Prístup Toyoty je viac než len nástroje a technológie. Prehľad princípov Tao spoločnosti Toyota

Nestrať to. Prihláste sa na odber a dostanete odkaz na článok na svoj e-mail.

Úspech, ktorý Toyota dosiahla, je už niekoľko desaťročí dôvodom skutočného záujmu obchodníkov a manažérov z celého sveta. Kvalita automobilov Toyota sa stala príkladom, ku ktorému vzhliadajú lídri svetového automobilového priemyslu, a preto sa so skúsenosťami začína oboznamovať každý, kto chce niekedy zlepšiť kvalitu svojich tovarov a služieb. spoločnosti.

Jeffrey Liker v knihe „The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company“ zavedie čitateľov ku koreňom úspechu značky Toyota a analyzuje obchodnú filozofiu tejto korporácie, ktorá pozostáva zo 14 objavených základných princípov manažmentu. ním. Základom Toyota Way je jedinečný prístup k zamestnancom, ktorý zahŕňa vzdelávanie, školenia a rozvoj.

Kniha zaujme manažérov, podnikateľov, ale aj pedagógov ekonomických univerzít a ich študentov.

O Jeffreym Likerovi

Jeffrey Liker je profesor priemyselného a prevádzkového inžinierstva na Michiganskej univerzite, držiteľ viac ako tuctu ocenení Shingo za excelentnosť vo výskume, prezident Liker Lean Advisors a riaditeľ Optiprise Inc., člen Asociácie pre priemyselnú excelentnosť Hall. of Fame a autorom niekoľkých desiatok článkov a ôsmich kníh na tému dosahovania a zvyšovania kvality a efektívnosti organizácií. Medzi klientov Likera patria spoločnosti ako Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz a ďalšie.

Pre viac informácií môžete navštíviť webovú stránku autora "Optiprise.com".

O knihe „The Toyota Way: 14 princípov riadenia poprednej svetovej spoločnosti“

Kniha pozostáva z predslovu, úvodu, troch veľkých častí rozdelených do oddielov a kapitol a zoznamov použitej a odporúčanej literatúry.

Nižšie vás pozývame, aby ste sa oboznámili so stručným popisom každej zo spoločností Toyota, o ktorých sa hovorí v knihe Jeffreyho Likera. Majte však na pamäti, že popis princípov začína až druhou časťou. Z prvej sa dozviete veľa zaujímavých a nepochybne dôležitých faktov z histórie Toyota Corporation a z tretej sa dozviete, ako uplatniť Toyota Way vo vlastnej organizácii.

Zásada 1: Robte krátkodobé rozhodnutia s dlhodobou perspektívou, aj keď to ide na úkor krátkodobých finančných cieľov.

Treba k tomu pristupovať systematicky a strategicky. Je potrebné uvedomiť si svoje miesto v histórii organizácie a snažiť sa ju posunúť na vyššiu úroveň, zlepšiť a prebudovať, dosiahnuť hlavný cieľ, ktorý je dôležitejší ako dosahovanie zisku.

Princíp 2: Proces nepretržitého toku pomáha identifikovať problémy

Technologický proces je potrebné reštrukturalizovať tak, aby sa vytvoril kontinuálny tok, ktorý zaručí pridanú hodnotu. Musí existovať aj dobrá komunikácia medzi ľuďmi a procesmi, aby sa prípadné problémy dali okamžite identifikovať. To všetko by sa malo stať súčasťou kultúry organizácie.

Zásada 3: Použite systém ťahania, aby ste sa vyhli nadprodukcii

Je dôležité zabezpečiť, aby interný spotrebiteľ prijímajúci vašu prácu dostal to, čo potrebuje, v požadovanom množstve a v požadovanom čase. Zásoba výrobkov sa musí doplniť podľa miery ich spotreby. Nedokončená výroba by sa mala obmedziť na minimum, rovnako ako skladovanie zásob.

Zásada 4. Rozdeľte množstvo práce rovnomerne: pracujte ako korytnačka, nie ako zajac

Jednou z podmienok úspechu štíhlej výroby je eliminácia odpadu. Ďalšími dvoma podmienkami sú eliminácia preťaženia zariadení a zamestnancov a normalizácia nerovnomerných harmonogramov výroby. Zaťaženie by malo byť rozložené rovnomerne vo všetkých smeroch.

Zásada 5: Zastavte výrobu na vyriešenie problémov súčasťou výrobnej kultúry, keď si to kvalita vyžaduje.

Hodnota vašej ponuky je určená kvalitou a mala by byť vylepšená a zabezpečená všetkými dostupnými prostriedkami. Navrhnite zariadenie, ktoré dokáže nezávisle odhaliť problémy a prestane fungovať, keď sa zistia. Uistite sa, že vaša organizácia má systém podpory, ktorý bude pripravený rýchlo vyriešiť problémy.

Zásada 6. Štandardné úlohy sú základom neustáleho zlepšovania a delegovania právomocí na zamestnancov

Prijmite pracovné metódy, ktoré sú konzistentné a opakovateľné, aby ste mohli predvídať výsledok svojej práce, zlepšiť konzistentnosť a zabezpečiť konzistentný výstup. To je základ toku a ťahu. Je dôležité zaznamenávať nahromadené poznatky o pracovnom procese a štandardizovať tie najefektívnejšie. V dôsledku toho bude možné prenášať skúsenosti zo zamestnanca na zamestnanca.

Zásada 7. Použite vizuálnu kontrolu, aby žiadny problém nezostal nepovšimnutý.

Je dôležité používať jednoduché vizuálne pomôcky, ktoré zamestnancom pomôžu rýchlo určiť, či dodržiavajú alebo odchyľujú sa od normy. Ak počítačový monitor odvádza pozornosť zamestnanca od pracovného priestoru, je lepšie ho nepoužívať. Bolo by dobré zredukovať objem reportov na jeden hárok a je jedno aký význam majú tieto reporty.

Zásada 8. Používajte iba spoľahlivú, overenú technológiu

Účelom technológie je pomáhať ľuďom, nie ich nahrádzať. Oveľa väčší zmysel má používať overenú technológiu namiesto netestovaných inovácií. Každá nová technológia musí byť testovaná v reálnych podmienkach. Technológia, ktorá je v rozpore s kultúrou organizácie, by mala byť odmietnutá alebo zmenená.

Zásada 9. Vychovávajte lídrov, ktorí dôkladne poznajú svoje podnikanie, vyznávajú filozofiu spoločnosti a dokážu to naučiť ostatných

Namiesto kupovania lídrov mimo firmy je oveľa lepšie rozvíjať si vlastných. je nielen plnenie zadaných úloh a zvládnutie komunikačných zručností, ale aj vyznávanie firemnej filozofie a príkladný prístup k podnikaniu. Každodenné funkcie musí líder ovládať na najvyššej úrovni.

Zásada 10: Rozvíjajte výnimočných ľudí a budujte tímy, ktoré si osvoja filozofiu spoločnosti

Usilujte sa o vytvorenie stabilnej a silnej pracovnej kultúry, ktorá je zakorenená v trvalých hodnotách a presvedčeniach, ktoré zdieľajú a akceptujú všetci. Rozvíjajte vynikajúcich ľudí a tímy, aby fungovali v súlade s firemnou filozofiou. Zamestnanci musia pracovať ako tím, aby dosiahli spoločný cieľ.

Zásada 11: Rešpektujte svojich partnerov a dodávateľov, vyzývajte ich a pomôžte im zlepšovať sa.

Každý partner a dodávateľ by mal cítiť, že ho rešpektujete. Skúste sa k nim správať ako k rovnocenným partnerom a vytvorte im podmienky, ktoré budú stimulovať ich rozvoj a rast. Je potrebné stanoviť im aj náročné úlohy a poskytnúť pomoc pri ich riešení.

Zásada 12. Aby ste pochopili situáciu, musíte všetko vidieť na vlastné oči

V procese riešenia problémov a zlepšovania procesov musíte na vlastné oči vidieť, čo sa deje, a vidieť sami, aby ste si nevytvárali teórie založené na informáciách zo zdrojov tretích strán. Všetky úvahy by mali byť založené na informáciách, ktoré ste si sami overili.

Zásada 13. Rozhodujte sa pomaly, na základe konsenzu, po zvážení všetkých možných možností; pri jej realizácii neváhajte

Kým sa nezvážia všetky alternatívy, nemalo by sa prijať žiadne definitívne rozhodnutie, ale keď sa tak stane, je potrebné konať opatrne, ale neodkladne. Využite proces spolupráce na diskusiu o problémoch a riešeniach, ktorý zahŕňa všetkých, čo umožňuje zvážiť všetky nápady a dosiahnuť konsenzus. Hoci tento proces môže byť časovo náročný, je veľmi efektívny.

Zásada 14: Staňte sa vzdelávacou inštitúciou prostredníctvom neúnavnej sebareflexie a neustáleho zlepšovania.

Keď sa proces stabilizuje, musíte okamžite použiť zlepšovacie nástroje na identifikáciu príčin neproduktívnej práce. Je potrebné vytvoriť proces, ktorý nebude vyžadovať prakticky žiadne zásoby, čo pomôže určiť stratu zdrojov a času. Po ukončení hlavných etáp prác a ukončení procesu je potrebné analyzovať nedostatky a vypracovať opatrenia, aby sa chyby neopakovali.

Stručný záver

Pri svojej práci môžete využiť len niektoré princípy Toyota Way, vďaka ktorým môžete zvýšiť efektivitu firmy na určitý čas, no takéto výsledky budú krátkodobé. Ak však budete dodržiavať všetky uvedené zásady, určite dosiahnete vážne konkurenčné výhody a v dôsledku toho obrovský úspech.

ROZHODUJTE MANAŽMENT Z DLHODOBEJ PERSPEKTÍVY, AJ KEĎ TO POŠKODÍ VAŠE KRÁTKODOBÉ FINANČNÉ CIELE

Veľa ľudí o tom hovorí a zdá sa to byť samozrejmé, ale pre veľké spoločnosti je všetko úplne inak. Faktom je, že všetky veľké spoločnosti v Spojených štátoch sú povinné predať svoje akcie na burze. A cena akcií určuje, či je spoločnosť efektívna alebo nie. No, cena akcií v prvom rade závisí od dividend. Preto niektorí (hoci súdiac podľa mnohých kníh) top manažéri často obetujú dlhodobé vyhliadky, aby dosiahli maximálny zisk v aktuálnom štvrťroku.

Japonské spoločnosti sa neženia za ziskami a cenami akcií. V prvom rade sa pozerajú na spokojnosť zákazníkov a vždy investujú dlhodobo. A všetky súčasné ciele sú podcieľmi tohto veľmi všeobecného cieľa.

Pri stanovovaní cieľov používajte systematické a strategické prístupy a tomuto prístupu by mali byť podriadené všetky operatívne rozhodnutia. Uvedomte si svoje miesto v histórii spoločnosti a snažte sa ju posunúť na vyššiu úroveň. Pracovať na organizácii, zlepšovať ju a prestavovať, smerovať k hlavnému cieľu, ktorý je dôležitejší ako dosahovanie zisku. Koncepčné pochopenie vášho účelu je základom všetkých ostatných princípov.

Vašou hlavnou úlohou je vytvárať hodnoty pre spotrebiteľa, spoločnosť a ekonomiku. Pri posudzovaní akéhokoľvek druhu činnosti v spoločnosti zvážte, či tento problém rieši.

Buď zodpovedný. Snažte sa ovládať svoj osud. Verte vo svoje sily a schopnosti. Buďte zodpovední za to, čo robíte, udržujte a zdokonaľujte zručnosti, ktoré vám umožňujú vytvárať pridanú hodnotu.

PRINCÍP 2

PROCES KONTINUÁLNEHO TOKU POMÁHA IDENTIFIKÁŤ PROBLÉMY

Tento princíp je úplne venovaný systému kontinuálneho toku, ktorý znižuje všetky zásoby na minimum a potrebné suroviny alebo diely idú ďalej priamo.

Tento prístup minimalizuje možnosť defektov a chýbanie niektorých nepresností. Predstavte si situáciu, že sa chyba vkradla do výrobného procesu. A vyrábate a vyrábate tovar, ktorý ide do skladu. Po dvoch týždňoch vaša dávka vstúpi do ďalšej fázy výroby. A potom si všimnú, že náhradné diely sú chybné. Ale celé tieto dva týždne ste vyrábali presne tieto chybné diely.

Keď sa blíži plynulý tok, takáto situácia nemôže nastať, pretože produkt, ktorý bol práve uvoľnený, ide okamžite do ďalšej dielne, kde sa okamžite pustí do práce. A ak má defekt, okamžite si to všimnete.

Zmeňte svoj proces tak, aby ste vytvorili nepretržitý tok, ktorý efektívne pridáva hodnotu. Minimalizujte čas nečinnosti nedokončenej práce.

Vytvorte tok produktov alebo informácií a vytvorte spojenie medzi procesmi a ľuďmi, aby bol akýkoľvek problém okamžite identifikovaný.

Tento tok sa musí stať súčasťou organizačnej kultúry, zrozumiteľný pre každého. To je kľúč k neustálemu zlepšovaniu a rozvoju ľudí.

PRINCÍP 3

POUŽÍVAJTE ŤAHACÍ SYSTÉM, ABY SA VYHNAL NADPRODUKCIU

Systém ťahania znamená, že s výrobou nezačnete, kým daný produkt nebudete potrebovať.

Napríklad bola prijatá objednávka na 100 áut. Vyžadujú 100 volantov a 400 kolies. Takže presne v momente, keď začnú vyrábať 100 tiel, začnú vyrábať 100 kormidiel. A nie ako obvykle - vyrobíme kormidlá a jedného dňa ich budeme potrebovať...

Tie. konečný produkt vytiahne všetky komponenty a nevyrábame ho z toho, čo máme.

Uistite sa, že interný spotrebiteľ, ktorý akceptuje vašu prácu, dostane to, čo potrebuje, v správnom čase a v správnom množstve. Základný princíp: v systéme just-in-time by sa zásoby produktov mali dopĺňať až pri ich spotrebe.

Minimalizujte nedokončenú výrobu a skladovanie zásob. Udržujte malý počet položiek na sklade a doplňte tieto zásoby, keď si ich zákazníci vyzdvihnú.

Buďte citliví na denné výkyvy v dopyte spotrebiteľov, ktoré poskytujú viac informácií ako počítačové systémy a grafy. To pomôže vyhnúť sa stratám v dôsledku akumulácie nadbytočných zásob.

PRINCÍP 4

VYROVNAŤ MNOŽSTVO PRÁCE (HEIJUNKA)

Tento princíp hovorí: pracujte ako korytnačka, nie ako zajac. Inými slovami, nemali by ste mať situáciu, že na začiatku mesiaca nerobíme nič, prídeme na obed a podobne, ale posledné dni v mesiaci žijeme celé dni v kancelárii, aby sme urobili všetko, čo sme si naplánovali.

Práca by mala prebiehať rovnomerne, bez náhlych zmien. Dobrí generáli nemajú hrdinov, jednoducho ich nepotrebujú.

Eliminácia odpadu je len jednou z troch podmienok úspechu štíhlej výroby. Rovnako dôležité je odstránenie preťaženia ľudí a zariadení a vyrovnanie nerovnomerných výrobných harmonogramov. Toto často nie je pochopené vo firmách, ktoré sa snažia aplikovať štíhle princípy.

Pracujte na rovnomernom rozložení záťaže vo všetkých procesoch súvisiacich s výrobou a servisom. Ide o alternatívu k striedaniu náhlych prác a prestojov, ktoré sú charakteristické pre hromadnú výrobu.

PRINCÍP 5

Urobte ZASTAVENIE VÝROBY NA VYRIEŠENIE PROBLÉMOV SÚČASŤOU VAŠEJ VÝROBNEJ KULTÚRY, AK SI TO KVALITA VYŽADUJE

Táto zásada hovorí, že ak si všimnete problém, neignorujte ho, neupravujte ho ani nepoužívajte barle. Mali by ste sa s týmto problémom čo najviac prepracovať a nájsť úplne prvú hlavnú príčinu. V prípade potreby pozastavte výrobný proces, odstráňte problém a až potom znova spustite výrobu.

Kvalita pre spotrebiteľa určuje vašu hodnotovú ponuku.

Využite všetky dostupné moderné metódy zabezpečenia kvality.

Vytvorte zariadenie, ktoré dokáže nezávisle rozpoznať problémy a zastaviť sa, keď sú identifikované. Vytvorte vizuálny systém, ktorý upozorní vedúceho tímu a členov tímu, že stroj alebo proces si vyžaduje ich pozornosť. Jidoka (stroje s prvkami ľudskej inteligencie) je základom pre „vloženie“ kvality.

Zabezpečte, aby organizácia mala zavedený systém podpory na rýchle riešenie problémov a prijatie nápravných opatrení.

Princíp zastavenia alebo spomalenia procesu by mal zabezpečiť, aby sa požadovaná kvalita získala „na prvýkrát“ a stala sa neoddeliteľnou súčasťou výrobnej kultúry spoločnosti. Z dlhodobého hľadiska to zlepší produktivitu procesu.

PRINCÍP 6

ŠTANDARDNÉ ÚLOHY - ZÁKLAD NEUSTÁLEHO ZLEPŠOVANIA A DELEGOVANIA MOC NA ZAMESTNANCOV

Všetko je tu jednoduché. Ak je úloha štandardná, jednoduchá a podrobne popísaná, odborníkom na jej realizáciu sa stáva ktorýkoľvek zamestnanec. A teda nemôže dôjsť k prestojom, ak niektorý kľúčový zamestnanec ochorie. Je okamžite vymenený. Navyše, keďže úlohy sú jednoduché a štandardizované, ľudia neustále zdokonaľujú svoje zručnosti pri vykonávaní týchto úloh, čo znamená, že ich môžu robiť rýchlejšie a lepšie a riešiť problémy, ktoré vzniknú sami na mieste (ako sú opísané).

Používajte stabilné, opakovateľné pracovné metódy, aby boli výsledky predvídateľnejšie, zlepšili tímovú prácu a vytvorili konzistentnejší výstup. To je základ toku a ťahu.

Zachyťte nahromadené poznatky o procese a štandardizujte momentálne najlepšie metódy. Neodrádzajte od tvorivého prejavu zameraného na zvyšovanie štandardu; upevnite to, čo ste dosiahli, pomocou nového štandardu. Potom sa skúsenosti nahromadené jedným zamestnancom môžu preniesť na toho, kto ho nahradí.

PRINCÍP 7

POUŽÍVAJTE VIZUÁLNU KONTROLU, ABY ŽIADNY PROBLÉM NEZOSTAL NEVšimol

Toyota má zásadu, že všetky správy by mali byť umiestnené na hárku formátu A3. Ak sa nezmestí, informácie je potrebné zredukovať. Tento formát je ideálny (z ich pohľadu) na kompetentné a informované rozhodnutie.

Okrem toho využívajú rôzne vizuálne (reálne) signály – farebné lepiace papieriky, flip charty atď. Elektronické systémy sa snažia využívať minimálne, a to niečo zrozumiteľné a vizuálne.

Pomocou jednoduchých vizuálnych pomôcok pomôžete zamestnancom rýchlo identifikovať, kde spĺňajú normu a kde sa od nej odchýlili.

Počítačový monitor by ste nemali používať, ak odvádza pozornosť pracovníka od pracovného priestoru.

Vytvorte si na svojom pracovisku jednoduché systémy vizuálnej kontroly, ktoré podporujú tok a ťah.

Ak je to možné, znížte dĺžku správ na jeden hárok, aj keď ide o veľké finančné rozhodnutia.

PRINCÍP 8

POUŽÍVAJTE IBA SPOĽAHLIVÚ, OVERENÁ TECHNOLÓGIA

DAO od Toyoty zahŕňa zásadu, že nie všetko nové by sa malo okamžite aplikovať. Platí to pre technológie aj metódy. Nemôžete nainštalovať najnovší systém, kým sa nepreukáže, že je super spoľahlivý a bezproblémový. V prípade ich systému JIT a nepretržitej výroby môže dokonca aj malé zastavenie alebo porucha v prevádzke ovplyvniť celý proces.

No zároveň sú veľmi otvorení všetkému novému. Sponzorujú sa zaujímavé projekty a nové technológie, no najímajú sa len vtedy, ak sa osvedčili z hľadiska záruk stability.

Technológia je navrhnutá tak, aby ľuďom pomáhala, nie ich nahrádzala. Pred zavedením ďalšieho hardvéru sa často oplatí vykonať tento proces manuálne.

Nové technológie sú často nespoľahlivé a ťažko štandardizovateľné, čo ohrozuje tok. Namiesto použitia nevyskúšanej technológie je lepšie použiť známy, overený postup.

Pred zavedením novej technológie a vybavenia by sa malo vykonať testovanie v reálnych podmienkach.

Odmietnite alebo zmeňte technológiu, ktorá je v rozpore s vašou kultúrou a môže narušiť stabilitu, spoľahlivosť alebo predvídateľnosť.

Napriek tomu povzbudzujte svojich ľudí, aby sledovali nové technológie, pokiaľ ide o hľadanie nových spôsobov. Rýchlo implementujte overené technológie, ktoré boli testované na zlepšenie toku.

PRINCÍP 9

BUDOVAŤ VEDÚCICH, KTORÍ DÔKLADNE POZNAJÚ SVOJ PODNIK, VYSKÁVAJÚ FIREMNÚ FILOZOFII A MÔŽU O TOM UČIŤ OSTATNÝCH

Ak americký manažment odporúča najímanie tvrdých špecialistov, head-hunting, potom takmer všetky japonské spoločnosti vrátane Toyoty sú v tejto otázke kategorické - trvajú na tom, že je potrebné rozvíjať lídrov v rámci spoločnosti. Až potom bude manažér poznať všetku prácu, od financií až po posledný svorník, zvnútra a vyznávať filozofiu spoločnosti.

Východné spoločnosti vo všeobecnosti venujú veľkú pozornosť firemnej filozofii. Hodnoty zamestnancov sú v tomto prípade oveľa dôležitejšie ako ich znalosti.

Je lepšie rozvíjať svojich vlastných lídrov, ako ich kupovať mimo spoločnosti.

Líder musí nielen plniť úlohy, ktoré mu boli pridelené, a mať zručnosti na komunikáciu s ľuďmi. Musí vyznávať firemnú filozofiu a ísť osobným príkladom, ako podnikať.

Dobrý líder musí poznať každodennú prácu ako svoje topánky, len tak sa môže stať skutočným učiteľom firemnej filozofie.

PRINCÍP 10

VZDELÁVAJTE MIMORIADNYCH ĽUDÍ A TVORTE TÍMY, KTORÉ SA RIADIA FILOZOFIOU SPOLOČNOSTI

Desiaty princíp vypovedá podrobnejšie o filozofii firmy, tímu a jednotlivých zamestnancov. Správny pohľad na firemnú politiku by mal byť nielen pre vrcholový manažment, ale aj povinným atribútom každého zamestnanca firmy.

Vytvorte silnú, udržateľnú pracovnú kultúru s trvalými hodnotami a presvedčeniami, ktoré každý zdieľa a akceptuje.

Vyškolte výnimočných ľudí a tímy, aby fungovali s firemnou filozofiou, ktorá prináša výnimočné výsledky. Neúnavne pracujte na posilňovaní svojej výrobnej kultúry.

Vytvárajte medzifunkčné tímy na zlepšenie kvality, produktivity a toku riešením zložitých technických problémov. Vyzbrojte ľudí nástrojmi na zlepšenie spoločnosti.

Neúnavne trénujte ľudí, aby pracovali ako tím na dosiahnutí spoločného cieľa. Každý by sa mal naučiť pracovať v tíme.

PRINCÍP 11

REŠPEKTOVAŤ SVOJICH PARTNEROV A DODÁVATEĽOV, VYZÝVAŤ ICH A POMÁHAŤ IM ZLEPŠOVAŤ

Tento princíp hovorí, že vaši dodávatelia a dodávatelia nie sú vašimi nepriateľmi, ale skôr vašimi strategickými partnermi. To znamená, že im musíte pomáhať, radiť im, dávať tipy, viesť školenia atď.

Napríklad v USA automobilky (FORD, JJ, Chrysler) vyžmýkajú zo svojich dodávateľov všetko, čo sa dá (požadovanie zliav, odklad platieb a obyčajná neúcta. Veď kto sú oni a kto sme my?)

Toyota má úplne iný prístup. Sú si istí, že svojich partnerov jednoducho musia sledovať, trénovať ich tak, aby sa rozvíjali spolu s vami. Koniec koncov, ak ste medzi sebou ako nepriatelia, skôr či neskôr vás postavia (úmyselne alebo náhodou - na tom až tak nezáleží). Napríklad ste vďaka novým technológiám zdvojnásobili svoju výrobnú kapacitu a nepodelili ste sa o túto technológiu s dodávateľom. Ukazuje sa, že sa nemôžete rozvíjať, pretože... buď si musíte urgentne vyhľadať druhého dodávateľa (a to sú riziká), alebo sa teraz stanete na ňom závislým (môže si diktovať dodacie podmienky).

Rešpektujte svojich partnerov a dodávateľov, správajte sa k nim ako k rovnocenným účastníkom spoločnej veci.

Vytvárať podmienky pre partnerov, ktoré stimulujú ich rast a rozvoj. Potom pochopia, že si ich vážia. Stanovte im náročné úlohy a pomôžte im ich vyriešiť.

PRINCÍP 12

PRE POCHOPENIE SITUÁCIE JE POTREBNÉ VŠETKO VIDIEŤ NA VLASTNÉ OČI (GENTHI GENBUTSU)

Táto zásada hovorí, že pri rozhodovaní by ste sa mali spoliehať len na údaje, v ktorých máte 100% istotu. A to je možné len vtedy, keď si ich sami overíte.

To isté platí pre akýkoľvek problém. Napríklad inžinier hovorí, že nejaký lis sa pokazil. Aby ste všetkému porozumeli (kto je na vine a čo má robiť), musíte sa ako vodca ísť sami presvedčiť, čo je zlé (a pamätáme si, že vodca veľmi dobre vie, ako veci fungujú).

Pri riešení problémov a zlepšovaní procesov musíte vidieť, čo sa deje na vlastné oči a údaje si osobne overovať a nie teoretizovať počúvaním iných ľudí alebo pozeraním do monitora počítača.

Vaše myšlienky a úvahy by mali vychádzať z údajov, ktoré ste si sami overili.

Problém musia vidieť na vlastné oči aj predstavitelia vrcholového manažmentu spoločnosti a vedúci oddelení, len tak bude pochopenie situácie skutočné a nie povrchné.

PRINCÍP 13

ROZHODNITE SA BEZ Ponáhľania, NA ZÁKLADE KONSENZU, ZVÁŽENIE VŠETKÝCH MOŽNÝCH MOŽNOSTÍ; PRI IMPLEMENTÁCII NEODKLADAJTE (NEMAWASI)

Toto príslovie má náš analóg - sedemkrát meraj, raz strihaj. Inými slovami, rozhodnutia sa robia dlho, zvažujú sa z rôznych uhlov pohľadu, diskutujú, kritizujú a analyzujú. Akonáhle sa však rozhodnutie prijme, okamžite sa začne realizovať. Žiadne meškania ani meškania.

Taký príklad. V európskej alebo americkej firme príde zamestnanec za šéfom a povie – pozri, mám taký nápad. Produktivita sa tak zvýši o 15 %. A tam ho pochvália, bravúrne, prejavil iniciatívu.

Toyota sa ho opýta – aké sú vedľajšie účinky? Aké alternatívy ste zvažovali? Prečo ste si spomedzi všetkých možností vybrali práve túto? Atď. Ale hneď ako padne rozhodnutie, okamžite ho začnú implementovať, bez množstva ďalších stretnutí a prieťahov.

Nerobte definitívne rozhodnutie o postupe, kým nezvážite všetky alternatívy. Keď sa rozhodnete, kam pôjdete, bez meškania nasledujte zvolenú cestu, ale buďte opatrní.

Nemawashi je proces spoločnej diskusie o problémoch a možných riešeniach, na ktorých sa zúčastňuje každý. Jeho úlohou je zozbierať všetky nápady a vypracovať spoločný názor, kam sa posunúť ďalej. Aj keď tento proces zaberie pomerne veľa času, pomáha pri väčšom hľadaní riešení a príprave podmienok na rýchlu realizáciu prijatého rozhodnutia.

PRINCÍP 14

STAŇTE SA UČIACOU ORGANIZÁCIOU PROSTREDNÍCTVOM NEÚPLNNEJ SEBAANALÝZY (HANSEI) A NEUstáleho ZLEPŠOVANIA (KAIZEN)

A posledný princíp volá po neustálom rozvoji, budovaní samoučiacej sa organizácie, ktorá sa dokáže prispôsobiť akýmkoľvek podmienkam. Pomôže to znížiť náklady na mnohé položky.

Vo všeobecnosti je teraz kníh a článkov o samoučiacich sa organizáciách pomerne veľa, takže si myslím, že to tu netreba príliš rozširovať.

Hlavná vec je pochopiť, že organizácia je živý organizmus a žije životom svojich zamestnancov, ich názormi, filozofiou a problémami. Ak sa všetci zamestnanci cítia skvele, chodia do práce s radosťou, zlepšujú si úroveň, neustále sa vzdelávajú – to všetko sa odráža v samotnej organizácii.

To sú všetky princípy TOYOTA DAO. Strávte tieto informácie. Som si istý, že mnohé z toho môžete uplatniť vo svojej spoločnosti.

Keď sa proces stabilizuje, použite nástroje neustáleho zlepšovania na identifikáciu základných príčin neefektívnosti a podniknite účinné opatrenia.

Vytvorte proces, ktorý nevyžaduje takmer žiadne zásoby. Pomôže to identifikovať plytvanie časom a zdrojmi. Keď je odpad každému zrejmý, možno ho eliminovať neustálym zlepšovaním (kaizen).

Chráňte vedomostnú základňu o organizácii vašej spoločnosti, zabráňte fluktuácii zamestnancov, sledujte postupné povyšovanie zamestnancov a uchovávanie nazbieraných skúseností.

Keď dokončíte hlavné fázy a dokončíte celú prácu, analyzujte (hansei) jej nedostatky a otvorene o nich hovorte. Vypracujte opatrenia, ktoré zabránia opakovaniu chýb.

Namiesto toho, aby ste pri nástupe do novej práce alebo pri nástupe nového manažéra znovu objavovali koleso, naučte sa štandardizovať osvedčené postupy a metódy.

Tao Toyoty Likera Jeffreyho

Prístup Toyoty presahuje nástroje a technológie

Takže ste predstavili svoj systém kanban. (Kanban v japončine - „tag“, „karta“, „potvrdenie“ alebo „signál“. Toto je názov nástroja na riadenie toku a výroby produktov v systéme „pull“, ktorý prijala Toyota.) Pripojili ste sa andon, zariadenie na vizuálne sledovanie výrobného priestoru, ktoré pomocou svetelných, zvukových a podobných signálov upozorňuje pracovníkov na závady, poruchy zariadení alebo iné problémy. Teraz váš pracovný priestor vyzerá ako továreň Toyota. Ale postupne sa všetko vráti do normálu a práca pokračuje ako predtým. Zavoláte konzultantovi výrobného systému Toyota, ktorý nesúhlasne krúti hlavou. Čo sa deje?

V skutočnosti sa hlavná práca na implementácii štíhlej výroby len začína. Vaši pracovníci nemajú ani potuchy o pracovnej kultúre TPS. Nie sú pripravení neúnavne pracovať na zlepšovaní systému a zapájať sa do sebazdokonaľovania. Toyota Tao existuje predovšetkým vďaka ľuďom, ktorí pracujú, komunikujú medzi sebou, rozhodujú sa a rozvíjajú sa, navzájom sa zlepšujú. Ak sa pozriete na úspešné japonské spoločnosti, ktoré fungujú v systéme štíhlej výroby, okamžite uvidíte, ako aktívne pracovníci predkladajú návrhy na zlepšenie. Ale prístup Toyoty nekončí: povzbudzuje, podporuje a vyžaduje účasť každého.

Čím viac som študoval TPS a bol som ponorený do Toyota Way, tým viac som si uvedomoval, že je to systém, ktorý ľuďom poskytuje nástroje na neustále zlepšovanie ich práce. Toyota Way je dôvera v ľudí. Toto je druh kultúry a nie súbor techník a metód na zlepšenie a zvýšenie efektívnosti. Znižovanie zásob a identifikácia a riešenie skrytých problémov je možné len s pomocou pracovníkov. Ak nie sú dostatočne zodpovední, nerozumejú danej úlohe a nevedia, ako pracovať ako tím, začnú prestoje a hromadenie zásob. Inžinieri, kvalifikovaní pracovníci, špecialisti na kvalitu, dodávatelia, vedúci tímov a hlavne operátori sa každý deň neustále venujú riešeniu problémov a to umožňuje každému naučiť sa ich riešiť.

Jeden nástroj Lean, ktorý učí tímovú prácu, sa nazýva 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; ďalšie podrobnosti nájdete v kapitole 13). Hovoríme o súbore opatrení na odstránenie strát, ktoré vedú k chybám, defektom a zraneniam. Najťažšou zložkou 5S je možno piata – „zlepšiť“ (stimulovať, udržať sebadisciplínu. – Poznámka vedecký vyd.). Tento bod je rozhodujúcou podmienkou úspechu ďalších štyroch. Údržba nie je možná bez primeraného vzdelania a školenia a pracovníci musia byť povzbudzovaní, aby dodržiavali prevádzkové predpisy a zlepšovali svoje pracovné metódy a svoje pracovisko. Podmienkou úspechu pri dosahovaní cieľov je angažovanosť manažmentu k týmto prístupom, primerané vzdelávanie a kultúra výroby. Len tak sa údržba a zlepšovanie stane samozrejmosťou pre každého, od pracovníkov v dielni až po manažment.

Táto kapitola poskytuje stručný prehľad 14 princípov, ktoré tvoria Toyota Way. Princípy sú rozdelené do štyroch kategórií:

1, dlhodobá filozofia;

2, správny proces vytvára správne výsledky (ide o používanie radu nástrojov TPS);

3, pridajte hodnotu organizácii rozvojom svojich zamestnancov a partnerov;

4, Neustále riešenie zásadných problémov stimuluje celoživotné vzdelávanie.

Druhá časť knihy je tiež štruktúrovaná okolo týchto štyroch kategórií, ktoré spolu predstavujú štvordielny model Toyota Way predstavený v kapitole 1. V ďalších dvoch kapitolách ukážem, ako týchto 14 princípov fungovalo pri tvorbe Lexusu. a Prius. Ak by ste chceli prejsť na podrobný pohľad na 14 princípov, môžete hneď teraz preskočiť na kapitolu 7. Dôrazne vám však odporúčam, aby ste si najskôr prečítali nasledujúce.

Môžete využiť celý rad nástrojov TPS, no stále dodržujte len niekoľko vybraných princípov prístupu Toyoty. Týmto spôsobom možno budete môcť na chvíľu zlepšiť svoj výkon, ale výsledky nebudú trvať dlho. Ak však spoločnosť pri implementácii TPS dodrží všetky princípy prístupu Toyota, určite dosiahne udržateľnú konkurenčnú výhodu.

Keď som vyučoval kurz o štíhlej výrobe, často som počul otázku: „Ako môžem uplatniť TPS vo svojej organizácii? Nevyrábame autá sériovo; vyrábame malé série produktov na mieru“ alebo: „Pracujeme v odvetví služieb, takže TPS nie je pre nás.“ Takéto uvažovanie naznačuje, že ľudia nerozumejú hlavnej veci. Podstatou štíhlej výroby nie je kopírovať nástroje Toyota určené pre konkrétny výrobný proces. Štíhla výroba znamená rozvíjať princípy, ktoré sú špecifické pre vašu organizáciu a dodržiavať ich, efektívne vytvárať pridanú hodnotu pre zákazníkov a spoločnosť. Vaša spoločnosť sa tak môže stať ziskovou a konkurencieschopnou. Východiskovým bodom sú princípy Toyota Way. Toyota ich využíva nielen na montážnych linkách pre sériovú výrobu. V ďalšej kapitole uvidíme, ako sa niektoré z týchto princípov aplikujú v organizáciách, ktoré poskytujú služby vývoja produktov Toyota.

Stručný popis 14 princípov Toyota Way

Sekcia I. Dlhodobá filozofia

Princíp 1. Robte manažérske rozhodnutia s dlhodobou perspektívou, aj keď je to škodlivé pre krátkodobé finančné ciele.

Vašou hlavnou úlohou je vytvárať hodnoty pre spotrebiteľa, spoločnosť a ekonomiku. Pri posudzovaní akéhokoľvek druhu činnosti v spoločnosti zvážte, či tento problém rieši.

Oddiel II. Správny proces prináša správne výsledky

Princíp 2. Proces nepretržitého toku pomáha identifikovať problémy.

Zmeňte svoj proces tak, aby ste vytvorili nepretržitý tok, ktorý efektívne pridáva hodnotu. Minimalizujte čas nečinnosti nedokončenej práce.

Vytvorte tok produktov alebo informácií a vytvorte spojenie medzi procesmi a ľuďmi, aby bol akýkoľvek problém okamžite identifikovaný.

Tento tok sa musí stať súčasťou organizačnej kultúry, zrozumiteľný pre každého. To je kľúč k neustálemu zlepšovaniu a rozvoju ľudí.

Princíp 3. Použite systém ťahania, aby ste sa vyhli nadprodukcii.

Minimalizujte nedokončenú výrobu a skladovanie zásob. Udržujte malý počet položiek na sklade a doplňte tieto zásoby, keď si ich zákazníci vyzdvihnú.

Princíp 4. Rovnomerne rozdeľte množstvo práce ( heijunka): pracovať ako korytnačka, nie ako zajac.

Princíp 5. Urobte zastavenie výroby na vyriešenie problémov súčasťou výrobnej kultúry, ak si to kvalita vyžaduje.

Kvalita pre spotrebiteľa určuje vašu hodnotovú ponuku.

Využite všetky dostupné moderné metódy zabezpečenia kvality.

Zabezpečte, aby organizácia mala zavedený systém podpory na rýchle riešenie problémov a prijatie nápravných opatrení.

Princíp 6.Štandardné úlohy sú základom pre neustále zlepšovanie a delegovanie právomocí na zamestnancov.

Používajte stabilné, opakovateľné pracovné metódy, aby boli výsledky predvídateľnejšie, zlepšili tímovú prácu a vytvorili konzistentnejší výstup. To je základ toku a ťahu.

Princíp 7. Použite vizuálnu kontrolu, aby žiadny problém nezostal nepovšimnutý.

Pomocou jednoduchých vizuálnych pomôcok pomôžete zamestnancom rýchlo identifikovať, kde spĺňajú normu a kde sa od nej odchýlili.

Počítačový monitor by ste nemali používať, ak odvádza pozornosť pracovníka od pracovného priestoru.

Vytvorte si na svojom pracovisku jednoduché systémy vizuálnej kontroly, ktoré podporujú tok a ťah.

Ak je to možné, znížte dĺžku správ na jeden hárok, aj keď ide o veľké finančné rozhodnutia.

Princíp 8. Používajte iba spoľahlivú a overenú technológiu.

Technológia je navrhnutá tak, aby ľuďom pomáhala, nie ich nahrádzala. Pred zavedením ďalšieho hardvéru sa často oplatí vykonať tento proces manuálne.

Nové technológie sú často nespoľahlivé a ťažko štandardizovateľné, čo ohrozuje tok. Namiesto použitia nevyskúšanej technológie je lepšie použiť známy, overený postup.

Pred zavedením novej technológie a vybavenia by sa malo vykonať testovanie v reálnych podmienkach.

Odmietnite alebo zmeňte technológiu, ktorá je v rozpore s vašou kultúrou a môže narušiť stabilitu, spoľahlivosť alebo predvídateľnosť.

Oddiel III. Pridajte hodnotu organizácii rozvojom svojich zamestnancov a partnerov

Princíp 9. Rozvíjať lídrov, ktorí dôkladne poznajú svoj biznis, vyznávajú firemnú filozofiu a dokážu to naučiť ostatných.

Je lepšie rozvíjať svojich vlastných lídrov, ako ich kupovať mimo spoločnosti.

Líder musí nielen plniť úlohy, ktoré mu boli pridelené, a mať zručnosti na komunikáciu s ľuďmi. Musí vyznávať firemnú filozofiu a ísť osobným príkladom, ako podnikať.

Dobrý líder musí poznať každodennú prácu ako svoje topánky, len tak sa môže stať skutočným učiteľom firemnej filozofie.

Princíp 10. Rozvíjajte výnimočných ľudí a formujte tímy, ktoré dodržiavajú filozofiu spoločnosti.

Vytvorte silnú, udržateľnú pracovnú kultúru s trvalými hodnotami a presvedčeniami, ktoré každý zdieľa a akceptuje.

Vyškolte výnimočných ľudí a tímy, aby fungovali s firemnou filozofiou, ktorá prináša výnimočné výsledky. Neúnavne pracujte na posilňovaní svojej výrobnej kultúry.

Vytvárajte medzifunkčné tímy na zlepšenie kvality, produktivity a toku riešením zložitých technických problémov. Vyzbrojte ľudí nástrojmi na zlepšenie spoločnosti.

Neúnavne trénujte ľudí, aby pracovali ako tím na dosiahnutí spoločného cieľa. Každý by sa mal naučiť pracovať v tíme.

Princíp 11. Rešpektujte svojich partnerov a dodávateľov, vyzývajte ich a pomôžte im zlepšovať sa.

Rešpektujte svojich partnerov a dodávateľov, správajte sa k nim ako k rovnocenným účastníkom spoločnej veci.

Vytvárať podmienky pre partnerov, ktoré stimulujú ich rast a rozvoj. Potom pochopia, že si ich vážia. Stanovte im náročné úlohy a pomôžte im ich vyriešiť.

Oddiel IV. Neustále riešenie základných problémov stimuluje celoživotné vzdelávanie

Princíp 12. Aby ste pochopili situáciu, musíte všetko vidieť na vlastné oči ( genchi genbutsu).

Vaše myšlienky a úvahy by mali vychádzať z údajov, ktoré ste si sami overili.

Problém musia vidieť na vlastné oči aj predstavitelia vrcholového manažmentu spoločnosti a vedúci oddelení, len tak bude pochopenie situácie skutočné a nie povrchné.

Princíp 13. Rozhodujte sa pomaly, na základe konsenzu, po zvážení všetkých možných možností; pri jej implementácii neváhajte ( nemawashi).

Nerobte definitívne rozhodnutie o postupe, kým nezvážite všetky alternatívy. Keď sa rozhodnete, kam pôjdete, bez meškania nasledujte zvolenú cestu, ale buďte opatrní.

Nemawashi je proces spoločnej diskusie o problémoch a možných riešeniach, na ktorej sa zúčastňujú všetci. Jeho úlohou je zozbierať všetky nápady a vypracovať spoločný názor, kam sa posunúť ďalej. Aj keď tento proces zaberie pomerne veľa času, pomáha pri väčšom hľadaní riešení a príprave podmienok na rýchlu realizáciu prijatého rozhodnutia.

Zásada 14. Staňte sa vzdelávacou štruktúrou prostredníctvom neúnavnej sebareflexie ( hansei) a neustále zlepšovanie ( kaizen).

Keď sa proces stabilizuje, použite nástroje neustáleho zlepšovania na identifikáciu základných príčin neefektívnosti a podniknite účinné opatrenia.

Chráňte vedomostnú základňu o organizácii vašej spoločnosti, zabráňte fluktuácii zamestnancov, sledujte postupné povyšovanie zamestnancov a uchovávanie nazbieraných skúseností.

Po dokončení hlavných etáp a dokončení všetkých prác vykonajte analýzu ( hansei) jej nedostatky a otvorene o nich hovoriť. Vypracujte opatrenia, ktoré zabránia opakovaniu chýb.

Namiesto toho, aby ste pri nástupe do novej práce alebo pri nástupe nového manažéra znovu objavovali koleso, naučte sa štandardizovať osvedčené postupy a metódy.

Tento text je úvodným fragmentom. Z knihy Stručná história peňazí autora Ostalskij Andrej Vsevolodovič

Nie toto - nie v sovietskych rubľoch! Nebudem prerozprávať túto neslušnú anekdotu, ale jej význam je v tom, že istý predstaviteľ najstaršieho povolania v jednom západnom prístave bol pripravený na akúkoľvek zvrátenosť – okrem jednej: prijať na platbu samotnú menu.

od Likera Jeffreyho

Kam sa ponáhľaš, Toyota, daj mi odpoveď „... usilovaním sa o málo dosiahneš veľa...“ Lao Tzu (4. – 3. storočie pred n. l.) „Tao Te ťing“ Veľkí sú vždy v reflektor. Študujú sa hore-dole. Každý chce zistiť svoje tajomstvá, aby sa pomocou nich stal lepším, úspešnejším,