարհի առաջատար ընկերության համար: – Մ.: Alpina բիզնես գրքեր, 402 p.
Kondo J. Կադրերի մոտիվացիան կառավարման հիմնական գործոնն է: Թարգմանություն անգլերենից - Ն. Նովգորոդ: SMC «Priority», 2002. -206 p.
Monden Y. Toyota կառավարման համակարգ. Պեր. անգլերենից M:ICSI, 2007. -216 էջ.
Շիգեո Շինգո. Toyota արտադրական համակարգի ուսումնասիրությունը արտադրական կազմակերպման տեսակետից Թարգմանված է անգլերենից. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.
Toyota կառավարման համակարգ. Monden J. / Trans. անգլերենից M:ICSI, 2007, 216 էջ.
Տայիչի Օնո. Toyota արտադրության համակարգ. Հեռանալով զանգվածային արտադրությունից. Թարգմանություն անգլերենից 2-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ Մ.: Հրատարակչություն «ICSI», 2006. -208 էջ.Ճապոնական տիպի ֆինանսական և արդյունաբերական խմբեր: Կուզնեցովա Ն.Վ. // Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում թիվ 1 / 2004 թ.
Aoki M. Toward a Economic Model of Japanese Firm // Journal of Economic Literature, Մարտ 1990 թ. - էջ. 20.
Kienzie R., Shadur M. Զարգացումներ բիզնես ցանցերում Արևելյան Ասիայում // Կառավարման որոշում. - 1997. - Հատ. 35. - Էջ 24։
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Շիգեո Շինգո. Toyota արտադրական համակարգի ուսումնասիրությունը արտադրական կազմակերպման տեսակետից Թարգմանված է անգլերենից. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.
2 Ճապոնական տիպի ֆինանսական և արդյունաբերական խմբեր. Կուզնեցովա Ն.Վ. // Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում թիվ 1 / 2004 թ.
3 Jeffrey K. Liker. Toyota Way. 14 կառավարման սկզբունքներ աշխարհի առաջատար ընկերության համար: – Մ.: Alpina բիզնես գրքեր, 402 p.
4 Տայչի Օնո. Toyota արտադրության համակարգ. Հեռանալով զանգվածային արտադրությունից. Թարգմանություն անգլերենից 2-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ Մ.: Հրատարակչություն «ICSI», 2006. -208 էջ.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Տայչի Օնո. Toyota արտադրության համակարգ. Հեռանալով զանգվածային արտադրությունից. Թարգմանություն անգլերենից 2-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ Մ.: Հրատարակչություն «ICSI», 2006. -208 էջ.
Իրինա Կրոխմալ - «ԿԱՄԱԶ-Մետալուրգիա» ԲԲԸ արտադրական համակարգերի զարգացման վարչության պետ
T - TPS-ի հիմնական սկզբունքները.
. ՋԻԴՈՒԿԱ(Ջիդոկա) - Համակցված գործընթացներ, որակ (նախկինում նրանք օգտագործում էին «Ինքնավարություն» սահմանումը)
. JIT (Ճիշտ ժամանակին) - Ճիշտ ժամանակին
. Արժեքի իջեցում- Գնի նվազեցում
. Մոտիվացիա
. ԿԱՅԶԵՆ- Շարունակական բարելավումներ
T-TPS-ը ինտեգրված TMS համակարգի կարևոր մասն է, որը ներառում է նաև Toyota կոնցեռնի վաճառքն ու սպասարկումը:
TMS - Toyota կառավարման համակարգ
T-TPS -Total Toyota արտադրական համակարգ
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Toyota արտադրական համակարգ
Total Toyota արտադրական համակարգի ազդեցությունը
Մինչև 1980 թվականը Toyota-ն ղեկավարվում էր «վերևից վար» կամ «Թոփ-դովուն կառավարման» սկզբունքով: Բարձր մակարդակի մենեջերը եկավ արտադրության վայր և առաջարկեց վերացնել թերությունները, ենթականերին տրվեցին հրահանգներ, թե կոնկրետ ինչ անել, և չկատարելը պատիժ էր պահանջում: Այս մոտեցումը հանգեցրեց արտաժամյա աշխատանքի և սպառելու՝ մեկնաբանությունները վերացնելու համար: Բոլորն աշխատեցին հաջորդ թոփ ստուգման ակնկալիքից առաջ։ Աշխատողները նույնիսկ գաղտնի նախազգուշացման համակարգ ստեղծեցին, և որտեղ տեսչությունը մտադիր էր հասնել, բանվորները ցրվեցին։ Ես պետք է մտածեի և փոխեի իմ մոտեցումը արտադրության կառավարման նկատմամբ։
1980 թվականից արտադրության կառավարման համար առաջարկվել է ինքնուրույն ուսումնասիրության մեթոդը (Ջիչուկեն)։ Սա ձևավորեց Toyota արտադրական համակարգի առանցքը.
- Անկախ վերլուծություն և խնդիրների դասակարգում;
- Խնդիրների պատճառների խորը ուսումնասիրություն;
- Իրադարձությունների անկախ զարգացում;
- Արտադրության վայրի բարելավում;
- Մոտիվացիայի բարձր մակարդակ.
Այս մոտեցումը պահանջում էր գլխավորը՝ ընկերության կադրերի ակտիվացում։ Քանի որ արտադրական անձնակազմը ընդլայնում է իրենց գործունեության շրջանակը, Toyota-ն մեծ ուշադրություն է դարձնում աշխատողների կրթությանն ու վերապատրաստմանը: Աշխատողներին հանձնարարվում են նաև գործառույթներ, որոնք շատ կարևոր են ներկառուցված որակի գործընթացի և շարունակական բարելավման գործընթացի համար: Հետևաբար, Ջիչուկենի մեթոդի կիրառմամբ կառավարում կառուցելիս կարևոր պայման է աշխատողների վերապատրաստումն ու զարգացումը:
T-TPS-ի ստեղծման և Jichuken մեթոդի կառավարման ժամանակ լոգիստիկայի և որակի բաժինները ենթարկվեցին արտադրությանը, և աշխատողները վերապատրաստվում են և կատարում են վերահսկիչների և առաքիչների գործառույթները. Ներկայումս Toyota-ում որակի վերահսկման կետեր չկան, ավարտական աշխատանքների ժամանակ հսկողություն ընդհանրապես անհրաժեշտ չէ, քանի որ. Ներկառուցված որակը ստեղծվում է արտադրության մեջ, կատարվում և երաշխավորվում է արտադրությամբ։ Իսկ որակի բաժինը կատարում է գործառնությունների գնահատման պարամետրերի մշտական մոնիտորինգի գործառույթներ, մշակում, իրականացնում և վերահսկում է արտադրանքի որակի բարելավման միջոցառումները: Այս բոլոր փոփոխությունները հնարավորություն տվեցին ունենալ 5-6 թերի միավոր 1,000,000 ապրանքի համար ապրանքների ընդհանուր քանակից։ Նախկին կառավարման օրոք 1000 միավորի վրա կար 3-4 թերի միավոր։ Toyota-ի նպատակը 0 թերի ագրեգատ է, և նրանք անընդհատ աշխատում են դրա վրա: Toyota-ի արտադրության աշխատողներն ամենաուժեղ օղակն են:
Տարբերությունները հին TPS համակարգի (Հին TPS) և T - TPS-ի միջև
|
Շեշտադրումը մոտիվացիայի և կայզենի վրա |
Գծերի և հոսքերի շահագործման մոդելավորում |
Անձնակազմի ակտիվացում, գործընթացի շարունակական բարելավում (kaizen) |
|
Փոխազդեցություն ղեկավարության և աշխատողների միջև |
Կառավարում մենեջերի ղեկավարությամբ |
Կառավարում անկախ մտածողության միջոցով |
|
Կառավարման մոտեցումների խթանում մոտիվացիայի միջոցով |
Վերևից վերահսկում և ուղղություն |
Կայզենին մասնակցում են բոլորը |
|
Երաշխավորված որակ |
Ինքնավարություն |
Համակցված գործընթացներ |
|
Զգալի ազդեցություն |
Ցանկացած բարելավում |
Մտածեք և վաստակեք |
|
Գնի նվազեցում |
Ակտիվ հոսքի մոդելավորում |
Գործընթացների ճարտարագիտություն գծային դիզայնից |
Ընկերության ուժը
Toyota-ի փորձագետները ընկերության հզորությունը գնահատում են ընկերության անձնակազմի հզորության մակարդակով։ Դա անելու համար օգտագործեք բանաձևը
n
Ընկերության հաջողություն =( Պանհատականություն)*( Աունակություն)*( Մ)
i=1 i i i
n= Աշխատող+Աշխատակազմ
Որտեղ
. Պ- ընկերության աշխատակցի անձնական որակները (բնավորությունը)
. Ա- աշխատողի հմտությունները, պրոֆեսիոնալիզմը
. Մ- աշխատակիցների մոտիվացիայի մակարդակը
Սա որոշում է Toyota-ի հաջողությունը որպես ընկերության, այսինքն՝ շահույթն ու որակը:
Ընկերության ցանկացած մակարդակի ղեկավարի, մենեջերի դերն է մշտապես աշխատել անձնակազմի հմտությունների և մոտիվացիայի մակարդակի բարձրացման ուղղությամբ, այլ կերպ ասած՝ ակտիվացնել բաժիններում, բաժիններում և գրասենյակային աշխատողներին: Toyota-ի ղեկավարությունն իրեն առանձնահատուկ չի համարում, բայց այս սկզբունքը, որ ընկերությունը իրականացնում է, տալիս է արդյունք և առանձնացնում է նրան իր հիմնական ուժով. Toyota-ն ունի շատ հմուտ և բարձր մոտիվացիա ունեցող մարդիկ:
Toyota-ն անընդհատ գնահատում է իրեն՝ օգտագործելով Global Benchmarking (GBM)՝ շեշտը դնելով T-TPS-ի վրա հինգ բալանոց համակարգում: Սա օգնում է որոշել ընկերության տեղը համաշխարհային մակարդակում: Toyota-ի մասնագետները հրավիրվել են գնահատելու այս համակարգն օգտագործող աշխարհի այլ ընկերություններ ԱՄՆ-ում, Կորեայում, Չինաստանում և Ճապոնիայում։ Եթե միավորը հասնում է 3 միավորի, ապա ընկերությունն աշխարհում մրցունակ է համարվում։ Ներկա պահին միայն Toyota-ն ունի 5 միավոր վարկանիշ։ ԱՄՆ-ի և Կորեայի ընկերությունների մեծ մասն ունի 2-3 միավոր և չունի 4-5 միավոր, Չինաստանում առայժմ ընդամենը 1-2 միավոր։
Գնահատումը կառուցված է վեցանկյուն սխեմայի համաձայն, անկյուններից յուրաքանչյուրը նշանակում է գնահատման պարամետր, իսկ կենտրոնից մակարդակը նշանակում է կետեր (մեկից հինգ):
Արտադրության վայրեր և անձնակազմ
. ստանդարտացում
. անձնակազմի վերապատրաստում
. լոգիստիկ մակարդակ
. սարքավորումներ
. որակ (որքանով կարելի է երաշխավորել որակը)
Ինչպես արդեն ասվեց, Toyota-ն այլ ընկերություններից տարբերվում է բազմաֆունկցիոնալությամբ օժտված մարդկանցով։ Սա կարևոր առավելություն է և լիովին ապահովված և աջակցվում է: Յուրաքանչյուր արտադրական տեղամաս պետք է ունենա մատրիցա՝ աշխատատեղերի (գործառնությունների) և այս կայքում աշխատողների ցանկով, որտեղ աշխատողի (հմտությունների) հիմնական ցուցանիշները արտացոլված են շրջանակների ստվերային հատվածներում:
1 - ավարտված վերապատրաստում
2 - իմանալ, թե ինչպես կատարել վիրահատությունը
3 - Ես կարողանում եմ որակյալ աշխատանք կատարել
4 - Ես կարող եմ ուրիշին սովորեցնել
Կայքի աշխատողների գնահատման և պատկերացման հմտությունների այս ձևը կարևոր է: Եթե Ձեզ անհրաժեշտ է ավելացնել takt-ի ժամանակը, աշխատանքի ծավալը, իսկ անձնակազմը այնքան էլ պատրաստված չէ, ապա դժվար թե աշխատանքը արագանա, և առաջադրանքը կատարվի։ Որքան զարգացած է բազմաֆունկցիոնալությունը, այնքան ավելի հեշտ է փոխել takt-ի ժամանակը և արտադրության ծավալը: Toyota-ն ամիսը մեկ անգամ միշտ փոխում է takt-ի ժամանակը։ Եթե որակավորումները թույլ են տալիս, օգտակար է նաև աշխատողների ռոտացիան:
Toyota-ում ուսուցումը համակարգված է։ Մարդիկ սովորում են ներս մտնելու պահից։ Քանի որ աշխատողները վերապատրաստվում են, նրանց նշանակվում են հմտությունների աստիճաններ: Ամենաբարձր աստիճանը S-ն է, այն շատ քչերն ունեն։ Հիմնական A, B, C… Աշխատողների շարքերը նույնպես պատկերացվում և տեղադրվում են արտադրամասերի տարածքներում: Դասընթացն իրականացվում է մեկ անգամ, տեսությունը կարդացվում է, այնուհետև կարող եք սկսել այն իրականացնել: Մարզումների ժամանակ աշխատողները պետք է ամեն ինչ հասկանան, քանի որ... Տեսությունը դասավանդվում է միայն մեկ անգամ։ Բայց T-TPS-ի կառուցման ժամանակ այդ գիտելիքները պետք է գործնականում կիրառվեն, ուստի կան թրեյնինգներ, դրանք իրականացվում են մի քանի անգամ։ Դասընթացի ընթացքում ձեռք են բերվում հմտություններ, թե ինչպես դա ճիշտ անել գործնականում։ Տեղեկատվությունը մեկ անգամ լսելուց հետո հնարավոր չէ ամեն ինչ հիշել։ Հետևաբար, մարզման քայլը կարևոր է՝ մարմնի հետ հիշել կոնկրետ աշխատանքային գործողության շարժումներն առանց սխալների: Տեղեկությունը կրկնելու վրա ժամանակ չվատնելը վիզուալիզացիա է: Այս մեթոդը օգնում է և՛ աշխատողին, և՛ ղեկավարին: Կարևոր է. փոխանցել տեղեկատվություն և համախմբել այն:
Աշխատանքային արտադրամասերի ակտիվացման հիմնական գործիքը «Որակի շրջանակներն» են: Այս ձևը գոյություն ունի շարունակական հիմունքներով, դրա մասնակիցները կայքի թիմի անդամներն են: «Որակի շրջանակի» հիմնական նպատակը կայքի արտադրական գործառնություններում հայտնաբերված խնդիրների անկախ վերլուծությունն է, արտադրանքի որակի մակարդակի բարձրացումը և արտադրության ծախսերը նվազեցնելու ձգտումը:
Ձեռնարկության բաժինների («որակի շրջանակներ») միջև մրցակցություն կա կատարված աշխատանքի որակի և արտադրական խնդիրների լուծման հարցում: Արդյունքներն ամփոփվում են ամիսը մեկ անգամ «որակի շրջանակների» ընդհանուր ժողովում։ Լավագույն աշխատանքները պարգևատրվում են։ Դա կարեւոր է. Կայքերում բարձրանում է հմտությունների մակարդակը, բարձրանում է գիտելիքների և մոտիվացիայի մակարդակը։
Ի լրումն աշխատանքային գործողություններ կատարելու հիմնական տեխնոլոգիական պահանջների, Toyota-ի հիմնական պահանջն է ամուսնություն չկատարելու, ամուսնություն չփոխանցելու պահանջ. Այս ուղղությամբ Toyota-ն արտադրական գործընթացում օգտագործում է ANDON գործիքը։ Ցանկացած աշխատող տրվում է արտադրական գիծը դադարեցնելու իրավունք, եթե խնդիրները չեն շտկվում աշխատանքի մեջ շեղում հայտնաբերելուց հետո 60 վայրկյանի ընթացքում: Որպես կանոն, դադարեցումը տեղի է ունենում չափազանց հազվադեպ:
Անդոն - նախազգուշացման համակարգ
Toyota-ն երբեք չի պատժվում թերությունների համար. Ընդհակառակը, եթե պատահում է, որ ինչ-ինչ պատճառներով ամուսնությունը կայանում է, բացահայտվում ու ներկայացվում է, դա խրախուսվում է։ Յուրաքանչյուր աշխատավայր կատարում է որակի վերահսկիչի դեր: Եթե աշխատողը արտադրական գործընթացում շեղում է հայտնաբերում, և դա կարող է հանգեցնել թերության, նա անմիջապես գործում է. նա ազդանշան է տալիս կոճակով կամ լարով, որից հետո վառվում է ղեկավարի ազդանշանային լամպը: Յուրաքանչյուր տեղամաս ունի Անդոնգի ցուցատախտակ: Սա էլեկտրոնային էկրան է, որն արտացոլում է կայքի բոլոր գործառնական գործողությունները: Միևնույն ժամանակ, դա նախազգուշացման համակարգ է կայքի բոլոր աշխատողների համար: Կայքի կառավարիչը դեղին լամպի ազդանշանով անմիջապես մոտենում է խնդրահարույց տարածքին: Նա ունի 60 վայրկյան լուծելու և, որպես կանոն, խնդիրը լուծվում է 60 վայրկյանում։ Եթե նրանք չորոշեն, ապա 60 վայրկյան հետո կարմիր լամպը կվառվի, սա ազդանշան է բոլորին դադարեցնել գիծը: Դա կարեւոր է.
Toyota-ում վիզուալիզացիան շատ կարևոր է: Վիզուալիզացիան արտակարգ իրավիճակները կանխելու և վերահսկելու միջոց է: Վիզուալիզացիան կարևոր տեղեկատվության հիշեցում է, այն որոշակի գործողության համար ձեռք բերված գիտելիքների համախմբման ձև է:
JIDOUKA (Dzhidoka) - Համակցված գործընթացներ, որակ (նախկինում նրանք օգտագործում էին «Ավտոմատացում» սահմանումը)
Ներկառուցված որակ: Սկզբունք. արտադրել միայն այն, ինչ հարմար է: Մի արատավորեք թերությունները, թույլ մի տվեք, որ թերություններ ի հայտ գան, մի փոխանցեք թերություններ:
Արտադրանքի որակի կառավարումը թերությունների դեպքում կանգառների և նախազգուշացումների համակարգ է: Որակի վերահսկման գործընթացն ապահովվում է էժան գործիքներով և էժան հսկողության մեթոդներով: Ընթացքում կարգավորողներն արտադրական աշխատողներն են, որոնք կատարում են աշխատանքային գործողություններ: Որակի համար ամբողջ պատասխանատվությունը կրում է արտադրության բաժինը։ Յուրաքանչյուր տեղամասում պատրաստվում է համապատասխան ապրանք, և միայն համապատասխան ապրանքներն են տեղափոխվում տեղամասից կայք: Ուստի ընդունված է խոսել համակցված գործընթացների կամ գործընթացների համակցման մասին, այլ ոչ թե ինքնավարության, ինչպես նախկինում ընդունված էր։
Վերահսկիչ մատրիցը հասանելի է հսկողության մանրակրկիտ գնահատման համար: Ավանդական վերահսկողության սխեմաներում դժվար է գնահատել, թե որտեղ են առաջանում թերությունները, շատ ժամանակ է կորչում, և արդյունքում ստեղծվում են թերությունների պաշարներ: Ձեռնարկությունների մեծ մասում թերության տվյալները վերցվում են անհատական համակարգչից և չափազանց շատ են հիմնվում անվստահելի տեղեկատվության վրա: ԱՀ-ն արտացոլում է իրականության միայն մի փոքր մասը, ուստի Toyota-ի համար ընդունված է հայտնաբերել թերությունները մշակման յուրաքանչյուր փուլում: Եթե հայտնաբերվում է թերության պատճառը, անմիջապես իրականացվում են միջոցառումներ (kaizen): Առաջին քայլը խնդրի տեղում վերլուծություն կատարելն է: Կամ ինչպես Toyota-ում են ասում՝ հանցագործությունը հետաքննվում է հանցագործության վայրում, հանցագործությունը կատարվելու համար օգտագործված զենքը։
Թերությունների վերաբերյալ բոլոր օգտակար տեղեկությունները տեղադրվում են յուրաքանչյուր կայքի «Որակի անկյունում»: Այս ամուսնության համար անհրաժեշտ է ամուսնության նմուշ և փաստաթղթեր: Դրան աջակցում է արտադրության բաժինը, ոչ թե որակի վերահսկման բաժինը: Ներկառուցված որակը ստեղծում են նրանք, ովքեր արտադրում, երաշխավորում և ապահովում են որակ։ Որակի վերահսկողության բաժնին վերապահված է արտադրական բաժնին աջակցելու գործառույթը։ Որակի վերահսկման բաժինը կատարում է ժամանակի և ժամանակի տարբեր չափումներ:
Թերությունները հայտնաբերելու համար կան գործիքներ.
. Ամուսնության դեպքում STOP!
. Մի ընդունեք կամ մի փոխանցեք ամուսնությունը:
. Որակի ստուգման քարտ 5 մակարդակով՝ վատ որակի (BACK), մի փոքր ավելի լավ, տանելի, լավ, շատ լավ։
Արտադրանքի թերության մակարդակը ներկայացված է մատրիցով: Այս մատրիցը լրացվում է յուրաքանչյուր բաժնի համար: Կայքում կան գործողություններ։ Դրանք բոլորը գրանցված են մատրիցով: Գործողությունները գնահատվում են 5 բալանոց սանդղակով:
Աղյուսակ կոպիտ օրինակի համար
ա) - գնահատում, որ անհրաժեշտ պարամետրերի մանրամասները և կատարման հեշտությունը
բ) - գնահատում` հիմնված շահագործման տեխնիկական պայմանների ստուգման վրա
Պահանջվող որակի պարամետրերն ու բնութագրերը ներառված են կոնկրետ կայքի հետ կապված մշակվող մատրիցայում: Բոլոր ցածր մատրիցային միավորների համար իրականացվում են հրատապ միջոցառումներ (kaizen): Այս բարելավումը զգալիորեն բարձրացրել է որակի մակարդակը։
Այժմ Toyota-ում նման որակի հաշվետվությունն օգտագործվում է նաև օժանդակ արտադրության մեջ, երբ բարելավում են գործընթացները յուրաքանչյուր աշխատավայրում: Մարդկանց խրախուսվում է ընդունել հայտնաբերված թերությունը, խնդիրը շտապ կարգավորվել և պատճառները վերացվել են:
Cost Down - Ծախսերի կրճատում
Toyota-ում բոլորն ամեն օր մտածում են արտադրանքի արժեքը նվազեցնելու մասին: Կարևոր է ոչ մի ավելորդ բան չանել։ Մի ստեղծեք ավելորդ գույքագրում, մի արեք այնպիսի աշխատանք, որը ոչ ոք չի պատվիրել: Նրանք զբաղվում են ծախսերի կրճատմամբ՝ բոլոր անձնակազմի ներգրավմամբ՝ սկսած նոր արտադրանքի նախագծումից։ Արտադրությունն ակտիվորեն զբաղվում է ծախսերի կրճատմամբ։ Ծախսերի վերահսկումն իրականացվում է հատուկ վարպետի կողմից: Նա վերահսկում է հումքի, էներգիայի և աշխատուժի արժեքը:
Նախկինում Toyota-ում ինքնարժեքի մասին տեղեկատվությունը փակ էր, իսկ այսօր ինքնարժեքի մասին տեղեկատվությունը փոխանցվում է արտադրական բաժիններին՝ այն նվազեցնելու համար։ Արտադրության բաժնի յուրաքանչյուր մասնագետ պետք է մտածի ինքնարժեքի մասին և փնտրի այն նվազեցնելու ուղիներ: Նախկին մոտեցմամբ ղեկավարությունը հետևյալն էր. ստորաբաժանումների և արտադրամասերի ղեկավարները վերահսկում էին աշխատանքային գործընթացները և տալիս հանձնարարականներ: Այժմ, բացի սրանից, պահանջվում է նվազեցնել ծախսերը, շփվել աշխատակիցների հետ, ակտիվացնել աշխատողներին, սերմանել հմտություններ՝ կատարելագործման մեջ, վերապատրաստել անձնակազմին, բարձրացնել արտադրողականությունը և որակը:
Ծախսերի կրճատմանը հասնելու կարևոր գործիք է բարելավումը (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (բարելավում)
. Վիզուալիզացիա
. ՍՏԱՆԴԱՐՏ գործառնությունների կատարում
Էֆեկտը աշխատակիցների ակտիվացումն է և մոտիվացիայի բարձր մակարդակը:
5 Ս գնահատում` գիտակցված և ենթագիտակցական
Toyota-ն կարծում է, որ անհրաժեշտ է գնահատել յուրաքանչյուր աշխատավայր: Անհրաժեշտ է հստակ գնահատել 5 S-ի ազդեցությունը, սա աշխատակիցների և տարածքների ակտիվացումն է: Գնահատականները բարելավում են հմտությունները և մոտիվացիան: Toita-ն մշտապես աշխատում է բարելավելու աշխատողների հմտություններն ու մոտիվացիան: Որպես կանոն, յուրաքանչյուր կայքում աշխատում է մարդկանց խումբ։ Այն նպատակները, որոնք խումբն իր առջեւ դնում է, հասանելի են: Եթե խումբը հասնում է նպատակին, ապա մասնակիցները գոհ են: Կարևոր է պահպանել ուրախության մթնոլորտը։ Գիտնականները եկել են այն եզրակացության, որ ուղեղը ուրախությունն ընկալում է որպես կախվածություն և ձգտում է կրկնել այն։ 5 S վարկանիշների հայեցակարգը կառուցված է Toyota-ում այս կախվածությունների վրա: Կարևոր է մշտապես ազդել կայքի խմբի վրա և խումբը հասցնել իրական նպատակին: 2-րդ և 3-րդ դասարանները կայունացնելու կարիք չկա: Սա հանգեցնում է արդյունքների նվազմանը և մոտիվացիայի մակարդակի նվազմանը: Ցանկացած միավոր կարող է լավ լինել, բայց կարող է նաև բարելավել: Ղեկավարը պետք է լավ տեղյակ լինի խմբի հետ աշխատելու առանձնահատկություններին և անպայման գովի աշխատողներին նույնիսկ աննշան բարելավումների համար: Հատկապես անհրաժեշտ և կարևոր է բարելավումների խթանումը։
Մտածողությունն աշխատում է տեսության հետ, կարևոր է պլանավորումից գործողությունների անցում կատարել: Ի՞նչ պատճառով մենք գործողություն չենք անում, եթե ամեն ինչ լավ գիտենք։ Պահանջվում է ազդել գիտակցական և ենթագիտակցական մտքի վրա և, մասնավորապես, բարձրացնել մոտիվացիան։ Հաճախ ենթագիտակցությունը պատրաստ չէ, նույնիսկ եթե գիտակցված միտքը որոշում է գործողությունների անհրաժեշտությունը: Տեղեկատվությունը գիտակցությունից ենթագիտակցություն փոխանցելու համար անհրաժեշտ է բարձրացնել մոտիվացիան։ Ուղեղի մի մասը պատասխանատու է մոտիվացիայի համար: Կառավարիչները պետք է հասկանան, թե ինչպես ազդել մարդու հոգևոր վիճակի վրա և կարողանան բարձրացնել մոտիվացիան:
Նախորդ Toyota արտադրական համակարգի բոլոր գործողություններն ուղղված էին պաշարների կրճատմանը, ծախսերի կրճատմանը և որակի բարելավմանը, այսինքն՝ ղեկավարությունը չէր մտածում աշխատակիցների և ընկերության երջանկության մասին: Total - TPS-ը նպատակ է դնում՝ հասնել յուրաքանչյուր աշխատակցի երջանկության մակարդակին և դրանով իսկ բարձրացնել նրանց մակարդակը 5 S-ի, «որակի շրջանակների», TPM-ի և այլ գործիքների միջոցով:
Եթե TPS-ի նպատակը աշխատողների կրճատումն էր, ապա այսօր T-TPS-ում դա տեղին չէ: Պետք է սկսել արտադրական համակարգ կառուցել կադրերի ակտիվացման և մոտիվացիայի բարձրացման միջոցով։
Վիճակագրությունը ցույց է տալիս նաև, որ ամենօրյա աշխատանքի ընթացքում աշխատողներն ավելի լավ են գիտակցում և տեղյակ են սարքավորումների խափանման պատճառներին: Աշխատողները իրենք են առաջարկություններ անում սարքավորումների սպասարկման բարելավման և սարքավորումների օգտագործմամբ գործընթացը բարելավելու համար։ Հիմնական աշխատողները կատարում են սպասարկման աշխատանքներ գործող սարքավորումների վրա. գիտեն, թե ինչպես կատարել տեխնիկական սպասարկում և կատարել ստուգումներ, մաքրում և փոքր վերանորոգումներ: Toyota-ում դա արվում է ամենուր, այդ իսկ պատճառով այս պրակտիկան կոչվում է ունիվերսալ TRM սարքավորումների սպասարկում: Սակայն հիմնանորոգումն ու պլանային սպասարկումն իրականացվում են սպասարկման բաժինների կողմից:
Աշխատանքային տեղամասի անձնակազմերը պարբերաբար մասնակցում են հանդիպումներին՝ գնահատելու TRM-ի աշխատանքը: Նման հանդիպումները կոչվում են Բու-այ։ Bu-ay-ը գնահատվում է բոլոր թիմերի կողմից (օրինակ, 2 գործարանում յուրաքանչյուր թիմում կա 100 թիմ 7 հոգուց): Գնահատման ընթացքում կազմվում է 200 թիմերի ցուցակ (լավագույնից մինչև ամենաքիչ լավը): Բու-այ ժողովներում բացահայտվում է, թե որ բրիգադներն են ավելի ակտիվ, որոնք՝ պակաս։ Հանդիպումներին մասնակցում են աշխատողները և գործարանի ղեկավարությունը: Գնահատումն ազդում է անձնակազմի աշխատավարձերի վրա՝ սկսած հաջորդ ամսից: Այսինքն՝ այն կարող է փոխվել ամեն ամիս՝ կախված Bu-ay-ի գնահատականից։ Նման համակարգը ստեղծում է առողջ մրցակցություն և գործընթացի բարելավման ուղղությամբ աշխատելու մշտական ցանկություն։ Հանդիպումները շատ անհրաժեշտ են և դրական գործիք են Toyota-ի համար։
JIT (Just in time) – Ճիշտ ժամանակին
Toyota-ի արտադրության համակարգի կարևոր տարրը կազմակերպված ներքին և արտաքին լոգիստիկան է:
Toyota-ի արտադրական շենքերում դիզելային բեռնատարների տեղաշարժն արգելված է. Թույլատրվում է միայն երթևեկելի տրոլեյբուսներով էլեկտրական մեքենաները: Էլեկտրական մեքենաների և մարդկանց տեղաշարժի համար գծանշված են ուղիներ՝ կարմիր՝ էլեկտրական մեքենաների և տրոլեյբուսների համար, կանաչ՝ աշխատողների համար: Նշված ժապավենը տեղադրվում է մատակարարման երթուղու երկայնքով որպես ուղեցույց: Գործում է «ագևի» համակարգը (սայլերը և շարժական կառույցները, այդպիսի կառույցները մշակում են իրենք՝ աշխատողները)։ Toyota-ի բոլոր աշխատակիցները մտածում են ծախսերը նվազեցնելու մասին և անթերի կերպով իրականացնում են ստանդարտ աշխատանք և միջոցներ ծախսերը նվազեցնելու համար, այդ թվում՝ լոգիստիկայի ոլորտում: Աշխատողները ավելորդ շարժումներ չեն անում և արժեք չբերող աշխատանք չեն կատարում։ Toyota-ի դարակաշարերը 1,5 մետրից ոչ ավելի բարձր են, դարակների մակարդակը թեքված է, թույլ է տալիս տեսողականորեն դիտել ապրանքները, հոսքերը, երթևեկությունը և չի արգելափակում մենեջերի հետ շփումը:
Toyota-ում կարևոր ձեռքբերում է փոխգործունակ պաշարների վերացումը: Ընթացիկ աշխատանքների գույքագրում չստեղծելու համար մեծ ուշադրություն է դարձվում լոգիստիկային և kanban քարտերով KANBAN գործիքին (գործողության բաղադրիչների առաքման քանակի տեղեկատվություն): Սարքավորումների դասավորությունը մշակվում է արտադրության աշխատողների կողմից: Նրանք օպտիմալ կերպով կազմակերպում են աշխատատեղերը և երթուղիներ են ստեղծում բաղադրիչների առաքման համար: Արտադրության մաս է կազմում նաև նյութատեխնիկական ապահովման բաժինը։ Սա թույլ է տալիս օպտիմալացնել լոգիստիկ սխեմաները:
Ամբողջ արտադրական գործընթացը արտացոլվում է էլեկտրոնային էկրանով: Այն անպայմանորեն ցույց է տալիս տարածքները և գործընթացները, takt ժամանակը, պլանը, փաստը, շեղումը, սարքավորումների օգտագործման տոկոսը:
Փոխակրիչի շարժման երկայնքով կան գծանշումներ, որոնք թույլ են տալիս գնահատել կատարվող գործողությունները 12 վայրկյանում: Նախապատրաստական գործողություններում հիմնական գործընթացի համար օգտագործվում է փոփոխությունների մի շարք՝ պահպանելով անհրաժեշտ հաջորդականությունը: Օգտագործվում են մասերի հավաքման դիագրամներ: Նախկինում հավաքված բաղադրիչները դրված էին աշխատանքային կայանների կողքին գտնվող դարակաշարերի վրա, բայց այժմ դրանք անընդհատ առաքվում են: Անիվների պաշարները գործառնական ժամանակի միայն բազմապատիկն են: Ըստ էության, ռեզերվներ չկան։ Ձգող համակարգը աշխատում է։ Ձեր աշխատանքն այսպես կազմակերպելու համար հարկավոր է անընդհատ աշխատել պլանի հետ և ժամանակին կատարել ճշգրտումներ: Եթե արտադրական տարածքները չեն համապատասխանում պլանի իրականացման ռիթմին, ապա մշակման փուլերում առաջանում են խնդիրներ և շփոթություն հաշվառման մեջ: KANBAN համակարգը աշխատում է վերջին բաժնից և գույքագրումներ չի ստեղծում, քանի որ նախորդ բաժինը չի անում որևէ բան, որը չի պահանջվում հաջորդ բաժնի կողմից:
KANBAN-ը նաև տեղեկատվության շարժում է: Kanban քարտը ռեկորդ է: Toyota-ն ոչինչ չի անում, քանի դեռ հաստատված տեղեկություն չկա։ Պլանը պետք է կառավարվի։ Տեսողական kanban քարտերը օգտագործվում են որպես գործիք տարածքների սահմաններում: Toyota-ի արտադրության մեջ գործառնությունների 90%-ը կազմակերպվում է kanban քարտերի միջոցով, և kanban քարտը համարվում է արտադրության պլանավորումը կարգավորելու ամենահաջող գործիքը: Յուրաքանչյուր նախորդ բաժինը ծառայում է հաջորդին: Բեռնարկղը ունի բազմաթիվ փաթեթավորման տարածքներ պահանջվող պատվերի քանակի համար: Կոնտեյներով ստացված քարտը փոխանցվում է տուփի մեջ և ուղարկվում է նախորդ գործողության վերաբերյալ տեղեկատվությամբ՝ առաքման ժամանակի, քանակի (min, max) և անհրաժեշտության դեպքում այլ պարզաբանումներ: Օգտագործվում են կարմիր և կանաչ քարտեր։ Կարմիր՝ տեղափոխման համար, կանաչ՝ արտադրության պատվերի (արտադրություն): Եթե արտադրված մասերը սպասում են առաքման, ապա դրանք ունեն կանաչ քարտ, իսկ տեղափոխումից առաջ կանաչ քարտը փոխարինվում է կարմիրով: Այնտեղ կան նաեւ
Kanban, այն օգտագործվում է խմբաքանակի կառավարման համար: Եթե մատակարարը գտնվում է հեռավոր տարածքում, ապա օգտագործվում է էլեկտրոնային kanban, մատակարարը տպում է այն, կատարում և սոսնձում է կոնտեյների մեջ՝ պատվիրված բեռի առաքմամբ:
Kanban քարտերով աշխատանք իրականացնելու համար անհրաժեշտ է լուրջ վերապատրաստում ինչպես աշխատողների, այնպես էլ ղեկավարների համար: Եթե բաց եք թողնում սա, ապա kanban-ը չի աշխատում:
2007 թվականին Toyota-ի շահույթը կազմել է 20 մլրդ դոլար։
2008 թվականին Toyota-ի վնասը կազմել է 5 մլրդ դոլար
Toyota-ն եզրակացրել է, որ պատճառը ոչ թե ֆինանսական ճգնաժամն է, այլ ընկերությունը դադարեցրել է հատուկ ուշադրություն հատկացնել գույքագրման վերահսկողությանը։ Ցանկացած ընկերություն պետք է շարունակական հիմունքներով աշխատի գույքագրման կառավարման գործունեության հետ:
Պաշարների մակարդակը նվազեցնելու համար Toyota-ն օգտագործում է բազմաթիվ առաքումներ. որքան հաճախ ենք առաքում, այնքան լավ: Ապրանքներ առաքող տրանսպորտը պետք է սարքավորված լինի՝ հաշվի առնելով արտադրության տախտակի ժամանակը, տարբեր մատակարարների տարբեր անհրաժեշտ գույքագրման իրերը: Կարևոր է, որ պաշարները չստեղծեն ավելցուկային պահեստներ և միջանկյալ պահեստներ: Եթե համեմատենք տրանսպորտի և պահեստային գործառնությունների արժեքը և ավելցուկային գույքագրումը, ապա ավելի ձեռնտու է ավելի հաճախ տեղափոխելը: Մատակարարին պատվիրելիս պատվերը առաքվում է այն հերթականությամբ, որով այն անհրաժեշտ է արտադրության համար:
Եթե արտադրության մեջ բաղադրամասերի և նյութերի պաշարների մակարդակը իջնում է նվազագույնի, ապա համակարգը գործում է ANDON-ի պես՝ մատակարարման ծառայությանն ավտոմատ ազդանշան ուղարկելուց հետո այն գործարկվում է: Ահա թե ինչպես է աշխատում ձգման համակարգը: Ինչ վերաբերում է մանր մասերին, ապա դրանց համար տեղ կա շահագործման կողքին (պահեստային դարակ՝ տեխնիկայով, լվացքի մեքենաներ, գամեր, խրոցակներ...)։
Արդյունքում, պաշարների հետ աշխատելիս ստեղծվում է նաև բաղադրիչներ, հումք և նյութեր տրամադրելու մատրիցա։
Լոգիստիկայի մակարդակը Toyota-ում ամենաբարձրն է աշխարհում։ Իսկ այս մակարդակը ապահովում են Toyota-ի մարդիկ։ Համակարգ JIT(Հենց ժամանակին) աշխատում է մոտիվացիայի բարձր մակարդակի, պլանների հմուտ կառավարման և լավ պատրաստված անձնակազմի շնորհիվ:
ԿԱՅԶԵՆ – Շարունակական բարելավում
Kaizen-ը Toyota-ում ցանկացած վերլուծության և խնդիրների պատճառների ուսումնասիրության հետևանք է։ Կադրերի ակտիվացումը գլխավորն է։ Մեծ ուշադրություն է դարձվում արտադրական գործընթացներին, կատարելագործումը անվերջ գործընթաց է։ T-TPS սկզբունքները Toyota-ին տեղափոխում են զարգացման փուլ՝ շեշտը դնելով նոր գծերի նախագծման կատարելագործման վրա (kaizen) մինչև արտադրանքի թողարկումը: Toyota-ի կառավարման նոր մոտեցումը բոլորն էլ կաիզեն են: Նախկինում Toyota-ն գնահատում էր ինչպես առաջարկների ներկայացումը, այնպես էլ իրագործումը։ Հիմա վճարում են միայն իրականացման համար։
Toyota-ի արտադրության համակարգի հիմնական նպատակը շահույթի ավելացումն է արտադրության ծախսերի կրճատում, այսինքն. վերացնելով ավելորդ գույքագրման և աշխատուժի ծախսերը:
Ծախսերի կրճատմանը հասնելու համար արտադրությունը պետք է հարմարվել արագ և ճկունշուկայական պահանջարկի փոփոխություններին: Այս իդեալը մարմնավորված է ճիշտ ժամանակի համակարգում, որն ապահովում է անհրաժեշտ արտադրանքի ճիշտ քանակի արտադրությունը ճիշտ ժամանակին: Միևնույն ժամանակ, արտադրությունը պետք է հարմարեցվի մասերի ծավալների և տեսականու փոփոխություններին: Նման կազմակերպությունը պահանջում է պատվերի կատարման ցիկլը կրճատելը, քանի որ ամեն օր պետք է արտադրվեն տարբեր տարրեր։ Սա ձեռք է բերվում օգտագործելով փոքրածավալ արտադրություն, և միայնակ (կտոր) արտադրություն և առաքում. Փոքր խմբաքանակի արտադրություն կարելի է ձեռք բերել փոփոխման ժամանակի կրճատում, իսկ միավորի արտադրությունը՝ օգտագործելով բազմաֆունկցիոնալ աշխատողներ.
Արտադրության կառավարման համակարգը, որը մշակվել և կատարելագործվել է Toyota-ի համար, հիմնված է F. Taylor համակարգի (գիտական արտադրության կառավարում) և G. Ford համակարգի (փոխակրիչային գծի արտադրություն) վրա։ Արտադրության ծախսերի կրճատումը ձեռք է բերվում երեք ենթաառաջադրանքների լուծման հետ մեկտեղ.
1) ծավալի և անվանացանկի գործառնական կարգավորումըարտադրություն, որն օգնում է համակարգին հարմարվել պահանջարկի քանակի և խառնուրդի ամենօրյա և ամսական փոփոխություններին.
2) որակի ապահովում, որը թույլ է տալիս յուրաքանչյուր շահագործման ենթակապալառուներից մատակարարվել ամենաբարձր որակի մասերով.
3) աշխատողների ակտիվացում,ինչը հնարավորություն է տալիս բացահայտել բոլոր գործընթացների բարելավման ռեզերվները և հասնել կառավարման որոշումների կատարման բարձր արդյունավետության:
Toyota կառավարման համակարգի հիմնական սկզբունքները
1. "Ճիշտ ժամանակին"– ճիշտ տեսակի արտադրանքի արտադրություն՝ ճիշտ քանակությամբ և ճիշտ ժամանակին:
2. Ինքնավարություն- աշխատողի անկախ վերահսկողությունը թերությունների նկատմամբ: Այն աջակցում է արտադրանքի ճշգրիտ առաքմանը` վերացնելով վերին հոսքի արտադրական գործընթացներից թերի մասերի հավանականությունը, որոնք մտնում են ներքևի հոսքի գործընթաց և կանխում խափանումները:
3. Աշխատանքի ճկուն օգտագործում –աշխատողների թվի փոփոխություն՝ կախված պահանջարկի տատանումներից։
4. Ստեղծագործական մտածողության զարգացում և կառուցողական գաղափարների ներդրում աշխատողներ.
3.1.1. Toyota կառավարման համակարգի մեթոդներ
Այս չորս սկզբունքներն իրականացնելու համար Toyota-ն մշակել է հետևյալ մեթոդները.
1. Kanban համակարգժամանակին արտադրություն ապահովելու համար:
2. Արտադրության համահարթեցման եղանակը ըստ ծավալիանխափան արտադրություն՝ պահանջարկի փոփոխություններին հարմարվելու համար։
3. Սարքավորումների փոխարկման ժամանակի կրճատումկրճատել արտադրության ընդհանուր ժամանակը:
4. Աշխատանքի ռացիոնալացումարտադրական գործառնություններում հավասարակշռություն ապահովելու համար.
5. Արտադրական սարքավորումների ճկուն տեղաբաշխում և աշխատողների օգտագործումովքեր ունեն մի քանի մասնագիտություններ.
6. Որակի շրջանակների ռացիոնալացման գործունեություն և առաջարկների խրախուսման համակարգնվազեցնել աշխատուժը և բարելավել աշխատանքային բարոյականությունը:
7. Տեսողական ստուգման համակարգապահովել աշխատավայրում արտադրանքի որակի ավտոմատ հսկողության սկզբունքը և այլն։
Kanban համակարգ
Toyota-ի համակարգում, ինչպես ցանկացած ձգողական համակարգում, աշխատողները ստանում են իրենց անհրաժեշտ մասերը վերին հոսքի արտադրության գործընթացից ճիշտ ժամանակին և ճիշտ քանակով: Պահանջվող ապրանքների տեսակը և քանակը մուտքագրվում է քարտի վրա, որը կոչվում է « կանբան», որը սովորաբար ուղղանկյուն բացիկ է պլաստիկ ծրարի մեջ։ Քարտի մեջ ընտրությունցույց է տալիս մասերի քանակը, որոնք պետք է վերցվեն նախորդ մշակման վայրում, մինչդեռ քարտը արտադրության պատվեր- մասերի քանակը, որոնք պետք է արտադրվեն նախորդ արտադրամասում: Այս քարտերը շրջանառվում են ինչպես Toyota ձեռնարկություններում, այնպես էլ կորպորացիայի և նրա համագործակցող ընկերությունների միջև, ինչպես նաև նրա հետ փոխկապակցված ձեռնարկություններում: Այսպիսով, Kanban քարտերը պարունակում են տեղեկատվություն սպառված և արտադրված քանակների մասին, ինչը թույլ է տալիս ճիշտ ժամանակին արտադրել:
Արդյունքում ձեռնարկության շատ ոլորտներ ուղղակիորեն կապված են միմյանց հետ, ինչը թույլ է տալիս ավելի լավ վերահսկել արտադրանքի պահանջվող քանակությունը։ Kanban համակարգը տեղեկատվական համակարգ է, որը թույլ է տալիս արագորեն կարգավորել արտադրանքի քանակը արտադրության տարբեր փուլերում: Երբեմն Kanban համակարգը նույնականացվում է Just-in-time համակարգի հետ, սակայն Kanban համակարգը հանդիսանում է Just-in-time համակարգի միայն մի մասը և նշանակում էդրա իրականացումը։
Արտադրության մակարդակի բարձրացում
Արտադրության ծավալով համահարթեցման մեթոդը, որը հայտնի է որպես «կանբան» համակարգի միջոցով կարգավորվող արտադրություն, ամենակարևոր մեթոդն է աշխատողների կորցրած ժամանակը և սարքավորումների խափանումները նվազագույնի հասցնելու համար:
Արտադրության բոլոր փուլերում պահանջվող մասերի քանակի մեծ տատանումներից խուսափելու համար, ինչպես նաև արտաքին մատակարարներից ստացված մասերը, անհրաժեշտ է նվազագույնի հասցնել արտադրանքի տատանումները վերջնական հավաքման գծում: Հետեւաբար, նրանք պետք է դուրս գան հավաքման գծից նվազագույն քանակներըյուրաքանչյուր մեքենայի մոդել՝ գիտակցելով մեկ կտոր արտադրության և առաքման իդեալը: Այսինքն՝ իրար հետեւից հավաքվելու են տարբեր տեսակի մեքենաներ՝ ըստ յուրաքանչյուր տեսակի արտադրության օրական ծավալի։ Հավաքման գիծը կստանա նաև անհրաժեշտ մասեր նախորդ հատվածներից փոքր խմբաքանակներ.
Իրական արտադրությունը բացահայտում է հակամարտությունը ապրանքների դիվերսիֆիկացման անհրաժեշտության և արտադրության հավասարակշռության միջև: Եթե ապրանքի բազմազանությունը չի պահանջվում, զանգվածային արտադրության մասնագիտացված սարքավորումները սովորաբար ծախսերը նվազեցնելու հզոր միջոց են: Այնուամենայնիվ, Toyota-ն արտադրում է ավտոմեքենաներ՝ թափքի, անվադողերի և լրացուցիչ աքսեսուարների տարբեր համակցություններով՝ գույների լայն տեսականիով: Օրինակ՝ «Crown» մոդելի երեք կամ չորս հազար տեսակի փոփոխությունների և կոնֆիգուրացիաների թողարկումն է։ Արտադրանքի նման բազմազանությամբ արտադրություն ապահովելու համար անհրաժեշտ է ունենալ ունիվերսալ, կամ ճկուն սարքավորումներ։
Տարբեր արտադրական արտադրանքի ծավալների հավասարեցման մեթոդը բաղկացած է սպառողների պահանջարկի փոփոխություններին անդադար հարմարեցումից՝ ապրանքի խմբաքանակների արտադրության հաճախականության աստիճանական փոփոխության միջոցով՝ առանց դրանց չափը փոխելու:
Սարքավորումների փոխարկման ժամանակի կրճատում
Սահուն արտադրությունն ապահովելու ամենադժվար խնդիրը սարքավորումների տեղադրումն ու վերամշակումն է՝ արտադրության ժամանակը կրճատելու համար: Օրինակ, այն միջավայրերում, որտեղ վերջնական գործընթացը բնութագրվում է արտադրանքի մեծ տեսականիով, և մետաղական մետաղական դրոշմման մամլիչի և մարմնի ներքևի հոսքագծի միջև եղած գույքագրումը նվազագույնի է հասցվում, մամլիչ գիծը պետք է հաճախակի և արագ փոփոխություններ կատարի՝ լայն տեսականի արտադրելու համար: մասերից։
Այդ նպատակով կատարելագործվել է նամականիշերի հեռացման և տեղադրման տեխնոլոգիան։ Մասնավորապես, մատրիցը փոխելու ժամանակը կրճատելու համար անհրաժեշտ է նախօրոք պատրաստել անհրաժեշտ գործիքները, մատրիցը և նյութերը, հեռացնել ապամոնտաժված մածիկը և տեղադրել նորը (փուլ. արտաքին ճշգրտում) Գործողությունները, որոնք տեղի են ունենում մամուլի դադարեցման ժամանակ, կազմում են փուլը ներքին ճշգրտում. Շատ կարևոր է ժամանակին հնարավորինս համատեղել ներքին և արտաքին ճշգրտումները։ Toyota-ում 1945 թվականից մինչև 1954 թվականը մեռնելու ժամանակները եղել են մոտ 2-3 ժամ՝ 1955 և 1964 թվականներին ձեռնարկված բարելավումների շնորհիվ: այն կրճատվել է մինչև 0,25 ժամ, իսկ 1970 թվականից հետո այն նվազել է մինչև 3 րոպե:
Արտադրական սարքավորումների ճկուն տեղաբաշխում և աշխատողների օգտագործում
Սկզբում գործարանում բոլոր հինգ շրջադարձային, ֆրեզերային և հորատող մեքենաները տեղադրվել են կողք կողքի և յուրաքանչյուր աշխատող սպասարկել է մեկ մեքենա, օրինակ՝ խառատահաստոց՝ միայն խառատահաստոց և այլն։ Արտադրության հոսքի շարունակականությունն ապահովելու համար սարքավորումների տեղադրումը պետք է փոխվեր այնպես, որ յուրաքանչյուր աշխատող կարողանա աշխատել մի քանի տարբեր մեքենաներ, օրինակ՝ խառատահաստոցներ, ֆրեզերային և հորատող մեքենաներ և մամլիչներ:
Բազմաֆունկցիոնալ գծում աշխատողը մի քանի մեքենաների հաջորդականությամբ աշխատում է, և յուրաքանչյուր մեքենայի վրա աշխատանքը կշարունակվի այնքան ժամանակ, մինչև աշխատողը կատարի իր առաջադրանքը: Արդյունքում, գծի վրա ընկած յուրաքանչյուր մասի հաջորդում է մեկ այլ մասը, և խստորեն նախորդի ավարտից հետո: Այս մեթոդը կոչվում է կտորների արտադրություն.
Այս վերափոխումները հնարավորություն են տալիս վերացնել գույքագրումները գործառնությունների միջև, կրճատել աշխատողների թիվը, բարձրացնել աշխատողների մասնագիտական ինքնագնահատականը և ձեռք բերել բազմաֆունկցիոնալ աշխատողների փոխանակելիություն: Ընթացիկ աշխատանքի սովորական ծավալը նվազագույն է, քանի որ այն բաղկացած է միայն արտադրանքներից, որոնք ցանկացած պահի գտնվում են մեքենաների վրա:
Աշխատանքի ռացիոնալացում
Արտադրության ստանդարտները նշված են տեխնոլոգիական քարտեզներև պարունակում է հետևյալ տեղեկատվությունը. գործողությունների հաջորդականությունը, որը պետք է կատարի բազմամեքենա օպերատորը. կարգը, ըստ որի աշխատողը ընտրում է աշխատանքային մասը, տեղադրում այն մեքենայի վրա, կտորի ժամանակը և արտադրության ստանդարտ պահուստը: Գծի վրա գործողությունների համաժամացմանը կարելի է հասնել, երբ յուրաքանչյուր աշխատող իրականացնում է բոլոր գործողությունները՝ համաձայն կտորի ժամանակի:
Ավտոմատ որակի վերահսկում աշխատավայրում
100 «ճիշտ ժամանակին» համակարգի անխափան աշխատանքի համար % թերի արտադրանքը պետք է առաքվի հաջորդ արտադրամասեր, և այդ հոսքը պետք է շարունակական լինի: Ավտոմատ որակի վերահսկումնշանակում է գծի վրա այնպիսի սարքերի տեղադրում, որոնք կարող են կանխել սարքավորումների զանգվածային տեսքը կամ խափանումը:
Խոսք» ինքնավարություն«(«ջիդոկա») պետք է հասկանալ որպես մշակման գործընթացի խախտումների կազմակերպում և ինքնավար վերահսկում։ Toyota-ի գործարաններում գրեթե բոլոր մեքենաները հագեցված են ավտոմատ կանգառներով, ինչը հնարավորություն է տալիս կանխել զանգվածային արտադրության թերությունները և անջատել սարքավորումները անսարքության դեպքում: Այսպես կոչված «պաշտպանություն անզգույշ կամ ոչ պատշաճ վարվելուց» այնպիսի սարքերից մեկն է, որը կանխում է շահագործման թերությունները: Եթե գծի վրա նորմայից որևէ շեղում կա, աշխատողը կոճակ սեղմելով դադարեցնում է ամբողջ գիծը: Toyota համակարգում էքսպրես ցուցատախտակը վիզուալ կառավարման կարևոր դեր է խաղում: Եթե աշխատողը օգնության կարիք ունի աշխատանքի հետաձգումը վերացնելու համար, նա միացնում է էկրանի դեղին լույսը: Եթե նրան անհրաժեշտ է կանգնեցնել գիծը՝ խնդիրը լուծելու համար, նա միացնում է կարմիր լույսը: Վերջիվերջո, ինքնավարությունմեխանիզմ է, որը թույլ է տալիս ինքնուրույն հայտնաբերել շեղումները արտադրական գործընթացում:
Մարդկային գործոնի ակտիվացում
Աշխատողների ակտիվացումը Toyota համակարգը իսկապես կենսական է դարձնում: Յուրաքանչյուր աշխատող հնարավորություն ունի առաջարկություններ անել և կատարելագործումներ առաջարկել որակյալ շրջանակի հանդիպումներում, որոնք կանոնավոր կերպով անցկացվում են վարպետի ղեկավարությամբ: Առաջարկները վերանայվում են ինժեներների, տեխնոլոգների և ղեկավարների կողմից և հնարավորինս ներդրվում են արտադրության գործընթացում: Նախատեսվում է ակտիվ աշխատողների նյութական և բարոյական խրախուսման միջոցառումների համակարգ։