Uaz 

Riadiaci systém TPS. Jednota a rozdiely medzi výrobným systémom Toyota (TPS) a teóriou obmedzení (TOC). Výrobný systém Toyota

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

1. Výrobný systém Toyota-TPS

TPS je zameraný na úplnú elimináciu strát a je založený na dvoch princípoch:

Princíp „just in time“, kedy sa na výrobnej linke objavia diely potrebné na montáž presne v správnom čase a v presne požadovanom množstve pomocou nástrojov na prenos informácií „kanban“;

Princíp autonómie (automatizácia s prvkom inteligencie).

Aby sa minimalizovali zásoby hotových výrobkov, výrobný systém Toyoty sa primárne zameriava na výrobu na základe objednávok. Preto sa používa systém „pull“, v ktorom sa následné procesy obracajú na predchádzajúce, aby sa odobrali potrebné produkty.

Výrobný plán, ktorý identifikuje požadované modely áut, ich množstvo a čas výroby, sa posiela na konečnú montážnu linku. Metóda prenosu materiálu je potom obrátená. Pre získanie komponentov na konečnú montáž sa spojovacia linka spojí s montážnou linkou komponentov s uvedením striktne požadovaného názvu a počtu komponentov a ich dodacích termínov. Týmto opačným spôsobom sa výrobný proces presúva z fázy hotového výrobku do oddelenia obstarávania surovín. Každý článok v reťazci procesov JIT je prepojený a synchronizovaný s ostatnými.

Tento systém funguje výborne, no na Západe sa stal len základom pre formovanie nového konceptu – ide o Lean production – prelomový prístup k riadeniu a manažmentu kvality, zabezpečujúci dlhodobú konkurencieschopnosť bez výrazných kapitálových investícií.

Aplikáciou tohto systému AvtoVAZ výrazne zlepší svoju produktivitu a ekonomický výkon.

Podstatou štíhlej výroby je eliminácia činností, ktoré si vyžadujú čas, ale nevytvárajú hodnotu, ako aj vytváranie podmienok, za ktorých sa zostávajúce činnosti (procesy), ktoré vytvárajú hodnotu, zabudujú do nepretržitého toku, ktorý vytiahne spotrebiteľ.

Moderné „západné“ metódy riadenia sú často kritizované, čo je vo väčšine prípadov výsledkom pokusov aplikovať metódy bez znalosti podmienok nevyhnutných na ich fungovanie, čo neposkytuje príležitosť na správny výber a správne prispôsobenie sa konkrétnym podmienkam. To sa deje nielen v Rusku.

Hlavné črty štíhlej výroby.

1. Firma je ako veľká rodina. Mali by ste začať s budovaním systému vzťahov v Toyote, ktorý sa stal kľúčovým faktorom úspechu implementácie myšlienok Ono.

Pozrime sa na príklad:

Toyota potrebovala prepustiť štvrtinu svojich zamestnancov, odbory boli kategoricky proti a potom sa objavila dohoda, ktorá vytvorila základ vzťahov medzi zamestnancami a zamestnávateľmi v mnohých japonských firmách a z robotníkov urobila v mnohých ohľadoch plnoprávnych členov spoločnosti, ktorá sa v podstate stala veľká rodina:

* Toyota prepúšťa štvrtinu zamestnancov

* Zvyšní zamestnanci dostávajú garanciu doživotného zamestnania s právom využívať všetky benefity: bývanie, rekreačné domy,…

* Odmena za prácu sa stáva konštantnou, zvyšuje sa so skúsenosťami a pridávajú sa k nej bonusy zo zisku.

* Spoločnosť môže dúfať, že väčšina zamestnancov u nej zostane počas celého trvania práce

* Zamestnanci súhlasia s vykonávaním rôznych prác požadovaných spoločnosťou a prispievajú k záujmom spoločnosti iniciovaním zlepšení.

Mzda zamestnanca sa stala súčasťou fixných nákladov, ktoré sa časom zvyšujú. Preto bolo potrebné maximálne využiť ich schopnosti. To znamená, že bolo výhodné organizovať výrobu tak, aby sa maximálne využili pribúdajúce skúsenosti pracovníkov. Rovnako malo zmysel investovať do vzdelávania, aby nové vedomosti a zručnosti zostali v spoločnosti.

* Samozrejme, v Rusku sa systém celoživotného zamestnania neuplatňuje, ale všeobecná myšlienka si zaslúži, aby ju spoločnosť AvtoVAZ vzala za základ, pretože sa dosiahli veľmi konkrétne pozitívne výsledky.

Vďaka tomu firma získala zamestnancov, ktorí sa celkom konkrétne zaujímali o úspech firmy (čiže otázka motivácie bola prakticky vyriešená) s pocitom istoty, pripravených proaktívne hľadať príležitosti na zlepšenie pracovných výsledkov.

Kvalita pracovného procesu a kvalita produktov sa stali dôležitými pre každého zamestnanca v každej fáze práce.

Spoločnosť sa začala zaujímať o rozšírenie okruhu odborných vedomostí a zručností svojich zamestnancov.

Pre spoločnosť sa stalo výhodné investovať peniaze do vzdelávania zamestnancov.

Objavila sa príležitosť preniesť časť zodpovednosti (práva a povinnosti) na nižšie úrovne.

Jeden z hlavných rozdielov: Na rozdiel od prvých spoločností, v spoločnosti Toyota zodpovednosť (práva a povinnosti) za pracovné výsledky siaha ďaleko nadol v hierarchickej vertikále. A to na jednej strane zintenzívňuje prácu a na druhej strane stimuluje rozvoj zamestnanca a jeho zmysel pre účasť na spoločnej veci.

Ďalší dôležitý rozdiel, ktorý sa objavil v dôsledku formovania tímov a rozširovania ich funkcií, je nasledujúci.

V rebríčku postupujú najlepší tímoví hráči, nie výnimoční špecialisti v úzkom poli.

Ďalšou dôležitou črtou spoločností vo všeobecnosti, ktoré sa vydali cestou Lean Production. Postoj ku kariére v takejto spoločnosti sa musí zmeniť. Hlavné dôvody:

Plat závisí hlavne od dĺžky služby.

Člen tímu vykonáva stále viac funkcií, stáva sa kvalifikovanejším a dôležitejším pre tím.

Počet riadiacich pracovníkov klesá a niektoré funkcie špecialistov preberajú nižší pracovníci.

Zamestnanec je s firmou spojený takmer na celý život.

V takýchto podmienkach je potrebný a možný zamestnanec, ktorý nemá záujem o vertikálny rast, ale o rast spolu s tímom, o zdokonaľovanie schopností vykonávať čoraz komplexnejšiu prácu. Firma musí zamestnancovi poskytnúť možnosť realizovať svoj potenciál.

Zavedením štíhlej výroby získa AvtoVAZ výhodu oproti iným továrňam v nasledujúcich bodoch:

Zavedenie povinného zastavenia linky, ak sa chyba neodstráni.

Tím sám rozdeľuje prácu v rámci pridelenej etapy.

Pracovníci si sami pripravujú náradie a vybavenie a zodpovedajú za prípravu pracoviska (čistota, poriadok, dostupnosť potrebného a nepotrebné veci). To znamená, že odpadá potreba pomocných pracovníkov a nastavovačov.

Ak sa vyskytnú problémy, tím by sa mal pokúsiť nezávisle nájsť zdroj, príčinu problému a odstrániť ho.

Tím s dostatočnou kvalifikáciou a skúsenosťami musí byť plne zodpovedný za kvalitu produktov, ktoré opúšťajú oblasť jeho zodpovednosti.

Výrazne sa tak zvýši postavenie a úloha miestnych pracovníkov. Rozšíril sa rozsah povinností aj rozsah práv. Tie. Problém prenosu právomocí bol vyriešený.

V tomto smere môžeme prejsť priamo k 2. princípu: proces vo forme kontinuálneho toku pomáha identifikovať problémy.

2. Princíp2: proces vo forme kontinuálneho toku pomáha identifikovaťproblémy

Čo je založené na nasledujúcich postulátoch:

* Prepracovanie procesu, aby sa vytvoril nepretržitý tok, ktorý efektívne pridáva hodnotu. Minimalizujte čas nečinnosti nedokončenej práce.

* Vytvorte tok produktov alebo informácií a vytvorte spojenie medzi procesmi a ľuďmi, aby bol akýkoľvek problém okamžite identifikovaný.

* Tento tok sa musí stať súčasťou organizačnej kultúry, zrozumiteľný pre každého. To je kľúč k neustálemu zlepšovaniu a rozvoju ľudí.

Na základe vyššie uvedených výhod štíhlej výroby možno povedať, že nepretržitý výrobný proces sa bude zlepšovať, keď sa pracovníci zdokonaľujú a ich práca je organizovaná.

Treba poznamenať, že spočiatku boli vývoj, dizajn a výrobná technológia automobilu v sériovej výrobe distribuované medzi vysoko špecializovaných odborníkov, ktorí mali zvyčajne malé vzájomné spojenie a pracovali v rôznych spoločnostiach. V dôsledku toho vznikli problémy v konfigurácii, vzájomnej koordinácii dielov, technológií, termínov a kvality. Nešlo o jeden proces, ale o množstvo samostatných diel, ktoré boli navzájom málo koordinované a dokonca si konkurovali, čo vytváralo bariéry pre šírenie lepších riešení a jednoducho pre lepšie pochopenie problémov.

Proces spájania sa začal zjednotením dodávateľov do jedného mechanizmu, čo umožnilo myšlienke ďalej a spájať vývoj a dizajn nových produktov a dizajn technológie do jedného procesu, počnúc dizajnom a končiac technológiou výroby hotového produktu. . Pritom bolo možné od samého začiatku brať do úvahy možnosti aj existujúce obmedzenia. A samotný proces spúšťa marketing, teda potreby konečného kupujúceho.

Toyota začala vytvárať tímy pozostávajúce z celého radu špecialistov potrebných na splnenie tejto komplexnej úlohy. Úroveň ich výcviku a skúseností musela byť vysoká, pretože náklady na chybu sa výrazne zvýšili, psychologická záťaž sa zvýšila, ale tiež dostali príležitosť od samého začiatku jasne pochopiť podstatu úloh a možnosť počiatočného súladu s prácu ostatných členov tímu. Nedostatok vnútornej konkurencie umožnil slobodnú diskusiu a výmenu najlepších riešení. Členovia tímu môžu pochádzať od rôznych dodávateľov v reťazci, ale všetci úzko spolupracovali.

V súčasnosti táto myšlienka podľa mňa dospela do vrcholného štádia. Inými slovami, verím, že ďalší rozvoj kontinuálnej výroby nepovedie k žiadnym globálnym zmenám, ale AvtoVAZ sa musí poučiť z chýb Toyoty, preštudovať si pozitívne aj negatívne aspekty výroby, aby mohol vyriešiť prekážky a prijať opatrenia na nápravu. ich zlepšiť alebo úplne nahradiť inými. Týka sa to najmä technológií a zariadení, ktoré sa používajú vo výrobnom procese, pretože ako viete, vznikajú nové technológie, pomocou ktorých môžete zvýšiť produktivitu, minimalizovať náklady na čas a energiu,

V tejto súvislosti môžeme prejsť k ďalšiemu princípu.

štíhla výroba akcií toyoty

3. Zásada 8: Používajte iba spoľahlivú, overenú technológiu

Technológia je navrhnutá tak, aby ľuďom pomáhala, nie ich nahrádzala. Pred zavedením ďalšieho hardvéru sa často oplatí vykonať tento proces manuálne.

Nové technológie sú často nespoľahlivé a ťažko štandardizovateľné, čo ohrozuje tok. Namiesto použitia nevyskúšanej technológie je lepšie použiť známy, overený postup.

Pred zavedením novej technológie a vybavenia by sa malo vykonať testovanie v reálnych podmienkach.

Odmietnite alebo zmeňte technológiu, ktorá je v rozpore s vašou kultúrou a môže narušiť stabilitu, spoľahlivosť alebo predvídateľnosť.

Napriek tomu povzbudzujte svojich ľudí, aby sledovali nové technológie, pokiaľ ide o hľadanie nových spôsobov. Rýchlo implementujte overené technológie, ktoré boli testované na zlepšenie toku.

Pridajte hodnotu organizácii rozvojom svojich zamestnancov a partnerov AvtoVAZ potrebuje zamerať svoju výrobu na zavádzanie nových technológií a zariadení. Domnievam sa, že technológia, ktorú Toyota používa, je veľmi kompetentná a premyslená a naša domáca automobilová výroba potrebuje používať rovnaké metódy ako Toyota, ktorá používa: 1) metódu vyrovnávania výroby podľa objemu, známu ako „jemné ladenie“ výroby pomocou „Kanban“ je najdôležitejšou podmienkou pre minimalizáciu strát pracovníkov a prestojov zariadení.

Aby sa predišlo veľkým odchýlkam v množstve požadovaných dielov vo všetkých fázach výroby, ako aj dielov získaných od externých dodávateľov, je potrebné minimalizovať kolísanie výkonu na finálnej montážnej linke. Preto musí z montážnej linky zísť minimálne množstvo každého modelu auta, čím sa realizuje ideál kusovej výroby a dodávky. Inými slovami, rôzne typy áut sa budú montovať jeden po druhom podľa denného objemu výroby každého typu. Montážna linka dostane potrebné diely v malých dávkach aj z predchádzajúcich sekcií.

Najťažším problémom pri zabezpečovaní plynulej výroby je nastavenie a prestavba zariadení s cieľom skrátiť čas výroby.

2) Pre bezproblémovú prevádzku systému just-in-time musí byť 100% výrobkov bez chýb dodaných do následných výrobných miest a tento tok musí byť kontinuálny. Musí sa zaviesť automatická kontrola kvality.

Vo všeobecnosti aplikácia princípov a nástrojov štíhlej výroby umožní spoločnosti AvtoVAZ dosiahnuť výrazné zvýšenie efektívnosti hlavných činností podniku: skrátenie času na návrh, výrobu a dodávku nových produktov na trh; rast produktivity práce, zvýšenie obratu zdrojov, zníženie úrovne nedokončenej výroby a zásob, zníženie výrobných priestorov a nákladov na dopravu/skladovanie; zlepšenie kvality produktov a zvýšenie konkurencieschopnosti bez výrazných kapitálových investícií. Maticovo-modulárna organizácia technologického procesu zahŕňa okrem vyššie uvedených výhod alokáciu v štruktúre TPS funkčne (resp. vecne) logicky a štrukturálne ucelených pracovísk, ktoré sú uzavretými bunkami pre skupinové spracovanie dielov a robotických komplexov. (v terminológii systémového inžinierstva - aktuátory / riadiace jednotky), ktoré fungujú ako Autonómne moduly s vlastnými riadiacimi programami a poskytujú možnosť kompletného spracovania dielov v jednej inštalácii.

Rýchla výmena zariadenia je princípom TPS, ktorý skráti hodiny výmeny matrice len na niekoľko minút.

3) Systém SMED vám umožní rýchlo reagovať na zmeny v dopyte spotrebiteľov, skrátiť časy výrobného cyklu prechodom na malé výrobné dávky a eliminovať nadprodukciu.

Diskutuje sa o 8 hlavných systémových metódach SMED používaných na skrátenie času prechodu pre každú z týchto funkcií:

Metóda 1 - oddelenie vnútorných a vonkajších úprav. Je potrebné jasne definovať, ktoré operácie nastavenia sa musia vykonať, keď je stroj zastavený (interné nastavenie, alebo IED), a ktoré možno vykonať za chodu stroja (externé nastavenie alebo OED).

Metóda 2 - transformácia vnútorných akcií na vonkajšie.

Metóda 3 - štandardizovať funkciu, nie formu. Štandardizácia tvarov a veľkostí matrice môže výrazne skrátiť čas nastavenia. Štandardizácia formulára si však vyžaduje značné náklady. Na druhej strane štandardizácia funkcie vyžaduje iba jednotnosť častí potrebných na operácie nastavenia.

Metóda 4 - použitie funkčných svoriek alebo úplné odstránenie upevňovacích prvkov.

Metóda 5 - použitie prídavných zariadení. Niektoré oneskorenia spojené s vnútornými úpravami je možné eliminovať použitím štandardných svietidiel. Keď sa spracováva obrobok zaistený v jednom upínacom prípravku, ďalší obrobok sa inštaluje do druhého upínadla. Po dokončení spracovania prvého obrobku sa druhý prípravok ľahko umiestni na stroj na spracovanie.

Metóda 6 - použitie paralelných operácií.

Metóda 7 - odstránenie úprav. Úpravy a skúšobné chody zvyčajne zaberajú 50 – 70 % času interného nastavenia. Ich odstránenie poskytuje úžasnú úsporu času.

Metóda 8 - mechanizácia. Zatiaľ čo výmena malých fréz, prípravkov, lisovníc a prípravkov nie je problém, mechanizácia je často nevyhnutná pre efektívne využitie veľkých lisovníc, odlievacích foriem a foriem. Mechanizácia by sa mala zvážiť, keď sa vynaloží všetko úsilie na zlepšenie procesu prechodu na euro vyššie opísanými spôsobmi.

V priebehu rokov bude z niekoľkých stoviek vylepšení SMED najefektívnejšie pre AvtoVAZ:

Jasné oddelenie vnútorných a vonkajších úprav;

Možnosť úplnej konverzie vnútornej úpravy na externú;

Odstránenie úprav;

Upevnenie bez skrutiek.

Tieto metódy môžu skrátiť čas inštalácie približne 20-násobne oproti počiatočnému času.

4) Automatizácia - Autonomácia - Predautomatizácia - Automatizácia s prvkom inteligencie alebo s prihliadnutím na ľudský faktor

Automatické zastavenie abnormálneho výrobného procesu (napríklad zastavenie výrobnej linky alebo stroja), aby sa zabránilo výrobe chybných produktov alebo nadprodukcii, znamená inštaláciu zariadení na linku, ktoré by mohli zabrániť hromadnej výrobe alebo poruche zariadenia.

Slovo „autonomizácia“ („jidoka“) treba chápať ako organizáciu a autonómnu kontrolu porušení procesov spracovania. V továrňach Toyota sú takmer všetky stroje vybavené automatickými zastávkami, ktoré umožňujú zabrániť chybám v hromadnej výrobe a vypnúť zariadenie v prípade poruchy. Takzvaná „ochrana pred neopatrným alebo neopatrným zaobchádzaním“ je jedným z takýchto zariadení, ktoré bránia poruchám v prevádzke. Ak je na linke akákoľvek odchýlka od normy, pracovník stlačením tlačidla celú linku zastaví. Expresná tabuľka v systéme Toyota zohráva dôležitú úlohu vizuálnej kontroly. Ak pracovník potrebuje pomôcť odstrániť meškanie v práci, rozsvieti žlté svetlo na displeji. Ak potrebuje zastaviť linku na vyriešenie problému, rozsvieti červené svetlo. V dôsledku toho môže jeden operátor obsluhovať niekoľko strojov. Ak sa stroje opravujú bez informovania manažérov, potom sa nikdy nedosiahnu zlepšenia a neznížia sa náklady. Zastavenie stroja, keď sa vyskytnú problémy, zabezpečí, že každý si je vedomý problému. Zlepšenia sa dajú dosiahnuť len vtedy, keď je problém jasne pochopený. Pre každý stroj musí byť jasný rozdiel medzi normálnou a abnormálnou prevádzkou a opatrenia na zabránenie opakovaným poruchám musia byť bezpodmienečné. V autonómnom systéme pomáha „vizuálne vedenie“ alebo „vedenie signálom“ identifikovať výrobné nedostatky.

Vo všeobecnosti je automatizácia mechanizmus, ktorý umožní závodu AvtoVAZ autonómne zisťovať odchýlky vo výrobnom procese.

Toto je jeden zo základných princípov Výrobného systému Toyota – TPS. Zdrojom konceptu bol samohybný tkáčsky stav Toyota Sakiti. Jeho vynález bol vybavený zariadením, ktoré automaticky zastavilo stroj, akonáhle sa niť pretrhla alebo minula. Inými slovami, stroj bol schopný reagovať na núdzové situácie.

5) Andon - zariadenie na vizuálne sledovanie výrobného priestoru, ktoré upozorní pracovníkov na závady, poruchy zariadení alebo iné problémy pomocou svetelných, zvukových a podobných signálov. Systém TPS sa stane dôležitým nástrojom vo výrobnom systéme AvtoVAZ.

Je to ukazovateľ výkonnosti výrobnej linky, umiestnený vysoko nad linkou a poskytuje nástroj vizuálneho riadenia. Výstražné svetlá fungujú nasledovne. Počas normálnej prevádzky svieti zelené svetlo. Keď pracovník potrebuje na linke niečo upraviť a privolať pomoc, rozsvieti žlté svetlo. Ak je na odstránenie poruchy potrebné zastavenie linky, zapne sa červený signál. Pracovníci by sa nemali báť zastaviť výrobnú linku, aby sa proces úplne vrátil do normálu.

Baka-yoke - Baka-yoke - Odolnosť voči bláznom - Ochrana pred bláznami.

Na úplné odstránenie porúch je potrebné modernizovať nástroje a zariadenia vybavením baka-eke - zariadeniami na prevenciu defektov. Čo sa stane aj dôležitým nástrojom výrobného systému AvtoVAZ.

Tu sú niektoré z nich:

Ak sa v pracovnom postupe vyskytne chyba, diel sa nezmestí do nástroja.

Ak sa na diele zistí chyba, stroj sa nezapne.

Ak sa v pracovnom postupe vyskytne chyba, stroj nezačne spracovávať diel.

Ak sa v pracovnom postupe vyskytnú chyby alebo sa vynechá jedna z operácií, automaticky sa vykonajú opravy a spracovanie pokračuje.

Prítomnosť porušení v skorších štádiách sa kontroluje v neskorších fázach, aby sa predišlo chybám.

Ak preskočíte jednu operáciu, ďalšia fáza sa nezačne.

6) Vizuálna kontrola - Riadenie pomocou signálov - Vizuálna kontrola - Riadenie pohľadom

Hovoríme o vizualizácii, viditeľnosti spôsobov ovládania prostredníctvom vhodných tabúľ, obrazoviek, kariet, signálov na vedeniach, strojoch a zariadeniach.

Záver

Automobilový priemysel je jedným z najväčších odvetví národného hospodárstva, a preto pri všeobecnom popise úrovne automobilovej výroby možno konštatovať, že z hľadiska základných parametrov (stupeň automatizácie, miery využitia kapacít a posuny zariadení atď.) .) zaujíma popredné miesto medzi ostatnými odvetviami strojárstva. Aj keď v porovnaní so zahraničným automobilovým priemyslom sme v mnohých ohľadoch veľmi pozadu.

Japonské autá boli vždy známe svojou neuveriteľnou kvalitou dielov, montážou, bohatým vybavením a technickými vlastnosťami. Nie nadarmo automobilky z „krajiny vychádzajúceho slnka“ umiestňujú svoje továrne do Európy a Ameriky, ktoré nie sú oddelené automobilkami – aj v týchto regiónoch je stabilný dopyt po Toyotách a mnohých ďalších značkách japonských áut.

Ruský automobilový priemysel by sa mal veľa naučiť zo skúseností Japonska, a to dlhodobú orientáciu, odmietanie úzkej špecializácie, univerzálny rozvoj zamestnanca a stabilné zamestnanie spojené s takýmto rozvojom, rotáciu personálu v rámci spoločnosti, učenie sa na pracovisku , smerujúcom k vytýčenému cieľu, je potrebné využiť overené skúsenosti v technológii výroby, zavádzať nové kapacity, celkovo aktualizovať celý systém výroby a pod. To všetko potrebuje každá firma, ktorá chce nielen uspieť, ale aspoň existovať.

Bibliografia

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 princípov riadenia poprednej svetovej spoločnosti." kniha 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

    Posúdenie efektívneho riadenia výrobného procesu v Toyote. Analýza výsledkov výroby. Just-in-time výroba, systém Kanban. Filozofia fungovania spoločnosti, finančné spoločnosti pod jej značkou.

    kurzová práca, pridané 25.11.2010

    Teoretické základy procesného prístupu k manažérstvu kvality. Systém riadenia predaja hotelových služieb. Problémy kvality hotelového zákazníckeho servisu pri poskytovaní izieb, telefonických rozhovoroch a ich analýze pomocou Paretovej tabuľky.

    kurzová práca, pridané 28.01.2013

    Štúdium konceptu Total Quality Management (TQM): základné ustanovenia, ciele a princípy: systematický prístup k riadeniu, zapojenie manažmentu a personálu; so zameraním všetkých akcií na spotrebiteľov. Znaky organizácií používajúcich TQM.

    kurzová práca, pridané 06.04.2011

    Organizačná a výrobná štruktúra podniku, materiálno-technický systém zásobovania, stav riadenia kvality v podniku. Metódy a formy kontroly kvality a účtovania surovín a hotových výrobkov. Manažment sortimentu.

    správa z praxe, pridaná 10.11.2012

    Úlohou riadiacich činností je kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie a účtovanie výsledkov práce organizácie. Celkový manažment kvality. Zameranie na zákazníka a vedenie manažmentu. Zapojenie zamestnancov. Systematický prístup k riadeniu.

    abstrakt, pridaný 12.10.2008

    Systematický prístup k riadeniu kvality produktov: interakcia všetkých oddelení a orgánov riadenia podniku. Hlavné funkcie, ciele a zámery systému manažérstva kvality výrobkov. Dokumentácia systémov manažérstva kvality, certifikačný systém.

    test, pridané 17.07.2013

    Štíhla výroba ako koncepcia riadenia logistiky, jej ciele a zámery, výhody a nevýhody. Charakteristika Lean nástrojov: metóda Kaizen, systém 5S, systém údržby všeobecných výrobných zariadení, systém Kanban.

    test, pridaný 12.3.2013

    História štíhlej výroby, jej nástroje. Pojem a podstata štíhlej výroby, jej princípy, ciele a zámery. Možnosti a výsledky aplikácie Lean konceptu v praxi. Vývoj metód a prístupov k riadeniu výroby.

    abstrakt, pridaný 23.05.2014

    Podstata štíhlej výroby, jej miesto na medzinárodnom výrobnom trhu. Základné nástroje a princípy tejto koncepcie riadenia. Domáce a zahraničné skúsenosti zo štíhlej výroby. Špecifiká aplikácie japonských manažérskych princípov.

    práca, doplnené 03.08.2014

    Základy manažérstva kvality v podniku. Kvalita produktu ako predmet riadenia. Obsah systematického prístupu k manažérstvu kvality. Trendy manažérstva kvality v zahraničnej a domácej praxi. Mechanizmy implementácie moderných systémov.

Výrobný systém Toyota (TPS)

IN 30. roky 20. storočia Toyota Motor Corporation primárne vyrába jednoduché nákladné autá. Najprv to boli nekvalitné autá s primitívnou výrobnou technológiou (napr. panely karosérie sa pribíjali na rám kladivom). Toyota nepatrila medzi úspešné firmy.

V 30. rokoch 20. storočia študovali manažéri Toyoty knihu Henryho Forda Today and Tomorrow (1926) a odišli do Ameriky študovať montážne linky v závodoch Ford a GM. Dopravníkový systém, presné stroje a myšlienka úspor z rozsahu boli testované v továrňach, ktoré vyrábali tkáčske stavy.

Už pred druhou svetovou vojnou si Toyota uvedomila, že japonský trh je príliš malý a dopyt je príliš heterogénny na to, aby sa mohol spoliehať na masovú výrobu, ktorá by bola zisková v Spojených štátoch. Výrobná linka na autá v USA dokázala vyrobiť 9 000 kusov za mesiac, kým Toyota vyrobila len 900 áut mesačne, čo znamená, že produktivita Fordu bola 10-krát vyššia. Manažéri Toyoty si uvedomili, že na to, aby spoločnosť mohla ďalej existovať, bolo potrebné prispôsobiť myšlienku sériovej výroby japonskému trhu. Ale ako na to?

omša výroby Ford bol navrhnutý na výrobu obmedzeného počtu modelov v obrovských množstvách. Preto boli všetky Modely T čierne. Toyota potrebovala vyrábať veľa rôznych modelov v malých sériách na jednej montážnej linke. Požiadavky spotrebiteľov na veľmi obmedzenom japonskom automobilovom trhu boli príliš rôznorodé na to, aby sa pre každý model vytvorila samostatná montážna linka.

Ford bol plný peňazí a mal k dispozícii obrovský americký a medzinárodný trh. Toyota nemala fondy a pracovala pre jednu malú krajinu. S veľmi skromnými zdrojmi a kapitálom musela Toyota čo najviac urýchliť cash flow (od prijatia objednávky až po predaj produktu).

Ford mal dobre zabehnuté zásobovací systém, Toyota nie. Toyota sa nedokázala schovať za vysoké objemy a šetriť v rozsahu ako Ford. Potrebovala prispôsobiť výrobný proces rôznym podmienkam a zároveň dosiahnuť vysokú kvalitu, nízke náklady, krátky čas vývoja a maximálnu flexibilitu.

Keď sa Eiji Toyoda a jeho manažéri vybrali v 50. rokoch na 12-týždňovú študijnú cestu po amerických továrňach, mysleli si, že budú ohromení pokrokom vo výrobe.

Nečakane zistili, že technológie hromadnej výroby zostali prakticky nezmenené od 30. rokov minulého storočia. Tento výrobný systém mal veľa nevýhod. Videli, že na výrobu veľkých sérií výrobkov sa používa objemné zariadenie a samotné diely dlho nehybne ležia a čakajú na odoslanie na ďalšie miesto, kde sa po spracovaní bude história opakovať. Všimli si, že nezrovnalosti medzi jednotlivými fázami procesu vedú k hromadeniu obrovských zásob komponentov. Videli, že zariadenia sú drahé a že notoricky známa efektivita znižovania ceny jedného produktu núti pracovníkov neustále monitorovať bezproblémový chod zariadenia.

Po oboznámení sa s tradičným systémom finančného odmeňovania si uvedomili, že manažéri, ktorým sa podarilo vyrobiť najväčší počet dielov bez toho, aby sa stroje a pracovníci zastavili, dostávajú peňažné odmeny, hoci ich práca viedla k nadprodukcii, chybám, ktoré pri veľkých množstvách hotových dielov, zostali dlho nepovšimnuté a veľmi nerovnomerný tok. Pracoviská boli v neporiadku a nikto nesledoval ich stav. Vysokozdvižné vozíky sa preháňali sem a tam a presúvali hory súčiastok z miesta na miesto. Fabriky pripomínali skôr sklady ako výrobné závody. Mierne povedané, to, čo videli, na nich veľký dojem neurobilo. Uvedomili si, že s takýmto súperom môžu konkurovať.

Keď sa Eiji Toyoda vrátil, pozval do svojej kancelárie riaditeľa závodu Taiichi Ono a určil mu novú úlohu: zlepšiť výrobný proces Toyoty, aby spoločnosť v produktivite nezaostávala za Fordom.

IN 50. roky 20. storočia Išlo do výroby, ktorú poznal ako vlastnú dlaň a začali meniť pravidlá hry. Začal svoje nespočetné nájazdy na závody Toyota, pričom dôsledne zavádzal princípy jidoka a jednodielneho toku. Prešlo veľa rokov, kým sa mu podarilo postupne vytvoriť nový výrobný systém – Toyota Production System. Na jeho tvorbe sa samozrejme nepodieľal len Ono a jeho tím.

Spolu s lekciami Henryho Forda si TPS požičala mnoho ďalších nápadov zo Spojených štátov. Jedným z najdôležitejších bol ťahový koncept, ktorý bol založený na princípe fungovania American supermarkety. V každom dobrom supermarkete sa zásoby tovaru v regáloch dopĺňajú tak, ako ho zákazníci triedia, teda ako ho spotrebúvajú. V dielni to znamená, že výroba alebo doplnenie dielov v 1. etape musí nastať, pretože v ďalšej etape 2 sa spotrebovali takmer všetky diely vyrobené v 1. etape (to znamená, že zostáva len malá rezervná zásoba). V TPS sa ďalšia dávka dielov z 1. etapy požaduje len vtedy, keď je počet dielov použitých v 2. etape znížený na špecifikované minimum, nazývané „kanban“. Vyšle signál do predchádzajúcej fázy, že je čas doplniť zásoby dielov. Ukazuje sa, že diely sú „ťahané“ pozdĺž reťazca - od záverečných fáz výrobného cyklu po počiatočné.

Bez ťahového systému nie je možné implementovať koncept JIT, jeden z dvoch najdôležitejších komponentov TPS.

Toyota navyše nadšene prijala učenie amerického priekopníka kvality Edwarda Deming. V Japonsku viedol semináre o kvalite a produktivite a učil, že v každom obchodnom systéme je prvoradou prioritou všetkých zamestnancov v organizácii uspokojiť a predvídať túžby spotrebiteľov. Rozšíril pojem „spotrebiteľ“ tak, aby zahŕňal nielen externých spotrebiteľov, ale aj interných. Za spotrebiteľa je potrebné považovať každú osobu a akúkoľvek fázu výrobného procesu, ktorému je potrebné poskytnúť všetko potrebné a v správnom čase. Takto sa objavil Demingov princíp „ďalší proces je váš spotrebiteľ“. Toto je jeden z najdôležitejších princípov konceptu JIT. Tento princíp znamená: predchádzajúci proces musí vždy robiť to, čo vyžaduje nasledujúci proces. V opačnom prípade nebude koncept JIT a systém ťahania fungovať.

Okrem toho Deming vybavil Japoncov systematickým prístupom k riešeniu problémov známym ako Demingov cyklus alebo cyklus PDCA (Plan-Do-Check-Act). Tento prístup sa stal základným kameňom neustáleho zlepšovania. V japončine je neustále zlepšovanie kaizen. Toto slovo označuje proces postupného, ​​ale neustáleho zlepšovania na odstránenie akéhokoľvek odpadu, ktorý zvyšuje náklady bez pridanej hodnoty. V skutočnosti kaizen znamená „zmenu k lepšiemu“ a môže sa vzťahovať na zásadné zmeny aj menšie, postupné zmeny. Západné firmy sa radšej spoliehajú na inovácie, ktoré umožňujú okamžitú revolúciu, pričom neustále a postupné zlepšovanie je ich slabá stránka. Preto sa pri školení západných podnikateľov kladie dôraz na malé, postupné zmeny. Niekedy sa významné, radikálne premeny nazývajú kaikaku (alebo kairio). Kaizen vás naučí efektívne pracovať v malých skupinách, riešiť problémy, popisovať a zlepšovať procesy, zbierať a analyzovať dáta a pracovať v tíme. Kaizen predpokladá, že rozhodnutie alebo návrh musí prísť od pracovníkov a vyžaduje, aby realizácii akéhokoľvek rozhodnutia predchádzala otvorená diskusia a konsenzus. Kaizen je celá filozofia, ktorá zahŕňa snahu o dokonalosť a je základom TPS.

IN 60. roky 20. storočia TPS pretavené do detailov dobre vyvinutý systém, ktoré možno použiť na akýkoľvek typ podnikania a na akýkoľvek proces.

Hlavné komponentyTPS stať sa:

    koncept „just-in-time“ (JIT, „just-in-time“);

    Jidoka - kvalitný vstavaný, autonomizácia (inteligentná automatizácia), vstavaná ochrana proti chybám.

Nástroje TPS zahŕňa nasledujúce prvkov(metódy):

    určenie hodnoty budúceho produktu;

    budovanie toku hodnôt;

    štandardizácia;

    vizualizácia;

    celková údržba zariadenia (TPM);

    rýchly prechod (SMED);

    racionálna organizácia pracovísk (5S);

    ochrana proti chybám - jidoka (poka-yoke);

    celkové riadenie kvality (TQM);

    neustále zlepšovanie - kaizen.

Uvedené prvky tvorili základ 14 zásad, súčasti prístupu Toyota. Princípy sú rozdelené do štyroch kategórií:

    dlhodobá filozofia;

    správny proces prináša správne výsledky (zahŕňa to použitie radu nástrojov TPS);

    pridať hodnotu organizácii rozvojom svojich zamestnancov a partnerov;

    Neustále riešenie základných problémov stimuluje celoživotné vzdelávanie.

Princíp 1. Prijímajte manažérske rozhodnutia s dlhodobou perspektívou, aj keď je to škodlivé pre krátkodobé finančné ciele..

    Pri stanovovaní cieľov používajte systematické a strategické prístupy a tomuto prístupu by mali byť podriadené všetky operatívne rozhodnutia. Uvedomte si svoje miesto v histórii spoločnosti a snažte sa ju posunúť na vyššiu úroveň. Pracovať na organizácii, zlepšovať ju a prestavovať, smerovať k hlavnému cieľu, ktorý je dôležitejší ako dosahovanie zisku. Koncepčné pochopenie vášho účelu je základom všetkých ostatných princípov.

    Vašou hlavnou úlohou je vytvárať hodnoty pre spotrebiteľa, spoločnosť a ekonomiku. Pri posudzovaní akéhokoľvek druhu činnosti v spoločnosti zvážte, či tento problém rieši.

    Buď zodpovedný. Snažte sa ovládať svoj osud. Verte vo svoje sily a schopnosti. Buďte zodpovední za to, čo robíte, udržujte a zdokonaľujte zručnosti, ktoré vám umožňujú vytvárať pridanú hodnotu.

Princíp 2. Proces nepretržitého toku pomáha identifikovať problémy.

    Zmeňte svoj proces tak, aby ste vytvorili nepretržitý tok, ktorý efektívne pridáva hodnotu. Minimalizujte čas nečinnosti nedokončenej práce.

    Vytvorte tok produktov alebo informácií a vytvorte spojenie medzi procesmi a ľuďmi, aby bol akýkoľvek problém okamžite identifikovaný.

    Tento tok sa musí stať súčasťou organizačnej kultúry, zrozumiteľný pre každého. To je kľúč k neustálemu zlepšovaniu a rozvoju ľudí.

Princíp 3. Použite systém ťahania, aby ste sa vyhli nadprodukcii.

    Uistite sa, že interný spotrebiteľ, ktorý akceptuje vašu prácu, dostane to, čo potrebuje, v správnom čase a v správnom množstve. Základný princíp: V systéme just-in-time by sa zásoby produktov mali dopĺňať až pri ich spotrebe, čím sa minimalizuje rozpracovanosť a hromadenie zásob. Udržujte malý počet položiek na sklade a doplňte tieto zásoby, keď si ich zákazníci vyzdvihnú.

    Buďte citliví na denné výkyvy v dopyte spotrebiteľov, ktoré poskytujú viac informácií ako počítačové systémy a grafy. To pomôže vyhnúť sa stratám v dôsledku akumulácie nadbytočných zásob.

Princíp 4. Rovnomerne rozdeľte množstvo práce(heijunsh):pracovať ako korytnačka, nie ako zajac.

    Eliminácia odpadu je len jednou z troch podmienok úspechu štíhlej výroby. Rovnako dôležité je odstránenie preťaženia ľudí a zariadení a vyrovnanie nerovnomerných výrobných harmonogramov. Toto často nie je pochopené v spoločnostiach, ktoré sa snažia aplikovať princípy štíhlej výroby tým, že pracujú na rovnomernom rozložení záťaže medzi všetky procesy súvisiace s výrobou a službami. Ide o alternatívu k striedaniu náhlych prác a prestojov, ktoré sú charakteristické pre hromadnú výrobu.

Princíp 5. Urobte zastavenie výroby na vyriešenie problémov súčasťou výrobnej kultúry, ak si to kvalita vyžaduje.

    Kvalita pre spotrebiteľa určuje vašu hodnotovú ponuku. Využite všetky dostupné moderné metódy zabezpečenia kvality.

    Vytvorte zariadenie, ktoré dokáže nezávisle rozpoznať problémy a zastaviť sa, keď sú identifikované. Vytvorte vizuálny systém, ktorý upozorní vedúceho tímu a členov tímu, že stroj alebo proces si vyžaduje ich pozornosť. Jidoka (stroje s prvkami ľudskej inteligencie) - základ pre „vloženie“ kvality.

    Zabezpečte, aby organizácia mala zavedený systém podpory na rýchle riešenie problémov a prijatie nápravných opatrení.

    Princíp zastavenia alebo spomalenia procesu by mal zabezpečiť, aby sa požadovaná kvalita získala „na prvýkrát“ a stala sa neoddeliteľnou súčasťou výrobnej kultúry spoločnosti. Z dlhodobého hľadiska to zlepší produktivitu procesu.

Princíp 6. Štandardné úlohy sú základom pre neustále zlepšovanie a delegovanie právomocí na zamestnancov.

    Používajte stabilné, opakovateľné pracovné metódy, aby boli výsledky predvídateľnejšie, zlepšili tímovú prácu a vytvorili konzistentnejší výstup. To je základ toku a ťahu.

    Zachyťte nahromadené poznatky o procese a štandardizujte momentálne najlepšie metódy. Neodrádzajte od tvorivého prejavu zameraného na zvyšovanie štandardu; upevnite to, čo ste dosiahli, pomocou nového štandardu. Potom sa skúsenosti nahromadené jedným zamestnancom môžu preniesť na toho, kto ho nahradí.

Princíp 7. Použite vizuálnu kontrolu, aby žiadny problém nezostal nepovšimnutý.

    Pomocou jednoduchých vizuálnych pomôcok pomôžete zamestnancom rýchlo identifikovať, kde spĺňajú normu a kde sa od nej odchýlili.

    Počítačový monitor by ste nemali používať, ak odvádza pozornosť pracovníka od pracovného priestoru.

    Vytvorte si na svojom pracovisku jednoduché systémy vizuálnej kontroly, ktoré podporujú tok a ťah.

    Ak je to možné, znížte dĺžku správ na jeden hárok, aj keď ide o veľké finančné rozhodnutia.

Princíp 8. Používajte iba spoľahlivú a overenú technológiu.

    Technológia je navrhnutá tak, aby ľuďom pomáhala, nie ich nahrádzala. Pred zavedením ďalšieho hardvéru sa často oplatí vykonať tento proces manuálne.

    Nové technológie sú často nespoľahlivé a ťažko štandardizovateľné, čo ohrozuje tok. Namiesto použitia nevyskúšanej technológie je lepšie použiť známy, overený postup.

    Pred zavedením novej technológie a vybavenia by sa malo vykonať testovanie v reálnych podmienkach.

    Odmietnite alebo zmeňte technológiu, ktorá je v rozpore s vašou kultúrou a môže narušiť stabilitu, spoľahlivosť alebo predvídateľnosť.

    Napriek tomu povzbudzujte svojich ľudí, aby sledovali nové technológie, pokiaľ ide o hľadanie nových spôsobov. Rýchlo implementujte overené technológie, ktoré boli testované na zlepšenie toku.

Princíp 9. Rozvíjajte lídrov, ktorí dôkladne poznajú svoje podnikanie, vyznávajú filozofiu spoločnosti a dokážu to naučiť ostatných.

    Je lepšie rozvíjať svojich vlastných lídrov, ako ich kupovať mimo spoločnosti.

    Líder musí nielen plniť úlohy, ktoré mu boli pridelené, a mať zručnosti na komunikáciu s ľuďmi. Musí vyznávať firemnú filozofiu a ísť osobným príkladom, ako podnikať.

    Dobrý líder musí poznať každodennú prácu ako svoje topánky, len tak sa môže stať skutočným učiteľom firemnej filozofie.

Princíp 10. Rozvíjajte výnimočných ľudí a formujte tímy, ktoré dodržiavajú filozofiu spoločnosti.

    Vytvorte silnú, udržateľnú pracovnú kultúru s trvalými hodnotami a presvedčeniami, ktoré každý zdieľa a akceptuje.

    Vyškolte výnimočných ľudí a tímy, aby fungovali s firemnou filozofiou, ktorá prináša výnimočné výsledky. Neúnavne pracujte na posilňovaní svojej výrobnej kultúry.

    Vytvárajte medzifunkčné tímy na zlepšenie kvality, produktivity a toku riešením zložitých technických problémov. Vyzbrojte ľudí nástrojmi na zlepšenie spoločnosti.

    Neúnavne trénujte ľudí, aby pracovali ako tím na dosiahnutí spoločného cieľa. Každý by sa mal naučiť pracovať v tíme.

Princíp 11.Rešpektujte svojich partnerov a dodávateľov, vyzývajte ich a pomôžte im zlepšovať sa.

    Rešpektujte svojich partnerov a dodávateľov, správajte sa k nim ako k rovnocenným účastníkom spoločnej veci.

    Vytvárať podmienky pre partnerov, ktoré stimulujú ich rast a rozvoj. Potom pochopia, že si ich vážia. Stanovte im náročné úlohy a pomôžte im ich vyriešiť.

Princíp 12. Aby ste pochopili situáciu, musíte všetko vidieť na vlastné oči (genchi genbutsu).

    Pri riešení problémov a zlepšovaní procesov musíte vidieť, čo sa deje na vlastné oči a údaje si osobne overovať a nie teoretizovať počúvaním iných ľudí alebo pozeraním do monitora počítača.

    Vaše myšlienky a úvahy by mali vychádzať z údajov, ktoré ste si sami overili.

    Problém musia vidieť na vlastné oči aj predstavitelia vrcholového manažmentu spoločnosti a vedúci oddelení, len tak bude pochopenie situácie skutočné a nie povrchné.

Princíp 13. Rozhodujte sa pomaly, na základe konsenzu, po zvážení všetkých možných možností; pri jej realizácii neváhajte(nemawashi).

    Nerobte definitívne rozhodnutie o postupe, kým nezvážite všetky alternatívy. Keď sa rozhodnete, kam pôjdete, bez meškania nasledujte zvolenú cestu, ale buďte opatrní.

    Nemawashi - je to proces spoločnej diskusie o problémoch a možných riešeniach, na ktorej sa zúčastňujú všetci. Jeho úlohou je zozbierať všetky nápady a vypracovať spoločný názor, kam sa posunúť ďalej. Aj keď tento proces zaberie pomerne veľa času, pomáha pri väčšom hľadaní riešení a príprave podmienok na rýchlu realizáciu prijatého rozhodnutia.

Zásada 14. Staňte sa vzdelávacou štruktúrou prostredníctvom neúnavnej sebareflexie(hansei) a neustále zlepšovanie(kaizen).

    Keď sa proces stabilizuje, použite nástroje neustáleho zlepšovania na identifikáciu základných príčin neefektívnosti a podniknite účinné opatrenia. Vytvorte proces, ktorý nevyžaduje takmer žiadne zásoby. Pomôže to identifikovať plytvanie časom a zdrojmi. Keď je odpad každému zrejmý, možno ho eliminovať neustálym zlepšovaním (kaizen).

    Chráňte vedomostnú základňu o organizácii vašej spoločnosti, zabráňte fluktuácii zamestnancov, sledujte postupné povyšovanie zamestnancov a uchovávanie nazbieraných skúseností.

    Keď dokončíte hlavné fázy a dokončíte celú prácu, analyzujte (hansei) jej nedostatky a otvorene o nich hovorte. Vypracujte opatrenia, ktoré zabránia opakovaniu chýb.

    Namiesto toho, aby ste pri nástupe do novej práce alebo pri nástupe nového manažéra znovu objavovali koleso, naučte sa štandardizovať osvedčené postupy a metódy.

Podľa mnohých odborníkov je podstatou štíhlej výroby nekopírovať nástroje Toyota určené pre konkrétny výrobný proces. Štíhla výroba znamená vývoj a dodržiavanie organizačných princípov, ktoré efektívne pridávajú hodnotu spotrebiteľom a spoločnosti. Stále je však možné identifikovať všeobecné kroky na tejto ceste.

Pre vytváranie štíhlej výroby v konkrétnom podniku je potrebné vykonať nasledovné Kroky:

    Určte hodnotu produktu.

    Určite hodnotový tok tohto produktu.

    Zabezpečte, aby tok hodnoty produktu plynul nepretržite podľa času takt.

    Vytvorte systém ťahania pre riadenie výroby.

    Použite kaizen na neustále odstraňovanie odpadu, znižovanie veľkosti šarží, zmenšovanie supermarketov a rozširovanie distribúcie nepretržitého toku.

Výrobný systém Toyota je založený na princípe neustáleho zlepšovania (Kaizen). Je to proces postupného, ​​ale neustáleho zlepšovania, aby sa eliminoval akýkoľvek odpad. Straty sú chápané ako akcie, ktoré zvyšujú náklady a neprinášajú produktu pridanú hodnotu, teda neprinášajú hodnotu a úžitok spotrebiteľovi.

Existuje 8 hlavných typov priemyselných strát

1. Nadprodukcia
2. Čakanie a strácanie času
3. Zbytočná preprava a manipulácia
4. Nadmerné spracovanie
5. Nadbytočné zásoby
6. Extra pohyby
7. Vady a vady
8. Nerealizovaný tvorivý potenciál zamestnancov

Výrobný systém Toyota obsahuje mnoho rôznych a dôležitých prvkov. Najpozoruhodnejšie však nie je to, že každý z nich funguje sám o sebe, ale to, že všetky navzájom pôsobia v rámci tohto systému. Výrobný systém Toyota sa často zobrazuje ako vizuálny diagram. "Dom TPS":

Strecha domu sú ciele, ktoré spoločnosť sleduje: kvalita, nízke náklady a minimálna rýchlosť vybavenia zákazky.

Dva nosné stĺpy:
1. Just-in-time systém zabraňuje nadprodukcii.
2. Systém kontroly kvality (Jidoka) výrobný proces minimalizuje výskyt chýb, zvyšuje kvalitu produktu.

Základ domu je založený na stabilite a filozofii Toyoty.

Vnútri domu sú ľudia, tím odborníkov s vysokou morálkou a túžbou po neustálom zlepšovaní.

Ako to funguje

Vďaka konceptu Just-in-Time nevznikajú prebytočné produkty a teda sa nehromadia zásoby vo výrobnej linke. Keď sa na linke objaví závada, je daný signál - Andon - výroba sa zastaví a na mieste sa začne hľadať riešenie problému. Kvôli nedostatku zásob sa celá výroba zastaví a situácia sa stáva kritickou. To prispieva k potrebe rýchleho riešenia problému. Všetci zamestnanci sa podieľajú na hľadaní riešenia, čím zlepšujú svoje zručnosti. Výsledkom je, že problém je vyriešený takmer okamžite, namiesto toho, aby bol dlho odložený.

Koncept just in time

Ešte predtým, ako Taiichi Ohno v 50. rokoch 20. storočia ako priekopník TPS, továrne pripomínali skôr sklady, s vysokozdvižnými vozíkmi, ktoré sa motali okolo pohybujúcich sa hŕb dielov, súčiastky boli prebytočne nahromadené hneď vedľa strojov a pracovných staníc, čo ich nechávalo v neustálom neporiadku. A hlavným dôvodom tohto stavu bola práve nadprodukcia.

Nadprodukcia- hlavný zdroj strát, ktorý vedie k strate času, nadmerným zásobám, zbytočným pohybom a pohybom. Aby Toyota eliminovala nadprodukciu z výrobného procesu, vyvinula koncept just-in-time. Jeho myšlienkou je mať správne diely v správnom množstve na správnom mieste. Nie viac nie menej.

Tento princíp možno jasne pozorovať v supermarketoch – tovar sa do regálu dáva, keď jeho množstvo dosiahne určité minimum. V továrni je to to isté – nie je potrebné skladovať kopec dielov na pracovisku, ak práve toto číslo nie je potrebné práve tu a teraz.

Jidoka - kontrola kvality na pracovisku

Ide o inteligentnú automatizáciu výroby. Princíp je založený na práci na kvalite a okamžitom zastavení výroby, keď sa objaví chyba. Potom sa okamžite začnú práce na odstránení príčiny poruchy na mieste. Tým sa eliminuje nadprodukcia, výskyt a hromadenie chybných výrobkov.

Jidoka - inteligentná automatizácia výrobných procesov

V popredí TPS je spotrebiteľ a hlavná otázka je vždy rovnaká – čo očakáva od výrobného procesu. Je dôležité pochopiť, že sa tým myslí nielen konečný spotrebiteľ, teda kupujúci, ale aj interný – ten, kto s produktom pracuje v následných operáciách výrobnej linky. Je dôležité poskytnúť spotrebiteľovi produkt vysokej kvality, bez chýb. Na to slúži jidoka.

Hlavná vec sú ľudia

Ľudia sú vždy stredobodom systému Toyota. Zabezpečenie bezpečnosti, školenia a rozvoja personálu, ako aj možnosť každého pracovníka podieľať sa na živote celej spoločnosti. Kaizen vás naučí efektívne pracovať v malých skupinách, riešiť problémy, popisovať a zlepšovať procesy, zbierať a analyzovať dáta a pracovať v tíme.

Ľudia sú hlavným článkom celej filozofie Toyoty

Filozofia Kaizen znamená, že rozhodnutie alebo návrh musí prísť od pracovníkov. Implementácia akéhokoľvek rozhodnutia do výrobného procesu je predmetom otvorenej diskusie, ktorej cieľom je dosiahnuť rozumný konsenzus. Tieto princípy boli stanovené od samého začiatku výrobného systému Toyota. Pracovník predsa pozná zariadenia, s ktorými každý deň pracuje, lepšie ako riaditeľ závodu. Pracovník presne vie, o aké problémy ide, a takmer vždy vie, čo treba urobiť, aby sa vyriešil.

TPS vtedy a dnes

Výrobný systém Toyota sa začal objavovať v 50. rokoch minulého storočia. Japonsko zažívalo jednu z najhorších kríz vo svojej histórii: vyčerpanie z vojny, výbuch atómových bômb a vážny pokles ekonomiky. Práve v tom čase sa vedenie Toyota Corporation rozhodlo zlepšiť výrobné procesy. V takýchto podmienkach začal Taiichi Ohno, vtedajší riaditeľ závodu Toyota, vyvíjať Výrobný systém Toyota.

Taiichi Ono prichádza s TPS

Vďaka tomu sa tento systém stal efektívnym nielen v automobilovom priemysle, ale udomácnil sa aj v kancelárskych prácach, službách, predaji atď. Po 40 rokoch sa prvky výrobného systému Toyota začali používať po celom svete.

Neustále zlepšovanie, znižovanie strát, zlepšovanie kvality produktov, to všetko je výsledkom výrobného systému Toyota. Jeho hlavnou úlohou je zabezpečiť, aby spotrebiteľ dostal kvalitný produkt včas. Toyota a všetci jej dodávatelia sú oddaní tomuto konceptu, ktorý zabezpečuje vedúce postavenie na svetovom trhu. Buďte s lídrami – kúpte si vybavenie Toyota.

Irina Krokhmal - vedúca oddelenia vývoja výrobného systému KAMAZ-Metalurgy OJSC

Základné princípy T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Kombinované procesy, kvalita (predtým používali definíciu „Autonomizácia“)
. JIT (Práve včas) - Presne načas
. Zníženie nákladov- Zníženie nákladov
. Motivácia
. KAIZEN- Neustále zlepšovanie

T-TPS je dôležitou súčasťou integrovaného systému TMS, ktorý zahŕňa aj predaj a servis koncernu Toyota.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Toyota Production System

Vplyv celkového výrobného systému Toyota

Až do roku 1980 bola Toyota riadená podľa princípu „top-down“ alebo Top-dovun Management. Na miesto výroby sa dostavil nadriadený vedúci, ktorý odporučil nedostatky odstrániť, podriadení dostali inštrukcie, čo presne majú robiť a ich nedodržanie bolo potrestané. Tento prístup viedol k práci nadčas a vyčerpaniu na elimináciu pripomienok. Všetci pracovali pred očakávaním ďalšej najvyššej kontroly. Robotníci dokonca vytvorili tajný varovný systém a tam, kde mala v úmysle doraziť inšpekcia, sa robotníci rozpŕchli. Musel som sa zamyslieť a zmeniť svoj prístup k riadeniu výroby.

Od roku 1980 sa pre riadenie výroby navrhuje metóda samoštúdia (Jichuken). Toto tvorilo jadro výrobného systému Toyota:

  • Nezávislá analýza a klasifikácia problémov;
  • Hĺbkové štúdium príčin problémov;
  • Nezávislý vývoj udalostí;
  • Zlepšenie výrobného miesta;
  • Vysoká úroveň motivácie.

Tento prístup si vyžadoval to hlavné – aktivizáciu personálu firmy. Keďže výrobný personál rozširuje rozsah svojich činností, Toyota venuje veľkú pozornosť vzdelávaniu a školeniu pracovníkov. Pracovníkom sú tiež pridelené funkcie, ktoré sú veľmi dôležité pre vstavaný proces kvality a proces neustáleho zlepšovania. Preto je dôležitou podmienkou pri správe budov metódou Jichuken školenie a rozvoj pracovníkov.

Pri tvorbe T-TPS a riadení metódy Jichuken sa výrobe podriadili oddelenia logistiky a kvality, pracovníci sú školení a vykonávajú funkcie kontrolórov a špeditérov: kompetentne pracujú s parametrami vhodných produktov a spravujú kanban karty. V súčasnosti v Toyote neexistujú žiadne miesta kontroly kvality, kontrola nie je pri dokončovacích operáciách vôbec potrebná, pretože Zabudovaná kvalita je vytvorená vo výrobe, vykonávaná a garantovaná výrobou. A oddelenie kvality vykonáva funkcie neustáleho monitorovania parametrov pre hodnotenie operácií, vyvíja, implementuje a monitoruje opatrenia na zlepšenie kvality produktov. Všetky tieto zmeny umožnili mať 5-6 chybných jednotiek z celkového počtu položiek na 1 000 000 produktov. Za predchádzajúceho vedenia boli 3-4 chybné jednotky na 1000 jednotiek. Cieľom Toyoty je 0 chybných jednotiek a neustále na tom pracujú. Výrobní pracovníci v Toyote sú najsilnejším článkom.

Rozdiely medzi starým systémom TPS (Old TPS) a T - TPS

Dôraz na motiváciu a kaizen

Modelovanie prevádzky liniek a tokov

Aktivácia zamestnancov, neustále zlepšovanie procesov (kaizen)

Interakcia medzi manažmentom a pracovníkmi

Riadenie prostredníctvom vedenia manažéra

Riadenie prostredníctvom samostatného myslenia

Podpora manažérskych prístupov prostredníctvom motivácie

Ovládanie a smerovanie zhora

Každý sa zúčastňuje kaizenu

Zaručená kvalita

Autonómia

Kombinované procesy

Výrazný efekt

Akékoľvek vylepšenia

Myslite a zarábajte

Zníženie nákladov

Simulácia aktívneho toku

Procesné inžinierstvo od návrhu linky

Sila spoločnosti

Odborníci spoločnosti Toyota posudzujú silu spoločnosti podľa úrovne sily zamestnancov spoločnosti. Ak to chcete urobiť, použite vzorec

n
Úspech spoločnosti =( P osobnosť)*( A schopnosť)*( M)
i=1 i i i

n = Práca + zamestnanci
Kde
. P- osobné vlastnosti zamestnanca firmy (charakteru)
. A- zručnosti, profesionalita zamestnanca
. M- úroveň motivácie zamestnancov
To určuje úspech Toyoty ako spoločnosti, teda zisk a kvalitu.

Úlohou lídra, manažéra na akejkoľvek úrovni spoločnosti, je neustále pracovať na zvyšovaní úrovne zručností a motivácie zamestnancov, inými slovami, aktivizovať pracovníkov na úsekoch, oddeleniach a zamestnancov úradu. Vedenie Toyoty sa nepovažuje za vynikajúceho, ale tento princíp, ktorý spoločnosť implementuje, prináša výsledky a vyznačuje sa hlavnou silou, Toyota má veľmi šikovných a vysoko motivovaných ľudí.

Toyota sa neustále hodnotí pomocou Global Benchmarking (GBM) s dôrazom na T - TPS v päťbodovom systéme. To pomáha určiť miesto spoločnosti na globálnej úrovni. Špecialisti Toyoty boli pozvaní, aby hodnotili ďalšie spoločnosti na celom svete, ktoré používajú tento systém v USA, Kórei, Číne a Japonsku. Ak skóre dosiahne 3 body, spoločnosť je považovaná za konkurencieschopnú vo svete. V súčasnosti má hodnotenie 5 bodov len Toyota. Väčšina spoločností v USA a Kórei má 2-3 body a nemá 4-5 bodov, v Číne sú zatiaľ len 1-2 body.

Hodnotenie je zostavené podľa šesťuholníkového diagramu, každý z rohov znamená parameter hodnotenia a úroveň od stredu znamená body (od jedného do piatich).

Výrobné miesta a personál
. štandardizácia
. školenia personálu
. úroveň logistiky
. zariadení
. kvalita (koľko sa dá zaručiť kvalita)

Ako už bolo povedané, Toyota sa od ostatných spoločností odlišuje ľuďmi s multifunkčnosťou. Toto je dôležitá výhoda a je plne poskytovaná a podporovaná. Každé výrobné miesto musí mať maticu so zoznamom pracovných miest (prevádzok) a zoznamom pracovníkov na tomto pracovisku, v ktorom sa hlavné ukazovatele zamestnanca (zručnosti) odrážajú v tieňovaných sektoroch kruhov.
1 - absolvované školenie
2 - vedieť, ako vykonať operáciu
3 - Dokážem odviesť kvalitnú prácu
4 - Môžem učiť niekoho iného

Tento spôsob hodnotenia pracovníkov na stavbe a vizualizácie zručností je dôležitý. Ak potrebujete zvýšiť takt čas, objem práce a personál nie je veľmi vyškolený, potom je nepravdepodobné, že sa práca urýchli a úloha bude dokončená. Čím rozvinutejšia je multifunkčnosť, tým ľahšie je zmeniť čas taktu a objem výroby. Toyota mení čas takt vždy raz za mesiac. Ak to kvalifikácia dovoľuje, je užitočné aj rotáciu zamestnancov.

Školenie v Toyote je systematizované. Ľudia sa učia od chvíle, keď vstúpia. Keď pracovníci prechádzajú školením, sú im pridelené kvalifikačné kategórie. Najvyššia hodnosť je S, má ju len veľmi málo ľudí. Hlavné pozície A, B, C... V priestoroch dielní sú tiež vizualizované a rozmiestnené rady pracovníkov. Školenie sa vykonáva jednorazovo, prečíta sa teória a potom ju môžete začať realizovať. Počas školenia musia pracovníci všetko uchopiť za chodu, pretože... Teória sa vyučuje iba raz. Ale pri stavbe T-TPS treba tieto poznatky aplikovať v praxi, preto sú školenia, realizujú sa viackrát. Počas školenia sa získavajú zručnosti, ako to v praxi robiť správne. Po vypočutí si informácie raz, nie je možné si všetko zapamätať. Preto je dôležitý tréningový krok: zapamätať si telom bezchybne pohyby na konkrétnu pracovnú operáciu. Nestrácať čas opakovaním informácií je vizualizácia. Táto metóda pomáha pracovníkovi aj manažérovi. Dôležité: odovzdávať informácie a upevňovať ich.

Hlavným nástrojom na aktiváciu pracovných výrobných miest sú „Kruhy kvality“. Tento formulár existuje priebežne, jeho účastníkmi sú členovia tímu stránky. Hlavným cieľom „kruhu kvality“ je nezávislá analýza zistených problémov vo výrobných operáciách závodu, zvyšovanie úrovne kvality produktov a snaha o znižovanie výrobných nákladov.

Medzi časťami podniku („kruhy kvality“) existuje konkurencia v kvalite vykonanej práce a riešení výrobných problémov. Výsledky sú zhrnuté raz za mesiac na valnom zhromaždení „krúžkov kvality“. Najlepšie práce sú ocenené. To je dôležité. Na stanovištiach sa zvyšuje úroveň zručností, zvyšuje sa úroveň vedomostí a motivácie.

Okrem základných technologických požiadaviek na vykonávanie pracovných operácií je hlavnou požiadavkou Toyoty požiadavka neuzavrieť manželstvo, nepreviesť manželstvo. Toyota v tomto smere využíva vo výrobnom procese nástroj ANDON. Každý pracovník je daný právo zastaviť výrobnú linku, ak sa problémy neodstránia do 60 sekúnd od zistenia odchýlky vo vyhotovení. Zastavenie sa spravidla vyskytuje veľmi zriedkavo.

Andon - varovný systém

Toyota nikdy nie je potrestaná za defekty. Naopak, ak sa stane, že z nejakého dôvodu sa manželstvo uzavrie, objaví a predstaví, povzbudzuje sa to. Každé pracovisko zohráva úlohu kontrolóra kvality. Ak pracovník zistí odchýlku vo výrobnom procese a tá by mohla viesť k poruche, okamžite koná: dá signál pomocou tlačidla alebo šnúry, po ktorom sa rozsvieti signálka pre vedúceho. Každý okrsok má výsledkovú tabuľu Andong. Ide o elektronický displej, ktorý zobrazuje všetky prevádzkové operácie stránky. Zároveň ide o varovný systém pre všetkých pracovníkov na stavbe. Na signál žltej lampy sa vedúci stavby okamžite priblíži k problémovej oblasti. Na vyriešenie má 60 sekúnd a problém je spravidla vyriešený za 60 sekúnd. Ak sa nerozhodnú, po 60 sekundách sa rozsvieti červená kontrolka - to je signál pre všetkých, aby zastavili linku. To je dôležité.

V Toyote je vizualizácia veľmi dôležitá. Vizualizácia je spôsob, ako predchádzať núdzovej situácii a kontrolovať ju. Vizualizácia je pripomienkou dôležitých informácií, je formou upevňovania získaných vedomostí pre konkrétnu prevádzku.

JIDOUKA (Dzhidoka) - Kombinované procesy, kvalita (predtým používali definíciu „automatizácia“)
Vstavaná kvalita. Princíp: vyrábať len to, čo je vhodné. Nevyrábajte chyby, nedovoľte, aby sa chyby prejavili, neprenášajte chyby.

Riadenie kvality produktu je systém zastávok a upozornení v prípade závad. Proces kontroly kvality je podporovaný lacnými nástrojmi a lacnými metódami kontroly. Medziprocesní kontrolóri sú pracovníci vo výrobe, ktorí vykonávajú pracovné operácie. Výrobné oddelenie nesie plnú zodpovednosť za kvalitu. Na každom mieste sa vyrobí vhodný produkt a z miesta na miesto sa prenesú len vhodné produkty. Preto je zvykom hovoriť o kombinovaných procesoch alebo o kombinácii procesov a nie o autonomizácii, ako sa predtým akceptovalo.

Na dôkladné vyhodnotenie kontrol je k dispozícii kontrolná matica. V tradičných kontrolných schémach je ťažké posúdiť, kde sa vyskytujú chyby, stráca sa veľa času a v dôsledku toho sa vytvárajú zásoby defektov! Vo väčšine podnikov sa chybné údaje získavajú z osobného počítača a príliš sa spoliehajú na nespoľahlivé informácie. PC odráža len malú časť reality, preto je zvykom, že Toyota identifikuje chyby v každej fáze spracovania. Ak sa zistí príčina poruchy, okamžite sa zavedú opatrenia (kaizen). Prvým krokom je vykonanie analýzy problému na mieste. Alebo ako sa hovorí v Toyote: trestný čin sa vyšetruje na mieste činu, zbraň použitá na spáchanie trestného činu.

Všetky užitočné informácie o chybách sú zverejnené v „Kútiku kvality“ na každom mieste. Vyžaduje sa vzor manželstva a dokumenty k tomuto sobáši. Podporuje to výrobné oddelenie, nie oddelenie kontroly kvality. Vstavanú kvalitu vytvárajú tí, ktorí vyrábajú, garantujú a zabezpečujú kvalitu. Oddelenie kontroly kvality je poverené funkciou podpory výrobného oddelenia. Oddelenie kontroly kvality vykonáva rôzne merania času a času.

Existujú nástroje na identifikáciu porúch:
. V prípade manželstva STOP!
. Neprijímajte ani neprenášajte manželstvo!
. Karta na kontrolu kvality s 5 úrovňami: nízka kvalita (SPÄŤ), o niečo lepšia, znesiteľná, dobrá, veľmi dobrá.

Úroveň chyby produktu je reprezentovaná maticou. Táto matica je vyplnená pre každú sekciu. Na stránke prebiehajú operácie. Všetky sú zaznamenané v matici. Operácie sú hodnotené na 5-bodovej stupnici.

Tabuľka pre hrubý príklad

a) - posúdenie, že podrobnosti o požadovaných parametroch a jednoduchosti vykonania
b) - posúdenie založené na kontrole technických podmienok prevádzky

Parametre a charakteristiky požadovanej kvality sú zahrnuté v matici, ktorá sa vyvíja vo vzťahu ku konkrétnemu miestu. Pre všetky nízke skóre matice sa vykonávajú urgentné opatrenia (kaizen). Toto zlepšenie výrazne zvýšilo úroveň kvality.

Teraz v Toyote sa takáto správa o kvalite používa aj v pomocnej výrobe pri zlepšovaní procesov na každom pracovisku. Ľudia sú vyzývaní, aby uznali zistený nedostatok, problém sa urýchlene vyriešil a odstránili sa príčiny.

Cost Down – Zníženie nákladov

V Toyote každý deň myslí na zníženie nákladov na produkty. Dôležité je nerobiť nič zbytočné! Nevytvárajte nadbytočné zásoby, nerobte prácu, ktorú si nikto neobjednal. Zaoberajú sa znižovaním nákladov so zapojením celého personálu, počnúc návrhom nových produktov. Výroba sa aktívne podieľa na znižovaní nákladov. Kontrolu nákladov vykonáva špecializovaný majster. Kontroluje náklady na suroviny, náklady na energiu a mzdové náklady.

Predtým boli informácie o nákladoch v Toyote uzavreté, ale dnes sa informácie o nákladoch prenášajú na výrobné oddelenia, aby ich znížili. Každý špecialista výrobného oddelenia musí myslieť na náklady a hľadať spôsoby, ako ich znížiť. Pri predchádzajúcom prístupe bol manažment: vedúci oddelení a dielní kontrolovali pracovné procesy a dávali pokyny. Teraz je tu navyše požiadavka znižovania nákladov, byť v kontakte so zamestnancami, aktivizovať pracovníkov, vštepovať zručnosti pri zavádzaní vylepšení, školiť personál, zvyšovať produktivitu a kvalitu.

Dôležitým nástrojom na dosiahnutie zníženia nákladov je zlepšenie (kaizen)
. 5 S = 4 S + 1 S (zlepšenie)
. Vizualizácia
. Vykonávanie ŠTANDARDNÝCH operácií
Efektom je aktivizácia zamestnancov a vysoká miera motivácie.

5 S hodnotenie: vedomé a podvedomé

Toyota verí, že každé pracovisko je potrebné ohodnotiť. Je potrebné jednoznačne vyhodnotiť účinok 5 S - ide o aktivizáciu zamestnancov a oblastí. Známky zlepšujú zručnosti a motiváciu. Toita neustále pracuje na zlepšovaní zručností a motivácie pracovníkov. Na každej lokalite spravidla pracuje skupina ľudí. Ciele, ktoré si skupina stanoví, sú dosiahnuteľné. Ak skupina dosiahne cieľ, potom sú účastníci spokojní. Je dôležité zachovať atmosféru radosti. Vedci dospeli k záveru, že mozog vníma radosť ako závislosť a snaží sa ju zopakovať. Koncept hodnotenia 5 S je v Toyote postavený na týchto závislostiach. Je dôležité neustále ovplyvňovať skupinu lokality a posúvať skupinu až k skutočnému cieľu. Nie je potrebné stabilizovať ročníky 2 a 3. To vedie k poklesu výsledkov a zníženiu úrovne motivácie. Akékoľvek skóre môže byť dobré, ale môže sa aj zlepšiť. Manažér si musí byť dobre vedomý zvláštností práce so skupinou a musí pracovníkov pochváliť aj za drobné vylepšenia. Podpora zlepšení je obzvlášť potrebná a dôležitá.

Myslenie pracuje s teóriou, je dôležité vybudovať prechod od plánovania k činom. Z akého dôvodu nekonáme, ak všetko dobre vieme? Vyžaduje sa ovplyvnenie vedomej a podvedomej mysle a najmä zvýšenie motivácie. Často podvedomie nie je pripravené, aj keď vedomá myseľ určuje potrebu akcie. Na prenos informácií z vedomia do podvedomia je potrebné zvýšiť motiváciu. Časť mozgu je zodpovedná za motiváciu. Manažéri musia pochopiť, ako ovplyvniť duchovný stav človeka a byť schopní zvýšiť motiváciu.

Všetky aktivity predchádzajúceho výrobného systému Toyota smerovali k znižovaniu zásob, znižovaniu nákladov a zvyšovaniu kvality, to znamená, že manažment nemyslel na šťastie zamestnancov a spoločnosti. Total - TPS si kladie za cieľ: dosiahnuť úroveň šťastia každého zamestnanca a tým zvýšiť jeho úroveň prostredníctvom 5 S, „kruhov kvality“, TPM a ďalších nástrojov.

Ak bolo účelom TPS znížiť pracovníkov, tak dnes v T - TPS to nie je podstatné. Je potrebné začať budovať systém výroby aktivizáciou personálu a zvýšením motivácie.

Štatistiky tiež ukazujú, že v priebehu každodennej práce si pracovníci viac uvedomujú a uvedomujú príčiny zlyhania zariadení. Samotní pracovníci predkladajú návrhy na zlepšenie údržby zariadení a zlepšenie procesu používania zariadení. Nevyhnutní pracovníci vykonávajú údržbárske práce na prevádzkových zariadeniach: vedia vykonávať údržbu a vykonávať kontroly, čistenie a drobné opravy. V Toyote sa to robí všade, a preto sa tento postup nazýva univerzálna údržba zariadení TRM. Hlavné opravy a plánovanú údržbu však vykonávajú servisné oddelenia.

Posádky na pracovisku sa pravidelne zúčastňujú stretnutí s cieľom vyhodnotiť výkonnosť TRM. Takéto stretnutia sa nazývajú Bu-ay. Bu-ay hodnotia všetky tímy (napríklad v 2 továrňach je 100 tímov po 7 ľudí na tím). Počas hodnotenia sa zostavuje zoznam 200 tímov (od najlepšieho po najmenej dobrý). Na stretnutiach Bu-ay sa odhaľuje, ktoré brigády sú aktívnejšie a ktoré menej. Na stretnutiach sa zúčastňujú pracovníci a vedenie závodu. Hodnotenie ovplyvní platy posádky od budúceho mesiaca. To znamená, že sa môže meniť každý mesiac v závislosti od Bu-ayovho hodnotenia. Takýto systém vytvára zdravú konkurenciu a neustálu túžbu pracovať na zlepšovaní procesu. Stretnutia sú veľmi potrebné a pre Toyotu sú pozitívnym nástrojom.

JIT (Just in time) - Práve včas

Dôležitým prvkom výrobného systému Toyota je organizovaná interná a externá logistika.

Vo výrobných budovách Toyota je pohyb dieselových vysokozdvižných vozíkov zakázaný. Povolené sú len elektrické vozidlá s ťahanými vozíkmi. Cesty sú označené pre pohyb elektrických vozidiel a ľudí: červená pre elektromobily a trolejbusy, zelená pre robotníkov. Označená páska je umiestnená pozdĺž prívodnej trasy ako vodidlo. Funguje systém „agevi“ (vozíky a pohyblivé konštrukcie, takéto konštrukcie vyvíjajú samotní pracovníci). Všetci zamestnanci Toyoty myslia na znižovanie nákladov a bezchybne vykonávajú štandardné práce a opatrenia na zníženie nákladov, a to aj v oblasti logistiky. Pracovníci nerobia zbytočné pohyby a nevykonávajú prácu, ktorá neprináša hodnotu. Regály Toyota nie sú vyššie ako 1,5 metra, úroveň regálov je naklonená, umožňuje vám vizuálne prezerať produkty, toky, premávku a neblokuje kontakt s manažérmi.

Dôležitým úspechom spoločnosti Toyota je odstránenie interoperabilných zásob. Aby sa nevytvárali zásoby nedokončenej výroby, veľká pozornosť je venovaná logistike a nástroju KANBAN s kanban kartami (informácie o množstve pre dodávku komponentov do prevádzky). Rozloženie zariadení riešia pracovníci výroby. Optimálne usporiadajú pracoviská a vytvárajú trasy pre dodávku komponentov. Súčasťou výroby je aj oddelenie logistiky. To vám umožňuje optimalizovať logistické schémy.

Celý výrobný proces je vizualizovaný elektronickým displejom. Nevyhnutne zobrazuje oblasti a procesy, takt čas, plán, skutočnosť, odchýlku, % využitia zariadení.

Pozdĺž pohybu dopravníka sú značky, ktoré umožňujú vyhodnotiť vykonávané akcie za 12 sekúnd. V prípravných operáciách sa pre hlavný proces používa súbor úprav, pričom sa dodržiava potrebná postupnosť. Používajú sa schémy montáže dielov. Predtým zmontované komponenty ležali na stojanoch vedľa pracovných staníc, ale teraz sú neustále dodávané. Zásoby z kolies sú len násobky času operácie. V podstate neexistujú žiadne rezervy. Systém ťahania funguje. Ak chcete organizovať svoju prácu týmto spôsobom, musíte neustále pracovať s plánom a robiť včasné úpravy. Ak výrobné oblasti nedodržiavajú rytmus implementácie plánu, vznikajú problémy a vzniká zmätok v účtovníctve vo fázach spracovania. Systém KANBAN funguje od poslednej sekcie a nevytvára zásoby, pretože predchádzajúca sekcia nerobí nič, čo nevyžaduje nasledujúca.

KANBAN je aj pohyb informácií. Kanban karta je rekord. Toyota nerobí nič, pokiaľ neexistujú potvrdené informácie. Plán treba riadiť. Vizuálne kanban karty sa používajú ako nástroj na hraniciach oblastí. Vo výrobe Toyoty je 90 % operácií organizovaných pomocou kanban kariet a kanban karta je považovaná za najúspešnejší nástroj na úpravu plánovania výroby. Každá predchádzajúca sekcia slúži na nasledujúcu. Kontajner má množstvo baliacich priestorov pre požadované množstvo objednávky. Karta prijatá s kontajnerom je presunutá do krabice a odoslaná s informáciami o predchádzajúcej operácii: dodacia lehota, množstvo (min, max) a v prípade potreby ďalšie upresnenia. Používajú sa červené a zelené karty. Červená pre dopravu, zelená pre výrobnú zákazku (výrobu). Ak vyrobené diely čakajú na dodávku, majú zelenú kartu a pred prepravou sa zelená karta nahradí červenou. Existujú tiež

Kanban, používa sa na správu dávok. Ak je dodávateľ v odľahlej oblasti, tak sa používa elektronický kanban, dodávateľ ho vytlačí, zrealizuje a vlepí do kontajnera s dodaním objednaného nákladu.

Na implementáciu práce s kartami Kanban je potrebné seriózne školenie pre pracovníkov aj manažérov. Ak vám toto chýba, kanban nefunguje.

V roku 2007 dosahoval zisk Toyoty 20 miliárd dolárov.

V roku 2008 dosiahla strata Toyoty 5 miliárd dolárov

Toyota dospela k záveru, že dôvodom nie je finančná kríza, ale že spoločnosť prestala venovať osobitnú pozornosť kontrole zásob. Každá spoločnosť musí neustále pracovať s aktivitami riadenia zásob.

Na zníženie zásob používa Toyota viacero dodávok: čím častejšie dodávame, tým lepšie. Transport dodávajúci tovar musí byť vybavený s ohľadom na čas výroby, rôzne potrebné skladové položky od rôznych dodávateľov. Je dôležité, aby zásoby nevytvárali prebytočné sklady a medzisklady. Ak porovnáme náklady na dopravu a skladové operácie a prebytočné zásoby, je výhodnejšie prepravovať častejšie. Pri objednávke dodávateľovi je objednávka dodaná v poradí, v akom je potrebná na výrobu.

Ak úroveň zásob komponentov a materiálov vo výrobe klesne na minimum, potom systém funguje podobne ako ANDON, po odoslaní automatického signálu dodávateľskej službe sa spustí. Takto funguje systém ťahania. Čo sa týka malých dielov, je na ne miesto vedľa prevádzky (skladový regál s kovaním, podložky, nity, zátky...).

Výsledkom je, že pri práci so zásobami vzniká aj matica na poskytovanie komponentov, surovín a materiálov.

Úroveň logistiky v Toyote je najvyššia na svete. A túto úroveň poskytujú ľudia z Toyoty. Systém JIT(Just in time) Just in time funguje vďaka vysokej úrovni motivácie, šikovnému manažmentu plánov a dobre vyškolenému personálu.

KAIZEN - Neustále zlepšovanie

Kaizen v Toyote je výsledkom akejkoľvek analýzy a štúdie príčin problémov. Aktivácia personálu je hlavná vec. Výrobným procesom sa venuje veľká pozornosť, zlepšovanie je nekonečný proces. Princípy T-TPS posúvajú Toyotu do vývojovej fázy s dôrazom na zlepšenie (kaizen) v dizajne nových liniek pred uvedením produktu na trh. Nový prístup k manažmentu Toyoty je kaizen. Predtým Toyota posudzovala predkladanie aj realizáciu návrhov. Teraz platia len za realizáciu.

ANALÝZA VÝROBNÉHO SYSTÉMU TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

Štruktúra systému a hlavné vlastnosti

Najvýraznejším úspechom spoločnosti Toyota, ktorá sa snaží o vrcholy dokonalosti, je jej výrobná filozofia, ktorá sa nazýva Toyota TPS Production System. Mimo Toyoty sa TPS často označuje ako štíhla výroba.

Systém riadenia výroby spoločnosti Toyota vyvinula a zdokonalila spoločnosť Toyota Motor Corporation a po roku 1973 ho prijalo mnoho ďalších japonských spoločností. Toyota v súčasnosti vyrába viac ako 45 % všetkých svojich produktov vo svojich továrňach mimo Japonska – takmer vo všetkých častiach sveta vrátane Afriky. Navyše, podiel zahraničnej produkcie v spoločnosti sa za posledných 10 rokov zdvojnásobil, čo svedčí o rýchlom raste. Vo všetkých továrňach v zahraničí sa využíva najmä lokálny personál, pričom v prvých fázach sú na kľúčových pozíciách manažmentu zapojení japonskí manažéri. Všetky továrne bez výnimky majú vyvinutý systém kontinuálneho vzdelávania (TPS) (Toyota Production System, primárny zdroj konceptu Lean production, ktorý sa objavil neskôr v USA), ktorý neobchádza ani jeden zamestnanec.

Hlavným cieľom systému je zníženie nákladov. Pomáha tiež zvyšovať mieru kapitálovej obmeny (pomer celkových tržieb k celkovým nákladom fixných aktív) a zlepšuje efektivitu podniku ako celku. Dokonca aj v obdobiach pomalého rastu umožňoval systém riadenia výroby Toyoty generovať zisky znižovaním cien neobvyklým spôsobom: elimináciou nadbytočných zásob alebo práce.

Nebolo by prehnané povedať, že ide o nový revolučný systém riadenia výroby. Je založený na systéme F. Taylor (vedecké riadenie výroby) a systéme G. Ford (výroba na dopravnej linke).

Systém riadenia výroby od Toyoty je atraktívny, pretože pri znižovaní výrobných nákladov odstraňuje z výroby nepotrebné prvky. Základným princípom je: „výroba správnych dielov v správnom čase a v správnom množstve.“ Jeffrey K Liker „The Toyota Way“ 14 princípov riadenia poprednej svetovej spoločnosti. Moskva 2005 s.75.

Implementácia tohto konceptu umožňuje eliminovať medziprodukty a hotové výrobky, ktoré sa stali nepotrebnými. Aj keď je zníženie výrobných nákladov najdôležitejším cieľom spoločnosti Toyota, možno ho dosiahnuť vyriešením troch čiastkových čiastkových cieľov:

1) prevádzková regulácia objemu a rozsahu produkcie, ktorá pomáha systému prispôsobiť sa denným a mesačným zmenám v množstve a rozsahu dopytu;

2) zabezpečenie kvality, ktoré umožňuje zorganizovať dodávku každej ďalšej operácie dielmi najvyššej kvality od subdodávateľov;

3) aktivácia pracovníkov, ktorá sa musí vykonať hneď, ako systém využije pracovné zdroje na ceste k hlavnému cieľu.

Tieto tri čiastkové úlohy nemožno splniť izolovane. Hlavná úloha, ktorou je znižovanie výrobných nákladov, je bez riešenia čiastkových úloh nedosiahnuteľná a naopak.

Pred podrobným pohľadom na štruktúru systému Toyota by bol užitočný všeobecný prehľad o systéme. Kontinuita toku produktov a prispôsobenie sa zmenám v dopyte z hľadiska množstva a sortimentu sa dosahuje pomocou dvoch základných princípov: „just in time“ a autonómie. Tieto dva princípy sú piliermi systému Toyota. Just-in-time vo všeobecnosti znamená výrobu správneho typu produktu v správnom množstve v správnom čase. Autonómiu možno zjednodušene definovať ako nezávislú kontrolu zamestnanca nad manželstvom. Podporuje presnú dodávku produktov tým, že eliminuje možnosť, aby sa chybné diely z výrobných procesov pred vstupom dostali do procesu nadol a predchádza sa poruchám.

Ďalšími dvoma princípmi sú flexibilita vo využívaní pracovnej sily, čo znamená zmenu počtu pracovníkov v závislosti od výkyvov dopytu, rozvoj kreatívneho myslenia a zavádzanie konštruktívnych nápadov. Využitie návrhov zamestnancov prinesie značné úspory.

Na implementáciu týchto štyroch princípov vyvinula Toyota nasledujúce metódy:

1. Kanban systém na zabezpečenie výroby just-in-time.

2. Metóda nepretržitej výroby na prispôsobenie sa zmenám v dopyte.

3. Znížený čas výmeny zariadenia na zníženie celkového času výroby.

4. Racionalizácia práce na zabezpečenie vyváženosti výrobných operácií.

5. Rozloženie výrobných zariadení a využitie pracovníkov s viacerými profesiami na realizáciu princípu flexibility.

6. Racionalizačná činnosť krúžkov kvality a systém podnecovania návrhov na znižovanie veľkosti pracovnej sily a zvyšovanie pracovnej morálky.

7. Systém vizuálnej kontroly na zabezpečenie princípu automatickej kontroly kvality výrobkov na pracovisku.

8. Systém “funkčného manažmentu” na zabezpečenie manažérstva kvality v celej spoločnosti a pod.