ტოიოტას წარმოების სისტემის ანალიზი - tps (toyota production system). მენეჯმენტის თავისებურებები TOYOTA კომპანიაში Toyota-ს პრინციპები შიდა კომპანიებში

ასეთი წარმატება მით უფრო გასაკვირია, რადგან სულ რამდენიმე ათწლეულის წინ ვერავინ იფიქრებდა, რომ იაპონური მანქანები ბაზრის სამართლიან წილს მოიპოვებდნენ და ამერიკელებს ჩაანაცვლებდნენ“.

კომპანიის „კიიჩირო ტოიოდა გახდა მამა“, მაგრამ ტოიოტას ისტორია ასევე განუყოფლად არის დაკავშირებული კიჩიროს მამასთან, საკიჩი ტოიოდასთან. საკიჩი ითვლება ერთ-ერთ ყველაზე ცნობილ იაპონელ გამომგონებლად. მას ფლობდა ქსოვის მანქანების წარმოების ქარხანა, რომელიც თავად გამოიგონა და დააპროექტა. ასე რომ, Toyota თავდაპირველად აშენდა კომპანიის ბაზაზე, რომელიც იყო მსოფლიო ლიდერი, თუმცა მხოლოდ ქსოვის აღჭურვილობის წარმოებაში. მთავარი ის იყო, რომ ტოიოდა უფროსმა შეიმუშავა ქსოვის მანქანის მუშაობის განსაკუთრებული პრინციპი, რამაც კომპანიის პროდუქტებმა ისეთი პოპულარობა მოიპოვა: როგორც კი ძაფი გატყდა, მანქანა ავტომატურად წყვეტდა მუშაობას, რათა ქსოვილი არ გაეფუჭებინა. ეს პრინციპი, კომპანიის წარმომადგენლების თქმით, ტოიოტას მანქანების წარმატების გასაღები გახდა. ცნობილია, რომ კომპანიის ქარხნებში არსებობს წესი: როგორც კი აწყობის ხაზზე ერთ-ერთ მუშაკს მაინც შეექმნება პრობლემა, მან უნდა გააჩეროს მთელი ხაზი, რათა არ მოხდეს დეფექტები.

1936 წელს Toyoda-ს მიერ წარმოებული პირველი მანქანების ხარისხს შეიძლება ეწოდოს ნებისმიერი, სავარაუდოდ ამერიკული, მაგრამ არა იაპონური. ქსოვის აღჭურვილობის წარმოების პატენტის გაყიდვიდან მიღებული თანხა დაიხარჯა Toyda AA მოდელის გამოშვებაზე. ერთ თვეში 150 მანქანა იწარმოებოდა.

1935 წელს დასრულდა პირველი სამგზავრო მანქანა, სახელად Model A1 (მოგვიანებით AA) და პირველი Model G1 სატვირთო მანქანა, ხოლო Model AA წარმოებაში შევიდა 1936 წელს. პარალელურად განხორციელდა პირველი საექსპორტო მიწოდება - ოთხი G1 სატვირთო მანქანა ჩრდილოეთ ჩინეთში გაემგზავრა. მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ, 1947 წელს, დაიწყო სხვა მოდელის - Toyota Model SA-ს წარმოება, ხოლო 1950 წელს, მძიმე ფინანსური კრიზისის პირობებში, კომპანიამ განიცადა მუშების პირველი და ერთადერთი გაფიცვა.

50-იან წლებში მათ შეიმუშავეს საკუთარი დიზაინი, ჩაატარეს ვრცელი კვლევა და გააფართოვეს მოდელის დიაპაზონი - გამოჩნდა Land Cruiser SUV, ისეთი ცნობილი მოდელი, როგორიცაა Crown.

1961 წელს გამოვიდა Toyota Publica - პატარა, ეკონომიური მანქანა, რომელიც სწრაფად გახდა პოპულარული. 1962 წელს Toyota-მ იზეიმა თავის ისტორიაში მემილიონე მანქანის წარმოება. სამოციანი წლები იყო იაპონიაში ეკონომიკური მდგომარეობის გაუმჯობესების პერიოდი და, შედეგად, მანქანების გაყიდვების სწრაფი ზრდა.

1970-იანი წლები აღინიშნა ახალი ქარხნების მშენებლობით და დანაყოფების მუდმივი ტექნიკური გაუმჯობესებით. იწყება ისეთი მოდელების წარმოება, როგორიცაა Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel იყო პირველი წინა ამძრავიანი იაპონური მანქანა. 1972 წელს ტოიოტას 10 მილიონიანი მანქანა ასამბლეის ხაზიდან გადმოვიდა.

1982 წელს დაიწყო Camry მოდელის წარმოება. ამ დროისთვის Toyota საბოლოოდ ჩამოყალიბდა იაპონიაში ავტომობილების უმსხვილეს მწარმოებლად, წარმოების მოცულობით მსოფლიოში მესამე ადგილზე. 1983 წელს Toyota-მ ხელი მოაწერა მრავალწლიან ხელშეკრულებას General Motors-თან და მომდევნო წელს დაიწყო მანქანების წარმოება მათ ერთობლივ საწარმოში აშშ-ში. 1986 წელს კიდევ ერთი ნაბიჯი გადალახეს - 50 მილიონიანი Toyota მანქანა გამოუშვეს. იბადება ახალი მოდელები - Corsa, Corolla II, 4Runner.

80-იანი წლების ერთ-ერთ მთავარ მოვლენად შეიძლება ჩაითვალოს ისეთი ბრენდის გაჩენა, როგორიც არის Lexus, Toyota-ს განყოფილება, რომელიც შეიქმნა მაღალი კლასის ავტომობილების ბაზარზე შესასვლელად. ფუფუნების ძვირადღირებული მანქანების სექტორში Lexus-ის გამოჩენასთან ერთად სიტუაცია შეიცვალა. Lexus-ის დაარსებიდან ერთი წლის შემდეგ, 1989 წელს, ისეთი მოდელები, როგორიცაა Lexus LS400 და Lexus ES250 გამოჩნდა და გაყიდვაში გამოვიდა.

Toyota აგრძელებს თავის გლობალურ გაფართოებას - ფილიალები იხსნება მსოფლიოს სულ უფრო მეტ ქვეყანაში და ავითარებს მათ, ვინც უკვე გაიხსნა. პარალელურად გამოიცა „დედამიწის ქარტია“ – როგორც რეაქცია საზოგადოებაში მზარდი გარემოსდაცვითი ტენდენციების მიმართ. ეკოლოგიამ დიდი გავლენა მოახდინა Toyota-ს განვითარებაზე; შემუშავდა გეგმები და პროგრამები გარემოს დასაცავად და 1997 წელს შეიქმნა Prius მოდელი, რომელიც აღჭურვილი იყო ჰიბრიდული ძრავით (Toyota Hybrid System). პრიუსის გარდა, Coaster და RAV4 მოდელები აღჭურვილი იყო ჰიბრიდული ძრავებით.

გარდა ამისა, 90-იან წლებში ტოიოტამ მოახერხა თავისი 70 მილიონიანი მანქანის წარმოება (1991) და 90 მილიონიანი მანქანის წარმოება (1996), რომელიც გაიხსნა 1992 წელს.

ტოიოტას მანქანების წარმოება სანკტ-პეტერბურგში 2007 წლიდან დაიწყება. ახალი ქარხანა შუშარის რაიონში განთავსდება. ქარხნის გეგმიური სიმძლავრე იქნება 50 ათასი მანქანა წელიწადში, თუმცა ამ სიმძლავრის მიღწევა 2010 წლისთვის იგეგმება. ჯერ ქარხანა აწარმოებს Camry-ს მოდელს წელიწადში 20 ათასი მანქანის ოდენობით“ (4.315).

ტოიოტა ბიზნესის კეთების განსაკუთრებული სტილია. მხოლოდ იმის დანახვაა საჭირო, თუ როგორ არის ორგანიზებული მუშაობა Toyota-ს სათაო ოფისში ქალაქში, კუნძულ ჰონშუზე. ამ ქალაქს ტოიოტა ჰქვია (სახელი გადაერქვა 1959 წელს, ქალაქში კომპანიის მეორე ქარხნის გახსნით). სულ ახლახანს ქალაქში ფუნქციონირება დაიწყო Crayton-ის პროექტმა. ის მდგომარეობს იმაში, რომ ყველა თანამშრომელს შეუძლია გამოიყენოს სპეციალური ელექტრო მანქანები ოფიციალური მიზნებისთვის. როდესაც თანამშრომლებს ისინი არ სჭირდებათ, მანქანები უბრალოდ სხედან სპეციალურ ტერმინალში, სადაც ისინი იხდიან. თითოეული მათგანის ენერგიის რეზერვის შესახებ მონაცემები იგზავნება კომპიუტერში. როდესაც თანამშრომელს სჭირდება აპარატის გამოყენება, ის უბრალოდ უგზავნის მოთხოვნას კომპიუტერში და იღებს სპეციალურ კოდს და მითითებას, თუ რომელი აპარატის გამოყენება შეიძლება. ეს პრაქტიკა ორმაგად მოსახერხებელია - ჯერ ერთი, ტოიოტას ქალაქში ჰაერი ყოველთვის სუფთა დარჩება და მეორეც, ყველა თანამშრომელს შეეძლება თავისუფლად ისარგებლოს საიმედო ტრანსპორტით. რა თქმა უნდა, ეს მანქანები არ მოძრაობენ ძალიან სწრაფად, მაგრამ ისინი კარგად არიან აღჭურვილი.

ეს პროექტი მხოლოდ სატესტო პროექტია. ტოიოტას პოლიტიკაში მთავარია ის ყოველთვის მომავლისკენ იყოს მიმართული. არა მხოლოდ Toyota Prius არის ერთადერთი "ჰიბრიდული" მანქანა, რომელსაც დიდი მოთხოვნა აქვს, მაგრამ ისინი, როგორც ჩანს, არ ფიქრობენ, რომ მათ საკმარისი გააკეთეს გარემოს დასაცავად და განაგრძობენ გზების ძიებას იაფი ელექტრო მანქანის წარმოებისთვის, რომელიც მუშაობს ისევე, როგორც მათი. საკუთარი.” ძმა”, იკვებება ბენზინზე.

მუშაობისადმი დამოკიდებულება კომპანიის კიდევ ერთი უნიკალური თვისებაა. საკმაოდ საგულისხმოა, რომ ქარხნებში მხოლოდ ერთი გაფიცვა მოხდა. რა რთულ პირობებშიც არ უნდა აღმოჩნდეს კომპანია, თანამშრომლები მას მაინც დაუჭერენ მხარს და ყველაფერს გააკეთებენ კრიზისიდან გამოსვლისთვის. როდესაც Toyota-ს ყველა ქარხანა დაზიანდა წყალდიდობის შედეგად, მუშებმა მიიღეს ინფორმაცია, რომ მათ მოუწევთ მუშაობა მომდევნო ორ შაბათს, რომელთაგან ერთი იყო ეროვნული დღესასწაული, თითქმის გადადგომით.

კომპანიის ადმინისტრაციისა და რიგითი მუშაკების ასეთი საოცარი მიდგომით, შეგიძლიათ ელოდოთ, რომ წარმატება კიდევ უფრო ხელშესახები გახდება. დღეს ბევრი ამერიკელი ამტკიცებს, რომ ნამდვილ იაპონურ ხარისხზე უკეთესი არაფერია. ერთადერთი, რამაც შეიძლება კვლავ შეინარჩუნოს ტოიოტა მესამე ადგილზე ავტომწარმოებლებს შორის არის ის, რომ ამერიკელები უკიდურესად პატრიოტი ერია. თუ შესაძლებელია, აირჩევენ ამერიკელს, საკუთარ, მშობლიურს. მაგრამ, გაყიდვების დინამიკაზე დაკვირვებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ „საკუთარი“ ზოგჯერ იცვლება „სხვისი მაღალი ხარისხით“.

ნახ. 3.2 ეს დანაკარგები წარმოდგენილია დროის მარტივ კოორდინატზე ჩამოსხმის, დამუშავებისა და აწყობის პროცესისთვის. ტრადიციული პროცესის ციკლში, მასალის დამუშავებაზე დახარჯული დროის უმეტესი ნაწილი ნარჩენებია. ეს დიაგრამა ყველასთვის ნაცნობი იქნება, ვინც დაესწრო Lean Manufacturing-ის ან TPS-ის სემინარს და დეტალურ კომენტირებას დროს არ დავკარგავ. მჭლე წარმოების პერსპექტივიდან, თქვენ ჯერ უნდა დააფიქსიროთ ღირებულების ნაკადი მასალის (ინფორმაციის) ნაკადის მიხედვით ინტერესის პროცესში. სრული სურათის მისაღებად უმჯობესია მარშრუტი თავად გაიაროთ. დახაზეთ ამ მოძრაობის დიაგრამა და გამოთვალეთ დრო და მანძილი და მიიღებთ დიაგრამას სახელწოდებით "სპაგეტის დიაგრამა". ისინიც კი, ვინც ცხოვრების უმეტესი ნაწილი მუშაობდა წარმოებაში, გაოცებულია მიღებული შედეგებით. ნახ. სურათი 3.2 გვიჩვენებს, რომ ჩვენ ვაფართოებთ ძალიან მარტივ პროდუქტის პროცესებს იმდენად, რომ ღირებულების დამამატებელი აქტივობების იდენტიფიცირება რთული ხდება.

ბრინჯი. 3.2.დანაკარგები დამატებითი ღირებულების შექმნისას

ზემოაღნიშნულის ნათელი მაგალითი ვიპოვე ფოლადის თხილის მწარმოებელ კომპანიაში კონსულტანტად მუშაობისას. სემინარის მონაწილეები - ინჟინრები და მენეჯერები - დაარწმუნეს, რომ მჭლე წარმოება მათ კომპანიას არაფერს მოუტანს, პროცესი ძალიან მარტივი იყო. ნაგლინი ფოლადი იჭრება ნაჭრებად, ხვრელებს ჭრიან მათში, რის შემდეგაც ბლანკები გადიან თერმულ დამუშავებას და თავსდება ყუთებში. ბლანკები მუშავდება ავტომატურ მანქანებზე წუთში ასობით თხილის სიჩქარით. როდესაც ჩვენ გადავხედეთ ღირებულების ნაკადს (და შესაბამისად არადამატებული ღირებულების აქტივობებს), ცხადი გახდა, რომ კომპანიის თანამშრომლების პრეტენზია უბრალოდ სასაცილო იყო. ვიწყებდით მიმღების ზონიდან და ყოველ ჯერზე, როცა გვეჩვენებოდა, რომ პროცესი უკვე დასრულებული იყო, ისევ მთელი ქარხნის შემოვლა გვიწევდა, რათა მივსულიყავით იქ, სადაც გადამუშავების შემდეგი ეტაპი მიმდინარეობდა. ერთ მომენტში, თხილი ქარხნიდან რამდენიმე კვირით წაიღეს თერმული დამუშავების მიზნით, რადგან მენეჯმენტმა გამოთვალა, რომ ამ სამუშაოზე კონტრაქტი უფრო მომგებიანი იქნებოდა, ვიდრე თავად თხილის გადამუშავება. საბოლოოდ აღმოჩნდა, რომ თხილის დამზადების პროცესი კვირებით, თვეებითაც კი გაჭიანურდა. უფრო მეტიც, ტექნოლოგიური ოპერაციების უმეტესობას რამდენიმე წამი სჭირდება, გარდა თერმული დამუშავებისა, რომელიც ტარდება რამდენიმე საათის განმავლობაში. ჩვენ გამოვთვალეთ სხვადასხვა ტიპის პროდუქციის დამატებითი ღირებულების შექმნაზე დახარჯული დროის წილი და მივიღეთ მაჩვენებლები 0,008%-დან 2-3%-მდე. ყველას თვალები გაუფართოვდა! ამავდროულად, აღჭურვილობა ხშირად უმოქმედო იყო, მანქანები უმოქმედოდ მუშაობდნენ და სამუშაო ნაწილების საბადოები ირგვლივ იყო დაგროვილი. ზოგიერთმა საზრიანმა მენეჯერმა გადაწყვიტა, რომ სხვა ბიზნესთან ტექნიკური მომსახურების კონტრაქტის დადება უფრო იაფი იქნებოდა, ვიდრე სრულ განაკვეთზე ადამიანების დაქირავება. ამგვარად, როდესაც მანქანა ფუჭდებოდა, ხშირად არავინ იყო მისი გამოსწორება, რომ აღარაფერი ვთქვათ პრევენციული მოვლა-პატრონობის უზრუნველყოფის მიზნით. შედეგად, ერთ სფეროში ეფექტურობისთვის, ღირებულების ნაკადი შენელდა და გაიწელა მიმდინარე სამუშაოების, მზა საქონლის ინვენტარიზაციისა და პრობლემების (დეფექტების) იდენტიფიცირებაზე დახარჯული დროის გამო, რაც ამცირებს ხარისხს. შედეგად, კომპანიას არ ჰქონდა მოქნილობა მომხმარებლის ცვალებად მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

პროცესის გაუმჯობესება: ტრადიციული და მჭლე მიდგომები

პროცესის გაუმჯობესების ტრადიციული მიდგომა, პირველ რიგში, ფოკუსირებულია ადგილობრივ ეფექტურობაზე - „შეხედეთ აღჭურვილობას, ღირებულების დამამატებელ აქტივობებს და გაახანგრძლივეთ მუშაობის დრო, ციკლის დრო უფრო მოკლე და სადაც შესაძლებელია, ჩაანაცვლეთ ადამიანები მანქანებით“. შედეგად, ინდივიდუალური ოპერაციის ეფექტურობა იზრდება, მაგრამ ეს არ ახდენს ხელშესახებ გავლენას მთლიან ღირებულების ნაკადზე. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ პროცესების უმეტესობა მოიცავს ძალიან მცირე ღირებულების დამატების აქტივობას და მხოლოდ ამ აქტივობების გაუმჯობესება არ არის კრიტიკული. როდესაც ჩვენ ვაანალიზებთ პროცესს მჭლე წარმოების პერსპექტივიდან, ჩვენ ვხედავთ უზარმაზარ რეზერვებს, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია ნარჩენების აღმოფხვრისა და არაღირებულების დამატების საფეხურების აღმოფხვრის გზით.
თუ წარმოების რესტრუქტურიზაციას მოახდენთ მჭლე აზროვნების პერსპექტივიდან, გაუმჯობესების მთავარი პოტენციალი არის უზარმაზარი რაოდენობის აქტივობების აღმოფხვრა, სადაც დამატებითი ღირებულება არ იქმნება. ამავდროულად, მცირდება დამატებითი ღირებულების შესაქმნელად დახარჯული დრო. ეს ჩანს, თუ თქვენ მიიღებთ თხილის წარმოების მსგავს პროცესს და შექმნით უჯრედს, რომელიც მუშაობს ერთი ცალი ნაკადის პრინციპით.
მჭლე წარმოებაში უჯრედიარის ადამიანებისა და მანქანების ან სამუშაო ადგილების ერთობლიობა, ორგანიზებული და მოქმედი ტექნოლოგიური ოპერაციების თანმიმდევრობის შესაბამისად. უჯრედები იქმნება ცალკეული პროდუქტების (მომსახურების) ნაკადის უზრუნველსაყოფად, რომლებიც ერთმანეთის მიყოლებით გადიან სხვადასხვა ტექნოლოგიურ ოპერაციებს, მაგალითად, შედუღებას, აწყობას, შეფუთვას. ასეთი დამუშავების სიჩქარე განისაზღვრება მომხმარებლის მოთხოვნილებებით, რომლებსაც არ შეუძლიათ მოლოდინი.
დავუბრუნდეთ თხილის წარმოების მაგალითს. თუ ჩვენ დავაყენებთ უჯრედს, სადაც ოპერაციები ტარდება ხაზოვანი თანმიმდევრობით, და ერთ თხილს ან თხილის მცირე პარტიას გადავცემთ ერთი ოპერატორიდან მეორეზე ერთი ნაკადით, მაშინ ის, რასაც კვირები დასჭირდა, შეიძლება გაკეთდეს რამდენიმე საათში. ეს მაგალითი არ არის უჩვეულო. კომპანიებმა მთელს მსოფლიოში არაერთხელ აჩვენეს, თუ როგორ შეუძლია ცალმხრივმა ნაკადმა სასწაულების მოხდენა: გაზრდილი პროდუქტიულობა, გაუმჯობესებული ხარისხი, შემცირებული ინვენტარი, გათავისუფლებული სივრცე და მოკლე ვადები. ყოველ ჯერზე შედეგი ყოველგვარ მოლოდინს გადააჭარბებს და ყოველ ჯერზე ეს სასწაულად გამოიყურება. ამიტომაა, რომ ერთი ცალი ნაკადის უჯრედი არის მჭლე წარმოების საფუძველი. ამან საშუალება მისცა Toyota-ს რვავე კატეგორიაში ზარალის უმეტესი ნაწილი აღმოფხვრა.
პრაქტიკაში, მჭლე წარმოების საბოლოო მიზანია ორგანიზება გაუწიოს ცალმხრივი პროდუქტების ნაკადს ყველა ტიპის სამუშაოზე, იქნება ეს დიზაინი, შეკვეთის მიღება თუ თავად წარმოება. ყველა, ვინც საკუთარი გამოცდილებიდან შეიტყო, თუ რა შესაძლებლობებს უხსნის მჭლე წარმოების ფილოსოფია, ხდება მისი მგზნებარე მიმდევრები და იბრძვიან მთელი გარემომცველი რეალობის გადარჩენას ნარჩენებისგან, ამ პრინციპის გამოყენებით ყველა პროცესზე - მენეჯმენტიდან ტექნოლოგიამდე. თუმცა, უნდა გვახსოვდეს, რომ, ისევე როგორც ნებისმიერი სხვა ინსტრუმენტი ან პროცესი, ასეთი უჯრედები გონივრულად უნდა იქნას გამოყენებული. წარმოიდგინეთ, რომ თხილის ქარხანამ შექმნა უჯრედი ფოლადის დასაჭრელად და სამუშაო ნაწილებზე ხვრელების გასაკეთებლად. ამისათვის ქარხანამ შეიძინა ძვირადღირებული კომპიუტერული ტექნიკა, რომელიც მუდმივად ფუჭდება. ეს იწვევს შეფერხებას და სამუშაო დროის დაკარგვას. თუმცა თხილს ქარხნიდან თბოდამუშავებისთვის მაინც გამოაქვთ და უკან დაბრუნებამდე კვირები გადის. მარაგი ყველგანაა, როგორც ადრე. მაღაზიის მუშები, როდესაც ხედავენ კოლოსალურ ზარალს, იცინიან ასეთ „მჭლე უჯრედზე“, რომელსაც საერთო არაფერი აქვს მჭლე წარმოების პრინციპებთან.

TPS House სქემა: ჰოლისტიკური სტრუქტურა და არა ტექნიკისა და მეთოდების ნაკრები

ათწლეულების განმავლობაში Toyota წარმატებით იყენებდა და აუმჯობესებდა TPS-ს მისი წარმოების სისტემის თეორიის დოკუმენტირების გარეშე. მუშები და მენეჯერები მუდმივად სწავლობდნენ ახალ მეთოდებს და აუმჯობესებდნენ ძველ მეთოდებს, ახორციელებდნენ მათ პრაქტიკაში. შედარებით მცირე კომპანიის შიგნით იყო ინფორმაციის კარგი ნაკადი, ასე რომ, საუკეთესო პრაქტიკა და სისტემები სწრაფად იქნა შესწავლილი სხვა ქარხნებიდან და შემდეგ მომწოდებლებისგან. როდესაც Toyota-ს მეთოდები აგრძელებდა გაუმჯობესებას, ცხადი გახდა, რომ Toyota ყოველთვის იყო გამოწვევა მომწოდებლების ტრენინგის დროს. ამიტომ, ფუჯიო ჩომ, ტაიჩი ოჰნოს სტუდენტმა, შეიმუშავა მარტივი დიაგრამა სახლის სახით.
TPS House-ის დიაგრამა (იხ. სურათი 3.3) ფართოდ არის ცნობილი წარმოებაში ჩართული ადამიანებისთვის. რატომ ზუსტად სახლი? რადგან სახლი განუყოფელი სტრუქტურაა. იმისათვის, რომ სახლი იყოს ძლიერი და გამძლე, სახურავი, საყრდენი და საძირკველი უნდა იყოს ძლიერი და გამძლე. სუსტ რგოლს შეუძლია გაანადგუროს მთელი სისტემა. ამ სქემის სხვადასხვა ვერსია არსებობს, მაგრამ ძირითადი პრინციპები იგივეა. მიზნები უპირველეს ყოვლისა: შესანიშნავი ხარისხი, დაბალი ღირებულება და უკიდურესად მოკლე ვადები არის სახურავი. შემდეგ არის ორი გარე საყრდენი: JIT, რომელიც არის TPS-ის ყველაზე ცნობილი ატრიბუტი და ჯიდოკა, რომლის მიზანია დეფექტური ნაწილების პროცესის შემდეგ ეტაპზე გადასვლის თავიდან აცილება და ადამიანების მანქანებისგან გათავისუფლება, ანუ ადამიანის ინტელექტის ავტომატიზაციის უზრუნველყოფა. ხალხი სისტემის ცენტრშია. და ბოლოს, კომპონენტები, რომლებიც საფუძველია: სტანდარტიზებული, სტაბილური და საიმედო პროცესები და ჰეიჯუნკა, ანუ წარმოების გრაფიკი, რომელშიც მოცულობისა და ასორტიმენტის რყევები მინიმალური იქნება. დაბალანსებული გრაფიკი ჰეიჯუნკაინარჩუნებს სისტემის სტაბილურობას, რაც ხელს უწყობს მარაგის მინიმუმამდე შენარჩუნებას. ერთი ტიპის პროდუქტის წარმოებაში მკვეთრი მატება სხვა პროდუქტების ასორტიმენტიდან გამორიცხვის გამო გამოიწვევს ნაწილების დეფიციტს ან საჭიროებს მნიშვნელოვანი მარაგების შექმნას.

ბრინჯი. 3.3.ტოიოტას წარმოების სისტემა

სახლის თითოეული ელემენტი თავისთავად მნიშვნელოვანია, მაგრამ მათ შორის ურთიერთობა კიდევ უფრო მნიშვნელოვანია. JIT სისტემა მინიმუმამდე ამცირებს ინვენტარს, რაც გამორიცხავს წარმოების პროცესში არსებულ ბევრ პრობლემას. ცალკეული პროდუქტების ნაკადი უზრუნველყოფს პროდუქციის თანმიმდევრულ წარმოებას იმ სიჩქარით, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებლის საჭიროებებს. ინვენტარის მინიმუმამდე შენარჩუნება ნიშნავს ხარისხის დეფექტების დაუყოვნებლივ იდენტიფიცირებას. ამას ხელს უწყობს მეთოდი ჯიდოკა, რაც საშუალებას გაძლევთ შეაჩეროთ წარმოების პროცესი. წარმოების განახლებისთვის მუშებმა პრობლემა დაუყოვნებლივ უნდა მოაგვარონ. სახლის საფუძველი სტაბილურობაა. როგორც ჩანს, მინიმალური მარაგით მუშაობა და წარმოების შეჩერების შესაძლებლობა არასტაბილურობას ქმნის. მაგრამ ასეთი სისტემა მუშებს აიძულებს გადაუდებელი ზომების მიღებას. მასობრივ წარმოებაში, თუ მანქანა გაჩერდა, არ არის ჩქარობა: მოვა დრო და ტექნიკური განყოფილება გამოასწორებს მას, მაგრამ ამასობაში წარმოება გრძელდება ჩვეულ რეჟიმში, ნაწილების სარეზერვო მარაგის გამოყენებით. მჭლე წარმოებაში, თუ ოპერატორს სჭირდება აღჭურვილობის შეჩერება პრობლემის გადასაჭრელად, დარჩენილი უბნები სათითაოდ ჩერდება და სიტუაცია კრიტიკული ხდება. ამიტომ, პროცესის ყველა მონაწილე ცდილობს ერთობლივად გადაჭრას პრობლემა რაც შეიძლება სწრაფად, რათა აღჭურვილობის ხელახლა ამუშავება მოხდეს. თუ პრობლემა შენარჩუნებულია, მენეჯმენტი ასკვნის, რომ სიტუაცია კრიტიკულია და შესაძლოა დროა ფოკუსირება მოახდინონ მთლიანი პროდუქტიული მოვლის (TPM) სისტემაზე, რათა ასწავლონ თანამშრომლებს აღჭურვილობის გაწმენდა, შემოწმება და შენარჩუნება. იმისათვის, რომ ასეთმა სისტემამ შეუფერხებლად იმუშაოს, საჭიროა სტაბილურობის მაღალი დონე. ხალხი სახლის ცენტრშია, რადგან საჭირო სტაბილურობის მიღწევა მხოლოდ მათი დაუღალავი გაუმჯობესებით არის შესაძლებელი. ადამიანებს უნდა ჩაუტარდეთ ტრენინგი, რათა შეამჩნიონ ნარჩენები და დაადგინონ პრობლემების ძირითადი მიზეზები. კითხვის „რატომ?“ განმეორებით დასმის მეთოდი გვეხმარება პრობლემის თავდაპირველი წყაროს პოვნაში. პრობლემა ადგილზე უნდა მოგვარდეს სიტუაციის საკუთარი თვალით დანახვით (genchi genbutsu).
ამ მოდელის ზოგიერთ ვერსიაში ფონდი მოიცავს Toyota-ს მიდგომის უამრავ სხვა პრინციპს, როგორიცაა ხალხის პატივისცემა. თავად ტოიოტა ჩვეულებრივ მოიცავს მხოლოდ ღირებულებას, ხარისხს და მიწოდების დისციპლინას თავის მიზნების ჩამონათვალში, მაგრამ სინამდვილეში, კომპანიის საწარმოები იაპონიაში იყენებენ უფრო ფართო მიდგომას მიზნებისადმი (ხარისხი, ხარჯები, მიწოდების დისციპლინა, უსაფრთხოება, მორალი) გარკვეული ვარიაციებით. Toyota არასოდეს სწირავს მუშაკთა უსაფრთხოებას წარმოების გულისთვის. მას უბრალოდ არ აქვს ასეთი საჭიროება, რადგან ზარალის აღმოფხვრა არაფერ შუაშია სტრესული პირობების შექმნასთან და არ ემუქრება უსაფრთხოებას. აი, რას წერდა ონომ ამის შესახებ:

რა თქმა უნდა, ჩვენ გვაინტერესებს ნებისმიერი მეთოდი, რომელიც საშუალებას მოგვცემს შევამციროთ ადამიანური საათების რაოდენობა წარმოებაში და შესაბამისად შევამციროთ ხარჯები, მაგრამ ჩვენთვის საფუძველი უსაფრთხოებაა. ზოგჯერ გაუმჯობესება არ ითვალისწინებს უსაფრთხოების მოთხოვნებს. ამ შემთხვევაში, თქვენ უნდა დაუბრუნდეთ საწყის წერტილს და გადახედოთ დავალებას. უმოქმედობა მიუღებელია. დააყენეთ დავალება სხვაგვარად და წადით წინ.

დასკვნა

TPS არ არის მხოლოდ მჭლე წარმოების ხელსაწყოების ნაკრები. ამ რთული სისტემის ყველა ელემენტი: JIT, უჯრედები, 5S (დახარისხება, ორგანიზება, გაწმენდა, სტანდარტიზაცია, გაუმჯობესება - მე-13 თავში განხილული ინსტრუმენტები), კანბანიდა ა.შ. - ფუნქციონირება, როგორც ერთი მთლიანის ნაწილები. სისტემის მთავარი ამოცანაა წაახალისოს ადამიანები მუდმივად გააუმჯობესონ სამუშაო პროცესი. სამწუხაროდ, მჭლე წარმოების შესახებ ბევრი წიგნი შეცდომაში შეჰყავს მკითხველს TPS-ის აღწერით, როგორც საოპერაციო ეფექტურობის გაუმჯობესების ინსტრუმენტების ერთობლიობას. ამ ინსტრუმენტების გამოყენების გამოწვევა შეუმჩნეველია, ისევე როგორც ის ფაქტი, რომ ხალხი სისტემის ცენტრშია. უფრო ფართოდ, TPS არის Toyota Way-ის პრაქტიკაში გამოყენება. აქცენტი კეთდება მაღაზიის იატაკზე, მაგრამ ამ მიდგომის პრინციპები ბევრად უფრო ფართოა და ეხება არა მხოლოდ წარმოებას, არამედ დიზაინსა და მომსახურების მიწოდებას.
შემდეგ თავში განვიხილავთ Toyota Way-ის 14 პრინციპს. ეს არის Toyota-ს კულტურის საფუძველი და სწორედ ეს არის ამ წიგნის უმეტესი ნაწილი. მე-5 და მე-6 თავებში ვნახავთ, როგორ მუშაობდა ეს პრინციპები Lexus-ისა და Prius-ის შექმნაში. თქვენ გაიგებთ, თუ რა სირთულეებს წააწყდა Toyota და როგორ დაძლია ისინი.

თავი 4
Toyota Way-ის 14 პრინციპი: წარმოების კულტურის კვინტესენცია, რომელიც საფუძვლად უდევს TPS-ს

Toyota-ს დაარსების დღიდან ჩვენი წამყვანი პრინციპი იყო საზოგადოების სარგებლობა მაღალი ხარისხის პროდუქტებისა და სერვისების წარმოებით. ამ პრინციპზე დაფუძნებული ბიზნესის კეთებამ ჩამოაყალიბა ღირებულებები, რწმენა და პრაქტიკა, რამაც საშუალება მოგვცა მიგვეღო კონკურენტული უპირატესობა. ამ სამუშაო მეთოდებისა და მენეჯმენტის ღირებულებითი ორიენტაციების ერთობლიობა წარმოადგენს Toyota-ს მიდგომას.
ფუჯიო ჩო, ტოიოტას პრეზიდენტი (Toyota Way, 2001)

Toyota-ს მიდგომა სცილდება ხელსაწყოებსა და ტექნოლოგიებს

ასე რომ, თქვენ გააცნოთ თქვენი სისტემა კანბანი. (კანბანიიაპონურად - "ტეგი", "ბარათი", "მიღება" ან "სიგნალი". ასე ჰქვია Toyota-ს მიერ მიღებულ "pull" სისტემაში პროდუქტების ნაკადისა და წარმოების მართვის ხელსაწყოს.) თქვენ დაუკავშირდით და შემდეგ, მოწყობილობა საწარმოო ზონის ვიზუალური მონიტორინგისთვის, რომელიც აფრთხილებს მუშებს დეფექტების, აღჭურვილობის გაუმართაობის ან სხვა პრობლემების შესახებ სინათლის, ხმის და მსგავსი სიგნალების გამოყენებით. ახლა თქვენი სამუშაო ადგილი ტოიოტას ქარხანას ჰგავს. მაგრამ თანდათან ყველაფერი ნორმალურად უბრუნდება და მუშაობა ისევ ისე გრძელდება, როგორც ადრე. ურეკავთ ტოიოტას წარმოების სისტემის კონსულტანტს, რომელიც უარყოფის ნიშნად თავს აქნევს. Რა მოხდა?
ფაქტობრივად, მჭლე წარმოების განხორციელების ძირითადი სამუშაო ახლა იწყება. თქვენს თანამშრომლებს წარმოდგენა არ აქვთ TPS-ის მიღმა არსებული სამუშაო კულტურის შესახებ. ისინი მზად არ არიან დაუღალავად იმუშაონ სისტემის გასაუმჯობესებლად და თვითგანვითარებისთვის. Toyota Tao არსებობს, უპირველეს ყოვლისა, იმ ადამიანების წყალობით, რომლებიც მუშაობენ, ურთიერთობენ ერთმანეთთან, იღებენ გადაწყვეტილებებს და ვითარდებიან, აუმჯობესებენ ერთმანეთს და საკუთარ თავს. თუ გადავხედავთ წარმატებულ იაპონურ კომპანიებს, რომლებიც მუშაობენ მჭლე წარმოების სისტემის ქვეშ, მაშინვე შეამჩნევთ, თუ რამდენად აქტიურად აკეთებენ მუშები წინადადებებს გაუმჯობესებისთვის. მაგრამ Toyota-ს მიდგომა აქ არ მთავრდება: ის ხელს უწყობს, მხარს უჭერს და მოითხოვს ყველას მონაწილეობას.
რაც უფრო მეტს ვსწავლობდი TPS-ს და ჩავძირავდი Toyota Way-ს, მით უფრო ვხვდებოდი, რომ ეს არის სისტემა, რომელიც ხალხს აძლევს ინსტრუმენტებს, რათა მუდმივად გააუმჯობესონ თავიანთი სამუშაო. Toyota Way არის ხალხის ნდობა. ეს არის ერთგვარი კულტურა და არა ტექნიკისა და მეთოდების ერთობლიობა ეფექტურობის გაუმჯობესებისა და გაზრდისთვის. ინვენტარის შემცირება და ფარული პრობლემების იდენტიფიცირება და გადაჭრა შესაძლებელია მხოლოდ მუშების დახმარებით. თუ ისინი არ არიან საკმარისად პასუხისმგებელი, არ ესმით დაკისრებული დავალება და არ იციან როგორ იმუშაონ გუნდურად, დაიწყება შესვენება და მარაგის შეგროვება. ყოველდღე, ინჟინრები, გამოცდილი მუშები, ხარისხის სპეციალისტები, მომწოდებლები, გუნდის ლიდერები და, რაც მთავარია, ოპერატორები მუდმივად არიან ჩართულნი პრობლემების გადაჭრაში და ეს საშუალებას აძლევს ყველას ისწავლოს მათი გადაჭრა.
ერთ Lean ხელსაწყოს, რომელიც ასწავლის გუნდურ მუშაობას, ეწოდება 5S (დახარისხება, ორგანიზება, გაწმენდა, სტანდარტიზაცია, გაუმჯობესება; იხილეთ თავი 13 დამატებითი დეტალებისთვის). ჩვენ ვსაუბრობთ ღონისძიებების ერთობლიობაზე დანაკარგების აღმოსაფხვრელად, რაც იწვევს შეცდომებს, დეფექტებს და დაზიანებებს. 5S-ის ყველაზე რთული კომპონენტი, ალბათ, მეხუთეა - "გაუმჯობესება" (სტიმულირება, თვითდისციპლინის შენარჩუნება. - შენიშვნა სამეცნიერო რედ.). ეს წერტილი არის გადამწყვეტი პირობა დანარჩენი ოთხის წარმატებისთვის. მოვლა შეუძლებელია სათანადო განათლებისა და ტრენინგის გარეშე და მუშები უნდა წაახალისონ, დაიცვან სამუშაო წესები და გააუმჯობესონ სამუშაო მეთოდები და სამუშაო ადგილი. მიზნების მიღწევაში წარმატების პირობაა მენეჯმენტის ერთგულება ამ მიდგომებისადმი, შესაბამისი ტრენინგი და წარმოების კულტურა. მხოლოდ მაშინ გახდება მოვლა და გაუმჯობესება ყველასთვის ჩვეულებრივი მოვლენა, მაღაზიის მუშაკებიდან მენეჯმენტამდე.
ამ თავში მოცემულია 14 პრინციპის მოკლე მიმოხილვა, რომლებიც ქმნიან Toyota Way-ს. პრინციპები იყოფა ოთხ კატეგორიად:
1, გრძელვადიანი ფილოსოფია;
2, სწორი პროცესი იძლევა სწორ შედეგებს (ეს ეხება TPS ინსტრუმენტების სპექტრის გამოყენებას);
3, დაამატეთ ღირებულება ორგანიზაციას თქვენი თანამშრომლების და პარტნიორების განვითარებით;
4, ფუნდამენტური პრობლემების მუდმივი გადაჭრა ასტიმულირებს მთელი ცხოვრების მანძილზე სწავლას.
წიგნის მეორე ნაწილი ასევე აგებულია ამ ოთხი კატეგორიის ირგვლივ, რომლებიც ერთად წარმოადგენენ Toyota Way-ის ოთხნაწილიან მოდელს, რომელიც წარმოდგენილია პირველ თავში. მომდევნო ორ თავში მე გაჩვენებთ, თუ როგორ მუშაობდა ეს 14 პრინციპი Lexus-ის შექმნაში. და პრიუსი. თუ გსურთ 14 პრინციპის დეტალური განხილვა, შეგიძლიათ ახლავე გადახვიდეთ მე-7 თავში. თუმცა, გირჩევთ, ჯერ წაიკითხოთ შემდეგი.
თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ TPS ინსტრუმენტების მთელი სპექტრი, მაგრამ მაინც დაიცავით ტოიოტას მიდგომის მხოლოდ რამდენიმე შერჩეული პრინციპი. ამ გზით, თქვენ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ თქვენი შესრულება გარკვეული ხნით, მაგრამ შედეგი დიდხანს არ გაგრძელდება. მაგრამ თუ კომპანია TPS-ის დანერგვისას იცავს Toyota-ს მიდგომის ყველა პრინციპს, ის აუცილებლად მიაღწევს მდგრად კონკურენტულ უპირატესობას.
როდესაც ვასწავლიდი Lean Manufacturing-ის კურსს, ხშირად მესმოდა კითხვა: „როგორ შემიძლია გამოვიყენო TPS ჩემს ორგანიზაციაში? ჩვენ არ ვაწარმოებთ მასობრივ მანქანებს; ჩვენ ვამზადებთ მორგებული პროდუქტების მცირე პარტიებს" ან: "ჩვენ ვმუშაობთ მომსახურების ინდუსტრიაში, ამიტომ TPS ჩვენთვის არ არის." ასეთი მსჯელობა იმაზე მეტყველებს, რომ ადამიანებს არ ესმით მთავარი. მჭლე წარმოების არსი არ არის ტოიოტას ინსტრუმენტების კოპირება, რომლებიც შექმნილია კონკრეტული წარმოების პროცესისთვის. მჭლე წარმოება ნიშნავს თქვენი ორგანიზაციისთვის სპეციფიკური პრინციპების შემუშავებას და მათ დაცვას, რაც ეფექტურად ქმნის დამატებით ღირებულებას მომხმარებლებისა და საზოგადოებისთვის. ამ გზით თქვენი კომპანია გახდება მომგებიანი და კონკურენტუნარიანი. Toyota Way-ის პრინციპები იძლევა საწყის წერტილს. Toyota იყენებს მათ არა მხოლოდ შეკრების ხაზებზე მასობრივი წარმოებისთვის. შემდეგ თავში ვნახავთ, თუ როგორ გამოიყენება ამ პრინციპებიდან ზოგიერთი იმ ორგანიზაციებზე, რომლებიც უზრუნველყოფენ Toyota-ს პროდუქტების განვითარების სერვისებს.

Toyota Way-ის 14 პრინციპის მოკლე აღწერა
ნაწილი I. გრძელვადიანი ფილოსოფია
პრინციპი 1.მიიღეთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები გრძელვადიანი პერსპექტივით, თუნდაც ეს საზიანო იყოს მოკლევადიანი ფინანსური მიზნებისთვის.
გამოიყენეთ სისტემატური და სტრატეგიული მიდგომები მიზნების დასახვისას და ყველა ოპერატიული გადაწყვეტილება უნდა დაექვემდებაროს ამ მიდგომას. გააცნობიერე შენი ადგილი კომპანიის ისტორიაში და შეეცადე აიყვანო ის უფრო მაღალ დონეზე. იმუშავეთ ორგანიზაციაზე, გააუმჯობესეთ და აღადგინეთ იგი, იმოძრავეთ მთავარი მიზნისკენ, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მოგება. თქვენი მიზნის კონცეპტუალური გაგება არის ყველა სხვა პრინციპის საფუძველი.
თქვენი მთავარი ამოცანაა შექმნათ ღირებულება მომხმარებლისთვის, საზოგადოებისთვის და ეკონომიკისთვის. კომპანიაში ნებისმიერი ტიპის საქმიანობის შეფასებისას, განიხილეთ, გადაჭრის თუ არა ის ამ პრობლემას.
იყავი პასუხისმგებელი. შეეცადეთ გააკონტროლოთ თქვენი ბედი. გჯეროდეთ თქვენი ძალებისა და შესაძლებლობების. იყავით პასუხისმგებელი იმაზე, რასაც აკეთებთ, შეინარჩუნეთ და გააუმჯობესეთ უნარები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ დამატებითი ღირებულება.
ნაწილი II. სწორი პროცესი იძლევა სწორ შედეგებს
პრინციპი 2.უწყვეტი ნაკადის პროცესი ხელს უწყობს პრობლემების იდენტიფიცირებას.
განაახლეთ თქვენი პროცესი, რათა შექმნათ უწყვეტი ნაკადი, რომელიც ეფექტურად მატებს ღირებულებას. შეამცირეთ დაუმთავრებელი სამუშაოს უმოქმედობის დრო.
შექმენით პროდუქტების ან ინფორმაციის ნაკადი და დაამყარეთ კავშირი პროცესებსა და ადამიანებს შორის, რათა ნებისმიერი პრობლემა დაუყოვნებლივ გამოვლინდეს.
ეს ნაკადი უნდა გახდეს ორგანიზაციული კულტურის ნაწილი, ყველასთვის გასაგები. ეს არის ხალხის უწყვეტი გაუმჯობესებისა და განვითარების გასაღები.
პრინციპი 3.გამოიყენეთ გამწევ სისტემა, რათა თავიდან აიცილოთ ზედმეტი წარმოება.
დარწმუნდით, რომ შიდა მომხმარებელი, რომელიც იღებს თქვენს სამუშაოს, იღებს იმას, რაც მას სჭირდება საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით. ძირითადი პრინციპი: დროულად სისტემაში პროდუქციის მარაგი უნდა შეივსოს მხოლოდ მოხმარებისას.
მინიმუმამდე დაიყვანოთ მიმდინარე სამუშაოები და ინვენტარის შენახვა. შეინახეთ საქონლის მცირე რაოდენობა მარაგში და შეავსეთ ეს მარაგი, როგორც კი მომხმარებლები აიღებენ მათ.
იყავით მგრძნობიარე მომხმარებელთა მოთხოვნის ყოველდღიური რყევების მიმართ, რომლებიც უფრო მეტ ინფორმაციას გვაწვდიან, ვიდრე კომპიუტერული სისტემები და სქემები. ეს ხელს შეუწყობს ზარალის თავიდან აცილებას ჭარბი მარაგის დაგროვების გამო.
პრინციპი 4.თანაბრად გადაანაწილეთ სამუშაოს მოცულობა ( ჰეიჯუნკა): იმუშავე კუსავით და არა კურდღელივით.
ნარჩენების აღმოფხვრა არის მხოლოდ ერთი სამი პირობა მჭლე წარმოების წარმატებისთვის. თანაბრად მნიშვნელოვანია ადამიანებისა და აღჭურვილობის გადატვირთვის აღმოფხვრა და არათანაბარი წარმოების გრაფიკის გასწორება. ეს ხშირად არ ესმით კომპანიებში, რომლებიც ცდილობენ გამოიყენონ მჭლე პრინციპები.
იმუშავეთ დატვირთვის თანაბრად გადანაწილებაზე წარმოებასა და მომსახურებასთან დაკავშირებულ ყველა პროცესში. ეს არის ალტერნატივა ალტერნატიული პიკის სამუშაოებისა და შეფერხებებისა, რაც დამახასიათებელია მასობრივი წარმოებისთვის.
პრინციპი 5.წარმოების შეჩერება პრობლემების გადასაჭრელად აქციეთ წარმოების კულტურის ნაწილად, თუ ამას ხარისხი მოითხოვს.

Სარჩევი

შესავალი 3

1. მენეჯმენტის მენეჯმენტი 5

2. მენეჯმენტის მეთოდოლოგიური მიდგომები 11

3. ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს ანალიზი 13

4. ტოიოტას სტრატეგია 17

5. მისია და მმართველობის მექანიზმი 20

6. ჩვენი მენეჯერების ეფექტურობის დასაბუთება 22

დასკვნა 31

ლიტერატურა 32

შესავალი

Toyota-ს წარმატება მრავალი ათწლეულის განმავლობაში მუდმივ ინტერესს იწვევდა მენეჯერებისა და ბიზნესმენებისთვის მთელს მსოფლიოში. Toyota მანქანების საიმედოობა გახდა სტანდარტი გლობალური საავტომობილო ინდუსტრიისთვის, ამიტომ ყველა, ვინც დაინტერესებულია საქონლისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებით, ამა თუ იმ გზით იცნობს ამ კორპორაციის გამოცდილებას.
2000 წლიდან გლობალური საავტომობილო ინდუსტრიის წარმოება გაიზარდა 60 მილიონ მანქანამდე წელიწადში, ნახევარზე მეტი ზრდის იაპონურ კომპანია Toyota-ზე მოდის. სანამ მსოფლიო თვალს ადევნებდა მოვლენებს Nissan-ში, Toyota ახორციელებდა გლობალურ პროგრამას წარმოების გაზრდის მიზნით; მალე მთელი იაპონური ინდუსტრიის ეს ლიდერი უფრო მეტ მანქანას აწარმოებს საზღვარგარეთ, ვიდრე იაპონიაში. Toyota-მ უკვე აჯობა Ford-ს წარმოების მოცულობით და ახლა აპირებს გაყიდვების მოცულობით გაასწროს Chrysler-ს და გახდეს ამერიკული "დიდი სამეულის" ნაწილი. ყველა სხვა საავტომობილო კომპანიისგან განსხვავებით, რომლებიც თითქმის არ იღებენ მოგებას თავიანთი ინვესტიციით, Toyota ახერხებს მუდმივად მაღალი შემოსავლის გამომუშავებას.

იაპონური საავტომობილო გიგანტის მენეჯმენტმა დაისახა ამბიციური მიზანი - კონტროლი დაამყაროს გლობალური საავტომობილო ბაზრის 15%-ზე, რითაც პირველი ადგილიდან გადაანაცვლა General Motors Corporation. 10%-იანი ეტაპი უკვე მიღწეულია. კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტი აღიარებს, რომ ასეთი მიზნები, სხვა საკითხებთან ერთად, თანამშრომლების მოტივაციისთვის არის დასახული.

უპირველეს ყოვლისა, ტოიოტამ მთელ მსოფლიოს აჩვენა, თუ როგორ უნდა აეშენებინათ მანქანები: ცოტას სმენია ტოიოტას წარმოების სისტემის (TPS) შესახებ მანამდე, და განსაკუთრებით მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტის - Just-in-Time სისტემის შესახებ - აღწერილი იყო პუბლიკაცია გამოქვეყნდა 1991 წელს წიგნში "მანქანა, რომელმაც შეცვალა მსოფლიო".

TPS-ის მთავარი პრინციპია რესურსების ნარჩენების აღმოფხვრა და მუდმივი გაუმჯობესების გზით თანმიმდევრული მაღალი ხარისხის შენარჩუნება. JIT არის ყოვლისმომცველი პროგრამის მხოლოდ ერთი ელემენტი, რათა აღმოიფხვრას არასაჭირო სამუშაოები და დახარჯული რესურსები. TPS სისტემა მაშინ დაინერგა ბევრ სხვა ინდუსტრიაში მთელს მსოფლიოში.

ბოლო 30 წლის განმავლობაში ამერიკული და ევროპული მანქანების ხარისხიც მუდმივად უმჯობესდება, მაგრამ ფასები რეალურად მხოლოდ ოდნავ შემცირდა, ეს კლება ელექტრონულ საქონელზე ფასების ვარდნასაც კი ვერ შეედრება. სანამ ამერიკული და ევროპული ავტომობილების კომპანიები აუმჯობესებდნენ თავიანთ მოდელებს, მყიდველებმა სწრაფად გააცნობიერეს სანდო იაპონური მანქანების უპირატესობა და მათ ამჯობინეს. როდესაც ამერიკამ და ევროპამ შემოიღეს სავაჭრო ბარიერები იაპონური ავტომობილების გავრცელების საპასუხოდ, იაპონურმა კომპანიებმა დაიწყეს ქარხნების აშენება ევროპისა და ამერიკის ტერიტორიაზე. მიუხედავად იმისა, რომ Toyota გლობალურ ბაზარზე უფრო ნელა გაფართოვდა, ვიდრე Nissan ან Honda, წარმოების მართვის დახვეწილი მეთოდით მას მნიშვნელოვანი უპირატესობა მიანიჭა გლობალურ ბაზარზე შესვლისას.

ამრიგად, Toyota-ს წარმატების საფუძველია წარმოების სრულყოფილი მენეჯმენტი და მაღალი ხარისხის მუშაობა ახალი მოდელების შექმნაზე, რაც საშუალებას აძლევს მომხმარებელს შესთავაზოს ახალი მოდელების დიაპაზონი ყოველ ორ წელიწადში ერთხელ. კომპანია აწარმოებს 60 საბაზისო მოდელს იაპონიისთვის და ბევრ ვარიანტს უცხოური ბაზრისთვის, ხოლო გაერთიანების ხარისხი ძალიან მაღალია - Toyota ძალიან წარმატებით იყენებს კომპონენტებს და შეკრებებს ძველიდან ახალ მოდელებში.

1. მენეჯმენტის მენეჯმენტი

ეკონომიკური სასწაული - ასე უწოდეს იაპონიას ორი მსოფლიო ომის შემდეგ მისი სწრაფი ზრდის მოწმეები. მსოფლიო ჩემპიონატის რბოლაში თავისი ცივილიზაციის მანქანა დააჩქარა, დღეს ეს ქვეყანა, რუსეთში იაპონიის საელჩოს თანახმად, გახდა კაპიტალის მსოფლიოს უდიდესი ექსპორტიორი, მეორე ინდუსტრიული ძალა და პროდუქციის მესამე ექსპორტიორი მსოფლიოში. 500 უმსხვილესი ტრანსნაციონალური კომპანიიდან 141 იაპონურია. იაპონია ასევე მეორე ქვეყანაა მსოფლიოში სამეცნიერო კვლევებში ინვესტიციების რაოდენობით. კვლევით საქმიანობაზე დანახარჯები მთლიანი ეროვნული პროდუქტის 3%-ს შეადგენს - ეს ყველაზე მაღალი მაჩვენებელია განვითარებულ ქვეყნებს შორის. ამასთან, მეცნიერებაზე სახელმწიფო დანახარჯების წილი მხოლოდ 20%-ია, რაც უფრო დაბალია, ვიდრე დასავლეთის ქვეყნებში (30% აშშ-ში, 40% საფრანგეთში).

ბუნებრივი რესურსების სერიოზული მარაგის ნაკლებობამ, ფაქტობრივად, აიძულა იაპონია გამხდარიყო ცოდნის ეკონომიკის ნაწილი. იაპონურმა მაღალტექნოლოგიურმა კომპანიებმა შექმნეს მრავალი ფორმატი და ტექნოლოგია, რომლებიც შემდგომ მსოფლიო სტანდარტებად იქცა.

თუმცა, სწორედ Toyota არის ცნობილი იაპონიის ფარგლებს გარეთ თავისი ბიზნესორგანიზაციის პრინციპებით - Toyota Production System. ამერიკელებისთვის ამ სისტემის პიონერები იყვნენ ჯეიმს პ. ვომაკი და დენიელ ტ. ჯონსი, ავტორები წიგნის „მანქანა, რომელმაც შეცვალა სამყარო“. ტოიოტას მენეჯმენტის საფუძვლების გულდასმით შესწავლის შემდეგ, მათ შეძლეს ტოიოტას წარმოების სისტემის ძირითადი დებულებების ფორმალიზება. მანამდე კომპანია თავად ცდილობდა საკუთარი მართვის სისტემის რეპროდუცირებას აშშ-ში ახლად გახსნილ ქარხანაში - მაგრამ უშედეგოდ. ტოიოტას მენეჯმენტი დარწმუნებული იყო, რომ მხოლოდ იაპონელებს შეეძლოთ ისწავლონ აზროვნება და მოქმედება ტოიოტას წარმოების სისტემაში, ხოლო სპეციალისტის მომზადებას შეიძლება 20 წლამდე დასჭირდეს. Toyota-ს იდეოლოგიის ფორმალიზაციამ ხელი შეუწყო ამ სისტემის საზოგადოებისთვის ხელმისაწვდომ მართვის მოდელს.

ტოიოტას წარმოების სისტემა აგებულია "მჭლე წარმოების" პრინციპზე, ან "წარმოება ნულოვანი ინვენტარით" (მჭლე წარმოება). ის ეფუძნება "ჯიდოკას" ("ადამიანის ავტომატიზაცია") და "დროში" ცნებებს. პირველი შეიმუშავა Toyota Group-ის დამფუძნებელმა Sakichi Toyoda-მ, მეორე კი Toyota Motor Corporation-ის დამფუძნებელმა კიჩირო ტოიოდამ. ჯიდოკა ნიშნავს დაუყოვნებელ რეაგირებას პრობლემებზე: თუ რომელიმე ეტაპზე წარმოება გადაუხვევს ნორმას, მაშინვე ჩერდება მთელი პროცესი, რათა არ მოხდეს დეფექტური ნაწილების წარმოება. ეს საშუალებას იძლევა წინასწარ განსაზღვრული ხარისხის სტანდარტების დაცვა თითოეული სათადარიგო ნაწილისთვის. მოწყობილობა კონფიგურირებულია ისე, რომ ავტომატურად შეჩერდეს როგორც პრობლემების აღმოჩენისას, ასევე მითითებული ოპერაციების დასრულებისას. თუ მანქანა გაჩერდება, ოპერატორს შეუძლია, მასზე მეტი ყურადღების მიქცევის გარეშე, ან დაიწყოს მიზეზების გარკვევა და პრობლემის აღმოფხვრა, ან გადავიდეს სხვა აღჭურვილობის კონტროლზე. ამის წყალობით, ერთ ოპერატორს შეუძლია რამდენიმე სხვადასხვა მოწყობილობის მუშაობა - და ეს ზრდის პროდუქტიულობას. Just-in-time ნიშნავს, რომ თითოეული ნაწილი უნდა იყოს წარმოებული მხოლოდ საჭიროების შემთხვევაში და მხოლოდ სწორი რაოდენობით - ყველაფერი მკაფიო გეგმის მიხედვით, არა ინვენტარი და არც წარმოება "ყოველ შემთხვევაში". ამ გზით აღმოიფხვრება „მუდა“ - ყველაფერი ზედმეტი და არასაჭირო, საწყობის მარაგებიდან დაწყებული არასაჭირო წარმოების პროცესებამდე და ფუნქციებამდე. "მხოლოდ დროში" კონცეფციის დაცვა საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ წარმოების დრო შემოსულ შეკვეთაზე მკაფიო პასუხის და სწრაფი მოქმედების გამო 1 .

ტოიოტას წარმოების სისტემაში მთავარ როლს თამაშობს კანბანის წარმოების კონტროლის მეთოდი, რომლის იდეაც სუპერმარკეტებიდან იყო ნასესხები. ტოიოტას თითოეული ნაწილისთვის იქმნება ბარათი, რომელშიც მითითებულია ყველა ინფორმაცია მის შესახებ, მაგალითად, მაღაზიის ბარათი პროდუქტის სახელწოდებით, მისი შტრიხკოდით და ადგილი საწყობში და თაროებზე. ერთხელ ქაღალდზე, ეს ბარათები ახლა ინახება კომპიუტერზე.

ფილოსოფია, რომელიც ცნობილია როგორც "Toyota Way", მხარს უჭერს "ყოველდღიურად გაუმჯობესებას" შეცდომების გამოსწორებით და წინა გამოცდილებიდან სწავლით. თუ რაიმე მექანიზმი მიუთითებს, რომ პრობლემა გამოვლინდა, შეინიშნება გადახრა ნორმალური ოპერაციული პროცესიდან, საწარმოო ხაზი შეჩერებულია, ზედამხედველი იდენტიფიცირებს და ასწორებს მიზეზებს და გაუმჯობესებები ხდება ნორმალური ოპერაციული პროცესის ნაწილი.

"Toyota Way"-ის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი კომპონენტია "სწორი აზროვნება, სწორი პროდუქტი". როგორც უკვე აღვნიშნეთ, კომპანია დიდ დროს და ძალისხმევას ხარჯავს პერსონალის მომზადებასა და განვითარებაზე. მაგრამ Toyota-ში დასაქმების კონცეფცია არ არის მთლიანად იაპონური: ჯერ კიდევ 1946 წელს კომპანიამ დადო ხელშეკრულება თანამშრომლებთან, რომლის მიხედვითაც "სწორი აზროვნების" მქონე ადამიანების უწყვეტი დასაქმების პრინციპს დაემატა როტაციის პრინციპი: თანამშრომელს შეუძლია ნებისმიერ დროს შეცვალოს განყოფილება ან გადაამზადოს.

მოდით ვისაუბროთ მართვის ისეთ სტრატეგიაზე, როგორიცაა კაიზენი. იაპონურად სიტყვა "კაიზენი" ნიშნავს "უწყვეტ გაუმჯობესებას". ამ სტრატეგიიდან გამომდინარე, გაუმჯობესების პროცესში ყველა ჩართულია – მენეჯერებიდან დაწყებული მუშებით დამთავრებული და მისი განხორციელება შედარებით მცირე მატერიალურ ხარჯებს მოითხოვს. კაიზენის ფილოსოფია ვარაუდობს, რომ ჩვენი ცხოვრება მთლიანობაში (სამუშაო, საჯარო და კერძო) უნდა იყოს ორიენტირებული მუდმივ გაუმჯობესებაზე. ეს იდეა იმდენად ბუნებრივი და აშკარაა ბევრი იაპონელისთვის, რომ ისინი მას მიჰყვებიან ყოველგვარი ფიქრის გარეშე! ჩემი აზრით, ის დიდწილად არის პასუხისმგებელი იაპონიის კონკურენტულ წარმატებაზე. მიუხედავად იმისა, რომ კაიზენში გაუმჯობესება მცირე და ეტაპობრივია, გარკვეული პერიოდის შემდეგ მათი განხორციელება საოცარ შედეგებს იძლევა. კაიზენი განმარტავს, რატომ არ წყვეტენ იაპონური კომპანიები განვითარებას.

კაიზენი ასევე დაბალი რისკის მიდგომაა. მენეჯერებს ყოველთვის შეუძლიათ დაუბრუნდნენ მუშაობის ძველ გზებს დიდი დანაკარგების გარეშე. მენეჯმენტის ყველაზე „ნამდვილად იაპონური“ მეთოდები, როგორიცაა „ტოტალური ხარისხის კონტროლი“ ან „ხარისხის კონტროლი მთელ კომპანიაში“, „ხარისხის წრეები“ და თავად შრომითი ურთიერთობების სტილი, შეიძლება აღწერილი იყოს ერთი სიტყვით - კაიზენი.

მენეჯმენტმა უნდა გამოიყენოს კონცეფციის შემდეგი ძირითადი ელემენტები კაიზენის სტრატეგიის განსახორციელებლად:

კაიზენი და მენეჯმენტი.

პროცესი და არა შედეგი.

მიჰყევით PDCA/SDCA ციკლებს.

ხარისხი პირველ ადგილზეა.

ისაუბრეთ მონაცემებით.

შემდეგი პროცესი არის მომხმარებელი.

უპირველეს ყოვლისა, გააზრებული და ძალიან მკაფიო პოლიტიკის განცხადება უნდა მიეწოდოს უფროს მენეჯმენტს. შემდეგ მან უნდა დაადგინოს სტრატეგიის განხორციელების გრაფიკი და წარმართოს პროცესი მის დონეზე კაიზენის პროცედურების გამოყენებით.

კაიზენის კონტექსტში მენეჯმენტს აქვს ორი ძირითადი ფუნქცია: შენარჩუნება და გაუმჯობესება (იხ. სურათი 1).

ბრინჯი. 1. სამუშაო ფუნქციების იაპონური აღქმა

მოვლა არის არსებული ტექნოლოგიური, ორგანიზაციული და ოპერატიული სტანდარტების უზრუნველსაყოფად და ასეთი სტანდარტების შენარჩუნებას ტრენინგისა და დისციპლინის მეშვეობით. როგორც ტექნიკური ფუნქციის ნაწილი, მენეჯმენტი ასრულებს თავის ამოცანებს ისე, რომ ყველას შეუძლია დაიცვას სტანდარტული საოპერაციო პროცედურის (SOP) მოთხოვნები. გაუმჯობესება არის ყველაფერი, რაც მიზნად ისახავს არსებული სტანდარტების გაუმჯობესებას. ამრიგად, მენეჯმენტის იაპონური იდეა ემყარება ერთ პრინციპს: სტანდარტების შენარჩუნება და გაუმჯობესება.

როგორც ნაჩვენებია ნახ. 2, გაუმჯობესება შეიძლება კლასიფიცირდეს როგორც კაიზენი ან როგორც "ინოვაცია".

ბრინჯი. 2. ინოვაციის და კაიზენის ადგილი გაუმჯობესების პროცესში

კაიზენი არის მცირე გაუმჯობესება, რომელიც გამოწვეულია უწყვეტი ძალისხმევით. ინოვაცია მოიცავს დრამატულ გაუმჯობესებას, რაც გამოწვეულია ახალი ტექნოლოგიების ან აღჭურვილობის მნიშვნელოვანი ინვესტიციების შედეგად. (თუ ფული თქვენთვის საკვანძო ფაქტორია, ჩათვალეთ, რომ ინოვაცია უფრო ძვირია.) ინოვაციებზე დამოკიდებულების გამო, დასავლელი მენეჯერები გამოტოვებენ კაიზენის გრძელვადიან სარგებელს. ეს სტრატეგია ხაზს უსვამს ადამიანურ ძალისხმევას, მორალს, კომუნიკაციას, ტრენინგს, გუნდურ მუშაობას, ჩართულობასა და თვითდისციპლინას - გაუმჯობესების საღი აზრის მიდგომას 2 .

პროცესზე ორიენტირებული მიდგომა ასევე უნდა იქნას გამოყენებული კაიზენის სხვადასხვა ინსტრუმენტების დანერგვისას: გეგმა-გააკეთე-შემოწმება-მოქმედების (PDCA) ციკლი; ციკლი „სტანდარტიზაცია-გააკეთე-შემოწმება-მოქმედება“, „ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი“ (TQM); "დროულად", "ტექნიკის მთლიანი ტექნიკური მომსახურება" (TPM). კაიზენის ინსტრუმენტები ბევრ კომპანიაში წარუმატებელი აღმოჩნდა მხოლოდ იმიტომ, რომ მათ უგულებელყვეს პროცესი. კაიზენის პროცესში ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია უმაღლესი მენეჯმენტის ერთგულება და ჩართულობა. წარმატების უზრუნველსაყოფად, ეს დამოკიდებულება უნდა გამოვლინდეს დაუყოვნებლივ და თანმიმდევრულად.

კაიზენის ძირითადი სისტემები.

ქვემოთ მოცემულია ძირითადი სისტემების აღწერა, რომლებიც საჭიროა კაიზენის მიზნების მისაღწევად.

Toyota Motor Company-ის ახლანდელი წარმოების სისტემა, შექმნილი Taichi Ohno-ს მიერ, გულისხმობს აქტივობების აღმოფხვრას, რომლებიც არ გამოიმუშავებენ შემოსავალს და სვლას "მჭლე წარმოებისკენ", რომელიც საკმარისად მოქნილი იქნება მომხმარებლის სხვადასხვა მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

წარმოების ეს სისტემა ეყრდნობა ისეთ ცნებებს, როგორიცაა ტაქტის დრო (დრო, რომელიც საჭიროა გამომავალი ერთეულის წარმოებისთვის, ვიდრე ციკლის დრო), ერთი ნაწილის ნაკადი, წევის წარმოება, ჯიდოკა (ავტონომია) და U- ფორმის უჯრედები. და დაყენების შემცირება. შემცირების დრო.

იდეალური JIT წარმოების სისტემის განსახორციელებლად, კაიზენის აქტივობების სერია უნდა განხორციელდეს მუდმივად, რათა აღმოიფხვრას ისეთი აქტივობები, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას გემბას. Just-in-Time წარმოების სისტემა მნიშვნელოვნად ამცირებს ხარჯებს, იძლევა პროდუქციის დროულად მიწოდების საშუალებას და მნიშვნელოვნად ზრდის კომპანიის მოგებას.
მენეჯმენტმა უნდა დაუსახოს მკაფიო მიზნები ყველასთვის და ხელმძღვანელობდეს ყველა გაუმჯობესების მცდელობებს მათ მისაღწევად. კაიზენის სტრატეგია მოქმედებაში მოითხოვს განხორციელების პროცესის ფრთხილად მონიტორინგს.

კაიზენის ცენტრალური იდეა არის ის, რომ არცერთი დღე არ უნდა გაიაროს კომპანიაში გაუმჯობესების გარეშე.

2. მენეჯმენტის მეთოდოლოგიური მიდგომები

1937 წელს ჩვენი დაარსების დღიდან, ჩვენ, TOYOTA MOTOR CORPORATION და ყველა ჩვენი შვილობილი კომპანია, მუდმივად ვცდილობთ წვლილი შეგვეტანა საზოგადოების მდგრად განვითარებაში უმაღლესი ხარისხის ინოვაციური პროდუქტებისა და სერვისების წარმოებითა და შეთავაზებით. ამ ვალდებულების წყალობით ჩვენ შევძელით შეგვემუშავებინა საკუთარი ფილოსოფია, ღირებულებები და მართვის მეთოდები, რომლებიც კომპანიას თაობიდან თაობას გადაეცემა.

ჩვენ შევაჯამეთ მენეჯმენტის ეს ფილოსოფია Toyota-ს სახელმძღვანელო პრინციპებში (თავდაპირველად გამოვიდა 1992 წელს და გადაიხედა 1997 წელს), რომელიც ასახავს ჩვენს ხედვას იმ ტიპის კომპანიის შესახებ, როგორიც გვინდა ვიყოთ. „ჩვენ გულწრფელად გვჯერა, რომ ჩვენი საქმიანობა და ჩვენი წვლილი საზოგადოებაში შეესაბამება ამ პრინციპებს. ჩვენი ღირებულებები და ჩვენი პრაქტიკა გამოიკვეთა წიგნში "Toyota Way" (გამოქვეყნებულია 2001 წელს), რადგან Toyota Way-ის პრაქტიკაში დანერგვა მოითხოვს, რომ ჩვენი ღირებულებები და პრაქტიკა გაიზიარონ ჩვენს თანამშრომლებს მთელი ჩვენი ბიზნესის მთელ მსოფლიოში. . ჩვენ დარწმუნებული ვართ, რომ ახალი თაობები მიჰყვებიან ტოიოტას ფილოსოფიას.

ბოლო ათწლეულების განმავლობაში ჩვენმა კომპანიამ გააფართოვა თავისი საქმიანობა მთელ მსოფლიოში და ამავდროულად გაიზარდა საზოგადოების მოლოდინები კორპორაციების როლთან დაკავშირებით მდგრად განვითარებაში. ამის გათვალისწინებით, ჩვენ ვცადეთ ტოიოტას სახელმძღვანელო პრინციპების ინტერპრეტაცია იმ პერსპექტივიდან, თუ როგორ შეგვიძლია ხელი შევუწყოთ მდგრად განვითარებას ყველა დაინტერესებულ მხარესთან ჩართულობით.

ჩვენი კომპანიის ყველა თანამშრომელმა იცის და იზიარებს ამ პრინციპებს და ჩვენ გავაგრძელებთ ძალისხმევას, რომელიც მიმართულია მდგრადი განვითარებისკენ. ასევე ვიმედოვნებთ, რომ ჩვენი პარტნიორები მხარს დაუჭერენ ამ ინიციატივას და იმოქმედებენ მის შესაბამისად.

ტოიოტას სახელმძღვანელო პრინციპები

პატივი ეცით თითოეული ქვეყნის კანონის ასოს და სულს და აწარმოეთ ბიზნესი ღიად და პატიოსნად, რათა იყოთ მსოფლიოს ღირსეული კორპორატიული მოქალაქე.
პატივი სცეს ყველა ერის კულტურას და ტრადიციებს და მათი საქმიანობით წვლილი შეიტანოს საზოგადოების ეკონომიკურ და სოციალურ განვითარებაში.
პირდაპირი ძალისხმევა ეკოლოგიურად სუფთა და უსაფრთხო საქონლის წარმოებისთვის და ცხოვრების ხარისხის გასაუმჯობესებლად მთელ მსოფლიოში.
განავითარეთ და განავითარეთ მოწინავე ტექნოლოგიები და შესთავაზეთ უმაღლესი ხარისხის პროდუქტები და მომსახურება.
განავითარეთ კორპორატიული კულტურა, რომელიც ასტიმულირებს ინდივიდუალურ და გუნდურ შემოქმედებითობას და ხელს უწყობს ურთიერთნდობასა და პატივისცემას თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის.
ეცადეთ გაიზარდოთ გლობალურ საზოგადოებასთან ჰარმონიაში მენეჯმენტის ინოვაციური მეთოდებით.
ითანამშრომლეთ ბიზნეს პარტნიორებთან კვლევასა და განვითარებაში მდგრადი გრძელვადიანი ზრდისა და ორმხრივი სარგებლობისთვის, და ამავე დროს იყავით ღია ახალი კონტაქტებისთვის.

მენეჯმენტის 14 პრინციპი Toyota Production System-ში 3

მიიღეთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები გრძელვადიანი პერსპექტივით, თუნდაც ეს საზიანო იყოს მოკლევადიანი ფინანსური მიზნებისთვის.
უწყვეტი ნაკადის პროცესი ხელს უწყობს პრობლემების იდენტიფიცირებას.
გამოიყენეთ "გაყვანის" სქემა, რათა თავიდან აიცილოთ ზედმეტი წარმოება. წარმოების ორგანიზაცია მოითხოვს, რომ მომხმარებელმა მიიღოს ის, რაც მას სჭირდება საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით.
გაათანაბრეს სამუშაოს მოცულობა. იმისათვის, რომ შექმნათ სათანადო მჭლე წარმოება და მიაღწიოთ გაუმჯობესებული სერვისის ხარისხს, თქვენ უნდა გააერთიანოთ წარმოების გრაფიკი შეკვეთების მიღების თანმიმდევრობის მკაცრად დაცვის გარეშე.
შეაჩერე წარმოება, თუ ამას მოითხოვს ხარისხი.
სტანდარტული ამოცანები და უფლებამოსილების დელეგირება თანამშრომლებისთვის არის უწყვეტი გაუმჯობესების საფუძველი.
გამოიყენეთ ვიზუალური შემოწმება ისე, რომ პრობლემა არ დარჩეს შეუმჩნეველი.
გამოიყენეთ მხოლოდ საიმედო, დადასტურებული ტექნოლოგია.
ჩამოაყალიბეთ ლიდერები, რომლებმაც კარგად იციან თავიანთი ბიზნესი, აღიარებენ კომპანიის ფილოსოფიას და შეუძლიათ ამის სწავლება სხვებს.
განავითარეთ განსაკუთრებული ადამიანები და შექმენით გუნდები, რომლებიც იცავენ კორპორატიულ ფილოსოფიას.
პატივი ეცით თქვენს პარტნიორებს და მომწოდებლებს, დაუსვით მათ რთული ამოცანები და დაეხმარეთ მათ გაუმჯობესებაში.
თუ გსურთ სიტუაციის გაგება, შეხედეთ ყველაფერს საკუთარი თვალით.
მიიღეთ გადაწყვეტილება ნელა, ყველა შესაძლო ვარიანტის აწონვის შემდეგ.
აქციეთ თქვენი კომპანია სასწავლო ორგანიზაციად დაუნდობელი ანალიზისა და მუდმივი გაუმჯობესების გზით.

3. ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს ანალიზი

საკურსო სამუშაოს ავტორმა დაადგინა თავი და წარმატებით გადაჭრა კომპანიის ძირითადი ფუნქციური სფეროების ურთიერთქმედების აღწერის პრობლემა. და აღმოჩნდა, რომ ეს საავტომობილო გიგანტი მოქმედებს ისე, რომ თავად წარმოებასთან ერთად, სწრაფად აგროვებს სახსრებს ინდუსტრიული საწარმოსთვის წარმოუდგენელი რაოდენობით. ჩვენ გვესმოდა ამ სიმდიდრის შესახებ და გაკვირვებული ვიყავით მათი გარეგნობით. ახლა ჩვენ ვიცით ზუსტად როგორ, რა მექანიზმებით და რის სახელით ხდება ასეთი დაგროვება. ყოველ ოთხ წელიწადში ერთხელ Toyota აწარმოებს მანქანის ახალ მოდელს, რომლის ღირებულება მინიმუმ $365 მილიონია. ეს არის მსხვილი საინვესტიციო პროექტები, რომლებიც უზრუნველყოფილია საკუთარი და ნასესხები სახსრების ოპტიმალური კომბინაციით. ფულადი სახსრების უზარმაზარი რეზერვები კომპანიას შედარებით მშვიდი ცხოვრების გარანტიას აძლევდა სხვადასხვა კატასტროფების პერიოდებში, როგორიცაა პირველი და მეორე ნავთობის კრიზისი.

გარდა ამისა, Toyota აქტიურად აშენებს ახალ საწარმოებს მსოფლიოს სხვადასხვა კუთხეში და ახლახან ჩვენს ქვეყანაში, რაც ასევე მოითხოვს მნიშვნელოვან სახსრებს. შემდეგ კი არიან აქციონერები და სხვა დაინტერესებული მხარეები. მათი ინტერესების უზრუნველსაყოფად, კომპანია ყოველწლიურად ქმნის მიზნობრივ ხარჯებს ახალი პროდუქტების შემუშავების ეტაპზე, რომლებიც შემდგომ წარმოების პროცესში გარდაიქმნება კაიზენ ხარჯებად. ეს უზრუნველყოფს უწყვეტი გაუმჯობესების მექანიზმს, რომელსაც თან ახლავს ხარჯების მუდმივი შემცირება, როგორც ახალი პროდუქტების დიზაინის, ასევე წარმოების დროს 4 .

ცენტრალიზებულ კომპანიაში, როგორიცაა Toyota, პრობლემები აუცილებლად წარმოიქმნება ფუნქციური განყოფილებების საქმიანობის კოორდინაციისას. ასეთი სირთულეების დასაძლევად კომპანიამ შეიმუშავა ორიგინალური მექანიზმი - ფუნქციური აწყობა. ეს არის ორგანო, რომელიც, როგორც ჩანს, ადმინისტრაციული ძალაუფლების გარეშე, მაინც გადამწყვეტ როლს ასრულებს პროექტის ფარგლებში ყველა ქმედების კოორდინაციაში. ეს, პირველ რიგში, ეხება ხარისხის კონტროლს და ხარჯების მართვას. სწორედ აქ მიიღება უმაღლესი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები და დგება კოორდინირებული სამოქმედო გეგმები თითოეული დეპარტამენტისთვის.

როგორღაც, გასაოცრად, კომპანია ახერხებს ცენტრალიზაციის ბრტყელ სტრუქტურასთან შეთავსებას. ამ სტრუქტურაში, მხოლოდ დროში მიდგომა გამოიყენება არა მხოლოდ წარმოების პროცესში, არამედ გადაწყვეტილების მიღებისას მენეჯმენტის ყველა დონეზე, რაც მნიშვნელოვნად აისახება ციკლის დროის შემცირებაზე, ანუ დროის მიღებას შორის. შეკვეთა და მომხმარებელი მიიღებს მოსალოდნელ პროდუქტს ან/და მომსახურებას. და კომპანიის მიდგომით, ციკლის დროის შემცირება აბსოლუტური სარგებელია.

ჩვენ განსაკუთრებით აღვნიშნავთ, რომ კომპანია უზარმაზარ ძალისხმევას ხარჯავს მენეჯმენტის დონეების რაოდენობის შემცირებაზე, ადამიანებს შორის მანძილის შესამცირებლად და უმაღლესი დონის თანამშრომლების მიმართ სახელით და არა გვარით და თანამდებობით, რაც ტრადიციულია იაპონური კომპანიებისთვის. ასეთი, ერთი შეხედვით, წვრილმანები, თურმე, დიდ როლს თამაშობს გუნდური სულისკვეთების განმტკიცებაში.

ჰარმონიული წარმოების პროცესისთვის მნიშვნელოვანია, რომ გაყიდვები იყოს დაბალანსებული წარმოებასთან და ახალ განვითარებასთან. ამისათვის თქვენ ჯერ უნდა დაუკავშიროთ წარმოება გაყიდვებს. ამასთან, მაინც მნიშვნელოვანია ყოველდღიური წარმოების მოცულობის გათანაბრება. და ეს, თავის მხრივ, შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ წარმოებული პროდუქციის მთელი ან თითქმის მთელი ასორტიმენტი იწარმოება ყოველდღე. კომპანიამ მოახერხა ისეთი მიდგომის მოძებნა, რომელიც წარმოებას მგრძნობიარეს გახდის ბაზრის მოთხოვნის რყევების მიმართ (ბაზრის ზეწოლა) და ამავე დროს მაქსიმალურად თანაბრად იტვირთება. ამის მისაღწევად, გამყიდველებმა მჭიდროდ უნდა ითანამშრომლონ მწარმოებელ ადამიანებთან.

მეორე მხრივ, მნიშვნელოვანია ახალი მანქანების განვითარების პროცესის დამკვიდრება. აქ Toyota-მ იპოვა საინტერესო ორგანიზაციული გადაწყვეტა - მთავარი ინჟინრების სისტემა. ესენი არიან ლიდერები, რომლებიც აერთიანებენ ღრმა საინჟინრო ცოდნას მენეჯერების კოორდინაციის ნიჭთან. საჭიროების შემთხვევაში ისინი სპონტანურად არ გვხვდება, მაგრამ მომავლისთვის საგულდაგულოდ არიან მომზადებულნი. საინტერესოა, რომ მათი ადმინისტრაციული ძალა სულაც არ არის დიდი - ყველაფერი ხელმძღვანელობის უფლებამოსილებას ეყრდნობა.

ახალი მანქანის შემუშავების პროცესი ბუნებრივად იწყება ბაზრის ანალიზით. ცხადია, რომ კავშირი წარმოებასა და ბაზარს შორის ორ დონეზეა ორგანიზებული: დილერებისა და მომწოდებლების მეშვეობით. ეს რთული ურთიერთქმედებები ხორციელდება საინფორმაციო სისტემების გამოყენებით, რომლებიც სპეციალურად შექმნილია კონკრეტული კომპანიის პირობებისთვის. საკმაოდ დიდი ხანია შეინიშნება, რომ ინფორმაციული ტექნოლოგიების სფეროში ბაზრის მიერ შემოთავაზებული სტანდარტული გადაწყვეტილებები არ აკმაყოფილებს ორგანიზაციების საჭიროებებს და არ იძლევა მოსალოდნელ ფინანსურ შედეგს. ეს განსაკუთრებით ცხადი გახდა მას შემდეგ, რაც კომპანიამ დაიწყო უწყვეტი გაუმჯობესების პრინციპებით ხელმძღვანელობა, რაც მოითხოვდა ბიზნეს პროცესების სისტემატურ გადახედვას.

Toyota-ს გამოცდილება ამ სფეროში არის სასწავლო. ის თავად ავითარებს თავის საინფორმაციო სისტემებს. და იმ მომენტში, როდესაც წიგნი აღწერს, კომპანიას აქვს სამი ურთიერთდაკავშირებული საინფორმაციო სისტემა: სტრატეგიული საინფორმაციო სისტემა (SIS), წარმოების მართვის ინტეგრირებული სისტემა (CIM) და მხოლოდ დროში (JIT) სისტემა, დანერგილი ცნობილი kanban pull სისტემა. ამ სისტემების ურთიერთდაკავშირების წყალობით მიიღწევა დილერებისგან ინფორმაციის სწრაფი მიღება, მიმწოდებლების დროული ინფორმაცია და წარმოების მოქნილი მენეჯმენტი. ამავდროულად, ეს არის კანბანის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს პროცესების სპეციფიკურ კავშირს ადგილსა და დროსთან და არასაჭირო ხდის ERP სისტემების გამოყენებას ოპერაციულ მენეჯმენტში.

ამ პოზიციებიდან ტოიოტას წარმოების სისტემა ბევრად უფრო ნათლად ჩანს. ცხადი ხდება, როგორ მიიღწევა დეფექტების არარსებობა, როგორ მიმდინარეობს მარადიული ომი დანაკარგებთან, როგორ არის უზრუნველყოფილი მიწოდების დისციპლინა. და ბოლოს, როგორ იქმნება და მუშაობს პროექტის გუნდები. ეს ყველაფერი გამოგვრჩა ტოიოტას შესახებ ადრე წაკითხულ წიგნებში რუსულად.

სამყარო სწრაფად იცვლება. ახლა, არც ერთი დიდი კომპანიის ანალიზი არ შეიძლება იყოს სრულყოფილი მისი საერთაშორისო გლობალური სტრატეგიის გათვალისწინების გარეშე. ეს აშკარად ჩანს ტოიოტას მაგალითზე. მაშასადამე, ავტორი წიგნს გლობალიზაციის სტრატეგიის დეტალური განხილვით ამთავრებს და საუბრობს არა მხოლოდ ტოიოტაზე, არამედ სხვა იაპონურ ავტოკომპანიებზეც. ამის წყალობით ჩვენ ვიღებთ ყოვლისმომცველ სურათს ავტომწარმოებლების საერთაშორისო საქმიანობის შესახებ. წიგნის ერთ-ერთი ცენტრალური იდეაა Toyota-ს სოციალური როლი, როგორც გლობალური ავტომობილების მწარმოებელი და მისი მუდმივი სურვილი ეფექტურობისკენ მოქნილობის, ეფექტურობის, მაღალი პროდუქტიულობისა და ყველა საქმიანობის მომგებიანობის გზით.

4. ტოიოტას სტრატეგია

Toyota-ს აღმასრულებელი დირექტორის Katsuaki Watanabe-ს მიზანი, გაანახევროს ავტო კომპონენტების რაოდენობა, რომლებსაც Toyota იყენებს თავისი მანქანების ასაშენებლად, არის რადიკალური იდეა, რომელიც საშუალებას მისცემს მას გადახედოს ახალი გვერდი ავტო ინდუსტრიის ისტორიაში. მას ასევე სურს ააშენოს ახალი ტიპის ავტომობილების ქარხნები, უფრო სწრაფად და უფრო ადაპტირებადი ახალი მოდელების დანერგვასთან, რომლებსაც შეუძლიათ გამარტივებული მანქანების აწყობა.

მისი საბოლოო მიზანია ავტომობილის წარმოების ხარჯების შემცირება მინიმუმ 1 ტრილიონი იენით (დაახლოებით 8,7 მილიარდი დოლარით) მომდევნო სამი-ოთხი წლის განმავლობაში, ანუ დაახლოებით 1000 დოლარით თითო მანქანაზე და შემდეგ გააგრძელოს ხარჯების შემცირება იმავე ტემპით. ეს მიზანი საკმაოდ მიღწევადი ჩანს - 2000 წლიდან 2004 წლამდე ტოიოტამ მოახერხა ავტო ნაწილების შეძენის ხარჯების შემცირება ზუსტად 1 ტრილიონი იენით და სწორედ ვატანაბე იყო, რომელიც შემდეგ ხელმძღვანელობდა კომპანიის შესყიდვების განყოფილებას, რომელიც ხელმძღვანელობდა ამ პროექტს. General Motors-მა ცოტა ხნის წინ გამოაცხადა მსგავსი ხარჯების შემცირება, მაგრამ ამ შემცირების უმეტესი ნაწილი გამოწვეული იყო თანამდებობიდან გათავისუფლებით.

Toyota ზრდის ბაზრის წილს და ზრდის მოგებას, ხოლო მისი ამერიკელი კონკურენტები განიცდიან უპრეცედენტო კლებას. Toyota-ს ახლა აქვს გლობალური ავტომობილების ბაზრის დაახლოებით 12%, მათ შორის გაყიდვები მისი ორი შვილობილი კომპანიისგან, რაც მას მე-2 ადგილს იკავებს მსოფლიოში, მხოლოდ General Motors-ს ჩამორჩება. დეტროიტული კომპანიის დამარცხება იაპონური მწარმოებლის საბოლოო ოცნებაა. ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი, რის გამოც Toyota აყვავდება, მაშინ როდესაც ამერიკული ინდუსტრიის გიგანტები იღუპებიან, არის Watanabe-ს წარმოების გაუმჯობესების პროგრამების სერია საკმაოდ გრძელი და პრეტენზიული სახელებით.

ასევე სტრატეგიული მიზანია სრულიად ახალი ტიპის დაბალფასიანი ქარხნების შექმნა. ასეთ ქარხანაში, მათი თქმით, მუშებს შეეძლებათ 10-ზე მეტი სხვადასხვა მანქანის მოდელის აწყობა, ხოლო ახალი მანქანა ასამბლეის ხაზიდან ყოველ 50 წამში ან ნაკლებ დროში გადმოდის. კომპანიის ყველაზე სწრაფი ქარხანა ახლა ყოველ 56 წამში აწარმოებს ახალ მანქანას. საავტომობილო ინდუსტრიის მასშტაბის გათვალისწინებით, წარმოების დაგეგმილი აჩქარება მნიშვნელოვნად გამოიყურება და გაზრდის პროდუქტიულობას დამატებითი თანამშრომლების დაქირავების გარეშე.

მაგრამ მთავარი ამოცანა რჩება საავტომობილო კომპონენტების რაოდენობის შემცირება. „ჩვენ დავიწყეთ საკუთარი თავის კითხვა: რატომ ვაყენებთ 60 სხვადასხვა მიკროკომპიუტერს ერთ მანქანაში? ამბობს ჰიროში ოჰაში, კომპანიის უფროსი ინჟინერი, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის ხარჯების დაზოგვის ინოვაციის პროგრამაზე 2005 წლიდან. რატომ არ შევამციროთ იდენტური კომპონენტების რაოდენობა და არ გავზარდოთ მათ მიერ შესრულებული ფუნქციების რაოდენობა?

მომდევნო ათწლეულის ერთ-ერთი მიზანი არის მანქანის შექმნა ერთი ანტენით და ერთი მიმღებით, რომელიც გაუმკლავდება მანქანაში არსებულ ყველა უკაბელო კომუნიკაციას, კარების ჩაკეტვის ჩათვლით. ახლა ტოიოტას მანქანებში 10-ზე მეტი ასეთი მოწყობილობაა.

Toyota-სთვის რთული დრო დაიწყო 90-იანი წლების დასაწყისში, როდესაც მოხდა იენის ღირებულების მკვეთრი მატება - კომპანიას უნდა ეპასუხა ამაზე ფასების კონკურენტუნარიანობის გაზრდით. 90-იანი წლების შუა ხანებში განხორციელდა ხარჯების შემცირების პროგრამა, რამაც შესაძლებელი გახადა პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის მიღწევა დოლარზე 95 იენის კურსით. როდესაც იენი შემდგომში გაუფასურდა, ტოიოტამ ორჯერ მეტი ისარგებლა. თუმცა შიდა ბაზარი წელიწადში 6 მილიონი ავტომობილიდან 4 მილიონამდე დაეცა და ტოიოტას შეექმნა გაზრდილი კონკურენცია Honda-სა და Nissan-ისგან. ხარჯების შემცირების კიდევ ერთი პროგრამის წყალობით, კომპანიამ მოახერხა იაპონიის შიდა ბაზრის წილის გაზრდა 90-იანი წლების შუა პერიოდში 38%-დან 44,6%-მდე 2004 წელს. მას შემდეგ, რაც გაიზარდა ევროპული ბრენდების Volkswagen-ის, BMW-ს და Mercedes-ის იმპორტი და მათ დაიკავეს იაპონური ბაზრის 7% (ძირითადად ძვირადღირებული მოდელები), Toyota-მ უნდა დაიწყოს Lexus-ის მანქანების შიდა ბაზარზე გაყიდვა.

მაგრამ შიდა ბაზრის დაპყრობა მარტივი ამოცანა იყო გლობალურის დაპყრობასთან შედარებით. Toyota-მ საკუთარ თავს დაავალა მეტი ავტომობილის წარმოება საზღვარგარეთ. დავალების შესასრულებლად 5 ახალი ქარხანა აშენდა იაპონიის გარეთ: სამი ჩრდილოეთ ამერიკაში და ორი ევროპაში. 1993 წლიდან 2003 წლამდე ავტომობილების წარმოება საზღვარგარეთ გაორმაგდა 2 მილიონამდე, ხოლო იაპონიაში ის 3,5-დან 3 მილიონამდე დაეცა (მოცულობა შემდეგ აღდგენილია საექსპორტო მოთხოვნილების გამო - შიდა წარმოების 50% ექსპორტირებულია).

გლობალიზაციის პროცესმა მნიშვნელოვნად შეცვალა Toyota-ს სახე. 1980 წელს მას ჰქონდა 11 ქარხანა 9 ქვეყანაში, 1990 წელს - 20 ქარხანა 14 ქვეყანაში, ახლა კი - 46 ქარხანა 26 ქვეყანაში, ასევე დიზაინის ცენტრები კალიფორნიასა და საფრანგეთში, დიზაინის ცენტრები დეტროიტში, ბელგიასა და ტაილანდში. ჩრდილოეთ ამერიკის ბაზარზე გაყიდვებმა პირველად გადააჭარბა 2 მილიონ ავტომობილს, ხოლო ევროპის ბაზარზე - 1 მილიონს (5%). ევროპაში ტოიოტას წარმატებაზე დიდი გავლენა იქონია თურქეთსა და საფრანგეთში ქარხნების გახსნამ, ასევე ევროპაში განვითარებული Yaris მოდელის გამოშვებამ. ამერიკულ ბაზარზე კი გაყიდვების ზრდას ხელი შეუწყო პიკაპების და SUV მოდელების პრეზენტაციამ.

კომპანიის გაფართოების ასეთი ტემპით ძალიან მნიშვნელოვანია ხარისხის მაღალი სტანდარტის შენარჩუნება, ასევე ორგანიზაციულად გახდომა მართლაც ტრანსნაციონალური კორპორაცია. ამ დროისთვის Toyota არის დიდი ეროვნული ექსპორტიორი კომპანია უცხოური წარმოების ობიექტების განვითარებული ქსელით. მთელი ტოიოტას იმპერია თანდათანობით ხდება ნაკლებად ცენტრალიზებული: უცხოური განყოფილებების მენეჯერებს შეუძლიათ დამოუკიდებლად მართონ თავიანთი სტრუქტურების ყოველდღიური საქმიანობა, ცენტრისგან თანხმობის მოთხოვნის გარეშე. საფუძველი ჩაეყარა ჩვენივე მმართველი პერსონალის მომზადებისა და გადამზადების სისტემას - Toyota Institute-ს. გარდა ამისა, Toyota-ს აქვს სპეციალური მობილური განყოფილება, რომელიც ამზადებს ჩვეულებრივ მუშებს ადგილზე - ახალ ქარხნებში, ასევე იმ ქარხნებში, სადაც იწყება ახალი მოდელების წარმოება.

Toyota-მ დააარსა ერთობლივი საწარმოები General Motors-თან კალიფორნიაში, PSA Peugeot Citroen-თან ჩეხეთში და ჩინეთში. Toyota თვლის, რომ ფრანგ პარტნიორთან თანამშრომლობა საშუალებას მისცემს მას გაიგოს უფრო მეტი ევროპულ ბაზარზე მომწოდებლებთან მუშაობის ყველაზე პროდუქტიული მეთოდების შესახებ.

General Motors-ის ერთ-ერთმა თანამშრომელმა, საუბრისას კორპორაციის მომავალზე Toyota-ს (გლობალური ბაზარზე მთავარი კონკურენტის) სწრაფი ზრდის ფონზე, აღნიშნა, რომ იაპონური ავტო გიგანტის მომავალი უღრუბლოა და ის არ გაჩერდება რაიმე სირთულეზე, თუ ის ახერხებს შეუდარებელი კორპორატიული კულტურის შენარჩუნებას.

5. მისია და მართვის მექანიზმი

გასული წლის იანვარში, Toyota Motor Corporation-მა გამოაქვეყნა დოკუმენტი სახელწოდებით „წვლილი მდგრადობაში“, რომელიც ასახავს კომპანიის კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობის (CSR) პოლიტიკას. ეს დოკუმენტი მომზადდა იმისათვის, რომ ჩვენს აქციონერებს, თანამშრომლებსა და ბიზნეს პარტნიორებს უკეთ გაეცნონ Toyota-ს პოზიციებს კორპორაციულ სოციალურ პასუხისმგებლობასთან დაკავშირებით.

ჩვენ დარწმუნებულები ვართ, რომ რუსეთში ტოიოტას ბიზნესის ზრდა პირდაპირ კავშირშია საზოგადოების მოლოდინების დაკმაყოფილების ჩვენს უნართან. რუსეთისა და სხვა ქვეყნების საავტომობილო ბაზრებს შორის მნიშვნელოვანი განსხვავებების მიუხედავად, მსხვილი კორპორაციების საზოგადოებრივ ცხოვრებაში მონაწილეობის აუცილებლობა შეიძლება კიდევ უფრო დიდი იყოს, ვიდრე სხვაგან. ამიტომ, ჩვენ ყველა ძალისხმევა უნდა ვიხმაროთ, რათა უზრუნველვყოთ Toyota-ს პოლიტიკა მდგრად განვითარებაში წვლილის ეფექტიანად განხორციელებისთვის 6 .

ჩვენ, TOYOTA MOTOR CORPORATION და ყველა ჩვენი შვილობილი კომპანია მზად ვართ ხელი შევუწყოთ საზოგადოების ჰარმონიულ და მდგრად განვითარებას მთელ მსოფლიოში, ჩვენს სახელმძღვანელო პრინციპებზე დაყრდნობით.

ჩვენ მივყვებით ადგილობრივი, ეროვნული და საერთაშორისო კანონებისა და რეგულაციების ასოსა და სულს და ვაწარმოებთ ჩვენს ბიზნესს პატიოსნად და პატიოსნად.

ჩვენ გვჯერა, რომ მენეჯმენტის ჩართულობა ყველა დაინტერესებულ მხარესთან ქვემოთ მოცემული პრინციპების შესაბამისად აუცილებელია მდგრადი განვითარებისთვის და ჩვენ ყველა ღონეს ვიხმართ ურთიერთობების გასაძლიერებლად ზუსტი ინფორმაციის თავისუფლად მიწოდებით.

Toyota-ს კოზირი არის მისი დამოუკიდებელი ავტომობილების დილერების ქსელი, რომელიც ბოლო დრომდე იყოფა ხუთ კონკურენტ ქვექსელად, რომელთაგან თითოეული სპეციალიზირებული იყო კომპანიის მოდელების ასორტიმენტის გარკვეულ ნაწილებში. 2003 წლის თებერვალში განხორციელდა მთელი ქსელის რეფორმა: ქვექსელების რაოდენობა შემცირდა ოთხამდე, მათგან ერთი მიმართული იყო სამიზნე აუდიტორიაზე - ახალგაზრდა მყიდველებზე. კომპანიას მოუწია ადაპტირება ბაზრის მაღალ ფრაგმენტაციასთან: ჩვენს დროში შეუძლებელია მცირე რაოდენობის მოდელების წარმატებით გაყიდვა; პროდუქციის ასორტიმენტი მაქსიმალურად მრავალფეროვანი უნდა იყოს.

6. ჩვენი მენეჯერების ეფექტურობის დასაბუთება

იაპონურმა საავტომობილო მწარმოებელმა კონცერნმა Toyota-მ გადაწყვიტა დააჩქაროს კონცერნის განყოფილებების მენეჯმენტის ტრენინგი. ეს გამოწვეულია იმით, რომ Toyota-ს გლობალური წარმოება მუდმივად ფართოვდება და კონცერნს სურს თავიდან აიცილოს დანაკარგები გამოუცდელობის ან მენეჯმენტის არასწორი ქმედებების შედეგად. მენეჯმენტი ახლა ისწავლის ტოკიოში კომპანიის ახალ გლობალურ წარმოების ცენტრში. ეს გამოწვეულია იმით, რომ იაპონელი სპეციალისტების დარგში გაგზავნის ჩვეულებრივი მეთოდი არაეფექტურია. ამის შესახებ Toyota-ს ვიცე-პრეზიდენტმა კოზუკე შირამიცუმ განაცხადა.

ასე რომ, ახლა Toyota-ს ფილიალებისა და წარმომადგენლობითი ოფისების ხელმძღვანელები იაპონიაში გაივლიან ტრენინგს, შემდეგ კი, სასწავლო მასალებით შეიარაღებულნი, ადგილობრივ პერსონალს ასწავლიან. Toyota გეგმავს მსგავსი სასწავლო ცენტრების გახსნას ევროპასა და ჩრდილოეთ ამერიკაში მოგვიანებით.

ტოიოტამ სრულად იცის თავისი პასუხისმგებლობა საზოგადოების წინაშე. განვითარების სტრატეგიის განსაზღვრისას და მიმდინარე საქმიანობაში კომპანია გამომდინარეობს იქიდან, რომ ბიზნესის მდგრადი განვითარების წინაპირობაა სოციალური პასუხისმგებლობის პრინციპების მკაცრი დაცვა. ამ პრინციპების შესაბამისად, კომპანია ხედავს თავის მიზნებს არა მხოლოდ საზოგადოებისთვის საჭირო პროდუქტების წარმოებაში, არამედ სოციალური პროგრესის ხელშეწყობაში, ზოგადად საზოგადოების კეთილდღეობის გაზრდაში და კერძოდ, თანამშრომლების ცხოვრების დონის გაუმჯობესებაში.

კომპანია ცდილობს განახორციელოს თავისი საწარმოო საქმიანობა მკაცრად არა მხოლოდ რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის მოთხოვნების შესაბამისად ეკოლოგიისა და გარემოს მენეჯმენტის სფეროში, არამედ საკუთარი გარემოსდაცვითი პოლიტიკის შესაბამისად, ასევე Toyota-ს გარემოსდაცვითი ქარტიის შესაბამისად. (დამატებითი ინფორმაციისთვის იხილეთ განყოფილება „გარემოსდაცვითი პოლიტიკა“).

პრაქტიკაში, ეს ნიშნავს, რომ ოფისში ან წარმოებაში ყველა თანამშრომელი ცდილობს იზრუნოს ბუნებრივ რესურსებზე, კერძოდ, დაზოგოს ელექტროენერგია და წყალი, რაციონალურად გამოიყენოს ქაღალდი, ცდილობს, პირველ რიგში გამოიყენოს ელექტრონული მრავალჯერადი გამოყენება.

მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობები აგებულია სოციალური პარტნიორობის პრინციპებზე. კომპანია თანამშრომლებს კონკურენტუნარიანი ანაზღაურებით უზრუნველყოფს.

Toyota განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს თანამშრომლების პროფესიულ განვითარებას. მუდმივად ტარდება საგანმანათლებლო და სასწავლო პროგრამები და სხვადასხვა ტრენინგები.

Toyota ახორციელებს აქტიურ საქველმოქმედო და სპონსორობას, როგორც დამოუკიდებლად, ასევე საჯარო და სამთავრობო ორგანიზაციებთან პარტნიორობით, რთავს თანამშრომლებს სოციალურ და გარემოსდაცვითი სფეროების სოციალურად ეფექტურ პროექტებში მონაწილეობაში.

სოციალური პასუხისმგებლობის პოლიტიკის ფარგლებში, Toyota ხელს უწყობს კულტურის, სპორტისა და განათლების განვითარებას.

კომპანია განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს საგზაო უსაფრთხოებასთან დაკავშირებულ პროგრამებს. კერძოდ, ტოიოტა მუდმივად ეწევა უსაფრთხოების ქამრების გამოყენებას. ექსპერტები მტკიცედ თვლიან, რომ სწორედ ამ უბრალო მოწყობილობამ გადაარჩინა მილიონობით მძღოლის სიცოცხლე გზაზე ექსტრემალურ სიტუაციებში.

ერთი შეხედვით ურყევი ამერიკული ავტომობილი "დიდი სამეული" - General Motors, Ford და DaimlerChrysler - საფრთხეშია ათწლეულების განმავლობაში. 2003 წლის აგვისტოში, ისტორიაში პირველად, იაპონურმა ტოიოტამ უფრო მეტი მანქანა გაყიდა ამერიკაში, ვიდრე ამერიკული კრაისლერი, ხოლო 2003 წლის მესამე კვარტალში გაყიდული მანქანების რაოდენობით ფორდს გაუსწრო. მას გრძელი გზა უნდა გაევლო, მტკივნეულად გაზარდა პროდუქტიულობა და დღეს Toyota-ს ხელმძღვანელობა უფრო მეტია, ვიდრე სტაბილური. იგი დაფუძნებულია უნიკალურ ეფექტურ Toyota-ს წარმოების სისტემაზე, რომლის პრინციპებმა დიდი გავლენა მოახდინა წარმოების ფილოსოფიაზე და დღეს მიღებულია კომპანიების მიერ ქვეყნებისა და ინდუსტრიების ფართო სპექტრში - მეტალურგიიდან საცალო ვაჭრობამდე.

Slim წარმოება ხსნის უზარმაზარ შესაძლებლობებს ბიზნესის განვითარებისთვის ისეთ სფეროებში, რომლებსაც აქამდე არავინ აქცევდა ყურადღებას ამ თვალსაზრისით. დღეს ითვლება, რომ მჭლე წარმოებას შეუძლია პირველ რიგში გაზარდოს პროდუქტიულობა სხვადასხვა ინდუსტრიაში. და მიუხედავად იმისა, რომ ცნობილია, თუ რამდენად რთულია მისი პრინციპების დანერგვა, ისინი მიიღება არა მხოლოდ მწარმოებელი კომპანიების მიერ, არამედ მომსახურების სექტორის საწარმოების მიერ და მათი წყალობით ისინი იჭრებიან ინდუსტრიაში ლიდერ პოზიციებზე.

ტაიჩი ოჰნო, მჭლე წარმოების დამფუძნებელი და Toyota Motor-ის აღმასრულებელი ვიცე-პრეზიდენტი 1975 წლიდან, ჩამოაყალიბა Toyota-ს წარმოების სისტემის ძირითადი პრინციპები, რომელზედაც ის დღემდე დგას.

აწარმოე მხოლოდ ის, რაც საჭიროა და მხოლოდ მაშინ, როცა საჭიროა. წესი ვრცელდება სათადარიგო ნაწილებზე, ორგანიზაციაზე, პროდუქტის მახასიათებლებზე. ყველაფერი დანარჩენი ნარჩენებია.
როდესაც შეცდომა ხდება, დაუყოვნებლივ უნდა იპოვოთ მისი მიზეზი, აღმოფხვრათ იგი და თავიდან აიცილოთ მისი წარმოშობა მომავალში. მიზანი: შეცდომების გარეშე.
ყველა თანამშრომელმა და მომწოდებელმა მუდმივად უნდა გააუმჯობესოს პროდუქტის ხარისხი და გააუმჯობესოს წარმოების პროცესი.

მე -19 საუკუნის ბოლოს ტექსტილის მანქანების წარმოებით დაწყებული, Toyota კომპანიის მფლობელები - Toyoda ოჯახი - 1930-იანი წლების ბოლოს გადავიდნენ სატვირთო მანქანების წარმოებაზე მზარდი სამხედრო მანქანების საჭიროებებისთვის და ომის შემდეგ. მათ გადაწყვიტეს შეექმნათ სრულფასოვანი საავტომობილო კომპანია. როგორც ჩანს, ყველაფერი ისე ყალიბდებოდა, რომ ეს გეგმა არ განხორციელებულიყო. ძალიან მცირე შიდა ბაზარზე უკვე იყო საკმარისი მანქანების მწარმოებლები ყველა კლასის; კომპანიას ჯერ არ ჰქონდა მოპოვებული ძალა უცხოურ ბაზარზე გასასვლელად. წარმოების სრული მოდერნიზაციისთვის სახსრების მოძიება თითქმის შეუძლებელი იყო: იაპონიის ეკონომიკა მთლიანად ამოწურული იყო ომის შედეგად. ტოიოტას სურდა დაემზადებინა მანქანები ტრადიციული ტეილორის სისტემის გამოყენებით, მაგრამ მას არ შეეძლო ძვირადღირებული შეკრების ხაზი. ტოიოტას მთავარმა ინჟინერმა ტაიჩი ონომ გააცნობიერა, რომ მათ საკუთარი გზის პოვნა სჭირდებოდათ. და მან დაიწყო მისი ძებნა, შეისწავლა იმ დროის ყველაზე თანამედროვე და უდიდესი წარმოება - Ford's Rouge ქარხანა. საწარმოო გადაწყვეტილებების ადაპტაციით თავისი ფულადი სახსრებით შეზღუდული კომპანიის პირობებთან და ცდილობდა თავიდან აეცილებინა ზედმეტი ნარჩენები, ბრწყინვალე ტექნოლოგი ერთმანეთის მიყოლებით აკეთებდა აღმოჩენებს, რამაც ფაქტიურად თავდაყირა დააყენა წარმოების ფილოსოფია. თეორიულად, ტოიოტას შეეძლო ეყიდა ერთი პრესა და მასზე ყალიბები შეეცვალა ნაწილების დასამზადებლად, მაგრამ არსებული ტექნოლოგიით ეს შეუძლებელი იყო. ტაიჩი ონომ შეიმუშავა ყალიბების სწრაფად შეცვლის ტექნოლოგია. რამდენიმე ნახმარი ამერიკული პრესის შეძენის შემდეგ, მან ჩამოსხმა ლილვაკებზე დადო და მარტივი საკეტი მექანიზმები მოიფიქრა, რათა მათი შეცვლა არა სამ თვეში ერთხელ, არამედ ორ-სამ საათში ერთხელ შეიძლებოდა. ტექნოლოგიის მუდმივი გაუმჯობესებით, მან შეძლო ფორმების შეცვლის დრო ერთი დღიდან სამ წუთამდე შეემცირებინა! მხოლოდ რამდენიმე პრესის გამოყენებით, კომპანიას საკმაოდ შეეძლო კომპონენტების მთელი საჭირო ნაკრების წარმოება 7 .

შემდეგ კი ტაიჩი ონომ მოულოდნელი აღმოჩენა გააკეთა: აღმოჩნდა, რომ უფრო მომგებიანი იყო ნაწილების მცირე პარტიებით წარმოება, ვიდრე დიდებში. მაშინაც კი, თუ რაიმე ეტაპზე მოხდა შეცდომა ან გამოჩენილი დეფექტი, მანქანა მაინც აწყობილი იყო ბოლომდე და მხოლოდ პროდუქტი, რომელიც უკვე გასული იყო შეკრების ხაზიდან, შემოწმდა ხარისხისთვის და ხარვეზი აღმოიფხვრა, დიდი ძალისხმევა, რესურსი დახარჯა. და დრო ამაზე. ნაწილების მცირე პარტიებში წარმოებამ შესაძლებელი გახადა მსგავსი დანაკარგების თავიდან აცილება.

მაგრამ პრაქტიკაში, სისტემის შექმნა, რომელშიც ნაწილები იწარმოებოდა მცირე პარტიებში, ზუსტად წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად, აწყობის დროს ნარჩენების მინიმალური მაჩვენებლით, ადვილი არ იყო: ის მოითხოვდა, რომ თავად მუშები ცდილობდნენ მუდმივად გააუმჯობესონ ხარისხი.

ტეილორის სისტემა გამორიცხავდა მუშების ასეთი დამოკიდებულების შესაძლებლობას თავიანთი სამუშაოს მიმართ და Toyota-ში ნაპოვნი გამოსავალი კიდევ ერთი დარტყმა მიაყენა მასობრივი წარმოების იდეოლოგიას. მანკიერი პრაქტიკის აღმოსაფხვრელად, რომლის დროსაც დეფექტები დაუყოვნებლივ არ აღმოიფხვრება, მაგრამ გადის წარმოების ერთი ეტაპი მეორის მიყოლებით, რაც ამძიმებდა შეცდომას, ტაიჩი ონომ გადაწყვიტა განეხორციელებინა ამერიკელი მწარმოებლის მთავარი კოშმარი: მან უბრძანა ტოიოტას ასამბლეის ხაზის თითოეულ გუნდს, ამ შემთხვევაში. დეფექტის, ხაზის გაჩერება მის აღმოსაფხვრელად საჭირო დროით.

გასაკვირი არ არის, რომ კონვეიერი ყოველ წუთს იწყებდა გაჩერებას. მაგრამ რეფორმატორი, მუშების უკმაყოფილების მიუხედავად, ბოლომდე მივიდა: თუ დასავლეთში შეცდომა გამოსწორდა და დაივიწყეს, იმ იმედით, რომ ეს აღარ განმეორდებოდა, მაშინ ონომ აიძულა მუშები გულდასმით გაეანალიზებინათ მიზეზები, რამაც გამოიწვია. ის. შემდეგ მთელი პროცესი საგულდაგულოდ იყო სტანდარტიზებული და დოკუმენტირებული, რათა მსგავსი შეცდომის თავიდან აცილება მომავალში.

წარმოების საერთო ნაკადად გაერთიანებამ ასევე ხელი შეუწყო ხარვეზების რაოდენობის შემცირებას. შედეგად, ტოიოტას ქარხანაში მზა პროდუქციის ხარისხი შესამჩნევად გაუმჯობესდა და ამავდროულად, დეფექტების გამოსწორების აუცილებლობა პრაქტიკულად გაქრა. ამის წყალობით, პროდუქტიულობის თვალსაზრისით, Toyota შესამჩნევად უსწრებდა ტრადიციულ ავტომწარმოებლებს, რომელთა ქარხნებში "შეცდომების დამუშავება" დროის თითქმის მეოთხედს იკავებს, რომ აღარაფერი ვთქვათ იმ ფაქტზე, რომ ამას სჭირდებოდა წარმოების მინიმუმ მეხუთედი. სივრცე.

ცხრილი No1

საბოლოოდ, თავისი ხაზის თანმიმდევრული გატარებით, Toyota-მ დაძლია ერთი შეხედვით გარდაუვალი კომპრომისი ხარისხს, დროსა და ხარჯებს შორის: აღმოჩნდა, რომ ხარისხი სულაც არ არის ძვირი და შრომატევადი. პრაქტიკაში დამტკიცებით, რომ შესაძლებელი იყო დანახარჯების შემცირება ხარისხის გაზრდით, Toyota-მ გააუქმა ტრადიციული წარმოების ფილოსოფია და გახდა მოდელი ყველა მწარმოებელი კომპანიისთვის მთელს მსოფლიოში. Toyota-ს გადაწყვეტილებები იმდენად ეფექტური იყო, რომ სხვა საავტომობილო კომპანიებს სხვა გზა არ ჰქონდათ, გარდა მისი მეთოდების დანერგვისა, რამაც შესაძლებელი გახადა გაყიდვების მოცულობის გაზრდა და აქციონერების ანაზღაურება 10-15% -ით, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა 30% -ით და განახევრად დრო ახალი პროდუქტის ბაზარზე გასატანად. (კონცეფციიდან წარმოებამდე). სწორედ ეს უკანასკნელი ფაქტორი გახდა ძალიან მნიშვნელოვანი იმ პირობებში, რაც აიძულებდა კომპანიებს მოქნილად ეპასუხათ მოთხოვნაზე.

დროთა განმავლობაში, მჭლე წარმოების პრინციპები ჩამოყალიბდა Toyota-ს წარმოების სისტემიდან.

1. ნარჩენები არის ნებისმიერი საქმიანობა, რომელიც ღირებულების შექმნის გარეშე ზრდის ხარჯებს, აჩერებს პროდუქტების ან ინფორმაციის ნაკადს და ხელს უშლის მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს არის საქმიანობა, რომლისთვისაც კლიენტებს არ უწევთ გადახდა. ნარჩენების რვა სახეობაა: ჭარბი წარმოება, არასაჭირო გადაადგილება და ტრანსპორტირება, ნებისმიერი სახის შეკეთება, ჭარბი დამუშავება, ლოდინის შედეგად გამოწვეული შეფერხება (საჭირო კომპონენტების მიწოდებამდე ან მანქანა არ დაასრულებს დამუშავების ციკლს), ჭარბი მარაგები და ინტელექტუალის არასრული გამოყენება. რესურსები. ნარჩენების მაქსიმალურად ლიკვიდაციით კომპანიებს შეუძლიათ შეამცირონ ხარჯები და მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა.

2. ზარალს იწვევს აგრეთვე სტანდარტიდან გადახრა ტექნოლოგიურ პროცესებში, შრომის ორგანიზაციაში, აღჭურვილობისა და კომპონენტების ექსპლუატაციაში.

3. და ბოლოს, წარმოების სისტემაში მოქნილობის ნაკლებობის გამო, კომპანიები ყოველთვის ვერ აკმაყოფილებენ მომხმარებლის მოთხოვნებს სრულად. თუ, მაგალითად, ისინი დააწესებენ შეკვეთის მინიმალურ ზომას და ვადებს, ისინი ავტომატურად კარგავენ კლიენტებს, რომლებიც არ არიან დაკმაყოფილებული ამ პირობებით. მჭლე წარმოება კომპანიებს საშუალებას აძლევს უფრო სწრაფად უპასუხონ მოთხოვნის ცვლილებებს.

ტოიოტას წარმოების სისტემა არის ფილოსოფია და არა ტექნიკის ნაკრები. ბევრ კომპანიას მოეწონა ეს იდეა, მათ აღადგინეს წარმოება, მოაწყვეს კონვეიერი ახლებურად, ოპტიმიზაცია მოახდინეს ზოგიერთ ტექნოლოგიურ პროცესზე და მთლიანობაში მიაღწიეს პროდუქტიულობის ზრდას. და იქ გაჩერდნენ.

Toyota საკითხებს სხვანაირად უყურებს. დაუღალავი გაუმჯობესება და ხარჯების მინიმუმამდე დაყვანის სურვილი მისი ცხოვრების ერთ-ერთი კანონია. არასოდეს არავინ ჩერდება იმაზე, რაც მიაღწია - ასე ჩაუნერგეს ცვლის ხელმძღვანელებმა მუშაობის პირველივე დღიდან. თუ ოპერაციას ახლა 60 წამი სჭირდება, მაშინ რა უნდა გაკეთდეს 57-ში მის დასასრულებლად? თუ მანქანა გასულ თვეში 10-ჯერ გაფუჭდა და სულ 5 საათი არ მუშაობდა, მაშინ როგორ შევამციროთ ეს დრო მინიმუმ 10%-ით? თუ 100 დეფექტური ნაწილი დამზადდა თვეში, როგორ უნდა დავრწმუნდეთ, რომ არ იყოს 70-ზე მეტი? ყველაფერი, რისი შეფასებაც შესაძლებელია ხარისხის, ხარჯების, მიწოდების დროის მიხედვით, მუდმივად ყურადღების ცენტრშია და უნდა გაუმჯობესდეს. ისევ და ისევ ისმება კითხვები: სად ვდგავართ უსაქმოდ, რატომ, როგორ ავიცილოთ თავიდან შეცდომის გამეორება?

Toyota-ში ოპტიმიზაცია ეხება ყველაფერს და ყველას - სახელოსნოს დონეზე, ქარხნის დონეზე და კონცერნის დონეზე. ეს ხსნის Toyota-ს მუდმივად მზარდ კონკურენტულ უპირატესობას. იგი ყოველწლიურად ამცირებს ფასებს 5%-ით მთელი მიწოდების ჯაჭვის განმავლობაში. მასალების შესყიდვა 40%-ით ნაკლები ღირს, ვიდრე ევროპელი კონკურენტები. იგივე მოცულობის პროდუქციის წარმოებას მას ნახევარი დრო სჭირდება. აშშ-ში ტოიოტას მიწოდების ვადა არაუმეტეს ორი კვირისა აქვს, სხვა კომპანიებისთვის კი თვეებშია გათვლილი. და აი შედეგი: 2002 წელს უკიდურესად არახელსაყრელ გარემოში ტოიოტამ მიიღო საოპერაციო მოგება 8 მილიარდ დოლარზე მეტი - თითქმის 40%-ით მეტი, ვიდრე 2001 წელს.

დასკვნა

ნებისმიერი მენეჯერი, იქნება ის მართავს მუშებს თუ ინჟინერ პერსონალს, თუ მუშაობს წარმოების ან მომსახურების სექტორში, Toyota-ს მენეჯმენტის შესწავლით, გაიგებს, თუ რა საოცარი ცვლილებების მიღწევაა შესაძლებელი დროისა და რესურსების ფუჭად დაკარგვაზე; ხარისხის ინტეგრირება სამუშაო ადგილის ორგანიზაციის სისტემაში; ახალი ძვირადღირებული ტექნოლოგიების იაფი და საიმედო ალტერნატივების ძიება; კულტურის შექმნა, რომელიც მოიცავს სწავლას და მუდმივ გაუმჯობესებას.

დასავლელი მენეჯერები და ეკონომისტები ყოველთვის დაინტერესებულნი იყვნენ იაპონელი მწარმოებლების ეფექტურობის საიდუმლოებით. როდესაც იაპონურმა კომპანიებმა პირველად დაიკავეს ამერიკული ბაზრის მნიშვნელოვანი წილი თავიანთი იაფი, მაღალი ხარისხის მანქანებით, ითვლებოდა, რომ მათი წარმატების გასაღები მდგომარეობდა იაპონელი მუშაკების უნარში ძილისა და დასვენების გარეშე. მაგრამ როდესაც იაპონელებმა ააშენეს თავიანთი ქარხნები ამერიკაში და მიაღწიეს იმავე საოცარ წარმატებებს - წარმოების ეფექტურობასა და პროდუქციის ხარისხში - მაგრამ ამერიკელი მუშაკებით, ამერიკელი კონკურენტები სრულიად იმედგაცრუებულნი იყვნენ. აღმოჩნდა, რომ მთელი საიდუმლო ცალსახად ეფექტურ საწარმოო ორგანიზაციაშია. დაწვრილებითი შემოწმების შედეგად გაირკვა, რომ იაპონელები დიდ ყურადღებას აქცევენ ისეთ ერთი შეხედვით აშკარა საკითხებს, როგორიცაა მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება, პროდუქტის ხარისხი, დანაზოგი და არასაჭირო ოპერაციების აღმოფხვრა. მაგრამ ეს ბრწყინვალედ მარტივი პრინციპები, რომლებიც მოგვიანებით საფუძვლად დაედო „მჭლე წარმოების“ კონცეფციას, იმდენად ეფექტური აღმოჩნდა, რომ ამერიკულ კომპანიებს უნდა დაეუფლონ მათ, რათა შეენარჩუნებინათ კონკურენცია.

ლიტერატურა

გონჩაროვი ვ.ვ. მენეჯმენტის ბრწყინვალების ძიებაში: გზამკვლევი უფროსი მენეჯმენტისთვის. საუკეთესო კომპანიების გამოცდილება აშშ-ში, იაპონიასა და დასავლეთ ევროპაში. 2 ტომად T. 1. - M.: MNIIIPU, 1998. - გვ. 294-296.
ჯეფრი კ.ლაიკერი. Toyota Way: მენეჯმენტის 14 პრინციპი მსოფლიოს წამყვანი კომპანიისთვის. – მ.: ალპინას ბიზნეს წიგნები, 402 გვ.
Kondo J. პერსონალის მოტივაცია მენეჯმენტის მთავარი ფაქტორია. თარგმანი ინგლისურიდან - N. Novgorod: SMC "Priority", 2002. -206 გვ.
Monden Y. Toyota მართვის სისტემა. პერ. ინგლისურიდან M:ICSI, 2007. -216 გვ.
შიგეო შინგო. ტოიოტას წარმოების სისტემის შესწავლა წარმოების ორგანიზაციის თვალსაზრისით თარგმანი ინგლისურიდან. – M.: ICSI, 2006. – 295გვ.
ტოიოტას მართვის სისტემა. Monden J. / ტრანს. ინგლისურიდან M:ICSI, 2007, 216 გვ.
ტაიჩი ონო. ტოიოტას წარმოების სისტემა. მასობრივი წარმოებიდან მოშორება. თარგმანი ინგლისურიდან მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი მ.: გამომცემლობა "ICSI", 2006. -208გვ.
იაპონური ტიპის ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფები. კუზნეცოვა ნ.ვ. // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ No 1 / 2004 წ.
Aoki M. იაპონური ფირმის ეკონომიკური მოდელის მიმართ // Journal of Economic Literature, მარტი 1990. - გვ. 20.
Kienzie R., Shadur M. განვითარება ბიზნეს ქსელებში აღმოსავლეთ აზიაში // მენეჯმენტის გადაწყვეტილება. - 1997. - ტ. 35. - გვ. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru

1 შიგეო შინგო. ტოიოტას წარმოების სისტემის შესწავლა წარმოების ორგანიზაციის თვალსაზრისით თარგმანი ინგლისურიდან. – M.: ICSI, 2006. – 295გვ.

2 იაპონური ტიპის ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფი. კუზნეცოვა ნ.ვ. // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ No 1 / 2004 წ.

3 ჯეფრი კ.ლაიკერი. Toyota Way: მენეჯმენტის 14 პრინციპი მსოფლიოს წამყვანი კომპანიისთვის. – მ.: ალპინას ბიზნეს წიგნები, 402 გვ.

4 ტაიჩი ონო. ტოიოტას წარმოების სისტემა. მასობრივი წარმოებიდან მოშორება. თარგმანი ინგლისურიდან მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი მ.: გამომცემლობა "ICSI", 2006. -208გვ.

5 www.toyota.ru

6 www.toyota-russia.ru

7 ტაიჩი ონო. ტოიოტას წარმოების სისტემა. მასობრივი წარმოებიდან მოშორება. თარგმანი ინგლისურიდან მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი მ.: გამომცემლობა "ICSI", 2006. -208გვ.

ირინა კროხმალი - კამაზ-მეტალურგიის OJSC-ის წარმოების სისტემის განვითარების დეპარტამენტის უფროსი

T - TPS-ის ძირითადი პრინციპები:
. ჯიდუკა(ჯიდოკა) - კომბინირებული პროცესები, ხარისხი (ადრე იყენებდნენ განმარტებას „ავტონომიზაცია“)
. JIT (ზუსტად დროზე) - დროულად
. ღირებულება ქვემოთ- Ხარჯების შემცირება
. Მოტივაცია
. კაიზენი- უწყვეტი გაუმჯობესება

T-TPS არის ინტეგრირებული TMS სისტემის მნიშვნელოვანი ნაწილი, რომელიც ასევე მოიცავს Toyota კონცერნის გაყიდვებსა და მომსახურებას.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Toyota-ს წარმოების სისტემა
TDS - Toyota განვითარების სისტემა
TSS - Toyota Sales System
TPS - ტოიოტას წარმოების სისტემა

მთლიანი ტოიოტას წარმოების სისტემის ეფექტი

1980 წლამდე Toyota იმართებოდა "ზემოდან ქვევით" ან ტოპ-დოვუნ მენეჯმენტის პრინციპით. უმაღლესი დონის მენეჯერი მივიდა წარმოების ადგილზე და ურჩია ხარვეზების აღმოფხვრა; ქვეშევრდომებს მიეცათ ინსტრუქციები კონკრეტულად რა გაეკეთებინათ და შეუსრულებლობა მოჰყვა დასჯას. ამ მიდგომამ გამოიწვია ზეგანაკვეთური სამუშაო და გამოფიტვა კომენტარების აღმოსაფხვრელად. ყველამ იმუშავა მომდევნო ზედა შემოწმების მოლოდინს წინ. მუშებმა საიდუმლო გაფრთხილების სისტემაც კი შექმნეს და სადაც ინსპექცია ჩასვლას აპირებდა, მუშები გაიფანტნენ. მომიწია დაფიქრება და წარმოების მენეჯმენტისადმი მიდგომის შეცვლა.

1980 წლიდან წარმოების მართვისთვის შემოთავაზებულია თვითშესწავლის მეთოდი (ჯიჩუკენი). ამან შექმნა ტოიოტას წარმოების სისტემის ბირთვი:

პრობლემების დამოუკიდებელი ანალიზი და რანჟირება;
პრობლემების მიზეზების სიღრმისეული შესწავლა;
მოვლენების დამოუკიდებელი განვითარება;
წარმოების ადგილის გაუმჯობესება;
მოტივაციის მაღალი დონე.

ეს მიდგომა მოითხოვდა მთავარს - კომპანიის პერსონალის გააქტიურებას. ვინაიდან წარმოების პერსონალი აფართოებს თავისი საქმიანობის სფეროს, Toyota დიდ ყურადღებას უთმობს მუშაკთა განათლებას და მომზადებას. მუშებს ასევე ენიჭებათ ფუნქციები, რომლებიც ძალიან მნიშვნელოვანია ჩაშენებული ხარისხის პროცესისთვის და უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესისთვის. ამიტომ, ჯიჩუკენის მეთოდის გამოყენებით შენობის მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი პირობაა მუშაკების მომზადება და განვითარება.

T-TPS-ის შექმნისას და ჯიჩუკენის მეთოდის მართვისას, ლოგისტიკისა და ხარისხის განყოფილებები დაექვემდებარა წარმოებას, ხოლო მუშები სწავლობენ და ასრულებენ კონტროლერებისა და ექსპედიტორების ფუნქციებს: ისინი კომპეტენტურად მუშაობენ შესაფერისი პროდუქტების პარამეტრებთან და მართავენ კანბანის ბარათებს. ამჟამად ტოიოტაში ხარისხის კონტროლის პუნქტები არ არის, დასრულების სამუშაოების დროს კონტროლი საერთოდ არ არის საჭირო, რადგან ჩაშენებული ხარისხი იქმნება წარმოებაში, შესრულებულია და გარანტირებულია წარმოებით. ხოლო ხარისხის განყოფილება ასრულებს ოპერაციების შეფასების პარამეტრების მუდმივი მონიტორინგის ფუნქციებს, შეიმუშავებს, ახორციელებს და აკონტროლებს ზომებს პროდუქტის ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ყველა ამ ცვლილებამ შესაძლებელი გახადა 1 000 000 პროდუქტზე 5-6 დეფექტური ერთეული ყოფილიყო. წინა მენეჯმენტის პირობებში 1000 ერთეულზე 3-4 დეფექტური ერთეული იყო. Toyota-ს მიზანია 0 დეფექტური ერთეული და ამაზე მუდმივად მუშაობენ. Toyota-ს წარმოების მუშები ყველაზე ძლიერი რგოლია.

განსხვავებები ძველ TPS სისტემას (ძველი TPS) და T - TPS-ს შორის


აქცენტი მოტივაციაზე და კაიზენზე	ხაზების და ნაკადების მუშაობის მოდელირება	პერსონალის გააქტიურება, პროცესის უწყვეტი გაუმჯობესება (კაიზენი)
ურთიერთქმედება მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის	მენეჯმენტი მენეჯერის მითითებით	მენეჯმენტი დამოუკიდებელი აზროვნების გზით
მართვის მიდგომების ხელშეწყობა მოტივაციის საშუალებით	კონტროლი და მიმართულება ზემოდან	კაიზენში ყველა მონაწილეობს
გარანტირებული ხარისხი	ავტონომია	კომბინირებული პროცესები
მნიშვნელოვანი ეფექტი	ნებისმიერი გაუმჯობესება	იფიქრე და იშოვე
Ხარჯების შემცირება	აქტიური ნაკადის სიმულაცია	პროცესის ინჟინერია ხაზის დიზაინიდან

კომპანიის ძალა

Toyota-ს ექსპერტები კომპანიის სიძლიერეს კომპანიის პერსონალის სიძლიერის დონით აფასებენ. ამისათვის გამოიყენეთ ფორმულა

ნ
კომპანიის წარმატება =( პპიროვნება)*( აუნარი)*( მ)
i=1 i i i

n= სამუშაოები+პერსონალი
სად
. პ- კომპანიის თანამშრომლის პიროვნული თვისებები (ხასიათი)
. ა- თანამშრომლის უნარები, პროფესიონალიზმი
. მ- თანამშრომელთა მოტივაციის დონე
ეს განსაზღვრავს ტოიოტას, როგორც კომპანიის წარმატებას, ანუ მოგებას და ხარისხს.

ლიდერის, მენეჯერის როლი კომპანიის ნებისმიერ დონეზე, არის მუდმივად იმუშაოს პერსონალის უნარებისა და მოტივაციის დონის ამაღლებაზე, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გაააქტიუროს თანამშრომლები განყოფილებებში, განყოფილებებში და ოფისის თანამშრომლებზე. Toyota-ს მენეჯმენტი თავს გამორჩეულად არ თვლის, მაგრამ ეს პრინციპი, რომელსაც კომპანია ახორციელებს, იძლევა შედეგს და განასხვავებს მას თავისი მთავარი ძალით; Toyota-ს ჰყავს ძალიან გამოცდილი და მაღალმოტივირებული ხალხი.

Toyota მუდმივად აფასებს საკუთარ თავს გლობალური ბენჩმარკინგის (GBM) გამოყენებით, აქცენტით T - TPS ხუთპუნქტიან სისტემაში. ეს ეხმარება განსაზღვროს კომპანიის ადგილი გლობალურ დონეზე. Toyota-ს სპეციალისტები მოწვეულნი იყვნენ ამ სისტემის გამოყენებით მსოფლიოს სხვა კომპანიების შესაფასებლად აშშ-ში, კორეაში, ჩინეთსა და იაპონიაში. თუ ქულა 3 ქულას მიაღწევს, კომპანია მსოფლიოში კონკურენტუნარიანია. ამჟამად მხოლოდ Toyota-ს აქვს რეიტინგი 5 ქულით. აშშ-სა და კორეაში კომპანიების უმეტესობას 2-3 ქულა აქვს და 4-5 ქულა არ აქვს, ჩინეთში ჯერჯერობით მხოლოდ 1-2 ქულაა.

შეფასება აგებულია ექვსკუთხა დიაგრამის მიხედვით, თითოეული კუთხე ნიშნავს შეფასების პარამეტრს, ხოლო ცენტრიდან დონე ნიშნავს წერტილებს (ერთიდან ხუთამდე).

წარმოების ადგილები და პერსონალი
. სტანდარტიზაცია
. კადრების მომზადება
. ლოგისტიკის დონე
. აღჭურვილობა
. ხარისხი (რამდენი შეიძლება იყოს ხარისხის გარანტირებული)

როგორც უკვე ითქვა, Toyota სხვა კომპანიებისგან გამოირჩევა მრავალფუნქციური ადამიანებით. ეს მნიშვნელოვანი უპირატესობაა და სრულად არის უზრუნველყოფილი და მხარდაჭერილი. თითოეულ საწარმოო ობიექტს უნდა ჰქონდეს მატრიცა სამუშაოების სიით (ოპერაციები) და მუშაკთა სია ამ საიტზე, რომელშიც თანამშრომლის ძირითადი ინდიკატორები (უნარები) აისახება წრეების დაჩრდილულ სექტორებში.
1 - დასრულებული ტრენინგი
2 - იცოდე ოპერაციის გაკეთება
3 - შემიძლია ხარისხიანად ვაკეთო სამუშაო
4 - მე შემიძლია ვასწავლო სხვას

საიტის მუშაკების შეფასების და ვიზუალიზაციის უნარების ეს გზა მნიშვნელოვანია. თუ თქვენ გჭირდებათ ტაქტის დროის გაზრდა, სამუშაოს მოცულობა და პერსონალი არ არის ძალიან მომზადებული, მაშინ ნაკლებად სავარაუდოა, რომ სამუშაო დაჩქარდეს და დავალება დასრულდეს. რაც უფრო განვითარებულია მრავალფუნქციურობა, მით უფრო ადვილია ტაქტის დროისა და წარმოების მოცულობის შეცვლა. Toyota ყოველთვის ცვლის ტაქტის დროს თვეში ერთხელ. თუ კვალიფიკაცია იძლევა საშუალებას, ასევე სასარგებლოა თანამშრომლების როტაცია.

ტოიოტაში სწავლება სისტემატიზებულია. ხალხი შესვლის მომენტიდან სწავლობს. როგორც მუშები გადიან ტრენინგს, მათ ენიჭებათ კვალიფიკაციის წოდებები. უმაღლესი წოდებაა S, ძალიან ცოტა ადამიანს აქვს. ძირითადი წოდებები A, B, C…. მუშათა რიგები ასევე ვიზუალიზებულია და განთავსებულია სახელოსნოების ზონებში. ტრენინგი ტარდება ერთჯერადად, იკითხება თეორია და შემდეგ შეგიძლიათ დაიწყოთ მისი განხორციელება. ტრენინგის დროს მუშებმა უნდა გაითავისონ ყველაფერი პირდაპირ, რადგან... თეორია მხოლოდ ერთხელ ისწავლება. მაგრამ T-TPS-ის მშენებლობის დროს ეს ცოდნა პრაქტიკაში უნდა იქნას გამოყენებული, ამიტომ არის ტრენინგები, ისინი რამდენჯერმე ტარდება. ტრენინგის დროს იძენენ უნარ-ჩვევებს, თუ როგორ უნდა გავაკეთოთ ეს სწორად პრაქტიკაში. ინფორმაციის ერთხელ მოსმენის შემდეგ ყველაფრის გახსენება შეუძლებელია. ამიტომ, სავარჯიშო ნაბიჯი მნიშვნელოვანია: დაიმახსოვროთ თქვენი სხეულით მოძრაობები კონკრეტული სამუშაო ოპერაციისთვის შეცდომების გარეშე. ინფორმაციის გამეორებაზე დროის დაკარგვა არის ვიზუალიზაცია. ეს მეთოდი ეხმარება როგორც მუშაკს, ასევე მენეჯერს. მნიშვნელოვანია: ინფორმაციის გადაცემა და კონსოლიდაცია.

სამუშაო საწარმოო ადგილების გააქტიურების მთავარი ინსტრუმენტია „ხარისხის წრეები“. ეს ფორმა არსებობს მუდმივად, მისი მონაწილეები არიან საიტის გუნდის წევრები. „ხარისხის წრის“ მთავარი მიზანია საიტის წარმოების ოპერაციებში გამოვლენილი პრობლემების დამოუკიდებელი ანალიზი, პროდუქციის ხარისხის დონის ამაღლება და წარმოების ხარჯების შემცირება.

არსებობს კონკურენცია საწარმოს განყოფილებებს შორის („ხარისხის წრეები“) შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე და წარმოების პრობლემების გადაჭრაზე. შედეგების შეჯამება ხდება თვეში ერთხელ „ხარისხის წრეების“ საერთო კრებაზე. საუკეთესო ნამუშევრები დაჯილდოვდებიან. Ეს არის მნიშვნელოვანი. საიტებზე იზრდება უნარების დონე, იზრდება ცოდნის დონე და მოტივაცია.

სამუშაო ოპერაციების შესრულების ძირითადი ტექნოლოგიური მოთხოვნების გარდა, Toyota-ს მთავარი მოთხოვნაა მოთხოვნა არ დაქორწინდეს, არ გადაიტანოს ქორწინება. ამ მიმართულებით ტოიოტა წარმოების პროცესში იყენებს ANDON ინსტრუმენტს. ნებისმიერ მუშაკს ეძლევა საწარმოო ხაზის შეჩერების უფლებათუ პრობლემები არ გამოსწორდება სამუშაოს შესრულებისას გადახრის გამოვლენიდან 60 წამში. როგორც წესი, შეჩერება ხდება ძალიან იშვიათად.

ანდონ - გამაფრთხილებელი სისტემა

ტოიოტა არასოდეს ისჯება ხარვეზებისთვის. პირიქით, თუ მოხდა ისე, რომ რაიმე მიზეზით მოხდა ქორწინება, აღმოჩენილი და წარდგენილი, ეს წახალისებულია. თითოეული სამუშაო ადგილი ასრულებს ხარისხის კონტროლერის როლს. თუ თანამშრომელი აღმოაჩენს გადახრას წარმოების პროცესში და ამან შეიძლება გამოიწვიოს დეფექტი, ის მაშინვე მოქმედებს: ის იძლევა სიგნალს ღილაკის ან კაბელის გამოყენებით, რის შემდეგაც მენეჯერის სიგნალის ნათურა ანათებს. თითოეულ უბანს აქვს ანდონგის ანგარიშის დაფა. ეს არის ელექტრონული ჩვენება, რომელიც ასახავს საიტის ყველა ოპერაციულ ოპერაციას. ამავდროულად, ეს არის გამაფრთხილებელი სისტემა საიტის ყველა მუშაკისთვის. საიტის მენეჯერი მაშინვე უახლოვდება პრობლემურ ადგილს ყვითელი ნათურის სიგნალით. მას 60 წამი აქვს გადასაჭრელი და, როგორც წესი, პრობლემა 60 წამში წყდება. თუ ისინი არ გადაწყვეტენ, მაშინ 60 წამის შემდეგ წითელი ნათურა ანათებს - ეს არის სიგნალი ყველასთვის, რომ შეაჩერონ ხაზი. Ეს არის მნიშვნელოვანი.

Toyota-ში ვიზუალიზაცია ძალიან მნიშვნელოვანია. ვიზუალიზაცია არის საგანგებო სიტუაციის პრევენციისა და კონტროლის საშუალება. ვიზუალიზაცია არის მნიშვნელოვანი ინფორმაციის შეხსენება, ეს არის კონკრეტული ოპერაციისთვის მიღებული ცოდნის კონსოლიდაციის ფორმა.

JIDOUKA (Dzhidoka) - კომბინირებული პროცესები, ხარისხი (ადრე ისინი იყენებდნენ განმარტებას "ავტომატიზაცია")
ჩამონტაჟებული ხარისხი. პრინციპი: აწარმოე მხოლოდ ის, რაც შესაფერისია. არ წარმოქმნათ დეფექტები, არ დაუშვათ დეფექტების გამოჩენა, არ გადაიტანოთ დეფექტები.

პროდუქტის ხარისხის მენეჯმენტი არის გაჩერებებისა და გაფრთხილების სისტემა დეფექტების შემთხვევაში. ხარისხის კონტროლის პროცესს მხარს უჭერს იაფი ინსტრუმენტები და კონტროლის იაფი მეთოდები. პროცესის კონტროლერები წარმოების მუშები არიან, რომლებიც ასრულებენ სამუშაო ოპერაციებს. წარმოების განყოფილება ეკისრება სრულ პასუხისმგებლობას ხარისხზე. თითოეულ ადგილზე მზადდება შესაბამისი პროდუქტი და მხოლოდ შესაფერისი პროდუქტები გადადის საიტიდან ადგილზე. მაშასადამე, ჩვეულებრივად არის საუბარი კომბინირებულ პროცესებზე ან პროცესების ერთობლიობაზე და არა ავტონომიზე, როგორც ადრე იყო მიღებული.

კონტროლის მატრიცა ხელმისაწვდომია კონტროლის საფუძვლიანი შეფასებისთვის. ტრადიციულ საკონტროლო სქემებში ძნელია შეაფასო სად ჩნდება დეფექტები, იკარგება დიდი დრო და შედეგად იქმნება დეფექტების მარაგი! უმეტეს საწარმოებში, დეფექტის მონაცემები აღებულია პერსონალური კომპიუტერიდან და ძალიან ბევრს ეყრდნობა არასანდო ინფორმაციას. კომპიუტერი ასახავს რეალობის მხოლოდ მცირე ნაწილს, ამიტომ ტოიოტასთვის ჩვეულებრივია ხარვეზების იდენტიფიცირება დამუშავების ყველა ეტაპზე. დეფექტის გამომწვევი მიზეზის აღმოჩენის შემთხვევაში დაუყოვნებლივ ტარდება ზომები (კაიზენი). პირველი ნაბიჯი არის პრობლემის ადგილზე ანალიზის ჩატარება. ან როგორც ტოიოტაში ამბობენ: დანაშაულს დანაშაულის ადგილზე იძიებენ, დანაშაულის ჩასადენად გამოყენებული იარაღი.

ყველა სასარგებლო ინფორმაცია დეფექტების შესახებ განთავსებულია "ხარისხის კუთხეში" თითოეულ საიტზე. ამ ქორწინებისთვის საჭიროა ქორწინების ნიმუში და დოკუმენტები. ამას მხარს უჭერს წარმოების განყოფილება და არა ხარისხის კონტროლის განყოფილება. ჩამონტაჟებული ხარისხი იქმნება მათ მიერ, ვინც აწარმოებს, გარანტიას იძლევა და უზრუნველყოფს ხარისხს. ხარისხის კონტროლის განყოფილებას ენიჭება საწარმოო განყოფილების მხარდაჭერის ფუნქცია. ხარისხის კონტროლის განყოფილება ახორციელებს დროისა და დროის სხვადასხვა გაზომვას.

არსებობს დეფექტების იდენტიფიცირების ინსტრუმენტები:
. ქორწინების შემთხვევაში STOP!
. არ მიიღოთ და არ გადაიტანოთ ქორწინება!
. ხარისხის გამშვები ბარათი 5 დონის: ცუდი ხარისხის (BACK), ოდნავ უკეთესი, ასატანი, კარგი, ძალიან კარგი.

პროდუქტის დეფექტის დონე წარმოდგენილია მატრიცით. ეს მატრიცა ივსება თითოეული განყოფილებისთვის. საიტზე არის ოპერაციები. ყველა მათგანი ჩაწერილია მატრიცაში. ოპერაციები ფასდება 5-ბალიანი შკალით.

ცხრილი უხეში მაგალითისთვის

(ა) - შეფასება, რომ საჭირო პარამეტრების დეტალები და შესრულების სიმარტივე
ბ) - შეფასება ოპერაციის ტექნიკური პირობების შემოწმების საფუძველზე

საჭირო ხარისხის პარამეტრები და მახასიათებლები შედის კონკრეტულ ობიექტთან მიმართებაში შემუშავებულ მატრიცაში. ყველა დაბალი მატრიცის ქულებისთვის ტარდება სასწრაფო ზომები (კაიზენი). ამ გაუმჯობესებამ მნიშვნელოვნად გაზარდა ხარისხის დონე.

ახლა Toyota-ში, ასეთი ხარისხის ანგარიში ასევე გამოიყენება დამხმარე წარმოებაში, თითოეულ სამუშაო ადგილზე პროცესების გაუმჯობესებისას. ხალხს მოუწოდებენ აღიარონ აღმოჩენილი ხარვეზი, სასწრაფოდ მოგვარდეს პრობლემა და აღმოიფხვრას მიზეზები.

Cost Down - ხარჯების შემცირება

Toyota-ში ყველა ყოველდღიურად ფიქრობს პროდუქტის ხარჯების შემცირებაზე. მნიშვნელოვანია, რომ არ გააკეთოთ რაიმე ზედმეტი! არ შექმნათ ზედმეტი ინვენტარი, არ გააკეთოთ სამუშაო, რომელიც არავის შეუკვეთია. ისინი ეწევიან ხარჯების შემცირებას მთელი პერსონალის ჩართულობით, დაწყებული ახალი პროდუქტების დიზაინით. წარმოება აქტიურად არის დაკავებული ხარჯების შემცირებაში. ხარჯების კონტროლს ახორციელებს გამოყოფილი ოსტატი. ის აკონტროლებს ნედლეულის, ენერგიის და შრომის ხარჯებს.

ადრე ტოიოტაში ღირებულების შესახებ ინფორმაცია დახურული იყო, დღეს კი ინფორმაცია ღირებულების შესახებ გადაეცემა წარმოების განყოფილებებს მისი შემცირების მიზნით. წარმოების განყოფილების ყველა სპეციალისტმა უნდა იფიქროს ღირებულებაზე და მოძებნოს მისი შემცირების გზები. წინა მიდგომით მენეჯმენტი იყო: დეპარტამენტებისა და სემინარების ხელმძღვანელები აკონტროლებდნენ სამუშაო პროცესებს და იძლეოდნენ მითითებებს. ახლა, გარდა ამისა, არის საჭირო ხარჯების შემცირება, თანამშრომლებთან კონტაქტი, მუშების გააქტიურება, გაუმჯობესების დანერგვის უნარების დანერგვა, პერსონალის მომზადება, პროდუქტიულობისა და ხარისხის ამაღლება.

მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი ხარჯების შემცირების მისაღწევად არის გაუმჯობესება (კაიზენი)
. 5 S =4 S +1 S (გაუმჯობესება)
. ვიზუალიზაცია
. სტანდარტული ოპერაციების შესრულება
ეფექტი არის თანამშრომლების გააქტიურება და მოტივაციის მაღალი დონე.

5 S შეფასება: ცნობიერი და ქვეცნობიერი

Toyota თვლის, რომ აუცილებელია თითოეული სამუშაო ადგილის შეფასება. აუცილებელია მკაფიოდ შეფასდეს 5 S-ის ეფექტი - ეს არის თანამშრომლების და სფეროების გააქტიურება. ქულები აუმჯობესებენ უნარებს და მოტივაციას. Toita მუდმივად მუშაობს მუშაკთა უნარებისა და მოტივაციის გასაუმჯობესებლად. როგორც წესი, თითოეულ საიტზე მუშაობს ადამიანების ჯგუფი. მიზნები, რომლებსაც ჯგუფი აყენებს თავისთვის, მიღწევადია. თუ ჯგუფი მიაღწევს მიზანს, მაშინ მონაწილეები კმაყოფილნი არიან. მნიშვნელოვანია სიხარულის ატმოსფეროს შენარჩუნება. მეცნიერებმა დაასკვნეს, რომ ტვინი აღიქვამს სიხარულს, როგორც დამოკიდებულებას და ცდილობს მის გამეორებას. 5 S რეიტინგის კონცეფცია აგებულია ამ დამოკიდებულებებზე Toyota-ში. მნიშვნელოვანია მუდმივი გავლენის მოხდენა საიტის ჯგუფზე და ჯგუფის რეალურ მიზნამდე აყვანა. არ არის საჭირო მე-2 და მე-3 კლასების სტაბილიზაცია. ეს იწვევს შედეგების დაქვეითებას და მოტივაციის დონის დაქვეითებას. ნებისმიერი ქულა შეიძლება იყოს კარგი, მაგრამ ასევე შეიძლება გაუმჯობესდეს. მენეჯერმა კარგად უნდა იცოდეს ჯგუფთან მუშაობის თავისებურებები და აუცილებლად შეაქოს მუშები მცირე გაუმჯობესებისთვისაც კი. გაუმჯობესების ხელშეწყობა განსაკუთრებით აუცილებელია და მნიშვნელოვანია.

აზროვნება მუშაობს თეორიასთან; მნიშვნელოვანია დაგეგმვიდან მოქმედებაზე გადასვლა. რა მიზეზით არ ვმოქმედებთ, თუ ყველაფერი კარგად ვიცით? საჭიროა ცნობიერ და ქვეცნობიერ გონებაზე გავლენის მოხდენა და, კერძოდ, მოტივაციის ამაღლება. ხშირად ქვეცნობიერი არ არის მზად, მაშინაც კი, თუ ცნობიერი გონება განსაზღვრავს მოქმედების საჭიროებას. ინფორმაციის ცნობიერებიდან ქვეცნობიერში გადასატანად საჭიროა მოტივაციის გაზრდა. ტვინის ნაწილი პასუხისმგებელია მოტივაციაზე. მენეჯერებმა უნდა გაიგონ, როგორ მოახდინონ გავლენა ადამიანის სულიერ მდგომარეობაზე და შეძლონ მოტივაციის ამაღლება.

Toyota-ს წინა წარმოების სისტემის ყველა საქმიანობა მიზნად ისახავდა მარაგების შემცირებას, ხარჯების შემცირებას და ხარისხის გაუმჯობესებას, ანუ მენეჯმენტი არ ფიქრობდა თანამშრომლებისა და კომპანიის ბედნიერებაზე. Total - TPS ადგენს მიზანს: მიაღწიოს თითოეული თანამშრომლის ბედნიერების დონეს და ამით გაზარდოს მათი დონე 5 S-ის, „ხარისხის წრეების“, TPM და სხვა ხელსაწყოების მეშვეობით.

თუ TPS-ის მიზანი იყო მუშების შემცირება, მაშინ დღეს T-TPS-ში ეს არ არის აქტუალური. აუცილებელია საწარმოო სისტემის აშენების დაწყება კადრების გააქტიურებით და მოტივაციის გაზრდით.

სტატისტიკა ასევე აჩვენებს, რომ ყოველდღიური მუშაობის დროს მუშები უფრო მეტად აცნობიერებენ და აცნობიერებენ აღჭურვილობის გაუმართაობის მიზეზებს. თავად მუშები აკეთებენ წინადადებებს აღჭურვილობის მოვლის გაუმჯობესებისა და აღჭურვილობის გამოყენებით პროცესის გასაუმჯობესებლად. ძირითადი მუშები ასრულებენ სარემონტო სამუშაოებს საოპერაციო აღჭურვილობაზე: იციან როგორ შეასრულონ ტექნიკური მომსახურება და შეასრულონ ინსპექტირება, გაწმენდა და მცირე რემონტი. ეს კეთდება ყველგან Toyota-ში, რის გამოც ამ პრაქტიკას უწოდებენ უნივერსალურ TRM აღჭურვილობის შენარჩუნებას. მაგრამ ძირითადი რემონტი და გეგმიური მოვლა ხორციელდება მომსახურების განყოფილებების მიერ.

სამუშაო ადგილის ეკიპაჟები რეგულარულად მონაწილეობენ შეხვედრებში TRM მუშაობის შესაფასებლად. ასეთ შეხვედრებს ბუ-აი ჰქვია. Bu-ay ფასდება ყველა გუნდის მიერ (მაგალითად, 2 ქარხანაში არის 100 გუნდი 7 კაციან გუნდში). შეფასების დროს დგება 200 გუნდის სია (საუკეთესოდან ყველაზე ნაკლებად კარგამდე). ბუ-აის შეხვედრებზე ირკვევა, რომელი ბრიგადებია უფრო აქტიური და რომელი ნაკლებად. შეხვედრებს ესწრებიან მუშები და ქარხნის ხელმძღვანელობა. შეფასება გავლენას ახდენს ეკიპაჟის ხელფასებზე მომავალი თვიდან. ანუ ის შეიძლება შეიცვალოს ყოველთვიურად ბუ-აის შეფასების მიხედვით. ასეთი სისტემა ქმნის ჯანსაღ კონკურენციას და პროცესის გასაუმჯობესებლად მუშაობის მუდმივ სურვილს. შეხვედრები ძალიან საჭირო და დადებითი ინსტრუმენტია Toyota-სთვის.

JIT (Just in time) - მხოლოდ დროში

Toyota-ს წარმოების სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტია ორგანიზებული შიდა და გარე ლოჯისტიკა.

ტოიოტას წარმოების შენობებში აკრძალულია დიზელის სატვირთო მანქანების მოძრაობა. ნებადართულია მხოლოდ ელექტრომობილები ტრასებით. ბილიკები მონიშნულია ელექტრომობილებისა და ხალხის გადაადგილებისთვის: წითელი ელექტრო მანქანებისთვის და ტროლეიბებისთვის, მწვანე მუშებისთვის. მარკირებული ლენტი მოთავსებულია მიწოდების მარშრუტის გასწვრივ, როგორც სახელმძღვანელო. მუშაობს „აგევის“ სისტემა (ურმები და მოძრავი კონსტრუქციები, ასეთ სტრუქტურებს თავად მუშები ამუშავებენ). Toyota-ს ყველა თანამშრომელი ფიქრობს ხარჯების შემცირებაზე და უნაკლოდ ახორციელებს სტანდარტულ სამუშაოებს და ზომებს ხარჯების შესამცირებლად, მათ შორის ლოჯისტიკაში. მუშები არ აკეთებენ ზედმეტ მოძრაობებს და არ ასრულებენ სამუშაოს, რომელსაც არ მოაქვს ღირებულება. ტოიოტას თაროები არ აღემატება 1,5 მეტრს, თაროების დონე დახრილია, საშუალებას გაძლევთ ვიზუალურად დაათვალიეროთ პროდუქტები, ნაკადები, მოძრაობა და არ დაბლოკოთ კონტაქტი მენეჯერებთან.

Toyota-ს მნიშვნელოვანი მიღწევაა თავსებადი ინვენტარების აღმოფხვრა. იმისთვის, რომ არ შეიქმნას მიმდინარე სამუშაოების ინვენტარი, დიდი ყურადღება ეთმობა ლოგისტიკას და KANBAN ხელსაწყოს კანბანის ბარათებით (რაოდენობის ინფორმაცია კომპონენტების ოპერაციაში მიტანისთვის). აღჭურვილობის განლაგებას ამუშავებენ წარმოების მუშები. ისინი ოპტიმალურად აწყობენ სამუშაო ადგილებს და ქმნიან მარშრუტებს კომპონენტების მიწოდებისთვის. ლოგისტიკის განყოფილება ასევე წარმოების ნაწილია. ეს საშუალებას გაძლევთ ოპტიმიზაცია მოახდინოთ ლოგისტიკური სქემებით.

მთელი წარმოების პროცესი ვიზუალიზდება ელექტრონული დისპლეით. ის აუცილებლად აჩვენებს სფეროებს და პროცესებს, ტაქტის დროს, გეგმას, ფაქტს, გადახრას, აღჭურვილობის უტილიზაციის %-ს.

კონვეიერის მოძრაობის გასწვრივ არის მარკირება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ შესრულებული მოქმედებები 12 წამში. მოსამზადებელ ოპერაციებში, ძირითადი პროცესისთვის გამოიყენება მოდიფიკაციების ნაკრები, საჭირო თანმიმდევრობის დაცვით. გამოიყენება ნაწილების შეკრების სქემები. ადრე აწყობილი კომპონენტები იწვა თაროებზე სამუშაო სადგურების გვერდით, მაგრამ ახლა ისინი მუდმივად მიეწოდება. ბორბლების ინვენტარი არის მხოლოდ მოქმედების ტაქტის დროის მრავალჯერადი. არსებითად არ არის რეზერვები. გაყვანის სისტემა მუშაობს. თქვენი სამუშაოს ასე ორგანიზებისთვის, თქვენ მუდმივად უნდა იმუშაოთ გეგმით და დროულად შეიტანოთ კორექტირება. თუ საწარმოო უბნები არ შეესაბამება გეგმის განხორციელების რიტმს, მაშინ წარმოიქმნება პრობლემები და წარმოიქმნება გაუგებრობა აღრიცხვაში დამუშავების ეტაპებზე. KANBAN სისტემა მუშაობს ბოლო განყოფილებიდან და არ ქმნის ინვენტარს, რადგან წინა განყოფილება არ აკეთებს იმას, რაც არ არის საჭირო შემდგომში.

KANBAN ასევე არის ინფორმაციის მოძრაობა. კანბანის ბარათი რეკორდია. ტოიოტა არაფერს აკეთებს, თუ არ იქნება დადასტურებული ინფორმაცია. გეგმის მართვა უნდა მოხდეს. ვიზუალური კანბანის ბარათები გამოიყენება როგორც ინსტრუმენტი ტერიტორიების საზღვრებში. Toyota-ს წარმოებაში ოპერაციების 90% ორგანიზებულია კანბანის ბარათების გამოყენებით და კანბანის ბარათი ითვლება ყველაზე წარმატებულ ინსტრუმენტად წარმოების დაგეგმვის კორექტირებისთვის. ყოველი წინა განყოფილება ემსახურება შემდეგს. კონტეინერს აქვს მრავალი შესაფუთი ადგილი საჭირო შეკვეთის რაოდენობისთვის. კონტეინერით მიღებული ბარათი იგზავნება ყუთში და იგზავნება წინა ოპერაციის შესახებ ინფორმაცია: მიწოდების დრო, რაოდენობა (მინ., მაქსიმუმი) და საჭიროების შემთხვევაში სხვა დაზუსტებები. გამოიყენება წითელი და მწვანე ბარათები. წითელი ტრანსპორტირებისთვის, მწვანე წარმოების შეკვეთისთვის (წარმოება). თუ წარმოებული ნაწილები ელოდება მიწოდებას, მათ აქვთ მწვანე ბარათი, ხოლო ტრანსპორტირებამდე მწვანე ბარათი იცვლება წითელით. ასევე არსებობს

კანბანი, ის გამოიყენება სურათების მართვისთვის. თუ მიმწოდებელი იმყოფება შორეულ მხარეში, მაშინ გამოიყენება ელექტრონული კანბანი, მიმწოდებელი ბეჭდავს მას, ახორციელებს და აწებება კონტეინერში შეკვეთილი ტვირთის მიწოდებით.

კანბანის ბარათებთან მუშაობის განსახორციელებლად, სერიოზული ტრენინგია საჭირო როგორც მუშაკებისთვის, ასევე მენეჯერებისთვის. თუ ეს გამოგრჩათ, მაშინ კანბანი არ მუშაობს.

2007 წელს Toyota-ს მოგებამ 20 მილიარდი დოლარი შეადგინა.

2008 წელს Toyota-ს ზარალმა 5 მილიარდი დოლარი შეადგინა

Toyota-მ დაასკვნა, რომ მიზეზი ფინანსური კრიზისი კი არ იყო, არამედ კომპანიამ შეწყვიტა განსაკუთრებული ყურადღება ინვენტარის კონტროლზე. ნებისმიერ კომპანიას სჭირდება მუდმივად იმუშაოს ინვენტარის მართვის აქტივობებთან.

მარაგის დონის შესამცირებლად, Toyota იყენებს მრავალჯერადი მიწოდებას: რაც უფრო ხშირად ვაწვდით, მით უკეთესი. საქონლის მიმწოდებელი ტრანსპორტი აღჭურვილი უნდა იყოს წარმოების ტაქტიკის დროის, სხვადასხვა საჭირო ინვენტარის ნივთების გათვალისწინებით სხვადასხვა მომწოდებლებისგან. მნიშვნელოვანია, რომ ინვენტარმა არ შექმნას ჭარბი შენახვისა და შუალედური საწყობები. თუ შევადარებთ სატრანსპორტო და სასაწყობო ოპერაციების ღირებულებას და ჭარბ ინვენტარს, უფრო მომგებიანია ტრანსპორტირება უფრო ხშირად. მიმწოდებელთან შეკვეთისას შეკვეთის მიწოდება ხდება იმ თანმიმდევრობით, რომელიც საჭიროა წარმოებისთვის.

თუ წარმოებაში კომპონენტებისა და მასალების მარაგის დონე მინიმუმამდე ეცემა, მაშინ სისტემა მუშაობს ANDON-ის ანალოგიურად; მიწოდების სერვისზე ავტომატური სიგნალის გაგზავნის შემდეგ, ის ამოქმედდება. ასე მუშაობს გაყვანის სისტემა. რაც შეეხება წვრილ ნაწილებს, მათთვის არის ადგილი ოპერაციის გვერდით (საწყობის თარო ტექნიკით, საყელურები, მოქლონები, საცობები...).

შედეგად, მარაგებთან მუშაობისას, ასევე იქმნება კომპონენტების, ნედლეულისა და მასალების მიწოდების მატრიცა.

ტოიოტას ლოგისტიკის დონე მსოფლიოში ყველაზე მაღალია. და ამ დონეს ტოიოტას ხალხი უზრუნველყოფს. სისტემა JIT(Just in time) Just in time მუშაობს მაღალი მოტივაციის, გეგმების ოსტატური მართვისა და კარგად მომზადებული პერსონალის გამო.

KAIZEN - უწყვეტი გაუმჯობესება

კაიზენი ტოიოტაში არის ნებისმიერი ანალიზისა და პრობლემების მიზეზების შესწავლის შედეგი. პერსონალის გააქტიურება მთავარია. დიდი ყურადღება ეთმობა წარმოების პროცესებს, გაუმჯობესება გაუთავებელი პროცესია. T-TPS პრინციპები Toyota-ს განვითარების ეტაპზე გადაჰყავს, აქცენტით ახალი ხაზების დიზაინის გაუმჯობესებაზე (kaizen) პროდუქტის გამოშვებამდე. ტოიოტას მენეჯმენტის ახალი მიდგომა კაიზენია. მანამდე ტოიოტამ შეაფასა წინადადებების წარდგენა და განხორციელება. ახლა ისინი მხოლოდ განხორციელებისთვის იხდიან.

ტოიოტას წარმოების სისტემის მთავარი მიზანია მოგების გაზრდა წარმოების ხარჯების შემცირება, ე.ი. არასაჭირო ინვენტარისა და შრომის ხარჯების აღმოფხვრით.

ხარჯების შემცირების მისაღწევად, წარმოება უნდა სწრაფად და მოქნილად ადაპტირებაბაზრის მოთხოვნის ცვლილებებზე. ეს იდეალი განსახიერებულია ზუსტად დროში სისტემაში, რომელიც უზრუნველყოფს საჭირო პროდუქციის სწორი რაოდენობის წარმოებას საჭირო დროს. ამავდროულად, წარმოება უნდა მოერგოს ნაწილების მოცულობისა და დიაპაზონის ცვლილებებს. ასეთი ორგანიზაცია მოითხოვს შეკვეთის შესრულების ციკლის შემცირება, ვინაიდან სხვადასხვა ელემენტი ყოველდღიურად უნდა იყოს წარმოებული. ეს მიიღწევა გამოყენებით მცირე წარმოება, და ერთი (ცალი) წარმოება და მიწოდება. მცირე პარტიული წარმოების მიღწევა შესაძლებელია შეცვლის დროის შემცირება, და ერთეულის წარმოება - გამოყენებით მრავალფუნქციური მუშები.

Toyota-სთვის შემუშავებული და გაუმჯობესებული წარმოების მართვის სისტემა დაფუძნებულია F. Taylor სისტემაზე (წარმოების სამეცნიერო მართვა) და G. Ford სისტემაზე (კონვეიერის ხაზის წარმოება). წარმოების ხარჯების შემცირება მიიღწევა სამი ქვეამოცანის გადაწყვეტასთან ერთად:

1) მოცულობის და ნომენკლატურის ოპერატიული რეგულირებაწარმოება, რომელიც ეხმარება სისტემას მოერგოს მოთხოვნის რაოდენობისა და ნაზავის ყოველდღიურ და ყოველთვიურ ცვლილებებს;

2) ხარისხის გარანტია, რაც საშუალებას აძლევს თითოეულ ოპერაციას მიეწოდოს უმაღლესი ხარისხის ნაწილები ქვეკონტრაქტორებისგან;

3) მუშების გააქტიურება,რაც შესაძლებელს ხდის ყველა პროცესის გაუმჯობესების რეზერვების იდენტიფიცირებას და მაღალი ეფექტურობის მიღწევას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განხორციელებაში.

ტოიოტას მართვის სისტემის ძირითადი პრინციპები

1. "უბრალოდ დროულად"- სწორი ტიპის პროდუქტის წარმოება საჭირო რაოდენობით და საჭირო დროს.

2. ავტონომია- თანამშრომლის დამოუკიდებელი კონტროლი დეფექტებზე. იგი მხარს უჭერს პროდუქციის ზუსტ მიწოდებას, გამორიცხავს დეფექტური ნაწილების ზემო დინების წარმოების პროცესების შესაძლებლობას, შევიდეს ქვედა დინების პროცესში და თავიდან აიცილოს წარუმატებლობები.

3. შრომის მოქნილი გამოყენება -მუშათა რაოდენობის ცვლილებები მოთხოვნის რყევებიდან გამომდინარე.

4. შემოქმედებითი აზროვნების განვითარება და კონსტრუქციული იდეების დანერგვა თანამშრომლები.

3.1.1. ტოიოტას მართვის სისტემის მეთოდები

ამ ოთხი პრინციპის განსახორციელებლად Toyota-მ შეიმუშავა შემდეგი მეთოდები:

1. კანბანის სისტემადროულად წარმოების უზრუნველსაყოფად.

2. წარმოების მოცულობით ნიველირების მეთოდიუწყვეტი წარმოება მოთხოვნის ცვლილებებთან ადაპტაციისთვის.

3. აღჭურვილობის შეცვლის დროის შემცირებამთლიანი წარმოების დროის შესამცირებლად.

4. სამუშაო რაციონირებასაწარმოო ოპერაციებში ბალანსის უზრუნველსაყოფად.

5. საწარმოო აღჭურვილობის მოქნილი განთავსება და მუშების გამოყენებარომლებსაც რამდენიმე პროფესია აქვთ.

6. ხარისხის წრეების რაციონალიზაციის საქმიანობა და წინადადებების წახალისების სისტემასამუშაო ძალის შესამცირებლად და სამუშაო მორალის გასაუმჯობესებლად.

7. ვიზუალური შემოწმების სისტემასამუშაო ადგილზე პროდუქციის ხარისხის ავტომატური კონტროლის პრინციპის უზრუნველსაყოფად და ა.შ.

კანბანის სისტემა

Toyota-ს სისტემაში, ისევე როგორც ნებისმიერ გამწევ სისტემაში, მუშები იღებენ საჭირო ნაწილებს ზედა დინების წარმოების პროცესიდან საჭირო დროს და საჭირო რაოდენობით. საჭირო ნივთების ტიპი და რაოდენობა შეყვანილია ბარათზე სახელწოდებით " კანბანი", რომელიც ჩვეულებრივ არის მართკუთხა ბარათი პლასტმასის კონვერტში. ბარათში შერჩევამიუთითებს ნაწილების რაოდენობაზე, რომლებიც უნდა იქნას მიღებული წინა დამუშავების ადგილზე, ხოლო ბარათი წარმოების შეკვეთა- ნაწილების რაოდენობა, რომლებიც უნდა იყოს წარმოებული წინა წარმოების ადგილზე. ეს ბარათები ტრიალებს როგორც Toyota-ს საწარმოებში, ასევე კორპორაციასა და მის თანამშრომლ კომპანიებს შორის, ასევე მის შვილობილი საწარმოებში. ამგვარად, კანბანის ბარათები შეიცავს ინფორმაციას მოხმარებული და წარმოებული რაოდენობების შესახებ, რაც იძლევა დროულად წარმოების საშუალებას.

შედეგად, საწარმოს მრავალი სფერო პირდაპირ კავშირშია ერთმანეთთან, რაც პროდუქციის საჭირო რაოდენობის უკეთ კონტროლის საშუალებას იძლევა. Kanban სისტემა არის საინფორმაციო სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სწრაფად დაარეგულიროთ პროდუქციის რაოდენობა წარმოების სხვადასხვა ეტაპზე. ზოგჯერ კანბანის სისტემა იდენტიფიცირებულია Just-In-Time სისტემასთან, მაგრამ კანბანის სისტემა მხოლოდ დროის სისტემის ნაწილია და ნიშნავსმისი განხორციელება.

წარმოების დონის ამაღლება

წარმოების მოცულობით გათანაბრების მეთოდი, რომელიც ცნობილია როგორც კანბანის სისტემის გამოყენებით წარმოების დახვეწის დარეგულირება, არის ყველაზე მნიშვნელოვანი მეთოდი მუშათა დაკარგული დროისა და აღჭურვილობის მუშაობის დროის შესამცირებლად.

იმისათვის, რომ თავიდან იქნას აცილებული წარმოების ყველა ეტაპზე საჭირო ნაწილების რაოდენობაში დიდი ცვალებადობა, ისევე როგორც გარე მომწოდებლებისგან მიღებული ნაწილები, აუცილებელია მინიმუმამდე დაიყვანოთ რყევები საბოლოო შეკრების ხაზზე. ამიტომ, ისინი უნდა ჩამოვიდნენ შეკრების ხაზიდან მინიმალური რაოდენობითთითოეული მანქანის მოდელი, რომელიც აცნობიერებს ერთი ცალი წარმოებისა და მიწოდების იდეალს. ანუ ერთმანეთის მიყოლებით აწყობენ სხვადასხვა ტიპის ავტომობილებს თითოეული ტიპის ყოველდღიური წარმოების მოცულობის მიხედვით. შეკრების ხაზი ასევე მიიღებს საჭირო ნაწილებს წინა განყოფილებებიდან მცირე პარტიები.

რეალური წარმოება ავლენს კონფლიქტს პროდუქციის დივერსიფიკაციის აუცილებლობასა და წარმოების ბალანსს შორის. თუ პროდუქტის მრავალფეროვნება არ არის საჭირო, მასობრივი წარმოების სპეციალიზებული აღჭურვილობა, როგორც წესი, ხარჯების შემცირების მძლავრი საშუალებაა. თუმცა, Toyota აწარმოებს მანქანებს ძარის, საბურავების და დამატებითი აქსესუარების სხვადასხვა კომბინაციით ფერების ფართო სპექტრში. ამის მაგალითია "გვირგვინის" მოდელის სამი ან ოთხი ათასი სახის მოდიფიკაციისა და კონფიგურაციის გამოშვება. ასეთი მრავალფეროვანი პროდუქციით წარმოების უზრუნველსაყოფად აუცილებელია უნივერსალური, ანუ მოქნილი აღჭურვილობა.

სხვადასხვა წარმოების პროდუქციის მოცულობის გათანაბრების მეთოდი შედგება მომხმარებელთა მოთხოვნის ცვლილებებთან უწყვეტი ადაპტაციისგან, პროდუქტის პარტიების წარმოების სიხშირის თანდათანობითი ცვლილების გზით, მათი ზომის შეცვლის გარეშე.

აღჭურვილობის შეცვლის დროის შემცირება

ყველაზე რთული პრობლემა შეუფერხებელი წარმოების უზრუნველსაყოფად არის აღჭურვილობის დაყენება და გადამუშავება, რათა შემცირდეს წარმოების დრო. მაგალითად, გარემოში, სადაც საბოლოო პროცესი ხასიათდება მაღალი პროდუქციის მრავალფეროვნებით, ხოლო მარაგის მარაგი მინიმუმამდეა დაყვანილი ფურცლის ჭედურ პრესასა და ქვედა დინების ტანის შეკრების ხაზს შორის, პრესის ხაზი უნდა ახორციელებდეს ხშირ და სწრაფ ცვლილებებს, რათა წარმოქმნას ფართო სპექტრი. ნაწილების.

ამ მიზნით დაიხვეწა მარკების მოხსნისა და დაყენების ტექნოლოგია. კერძოდ, კვარცხლბეკის შეცვლის დროის შესამცირებლად საჭიროა წინასწარ მოამზადოთ საჭირო ხელსაწყოები, საფენები და მასალები, მოაცილოთ დემონტაჟი და დააინსტალიროთ ახალი (ფაზა გარე რეგულირება). ოპერაციები, რომლებიც ხდება პრესის შეჩერებისას, წარმოადგენს ფაზას შიდა რეგულირება. ძალიან მნიშვნელოვანია შიდა და გარე კორექტირების შეთავსება დროულად. ტოიოტაში, 1945 წლიდან 1954 წლამდე კვარცხლბეკის შეცვლის დრო დაახლოებით 2-3 საათი იყო, 1955 და 1964 წლებში განხორციელებული გაუმჯობესების წყალობით. ის შემცირდა 0,25 საათამდე, ხოლო 1970 წლის შემდეგ 3 წუთამდე დაეცა.

საწარმოო აღჭურვილობის მოქნილი განთავსება და მუშების გამოყენება

თავდაპირველად ქარხანაში ხუთივე შემომხვევი, საღეჭი და საბურღი მანქანა გვერდიგვერდ დამონტაჟდა და თითოეული მუშა ემსახურებოდა თითო მანქანას, მაგალითად, სახამებელს - მხოლოდ ხორხს და ა.შ. წარმოების ნაკადის უწყვეტობის უზრუნველსაყოფად, აღჭურვილობის განლაგება უნდა შეიცვალოს ისე, რომ თითოეულ მუშაკს შეეძლო ემუშავა რამდენიმე სხვადასხვა მანქანაზე, მაგალითად, სახამებლის, საღეჭი და საბურღი მანქანები და პრესები.

მრავალფუნქციურ ხაზზე, მუშა ზედიზედ რამდენიმე მანქანას მართავს და თითოეულ მანქანაზე მუშაობა გაგრძელდება მანამ, სანამ მუშა არ დაასრულებს თავის დავალებას. შედეგად, თითოეულ ნაწილს, რომელიც ეცემა ხაზს, მოჰყვება მეორე ნაწილი და მკაცრად წინას დასრულების შემდეგ. ამ მეთოდს ე.წ ნაჭრის წარმოება.

ეს გარდაქმნები შესაძლებელს ხდის ოპერაციებს შორის ინვენტარის აღმოფხვრას, მუშაკთა რაოდენობის შემცირებას, მუშაკთა პროფესიული თვითშეფასების გაზრდას და მრავალფუნქციური მუშაკების ურთიერთშემცვლელობის მიღებას. მიმდინარე სამუშაოს ჩვეულებრივი რაოდენობა მინიმალურია, რადგან ის შედგება მხოლოდ პროდუქტებისგან, რომლებიც ნებისმიერ მომენტში მანქანებზეა.

სამუშაო რაციონირება

წარმოების სტანდარტები მითითებულია ტექნოლოგიური რუკებიდა შეიცავს შემდეგ ინფორმაციას: ოპერაციების თანმიმდევრობას, რომელიც უნდა შეასრულოს მულტიმანქანების ოპერატორმა; ბრძანება, რომლის მიხედვითაც მუშა ირჩევს სამუშაო ნაწილს, აყენებს მას მანქანაზე, ცალი დრო და სტანდარტული წარმოების რეზერვი. ხაზზე ოპერაციების სინქრონიზაცია მიიღწევა, როდესაც თითოეული მუშაკი ახორციელებს ყველა ოპერაციას ნაჭრის დროის შესაბამისად.

ავტომატური ხარისხის კონტროლი სამუშაო ადგილზე

"მხოლოდ დროში" სისტემის 100 უპრობლემოდ მუშაობისთვის % დეფექტური პროდუქტები უნდა მიეწოდოს შემდგომ საწარმოო ობიექტებს და ეს ნაკადი უნდა იყოს უწყვეტი. ხარისხის ავტომატური კონტროლინიშნავს ხაზზე ისეთი მოწყობილობების დამონტაჟებას, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს აღჭურვილობის მასიური გამოჩენას ან უკმარისობას.

სიტყვა " ავტონომიიზაცია„(„ჯიდოკა“) უნდა გავიგოთ, როგორც დამუშავების პროცესის დარღვევების ორგანიზაცია და ავტონომიური კონტროლი. Toyota-ს ქარხნებში თითქმის ყველა მანქანა აღჭურვილია ავტომატური გაჩერებებით, რაც შესაძლებელს ხდის თავიდან აიცილოს დეფექტები მასობრივ წარმოებაში და გამორთოს აღჭურვილობა ავარიის შემთხვევაში. ეგრეთ წოდებული „დაცვა უყურადღებო ან არასწორი მოპყრობისგან“ არის ერთ-ერთი ასეთი მოწყობილობა, რომელიც ხელს უშლის მუშაობის დეფექტებს. თუ ხაზზე არის რაიმე გადახრა ნორმიდან, მუშა აჩერებს მთელ ხაზს ღილაკის დაჭერით. ტოიოტას სისტემაში ექსპრეს დაფა ვიზუალური კონტროლის მნიშვნელოვან როლს ასრულებს. თუ მუშაკს დახმარება სჭირდება სამუშაოში შეფერხების აღმოსაფხვრელად, ის ანთებს ყვითელ შუქს ეკრანზე. თუ მას სჭირდება ხაზის გაჩერება პრობლემის გადასაჭრელად, ის ანთებს წითელ შუქს. Საერთო ჯამში, ავტონომიიზაციაარის მექანიზმი, რომელიც იძლევა წარმოების პროცესში გადახრების ავტონომიურ გამოვლენას.

ადამიანური ფაქტორის გააქტიურება

მუშების გააქტიურება ტოიოტას სისტემას ნამდვილად სასიცოცხლო მნიშვნელობას ანიჭებს. თითოეულ მუშაკს აქვს შესაძლებლობა გააკეთოს წინადადებები და შესთავაზოს გაუმჯობესება ხარისხის წრის შეხვედრებზე, რომლებიც რეგულარულად ტარდება ოსტატის ხელმძღვანელობით. წინადადებები განიხილება ინჟინრების, ტექნოლოგების და მენეჯერების მიერ და შეძლებისდაგვარად დანერგილია წარმოების პროცესში. გათვალისწინებულია აქტიური მუშაკების მატერიალური და მორალური წახალისების ღონისძიებების სისტემა.