უაზი 

TPS კონტროლის სისტემა. ტოიოტას წარმოების სისტემის (TPS) და შეზღუდვების თეორიის (TOC) ერთიანობა და განსხვავებები. ტოიოტას წარმოების სისტემა

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

1. ტოიოტას წარმოების სისტემა-TPS

TPS ორიენტირებულია დანაკარგების სრულ აღმოფხვრაზე და ეფუძნება ორ პრინციპს:

„უბრალოდ დროულად“ პრინციპი, როდესაც საწარმოო ხაზზე აწყობისთვის საჭირო ნაწილები ჩნდება ზუსტად საჭირო დროს და მკაცრად საჭირო რაოდენობით, „კანბანის“ ინფორმაციის გადაცემის ხელსაწყოების გამოყენებით;

ავტონომიის პრინციპი (ავტომატიზაცია ინტელექტის ელემენტით).

მზა საქონლის მარაგის შესამცირებლად, Toyota-ს წარმოების სისტემა, პირველ რიგში, ორიენტირებულია შეკვეთაზე დაფუძნებულ წარმოებაზე. სწორედ ამიტომ გამოიყენება „გაყვანის“ სისტემა, რომლის დროსაც შემდგომი პროცესები უბრუნდება წინა პროცესებს, რათა მიიღონ საჭირო პროდუქტები.

წარმოების გეგმა, რომელიც განსაზღვრავს მანქანის საჭირო მოდელებს, მათ რაოდენობას და წარმოების დროს, იგზავნება საბოლოო შეკრების ხაზში. მასალის გადაცემის მეთოდი შემდეგ იცვლება. საბოლოო შეკრების კომპონენტების მისაღებად, საბოლოო შეკრების ხაზი დაუკავშირდება კომპონენტების შეკრების ხაზს, მიუთითებს კომპონენტების მკაცრად საჭირო სახელსა და რაოდენობას და მათი მიწოდების თარიღს. ამ საპირისპირო გზით, წარმოების პროცესი მზა პროდუქტის ეტაპიდან გადადის ნედლეულის შესყიდვის განყოფილებაში. JIT პროცესის ჯაჭვის თითოეული რგოლი დაკავშირებულია და სინქრონიზებულია სხვებთან.

ეს სისტემა მშვენივრად მუშაობს, მაგრამ დასავლეთში ის გახდა მხოლოდ საფუძველი ახალი კონცეფციის ჩამოყალიბებისთვის - ეს არის Lean წარმოება - გარღვევა მენეჯმენტისა და ხარისხის მენეჯმენტის მიმართ, რომელიც უზრუნველყოფს გრძელვადიან კონკურენტუნარიანობას მნიშვნელოვანი კაპიტალის ინვესტიციების გარეშე.

ამ სისტემის გამოყენებით, AvtoVAZ მნიშვნელოვნად გააუმჯობესებს მის პროდუქტიულობას და ეკონომიკურ მუშაობას.

მჭლე წარმოების არსი არის იმ საქმიანობების აღმოფხვრა, რომლებსაც დრო სჭირდება, მაგრამ არ ქმნის ღირებულებას, ასევე ისეთი პირობების შექმნა, რომლებშიც დარჩენილი აქტივობები (პროცესები), რომლებიც ქმნიან ღირებულებას, აშენდება მომხმარებლის მიერ გამოყვანილ უწყვეტ ნაკადში.

მენეჯმენტის თანამედროვე „დასავლურ“ მეთოდებს ხშირად აკრიტიკებენ, რაც უმეტეს შემთხვევაში მეთოდების გამოყენების მცდელობის შედეგია მათი მუშაობისთვის აუცილებელი პირობების ცოდნის გარეშე, რაც არ იძლევა როგორც სწორი არჩევანის, ასევე კონკრეტულ პირობებთან სწორი ადაპტაციის შესაძლებლობას. ეს ხდება არა მხოლოდ რუსეთში.

Lean Production-ის ძირითადი მახასიათებლები.

1. კომპანია დიდ ოჯახს ჰგავს. თქვენ უნდა დაიწყოთ Toyota-ში ურთიერთობების სისტემის შექმნით, რაც გახდა ონოს იდეების განხორციელების წარმატების მთავარი ფაქტორი.

მოდით შევხედოთ მაგალითს:

ტოიოტას სჭირდებოდა მუშების მეოთხედის გათავისუფლება, პროფკავშირები კატეგორიული წინააღმდეგი იყვნენ, შემდეგ კი გაჩნდა შეთანხმება, რომელმაც საფუძველი ჩაუყარა თანამშრომელ-დამსაქმებელს ურთიერთობას ბევრ იაპონურ ფირმაში და მრავალი თვალსაზრისით მუშები გახადა კომპანიის სრულუფლებიანი წევრები, რაც არსებითად გახდა. დიდი ოჯახი:

* Toyota ათავისუფლებს თანამშრომელთა მეოთხედს

* დარჩენილი თანამშრომლები იღებენ უვადოდ დასაქმების გარანტიას ყველა შეღავათით სარგებლობის უფლებით: საცხოვრებელი, დასასვენებელი სახლები,…

* სამუშაოს ანაზღაურება ხდება მუდმივი, იზრდება გამოცდილებით და მას ემატება პრემიები მოგებიდან.

* კომპანიას შეიძლება ჰქონდეს იმედი, რომ თანამშრომლების უმრავლესობა დარჩება მასთან მუშაობის მთელი პერიოდის განმავლობაში

* თანამშრომლები თანხმდებიან შეასრულონ კომპანიის მიერ მოთხოვნილი სხვადასხვა სამუშაოები და გაუმჯობესების ინიცირებით წვლილი შეიტანონ კომპანიის ინტერესებში.

დასაქმებულის ხელფასი გახდა ფიქსირებული ხარჯების ნაწილი, რომელიც დროთა განმავლობაში იზრდება. ამიტომ საჭირო იყო მათი შესაძლებლობების მაქსიმალურად გამოყენება. ანუ მომგებიანი იყო წარმოების ორგანიზება ისე, რომ მაქსიმალურად გამოეყენებინა მშრომელთა მზარდი გამოცდილება. ასევე აზრი ჰქონდა ინვესტირებას ტრენინგში, რათა ახალი ცოდნა და უნარები დარჩეს კომპანიაში.

* რა თქმა უნდა, რუსეთში უვადო დასაქმების სისტემა არ გამოიყენება, მაგრამ ზოგადი იდეა ღირს საფუძვლად AvtoVAZ-ის მიერ, რადგან მიღწეული იქნა ძალიან კონკრეტული დადებითი შედეგები.

შედეგად, კომპანიამ მიიღო თანამშრომლები, რომლებიც საკმაოდ კონკრეტულად იყვნენ დაინტერესებულნი კომპანიის წარმატებით (ანუ პრაქტიკულად მოგვარებული იყო მოტივაციის საკითხი) უსაფრთხოების გრძნობით, მზად იყვნენ პროაქტიულად ეძიათ შესაძლებლობები სამუშაოს შედეგების გასაუმჯობესებლად.

სამუშაო პროცესის ხარისხი და პროდუქციის ხარისხი მნიშვნელოვანი გახდა თითოეული თანამშრომლისთვის მუშაობის ყველა ეტაპზე.

კომპანია დაინტერესდა თანამშრომლების პროფესიული ცოდნისა და უნარების სპექტრის გაფართოებით.

კომპანიისთვის მომგებიანი გახდა თანამშრომლების ტრენინგში ფულის დაბანდება.

გაჩნდა შესაძლებლობა, რომ გარკვეული პასუხისმგებლობა (უფლება და მოვალეობა) უფრო დაბალ დონეზე გადაიტანოს.

ერთ-ერთი მთავარი განსხვავება: პირველი კომპანიებისგან განსხვავებით, Toyota-ს კომპანიაში პასუხისმგებლობა (უფლებები და მოვალეობები) მუშაობის შედეგებზე ვრცელდება იერარქიულ ვერტიკალზე. ეს კი, ერთი მხრივ, უფრო ინტენსიურს ხდის სამუშაოს და, მეორე მხრივ, ასტიმულირებს როგორც თანამშრომლის განვითარებას, ასევე მის საერთო საქმეში ჩართულობის გრძნობას.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი განსხვავება, რომელიც გაჩნდა გუნდების ფორმირებისა და მათი ფუნქციების გაფართოების შედეგად, არის შემდეგი.

ეს არის საუკეთესო გუნდის მოთამაშეები, რომლებიც წინ მიიწევენ რიგებში და არა განსაკუთრებული სპეციალისტები ვიწრო სფეროში.

ზოგადად კომპანიების კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი, რომლებმაც Lean Production-ის გზა აიღეს. ასეთ კომპანიაში კარიერისადმი დამოკიდებულება უნდა შეიცვალოს. ძირითადი მიზეზები:

ხელფასი ძირითადად დამოკიდებულია სამსახურის ხანგრძლივობაზე.

გუნდის წევრი უფრო და უფრო მეტ ფუნქციას ასრულებს, ხდება უფრო კვალიფიციური და მნიშვნელოვანი გუნდისთვის.

მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობა მცირდება და სპეციალისტების ზოგიერთ ფუნქციას ქვედა დონის მუშაკები ასრულებენ.

თანამშრომელი თითქმის მთელი ცხოვრება ასოცირდება კომპანიასთან.

ასეთ პირობებში საჭიროა და შესაძლებელია თანამშრომელი, რომელიც დაინტერესებულია არა ვერტიკალური ზრდით, არამედ გუნდთან ერთად გაიზარდოს, გააუმჯობესოს უნარები უფრო რთული სამუშაოს შესასრულებლად. კომპანიამ უნდა მისცეს თანამშრომელს თავისი პოტენციალის რეალიზების შესაძლებლობა.

Lean Production-ის დანერგვით, AvtoVAZ მოიპოვებს უპირატესობას სხვა ქარხნებზე შემდეგ პუნქტებში:

დეფექტის გამოუსწორებლობის შემთხვევაში ხაზის სავალდებულო გაჩერების შემოღება.

გუნდი თავად ანაწილებს სამუშაოს გამოყოფილ ეტაპზე.

მუშები თავად ამზადებენ ინსტრუმენტებსა და აღჭურვილობას და პასუხისმგებელნი არიან სამუშაო ადგილის მომზადებაზე (სისუფთავე, წესრიგი, საჭიროების ხელმისაწვდომობა და არასაჭირო ნივთების არარსებობა). ანუ დამხმარე მუშაკების და მარეგულირებლების საჭიროება აღმოფხვრილია.

თუ პრობლემები წარმოიქმნება, გუნდი უნდა შეეცადოს დამოუკიდებლად მოძებნოს პრობლემის წყარო, მიზეზი და აღმოფხვრას იგი.

საკმარისი კვალიფიკაციისა და გამოცდილების მქონე გუნდი სრულად უნდა იყოს პასუხისმგებელი პროდუქციის ხარისხზე, რომელიც ტოვებს მის პასუხისმგებლობის სფეროს.

ამგვარად, საგრძნობლად ამაღლდება საბაზო მუშაკების სტატუსი და როლი. გაფართოვდა როგორც პასუხისმგებლობის, ასევე უფლებათა სპექტრი. იმათ. უფლებამოსილების გადაცემის პრობლემა მოგვარებულია.

ამ მხრივ, შეგვიძლია პირდაპირ გადავიდეთ მე-2 პრინციპზე: პროცესი უწყვეტი ნაკადის სახით ეხმარება პრობლემების იდენტიფიცირებას.

2. პრინციპი2: პროცესი უწყვეტი ნაკადის სახით ეხმარება იდენტიფიცირებასპრობლემები

რომელიც ემყარება შემდეგ პოსტულატებს:

* პროცესის ხელახალი დიზაინი, რათა შეიქმნას უწყვეტი ნაკადი, რომელიც ეფექტურად მატებს ღირებულებას. შეამცირეთ დაუმთავრებელი სამუშაოს უმოქმედობის დრო.

* შექმენით პროდუქტების ან ინფორმაციის ნაკადი და დაამყარეთ კავშირი პროცესებსა და ადამიანებს შორის, რათა ნებისმიერი პრობლემა დაუყოვნებლივ გამოვლინდეს.

* ეს ნაკადი უნდა გახდეს ორგანიზაციული კულტურის ნაწილი, ყველასთვის გასაგები. ეს არის ხალხის უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების გასაღები.

Lean Production-ის ზემოაღნიშნული უპირატესობებიდან გამომდინარე, შეიძლება ითქვას, რომ უწყვეტი საწარმოო პროცესი გაუმჯობესდება, როგორც მუშები გაუმჯობესდებიან და მათი სამუშაო ორგანიზებულია.

უნდა აღინიშნოს, რომ თავდაპირველად, მასობრივი წარმოების მანქანის შემუშავება, დიზაინი და დამზადების ტექნოლოგია განაწილდა მაღალ სპეციალიზებულ სპეციალისტებს შორის, რომლებსაც ჩვეულებრივ მცირე კავშირი ჰქონდათ ერთმანეთთან და მუშაობდნენ სხვადასხვა კომპანიებში. შედეგად წარმოიშვა პრობლემები კონფიგურაციაში, ნაწილების, ტექნოლოგიების, ვადების და ხარისხის ურთიერთ კოორდინაციაში. ეს არ იყო ერთი პროცესი, არამედ მრავალი ცალკეული სამუშაო, ერთმანეთთან ნაკლებად კოორდინირებული და კონკურენტულიც კი, რაც ქმნიდა ბარიერებს უკეთესი გადაწყვეტილებების გავრცელებისთვის და უბრალოდ პრობლემების უკეთ გაგებაში.

კავშირის პროცესი დაიწყო მომწოდებლების ერთიან მექანიზმში გაერთიანებით, რამაც საშუალება მისცა იდეას შემდგომი და გაერთიანებულიყო ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიური დიზაინის განვითარება და დიზაინი ერთ პროცესში, დაწყებული დიზაინით და დამთავრებული მზა პროდუქტის წარმოების ტექნოლოგიით. . ამით თავიდანვე შესაძლებელი გახდა როგორც შესაძლებლობების, ასევე არსებული შეზღუდვების გათვალისწინება. თავად პროცესი კი მარკეტინგით იწყება, ანუ საბოლოო მყიდველის საჭიროებებით.

Toyota-მ დაიწყო გუნდების ჩამოყალიბება, რომლებიც შედგებოდა სპეციალისტების სრული სპექტრისგან, რომლებიც აუცილებელია ამ რთული ამოცანის შესასრულებლად. მათი მომზადებისა და გამოცდილების დონე მაღალი უნდა ყოფილიყო, რადგან შეცდომის ღირებულება მნიშვნელოვნად გაიზარდა, გაიზარდა ფსიქოლოგიური დატვირთვა, მაგრამ მათ ასევე მიიღეს შესაძლებლობა თავიდანვე ნათლად გაეგოთ ამოცანების არსი და თავდაპირველი თანმიმდევრულობის შესაძლებლობა. გუნდის დანარჩენი წევრების მუშაობა. შიდა კონკურენციის ნაკლებობამ იძლეოდა თავისუფალი დისკუსიისა და საუკეთესო გადაწყვეტილებების გაცვლის საშუალებას. გუნდის წევრები შეიძლება იყვნენ ჯაჭვის სხვადასხვა მომწოდებლებიდან, მაგრამ ისინი ყველა მჭიდროდ მუშაობდნენ ერთად.

ამჟამად ამ იდეამ, ჩემი აზრით, პიკს მიაღწია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მე მჯერა, რომ უწყვეტი წარმოების შემდგომი განვითარება არ გამოიწვევს რაიმე გლობალურ ცვლილებებს, მაგრამ AvtoVAZ-ს სჭირდება ისწავლოს Toyota-ს შეცდომებზე, შეისწავლოს წარმოების დადებითი და უარყოფითი მხარეები, რათა შეიმუშაოს საცობები და მიიღოს ზომები გამოსასწორებლად. მათ, გაუმჯობესება ან მთლიანად ჩანაცვლება სხვებით. ეს განსაკუთრებით ეხება ტექნოლოგიასა და აღჭურვილობას, რომელიც გამოიყენება წარმოების პროცესში, რადგან მოგეხსენებათ, ჩნდება ახალი ტექნოლოგიები, რომლითაც შეგიძლიათ გაზარდოთ პროდუქტიულობა, მინიმუმამდე დაიყვანოთ როგორც დროის, ასევე ენერგიის ხარჯები.

ამასთან დაკავშირებით შეგვიძლია გადავიდეთ სხვა პრინციპზე.

ტოიოტას საფონდო მჭლე წარმოება

3. პრინციპი 8: გამოიყენეთ მხოლოდ საიმედო, დადასტურებული ტექნოლოგია

ტექნოლოგია შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს ადამიანებს და არა მათ შეცვალოს. ხშირად ღირს პროცესის ხელით გაკეთება დამატებითი ტექნიკის დანერგვამდე.

ახალი ტექნოლოგიები ხშირად არასანდო და ძნელად სტანდარტიზებულია, რაც საფრთხეს უქმნის ნაკადს. იმის ნაცვლად, რომ გამოიყენოთ შეუმოწმებელი ტექნოლოგია, უმჯობესია გამოიყენოთ ცნობილი, დადასტურებული პროცესი.

ახალი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის დანერგვამდე, ტესტირება უნდა ჩატარდეს რეალურ პირობებში.

უარი თქვით ან შეცვალეთ ტექნოლოგია, რომელიც ეწინააღმდეგება თქვენს კულტურას და შეიძლება შეარყიოს სტაბილურობა, საიმედოობა ან პროგნოზირებადობა.

და მაინც, წაახალისეთ თქვენი ხალხი, თვალი ადევნონ ახალ ტექნოლოგიებს, როცა საქმე ახალი გზების პოვნას ეხება. სწრაფად დანერგეთ დადასტურებული ტექნოლოგიები, რომლებიც გამოცდილია ნაკადის გასაუმჯობესებლად.

დაამატეთ ღირებულება ორგანიზაციას თქვენი თანამშრომლებისა და პარტნიორების განვითარებით, AvtoVAZ-ს სჭირდება თავისი წარმოების ფოკუსირება ახალი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის დანერგვაზე. მე მჯერა, რომ ტექნოლოგია, რომელსაც Toyota იყენებს, არის ძალიან კომპეტენტური და გააზრებული და ჩვენმა შიდა საავტომობილო წარმოებამ უნდა გამოიყენოს იგივე მეთოდები, როგორც Toyota, რომელიც იყენებს: 1) პროდუქციის მოცულობით გათანაბრების მეთოდს, რომელიც ცნობილია როგორც წარმოების „დახვეწილი რეგულირება“ გამოყენებით "კანბანი" არის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა მუშათა დროის დაკარგვისა და აღჭურვილობის შეფერხების შესამცირებლად.

იმისათვის, რომ თავიდან იქნას აცილებული წარმოების ყველა ეტაპზე საჭირო ნაწილების რაოდენობაში დიდი ცვალებადობა, ისევე როგორც გარე მომწოდებლებისგან მიღებული ნაწილები, აუცილებელია მინიმუმამდე დაიყვანოთ რყევები საბოლოო შეკრების ხაზზე. აქედან გამომდინარე, თითოეული მანქანის მოდელის მინიმალური რაოდენობა უნდა გამოვიდეს შეკრების ხაზიდან, რაც აცნობიერებს ნაწილების წარმოებისა და მიწოდების იდეალს. ანუ ერთმანეთის მიყოლებით აწყობენ სხვადასხვა ტიპის ავტომობილებს თითოეული ტიპის ყოველდღიური წარმოების მოცულობის მიხედვით. ასამბლეის ხაზი ასევე მიიღებს საჭირო ნაწილებს წინა სექციებიდან მცირე პარტიებში.

ყველაზე რთული პრობლემა შეუფერხებელი წარმოების უზრუნველსაყოფად არის აღჭურვილობის დაყენება და გადამუშავება, რათა შემცირდეს წარმოების დრო.

2) დროული სისტემის უპრობლემოდ მუშაობისთვის დეფექტების გარეშე პროდუქციის 100% უნდა მიეწოდოს შემდგომ საწარმოო ობიექტებს და ეს ნაკადი უნდა იყოს უწყვეტი. უნდა დაინერგოს ხარისხის ავტომატური კონტროლი.

ზოგადად, მჭლე წარმოების პრინციპებისა და ხელსაწყოების გამოყენება AvtoVAZ-ს საშუალებას მისცემს მიაღწიოს საწარმოს ძირითადი საქმიანობის ეფექტურობის მნიშვნელოვან ზრდას: შეამციროს დიზაინის, წარმოების და ახალი პროდუქტების ბაზარზე მიტანის დრო; შრომის პროდუქტიულობის ზრდა, რესურსების ბრუნვის ზრდა, მიმდინარე სამუშაოების და ინვენტარიზაციის დონის შემცირება, საწარმოო სივრცის და სატრანსპორტო/სასაწყობო ხარჯების შემცირება; პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება და კონკურენტუნარიანობის გაზრდა მნიშვნელოვანი კაპიტალის ინვესტიციების გარეშე. ზემოაღნიშნული უპირატესობების გარდა, ტექნოლოგიური პროცესის მატრიცულ-მოდულური ორგანიზაცია მოიცავს TPS სტრუქტურაში ფუნქციურად (ან საგნობრივად) ლოგიკურად და სტრუქტურულად სრული სამუშაო ცენტრების გამოყოფას, რომლებიც დახურულ უჯრედებს წარმოადგენს ნაწილების და რობოტული კომპლექსების ჯგუფური დამუშავებისთვის. (სისტემური ინჟინერიის ტერმინოლოგიაში - აქტივატორები / საკონტროლო ერთეულები), რომლებიც მოქმედებენ როგორც ავტონომიური მოდულები საკუთარი კონტროლის პროგრამებით და უზრუნველყოფენ ნაწილების სრულად დამუშავების შესაძლებლობას ერთ ინსტალაციაში.

აღჭურვილობის სწრაფი შეცვლა არის TPS პრინციპი, რომელიც შეამცირებს სამაჯურის გამოცვლის საათებს რამდენიმე წუთამდე.

3) SMED სისტემა საშუალებას მოგცემთ სწრაფად უპასუხოთ მომხმარებელთა მოთხოვნის ცვლილებებს, შეამციროთ წარმოების ციკლის დრო მცირე წარმოების პარტიებზე გადასვლით და აღმოფხვრათ ჭარბი წარმოება.

განხილულია SMED სისტემის 8 ძირითადი მეთოდი, რომლებიც გამოიყენება თითოეული ამ ფუნქციის შეცვლის დროის შესამცირებლად:

მეთოდი 1 - შიდა და გარე კორექტირების ოპერაციების გამიჯვნა. აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს დაყენების რომელი ოპერაციები უნდა შესრულდეს აპარატის გაჩერების დროს (შიდა დაყენება, ან IED) და რომელი შეიძლება შესრულდეს აპარატის მუშაობისას (გარე დაყენება, ან OED).

მეთოდი 2 - შინაგანი მოქმედებების გარე მოქმედებებად გადაქცევა.

მეთოდი 3 - ფუნქციის სტანდარტიზაცია და არა ფორმა. მაჯის ფორმისა და ზომის სტანდარტიზაციამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს დაყენების დრო. თუმცა, ფორმის სტანდარტიზაცია მოითხოვს მნიშვნელოვან ხარჯებს. მეორეს მხრივ, ფუნქციის სტანდარტიზაცია მოითხოვს მხოლოდ დაყენების ოპერაციებისთვის საჭირო ნაწილების ერთგვაროვნებას.

მეთოდი 4 - ფუნქციური დამჭერების გამოყენება ან შესაკრავების სრული მოხსნა.

მეთოდი 5 - დამატებითი მოწყობილობების გამოყენება. შიდა კორექტირებასთან დაკავშირებული ზოგიერთი შეფერხება შეიძლება აღმოიფხვრას სტანდარტული მოწყობილობების გამოყენებით. როდესაც ერთ მოწყობილობაში დამაგრებული სამუშაო ნაწილი დამუშავდება, შემდეგი სამუშაო ნაწილი დამონტაჟებულია მეორე სამაგრში. როდესაც პირველი სამუშაო ნაწილის დამუშავება დასრულდება, მეორე სამაგრი ადვილად მოთავსდება მანქანაზე დასამუშავებლად.

მეთოდი 6 - პარალელური ოპერაციების გამოყენება.

მეთოდი 7 - კორექტირების აღმოფხვრა. როგორც წესი, კორექტირება და სატესტო გაშვებები იკავებს შიდა დაყენების დროის 50-70%-ს. მათი აღმოფხვრა უზრუნველყოფს დროის გასაოცარ ეკონომიას.

მეთოდი 8 - მექანიზაცია. მიუხედავად იმისა, რომ პატარა საჭრელების, სამაგრების, საჭრელების და მოწყობილობების გამოცვლა პრობლემას არ წარმოადგენს, მექანიზაცია ხშირად აუცილებელია დიდი საჭრელების, ჩამოსხმის ფორმებისა და ფორმების ეფექტური გამოყენებისთვის. მექანიზაცია უნდა განიხილებოდეს მაშინ, როდესაც ყველა ძალისხმევა გაკეთდა გადასვლის პროცესის გასაუმჯობესებლად ზემოთ აღწერილი გზებით.

წლების განმავლობაში, რამდენიმე ასეული SMED გაუმჯობესებიდან, AvtoVAZ-ისთვის ყველაზე ეფექტური იქნება:

შიდა და გარე კორექტირების მკაფიო გამიჯვნა;

შიდა კორექტირების გარეზე სრული გადაყვანის შესაძლებლობა;

კორექტირების აღმოფხვრა;

დამაგრება ხრახნების გარეშე.

ამ მეთოდებს შეუძლიათ შეამცირონ ინსტალაციის დრო საწყის დროზე დაახლოებით 20-ჯერ.

4) ავტომატიზაცია - ავტონომია - წინასწარი ავტომატიზაცია - ავტომატიზაცია ინტელექტის ელემენტით ან ადამიანური ფაქტორის გათვალისწინებით.

არანორმალური წარმოების პროცესის ავტომატური შეჩერება (მაგალითად, საწარმოო ხაზის ან მანქანის შეჩერება) დეფექტური პროდუქტების წარმოების ან ჭარბი წარმოების თავიდან ასაცილებლად ნიშნავს მოწყობილობების დამონტაჟებას ხაზზე, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს მასობრივ წარმოებას ან აღჭურვილობის უკმარისობას.

სიტყვა „ავტონომიზაცია“ („ჯიდოკა“) უნდა გავიგოთ, როგორც დამუშავების პროცესის დარღვევების ორგანიზაცია და ავტონომიური კონტროლი. Toyota-ს ქარხნებში თითქმის ყველა მანქანა აღჭურვილია ავტომატური გაჩერებებით, რაც შესაძლებელს ხდის თავიდან აიცილოს დეფექტები მასობრივ წარმოებაში და გამორთოს აღჭურვილობა ავარიის შემთხვევაში. ეგრეთ წოდებული „დაცვა უყურადღებო ან არასწორი მოპყრობისგან“ არის ერთ-ერთი ასეთი მოწყობილობა, რომელიც ხელს უშლის მუშაობის დეფექტებს. თუ ხაზზე არის რაიმე გადახრა ნორმიდან, მუშა აჩერებს მთელ ხაზს ღილაკის დაჭერით. ტოიოტას სისტემაში ექსპრეს დაფა ვიზუალური კონტროლის მნიშვნელოვან როლს ასრულებს. თუ მუშაკს დახმარება სჭირდება სამუშაოში შეფერხების აღმოსაფხვრელად, ის ანთებს ყვითელ შუქს ეკრანზე. თუ მას სჭირდება ხაზის გაჩერება პრობლემის გადასაჭრელად, ის ანთებს წითელ შუქს. შესაბამისად, ერთ ოპერატორს შეუძლია რამდენიმე მანქანაზე მუშაობა. თუ მანქანები შეკეთდება მენეჯერების ინფორმირების გარეშე, მაშინ გაუმჯობესება ვერასოდეს იქნება მიღწეული და ხარჯები არ შემცირდება. მოწყობილობის შეჩერება, როდესაც პრობლემები წარმოიქმნება, უზრუნველყოფს, რომ ყველამ იცოდეს პრობლემა. გაუმჯობესება შეიძლება მოხდეს მხოლოდ მაშინ, როდესაც არსებობს პრობლემის მკაფიო გაგება. ნებისმიერი მანქანისთვის, განსხვავება ნორმალურ და არანორმალურ მუშაობას შორის მკაფიო უნდა იყოს, ხოლო განმეორებითი ჩავარდნების თავიდან აცილების ზომები უნდა იყოს უპირობო. ავტონომიურ სისტემაში „ვიზუალური ხელმძღვანელობა“ ან „სიგნალის ხელმძღვანელობა“ ეხმარება წარმოების ხარვეზების იდენტიფიცირებას.

ზოგადად, ავტომატიზაცია არის მექანიზმი, რომელიც საშუალებას მისცემს AvtoVAZ ქარხანას ავტონომიურად აღმოაჩინოს გადახრები წარმოების პროცესში.

ეს არის ტოიოტას წარმოების სისტემის ერთ-ერთი ძირითადი პრინციპი - TPS. კონცეფციის წყარო იყო Toyota Sakiti-ის თვითმავალი ლულა. მისი გამოგონება აღჭურვილი იყო მოწყობილობით, რომელიც ავტომატურად აჩერებდა მანქანას, როგორც კი ძაფი გატყდა ან ამოიწურა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მანქანას შეეძლო რეაგირება საგანგებო სიტუაციებზე.

5) ანდონი - საწარმოო უბნის ვიზუალური მონიტორინგის მოწყობილობა, რომელიც გააფრთხილებს მუშებს დეფექტების, აღჭურვილობის გაუმართაობის ან სხვა პრობლემების შესახებ სინათლის, ხმის და მსგავსი სიგნალების გამოყენებით. TPS სისტემა გახდება მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი AvtoVAZ წარმოების სისტემაში.

ეს არის საწარმოო ხაზის მუშაობის მაჩვენებელი, რომელიც განთავსებულია ხაზის ზემოთ და უზრუნველყოფს ვიზუალური მართვის ინსტრუმენტს. გამაფრთხილებელი ნათურები მუშაობს შემდეგნაირად. ნორმალური მუშაობისას მწვანე შუქი ანათებს. როცა მუშაკს სჭირდება ხაზის რაღაცის მორგება და დახმარების გამოძახება, ის ანთებს ყვითელ შუქს. თუ ხარვეზის აღმოსაფხვრელად საჭიროა ხაზის გაჩერება, წითელი სიგნალი ჩართულია. მუშებს არ უნდა ეშინოდეთ საწარმოო ხაზის შეჩერების პროცესის სრულად აღდგენის მიზნით.

Baka-yoke - Baka-yoke - სულელის წინააღმდეგობა - დაცვა სულელებისგან.

დეფექტების სრულად აღმოსაფხვრელად საჭიროა იარაღებისა და აღჭურვილობის მოდერნიზება ბაკა-ეკე - დეფექტების პრევენციული მოწყობილობებით აღჭურვით. რომელიც ასევე გახდება AvtoVAZ წარმოების სისტემის მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი.

აქ არის მათი რამდენიმე მაგალითი:

თუ სამუშაო პროცესში შეცდომაა, ნაწილი არ ჯდება ხელსაწყოში.

ნაწილზე დეფექტის აღმოჩენის შემთხვევაში, მანქანა არ ირთვება.

თუ სამუშაო პროცესში შეცდომაა, მანქანა არ დაიწყებს ნაწილის დამუშავებას.

თუ სამუშაო პროცესზე მოხდა შეცდომები ან რომელიმე ოპერაცია გამოტოვებულია, შესწორებები ავტომატურად შესრულდება და დამუშავება გრძელდება.

ადრეულ ეტაპებზე დარღვევების არსებობა მოწმდება შემდგომ ეტაპებზე დეფექტების თავიდან ასაცილებლად.

თუ ერთ ოპერაციას გამოტოვებთ, შემდეგი ეტაპი არ დაიწყება.

6) ვიზუალური კონტროლი - მართვა სიგნალებით - ვიზუალური კონტროლი - მართვა მხედველობით

საუბარია ვიზუალიზაციაზე, კონტროლის მეთოდების ხილვადობაზე შესაბამისი დაფების, ეკრანების, ბარათების, ხაზებზე სიგნალების, მანქანებისა და აღჭურვილობის მეშვეობით.

დასკვნა

საავტომობილო ინდუსტრია არის ეროვნული ეკონომიკის ერთ-ერთი უდიდესი სექტორი და, შესაბამისად, საავტომობილო წარმოების დონის ზოგადი აღწერით, შეიძლება აღინიშნოს, რომ ძირითადი პარამეტრების (ავტომატიზაციის ხარისხი, სიმძლავრის გამოყენების მაჩვენებლები და აღჭურვილობის ცვლა და ა.შ. .) ის იკავებს წამყვან პოზიციას მანქანათმშენებლობის სხვა დარგებს შორის. მიუხედავად იმისა, რომ უცხოურ საავტომობილო ინდუსტრიასთან შედარებით, ჩვენ ძალიან ჩამოვრჩებით მრავალი თვალსაზრისით.

იაპონური მანქანები ყოველთვის განთქმული იყვნენ ნაწილების წარმოუდგენელი ხარისხით, შეკრებით, მდიდარი აღჭურვილობით და ტექნიკური მახასიათებლებით. ტყუილად არ არის, რომ ავტომწარმოებლები "ამომავალი მზის ქვეყნიდან" განათავსებენ თავიანთ ქარხნებს ევროპასა და ამერიკაში, რომლებიც არ არის გამოყოფილი ავტომწარმოებლების მიერ - ამ რეგიონებშიც კი არის სტაბილური მოთხოვნა Toyotas-ზე და იაპონურ მანქანებზე ბევრ სხვა ბრენდზე.

რუსეთის საავტომობილო ინდუსტრიამ ბევრი რამ უნდა ისწავლოს იაპონიის გამოცდილებიდან, კერძოდ, გრძელვადიანი ორიენტაცია, ვიწრო სპეციალიზაციის უარყოფა, თანამშრომლის უნივერსალური განვითარება და სტაბილური დასაქმება, რომელიც დაკავშირებულია ამ განვითარებასთან, პერსონალის როტაცია კომპანიის შიგნით, სწავლა სამუშაოზე. დასახული მიზნისკენ სვლისას აუცილებელია წარმოების ტექნოლოგიაში დადასტურებული გამოცდილების გამოყენება, ახალი შესაძლებლობების დანერგვა და ზოგადად მთელი წარმოების სისტემის განახლება და ა.შ. ეს ყველაფერი აუცილებელია ყველა კომპანიისთვის, რომელსაც სურს არა მხოლოდ წარმატება, არამედ არსებობა მაინც.

ბიბლიოგრაფია

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 მსოფლიოს წამყვანი კომპანიის მენეჯმენტის პრინციპები." წიგნი 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

მსგავსი დოკუმენტები

    ტოიოტაში წარმოების პროცესის ეფექტური მართვის შეფასება. წარმოების შედეგების ანალიზი. დროული წარმოება, კანბანის სისტემა. კომპანიის საოპერაციო ფილოსოფია, ფინანსური კომპანიები მისი ბრენდის ქვეშ.

    კურსის სამუშაო, დამატებულია 25/11/2010

    ხარისხის მართვის პროცესის მიდგომის თეორიული საფუძვლები. გაყიდვების მართვის სისტემა სასტუმროს მომსახურებისთვის. სასტუმროს მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხის პრობლემები ოთახების მიწოდებისას, სატელეფონო საუბრები და მათი ანალიზი პარეტოს სქემის გამოყენებით.

    კურსის სამუშაო, დამატებულია 01/28/2013

    ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის (TQM) კონცეფციის შესწავლა: ძირითადი დებულებები, მიზნები და პრინციპები: მენეჯმენტის სისტემატური მიდგომა, მენეჯმენტისა და პერსონალის ჩართულობა; ყველა მოქმედების ფოკუსირება მომხმარებლებზე. ორგანიზაციების ნიშნები, რომლებიც იყენებენ TQM.

    კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/04/2011

    საწარმოს ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურა, მატერიალურ-ტექნიკური მიწოდების სისტემა, საწარმოში ხარისხის მართვის მდგომარეობა. ნედლეულისა და მზა პროდუქციის ხარისხის კონტროლისა და აღრიცხვის მეთოდები და ფორმები. პროდუქციის ასორტიმენტის მართვა.

    პრაქტიკის ანგარიში, დამატებულია 11/10/2012

    მენეჯმენტის საქმიანობის ამოცანაა ორგანიზაციის მუშაობის შედეგების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასება და აღრიცხვა. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი. მომხმარებელზე ფოკუსირება და მენეჯმენტის ლიდერობა. თანამშრომლების ჩართულობა. მენეჯმენტის სისტემატური მიდგომა.

    რეზიუმე, დამატებულია 10/12/2008

    პროდუქტის ხარისხის მართვის სისტემატური მიდგომა: ყველა დეპარტამენტისა და საწარმოს მართვის ორგანოების ურთიერთქმედება. პროდუქტის ხარისხის მართვის სისტემის ძირითადი ფუნქციები, მიზნები და ამოცანები. ხარისხის მართვის სისტემების დოკუმენტაცია, სერტიფიცირების სისტემა.

    ტესტი, დამატებულია 07/17/2013

    მჭლე წარმოება, როგორც ლოჯისტიკის მართვის კონცეფცია, მისი მიზნები და ამოცანები, უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები. Lean ხელსაწყოების მახასიათებლები: Kaizen მეთოდი, 5S სისტემა, ზოგადი პროდუქტიული აღჭურვილობის ტექნიკური სისტემა, Kanban სისტემა.

    ტესტი, დამატებულია 12/03/2013

    Lean Production-ის ისტორია, მისი ინსტრუმენტები. მჭლე წარმოების კონცეფცია და არსი, მისი პრინციპები, მიზნები და ამოცანები. Lean კონცეფციის პრაქტიკაში გამოყენების შესაძლებლობები და შედეგები. წარმოების მართვის მეთოდებისა და მიდგომების შემუშავება.

    რეზიუმე, დამატებულია 23/05/2014

    მჭლე წარმოების არსი, მისი ადგილი საერთაშორისო წარმოების ბაზარზე. ამ მენეჯმენტის კონცეფციის ძირითადი ინსტრუმენტები და პრინციპები. მჭლე წარმოების შიდა და უცხოური გამოცდილება. იაპონური მართვის პრინციპების გამოყენების სპეციფიკა.

    ნაშრომი, დამატებულია 08/03/2014

    ხარისხის მართვის საფუძვლები საწარმოში. პროდუქტის ხარისხი, როგორც მენეჯმენტის ობიექტი. ხარისხის მართვის სისტემატური მიდგომის შინაარსი. ხარისხის მართვის ტენდენციები საგარეო და საშინაო პრაქტიკაში. თანამედროვე სისტემების დანერგვის მექანიზმები.

ტოიოტას წარმოების სისტემა (TPS)

IN 1930-იანი წლები Toyota Motor Corporation ძირითადად აწარმოებდა მარტივი სატვირთო მანქანები. თავდაპირველად, ეს იყო დაბალი ხარისხის მანქანები პრიმიტიული წარმოების ტექნოლოგიით (მაგალითად, სხეულის პანელები ჩაქუჩით იყო მიმაგრებული ჩარჩოზე). Toyota არ იყო ერთ-ერთი წარმატებული კომპანია.

1930-იან წლებში Toyota-ს ხელმძღვანელებმა შეისწავლეს ჰენრი ფორდის წიგნი დღეს და ხვალ (1926 წ.) და წავიდნენ ამერიკაში ფორდისა და GM ქარხნებში ასამბლეის ხაზების შესასწავლად. კონვეიერის სისტემა, ზუსტი მანქანები და მასშტაბის ეკონომიის იდეა გამოსცადეს ქარხნებში, რომლებიც ამზადებდნენ ლუქს.

უკვე მეორე მსოფლიო ომამდე ტოიოტამ გააცნობიერა, რომ იაპონიის ბაზარი ძალიან მცირე იყო და მოთხოვნა მეტისმეტად ჰეტეროგენული იყო იმისთვის, რომ დაეყრდნო მასობრივ წარმოებას, რომელიც მომგებიანი იქნებოდა შეერთებულ შტატებში. აშშ-ს მანქანების წარმოების ხაზს შეეძლო თვეში 9000 ერთეულის წარმოება, ხოლო Toyota თვეში მხოლოდ 900 მანქანას აწარმოებდა, რაც ნიშნავს, რომ Ford-ის პროდუქტიულობა 10-ჯერ მეტი იყო. Toyota-ს მენეჯერებმა გააცნობიერეს, რომ იმისათვის, რომ კომპანიამ არსებობა გააგრძელოს, საჭირო იყო მასობრივი წარმოების იდეის ადაპტაცია იაპონიის ბაზარზე. მაგრამ როგორ უნდა გავაკეთოთ ეს?

მასა წარმოება Ford შეიქმნა იმისათვის, რომ აწარმოოს შეზღუდული რაოდენობის მოდელები უზარმაზარი რაოდენობით. ამიტომაც ყველა მოდელი T იყო შავი. Toyota-ს სჭირდებოდა მრავალი განსხვავებული მოდელის მცირე პარტიების წარმოება ერთ ასამბლეის ხაზზე. მომხმარებელთა მოთხოვნები ძალიან შეზღუდულ იაპონურ საავტომობილო ბაზარზე ძალიან მრავალფეროვანი იყო თითოეული მოდელისთვის ცალკე ასამბლეის ხაზის შესაქმნელად.

Ford იყო სავსე ფულით და ჰქონდა უზარმაზარი ამერიკული და საერთაშორისო ბაზარი მის განკარგულებაში. ტოიოტას არ ჰქონდა სახსრებიდა მუშაობდა ერთ პატარა ქვეყანაში. ძალიან მოკრძალებული რესურსებითა და კაპიტალით Toyota-ს უწევდა მაქსიმალურად დაეჩქარებინა ფულადი სახსრები (შეკვეთის მიღების მომენტიდან პროდუქტის გაყიდვამდე).

ფორდს ჰქონდა კარგად ჩამოყალიბებული მიწოდების სისტემატოიოტა არა. ტოიოტას არ შეეძლო დიდი მოცულობის მიღმა დამალვა და ფორდის მსგავსად მასშტაბის დაზოგვა. მას სჭირდებოდა წარმოების პროცესის ადაპტირება სხვადასხვა პირობებთან და ამავდროულად მიაღწია მაღალ ხარისხს, დაბალ ღირებულებას, განვითარების მოკლე დროს და მაქსიმალურ მოქნილობას.

როდესაც 1950-იან წლებში ეიჯი ტოიოდა და მისი მენეჯერები გაემგზავრნენ 12-კვირიან სასწავლო ტურში აშშ-ს ქარხნებში, მათ ეგონათ, რომ გაოცებული დარჩებოდნენ წარმოების პროგრესით.

მოულოდნელად, მათ აღმოაჩინეს, რომ მასობრივი წარმოების ტექნოლოგიები პრაქტიკულად უცვლელი დარჩა 1930-იანი წლებიდან. წარმოების ამ სისტემას ბევრი უარყოფითი მხარე ჰქონდა. მათ დაინახეს, რომ ნაყარი აღჭურვილობა გამოიყენებოდა პროდუქციის დიდი პარტიების დასამზადებლად და თავად ნაწილები დიდხანს იწვა უმოძრაოდ და ელოდა გაგზავნას შემდეგ ადგილზე, სადაც დამუშავების შემდეგ ისტორია მეორდებოდა. მათ შენიშნეს, რომ პროცესის ცალკეულ ეტაპებს შორის შეუსაბამობა იწვევს კომპონენტების უზარმაზარი მარაგების დაგროვებას. მათ დაინახეს, რომ აღჭურვილობა ძვირი იყო და რომ ერთი პროდუქტის ფასის შემცირების ცნობილი ეფექტურობა აიძულებდა მუშებს მუდმივად აკონტროლონ აღჭურვილობის გამართული მუშაობა.

გაეცნენ ფინანსური ჯილდოს ტრადიციულ სისტემას, მათ გააცნობიერეს, რომ მენეჯერები, რომლებმაც მოახერხეს ნაწილების ყველაზე დიდი რაოდენობა, მანქანებისა და მუშების გაჩერების გარეშე, მიიღეს ფულადი პრემიები, თუმცა მათმა მუშაობამ გამოიწვია ჭარბი წარმოება, დეფექტები, რომლებიც უზარმაზარი რაოდენობით. მზა ნაწილები, დიდი ხნის განმავლობაში შეუმჩნეველი დარჩა და ძალიან არათანაბარი ნაკადი. სამუშაო ადგილები არეულობა იყო და მათ მდგომარეობას არავინ აკონტროლებდა. სატვირთო მანქანები აქეთ-იქით ტრიალებდნენ და ნაწილების მთებს გადაადგილდებოდნენ. ქარხნები უფრო ჰგავდა საწყობებს, ვიდრე წარმოების ქარხნებს. რბილად რომ ვთქვათ, ნანახმა მათზე დიდი შთაბეჭდილება არ მოახდინა. ხვდებოდნენ, რომ ასეთ მეტოქეს შეეძლოთ შეეჯიბრონ.

როდესაც ეიჯი ტოიოდა დაბრუნდა, მან თავის კაბინეტში მიიწვია ქარხნის დირექტორი ტაიჩი ონო და დაუსვა ახალი დავალება: გაეუმჯობესებინა Toyota-ს წარმოების პროცესი, რათა კომპანია პროდუქტიულობით Ford-ს არ ჩამორჩებოდა.

IN 1950-იანი წლებიის წარმოებაზე წავიდა, რომელიც მან ხელისგულით იცოდა და დაიწყო თამაშის წესების შეცვლა. მან დაიწყო ტოიოტას ქარხნებზე აურაცხელი დარბევა, თანმიმდევრულად დანერგა ჯიდოკასა და ერთიანი ნაკადის პრინციპები. მრავალი წელი გავიდა, სანამ მან შეძლო თანდათან შეექმნა ახალი საწარმოო სისტემა - Toyota Production System. რა თქმა უნდა, მის შექმნაში მონაწილეობა არ მიიღეს მხოლოდ ონომ და მისმა გუნდმა.

ჰენრი ფორდის გაკვეთილებთან ერთად TPS-მა ბევრი სხვა იდეა ისესხა შეერთებული შტატებიდან. ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი იყო pull-ის კონცეფცია, რომელიც ეფუძნებოდა ამერიკულის მუშაობის პრინციპს სუპერმარკეტები. ნებისმიერ კარგ სუპერმარკეტში, თაროებზე არსებული საქონლის მარაგი ივსება, როდესაც მომხმარებლები ახარისხებენ მათ, ანუ როგორც მოიხმარენ. მაღაზიის სართულზე, ეს ნიშნავს, რომ ნაწილების წარმოება ან შევსება 1-ლ ეტაპზე უნდა მოხდეს, რადგან მომდევნო მე-2 საფეხურმა გამოიყენა 1-ლ ეტაპზე წარმოებული თითქმის ყველა ნაწილი (ანუ დარჩენილია მხოლოდ მცირე სარეზერვო მარაგი). TPS-ში ნაწილების შემდეგი პარტია 1-ლი ეტაპიდან მოითხოვება მხოლოდ მაშინ, როდესაც მე-2 სტადიაში გამოყენებული ნაწილების რაოდენობა შემცირდება მითითებულ მინიმუმამდე, სახელწოდებით "kanban". ის აგზავნის სიგნალს წინა ეტაპზე, რომ დროა შეავსოთ ნაწილების მარაგი. გამოდის, რომ ნაწილები "გაყვანილია" ჯაჭვის გასწვრივ - წარმოების ციკლის ბოლო ეტაპებიდან საწყისამდე.

მოზიდვის სისტემის გარეშე JIT კონცეფცია, TPS-ის ორი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტიდან ერთ-ერთი, ვერ განხორციელდება.

გარდა ამისა, ტოიოტამ ენთუზიაზმით მიიღო ამერიკელი ხარისხის პიონერის ედუარდის სწავლებები დემინგი. მან ჩაატარა სემინარები იაპონიაში ხარისხისა და პროდუქტიულობის შესახებ და ასწავლა, რომ ნებისმიერ ბიზნეს სისტემაში ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის უპირველესი პრიორიტეტია მომხმარებლის სურვილების დაკმაყოფილება და წინასწარ განსაზღვრა. მან გააფართოვა "მომხმარებლის" კონცეფცია, რათა მოიცავდეს არა მხოლოდ გარე მომხმარებლებს, არამედ შიდა მომხმარებლებსაც. ნებისმიერი ადამიანი და წარმოების პროცესის ნებისმიერი ეტაპი უნდა ჩაითვალოს მომხმარებელად, რომელსაც უნდა მიეწოდოს ყველაფერი საჭირო და საჭირო დროს. ასე გაჩნდა დემინგის პრინციპი „შემდეგი პროცესი შენი მომხმარებელია“. ეს არის JIT კონცეფციის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პრინციპი. ეს პრინციპი ნიშნავს: წინა პროცესმა ყოველთვის უნდა გააკეთოს ის, რასაც შემდეგი პროცესი მოითხოვს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, JIT კონცეფცია და pull სისტემა არ იმუშავებს.

გარდა ამისა, დემინგმა იაპონელები აღჭურვა პრობლემის გადაჭრის სისტემატური მიდგომით, რომელიც ცნობილია როგორც დემინგის ციკლი, ან PDCA (დაგეგმე-გააკეთე-შეამოწმე-იმოქმედე). ეს მიდგომა იქცა უწყვეტი გაუმჯობესების ქვაკუთხედად. იაპონურად, უწყვეტი გაუმჯობესებაა კაიზენი. სიტყვა აღნიშნავს თანდათანობითი, მაგრამ უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესს ნებისმიერი ნარჩენების აღმოსაფხვრელად, რაც ზრდის ხარჯებს ღირებულების დამატების გარეშე. სინამდვილეში, კაიზენი ნიშნავს "ცვლილებებს უკეთესობისკენ" და შეიძლება ეხებოდეს როგორც ფუნდამენტურ ცვლილებებს, ასევე მცირე, დამატებით ცვლილებებს. დასავლური ფირმები ურჩევნიათ დაეყრდნონ ინოვაციებს, რაც მყისიერი რევოლუციის საშუალებას იძლევა, ხოლო მუდმივი და თანდათანობითი გაუმჯობესება მათი სუსტი წერტილია. სწორედ ამიტომ დასავლელი მეწარმეების მომზადებისას აქცენტი კეთდება მცირე, თანდათანობით ცვლილებებზე. ზოგჯერ მნიშვნელოვან, რადიკალურ გარდაქმნებს კაიკაკუს (ან კაირიოს) უწოდებენ. კაიზენი გასწავლით ეფექტურად იმუშაოთ მცირე ჯგუფებში, მოაგვაროთ პრობლემები, აღწეროთ და გააუმჯობესოთ პროცესები, შეაგროვოთ და გააანალიზოთ მონაცემები და იმუშაოთ გუნდში. კაიზენი ვარაუდობს, რომ გადაწყვეტილება ან წინადადება უნდა მოდიოდეს მუშაკებისგან და მოითხოვს, რომ ნებისმიერი გადაწყვეტილების განხორციელებას წინ უძღოდეს ღია განხილვა და კონსენსუსი. კაიზენი არის მთელი ფილოსოფია, რომელიც მოიცავს სრულყოფილების სწრაფვას და არის TPS-ის საფუძველი.

IN 1960-იანი წლები TPSდეტალად გადაქცეული კარგად განვითარებული სისტემა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერი ტიპის ბიზნესზე და ნებისმიერ პროცესზე.

ძირითადი კომპონენტებიTPSგახდეს:

    ცნება „უბრალოდ დროულად“ (JIT, „უბრალოდ დროულად“);

    ჯიდოკა - ხარისხის ჩაშენებული, ავტონომიზაცია (ინტელექტუალური ავტომატიზაცია), ჩაშენებული შეცდომებისგან დაცვა.

ხელსაწყოები TPSმოიცავს შემდეგს ელემენტები(მეთოდები):

    მომავალი პროდუქტის ღირებულების განსაზღვრა;

    ღირებულების ნაკადის აგება;

    სტანდარტიზაცია;

    ვიზუალიზაცია;

    მთლიანი აღჭურვილობის მოვლა (TPM);

    სწრაფი შეცვლა (SMED);

    სამუშაო ადგილების რაციონალური ორგანიზება (5S);

    შეცდომის დაცვა - ჯიდოკა (პოკა-იოკე);

    ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი (TQM);

    უწყვეტი გაუმჯობესება - კაიზენი.

ჩამოთვლილმა ელემენტებმა საფუძველი ჩაუყარა 14 პრინციპი, Toyota-ს მიდგომის კომპონენტები. პრინციპები იყოფა ოთხ კატეგორიად:

    გრძელვადიანი ფილოსოფია;

    სწორი პროცესი იძლევა სწორ შედეგებს (ეს გულისხმობს TPS ინსტრუმენტების სპექტრის გამოყენებას);

    დაამატეთ ღირებულება ორგანიზაციას თქვენი თანამშრომლებისა და პარტნიორების განვითარებით;

    ფუნდამენტური პრობლემების მუდმივი გადაწყვეტა ასტიმულირებს მთელი ცხოვრების მანძილზე სწავლას.

პრინციპი 1. მიიღეთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები გრძელვადიანი პერსპექტივით, თუნდაც ეს საზიანო იყოს მოკლევადიანი ფინანსური მიზნებისთვის..

    გამოიყენეთ სისტემატური და სტრატეგიული მიდგომები მიზნების დასახვისას და ყველა ოპერატიული გადაწყვეტილება უნდა დაექვემდებაროს ამ მიდგომას. გააცნობიერე შენი ადგილი კომპანიის ისტორიაში და შეეცადე აიყვანო ის უფრო მაღალ დონეზე. იმუშავეთ ორგანიზაციაზე, გააუმჯობესეთ და აღადგინეთ იგი, იმოძრავეთ მთავარი მიზნისკენ, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მოგება. თქვენი მიზნის კონცეპტუალური გაგება არის ყველა სხვა პრინციპის საფუძველი.

    თქვენი მთავარი ამოცანაა შექმნათ ღირებულება მომხმარებლისთვის, საზოგადოებისთვის და ეკონომიკისთვის. კომპანიაში ნებისმიერი ტიპის საქმიანობის შეფასებისას, განიხილეთ, გადაჭრის თუ არა ის ამ პრობლემას.

    იყავი პასუხისმგებელი. შეეცადეთ გააკონტროლოთ თქვენი ბედი. გჯეროდეთ თქვენი ძალებისა და შესაძლებლობების. იყავით პასუხისმგებელი იმაზე, რასაც აკეთებთ, შეინარჩუნეთ და გააუმჯობესეთ უნარები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ დამატებითი ღირებულება.

პრინციპი 2. უწყვეტი ნაკადის პროცესი ხელს უწყობს პრობლემების იდენტიფიცირებას.

    განაახლეთ თქვენი პროცესი, რათა შექმნათ უწყვეტი ნაკადი, რომელიც ეფექტურად მატებს ღირებულებას. შეამცირეთ დაუმთავრებელი სამუშაოს უმოქმედობის დრო.

    შექმენით პროდუქტების ან ინფორმაციის ნაკადი და დაამყარეთ კავშირი პროცესებსა და ადამიანებს შორის, რათა ნებისმიერი პრობლემა დაუყოვნებლივ გამოვლინდეს.

    ეს ნაკადი უნდა გახდეს ორგანიზაციული კულტურის ნაწილი, ყველასთვის გასაგები. ეს არის ხალხის უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების გასაღები.

პრინციპი 3. გამოიყენეთ გამწევ სისტემა, რათა თავიდან აიცილოთ ზედმეტი წარმოება.

    დარწმუნდით, რომ შიდა მომხმარებელი, რომელიც იღებს თქვენს სამუშაოს, იღებს იმას, რაც მას სჭირდება საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით. ძირითადი პრინციპი: დროულ სისტემაში პროდუქციის მარაგი უნდა შეივსოს მხოლოდ მათი მოხმარებისას, რაც მინიმუმამდე დაიყვანოს მიმდინარე სამუშაოებსა და მარაგში. შეინახეთ საქონლის მცირე რაოდენობა მარაგში და შეავსეთ ეს მარაგი, როგორც კი მომხმარებლები აიღებენ მათ.

    იყავით მგრძნობიარე მომხმარებელთა მოთხოვნის ყოველდღიური რყევების მიმართ, რომლებიც უფრო მეტ ინფორმაციას გვაწვდიან, ვიდრე კომპიუტერული სისტემები და სქემები. ეს ხელს შეუწყობს ზარალის თავიდან აცილებას ჭარბი მარაგის დაგროვების გამო.

პრინციპი 4. თანაბრად გადაანაწილეთ სამუშაოს მოცულობა(ჰეიჯუნშ):იმუშავე კუსავით და არა კურდღელივით.

    ნარჩენების აღმოფხვრა არის მხოლოდ ერთი სამი პირობა მჭლე წარმოების წარმატებისთვის. თანაბრად მნიშვნელოვანია ადამიანებისა და აღჭურვილობის გადატვირთვის აღმოფხვრა და არათანაბარი წარმოების გრაფიკის გასწორება. ეს ხშირად გაუგებარია კომპანიებში, რომლებიც ცდილობენ გამოიყენონ მჭლე წარმოების პრინციპები, მუშაობენ დატვირთვის თანაბრად გადანაწილებაზე ყველა პროცესზე, რომელიც დაკავშირებულია წარმოებასთან და მომსახურებასთან. ეს არის ალტერნატივა ალტერნატიული პიკის სამუშაოებისა და შეფერხებებისა, რაც დამახასიათებელია მასობრივი წარმოებისთვის.

პრინციპი 5. წარმოების შეჩერება პრობლემების გადასაჭრელად აქციეთ წარმოების კულტურის ნაწილად, თუ ამას ხარისხი მოითხოვს.

    მომხმარებლისთვის ხარისხი განსაზღვრავს თქვენს ღირებულების შეთავაზებას. გამოიყენეთ ხარისხის უზრუნველყოფის ყველა არსებული თანამედროვე მეთოდი.

    შექმენით აღჭურვილობა, რომელსაც შეუძლია დამოუკიდებლად ამოიცნოს პრობლემები და შეაჩეროს მათი იდენტიფიცირებისას. შეიმუშავეთ ვიზუალური სისტემა, რათა შეატყობინოთ გუნდის ლიდერს და გუნდის წევრებს, რომ მანქანა ან პროცესი მათ ყურადღებას მოითხოვს. ჯიდოკა (ადამიანის ინტელექტის ელემენტებით მანქანები) - ხარისხის „ჩანერგვის“ საფუძველი.

    დარწმუნდით, რომ ორგანიზაციას აქვს დამხმარე სისტემა პრობლემების სწრაფად გადასაჭრელად და მაკორექტირებელი ზომების მისაღებად.

    პროცესის შეჩერების ან შენელების პრინციპმა უნდა უზრუნველყოს საჭირო ხარისხის მიღება „პირველად“ და გახდეს კომპანიის წარმოების კულტურის განუყოფელი ნაწილი. ეს გააუმჯობესებს პროცესის პროდუქტიულობას გრძელვადიან პერსპექტივაში.

პრინციპი 6. სტანდარტული ამოცანები უწყვეტი გაუმჯობესებისა და თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების საფუძველია.

    გამოიყენეთ სტაბილური, განმეორებადი მუშაობის მეთოდები, რათა შედეგები უფრო პროგნოზირებადი გახადოთ, გააუმჯობესოთ გუნდური მუშაობა და მიიღოთ უფრო თანმიმდევრული შედეგი. ეს არის დინებისა და წევის საფუძველი.

    პროცესის შესახებ დაგროვილი ცოდნის აღება, ამ მომენტში საუკეთესო მეთოდების სტანდარტიზება. ნუ დაუკარგავთ შემოქმედებით გამოხატვას, რომელიც მიზნად ისახავს სტანდარტის ამაღლებას; გააერთიანეთ ის, რაც მიაღწიეთ ახალი სტანდარტით. შემდეგ ერთი თანამშრომლის მიერ დაგროვილი გამოცდილება შეიძლება გადაეცეს მას, ვინც მას შეცვლის.

პრინციპი 7. გამოიყენეთ ვიზუალური შემოწმება ისე, რომ პრობლემა არ დარჩეს შეუმჩნეველი.

    გამოიყენეთ მარტივი ვიზუალური საშუალებები, რათა დაეხმაროთ თანამშრომლებს სწრაფად განსაზღვრონ, სად აკმაყოფილებენ სტანდარტს და სად გადაუხვიეს მას.

    არ გამოიყენოთ კომპიუტერის მონიტორი, თუ ის აშორებს მუშაკს სამუშაო ადგილიდან.

    შექმენით მარტივი ვიზუალური კონტროლის სისტემები თქვენს სამუშაო ადგილზე, რომლებიც ხელს უწყობენ დინებას და ზიდვას.

    თუ შესაძლებელია, შეამცირეთ ანგარიშების ხანგრძლივობა ერთ ფურცელამდე, მაშინაც კი, როდესაც საქმე ეხება ძირითად ფინანსურ გადაწყვეტილებებს.

პრინციპი 8. გამოიყენეთ მხოლოდ საიმედო, დადასტურებული ტექნოლოგია.

    ტექნოლოგია შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს ადამიანებს და არა მათ შეცვალოს. ხშირად ღირს პროცესის ხელით გაკეთება დამატებითი ტექნიკის დანერგვამდე.

    ახალი ტექნოლოგიები ხშირად არასანდო და ძნელად სტანდარტიზებულია, რაც საფრთხეს უქმნის ნაკადს. იმის ნაცვლად, რომ გამოიყენოთ შეუმოწმებელი ტექნოლოგია, უმჯობესია გამოიყენოთ ცნობილი, დადასტურებული პროცესი.

    ახალი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის დანერგვამდე, ტესტირება უნდა ჩატარდეს რეალურ პირობებში.

    უარი თქვით ან შეცვალეთ ტექნოლოგია, რომელიც ეწინააღმდეგება თქვენს კულტურას და შეიძლება შეარყიოს სტაბილურობა, საიმედოობა ან პროგნოზირებადობა.

    და მაინც, წაახალისეთ თქვენი ხალხი, თვალი ადევნონ ახალ ტექნოლოგიებს, როცა საქმე ახალი გზების პოვნას ეხება. სწრაფად დანერგეთ დადასტურებული ტექნოლოგიები, რომლებიც გამოცდილია ნაკადის გასაუმჯობესებლად.

პრინციპი 9. ჩამოაყალიბეთ ლიდერები, რომლებმაც კარგად იციან თავიანთი ბიზნესი, აღიარებენ კომპანიის ფილოსოფიას და შეუძლიათ ამის სწავლება სხვებს.

    უმჯობესია განავითაროთ საკუთარი ლიდერები, ვიდრე შეიძინოთ ისინი კომპანიის გარედან.

    ლიდერმა არა მხოლოდ უნდა შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ამოცანები და ჰქონდეს ადამიანებთან კომუნიკაციის უნარი. მან უნდა აღიაროს კომპანიის ფილოსოფია და მისცეს პირადი მაგალითი იმისა, თუ როგორ უნდა აკეთო ბიზნესი.

    კარგმა ლიდერმა ხელის ზურგივით უნდა იცოდეს ყოველდღიური სამუშაო, მხოლოდ მაშინ გახდება კომპანიის ფილოსოფიის ნამდვილი მასწავლებელი.

პრინციპი 10. განავითარეთ განსაკუთრებული ადამიანები და შექმენით გუნდები, რომლებიც იცავენ კომპანიის ფილოსოფიას.

    შექმენით ძლიერი, მდგრადი სამუშაო კულტურა მუდმივი ღირებულებებითა და რწმენით, რომელსაც ყველა იზიარებს და იღებს.

    მოამზადეთ განსაკუთრებული ადამიანები და გუნდები კორპორატიული ფილოსოფიით ფუნქციონირებისთვის, რომელიც იძლევა განსაკუთრებულ შედეგებს. დაუღალავად იმუშავეთ თქვენი წარმოების კულტურის გასაძლიერებლად.

    შექმენით მრავალფუნქციური გუნდები ხარისხის, პროდუქტიულობისა და ნაკადის გასაუმჯობესებლად რთული ტექნიკური პრობლემების გადაჭრით. შეიარაღე ხალხი კომპანიის გასაუმჯობესებლად.

    დაუღალავად ავარჯიშეთ ადამიანები გუნდურად იმუშაონ საერთო მიზნის მისაღწევად. ყველამ უნდა ისწავლოს გუნდში მუშაობა.

პრინციპი 11.პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, დაუპირისპირდით მათ და დაეხმარეთ მათ გაუმჯობესებაში.

    პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, მოექეცით მათ, როგორც თანაბარ მონაწილეებს საერთო საქმეში.

    შექმენით პირობები პარტნიორებისთვის, რომლებიც ხელს უწყობენ მათ ზრდას და განვითარებას. მაშინ მიხვდებიან, რომ აფასებენ. დაუსვით მათ რთული ამოცანები და დაეხმარეთ მათ მოგვარებაში.

პრინციპი 12. სიტუაციის გასაგებად, ყველაფერი საკუთარი თვალით უნდა ნახოთ (გენჩი გენბუცუ).

    პრობლემების გადაჭრისა და პროცესების გაუმჯობესებისას, თქვენ უნდა ნახოთ რა ხდება თქვენი თვალით და პირადად გადაამოწმოთ მონაცემები და არა თეორია სხვა ადამიანების მოსმენით ან კომპიუტერის მონიტორის ყურებით.

    თქვენი აზრები და მსჯელობა უნდა ეფუძნებოდეს თქვენს მიერ გადამოწმებულ მონაცემებს.

    კომპანიის უფროსი მენეჯმენტის წარმომადგენლებმა და დეპარტამენტის ხელმძღვანელებმაც კი პრობლემა საკუთარი თვალით უნდა დაინახონ, მხოლოდ მაშინ იქნება სიტუაციის ჭეშმარიტი და არა ზედაპირული გაგება.

პრინციპი 13. მიიღეთ გადაწყვეტილება ნელა, კონსენსუსის საფუძველზე, ყველა შესაძლო ვარიანტის აწონვის შემდეგ; მისი განხორციელებისას ნუ დააყოვნებთ(ნემავაში).

    ნუ მიიღებთ საბოლოო გადაწყვეტილებას მოქმედების კურსზე მანამ, სანამ არ შეაფასებთ ყველა ალტერნატივას. როცა გადაწყვეტთ სად წახვიდეთ, დაუყოვნებლად მიჰყევით არჩეულ გზას, მაგრამ ფრთხილად.

    ნემავაში -ეს არის პრობლემებისა და პოტენციური გადაწყვეტილებების ერთობლივი განხილვის პროცესი, რომელშიც ყველა მონაწილეობს. მისი ამოცანაა შეაგროვოს ყველა იდეა და ჩამოაყალიბოს საერთო აზრი იმის შესახებ, თუ სად უნდა გადავიდეს შემდეგი. მიუხედავად იმისა, რომ ამ პროცესს საკმაოდ დიდი დრო სჭირდება, ის ეხმარება გადაწყვეტილებების უფრო ფართო ძიებას და მოამზადოს პირობები მიღებული გადაწყვეტილების სწრაფი განხორციელებისთვის.

პრინციპი 14. გახდი სასწავლო სტრუქტურა დაუნდობელი თვითრეფლექსიის საშუალებით(ჰანსეი) და მუდმივი გაუმჯობესება(კაიზენი).

    მას შემდეგ რაც პროცესი დასტაბილურდება, გამოიყენეთ უწყვეტი გაუმჯობესების ინსტრუმენტები არაეფექტურობის ძირითადი მიზეზების დასადგენად და ეფექტური ზომების მისაღებად. შექმენით პროცესი, რომელიც თითქმის არ საჭიროებს ინვენტარს. ეს დაგეხმარებათ დროისა და რესურსების უაზრო ხარჯვის იდენტიფიცირებაში. როდესაც ნარჩენები ყველასთვის აშკარაა, მისი აღმოფხვრა შესაძლებელია მუდმივი გაუმჯობესებით (კაიზენი).

    დაიცავით ცოდნის ბაზა თქვენი კომპანიის ორგანიზაციის შესახებ, თავიდან აიცილეთ პერსონალის ბრუნვა, აკონტროლეთ თანამშრომლების თანდათანობითი დაწინაურება და დაგროვილი გამოცდილების შენარჩუნება.

    როდესაც დაასრულებთ ძირითად ეტაპებს და დაასრულებთ მთელ სამუშაოს, გააანალიზეთ (ჰანსეი) მისი ნაკლოვანებები და ღიად ისაუბრეთ მათ შესახებ. შეიმუშავეთ ზომები შეცდომების გამეორების თავიდან ასაცილებლად.

    იმის ნაცვლად, რომ ხელახლა გამოიგონოთ ბორბალი, როდესაც დაიწყებთ ახალ სამუშაოს ან როდესაც ახალი მენეჯერი მოვა, ისწავლეთ საუკეთესო პრაქტიკისა და მეთოდების სტანდარტიზაცია.

ბევრი ექსპერტის აზრით, მჭლე წარმოების არსი არ არის ტოიოტას ინსტრუმენტების კოპირება, რომლებიც შექმნილია კონკრეტული წარმოების პროცესისთვის. მჭლე წარმოება ნიშნავს ორგანიზაციული პრინციპების შემუშავებას და დაცვას, რაც ეფექტურად მატებს ღირებულებას მომხმარებლებისა და საზოგადოებისთვის. მაგრამ მაინც შესაძლებელია ამ გზაზე ზოგადი ნაბიჯების იდენტიფიცირება.

ამისთვის მჭლე წარმოების შექმნაკონკრეტულ საწარმოში აუცილებელია შემდეგი ნაბიჯები:

    განსაზღვრეთ პროდუქტის ღირებულება.

    განსაზღვრეთ ამ პროდუქტის ღირებულების ნაკადი.

    დარწმუნდით, რომ პროდუქტის ღირებულების ნაკადი მუდმივად მიედინება ტაქტის დროის მიხედვით.

    შექმენით მოზიდვის სისტემა წარმოების მართვისთვის.

    გამოიყენეთ კაიზენი ნარჩენების გამუდმებით აღმოსაფხვრელად, პარტიების ზომის შესამცირებლად, სუპერმარკეტების შესამცირებლად და უწყვეტი ნაკადის განაწილების გაფართოებისთვის.

ტოიოტას წარმოების სისტემა ეფუძნება უწყვეტი გაუმჯობესების პრინციპს (კაიზენი). ეს არის თანდათანობითი, მაგრამ მუდმივი გაუმჯობესების პროცესი ნებისმიერი ნარჩენების აღმოსაფხვრელად. ზარალი გაგებულია, როგორც ქმედებები, რომლებიც ზრდის ხარჯებს და არ მოაქვს პროდუქტს დამატებითი ღირებულება, ანუ არ აძლევს მომხმარებელს ღირებულებას და სარგებელს.

სამრეწველო დანაკარგების 8 ძირითადი ტიპი არსებობს

1. ჭარბი წარმოება
2. ლოდინი და დროის დაკარგვა
3. არასაჭირო ტრანსპორტირება და დამუშავება
4. ზედმეტად დამუშავება
5. ჭარბი ინვენტარი
6. დამატებითი მოძრაობები
7. დეფექტები და დეფექტები
8. თანამშრომელთა არარეალიზებული შემოქმედებითი პოტენციალი

Toyota-ს წარმოების სისტემა მოიცავს ბევრ განსხვავებულ და მნიშვნელოვან ელემენტს. მაგრამ ყველაზე საყურადღებო ის კი არ არის, რომ თითოეული მათგანი თავისთავად მუშაობს, არამედ ის, რომ ისინი ყველა ურთიერთობენ ერთმანეთთან ამ სისტემის ფარგლებში. ტოიოტას წარმოების სისტემა ხშირად გამოსახულია ვიზუალური დიაგრამის სახით. "TPS-ის სახლი":

სახლის სახურავი არის ის მიზნები, რომლებსაც კომპანია მისდევს: ხარისხი, დაბალი ხარჯები და შეკვეთის შესრულების მინიმალური სიჩქარე.

ორი მზიდი სვეტი:
1. მხოლოდ დროული სისტემა ხელს უშლის ჭარბ წარმოებას.
2. ხარისხის კონტროლის სისტემა (ჯიდოკა)წარმოების პროცესი ამცირებს დეფექტების წარმოქმნას, ზრდის პროდუქტის ხარისხს.

სახლის საფუძველი ეფუძნება ტოიოტას სტაბილურობასა და ფილოსოფიას.

სახლის შიგნით არის ხალხი, ექსპერტთა გუნდი მაღალი ზნეობით და უწყვეტი გაუმჯობესების სურვილით.

Როგორ მუშაობს

Just-in-Time კონცეფციის წყალობით ჭარბი პროდუქცია არ იქმნება და შესაბამისად საწარმოო ხაზში ინვენტარი არ გროვდება. როცა ხაზზე დეფექტი ჩნდება, ეძლევა სიგნალი – ანდონ – წარმოება ჩერდება და ადგილზე იწყება პრობლემის გადაჭრის ძიება. მარაგის არქონის გამო ყველა წარმოება ჩერდება და მდგომარეობა კრიტიკულია. ეს ხელს უწყობს პრობლემის სწრაფი გადაჭრის აუცილებლობას. ყველა თანამშრომელი მონაწილეობს გამოსავლის პოვნაში, რითაც აუმჯობესებს მათ უნარებს. შედეგად, პრობლემა თითქმის მაშინვე მოგვარდება, ვიდრე დიდი ხნით გადადება.

მხოლოდ დროში კონცეფცია

მანამდეც კი, სანამ ტაიჩი ოჰნო TPS-ის პიონერად გამოდგებოდა 1950-იან წლებში, ქარხნები უფრო ჰგავდა საწყობებს, სატვირთო მანქანებით ტრიალებდნენ ნაწილების მოძრავი გროვის გარშემო, კომპონენტები ზედმეტად იყო დაგროვილი მანქანებისა და სამუშაო სადგურების გვერდით, რაც მათ მუდმივ ნაკადს არღვევდა. და ამ მდგომარეობის მთავარი მიზეზი სწორედ ჭარბი წარმოება იყო.

ჭარბი წარმოება- დანაკარგების მთავარი წყარო, რაც იწვევს დროის დაკარგვას, ჭარბი ინვენტარის, არასაჭირო გადაადგილებას და გადაადგილებას. საწარმოო პროცესიდან ჭარბი წარმოების აღმოსაფხვრელად, Toyota-მ შეიმუშავა მხოლოდ დროული კონცეფცია. მისი იდეაა, რომ ჰქონდეს სწორი ნაწილები სწორი რაოდენობით, სწორ ადგილას. Არც მეტი არც ნაკლები.

ეს პრინციპი აშკარად შეინიშნება სუპერმარკეტებში - საქონელი თაროზე იდება, როცა მისი რაოდენობა გარკვეულ მინიმუმს მიაღწევს. ეს იგივეა ქარხანაში - არ არის საჭირო ნაწილების მთის შენახვა სამუშაო ადგილზე, თუ ზუსტად ეს რიცხვი არ არის საჭირო აქ და ახლა.

ჯიდოკა - ხარისხის კონტროლი სამუშაო ადგილზე

ეს არის ჭკვიანი წარმოების ავტომატიზაცია. პრინციპი ემყარება ხარისხზე მუშაობას და წარმოების დაუყოვნებლივ შეწყვეტას დეფექტის გამოჩენისას. ამის შემდეგ დაუყოვნებლივ იწყება სამუშაო ადგილზე დეფექტის მიზეზის აღმოსაფხვრელად. ეს გამორიცხავს ზედმეტ წარმოებას, დეფექტური პროდუქტების გამოჩენას და დაგროვებას.

ჯიდოკა - წარმოების პროცესების ჭკვიანი ავტომატიზაცია

TPS-ის სათავეში მომხმარებელია და მთავარი კითხვა ყოველთვის ერთი და იგივეა – რას ელის ის წარმოების პროცესისგან. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ეს ნიშნავს არა მხოლოდ საბოლოო მომხმარებელს, ანუ მყიდველს, არამედ შიდა - მას, ვინც მუშაობს პროდუქტთან საწარმოო ხაზის შემდგომ ოპერაციებში. მნიშვნელოვანია მომხმარებლის მიწოდება მაღალი ხარისხის პროდუქტით, დეფექტების გარეშე. ამისთვის არის ჯიდოკა.

მთავარია ხალხი

ხალხი ყოველთვის ტოიოტას სისტემის ცენტრშია. უსაფრთხოების უზრუნველყოფა, პერსონალის სწავლება და განვითარება, ასევე შესაძლებლობა, რომ თითოეულმა მუშაკმა მიიღოს მონაწილეობა მთელი კომპანიის ცხოვრებაში. კაიზენი გასწავლით ეფექტურად იმუშაოთ მცირე ჯგუფებში, მოაგვაროთ პრობლემები, აღწეროთ და გააუმჯობესოთ პროცესები, შეაგროვოთ და გააანალიზოთ მონაცემები და იმუშაოთ გუნდში.

ხალხი არის მთავარი რგოლი Toyota-ს მთელ ფილოსოფიაში

კაიზენის ფილოსოფია გულისხმობს, რომ გადაწყვეტილება ან წინადადება უნდა მოდიოდეს მუშებისგან. წარმოების პროცესში ნებისმიერი გადაწყვეტილების განხორციელება ექვემდებარება ღია განხილვას, რომლის მიზანია გონივრული კონსენსუსის მიღწევა. ეს პრინციპები ჩამოყალიბდა Toyota-ს წარმოების სისტემის თავიდანვე. მუშამ ხომ ქარხნის დირექტორზე უკეთ იცის აღჭურვილობა, რომლითაც ყოველდღე მუშაობს. მუშაკმა ზუსტად იცის რა არის პრობლემები და თითქმის ყოველთვის იცის, რა უნდა გააკეთოს მათ გამოსასწორებლად.

TPS მაშინ და დღეს

ტოიოტას წარმოების სისტემა გაჩნდა 1950-იან წლებში. იაპონია განიცდიდა ერთ-ერთ უმძიმეს კრიზისს თავის ისტორიაში: ომის შედეგად დაღლილობა, ატომური ბომბების აფეთქება და ეკონომიკის მკვეთრი ვარდნა. სწორედ ამ დროს მიიღო Toyota Corporation-ის ხელმძღვანელობამ საწარმოო პროცესების გაუმჯობესება. ასეთ პირობებში, ტოიოტას ქარხნის მაშინდელმა დირექტორმა ტაიჩი ოჰნომ დაიწყო Toyota-ს წარმოების სისტემის განვითარება.

Taiichi Ono გამოდის TPS-ით

შედეგად, ეს სისტემა გახდა ეფექტური არა მხოლოდ საავტომობილო ინდუსტრიაში, არამედ დაიმკვიდრა ადგილი საოფისე მუშაობაში, მომსახურების სექტორში, გაყიდვებში და ა.შ. 40 წლის შემდეგ Toyota-ს წარმოების სისტემის ელემენტების გამოყენება დაიწყო მთელ მსოფლიოში.

უწყვეტი გაუმჯობესება, დანაკარგების შემცირება, პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება, ეს ყველაფერი ტოიოტას წარმოების სისტემის შედეგია. მისი მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს, რომ მომხმარებელმა დროულად მიიღოს ხარისხიანი პროდუქტი. Toyota და მისი ყველა მომწოდებელი ერთგულია ამ კონცეფციის მიმართ, რომელიც უზრუნველყოფს ლიდერის პოზიციას გლობალურ ბაზარზე. იყავით ლიდერებთან - შეიძინეთ ტოიოტას აღჭურვილობა.

ირინა კროხმალი - კამაზ-მეტალურგიის OJSC-ის წარმოების სისტემის განვითარების დეპარტამენტის უფროსი

T - TPS-ის ძირითადი პრინციპები:
. ჯიდუკა(ჯიდოკა) - კომბინირებული პროცესები, ხარისხი (ადრე იყენებდნენ განმარტებას „ავტონომიზაცია“)
. JIT (ზუსტად დროზე) - დროულად
. ღირებულება ქვემოთ- Ხარჯების შემცირება
. Მოტივაცია
. კაიზენი- უწყვეტი გაუმჯობესება

T-TPS არის ინტეგრირებული TMS სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილი, რომელიც ასევე მოიცავს Toyota კონცერნის გაყიდვებსა და მომსახურებას.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Toyota-ს წარმოების სისტემა
TDS - Toyota განვითარების სისტემა
TSS - Toyota Sales System
TPS - ტოიოტას წარმოების სისტემა

მთლიანი ტოიოტას წარმოების სისტემის ეფექტი

1980 წლამდე Toyota იმართებოდა "ზემოდან ქვევით" ან ტოპ-დოვუნ მენეჯმენტის პრინციპით. უმაღლესი დონის მენეჯერი მივიდა წარმოების ადგილზე და ურჩია ხარვეზების აღმოფხვრა; ქვეშევრდომებს მიეცათ ინსტრუქციები კონკრეტულად რა გაეკეთებინათ და შეუსრულებლობა მოჰყვა დასჯას. ამ მიდგომამ გამოიწვია ზეგანაკვეთური სამუშაო და გამოფიტვა კომენტარების აღმოსაფხვრელად. ყველამ იმუშავა მომდევნო ზედა შემოწმების მოლოდინს წინ. მუშებმა საიდუმლო გაფრთხილების სისტემაც კი შექმნეს და სადაც ინსპექცია ჩასვლას აპირებდა, მუშები გაიფანტნენ. მომიწია დაფიქრება და წარმოების მენეჯმენტისადმი მიდგომის შეცვლა.

1980 წლიდან წარმოების მართვისთვის შემოთავაზებულია თვითშესწავლის მეთოდი (ჯიჩუკენი). ამან შექმნა ტოიოტას წარმოების სისტემის ბირთვი:

  • პრობლემების დამოუკიდებელი ანალიზი და რანჟირება;
  • პრობლემების მიზეზების სიღრმისეული შესწავლა;
  • მოვლენების დამოუკიდებელი განვითარება;
  • წარმოების ადგილის გაუმჯობესება;
  • მოტივაციის მაღალი დონე.

ეს მიდგომა მოითხოვდა მთავარს - კომპანიის პერსონალის გააქტიურებას. ვინაიდან წარმოების პერსონალი აფართოებს თავისი საქმიანობის სფეროს, Toyota დიდ ყურადღებას უთმობს მუშაკთა განათლებას და მომზადებას. მუშებს ასევე ენიჭებათ ფუნქციები, რომლებიც ძალიან მნიშვნელოვანია ჩაშენებული ხარისხის პროცესისთვის და უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესისთვის. ამიტომ, ჯიჩუკენის მეთოდის გამოყენებით შენობის მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი პირობაა მუშაკების მომზადება და განვითარება.

T-TPS-ის შექმნისას და ჯიჩუკენის მეთოდის მართვისას, ლოგისტიკისა და ხარისხის განყოფილებები დაექვემდებარა წარმოებას, ხოლო მუშები სწავლობენ და ასრულებენ კონტროლერებისა და ექსპედიტორების ფუნქციებს: ისინი კომპეტენტურად მუშაობენ შესაფერისი პროდუქტების პარამეტრებთან და მართავენ კანბანის ბარათებს. ამჟამად ტოიოტაში ხარისხის კონტროლის პუნქტები არ არის, დასრულების სამუშაოების დროს კონტროლი საერთოდ არ არის საჭირო, რადგან ჩაშენებული ხარისხი იქმნება წარმოებაში, შესრულებულია და გარანტირებულია წარმოებით. ხოლო ხარისხის განყოფილება ასრულებს ოპერაციების შეფასების პარამეტრების მუდმივი მონიტორინგის ფუნქციებს, შეიმუშავებს, ახორციელებს და აკონტროლებს ზომებს პროდუქტის ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ყველა ამ ცვლილებამ შესაძლებელი გახადა 1 000 000 პროდუქტზე 5-6 დეფექტური ერთეული ყოფილიყო. წინა მენეჯმენტის პირობებში 1000 ერთეულზე 3-4 დეფექტური ერთეული იყო. Toyota-ს მიზანია 0 დეფექტური ერთეული და ამაზე მუდმივად მუშაობენ. Toyota-ს წარმოების მუშები ყველაზე ძლიერი რგოლია.

განსხვავებები ძველ TPS სისტემას (ძველი TPS) და T - TPS-ს შორის

აქცენტი მოტივაციაზე და კაიზენზე

ხაზების და ნაკადების მუშაობის მოდელირება

პერსონალის გააქტიურება, პროცესის უწყვეტი გაუმჯობესება (კაიზენი)

ურთიერთქმედება მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის

მენეჯმენტი მენეჯერის მითითებით

მენეჯმენტი დამოუკიდებელი აზროვნების გზით

მართვის მიდგომების ხელშეწყობა მოტივაციის საშუალებით

კონტროლი და მიმართულება ზემოდან

კაიზენში ყველა მონაწილეობს

გარანტირებული ხარისხი

ავტონომია

კომბინირებული პროცესები

მნიშვნელოვანი ეფექტი

ნებისმიერი გაუმჯობესება

იფიქრე და იშოვე

Ხარჯების შემცირება

აქტიური ნაკადის სიმულაცია

პროცესის ინჟინერია ხაზის დიზაინიდან

კომპანიის ძალა

Toyota-ს ექსპერტები კომპანიის სიძლიერეს კომპანიის პერსონალის სიძლიერის დონით აფასებენ. ამისათვის გამოიყენეთ ფორმულა

ნ
კომპანიის წარმატება =( პპიროვნება)*( აუნარი)*( მ)
i=1 i i i

n= სამუშაოები+პერსონალი
სად
. პ- კომპანიის თანამშრომლის პიროვნული თვისებები (ხასიათი)
. ა- თანამშრომლის უნარები, პროფესიონალიზმი
. მ- თანამშრომელთა მოტივაციის დონე
ეს განსაზღვრავს ტოიოტას, როგორც კომპანიის წარმატებას, ანუ მოგებას და ხარისხს.

ლიდერის, მენეჯერის როლი კომპანიის ნებისმიერ დონეზე, არის მუდმივად იმუშაოს პერსონალის უნარებისა და მოტივაციის დონის ამაღლებაზე, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გაააქტიუროს თანამშრომლები განყოფილებებში, განყოფილებებში და ოფისის თანამშრომლებზე. Toyota-ს მენეჯმენტი თავს გამორჩეულად არ თვლის, მაგრამ ეს პრინციპი, რომელსაც კომპანია ახორციელებს, იძლევა შედეგს და განასხვავებს მას თავისი მთავარი ძალით; Toyota-ს ჰყავს ძალიან გამოცდილი და მაღალმოტივირებული ხალხი.

Toyota მუდმივად აფასებს საკუთარ თავს გლობალური ბენჩმარკინგის (GBM) გამოყენებით, აქცენტით T - TPS ხუთპუნქტიან სისტემაში. ეს ეხმარება განსაზღვროს კომპანიის ადგილი გლობალურ დონეზე. Toyota-ს სპეციალისტები მოწვეულნი იყვნენ ამ სისტემის გამოყენებით მსოფლიოს სხვა კომპანიების შესაფასებლად აშშ-ში, კორეაში, ჩინეთსა და იაპონიაში. თუ ქულა 3 ქულას მიაღწევს, კომპანია მსოფლიოში კონკურენტუნარიანია. ამჟამად მხოლოდ Toyota-ს აქვს რეიტინგი 5 ქულით. აშშ-სა და კორეაში კომპანიების უმეტესობას 2-3 ქულა აქვს და 4-5 ქულა არ აქვს, ჩინეთში ჯერჯერობით მხოლოდ 1-2 ქულაა.

შეფასება აგებულია ექვსკუთხა დიაგრამის მიხედვით, თითოეული კუთხე ნიშნავს შეფასების პარამეტრს, ხოლო ცენტრიდან დონე ნიშნავს წერტილებს (ერთიდან ხუთამდე).

წარმოების ადგილები და პერსონალი
. სტანდარტიზაცია
. კადრების მომზადება
. ლოგისტიკის დონე
. აღჭურვილობა
. ხარისხი (რამდენი შეიძლება იყოს ხარისხის გარანტირებული)

როგორც უკვე ითქვა, Toyota სხვა კომპანიებისგან გამოირჩევა მრავალფუნქციური ადამიანებით. ეს მნიშვნელოვანი უპირატესობაა და სრულად არის უზრუნველყოფილი და მხარდაჭერილი. თითოეულ საწარმოო ობიექტს უნდა ჰქონდეს მატრიცა სამუშაოების სიით (ოპერაციები) და მუშაკთა სია ამ საიტზე, რომელშიც თანამშრომლის ძირითადი ინდიკატორები (უნარები) აისახება წრეების დაჩრდილულ სექტორებში.
1 - დასრულებული ტრენინგი
2 - იცოდე ოპერაციის გაკეთება
3 - შემიძლია ხარისხიანად ვაკეთო სამუშაო
4 - მე შემიძლია ვასწავლო სხვას

საიტის მუშაკების შეფასების და ვიზუალიზაციის უნარების ეს გზა მნიშვნელოვანია. თუ თქვენ გჭირდებათ ტაქტის დროის გაზრდა, სამუშაოს მოცულობა და პერსონალი არ არის ძალიან მომზადებული, მაშინ ნაკლებად სავარაუდოა, რომ სამუშაო დაჩქარდეს და დავალება დასრულდეს. რაც უფრო განვითარებულია მრავალფუნქციურობა, მით უფრო ადვილია ტაქტის დროისა და წარმოების მოცულობის შეცვლა. Toyota ყოველთვის ცვლის ტაქტის დროს თვეში ერთხელ. თუ კვალიფიკაცია იძლევა საშუალებას, ასევე სასარგებლოა თანამშრომლების როტაცია.

ტოიოტაში სწავლება სისტემატიზებულია. ხალხი შესვლის მომენტიდან სწავლობს. როგორც მუშები გადიან ტრენინგს, მათ ენიჭებათ კვალიფიკაციის წოდებები. უმაღლესი წოდებაა S, ძალიან ცოტა ადამიანს აქვს. ძირითადი წოდებები A, B, C…. მუშათა რიგები ასევე ვიზუალიზებულია და განთავსებულია სახელოსნოების ზონებში. ტრენინგი ტარდება ერთჯერადად, იკითხება თეორია და შემდეგ შეგიძლიათ დაიწყოთ მისი განხორციელება. ტრენინგის დროს მუშებმა უნდა გაითავისონ ყველაფერი პირდაპირ, რადგან... თეორია მხოლოდ ერთხელ ისწავლება. მაგრამ T-TPS-ის მშენებლობის დროს ეს ცოდნა პრაქტიკაში უნდა იქნას გამოყენებული, ამიტომ არის ტრენინგები, ისინი რამდენჯერმე ტარდება. ტრენინგის დროს იძენენ უნარ-ჩვევებს, თუ როგორ უნდა გავაკეთოთ ეს სწორად პრაქტიკაში. ინფორმაციის ერთხელ მოსმენის შემდეგ ყველაფრის გახსენება შეუძლებელია. ამიტომ, სავარჯიშო ნაბიჯი მნიშვნელოვანია: დაიმახსოვროთ თქვენი სხეულით მოძრაობები კონკრეტული სამუშაო ოპერაციისთვის შეცდომების გარეშე. ინფორმაციის გამეორებაზე დროის დაკარგვა არის ვიზუალიზაცია. ეს მეთოდი ეხმარება როგორც მუშაკს, ასევე მენეჯერს. მნიშვნელოვანია: ინფორმაციის გადაცემა და კონსოლიდაცია.

სამუშაო საწარმოო ადგილების გააქტიურების მთავარი ინსტრუმენტია „ხარისხის წრეები“. ეს ფორმა არსებობს მუდმივად, მისი მონაწილეები არიან საიტის გუნდის წევრები. „ხარისხის წრის“ მთავარი მიზანია საიტის წარმოების ოპერაციებში გამოვლენილი პრობლემების დამოუკიდებელი ანალიზი, პროდუქციის ხარისხის დონის ამაღლება და წარმოების ხარჯების შემცირება.

არსებობს კონკურენცია საწარმოს განყოფილებებს შორის („ხარისხის წრეები“) შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე და წარმოების პრობლემების გადაჭრაზე. შედეგების შეჯამება ხდება თვეში ერთხელ „ხარისხის წრეების“ საერთო კრებაზე. საუკეთესო ნამუშევრები დაჯილდოვდებიან. Ეს არის მნიშვნელოვანი. საიტებზე იზრდება უნარების დონე, იზრდება ცოდნის დონე და მოტივაცია.

სამუშაო ოპერაციების შესრულების ძირითადი ტექნოლოგიური მოთხოვნების გარდა, Toyota-ს მთავარი მოთხოვნაა მოთხოვნა არ დაქორწინდეს, არ გადაიტანოს ქორწინება. ამ მიმართულებით ტოიოტა წარმოების პროცესში იყენებს ANDON ინსტრუმენტს. ნებისმიერ მუშაკს ეძლევა საწარმოო ხაზის შეჩერების უფლებათუ პრობლემები არ გამოსწორდება სამუშაოს შესრულებისას გადახრის გამოვლენიდან 60 წამში. როგორც წესი, შეჩერება ხდება ძალიან იშვიათად.

ანდონ - გამაფრთხილებელი სისტემა

ტოიოტა არასოდეს ისჯება ხარვეზებისთვის. პირიქით, თუ მოხდა ისე, რომ რაიმე მიზეზით მოხდა ქორწინება, აღმოჩენილი და წარდგენილი, ეს წახალისებულია. თითოეული სამუშაო ადგილი ასრულებს ხარისხის კონტროლერის როლს. თუ თანამშრომელი აღმოაჩენს გადახრას წარმოების პროცესში და ამან შეიძლება გამოიწვიოს დეფექტი, ის მაშინვე მოქმედებს: ის იძლევა სიგნალს ღილაკის ან კაბელის გამოყენებით, რის შემდეგაც მენეჯერის სიგნალის ნათურა ანათებს. თითოეულ უბანს აქვს ანდონგის ანგარიშის დაფა. ეს არის ელექტრონული ჩვენება, რომელიც ასახავს საიტის ყველა ოპერაციულ ოპერაციას. ამავდროულად, ეს არის გამაფრთხილებელი სისტემა საიტის ყველა მუშაკისთვის. საიტის მენეჯერი მაშინვე უახლოვდება პრობლემურ ადგილს ყვითელი ნათურის სიგნალით. მას 60 წამი აქვს გადასაჭრელი და, როგორც წესი, პრობლემა 60 წამში წყდება. თუ ისინი არ გადაწყვეტენ, მაშინ 60 წამის შემდეგ წითელი ნათურა ანათებს - ეს არის სიგნალი ყველასთვის, რომ შეაჩერონ ხაზი. Ეს არის მნიშვნელოვანი.

Toyota-ში ვიზუალიზაცია ძალიან მნიშვნელოვანია. ვიზუალიზაცია არის საგანგებო სიტუაციის პრევენციისა და კონტროლის საშუალება. ვიზუალიზაცია არის მნიშვნელოვანი ინფორმაციის შეხსენება, ეს არის კონკრეტული ოპერაციისთვის მიღებული ცოდნის კონსოლიდაციის ფორმა.

JIDOUKA (Dzhidoka) - კომბინირებული პროცესები, ხარისხი (ადრე ისინი იყენებდნენ განმარტებას "ავტომატიზაცია")
ჩამონტაჟებული ხარისხი. პრინციპი: აწარმოე მხოლოდ ის, რაც შესაფერისია. არ წარმოქმნათ დეფექტები, არ დაუშვათ დეფექტების გამოჩენა, არ გადაიტანოთ დეფექტები.

პროდუქტის ხარისხის მენეჯმენტი არის გაჩერებებისა და გაფრთხილების სისტემა დეფექტების შემთხვევაში. ხარისხის კონტროლის პროცესს მხარს უჭერს იაფი ინსტრუმენტები და კონტროლის იაფი მეთოდები. პროცესის კონტროლერები წარმოების მუშები არიან, რომლებიც ასრულებენ სამუშაო ოპერაციებს. წარმოების განყოფილება ეკისრება სრულ პასუხისმგებლობას ხარისხზე. თითოეულ ადგილზე მზადდება შესაბამისი პროდუქტი და მხოლოდ შესაფერისი პროდუქტები გადადის საიტიდან ადგილზე. მაშასადამე, ჩვეულებრივად არის საუბარი კომბინირებულ პროცესებზე ან პროცესების ერთობლიობაზე და არა ავტონომიზე, როგორც ადრე იყო მიღებული.

კონტროლის მატრიცა ხელმისაწვდომია კონტროლის საფუძვლიანი შეფასებისთვის. ტრადიციულ საკონტროლო სქემებში ძნელია შეაფასო სად ჩნდება დეფექტები, იკარგება დიდი დრო და შედეგად იქმნება დეფექტების მარაგი! უმეტეს საწარმოებში, დეფექტის მონაცემები აღებულია პერსონალური კომპიუტერიდან და ძალიან ბევრს ეყრდნობა არასანდო ინფორმაციას. კომპიუტერი ასახავს რეალობის მხოლოდ მცირე ნაწილს, ამიტომ ტოიოტასთვის ჩვეულებრივია ხარვეზების იდენტიფიცირება დამუშავების ყველა ეტაპზე. დეფექტის გამომწვევი მიზეზის აღმოჩენის შემთხვევაში დაუყოვნებლივ ტარდება ზომები (კაიზენი). პირველი ნაბიჯი არის პრობლემის ადგილზე ანალიზის ჩატარება. ან როგორც ტოიოტაში ამბობენ: დანაშაულს დანაშაულის ადგილზე იძიებენ, დანაშაულის ჩასადენად გამოყენებული იარაღი.

ყველა სასარგებლო ინფორმაცია დეფექტების შესახებ განთავსებულია "ხარისხის კუთხეში" თითოეულ საიტზე. ამ ქორწინებისთვის საჭიროა ქორწინების ნიმუში და დოკუმენტები. ამას მხარს უჭერს წარმოების განყოფილება და არა ხარისხის კონტროლის განყოფილება. ჩამონტაჟებული ხარისხი იქმნება მათ მიერ, ვინც აწარმოებს, გარანტიას იძლევა და უზრუნველყოფს ხარისხს. ხარისხის კონტროლის განყოფილებას ენიჭება საწარმოო განყოფილების მხარდაჭერის ფუნქცია. ხარისხის კონტროლის განყოფილება ახორციელებს დროისა და დროის სხვადასხვა გაზომვას.

არსებობს დეფექტების იდენტიფიცირების ინსტრუმენტები:
. ქორწინების შემთხვევაში STOP!
. არ მიიღოთ და არ გადაიტანოთ ქორწინება!
. ხარისხის გამშვები ბარათი 5 დონის: ცუდი ხარისხის (BACK), ოდნავ უკეთესი, ასატანი, კარგი, ძალიან კარგი.

პროდუქტის დეფექტის დონე წარმოდგენილია მატრიცით. ეს მატრიცა ივსება თითოეული განყოფილებისთვის. საიტზე არის ოპერაციები. ყველა მათგანი ჩაწერილია მატრიცაში. ოპერაციები ფასდება 5-ბალიანი შკალით.

ცხრილი უხეში მაგალითისთვის

(ა) - შეფასება, რომ საჭირო პარამეტრების დეტალები და შესრულების სიმარტივე
ბ) - შეფასება ოპერაციის ტექნიკური პირობების შემოწმების საფუძველზე

საჭირო ხარისხის პარამეტრები და მახასიათებლები შედის კონკრეტულ ობიექტთან მიმართებაში შემუშავებულ მატრიცაში. ყველა დაბალი მატრიცის ქულებისთვის ტარდება სასწრაფო ზომები (კაიზენი). ამ გაუმჯობესებამ მნიშვნელოვნად გაზარდა ხარისხის დონე.

ახლა Toyota-ში, ასეთი ხარისხის ანგარიში ასევე გამოიყენება დამხმარე წარმოებაში, თითოეულ სამუშაო ადგილზე პროცესების გაუმჯობესებისას. ხალხს მოუწოდებენ აღიარონ აღმოჩენილი ხარვეზი, სასწრაფოდ მოგვარდეს პრობლემა და აღმოიფხვრას მიზეზები.

Cost Down - ხარჯების შემცირება

Toyota-ში ყველა ყოველდღიურად ფიქრობს პროდუქტის ხარჯების შემცირებაზე. მნიშვნელოვანია, რომ არ გააკეთოთ რაიმე ზედმეტი! არ შექმნათ ზედმეტი ინვენტარი, არ გააკეთოთ სამუშაო, რომელიც არავის შეუკვეთია. ისინი ეწევიან ხარჯების შემცირებას მთელი პერსონალის ჩართულობით, დაწყებული ახალი პროდუქტების დიზაინით. წარმოება აქტიურად არის დაკავებული ხარჯების შემცირებაში. ხარჯების კონტროლს ახორციელებს გამოყოფილი ოსტატი. ის აკონტროლებს ნედლეულის, ენერგიის და შრომის ხარჯებს.

ადრე ტოიოტაში ღირებულების შესახებ ინფორმაცია დახურული იყო, დღეს კი ინფორმაცია ღირებულების შესახებ გადაეცემა წარმოების განყოფილებებს მისი შემცირების მიზნით. წარმოების განყოფილების ყველა სპეციალისტმა უნდა იფიქროს ღირებულებაზე და მოძებნოს მისი შემცირების გზები. წინა მიდგომით მენეჯმენტი იყო: დეპარტამენტებისა და სემინარების ხელმძღვანელები აკონტროლებდნენ სამუშაო პროცესებს და იძლეოდნენ მითითებებს. ახლა, გარდა ამისა, არის საჭირო ხარჯების შემცირება, თანამშრომლებთან კონტაქტი, მუშების გააქტიურება, გაუმჯობესების დანერგვის უნარების დანერგვა, პერსონალის მომზადება, პროდუქტიულობისა და ხარისხის ამაღლება.

მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი ხარჯების შემცირების მისაღწევად არის გაუმჯობესება (კაიზენი)
. 5 S =4 S +1 S (გაუმჯობესება)
. ვიზუალიზაცია
. სტანდარტული ოპერაციების შესრულება
ეფექტი არის თანამშრომლების გააქტიურება და მოტივაციის მაღალი დონე.

5 S შეფასება: ცნობიერი და ქვეცნობიერი

Toyota თვლის, რომ აუცილებელია თითოეული სამუშაო ადგილის შეფასება. აუცილებელია მკაფიოდ შეფასდეს 5 S-ის ეფექტი - ეს არის თანამშრომლების და სფეროების გააქტიურება. ქულები აუმჯობესებენ უნარებს და მოტივაციას. Toita მუდმივად მუშაობს მუშაკთა უნარებისა და მოტივაციის გასაუმჯობესებლად. როგორც წესი, თითოეულ საიტზე მუშაობს ადამიანების ჯგუფი. მიზნები, რომლებსაც ჯგუფი აყენებს თავისთვის, მიღწევადია. თუ ჯგუფი მიაღწევს მიზანს, მაშინ მონაწილეები კმაყოფილნი არიან. მნიშვნელოვანია სიხარულის ატმოსფეროს შენარჩუნება. მეცნიერებმა დაასკვნეს, რომ ტვინი აღიქვამს სიხარულს, როგორც დამოკიდებულებას და ცდილობს მის გამეორებას. 5 S რეიტინგის კონცეფცია აგებულია ამ დამოკიდებულებებზე Toyota-ში. მნიშვნელოვანია მუდმივი გავლენის მოხდენა საიტის ჯგუფზე და ჯგუფის რეალურ მიზნამდე აყვანა. არ არის საჭირო მე-2 და მე-3 კლასების სტაბილიზაცია. ეს იწვევს შედეგების დაქვეითებას და მოტივაციის დონის დაქვეითებას. ნებისმიერი ქულა შეიძლება იყოს კარგი, მაგრამ ასევე შეიძლება გაუმჯობესდეს. მენეჯერმა კარგად უნდა იცოდეს ჯგუფთან მუშაობის თავისებურებები და აუცილებლად შეაქოს მუშები მცირე გაუმჯობესებისთვისაც კი. გაუმჯობესების ხელშეწყობა განსაკუთრებით აუცილებელია და მნიშვნელოვანია.

აზროვნება მუშაობს თეორიასთან; მნიშვნელოვანია დაგეგმვიდან მოქმედებაზე გადასვლა. რა მიზეზით არ ვმოქმედებთ, თუ ყველაფერი კარგად ვიცით? საჭიროა ცნობიერ და ქვეცნობიერ გონებაზე გავლენის მოხდენა და, კერძოდ, მოტივაციის ამაღლება. ხშირად ქვეცნობიერი არ არის მზად, მაშინაც კი, თუ ცნობიერი გონება განსაზღვრავს მოქმედების საჭიროებას. ინფორმაციის ცნობიერებიდან ქვეცნობიერში გადასატანად საჭიროა მოტივაციის გაზრდა. ტვინის ნაწილი პასუხისმგებელია მოტივაციაზე. მენეჯერებმა უნდა გაიგონ, როგორ მოახდინონ გავლენა ადამიანის სულიერ მდგომარეობაზე და შეძლონ მოტივაციის ამაღლება.

Toyota-ს წინა წარმოების სისტემის ყველა საქმიანობა მიზნად ისახავდა მარაგების შემცირებას, ხარჯების შემცირებას და ხარისხის გაუმჯობესებას, ანუ მენეჯმენტი არ ფიქრობდა თანამშრომლებისა და კომპანიის ბედნიერებაზე. Total - TPS ადგენს მიზანს: მიაღწიოს თითოეული თანამშრომლის ბედნიერების დონეს და ამით გაზარდოს მათი დონე 5 S-ის, „ხარისხის წრეების“, TPM და სხვა ხელსაწყოების მეშვეობით.

თუ TPS-ის მიზანი იყო მუშების შემცირება, მაშინ დღეს T-TPS-ში ეს არ არის აქტუალური. აუცილებელია საწარმოო სისტემის აშენების დაწყება კადრების გააქტიურებით და მოტივაციის გაზრდით.

სტატისტიკა ასევე აჩვენებს, რომ ყოველდღიური მუშაობის დროს მუშები უფრო მეტად აცნობიერებენ და აცნობიერებენ აღჭურვილობის გაუმართაობის მიზეზებს. თავად მუშები აკეთებენ წინადადებებს აღჭურვილობის მოვლის გაუმჯობესებისა და აღჭურვილობის გამოყენებით პროცესის გასაუმჯობესებლად. ძირითადი მუშები ასრულებენ სარემონტო სამუშაოებს საოპერაციო აღჭურვილობაზე: იციან როგორ შეასრულონ ტექნიკური მომსახურება და შეასრულონ ინსპექტირება, გაწმენდა და მცირე რემონტი. ეს კეთდება ყველგან Toyota-ში, რის გამოც ამ პრაქტიკას უწოდებენ უნივერსალურ TRM აღჭურვილობის შენარჩუნებას. მაგრამ ძირითადი რემონტი და გეგმიური მოვლა ხორციელდება მომსახურების განყოფილებების მიერ.

სამუშაო ადგილის ეკიპაჟები რეგულარულად მონაწილეობენ შეხვედრებში TRM მუშაობის შესაფასებლად. ასეთ შეხვედრებს ბუ-აი ჰქვია. Bu-ay ფასდება ყველა გუნდის მიერ (მაგალითად, 2 ქარხანაში არის 100 გუნდი 7 კაციან გუნდში). შეფასების დროს დგება 200 გუნდის სია (საუკეთესოდან ყველაზე ნაკლებად კარგამდე). ბუ-აის შეხვედრებზე ირკვევა, რომელი ბრიგადებია უფრო აქტიური და რომელი ნაკლებად. შეხვედრებს ესწრებიან მუშები და ქარხნის ხელმძღვანელობა. შეფასება გავლენას ახდენს ეკიპაჟის ხელფასებზე მომავალი თვიდან. ანუ ის შეიძლება შეიცვალოს ყოველთვიურად ბუ-აის შეფასების მიხედვით. ასეთი სისტემა ქმნის ჯანსაღ კონკურენციას და პროცესის გასაუმჯობესებლად მუშაობის მუდმივ სურვილს. შეხვედრები ძალიან საჭირო და დადებითი ინსტრუმენტია Toyota-სთვის.

JIT (Just in time) - მხოლოდ დროში

Toyota-ს წარმოების სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტია ორგანიზებული შიდა და გარე ლოჯისტიკა.

ტოიოტას წარმოების შენობებში აკრძალულია დიზელის სატვირთო მანქანების მოძრაობა. ნებადართულია მხოლოდ ელექტრომობილები ტრასებით. ბილიკები მონიშნულია ელექტრომობილებისა და ხალხის გადაადგილებისთვის: წითელი ელექტრო მანქანებისთვის და ტროლეიბებისთვის, მწვანე მუშებისთვის. მარკირებული ლენტი მოთავსებულია მიწოდების მარშრუტის გასწვრივ, როგორც სახელმძღვანელო. მუშაობს „აგევის“ სისტემა (ურმები და მოძრავი კონსტრუქციები, ასეთ სტრუქტურებს თავად მუშები ამუშავებენ). Toyota-ს ყველა თანამშრომელი ფიქრობს ხარჯების შემცირებაზე და უნაკლოდ ახორციელებს სტანდარტულ სამუშაოებს და ზომებს ხარჯების შესამცირებლად, მათ შორის ლოჯისტიკაში. მუშები არ აკეთებენ ზედმეტ მოძრაობებს და არ ასრულებენ სამუშაოს, რომელსაც არ მოაქვს ღირებულება. ტოიოტას თაროები არ აღემატება 1,5 მეტრს, თაროების დონე დახრილია, საშუალებას გაძლევთ ვიზუალურად დაათვალიეროთ პროდუქტები, ნაკადები, მოძრაობა და არ დაბლოკოთ კონტაქტი მენეჯერებთან.

Toyota-ს მნიშვნელოვანი მიღწევაა თავსებადი ინვენტარების აღმოფხვრა. იმისთვის, რომ არ შეიქმნას მიმდინარე სამუშაოების ინვენტარი, დიდი ყურადღება ეთმობა ლოგისტიკას და KANBAN ხელსაწყოს კანბანის ბარათებით (რაოდენობის ინფორმაცია კომპონენტების ოპერაციაში მიტანისთვის). აღჭურვილობის განლაგებას ამუშავებენ წარმოების მუშები. ისინი ოპტიმალურად აწყობენ სამუშაო ადგილებს და ქმნიან მარშრუტებს კომპონენტების მიწოდებისთვის. ლოგისტიკის განყოფილება ასევე წარმოების ნაწილია. ეს საშუალებას გაძლევთ ოპტიმიზაცია მოახდინოთ ლოგისტიკური სქემებით.

მთელი წარმოების პროცესი ვიზუალიზდება ელექტრონული დისპლეით. ის აუცილებლად აჩვენებს სფეროებს და პროცესებს, ტაქტის დროს, გეგმას, ფაქტს, გადახრას, აღჭურვილობის უტილიზაციის %-ს.

კონვეიერის მოძრაობის გასწვრივ არის მარკირება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ შესრულებული მოქმედებები 12 წამში. მოსამზადებელ ოპერაციებში, ძირითადი პროცესისთვის გამოიყენება მოდიფიკაციების ნაკრები, საჭირო თანმიმდევრობის დაცვით. გამოიყენება ნაწილების შეკრების სქემები. ადრე აწყობილი კომპონენტები იწვა თაროებზე სამუშაო სადგურების გვერდით, მაგრამ ახლა ისინი მუდმივად მიეწოდება. ბორბლების ინვენტარი არის მხოლოდ მოქმედების ტაქტის დროის მრავალჯერადი. არსებითად არ არის რეზერვები. გაყვანის სისტემა მუშაობს. თქვენი სამუშაოს ასე ორგანიზებისთვის, თქვენ მუდმივად უნდა იმუშაოთ გეგმით და დროულად შეიტანოთ კორექტირება. თუ საწარმოო უბნები არ შეესაბამება გეგმის განხორციელების რიტმს, მაშინ წარმოიქმნება პრობლემები და წარმოიქმნება გაუგებრობა აღრიცხვაში დამუშავების ეტაპებზე. KANBAN სისტემა მუშაობს ბოლო განყოფილებიდან და არ ქმნის ინვენტარს, რადგან წინა განყოფილება არ აკეთებს იმას, რაც არ არის საჭირო შემდგომში.

KANBAN ასევე არის ინფორმაციის მოძრაობა. კანბანის ბარათი რეკორდია. ტოიოტა არაფერს აკეთებს, თუ არ იქნება დადასტურებული ინფორმაცია. გეგმის მართვა უნდა მოხდეს. ვიზუალური კანბანის ბარათები გამოიყენება როგორც ინსტრუმენტი ტერიტორიების საზღვრებში. Toyota-ს წარმოებაში ოპერაციების 90% ორგანიზებულია კანბანის ბარათების გამოყენებით და კანბანის ბარათი ითვლება ყველაზე წარმატებულ ინსტრუმენტად წარმოების დაგეგმვის კორექტირებისთვის. ყოველი წინა განყოფილება ემსახურება შემდეგს. კონტეინერს აქვს მრავალი შესაფუთი ადგილი საჭირო შეკვეთის რაოდენობისთვის. კონტეინერით მიღებული ბარათი იგზავნება ყუთში და იგზავნება წინა ოპერაციის შესახებ ინფორმაცია: მიწოდების დრო, რაოდენობა (მინ., მაქსიმუმი) და საჭიროების შემთხვევაში სხვა დაზუსტებები. გამოიყენება წითელი და მწვანე ბარათები. წითელი ტრანსპორტირებისთვის, მწვანე წარმოების შეკვეთისთვის (წარმოება). თუ წარმოებული ნაწილები ელოდება მიწოდებას, მათ აქვთ მწვანე ბარათი, ხოლო ტრანსპორტირებამდე მწვანე ბარათი იცვლება წითელით. ასევე არსებობს

კანბანი, ის გამოიყენება სურათების მართვისთვის. თუ მიმწოდებელი იმყოფება შორეულ მხარეში, მაშინ გამოიყენება ელექტრონული კანბანი, მიმწოდებელი ბეჭდავს მას, ახორციელებს და აწებება კონტეინერში შეკვეთილი ტვირთის მიწოდებით.

კანბანის ბარათებთან მუშაობის განსახორციელებლად, სერიოზული ტრენინგია საჭირო როგორც მუშაკებისთვის, ასევე მენეჯერებისთვის. თუ ეს გამოგრჩათ, მაშინ კანბანი არ მუშაობს.

2007 წელს Toyota-ს მოგებამ 20 მილიარდი დოლარი შეადგინა.

2008 წელს Toyota-ს ზარალმა 5 მილიარდი დოლარი შეადგინა

Toyota-მ დაასკვნა, რომ მიზეზი ფინანსური კრიზისი კი არ იყო, არამედ კომპანიამ შეწყვიტა განსაკუთრებული ყურადღება ინვენტარის კონტროლზე. ნებისმიერ კომპანიას სჭირდება მუდმივად იმუშაოს ინვენტარის მართვის აქტივობებთან.

მარაგის დონის შესამცირებლად, Toyota იყენებს მრავალჯერადი მიწოდებას: რაც უფრო ხშირად ვაწვდით, მით უკეთესი. საქონლის მიმწოდებელი ტრანსპორტი აღჭურვილი უნდა იყოს წარმოების ტაქტიკის დროის, სხვადასხვა საჭირო ინვენტარის ნივთების გათვალისწინებით სხვადასხვა მომწოდებლებისგან. მნიშვნელოვანია, რომ ინვენტარმა არ შექმნას ჭარბი შენახვისა და შუალედური საწყობები. თუ შევადარებთ სატრანსპორტო და სასაწყობო ოპერაციების ღირებულებას და ჭარბ ინვენტარს, უფრო მომგებიანია ტრანსპორტირება უფრო ხშირად. მიმწოდებელთან შეკვეთისას შეკვეთის მიწოდება ხდება იმ თანმიმდევრობით, რომელიც საჭიროა წარმოებისთვის.

თუ წარმოებაში კომპონენტებისა და მასალების მარაგის დონე მინიმუმამდე ეცემა, მაშინ სისტემა მუშაობს ANDON-ის ანალოგიურად; მიწოდების სერვისზე ავტომატური სიგნალის გაგზავნის შემდეგ, ის ამოქმედდება. ასე მუშაობს გაყვანის სისტემა. რაც შეეხება წვრილ ნაწილებს, მათთვის არის ადგილი ოპერაციის გვერდით (საწყობის თარო ტექნიკით, საყელურები, მოქლონები, საცობები...).

შედეგად, მარაგებთან მუშაობისას, ასევე იქმნება კომპონენტების, ნედლეულისა და მასალების მიწოდების მატრიცა.

ტოიოტას ლოგისტიკის დონე მსოფლიოში ყველაზე მაღალია. და ამ დონეს ტოიოტას ხალხი უზრუნველყოფს. სისტემა JIT(Just in time) Just in time მუშაობს მაღალი მოტივაციის, გეგმების ოსტატური მართვისა და კარგად მომზადებული პერსონალის გამო.

KAIZEN - უწყვეტი გაუმჯობესება

კაიზენი ტოიოტაში არის ნებისმიერი ანალიზისა და პრობლემების მიზეზების შესწავლის შედეგი. პერსონალის გააქტიურება მთავარია. დიდი ყურადღება ეთმობა წარმოების პროცესებს, გაუმჯობესება გაუთავებელი პროცესია. T-TPS პრინციპები Toyota-ს განვითარების ეტაპზე გადაჰყავს, აქცენტით ახალი ხაზების დიზაინის გაუმჯობესებაზე (kaizen) პროდუქტის გამოშვებამდე. ტოიოტას მენეჯმენტის ახალი მიდგომა კაიზენია. მანამდე ტოიოტამ შეაფასა წინადადებების წარდგენა და განხორციელება. ახლა ისინი მხოლოდ განხორციელებისთვის იხდიან.

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM-ის ანალიზი - TPS (Toyota Production System)

სისტემის სტრუქტურა და ძირითადი მახასიათებლები

Toyota-ს ყველაზე გამორჩეული მიღწევა, რომელიც ისწრაფვის ბრწყინვალების სიმაღლეებისკენ, არის მისი წარმოების ფილოსოფია, რომელსაც Toyota TPS წარმოების სისტემა ეწოდება. Toyota-ს გარეთ, TPS-ს ხშირად უწოდებენ Lean წარმოებას.

Toyota-ს წარმოების მართვის სისტემა შეიმუშავა და დაიხვეწა Toyota Motor Corporation-ის მიერ და მიღებული იქნა მრავალი სხვა იაპონური კომპანიის მიერ 1973 წლის შემდეგ. Toyota ახლა აწარმოებს მთელი თავისი პროდუქციის 45%-ზე მეტს იაპონიის გარეთ მდებარე ქარხნებში - მსოფლიოს თითქმის ყველა ნაწილში, აფრიკის ჩათვლით. უფრო მეტიც, უცხოური წარმოების წილი კომპანიაში გაორმაგდა ბოლო 10 წლის განმავლობაში, რაც სწრაფი ზრდის დემონსტრირებას ახდენს. საზღვარგარეთის ყველა ქარხანაში ძირითადად ადგილობრივი პერსონალი გამოიყენება, პირველ ეტაპზე მენეჯმენტის მთავარ პოზიციებზე იაპონელი მენეჯერების ჩართულობით. ყველა ქარხანას, გამონაკლისის გარეშე, აქვს განვითარებული უწყვეტი ტრენინგის სისტემა (TPS) (Toyota Production System, Lean წარმოების კონცეფციის პირველადი წყარო, რომელიც მოგვიანებით გაჩნდა აშშ-ში), რომელსაც არც ერთი თანამშრომელი არ გვერდს უვლის.

სისტემის მთავარი მიზანი ხარჯების შემცირებაა. ის ასევე ხელს უწყობს კაპიტალის ბრუნვის მაჩვენებლის გაზრდას (მთლიანი გაყიდვების თანაფარდობა ძირითადი საშუალებების მთლიან ღირებულებასთან) და აუმჯობესებს მთლიანად კომპანიის ეფექტურობას. ნელი ზრდის პერიოდებშიც კი, Toyota-ს წარმოების მართვის სისტემამ შესაძლებელი გახადა მოგების გენერირება ფასების შემცირებით უჩვეულო გზით: ჭარბი მარაგის ან შრომის აღმოფხვრის გზით.

არ იქნება გაზვიადება თუ ვიტყვით, რომ ეს არის წარმოების მართვის ახალი რევოლუციური სისტემა. იგი ეფუძნება F. Taylor სისტემას (სამეცნიერო წარმოების მართვა) და G. Ford სისტემას (კონვეიერის ხაზის წარმოება).

Toyota-ს წარმოების მართვის სისტემა მიმზიდველია, რადგან წარმოების ხარჯების შემცირებასთან ერთად, ის გამორიცხავს წარმოებიდან არასაჭირო ელემენტებს. ძირითადი პრინციპია: „სწორი ნაწილების წარმოება საჭირო დროს და სწორ რაოდენობაში“. ჯეფრი კ ლაიკერი „Toyota Way“ მსოფლიოს წამყვანი კომპანიის მენეჯმენტის 14 პრინციპი. მოსკოვი 2005 გვ.75.

ამ კონცეფციის განხორციელება შესაძლებელს ხდის შუალედური კომპონენტებისა და მზა პროდუქტების აღმოფხვრას, რომლებიც არასაჭირო გახდა. მიუხედავად იმისა, რომ წარმოების ხარჯების შემცირება ტოიოტას ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანია, მისი მიღწევა შესაძლებელია სამი შუალედური ქვემიზნის გადაჭრით:

1) წარმოების მოცულობისა და დიაპაზონის ოპერატიული რეგულირება, რომელიც ეხმარება სისტემას მოერგოს მოთხოვნის რაოდენობისა და დიაპაზონის ყოველდღიურ და ყოველთვიურ ცვლილებებს;

2) ხარისხის უზრუნველყოფა, რაც შესაძლებელს ხდის ყოველი შემდგომი ოპერაციის მიწოდების ორგანიზებას სუბკონტრაქტორებისგან უმაღლესი ხარისხის ნაწილებით;

3) მუშაკთა გააქტიურება, რომელიც უნდა განხორციელდეს, როგორც კი სისტემა გამოიყენებს შრომით რესურსებს მთავარი მიზნისკენ მიმავალ გზაზე.

ამ სამი ქვეამოცანის დამოუკიდებლად შესრულება შეუძლებელია. მთავარი ამოცანა, რომელიც წარმოების ხარჯების შემცირებაა, მიუღწეველია ქვეამოცნების გადაჭრის გარეშე და პირიქით.

სანამ ტოიოტას სისტემის სტრუქტურას დეტალურად განვიხილავთ, სისტემის ზოგადი მიმოხილვა სასარგებლო იქნება. პროდუქტის ნაკადის უწყვეტობა და მოთხოვნის ცვლილებებთან ადაპტაცია რაოდენობისა და პროდუქციის ასორტიმენტის თვალსაზრისით მიიღწევა ორი ძირითადი პრინციპის გამოყენებით: „დროულად“ და ავტონომია. ეს ორი პრინციპი ტოიოტას სისტემის საყრდენია. Just-in-time ზოგადად ნიშნავს სწორი ტიპის პროდუქტის წარმოებას საჭირო რაოდენობით, საჭირო დროს. ავტონომია მარტივად შეიძლება განისაზღვროს, როგორც თანამშრომლის დამოუკიდებელი კონტროლი ქორწინებაზე. იგი მხარს უჭერს პროდუქციის ზუსტ მიწოდებას, გამორიცხავს დეფექტური ნაწილების ზემო დინების წარმოების პროცესების შესაძლებლობას, შევიდეს ქვედა დინების პროცესში და თავიდან აიცილოს წარუმატებლობები.

დანარჩენი ორი პრინციპი არის მოქნილობა შრომის გამოყენებაში, რაც გულისხმობს მუშაკთა რაოდენობის შეცვლას მოთხოვნის რყევებიდან გამომდინარე, შემოქმედებითი აზროვნების განვითარებას და კონსტრუქციული იდეების დანერგვას. თანამშრომელთა წინადადებებით სარგებლობა გამოიწვევს მნიშვნელოვან დანაზოგს.

ამ ოთხი პრინციპის განსახორციელებლად Toyota-მ შეიმუშავა შემდეგი მეთოდები:

1. კანბანის სისტემა დროულად წარმოების უზრუნველსაყოფად.

2. უწყვეტი წარმოების მეთოდი მოთხოვნის ცვლილებების დასაკმაყოფილებლად.

3. შემცირდა აღჭურვილობის შეცვლის დრო მთლიანი წარმოების დროის შესამცირებლად.

4. სამუშაოების რაციონირება საწარმოო ოპერაციების ბალანსის უზრუნველსაყოფად.

5. საწარმოო ტექნიკის განლაგება და რამდენიმე პროფესიის მქონე მუშაკების გამოყენება მოქნილობის პრინციპის განსახორციელებლად.

6. ხარისხის წრეების რაციონალიზაციის აქტივობები და წინადადებების წახალისების სისტემა სამუშაო ძალის რაოდენობის შემცირებისა და სამუშაო მორალის ამაღლების მიზნით.

7. ვიზუალური შემოწმების სისტემა სამუშაო ადგილზე პროდუქციის ხარისხის ავტომატური კონტროლის პრინციპის უზრუნველსაყოფად.

8. „ფუნქციური მართვის“ სისტემა კომპანიის მასშტაბით ხარისხის მართვის უზრუნველსაყოფად და ა.შ.