Analýza výrobného systému Toyota - tps (výrobný systém Toyota). Vlastnosti riadenia v spoločnosti TOYOTA Princípy Toyota v domácich spoločnostiach
Takýto úspech je o to prekvapivejší, že len pred niekoľkými desaťročiami si nikto nemohol myslieť, že japonské autá získajú spravodlivý podiel na trhu a vytlačia Američanov.“
„Kiichiro Toyoda sa stal otcom“ spoločnosti, ale história Toyoty je tiež neoddeliteľne spojená s Kiichirovým vlastným otcom, Sakichi Toyodom. Sakichi je považovaný za jedného z najznámejších japonských vynálezcov. Vlastnil továreň na výrobu tkáčskych strojov, ktoré sám vymyslel a navrhol. Toyota bola teda pôvodne postavená na základe spoločnosti, ktorá bola svetovým lídrom, aj keď len vo výrobe tkáčskych zariadení. Hlavná vec bola, že Toyoda Sr. vyvinul špeciálny princíp fungovania tkáčskeho stroja, ktorý získal produkty spoločnosti takú popularitu: akonáhle sa niť zlomila, stroj automaticky prestal pracovať, aby sa látka nepokazila. Tento princíp sa podľa predstaviteľov spoločnosti stal kľúčom k úspechu automobilov Toyota. Je známe, že v závodoch spoločnosti existuje pravidlo: akonáhle má aspoň jeden z pracovníkov na montážnej linke problém, musí zastaviť celú linku, aby sa predišlo poruchám.
Kvalita prvých áut vyrobených Toyodou v roku 1936 by sa dala nazvať akokoľvek, s najväčšou pravdepodobnosťou americká, ale nie japonská. Peniaze získané z predaja patentu na výrobu tkáčskych zariadení boli vynaložené na vydanie modelu Toyda AA. Za mesiac sa vyrobilo 150 áut.
V roku 1935 bol dokončený prvý osobný automobil s názvom Model A1 (neskôr AA) a prvý nákladný automobil Model G1 a Model AA sa začal vyrábať v roku 1936. Zároveň bola zrealizovaná prvá exportná dodávka – štyri kamióny G1 smerovali do severnej Číny. Po druhej svetovej vojne, v roku 1947, sa začala výroba ďalšieho modelu - Toyota Model SA a v roku 1950, v podmienkach ťažkej finančnej krízy, spoločnosť zažila prvý a jediný štrajk svojich zamestnancov.
V 50. rokoch vyvinuli svoje vlastné návrhy, vykonali rozsiahly výskum a rozšírili modelový rad - objavil sa SUV Land Cruiser, taký známy model ako Crown.
V roku 1961 bola predstavená Toyota Publica - malé, ekonomické auto, ktoré sa rýchlo stalo populárnym. V roku 1962 oslávila Toyota výrobu miliónteho auta vo svojej histórii. Šesťdesiate roky boli obdobím zlepšujúcej sa ekonomickej situácie v Japonsku a v dôsledku toho aj rýchleho rastu predaja áut.
Sedemdesiate roky sa niesli v znamení výstavby nových tovární a neustáleho technického zdokonaľovania jednotiek. Začína sa výroba modelov ako Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel bolo prvé japonské auto s pohonom predných kolies. V roku 1972 zišiel z montážnej linky 10-miliónty automobil Toyota.
V roku 1982 sa začala výroba modelu Camry. V tom čase sa Toyota konečne etablovala ako najväčší výrobca automobilov v Japonsku a obsadila tretie miesto na svete z hľadiska objemu výroby. V roku 1983 podpísala Toyota viacročnú zmluvu s General Motors a v nasledujúcom roku začala výroba áut v ich spoločnom podniku v USA. V roku 1986 bol prekročený ďalší míľnik – vyrobený 50-miliónty automobil Toyota. Rodia sa nové modely - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Za jednu z hlavných udalostí 80-tych rokov možno považovať vznik takej značky, akou je Lexus, divízia Toyoty vytvorená na vstup na trh s automobilmi vyššej triedy. S príchodom značky Lexus v sektore luxusných luxusných automobilov sa situácia zmenila. Rok po založení značky Lexus, v roku 1989, boli predstavené a začali sa predávať modely ako Lexus LS400 a Lexus ES250.
Toyota pokračuje vo svojej globálnej expanzii – pobočky sa otvárajú v čoraz väčšom počte krajín po celom svete a rozvíjajú tie, ktoré už boli otvorené. V rovnakom čase vyšla aj The Earth Charter – ako reakcia na zvyšujúce sa environmentálne trendy v spoločnosti. Ekológia mala veľký vplyv na vývoj Toyoty; boli vypracované plány a programy na ochranu životného prostredia a v roku 1997 vznikol model Prius vybavený hybridným motorom (Toyota Hybrid System). Okrem Priusu boli hybridnými motormi vybavené aj modely Coaster a RAV4.
Okrem toho sa v 90-tych rokoch podarilo Toyote vyrobiť 70 miliónové auto (1991) a 90 miliónové auto (1996), otvorené v roku 1992.
Výroba automobilov Toyota v Petrohrade sa začne v roku 2007. Nový závod sa bude nachádzať v regióne Shushar. Plánovaná kapacita závodu bude 50-tisíc áut ročne, no dosiahnutie tejto kapacity sa plánuje do roku 2010. Po prvé, závod bude vyrábať model Camry v množstve 20 tisíc áut ročne“ (4.315).
Toyota je zvláštny štýl podnikania. Stačí sa pozrieť na organizáciu práce v centrále Toyoty v meste na ostrove Honšú. Toto mesto sa volá Toyota (premenované v roku 1959 otvorením druhého závodu spoločnosti v meste). Najnovšie začal v meste fungovať projekt Crayton. Spočíva v tom, že všetci zamestnanci môžu využívať špeciálne elektrické vozidlá na služobné účely. Keď ich zamestnanci nepotrebujú, autá jednoducho sedia pri špeciálnom termináli, kde sa nabíjajú. Údaje o výkonovej rezerve každého z nich sa odosielajú do počítača. Keď zamestnanec potrebuje použiť stroj, jednoducho odošle požiadavku do počítača a dostane špeciálny kód a označenie, ktorý stroj možno použiť. Táto prax je dvojnásobne výhodná – po prvé, vzduch v meste Toyota zostane vždy čistý a po druhé, každý zamestnanec bude môcť slobodne využívať spoľahlivú dopravu. Samozrejme, tieto autá sa nepohybujú veľmi rýchlo, ale sú dobre vybavené.
Tento projekt je len testovacím projektom. Hlavná vec v politike Toyoty je, že je vždy zameraná na budúcnosť. Nielenže je Toyota Prius jediným „hybridným“ autom, po ktorom je veľký dopyt, ale očividne si nemyslia, že urobili dosť pre ochranu životného prostredia a naďalej hľadajú spôsob, ako vyrobiť lacné elektrické auto, ktoré by fungovalo rovnako ako ich. vlastný." brat", živiaci sa benzínom.
Postoj k práci je ďalším unikátom spoločnosti. Je dosť významné, že v továrňach bol iba jeden štrajk. Bez ohľadu na to, v akých ťažkých podmienkach sa firma nachádza, zamestnanci ju budú stále podporovať a urobia všetko pre to, aby pomohli dostať sa z krízy. Keď povodne poškodili všetky továrne Toyoty, pracovníci prijali správu, že budú musieť pracovať dve po sebe nasledujúce soboty, z ktorých jedna bola štátnym sviatkom, takmer rezignovane.
S takýmto úžasným prístupom vedenia spoločnosti a bežných pracovníkov môžete očakávať, že úspech bude ešte hmatateľnejší. Mnoho Američanov dnes tvrdí, že nie je nič lepšie ako skutočná japonská kvalita. Jediné, čo môže Toyotu stále držať na treťom mieste medzi automobilkami, je to, že Američania sú mimoriadne patriotický národ. Ak je to možné, vyberú si Američanov, svojich, domácich. Pri sledovaní dynamiky predaja však môžeme dospieť k záveru, že „vlastné“ je niekedy nahradené „kvalitné niekoho iného“.
Na obr. 3.2 sú tieto straty znázornené na jednoduchej časovej súradnici pre proces odlievania, obrábania a montáže. V tradičnom procesnom cykle väčšinu času stráveného spracovaním materiálu tvorí odpad. Tento diagram bude známy každému, kto sa zúčastnil workshopu Lean Manufacturing alebo TPS, a nebudem strácať čas podrobným komentárom. Z pohľadu štíhlej výroby musíte najprv zmapovať tok hodnôt podľa toku materiálu (informácií) cez proces záujmu. Ak chcete získať úplný obraz, najlepšie je prejsť si trasu sami. Nakreslite diagram tohto pohybu a vypočítajte čas a vzdialenosť a dostanete diagram nazývaný „špagetový diagram“. Dokonca aj tí, ktorí väčšinu svojho života pracovali vo výrobe, sú ohromení získanými výsledkami. Na obr. Obrázok 3.2 ukazuje, že veľmi jednoduché produktové procesy naťahujeme do takej miery, že identifikácia činností s pridanou hodnotou je náročná.
Ryža. 3.2. Straty pri vytváraní pridanej hodnoty
Pozoruhodný príklad vyššie uvedeného som našiel, keď som pracoval ako konzultant pre spoločnosť, ktorá vyrábala oceľové matice. Účastníci seminára – inžinieri a manažéri – ubezpečili, že štíhla výroba ich firme nič neprinesie, proces je príliš jednoduchý. Valcovaná oceľ sa rozreže na kusy, do nich sa vyrazia otvory, po ktorých sa polotovary podrobia tepelnému spracovaniu a umiestnia sa do škatúľ. Prírezy sa spracovávajú na automatických strojoch rýchlosťou stoviek orechov za minútu. Keď sme sa pozreli na hodnotový tok (a teda na činnosti bez pridanej hodnoty), ukázalo sa, že tvrdenie zamestnancov spoločnosti bolo jednoducho smiešne. Začínali sme z prijímacej oblasti a vždy, keď sa zdalo, že proces je už ukončený, museli sme znova obísť celý závod, aby sme sa dostali tam, kde prebiehala ďalšia fáza spracovania. V jednom momente boli orechy odvezené z továrne na niekoľko týždňov, aby boli tepelne spracované, pretože vedenie počítalo s tým, že uzavretie zmluvy na túto prácu by bolo výnosnejšie ako samotné spracovanie orechov. Nakoniec sa ukázalo, že proces výroby orechov sa oneskoril o týždne, ba až mesiace. Väčšina technologických operácií navyše trvá niekoľko sekúnd, s výnimkou tepelného spracovania, ktoré prebieha niekoľko hodín. Vypočítali sme podiel času stráveného tvorbou pridanej hodnoty pre rôzne typy produktov a získali sme čísla od 0,008 % do 2–3 %. Všetkým sa rozšírili oči! Súčasne bolo zariadenie často nečinné, stroje bežali naprázdno a okolo sa hromadili nánosy obrobkov. Nejaký dôvtipný manažér sa rozhodol, že by bolo lacnejšie uzavrieť zmluvu o údržbe s iným podnikom, ako najať ľudí na plný úväzok. Keď sa teda nejaký stroj pokazil, často ho nemal kto opraviť, nieto ešte vykonať preventívnu údržbu. Výsledkom bolo, že z dôvodu efektívnosti v jednej oblasti sa tok hodnôt spomalil a natiahol v dôsledku nedokončenej výroby, zásob hotových výrobkov a času stráveného identifikáciou problémov (nedostatkov), ktoré znižujú kvalitu. V dôsledku toho spoločnosti chýbala flexibilita, ktorá by dokázala splniť meniace sa požiadavky zákazníkov.
Zlepšovanie procesov: Tradičné a štíhle prístupy
Tradičný prístup k zlepšovaniu procesov sa zameriava predovšetkým na lokálnu efektivitu – „pozrite sa na zariadenia, na činnosti s pridanou hodnotou a predĺžte dobu prevádzky, skráťte časy cyklov a tam, kde je to možné, nahraďte ľudí strojmi.“ V dôsledku toho sa zvyšuje efektívnosť jednotlivej operácie, čo však nemá hmatateľný vplyv na hodnotový tok ako celok. Je dôležité si zapamätať, že väčšina procesov zahŕňa veľmi málo činností s pridanou hodnotou a zlepšenie práve týchto činností nie je kritické. Keď analyzujeme proces z pohľadu štíhlej výroby, vidíme obrovské rezervy, ktoré možno využiť odstránením odpadu a odstránením krokov, ktoré nepridávajú hodnotu.
Ak reštrukturalizujete výrobu z pohľadu štíhleho myslenia, hlavným potenciálom na zlepšenie je eliminácia obrovského množstva činností, kde sa nevytvára pridaná hodnota. Zároveň sa znižuje aj čas strávený tvorbou pridanej hodnoty. Dá sa to vidieť, ak vezmete proces podobný výrobe orechov a vytvoríte bunku, ktorá funguje na princípe jednodielneho toku.
V štíhlej výrobe bunka je súbor ľudí a strojov alebo pracovísk, organizovaný a fungujúci v súlade so sledom technologických operácií. Bunky sú vytvorené na zabezpečenie toku jednotlivých produktov (služieb), ktoré jeden po druhom podstupujú rôzne technologické operácie, napríklad zváranie, montáž, balenie. Rýchlosť takéhoto spracovania je určená potrebami spotrebiteľa, ktorého nemožno nechať čakať.
Vráťme sa k príkladu výroby orechov. Ak vytvoríme bunku, v ktorej sa operácie vykonávajú v lineárnom poradí, a jednu maticu alebo malé dávky orechov odovzdávame od jedného operátora k druhému v toku jedného kusa, potom to, čo trvalo týždne, by sa dalo urobiť za niekoľko hodín. Tento príklad nie je nezvyčajný. Spoločnosti na celom svete znovu a znovu demonštrovali, ako môže tok jedného kusa robiť zázraky: zvýšená produktivita, lepšia kvalita, znížené zásoby, uvoľnený priestor a kratšie dodacie lehoty. Zakaždým, keď výsledky prekročia všetky očakávania, a zakaždým to vyzerá ako zázrak. To je dôvod, prečo je jednodielna prietoková bunka základom štíhlej výroby. Umožnil Toyote eliminovať väčšinu svojich strát vo všetkých ôsmich kategóriách.
V praxi je konečným cieľom štíhlej výroby organizovať tok jednodielnych výrobkov naprieč všetkými typmi práce, či už ide o dizajn, prijímanie objednávok alebo samotnú výrobu. Každý, kto sa z vlastnej skúsenosti naučil, aké možnosti filozofia štíhlej výroby otvára, sa stáva jej horlivými prívržencami a snaží sa zachrániť celú okolitú realitu pred odpadom, pričom tento princíp aplikuje na každý proces – od manažmentu až po technológiu. Je však potrebné pamätať na to, že ako každý iný nástroj alebo proces, aj takéto bunky by sa mali používať rozumne. Predstavte si, že továreň na orechy vytvorila bunku na rezanie ocele a dierovanie otvorov do obrobkov. Na tento účel závod zakúpil drahé počítačové vybavenie, ktoré sa neustále pokazí. To vedie k prestojom a strate pracovného času. Orechy sa však stále odvážajú z továrne na tepelné spracovanie a kým sa vrátia, prejdú týždne. Všade sú zásoby, ako predtým. Pracovníci obchodov, ktorí vidia obrovské straty, sa smejú takejto „štíhlej bunke“, ktorá nemá nič spoločné s princípmi štíhlej výroby.
Schéma TPS House: holistická štruktúra, nie súbor techník a metód
Toyota desaťročia úspešne aplikovala a zlepšovala TPS bez zdokumentovania teórie svojho výrobného systému. Pracovníci a manažéri sa neustále učili nové metódy a zdokonaľovali tie staré a uviedli ich do praxe. V rámci relatívne malej spoločnosti existoval dobrý tok informácií, takže osvedčené postupy a systémy sa rýchlo naučili od iných závodov a potom od dodávateľov. Ako sa metódy Toyoty neustále zdokonaľovali, bolo jasné, že Toyota bude vždy čeliť výzvam na školenie dodávateľov. Preto Fujio Cho, študent Taiichi Ohno, vyvinul jednoduchý diagram vo forme domu.
Schéma TPS House (pozri obrázok 3.3) je všeobecne známa tým, ktorí sa podieľajú na výrobe. Prečo práve dom? Pretože dom je integrálna stavba. Aby bol dom pevný a odolný, strecha, podpery a základy musia byť pevné a odolné. Slabý článok môže zničiť celý systém. Existujú rôzne verzie tejto schémy, ale základné princípy sú rovnaké. Ciele na prvom mieste: vynikajúca kvalita, nízke náklady a extrémne krátke dodacie lehoty sú strechou. Potom sú tu dva externé piliere: JIT, ktorý je najznámejším atribútom TPS, a jidoka, ktorej cieľom je zabrániť preneseniu chybných dielov do ďalšej fázy procesu a oslobodiť ľudí od strojov, teda zabezpečiť automatizáciu s ľudskou inteligenciou. Ľudia sú stredobodom systému. A nakoniec komponenty, ktoré sú základom: štandardizované, stabilné a spoľahlivé procesy a heijunka, teda harmonogram výroby, v ktorom budú výkyvy v objemoch a sortimente minimálne. Vyvážený rozvrh heijunka Udržuje stabilitu systému tým, že pomáha udržiavať zásoby na minime. Prudké návaly výroby jedného druhu produktu v dôsledku vylúčenia iných produktov zo sortimentu povedú k nedostatku dielov alebo si vyžiadajú vytváranie významných zásob.
Každý prvok domu je dôležitý sám o sebe, no ešte dôležitejší je vzťah medzi nimi. Systém JIT minimalizuje zásoby, čo eliminuje mnohé problémy vo výrobnom procese. Tok jednotlivých produktov zabezpečuje sekvenčnú výrobu produktov rýchlosťou, ktorá vyhovuje potrebám zákazníkov. Udržiavanie zásob na minime znamená, že kvalitatívne nedostatky sú okamžite identifikované. To je uľahčené metódou jidoka, ktorý umožňuje zastaviť výrobný proces. Na obnovenie výroby musia pracovníci problém okamžite vyriešiť. Základom domu je stabilita. Zdalo by sa, že práca s minimálnymi zásobami a možnosťou zastavenia výroby vytvára nestabilitu. Takýto systém však núti pracovníkov prijať naliehavé opatrenia. V hromadnej výrobe, ak sa stroj zastaví, nie je kam sa ponáhľať: príde čas a oddelenie údržby to opraví, ale výroba medzitým pokračuje ako zvyčajne s použitím rezervných zásob dielov. V štíhlej výrobe, ak operátor potrebuje zastaviť zariadenie, aby vyriešil problém, zostávajúce oblasti sa zastavia jedna po druhej a situácia sa stáva kritickou. Preto sa všetci účastníci procesu snažia spoločne vyriešiť problém čo najrýchlejšie, aby sa zariadenie opäť uviedlo do prevádzky. Ak problém pretrváva, manažment dospeje k záveru, že situácia je kritická a možno je čas zamerať sa na systém celkovej produktívnej údržby (TPM), aby sa zamestnanci naučili čistiť, kontrolovať a udržiavať zariadenia. Aby takýto systém fungoval hladko, je potrebná vysoká úroveň stability. Ľudia sú stredobodom domu, pretože potrebnú stabilitu možno dosiahnuť len ich neúnavným zdokonaľovaním. Ľudia by mali byť vyškolení, aby si všimli odpad a identifikovali hlavné príčiny problémov. Metóda opakovaného kladenia otázky „Prečo?“ pomáha nájsť pôvodný zdroj problému. Problém by sa mal riešiť na mieste videním situácie na vlastné oči (genchi genbutsu).
V niektorých verziách tohto modelu základ zahŕňa množstvo ďalších princípov prístupu Toyoty, ako napríklad rešpekt k ľuďom. Toyota samotná zvyčajne zahŕňa do svojho zoznamu cieľov iba náklady, kvalitu a disciplínu dodávok, ale v skutočnosti podniky spoločnosti v Japonsku praktizujú širší prístup k cieľom (kvalita, náklady, disciplína dodávok, bezpečnosť, morálka) s určitými obmenami. Toyota nikdy neobetuje bezpečnosť pracovníkov v záujme výroby. Jednoducho nemá takú potrebu, pretože odstraňovanie strát nemá nič spoločné s vytváraním stresových podmienok a neohrozuje bezpečnosť. Tu je to, čo o tom napísal Ono:
Samozrejme, že nás zaujíma každá metóda, ktorá nám umožní znížiť počet človekohodín vo výrobe, a tým znížiť náklady, ale základom je pre nás bezpečnosť. Niekedy vylepšenia nezohľadňujú bezpečnostné požiadavky. V takom prípade sa musíte vrátiť do východiskového bodu a prehodnotiť úlohu, ktorú máte. Nečinnosť je neprijateľná. Nastavte úlohu inak a posuňte sa vpred.
Záver
TPS nie je len súbor nástrojov štíhlej výroby. Všetky prvky tohto komplexného systému: JIT, bunky, 5S (triediť, organizovať, čistiť, štandardizovať, zlepšovať – nástroje diskutované v kapitole 13), kanban atď. - fungujú ako časti jedného celku. Hlavnou úlohou systému je povzbudzovať ľudí, aby neustále zlepšovali svoj pracovný proces. Bohužiaľ, veľa kníh o štíhlej výrobe zavádza čitateľa tým, že popisuje TPS ako súbor nástrojov na zlepšenie prevádzkovej efektívnosti. Výzva používania týchto nástrojov sa prehliada, rovnako ako skutočnosť, že ľudia sú stredobodom systému. V širšom zmysle je TPS o uvedení Toyota Way do praxe. Ťažiskom je dielňa, ale princípy tohto prístupu sú oveľa širšie a vzťahujú sa nielen na výrobu, ale aj na dizajn a dodávku služieb.
V ďalšej kapitole sa pozrieme na 14 princípov Toyota Way. Toto je základ kultúry Toyoty a o tom je väčšina tejto knihy. V kapitolách 5 a 6 uvidíme, ako tieto princípy fungovali pri vytváraní modelov Lexus a Prius. Dozviete sa, akým ťažkostiam Toyota čelila a ako ich prekonala.
Kapitola 4
14 princípov Toyota Way: kvintesencia výrobnej kultúry, ktorá je základom TPS
Od založenia spoločnosti Toyota je našou hlavnou zásadou prinášať spoločnosti úžitok výrobou vysoko kvalitných produktov a služieb. Podnikanie založené na tomto princípe formovalo hodnoty, presvedčenia a postupy, ktoré nám umožnili dosiahnuť konkurenčnú výhodu. Kombinácia týchto pracovných metód a hodnotových orientácií manažmentu predstavuje prístup Toyoty.Fujio Cho, prezident spoločnosti Toyota (The Toyota Way, 2001)
Prístup Toyoty presahuje nástroje a technológie
Takže ste predstavili svoj systém kanban. (Kanban v japončine - „tag“, „karta“, „potvrdenie“ alebo „signál“. Toto je názov nástroja na riadenie toku a výroby produktov v systéme „pull“, ktorý prijala Toyota.) Pripojili ste sa andon, zariadenie na vizuálne sledovanie výrobného priestoru, ktoré pomocou svetelných, zvukových a podobných signálov upozorňuje pracovníkov na závady, poruchy zariadení alebo iné problémy. Teraz váš pracovný priestor vyzerá ako továreň Toyota. Ale postupne sa všetko vráti do normálu a práca pokračuje ako predtým. Zavoláte konzultantovi výrobného systému Toyota, ktorý nesúhlasne krúti hlavou. Čo sa deje?
V skutočnosti sa hlavná práca na implementácii štíhlej výroby len začína. Vaši pracovníci nemajú ani potuchy o pracovnej kultúre TPS. Nie sú pripravení neúnavne pracovať na zlepšovaní systému a zapájať sa do sebazdokonaľovania. Toyota Tao existuje predovšetkým vďaka ľuďom, ktorí pracujú, komunikujú medzi sebou, rozhodujú sa a rozvíjajú sa, navzájom sa zlepšujú. Ak sa pozriete na úspešné japonské spoločnosti, ktoré fungujú v systéme štíhlej výroby, okamžite uvidíte, ako aktívne pracovníci predkladajú návrhy na zlepšenie. Ale prístup Toyoty nekončí: povzbudzuje, podporuje a vyžaduje účasť každého.
Čím viac som študoval TPS a bol som ponorený do Toyota Way, tým viac som si uvedomoval, že je to systém, ktorý ľuďom poskytuje nástroje na neustále zlepšovanie ich práce. Toyota Way je dôvera v ľudí. Toto je druh kultúry a nie súbor techník a metód na zlepšenie a zvýšenie efektívnosti. Znižovanie zásob a identifikácia a riešenie skrytých problémov je možné len s pomocou pracovníkov. Ak nie sú dostatočne zodpovední, nerozumejú danej úlohe a nevedia, ako pracovať ako tím, začnú prestoje a hromadenie zásob. Inžinieri, kvalifikovaní pracovníci, špecialisti na kvalitu, dodávatelia, vedúci tímov a hlavne operátori sa každý deň neustále venujú riešeniu problémov a to umožňuje každému naučiť sa ich riešiť.
Jeden nástroj Lean, ktorý učí tímovú prácu, sa nazýva 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; ďalšie podrobnosti nájdete v kapitole 13). Hovoríme o súbore opatrení na odstránenie strát, ktoré vedú k chybám, defektom a zraneniam. Najťažšou zložkou 5S je možno piata – „zlepšiť“ (stimulovať, udržať sebadisciplínu. – Poznámka vedecký vyd.). Tento bod je rozhodujúcou podmienkou úspechu ďalších štyroch. Údržba nie je možná bez primeraného vzdelania a školenia a pracovníci musia byť povzbudzovaní, aby dodržiavali prevádzkové predpisy a zlepšovali svoje pracovné metódy a svoje pracovisko. Podmienkou úspechu pri dosahovaní cieľov je angažovanosť manažmentu k týmto prístupom, primerané vzdelávanie a kultúra výroby. Len tak sa údržba a zlepšovanie stane samozrejmosťou pre každého, od pracovníkov v dielni až po manažment.
Táto kapitola poskytuje stručný prehľad 14 princípov, ktoré tvoria Toyota Way. Princípy sú rozdelené do štyroch kategórií:
1, dlhodobá filozofia;
2, správny proces vytvára správne výsledky (ide o používanie radu nástrojov TPS);
3, pridajte hodnotu organizácii rozvojom svojich zamestnancov a partnerov;
4, Neustále riešenie zásadných problémov stimuluje celoživotné vzdelávanie.
Druhá časť knihy je tiež štruktúrovaná okolo týchto štyroch kategórií, ktoré spolu predstavujú štvordielny model Toyota Way predstavený v kapitole 1. V ďalších dvoch kapitolách ukážem, ako týchto 14 princípov fungovalo pri tvorbe Lexusu. a Prius. Ak by ste chceli prejsť na podrobný pohľad na 14 princípov, môžete hneď teraz preskočiť na kapitolu 7. Dôrazne vám však odporúčam, aby ste si najskôr prečítali nasledujúce.
Môžete využiť celý rad nástrojov TPS, no stále dodržujte len niekoľko vybraných princípov prístupu Toyoty. Týmto spôsobom možno budete môcť na chvíľu zlepšiť svoj výkon, ale výsledky nebudú trvať dlho. Ak však spoločnosť pri implementácii TPS dodrží všetky princípy prístupu Toyota, určite dosiahne udržateľnú konkurenčnú výhodu.
Keď som vyučoval kurz o štíhlej výrobe, často som počul otázku: „Ako môžem uplatniť TPS vo svojej organizácii? Nevyrábame autá sériovo; vyrábame malé série produktov na mieru“ alebo: „Pracujeme v odvetví služieb, takže TPS nie je pre nás.“ Takéto uvažovanie naznačuje, že ľudia nerozumejú hlavnej veci. Podstatou štíhlej výroby nie je kopírovať nástroje Toyota určené pre konkrétny výrobný proces. Štíhla výroba znamená rozvíjať princípy, ktoré sú špecifické pre vašu organizáciu a dodržiavať ich, čím efektívne vytvárate pridanú hodnotu pre spotrebiteľov a spoločnosť. Vaša spoločnosť sa tak môže stať ziskovou a konkurencieschopnou. Východiskovým bodom sú princípy Toyota Way. Toyota ich využíva nielen na montážnych linkách pre sériovú výrobu. V ďalšej kapitole uvidíme, ako sa niektoré z týchto princípov aplikujú v organizáciách, ktoré poskytujú služby vývoja produktov Toyota.
Stručný popis 14 princípov Toyota Way
Sekcia I. Dlhodobá filozofia
Princíp 1. Robte manažérske rozhodnutia s dlhodobou perspektívou, aj keď je to škodlivé pre krátkodobé finančné ciele.
Pri stanovovaní cieľov používajte systematické a strategické prístupy a tomuto prístupu by mali byť podriadené všetky operatívne rozhodnutia. Uvedomte si svoje miesto v histórii spoločnosti a snažte sa ju posunúť na vyššiu úroveň. Pracovať na organizácii, zlepšovať ju a prestavovať, smerovať k hlavnému cieľu, ktorý je dôležitejší ako dosahovanie zisku. Koncepčné pochopenie vášho účelu je základom všetkých ostatných princípov.
Vašou hlavnou úlohou je vytvárať hodnoty pre spotrebiteľa, spoločnosť a ekonomiku. Pri posudzovaní akéhokoľvek druhu činnosti v spoločnosti zvážte, či tento problém rieši.
Buď zodpovedný. Snažte sa ovládať svoj osud. Verte vo svoje sily a schopnosti. Buďte zodpovední za to, čo robíte, udržujte a zdokonaľujte zručnosti, ktoré vám umožňujú vytvárať pridanú hodnotu.Oddiel II. Správny proces prináša správne výsledky
Princíp 2. Proces nepretržitého toku pomáha identifikovať problémy.
Zmeňte svoj proces tak, aby ste vytvorili nepretržitý tok, ktorý efektívne pridáva hodnotu. Minimalizujte čas nečinnosti nedokončenej práce.
Vytvorte tok produktov alebo informácií a vytvorte spojenie medzi procesmi a ľuďmi, aby bol akýkoľvek problém okamžite identifikovaný.
Tento tok sa musí stať súčasťou organizačnej kultúry, zrozumiteľný pre každého. To je kľúč k neustálemu zlepšovaniu a rozvoju ľudí.
Princíp 3. Použite systém ťahania, aby ste sa vyhli nadprodukcii.
Uistite sa, že interný spotrebiteľ, ktorý akceptuje vašu prácu, dostane to, čo potrebuje, v správnom čase a v správnom množstve. Základný princíp: v systéme just-in-time by sa zásoby produktov mali dopĺňať až pri ich spotrebe.
Minimalizujte nedokončenú výrobu a skladovanie zásob. Udržujte malý počet položiek na sklade a doplňte tieto zásoby, keď si ich zákazníci vyzdvihnú.
Buďte citliví na denné výkyvy v dopyte spotrebiteľov, ktoré poskytujú viac informácií ako počítačové systémy a grafy. To pomôže vyhnúť sa stratám v dôsledku akumulácie nadbytočných zásob.
Princíp 4. Rovnomerne rozdeľte množstvo práce ( heijunka): pracovať ako korytnačka, nie ako zajac.
Eliminácia odpadu je len jednou z troch podmienok úspechu štíhlej výroby. Rovnako dôležité je odstránenie preťaženia ľudí a zariadení a vyrovnanie nerovnomerných výrobných harmonogramov. Toto často nie je pochopené vo firmách, ktoré sa snažia aplikovať štíhle princípy.
Pracujte na rovnomernom rozložení záťaže vo všetkých procesoch súvisiacich s výrobou a servisom. Ide o alternatívu k striedaniu náhlych prác a prestojov, ktoré sú charakteristické pre hromadnú výrobu.
Princíp 5. Urobte zastavenie výroby na vyriešenie problémov súčasťou výrobnej kultúry, ak si to kvalita vyžaduje.
Obsah
Úvod 3
1. Manažment Manažment 5
2. Metodické prístupy k manažmentu 11
3. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie 13
4. Stratégia Toyota 17
5. Poslanie a mechanizmus riadenia 20
6. Zdôvodnenie efektívnosti našich manažérov 22
Záver 31
Literatúra 32
Úvod
O úspech Toyoty sa už dlhé desaťročia neustále zaujímajú manažéri a podnikatelia na celom svete. Spoľahlivosť automobilov Toyota sa stala štandardom pre celosvetový automobilový priemysel, takže so skúsenosťami tejto korporácie je tak či onak oboznámený každý, kto má záujem o zvyšovanie kvality tovarov a služieb.
Od roku 2000 vzrástla celosvetová produkcia automobilového priemyslu na 60 miliónov vozidiel ročne, pričom viac ako polovica nárastu pochádza od japonskej spoločnosti Toyota. Zatiaľ čo svet sledoval vývoj v Nissane, Toyota implementovala globálny program na zvýšenie výroby; čoskoro bude tento líder celého japonského priemyslu vyrábať viac áut v zahraničí ako v Japonsku. Toyota už prekonala Ford v objeme výroby a teraz má v úmysle predbehnúť Chrysler v objeme predaja a stať sa súčasťou americkej „veľkej trojky“. Na rozdiel od všetkých ostatných automobilových spoločností, ktoré z investovaného kapitálu nevyrábajú takmer žiadny zisk, Toyota dokáže generovať stabilne vysoké výnosy.
Vedenie japonského automobilového gigantu si stanovilo ambiciózny cieľ – získať kontrolu nad 15 % svetového automobilového trhu, čím sa z prvého miesta vytlačí General Motors Corporation. 10 % míľnik už bol dosiahnutý. Vrcholový manažment spoločnosti priznáva, že takéto ciele si kladie okrem iného aj na motiváciu zamestnancov.
Toyota v prvom rade ukázala celému svetu, ako by sa mali vyrábať autá: o výrobnom systéme Toyota (TPS) predtým počulo len málo ľudí a najmä jeho najdôležitejší prvok – systém Just-in-Time – bol opísaný v publikácia vydaná v roku 1991 v knihe „Stroj, ktorý zmenil svet“.
Kľúčovým princípom TPS je eliminovať plytvanie zdrojmi a udržiavať stálu vysokú kvalitu neustálym zlepšovaním. JIT je len jedným prvkom komplexného programu na odstránenie zbytočnej práce a plytvania zdrojmi. Systém TPS bol potom implementovaný v mnohých ďalších priemyselných odvetviach po celom svete.
Za posledných 30 rokov sa kvalita amerických a európskych áut tiež neustále zlepšovala, ale ceny sa v skutočnosti znížili len mierne, tento pokles sa nedá ani porovnať s poklesom cien elektronického tovaru. Kým americké a európske automobilky vylepšovali svoje modely, kupujúci si rýchlo uvedomili výhodu spoľahlivých japonských áut a dali im prednosť. Keď Amerika a Európa zaviedli obchodné bariéry v reakcii na šírenie japonských automobilov, japonské spoločnosti začali stavať továrne na európskom a americkom území. Hoci Toyota expandovala na svetovom trhu pomalšie ako Nissan alebo Honda, sofistikovaná metóda riadenia výroby jej pri vstupe na globálny trh poskytla významnú výhodu.
Základom úspechu Toyoty je teda dokonalé riadenie výroby a kvalitná práca pri vytváraní nových modelov, čo jej umožňuje ponúkať spotrebiteľom každé dva roky nové modelové rady. Spoločnosť vyrába 60 základných modelov pre Japonsko a veľa možností pre zahraničné trhy, pričom stupeň unifikácie je veľmi vysoký - Toyota veľmi úspešne používa komponenty a zostavy zo starých v nových modeloch.
1. Manažment manažmentu
Ekonomický zázrak – takto nazývali Japonsko svedkovia jeho prudkého rastu po dvoch svetových vojnách. Po zrýchlení stroja svojej civilizácie v pretekoch o svetové prvenstvo sa dnes táto krajina podľa japonského veľvyslanectva v Rusku stala najväčším svetovým exportérom kapitálu, druhou priemyselnou veľmocou a tretím exportérom produktov na svete. Z 500 najväčších nadnárodných spoločností je 141 japonských. Japonsko je tiež druhou krajinou na svete čo do výšky investícií do vedeckého výskumu. Výdavky na výskumnú činnosť dosahujú 3 % hrubého národného produktu – to je najvyššie číslo spomedzi vyspelých krajín. Podiel vládnych výdavkov na vedu je zároveň len 20 %, čo je menej ako v západných krajinách (30 % v USA, 40 % vo Francúzsku).
Nedostatok serióznych zásob prírodných zdrojov v skutočnosti prinútil Japonsko stať sa súčasťou znalostnej ekonomiky. Japonské high-tech spoločnosti vytvorili mnoho formátov a technológií, ktoré sa neskôr stali svetovými štandardmi.
Je to však Toyota, ktorá je mimo Japonska známa svojimi princípmi obchodnej organizácie – Toyota Production System. Priekopníkmi tohto systému pre Američanov boli James P. Womack a Daniel T. Jones, autori knihy „Stroj, ktorý zmenil svet“. Po dôkladnom preštudovaní základov riadenia spoločnosti Toyota boli schopní formalizovať hlavné ustanovenia výrobného systému Toyota. Predtým sa samotná spoločnosť pokúšala reprodukovať svoj vlastný systém riadenia v novootvorenom závode v USA - ale neúspešne. Vedenie spoločnosti Toyota bolo plne presvedčené, že iba Japonec sa môže naučiť myslieť a konať v rámci výrobného systému Toyota a školenie špecialistu môže trvať až 20 rokov. Formalizácia ideológie Toyoty pomohla urobiť z tohto systému verejne prístupný model riadenia.
Výrobný systém Toyota je postavený na princípe „štíhlej výroby“ alebo „výroby s nulovými zásobami“ (štíhla výroba). Je založený na konceptoch „jidoka“ („automatizácia človeka“) a „práve včas“. Prvý vyvinul zakladateľ Toyota Group Sakichi Toyoda, druhý zakladateľ Toyota Motor Corporation Kiichiro Toyoda. Jidoka znamená okamžitú reakciu na problémy: ak sa v ktorejkoľvek fáze výroba odchyľuje od normy, celý proces sa okamžite zastaví, aby sa zabránilo výrobe chybných dielov. To umožňuje splnenie vopred definovaných noriem kvality pre každý náhradný diel. Zariadenie je nakonfigurované tak, aby sa automaticky zastavilo pri zistení problémov a po dokončení špecifikovaných operácií. Ak sa stroj zastaví, operátor môže bez toho, aby mu venoval ďalšiu pozornosť, buď začať zisťovať príčiny a odstraňovať problém, alebo prejsť na ovládanie iného zariadenia. Vďaka tomu môže jeden operátor obsluhovať niekoľko rôznych zariadení – a to zvyšuje produktivitu. Just-in-time znamená, že každý diel musí byť vyrobený len vtedy, keď je to potrebné, a len v správnom množstve – všetko podľa jasného plánu, žiadne zásoby a žiadna výroba „pre každý prípad“. Týmto spôsobom sa eliminuje „muda“ - všetko nadbytočné a zbytočné, od skladových zásob až po zbytočné výrobné procesy a funkcie. Súlad s koncepciou „just in time“ vám umožňuje skrátiť výrobný čas vďaka jasnej reakcii na prichádzajúcu objednávku a rýchlej akcii 1 .
Veľkú úlohu vo výrobnom systéme Toyota zohráva metóda kontroly výroby Kanban, ktorej myšlienka bola vypožičaná zo supermarketov. Pre každú súčiastku Toyota je vytvorená karta, na ktorej sú uvedené všetky informácie o nej, ako napríklad obchodná karta s názvom produktu, jeho čiarovým kódom a umiestnením v sklade a regáloch. Kedysi papierové sú tieto karty teraz udržiavané v počítači.
Filozofia, známa ako „Toyota Way“, obhajuje „každý deň zlepšovanie“ opravovaním chýb a poučením sa z predchádzajúcich skúseností. Ak niektorý mechanizmus naznačuje, že bol zistený problém, zaznamená sa odchýlka od bežného prevádzkového procesu, výrobná linka sa zastaví, supervízor identifikuje a opraví príčiny a vykonané vylepšenia sa stanú súčasťou bežného prevádzkového procesu.
Ďalšou dôležitou súčasťou „Toyota Way“ je „správne myslenie, správny produkt“. Ako už bolo spomenuté, spoločnosť vynakladá veľa času a úsilia na vzdelávanie a rozvoj zamestnancov. Koncept zamestnania v Toyote však nie je úplne japonský: už v roku 1946 spoločnosť uzavrela dohodu so zamestnancami, podľa ktorej bol princíp celoživotného zamestnávania ľudí so „správnym zmýšľaním“ doplnený o princíp rotácie: zamestnanec môže kedykoľvek zmeniť oddelenie alebo sa preškoliť.
Zastavme sa pri takej stratégii riadenia, akou je Kaizen. V japončine slovo „kaizen“ znamená „neustále zlepšovanie“. Na základe tejto stratégie sú do procesu zlepšovania zapojení všetci – od manažérov až po pracovníkov a jej realizácia si vyžaduje relatívne malé materiálové náklady. Filozofia Kaizen naznačuje, že náš život ako celok (pracovný, verejný aj súkromný) by mal byť zameraný na neustále zlepšovanie. Táto myšlienka je pre mnohých Japoncov taká prirodzená a zrejmá, že ju nasledujú bez rozmýšľania! Podľa mňa je do veľkej miery zodpovedný za japonský konkurenčný úspech. Hoci zlepšenia v kaizene sú malé a postupné, po chvíli ich implementácia prináša úžasné výsledky. Kaizen vysvetľuje, prečo japonské spoločnosti neprestávajú rozvíjať.
Kaizen je tiež prístup s nízkym rizikom. Manažéri sa vždy môžu vrátiť k svojim starým spôsobom práce bez toho, aby utrpeli veľké straty. Väčšinu „skutočne japonských“ metód riadenia, ako je „totálna kontrola kvality“ alebo „celopodniková kontrola kvality“, „kruhy kvality“ a samotný štýl pracovných vzťahov, možno opísať jedným slovom – kaizen.
Manažment musí na implementáciu stratégie Kaizen použiť tieto základné prvky koncepcie:
Kaizen a manažment.
Proces, nie výsledok.
Postupujte podľa cyklov PDCA/SDCA.
Kvalita je na prvom mieste.
Hovorte s údajmi.
Ďalším procesom je spotrebiteľ.
V prvom rade by sa vrcholovému manažmentu malo oznámiť premyslené a veľmi jasné vyhlásenie o politike. Potom musí stanoviť harmonogram implementácie stratégie a viesť proces uplatňovaním postupov kaizen na svojej úrovni.
V kontexte kaizen má manažment dve hlavné funkcie: udržiavanie a zlepšovanie (pozri obrázok 1).
Ryža. 1. Japonské vnímanie pracovných funkcií
Údržba je akt zabezpečenia existujúcich technologických, organizačných a prevádzkových noriem a udržiavanie takýchto noriem prostredníctvom školenia a disciplíny. V rámci funkcie údržby manažment plní svoje úlohy tak, aby každý mohol dodržiavať požiadavky štandardného prevádzkového poriadku (SOP). Zlepšenie je všetko, čo je zamerané na zlepšenie existujúcich štandardov. Japonská myšlienka manažmentu sa tak scvrkáva na jedno pravidlo: udržiavať a zlepšovať štandardy.
Ako je znázornené na obr. 2, zlepšenie môže byť klasifikované ako kaizen alebo ako "inovácia".
Ryža. 2. Miesto inovácií a kaizen v procese zlepšovania
Kaizen sú malé vylepšenia vyplývajúce z neustáleho úsilia. Inovácia zahŕňa dramatické zlepšenie vyplývajúce z významných investícií do novej technológie alebo vybavenia. (Ak sú pre vás peniaze kľúčovým faktorom, zvážte, že inovácie stoja viac.) Západní manažéri kvôli svojej závislosti na inováciách prichádzajú o dlhodobé výhody kaizen. Táto stratégia kladie dôraz na ľudské úsilie, morálku, komunikáciu, školenie, tímovú prácu, zapojenie a sebadisciplínu – zdravý rozum, nízkonákladový prístup k zlepšovaniu 2 .
Procesne orientovaný prístup by sa mal použiť aj pri implementácii rôznych nástrojov kaizen: cyklus plánuj-do-kontroluj-konaj (PDCA); cyklus „normalizovať-do-kontrolovať-konať“, „totálny manažment kvality“ (TQM); „just in time“, „total equipment maintenance“ (TPM). Nástroje Kaizen zlyhali v mnohých spoločnostiach jednoducho preto, že ignorovali proces. Najkritickejším prvkom v procese kaizen je angažovanosť a zapojenie vrcholového manažmentu. Aby bol zaručený úspech, musí sa tento postoj prejaviť okamžite a dôsledne dodržiavať.
Základné systémy Kaizen.
Nasleduje popis základných systémov potrebných na dosiahnutie cieľov kaizen.
Výrobný systém just-in-time spoločnosti Toyota Motor Company, ktorý vytvoril Taichi Ohno, zahŕňa elimináciu činností, ktoré negenerujú príjmy, a posun smerom k „štíhlej výrobe“, ktorá je dostatočne flexibilná, aby vyhovovala rôznym požiadavkám zákazníkov.
Tento produkčný systém sa spolieha na koncepty, ako je čas takt (čas potrebný na výrobu jednej jednotky výstupu namiesto času cyklu), jednodielny tok, ťahová výroba, jidoka (autonómia) a bunky v tvare U. a redukcia nastavenia čas redukcie.
Na implementáciu ideálneho produkčného systému JIT sa musí nepretržite vykonávať séria kaizen aktivít, aby sa eliminovali aktivity, ktoré nepridávajú hodnotu gembe. Výrobný systém Just-in-Time výrazne znižuje náklady, umožňuje včasné dodanie produktov a výrazne zvyšuje zisky spoločnosti.
Manažment musí stanoviť jasné ciele pre každého a postaviť sa do čela všetkých snáh o zlepšenie na ich dosiahnutie. Stratégia Kaizen v akcii si vyžaduje starostlivé monitorovanie procesu implementácie.
Ústrednou myšlienkou kaizenu je, že by nemal prejsť deň bez zlepšenia v spoločnosti.
2. Metodologické prístupy k manažmentu
Od svojho založenia v roku 1937 sa my, TOYOTA MOTOR CORPORATION a všetky naše dcérske spoločnosti, neustále snažíme prispievať k trvalo udržateľnému rozvoju spoločnosti výrobou a ponukou inovatívnych produktov a služieb najvyššej kvality. Vďaka tomuto záväzku sa nám podarilo vyvinúť vlastnú filozofiu, hodnoty a metódy riadenia, ktoré sa do spoločnosti odovzdávajú z generácie na generáciu.
Túto filozofiu riadenia sme zhrnuli do hlavných zásad spoločnosti Toyota (pôvodne vydaných v roku 1992 a revidovaných v roku 1997), ktoré načrtávajú našu víziu typu spoločnosti, ktorou chceme byť. „Úprimne veríme, že naše aktivity a náš prínos pre spoločnosť sú v súlade s týmito princípmi. Naše hodnoty a naše postupy boli načrtnuté v knihe „The Toyota Way“ (vydanej v roku 2001), pretože uvedenie Toyota Way do praxe si vyžaduje, aby naše hodnoty a postupy zdieľali naši zamestnanci v rámci našich podnikov. po celom svete . Sme presvedčení, že nové generácie budú nasledovať filozofiu Toyoty.
V posledných desaťročiach naša spoločnosť rozšírila svoje pôsobenie po celom svete a zároveň sa zvýšili očakávania spoločnosti týkajúce sa úlohy korporácií v trvalo udržateľnom rozvoji. Berúc do úvahy túto skutočnosť, pokúsili sme sa interpretovať hlavné princípy Toyota z pohľadu toho, ako môžeme podporiť trvalo udržateľný rozvoj zapojením všetkých zainteresovaných strán.
Všetci zamestnanci našej spoločnosti poznajú a zdieľajú tieto princípy a budeme pokračovať v našom úsilí zameranom na trvalo udržateľný rozvoj. Dúfame tiež, že naši partneri podporia túto iniciatívu a budú konať v súlade s ňou.
Hlavné princípy Toyoty
Rešpektujte literu a ducha zákonov každej krajiny a podnikajte otvorene a čestne, aby ste boli dôstojným korporátnym občanom sveta.
Rešpektovať kultúru a tradície všetkých národov a svojou činnosťou prispievať k hospodárskemu a sociálnemu rozvoju spoločnosti.
Nasmerovať úsilie na výrobu ekologického a bezpečného tovaru a zlepšiť kvalitu života na celom svete.
Vyvíjať a vyvíjať pokročilé technológie a ponúkať produkty a služby najvyššej kvality.
Rozvíjajte firemnú kultúru, ktorá stimuluje individuálnu a tímovú kreativitu a podporuje vzájomnú dôveru a rešpekt medzi zamestnancami a vedením.
Usilujte sa rásť v súlade s globálnou komunitou prostredníctvom inovatívnych postupov riadenia.
Spolupracujte s obchodnými partnermi vo výskume a vývoji na udržateľnom dlhodobom raste a vzájomnom prospechu, pričom ostaňte otvorení novým kontaktom.
Prijímajte manažérske rozhodnutia s dlhodobou perspektívou, aj keď je to škodlivé pre krátkodobé finančné ciele.
Proces nepretržitého toku pomáha identifikovať problémy.
Použite schému "ťahania", aby ste sa vyhli nadprodukcii. Organizácia výroby vyžaduje, aby spotrebiteľ dostal to, čo potrebuje, v správnom čase a v správnom množstve.
Vyrovnajte množstvo práce. Ak chcete vytvoriť správnu štíhlu výrobu a dosiahnuť lepšiu kvalitu služieb, musíte zosúladiť výrobný plán bez toho, aby ste vždy prísne dodržiavali poradie, v ktorom sú objednávky prijímané.
Zastavte výrobu, ak si to kvalita vyžaduje.
Štandardné úlohy a delegovanie právomocí na zamestnancov sú základom neustáleho zlepšovania.
Použite vizuálnu kontrolu, aby žiadny problém nezostal nepovšimnutý.
Používajte iba spoľahlivú a overenú technológiu.
Rozvíjajte lídrov, ktorí dôkladne poznajú svoje podnikanie, vyznávajú filozofiu spoločnosti a dokážu to naučiť ostatných.
Rozvíjajte výnimočných ľudí a formujte tímy, ktoré dodržiavajú firemnú filozofiu.
Rešpektujte svojich partnerov a dodávateľov, stanovte im náročné úlohy a pomôžte im zlepšiť sa.
Ak chcete pochopiť situáciu, pozrite sa na všetko svojimi očami.
Rozhodujte sa pomaly, po zvážení všetkých možných možností.
Urobte zo svojej spoločnosti učiacu sa organizáciu prostredníctvom neúnavnej analýzy a neustáleho zlepšovania.
3. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie
Autor práce v kurze si stanovil a úspešne vyriešil problém popísania interakcie hlavných funkčných oblastí spoločnosti. A ukázalo sa, že tento automobilový gigant koná tak, že súčasne so samotnou výrobou rýchlo hromadí finančné prostriedky v množstvách pre priemyselný podnik nepredstaviteľných. Kedysi sme o týchto bohatstvách počuli a boli sme prekvapení ich vzhľadom. Teraz vieme, ako presne, akými mechanizmami a v mene čoho k takémuto hromadeniu dochádza. Každé štyri roky Toyota vyrobí nový model auta, ktorý ho stojí najmenej 365 miliónov dolárov. Ide o veľké investičné projekty zabezpečované optimálnou kombináciou vlastných a požičaných prostriedkov. Obrovské hotovostné rezervy zaručovali spoločnosti relatívne pokojný život v obdobiach rôznych katastrof, ako bola prvá a druhá ropná kríza.
Okrem toho Toyota aktívne buduje nové podniky v rôznych častiach sveta a najnovšie aj u nás, čo si tiež vyžaduje nemalé finančné prostriedky. A potom sú tu akcionári a ďalší záujemcovia. Na zabezpečenie ich záujmov spoločnosť každoročne vytvára cieľové náklady vo fáze vývoja nových produktov, ktoré sa následne počas výrobného procesu premieňajú na kaizen náklady. To poskytuje mechanizmus na neustále zlepšovanie, sprevádzané neustálym znižovaním nákladov tak počas navrhovania nových produktov, ako aj počas výroby 4 .
V centralizovanej spoločnosti, akou je Toyota, nevyhnutne vznikajú problémy pri koordinácii činností funkčných oddelení. Na prekonanie takýchto ťažkostí spoločnosť vyvinula originálny mechanizmus - funkčnú zostavu. Ide o orgán, ktorý zdanlivo bez administratívnych právomocí zohráva rozhodujúcu úlohu pri koordinácii všetkých činností v rámci projektu. Týka sa to predovšetkým kontroly kvality a riadenia nákladov. Tu sa prijímajú rozhodnutia vrcholového manažmentu a vypracúvajú sa koordinované akčné plány pre každé oddelenie.
Nejako prekvapivo sa spoločnosti darí spojiť centralizáciu s plochou štruktúrou. V tejto štruktúre sa uplatňuje prístup just-in-time nielen vo výrobnom procese, ale aj pri rozhodovaní na všetkých úrovniach riadenia, čo výrazne ovplyvňuje skrátenie doby cyklu, teda času medzi príjmom objednávka a zákazník dostane očakávaný produkt a/alebo službu. A v rámci prístupu spoločnosti je skrátenie doby cyklu absolútnou výhodou.
Osobitne poznamenávame, že spoločnosť vynakladá obrovské úsilie na znižovanie počtu riadiacich úrovní, zmenšovanie vzdialenosti medzi ľuďmi a zavádzanie oslovovania zamestnancov na vyššej úrovni menom, a nie priezviskom a pozíciou, čo je pre japonské spoločnosti tradičné. Takéto, na prvý pohľad, maličkosti, ukazuje sa, hrajú obrovskú úlohu pri posilňovaní tímového ducha.
Pre harmonický výrobný proces je dôležité, aby bol predaj v rovnováhe s výrobou a novým vývojom. Aby ste to dosiahli, musíte najskôr prepojiť výrobu s predajom. Zároveň je však stále dôležité vyrovnávať objem dennej produkcie. A to je zase možné len vtedy, ak sa celý alebo takmer celý sortiment vyrábaných produktov vyrába každý deň. Spoločnosti sa podarilo nájsť prístup, ktorý výrobu citlivo vnímal na výkyvy dopytu na trhu (tlak trhu) a zároveň čo najviac rovnomerne zaťažoval. Aby to dosiahli, predajcovia musia úzko spolupracovať s ľuďmi z výroby.
Na druhej strane je dôležité zaviesť proces vývoja nových áut. Tu Toyota našla zaujímavé organizačné riešenie – systém hlavných inžinierov. Sú to lídri, ktorí spájajú hlboké inžinierske znalosti s talentom koordinujúcich manažérov. Nenachádzajú sa spontánne v prípade potreby, ale sú starostlivo pripravené na budúcnosť. Je zaujímavé, že ich administratívna moc nie je vôbec veľká - všetko spočíva na vodcovskej autorite.
Proces vývoja nového auta prirodzene začína analýzou trhu. Je zrejmé, že prepojenie medzi výrobou a trhom je organizované na dvoch úrovniach: prostredníctvom predajcov a prostredníctvom dodávateľov. Tieto komplexné interakcie sú realizované pomocou informačných systémov špeciálne navrhnutých pre podmienky konkrétneho podniku. Už dlhší čas sa pozoruje, že štandardné riešenia, ktoré trh ponúka v oblasti informačných technológií, nezodpovedajú potrebám organizácií a neprinášajú očakávaný finančný výsledok. To sa ukázalo najmä po tom, čo sa spoločnosť začala riadiť zásadami neustáleho zlepšovania, čo si vyžadovalo systematickú kontrolu obchodných procesov.
Skúsenosti Toyoty v tejto oblasti sú poučné. Svoje informačné systémy vyvíja sama. A v čase, keď kniha opisuje, má spoločnosť tri vzájomne prepojené informačné systémy: strategický informačný systém (SIS), integrovaný systém riadenia výroby (CIM) a systém just-in-time (JIT), implementované vo forme tzv. slávny kanban pull systém. Vďaka prepojeniu týchto systémov je dosiahnuté rýchle prijímanie informácií od predajcov, včasné informovanie dodávateľov a flexibilné riadenie výroby. Zároveň je to práve systém kanban, ktorý poskytuje špecifické prepojenie procesov s miestom a časom a robí z používania ERP systémov v operatívnom riadení zbytočnosť.
Z týchto pozícií sa výrobný systém Toyoty javí oveľa jasnejšie. Ukazuje sa, ako sa dosahuje absencia defektov, ako sa vedie večná vojna so stratami, ako je zabezpečená disciplína dodávok. Nakoniec, ako sa tvoria a fungujú projektové tímy. Toto všetko nám chýbalo v knihách o Toyote, ktoré sme predtým čítali v ruštine.
Svet sa rýchlo mení. Teraz žiadna analýza žiadnej veľkej spoločnosti nemôže byť úplná bez zohľadnenia jej medzinárodnej globálnej stratégie. To je jasne vidieť na príklade Toyoty. Preto autor knihu uzatvára podrobným skúmaním globalizačnej stratégie a hovorí nielen o Toyote, ale aj o ďalších japonských automobilkách. Vďaka tomu získavame ucelený obraz o medzinárodných aktivitách automobiliek. Jednou z ústredných myšlienok knihy je spoločenská úloha Toyoty ako globálneho výrobcu automobilov a jej neustála túžba po efektívnosti prostredníctvom flexibility, efektívnosti, vysokej produktivity a ziskovosti všetkých činností.
4. Stratégia Toyota
Cieľ generálneho riaditeľa Toyoty Katsuaki Watanabe znížiť počet automobilových komponentov, ktoré Toyota používa na výrobu svojich áut na polovicu, je radikálna myšlienka, ktorá by mu umožnila obrátiť novú stránku v histórii automobilového priemyslu. Chce tiež stavať nové typy automobilových závodov, rýchlejšie a prispôsobivejšie na zavádzanie nových modelov, ktoré by mohli montovať zjednodušené autá.
Jeho konečným cieľom je znížiť náklady na výrobu áut najmenej o 1 bilión jenov (približne 8,7 miliardy dolárov) v priebehu nasledujúcich troch až štyroch rokov, alebo približne 1 000 dolárov na auto, a potom pokračovať v znižovaní nákladov rovnakým tempom. Tento cieľ sa zdá byť celkom dosiahnuteľný – od roku 2000 do roku 2004 sa Toyote podarilo znížiť náklady na nákup autodielov presne o 1 bilión jenov a práve Watanabe, ktorý vtedy viedol nákupné oddelenie v spoločnosti, viedol tento projekt. General Motors nedávno oznámila podobné zníženie nákladov, ale väčšina týchto znížení bola spôsobená prepúšťaním.
Toyota zvyšuje svoj podiel na trhu a zvyšuje zisky, zatiaľ čo jej americkí konkurenti zažívajú bezprecedentné poklesy. Toyota má v súčasnosti asi 12 % celosvetového trhu s automobilmi, vrátane predaja od jej dvoch pridružených spoločností, čo z nej robí druhé miesto na svete, len za General Motors. Poraziť bojujúcu spoločnosť z Detroitu je konečným snom japonského výrobcu. Jedným z hlavných dôvodov, prečo sa Toyote darí, zatiaľ čo americkí priemyselní giganti chradnú, je séria programov na zlepšenie výroby spoločnosti Watanabe s pomerne dlhými a honosnými názvami.
Strategickým cieľom je tiež vytvorenie úplne nového typu nízkonákladových tovární. V takom závode by podľa nich boli pracovníci schopní zostaviť viac ako 10 rôznych modelov áut a nové auto by zišlo z montážnej linky každých 50 sekúnd alebo menej. Najrýchlejší závod spoločnosti teraz vyrába nové auto každých 56 sekúnd. Vzhľadom na rozsah automobilového priemyslu sa plánované zrýchlenie výroby javí ako významné a zvýši produktivitu bez náboru ďalších zamestnancov.
Hlavnou úlohou však zostáva znižovanie počtu automobilových komponentov. „Začali sme sa pýtať sami seba: prečo inštalujeme 60 rôznych mikropočítačov do jedného auta? hovorí Hiroshi Ohashi, hlavný inžinier spoločnosti, ktorý je od roku 2005 zodpovedný za inovačný program spoločnosti na úsporu nákladov. "Prečo neznížime počet identických komponentov a nezvýšime počet funkcií, ktoré vykonávajú?"
Jedným z cieľov na najbližšie desaťročie je vyrobiť auto s jednou anténou a jedným prijímačom, ktoré by zvládalo všetku bezdrôtovú komunikáciu v aute, vrátane zamykania dverí. Teraz je v automobiloch Toyota viac ako 10 takýchto zariadení.
Ťažké časy pre Toyotu začali začiatkom 90. rokov, keď došlo k prudkému nárastu hodnoty jenu – na to musela spoločnosť reagovať zvýšením cenovej konkurencieschopnosti. V polovici 90. rokov bol zavedený program znižovania nákladov, ktorý umožnil dosiahnuť konkurencieschopnosť produktov pri výmennom kurze 95 jenov za dolár. Keď sa japonský jen následne znehodnotil, Toyota z toho profitovala dvojnásobne. Domáci trh však klesol zo 6 miliónov áut ročne na 4 milióny a Toyota čelila zvýšenej konkurencii Hondy a Nissanu. Vďaka ďalšiemu programu znižovania nákladov sa spoločnosti podarilo zvýšiť svoj podiel na domácom japonskom trhu z 38 % v polovici 90. rokov na 44,6 % v roku 2004. Keďže dovoz európskych značiek Volkswagen, BMW a Mercedes vzrástol a obsadili 7 % japonského trhu (predovšetkým drahé modely), Toyota musela začať predávať autá Lexus na domácom trhu.
Ale dobyť domáci trh bola ľahká úloha v porovnaní s dobytím toho globálneho. Toyota si dala za úlohu vyrábať viac áut v zahraničí. Na dokončenie úlohy bolo postavených 5 nových tovární mimo Japonska: tri v Severnej Amerike a dve v Európe. Od roku 1993 do roku 2003 sa výroba áut v zahraničí viac ako zdvojnásobila na 2 milióny, kým v Japonsku klesla z 3,5 na 3 milióny (objem sa potom zotavil vďaka exportnému dopytu – 50 % domácej produkcie ide na export).
Proces globalizácie výrazne zmenil tvár Toyoty. V roku 1980 mala 11 tovární v 9 krajinách, v roku 1990 - 20 tovární v 14 krajinách a teraz - 46 tovární v 26 krajinách, ako aj dizajnérske centrá v Kalifornii a Francúzsku, dizajnérske centrá v Detroite, Belgicku a Thajsku. Predaj na severoamerickom trhu po prvýkrát prekročil 2 milióny vozidiel a na európskom trhu - 1 milión (5 %). Úspech Toyoty v Európe výrazne ovplyvnilo otvorenie tovární v Turecku a Francúzsku, ako aj uvedenie modelu Yaris vyvinutého v Európe. A na americkom trhu k rastu predaja pomohla prezentácia pickupov a modelov SUV.
Pri takomto tempe expanzie firmy je veľmi dôležité udržať si vysoký štandard kvality, ako aj organizačne sa stať skutočne nadnárodnou korporáciou. V súčasnosti je Toyota veľkou národnou exportnou spoločnosťou s rozvinutou sieťou zahraničných výrobných zariadení. Celé impérium Toyota sa postupne stáva menej centralizovaným: manažéri zahraničných divízií môžu riadiť každodenné činnosti svojich štruktúr samostatne, bez toho, aby žiadali o súhlas centra. Bol položený základ pre systém školenia a preškoľovania vlastných riadiacich pracovníkov - Toyota Institute. Okrem toho má Toyota špeciálnu mobilnú divíziu, ktorá školí bežných pracovníkov priamo na mieste – v nových továrňach, ako aj v tých továrňach, kde sa začína výroba nových modelov.
Toyota založila spoločné podniky s General Motors v Kalifornii, PSA Peugeot Citroen v Českej republike a Číne. Toyota verí, že spolupráca s francúzskym partnerom jej umožní dozvedieť sa viac o najproduktívnejších metódach spolupráce s dodávateľmi na európskom trhu.
Jeden zamestnanec General Motors, ktorý hovoril o budúcnosti korporácie vo svetle rýchleho rastu Toyoty (hlavného konkurenta na globálnom trhu), poznamenal, že budúcnosť japonského automobilového gigantu je bez mráčika a nezastaví sa pred žiadnymi ťažkosťami, ak darí sa mu udržiavať jedinečnú firemnú kultúru.
5. Poslanie a mechanizmus riadenia
V januári minulého roku vydala Toyota Motor Corporation dokument s názvom „Príspevok k udržateľnosti“, ktorý načrtáva politiku spoločnosti v oblasti sociálnej zodpovednosti (CSR). Tento dokument bol pripravený s cieľom poskytnúť našim akcionárom, zamestnancom a obchodným partnerom lepšie pochopenie pozície spoločnosti Toyota k spoločenskej zodpovednosti podnikov.
Sme presvedčení, že rast podnikania Toyoty v Rusku priamo súvisí s našou schopnosťou napĺňať očakávania spoločnosti. Napriek výrazným rozdielom medzi automobilovými trhmi v Rusku a iných krajinách tu môže byť potreba veľkých korporácií podieľať sa na verejnom živote ešte väčšia ako inde. Preto musíme vynaložiť maximálne úsilie, aby sme zabezpečili, že politika Toyoty v oblasti prispievania k trvalo udržateľnému rozvoju bude účinne implementovaná 6 .
My, TOYOTA MOTOR CORPORATION, a všetky naše dcérske spoločnosti sa zaviazali podporovať harmonický a trvalo udržateľný rozvoj spoločnosti na celom svete na základe našich hlavných princípov.
Riadime sa literou a duchom miestnych, národných a medzinárodných zákonov a predpisov a svoje podnikanie vykonávame čestne a bezúhonne.
Sme presvedčení, že angažovanosť manažmentu so všetkými zainteresovanými stranami v súlade s nižšie uvedenými zásadami je nevyhnutná pre trvalo udržateľný rozvoj, a vynaložíme maximálne úsilie na posilnenie vzťahov slobodným poskytovaním presných informácií.
Tromfom Toyoty je jej sieť nezávislých predajcov áut, ktorá bola donedávna rozdelená do piatich konkurenčných podsietí, z ktorých každá sa špecializovala na určité časti modelového radu spoločnosti. Vo februári 2003 prebehla reforma celej siete: počet podsietí sa znížil na štyri, jedna z nich bola zameraná na cieľovú skupinu – mladých kupujúcich. Spoločnosť sa musela prispôsobiť vysokej fragmentácii trhu: v dnešnej dobe nie je možné úspešne predať malý počet modelov, sortiment musí byť čo najrozmanitejší.
6. Zdôvodnenie efektívnosti našich manažérov
Japonský automobilový koncern Toyota sa rozhodol urýchliť školenia manažmentu oddelení koncernu. Je to spôsobené tým, že globálna produkcia Toyoty sa neustále rozširuje a koncern sa chce vyhnúť stratám v dôsledku neskúsenosti alebo nesprávneho konania manažmentu. Manažment bude teraz študovať v Tokiu v novom Globálnom produkčnom centre spoločnosti. Dôvodom je skutočnosť, že obvyklý spôsob vysielania japonských špecialistov do terénu je neúčinný. Uviedol to viceprezident Toyoty Kozuke Shiramitsu.
Takže teraz vedúci pobočiek a zastupiteľských kancelárií Toyota absolvujú školenie v Japonsku a potom, vyzbrojení školiacimi materiálmi, budú učiť zamestnancov lokálne. Toyota plánuje neskôr otvoriť podobné školiace centrá v Európe a Severnej Amerike.
Toyota si plne uvedomuje svoju zodpovednosť voči spoločnosti. Pri určovaní stratégie rozvoja a v súčasných aktivitách spoločnosť vychádza z toho, že predpokladom trvalo udržateľného rozvoja podnikania je prísne dodržiavanie princípov spoločenskej zodpovednosti. V súlade s týmito princípmi spoločnosť vidí svoje ciele nielen vo výrobe produktov potrebných pre spoločnosť, ale aj v podpore sociálneho pokroku, zvyšovaní blahobytu spoločnosti vo všeobecnosti a zlepšovaní životnej úrovne najmä svojich zamestnancov.Spoločnosť sa snaží vykonávať svoju výrobnú činnosť v prísnom súlade s požiadavkami nielen legislatívy Ruskej federácie v oblasti ekológie a environmentálneho manažérstva, ale aj vlastnej environmentálnej politiky, ako aj v súlade s environmentálnou chartou Toyota. (viac podrobností nájdete v časti „Environmentálna politika“).
V praxi to znamená, že každý zamestnanec v kancelárii alebo vo výrobe sa snaží starať o prírodné zdroje, a to šetriť elektrinou a vodou, racionálne využívať papier, pričom sa snaží primárne využívať elektronické opakovane použiteľné médiá.
Vzťahy medzi manažmentom a zamestnancami sú budované na princípoch sociálneho partnerstva. Spoločnosť poskytuje zamestnancom konkurencieschopnú úroveň odmeňovania.
Toyota venuje osobitnú pozornosť profesionálnemu rozvoju zamestnancov. Priebežne sú ponúkané vzdelávacie a školiace programy a rôzne školenia.
Toyota vykonáva aktívne charitatívne a sponzorské aktivity, a to nezávisle aj v partnerstve s verejnými a vládnymi organizáciami, pričom zapája svojich zamestnancov do participácie na sociálne efektívnych projektoch v sociálnej a environmentálnej sfére.
Toyota v rámci svojej politiky spoločenskej zodpovednosti podporuje rozvoj kultúry, športu a vzdelávania.
Špeciálnu pozornosť spoločnosť venuje programom súvisiacim s bezpečnosťou na cestách. Najmä Toyota neustále propaguje používanie bezpečnostných pásov. Odborníci pevne veria, že práve toto jednoduché zariadenie zachránilo životy miliónov motoristov v extrémnych situáciách na cestách.
Zdanlivo neotrasiteľná americká „veľká trojka“ – General Motors, Ford a DaimlerChrysler – sú v nebezpečenstve už desaťročia. Japonská Toyota v auguste 2003 prvýkrát v histórii predala v Amerike viac áut ako americký Chrysler a v treťom štvrťroku 2003 predbehla Ford v počte predaných áut. Muselo to prejsť dlhú cestu, usilovne zvyšovať produktivitu a dnes je vedenie Toyoty viac než stabilné. Je založený na jedinečne efektívnom výrobnom systéme Toyota, ktorého princípy mali obrovský vplyv na výrobnú filozofiu a dnes si ich osvojujú spoločnosti v širokej škále krajín a odvetví – od metalurgie až po maloobchod.
Štíhla výroba otvára obrovské možnosti pre rozvoj podnikania v oblastiach, ktorým predtým z tohto pohľadu nikto nevenoval pozornosť. Dnes sa verí, že štíhla výroba môže primárne zvýšiť produktivitu v rôznych priemyselných odvetviach. A hoci je známe, aké ťažké je vštepovať jej princípy, osvojujú si ich nielen výrobné podniky, ale aj podniky v sektore služieb a vďaka nim sa presadzujú na vedúce pozície v priemysle.
Taichi Ohno, zakladateľ štíhlej výroby a výkonný viceprezident spoločnosti Toyota Motor od roku 1975, sformuloval základné princípy výrobného systému Toyota, na ktorých stojí dodnes.
Vyrábajte len to, čo je potrebné, a len vtedy, keď je to potrebné. Pravidlo sa vzťahuje na náhradné diely, na organizáciu, na vlastnosti produktu. Všetko ostatné je odpad.
Keď sa vyskytne chyba, mali by ste okamžite nájsť jej príčinu, odstrániť ju a zabrániť jej výskytu v budúcnosti. Cieľ: žiadne chyby.
Všetci zamestnanci a dodávatelia musia neustále zlepšovať kvalitu produktov a zlepšovať výrobný proces.
A potom Taichi Ono urobil nečakaný objav: ukázalo sa, že je výhodnejšie vyrábať diely v malých dávkach ako vo veľkých. Aj keď sa v ktorejkoľvek fáze vyskytla chyba alebo sa objavila chyba, auto bolo stále zmontované až do konca a iba výrobok, ktorý už opustil montážnu linku, bola skontrolovaná z hľadiska kvality a chyba bola odstránená, pričom sa vynaložilo veľa úsilia a zdrojov a čas na to. Výroba dielov v malých sériách umožnila vyhnúť sa takýmto stratám.
V praxi však vytvorenie systému, v ktorom sa diely vyrábali v malých sériách presne podľa požiadaviek výroby, s minimálnou mierou odpadu pri montáži, nebolo jednoduché: vyžadovalo si to, aby sa samotní pracovníci snažili neustále zlepšovať kvalitu.
Taylorov systém vylúčil možnosť takéhoto postoja pracovníkov k ich práci a riešenie nájdené v Toyote zasadilo ideológii masovej výroby ďalšiu ranu. Aby odstránil krutú prax, pri ktorej sa chyby neodstraňujú okamžite, ale prechádzajú jednou výrobnou fázou za druhou, čím sa chyba zhoršuje, Taichi Ono sa rozhodol implementovať hlavnú nočnú moru amerického výrobcu: nariadil každému tímu montážnej linky Toyota, v príp. závady, zastaviť linku na čas potrebný na jej odstránenie.
Niet divu, že dopravník sa každú minútu začal zastavovať. Ale reformátor, napriek nespokojnosti robotníkov, išiel do konca: ak na Západe bola chyba napravená a zabudnutá v nádeji, že sa to už nebude opakovať, potom Ono prinútil robotníkov, aby starostlivo analyzovali dôvody, ktoré viedli k to. Celý proces bol potom starostlivo štandardizovaný a zdokumentovaný, aby sa v budúcnosti zabránilo výskytu podobnej chyby.
K zníženiu počtu defektov prispela aj konsolidácia výroby do spoločného toku. V dôsledku toho sa kvalita hotových výrobkov v závode Toyota výrazne zlepšila a zároveň prakticky zmizla potreba opravy chýb. Vďaka tomu Toyota výrazne predbehla v produktivite tradičných automobiliek, v ktorých továrňach „vyriešenie chýb“ zabralo takmer štvrtinu času, nehovoriac o tom, že si to vyžiadalo minimálne pätinu výroby. priestor.
Tabuľka č.1
Nakoniec Toyota dôsledným presadzovaním svojej línie prekonala zdanlivo nevyhnutný kompromis medzi kvalitou, časom a nákladmi: ukázalo sa, že kvalita nie je nevyhnutne drahá a časovo náročná. Tým, že Toyota v praxi dokázala, že je možné znižovať náklady a zároveň zvyšovať kvalitu, prevrátila tradičnú výrobnú filozofiu a stala sa vzorom pre všetky výrobné spoločnosti po celom svete. Riešenia Toyoty boli také efektívne, že iné automobilky nemali inú možnosť, ako implementovať jej metódy, ktoré umožnili zvýšiť objem predaja a výnosy akcionárov o 10 – 15 %, zvýšiť produktivitu práce o 30 % a skrátiť čas potrebný na uvedenie nového produktu na trh na polovicu. (od konceptu až po výrobu). Práve posledný uvedený faktor sa stal veľmi dôležitým v podmienkach, ktoré nútili firmy pružne reagovať na dopyt.
Postupom času sa princípy štíhlej výroby vyvinuli z výrobného systému Toyota.
1. Plytvanie je akákoľvek činnosť, ktorá bez vytvárania hodnoty zvyšuje náklady, brzdí tok produktov alebo informácií a zasahuje do uspokojovania potrieb zákazníkov. Inými slovami, ide o činnosti, za ktoré klienti nemusia platiť. Existuje osem druhov odpadu: nadprodukcia, zbytočné pohyby a preprava, opravy akéhokoľvek druhu, nadmerné spracovanie, prestoje spôsobené čakaním (kým nie sú dodané potrebné komponenty alebo kým stroj nedokončí cyklus spracovania), nadmerné zásoby a neúplné využitie intelektuálneho zdrojov. Maximálnou elimináciou odpadu môžu spoločnosti znížiť náklady a získať konkurenčnú výhodu.
2. K stratám vedie aj odchýlka od normy v technologických postupoch, organizácii práce, prevádzke zariadení a komponentov.
3. Napokon z dôvodu nedostatočnej flexibility vo výrobnom systéme spoločnosti nemôžu vždy plne uspokojiť požiadavky zákazníkov. Ak si napríklad stanovia minimálnu veľkosť objednávky a termíny, automaticky prídu o zákazníkov, ktorí nie sú spokojní s týmito podmienkami. Štíhla výroba umožňuje spoločnostiam rýchlejšie reagovať na zmeny v dopyte.
Výrobný systém Toyota je filozofia, nie súbor techník. Mnohým firmám sa nápad zapáčil, prestavali výrobu, usporiadali dopravník na nový spôsob, optimalizovali niektoré technologické procesy a celkovo dosiahli zvýšenie produktivity. A tam sa zastavili.
Toyota pristupuje k veciam inak. Neúnavné zlepšovanie a túžba minimalizovať náklady sú jedným zo zákonov jej života. Nikto sa nepozastavuje nad tým, čo dosiahli – to mi vštepovali vedúci zmien od prvého dňa v práci. Ak operácia teraz trvá 60 sekúnd, čo je potrebné urobiť, aby ste ju dokončili za 57? Ak sa stroj minulý mesiac pokazil 10-krát a celkovo nepracoval 5 hodín, ako potom skrátiť tento čas aspoň o 10 %? Ak sa za mesiac vyrobilo 100 chybných dielov, ako môžeme zabezpečiť, aby ich nebolo viac ako 70? Všetko, čo sa dá merať z hľadiska kvality, nákladov, dodacích lehôt, je neustále v centre pozornosti a treba to zlepšovať. Znovu a znovu sa kladú otázky: kde nečinne stojíme, prečo, ako sa vyhnúť opakovaniu chyby?
Optimalizácia v Toyote sa týka všetkého a všetkých – na úrovni dielne, na úrovni závodu a na úrovni koncernu. To vysvetľuje neustále rastúcu konkurenčnú výhodu Toyoty. Ročne znižuje ceny o 5 % v celom dodávateľskom reťazci. Nákupy materiálov ju stoja o 40 % menej ako európska konkurencia. Výroba rovnakého objemu produktov jej trvá o polovicu menej času. V USA má Toyota dodaciu lehotu maximálne dva týždne, pri ostatných spoločnostiach sa počíta na mesiace. A tu je výsledok: v mimoriadne nepriaznivom prostredí v roku 2002 dosiahla Toyota prevádzkový zisk vyše 8 miliárd dolárov – takmer o 40 % viac ako v roku 2001.
Záver
Každý manažér, či už riadi robotníkov alebo inžiniersky personál, alebo pracuje vo výrobnom sektore alebo v sektore služieb, štúdiom manažmentu Toyota zistí, aké úžasné zmeny možno dosiahnuť odstránením plytvania časom a zdrojmi; integrácia kvality do systému organizácie pracoviska; hľadanie lacných a spoľahlivých alternatív k novým drahým technológiám; vytváranie kultúry, ktorá zahŕňa učenie a neustále zlepšovanie.
Západní manažéri a ekonómovia sa vždy zaujímali o tajomstvá efektívnosti japonských výrobcov. Keď japonské spoločnosti prvýkrát zaujali významný podiel na americkom trhu svojimi lacnými, vysokokvalitnými automobilmi, verilo sa, že kľúčom k ich úspechu je schopnosť japonských pracovníkov pracovať bez spánku a odpočinku. Ale keď Japonci postavili svoje továrne v Amerike a dosiahli rovnaké úžasné úspechy – v efektivite výroby a kvalite produktov – ale s americkými robotníkmi, americkí konkurenti boli úplne odradení. Ukázalo sa, že celé tajomstvo spočíva v jedinečne efektívnej organizácii výroby. Pri bližšom skúmaní sa ukázalo, že Japonci venujú veľkú pozornosť takým zdanlivo samozrejmým veciam, ako je uspokojovanie potrieb zákazníkov, kvalita produktov, úspory a eliminácia zbytočných operácií. Ale tieto brilantne jednoduché princípy, ktoré neskôr tvorili základ konceptu „štíhlej výroby“, sa ukázali byť také efektívne, že si ich americké spoločnosti museli osvojiť, aby udržali krok s konkurenciou.
Literatúra
Gončarov V.V. In Search of Management Excellence: Guide for Senior Management. Skúsenosti najlepších spoločností v USA, Japonsku a západnej Európe. V 2 zväzkoch T. 1. - M.: MNIIPU, 1998. - S. 294-296.
Jeffrey K. Liker. Toyota Way: 14 princípov riadenia pre poprednú svetovú spoločnosť. – M.: Obchodné knihy Alpina, 402 s.
Kondo J. Personálna motivácia je kľúčovým faktorom v manažmente. Preklad z angličtiny - N. Novgorod: SMC "Priorita", 2002. -206 s.
Monden Y. Systém riadenia Toyota. Za. z angličtiny M:ICSI, 2007. -216 s.
Shigeo Shingo. Štúdia výrobného systému Toyota z pohľadu organizácie výroby Preložené z angličtiny. – M.: ICSI, 2006. – 295 s.
Systém riadenia Toyota. Monden J. / Trans. z angličtiny M:ICSI, 2007, 216 s.
Taiichi Ono. Výrobný systém Toyota. Odklon od masovej výroby. Preklad z angličtiny 2. vyd., prepracované. a dodatočné M.: Vydavateľstvo "ICSI", 2006. -208 s.Finančné a priemyselné skupiny japonského typu. Kuznetsova N.V. // Manažment v Rusku a zahraničí č. 1 / 2004.
Aoki M. K ekonomickému modelu japonskej firmy // Journal of Economic Literature, marec 1990. - s. 20.
Kienzie R., Shadur M. Vývoj v obchodných sieťach vo východnej Ázii // Rozhodnutie manažmentu. - 1997. - Zv. 35. - 24. str.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Shigeo Shingo. Štúdia výrobného systému Toyota z pohľadu organizácie výroby Preložené z angličtiny. – M.: ICSI, 2006. – 295 s.
2 Finančné a priemyselné skupiny japonského typu. Kuznetsova N.V. // Manažment v Rusku a zahraničí č. 1 / 2004.
3 Jeffrey K. Liker. Toyota Way: 14 princípov riadenia pre poprednú svetovú spoločnosť. – M.: Obchodné knihy Alpina, 402 s.
4 Taiichi Ono. Výrobný systém Toyota. Odklon od masovej výroby. Preklad z angličtiny 2. vydanie, prepracované. a dodatočné M.: Vydavateľstvo "ICSI", 2006. -208 s.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Taiichi Ono. Výrobný systém Toyota. Odklon od masovej výroby. Preklad z angličtiny 2. vydanie, prepracované. a dodatočné M.: Vydavateľstvo "ICSI", 2006. -208 s.
Irina Krokhmal - vedúca oddelenia vývoja výrobného systému KAMAZ-Metalurgy OJSC
Základné princípy T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Kombinované procesy, kvalita (predtým používali definíciu „Autonomizácia“)
. JIT (Práve včas) - Presne načas
. Zníženie nákladov- Zníženie nákladov
. Motivácia
. KAIZEN- Neustále zlepšovanie
T-TPS je dôležitou súčasťou integrovaného systému TMS, ktorý zahŕňa aj predaj a servis koncernu Toyota.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Toyota Production System
Účinok celkového výrobného systému Toyota
Až do roku 1980 bola Toyota riadená podľa princípu „top-down“ alebo Top-dovun Management. Na miesto výroby sa dostavil nadriadený vedúci, ktorý odporučil nedostatky odstrániť, podriadení dostali inštrukcie, čo presne majú robiť a ich nedodržanie bolo potrestané. Tento prístup viedol k práci nadčas a vyčerpaniu na elimináciu pripomienok. Všetci pracovali pred očakávaním ďalšej najvyššej kontroly. Robotníci dokonca vytvorili tajný varovný systém a tam, kde mala v úmysle doraziť inšpekcia, sa robotníci rozpŕchli. Musel som sa zamyslieť a zmeniť svoj prístup k riadeniu výroby.
Od roku 1980 sa pre riadenie výroby navrhuje metóda samoštúdia (Jichuken). Toto tvorilo jadro výrobného systému Toyota:
- Nezávislá analýza a klasifikácia problémov;
- Hĺbkové štúdium príčin problémov;
- Nezávislý vývoj udalostí;
- Zlepšenie výrobného miesta;
- Vysoká úroveň motivácie.
Tento prístup si vyžadoval to hlavné – aktivizáciu personálu firmy. Keďže výrobný personál rozširuje rozsah svojich činností, Toyota venuje veľkú pozornosť vzdelávaniu a školeniu pracovníkov. Pracovníkom sú tiež pridelené funkcie, ktoré sú veľmi dôležité pre vstavaný proces kvality a proces neustáleho zlepšovania. Preto je dôležitou podmienkou pri správe budov metódou Jichuken školenie a rozvoj pracovníkov.
Pri tvorbe T-TPS a riadení metódy Jichuken sa výrobe podriadili oddelenia logistiky a kvality, pracovníci sú školení a vykonávajú funkcie kontrolórov a špeditérov: kompetentne pracujú s parametrami vhodných produktov a spravujú kanban karty. V súčasnosti v Toyote neexistujú žiadne miesta kontroly kvality, kontrola nie je pri dokončovacích operáciách vôbec potrebná, pretože Zabudovaná kvalita je vytvorená vo výrobe, vykonávaná a garantovaná výrobou. A oddelenie kvality vykonáva funkcie neustáleho monitorovania parametrov pre hodnotenie operácií, vyvíja, implementuje a monitoruje opatrenia na zlepšenie kvality produktov. Všetky tieto zmeny umožnili mať 5-6 chybných jednotiek z celkového počtu položiek na 1 000 000 produktov. Za predchádzajúceho vedenia boli 3-4 chybné jednotky na 1000 jednotiek. Cieľom Toyoty je 0 chybných jednotiek a neustále na tom pracujú. Výrobní pracovníci v Toyote sú najsilnejším článkom.
Rozdiely medzi starým systémom TPS (Old TPS) a T - TPS
|
Dôraz na motiváciu a kaizen |
Modelovanie prevádzky liniek a tokov |
Aktivácia zamestnancov, neustále zlepšovanie procesov (kaizen) |
|
Interakcia medzi manažmentom a pracovníkmi |
Riadenie prostredníctvom vedenia manažéra |
Riadenie prostredníctvom samostatného myslenia |
|
Podpora manažérskych prístupov prostredníctvom motivácie |
Ovládanie a smerovanie zhora |
Každý sa zúčastňuje kaizenu |
|
Zaručená kvalita |
Autonómia |
Kombinované procesy |
|
Výrazný efekt |
Akékoľvek vylepšenia |
Myslite a zarábajte |
|
Zníženie nákladov |
Simulácia aktívneho toku |
Procesné inžinierstvo od návrhu linky |
Sila spoločnosti
Odborníci spoločnosti Toyota posudzujú silu spoločnosti podľa úrovne sily zamestnancov spoločnosti. Ak to chcete urobiť, použite vzorec
n
Úspech spoločnosti =( P osobnosť)*( A schopnosť)*( M)
i=1 i i i
n = Práca + zamestnanci
Kde
. P- osobné vlastnosti zamestnanca firmy (charakteru)
. A- zručnosti, profesionalita zamestnanca
. M- úroveň motivácie zamestnancov
To určuje úspech Toyoty ako spoločnosti, teda zisk a kvalitu.
Úlohou lídra, manažéra na akejkoľvek úrovni spoločnosti, je neustále pracovať na zvyšovaní úrovne zručností a motivácie zamestnancov, inými slovami, aktivizovať pracovníkov na úsekoch, oddeleniach a zamestnancov úradu. Vedenie Toyoty sa nepovažuje za vynikajúceho, ale tento princíp, ktorý spoločnosť implementuje, prináša výsledky a odlišuje ju svojou hlavnou silou, Toyota má veľmi šikovných a vysoko motivovaných ľudí.
Toyota sa neustále hodnotí pomocou Global Benchmarking (GBM) s dôrazom na T - TPS v päťbodovom systéme. To pomáha určiť miesto spoločnosti na globálnej úrovni. Špecialisti Toyoty boli pozvaní, aby hodnotili ďalšie spoločnosti na celom svete, ktoré používajú tento systém v USA, Kórei, Číne a Japonsku. Ak skóre dosiahne 3 body, spoločnosť je považovaná za konkurencieschopnú vo svete. V súčasnosti má hodnotenie 5 bodov len Toyota. Väčšina spoločností v USA a Kórei má 2-3 body a nemá 4-5 bodov, v Číne sú zatiaľ len 1-2 body.
Hodnotenie je zostavené podľa šesťuholníkového diagramu, každý z rohov znamená parameter hodnotenia a úroveň od stredu znamená body (od jedného do piatich).
Výrobné miesta a personál
. štandardizácia
. školenia personálu
. úroveň logistiky
. zariadení
. kvalita (koľko sa dá zaručiť kvalita)
Ako už bolo povedané, Toyota sa od ostatných spoločností odlišuje ľuďmi s multifunkčnosťou. Toto je dôležitá výhoda a je plne poskytovaná a podporovaná. Každé výrobné miesto musí mať maticu so zoznamom pracovných miest (prevádzok) a zoznamom pracovníkov na tomto pracovisku, v ktorom sa hlavné ukazovatele zamestnanca (zručnosti) odrážajú v tieňovaných sektoroch kruhov.
1 - absolvované školenie
2 - vedieť, ako vykonať operáciu
3 - Dokážem odviesť kvalitnú prácu
4 - Môžem učiť niekoho iného
Tento spôsob hodnotenia pracovníkov na stavbe a vizualizácie zručností je dôležitý. Ak potrebujete zvýšiť takt čas, objem práce a personál nie je veľmi vyškolený, potom je nepravdepodobné, že sa práca urýchli a úloha bude dokončená. Čím rozvinutejšia je multifunkčnosť, tým ľahšie je zmeniť čas taktu a objem výroby. Toyota mení čas takt vždy raz za mesiac. Ak to kvalifikácia dovoľuje, je užitočné aj rotáciu zamestnancov.
Školenie v Toyote je systematizované. Ľudia sa učia od chvíle, keď vstúpia. Keď pracovníci prechádzajú školením, sú im pridelené kvalifikačné kategórie. Najvyššia hodnosť je S, má ju len veľmi málo ľudí. Hlavné pozície A, B, C... V priestoroch dielní sú tiež vizualizované a rozmiestnené rady pracovníkov. Školenie sa vykonáva jednorazovo, prečíta sa teória a potom ju môžete začať realizovať. Počas školenia musia pracovníci všetko uchopiť za chodu, pretože... Teória sa vyučuje iba raz. Ale pri stavbe T-TPS treba tieto poznatky aplikovať v praxi, preto sú školenia, realizujú sa viackrát. Počas školenia sa získavajú zručnosti, ako to v praxi robiť správne. Po vypočutí si informácie raz, nie je možné si všetko zapamätať. Preto je dôležitý tréningový krok: zapamätať si telom bezchybne pohyby na konkrétnu pracovnú operáciu. Nestrácať čas opakovaním informácií je vizualizácia. Táto metóda pomáha pracovníkovi aj manažérovi. Dôležité: odovzdávať informácie a upevňovať ich.
Hlavným nástrojom na aktiváciu pracovných výrobných miest sú „Kruhy kvality“. Tento formulár existuje priebežne, jeho účastníkmi sú členovia tímu stránky. Hlavným cieľom „kruhu kvality“ je nezávislá analýza zistených problémov vo výrobných operáciách závodu, zvyšovanie úrovne kvality produktov a snaha o znižovanie výrobných nákladov.
Medzi časťami podniku („kruhy kvality“) existuje konkurencia v kvalite vykonanej práce a riešení výrobných problémov. Výsledky sú zhrnuté raz za mesiac na valnom zhromaždení „krúžkov kvality“. Najlepšie práce sú ocenené. To je dôležité. Na stanovištiach sa zvyšuje úroveň zručností, zvyšuje sa úroveň vedomostí a motivácie.
Okrem základných technologických požiadaviek na vykonávanie pracovných operácií je hlavnou požiadavkou Toyoty požiadavka neuzavrieť manželstvo, nepreviesť manželstvo. Toyota v tomto smere využíva vo výrobnom procese nástroj ANDON. Každý pracovník je daný právo zastaviť výrobnú linku, ak sa problémy neodstránia do 60 sekúnd od zistenia odchýlky vo vyhotovení. Zastavenie sa spravidla vyskytuje veľmi zriedkavo.
Andon - varovný systém
Toyota nikdy nie je potrestaná za defekty. Naopak, ak sa stane, že z nejakého dôvodu sa manželstvo uzavrie, objaví a predstaví, povzbudzuje sa to. Každé pracovisko zohráva úlohu kontrolóra kvality. Ak pracovník zistí odchýlku vo výrobnom procese a tá by mohla viesť k poruche, okamžite koná: dá signál pomocou tlačidla alebo šnúry, po ktorom sa rozsvieti signálka pre vedúceho. Každý okrsok má výsledkovú tabuľu Andong. Ide o elektronický displej, ktorý zobrazuje všetky prevádzkové operácie stránky. Zároveň ide o varovný systém pre všetkých pracovníkov na stavbe. Na signál žltej lampy sa vedúci stavby okamžite priblíži k problémovej oblasti. Na vyriešenie má 60 sekúnd a problém je spravidla vyriešený za 60 sekúnd. Ak sa nerozhodnú, po 60 sekundách sa rozsvieti červená kontrolka - to je signál pre všetkých, aby zastavili linku. To je dôležité.
V Toyote je vizualizácia veľmi dôležitá. Vizualizácia je spôsob, ako predchádzať núdzovej situácii a kontrolovať ju. Vizualizácia je pripomienkou dôležitých informácií, je formou upevňovania získaných vedomostí pre konkrétnu prevádzku.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Kombinované procesy, kvalita (predtým používali definíciu „automatizácia“)
Vstavaná kvalita. Princíp: vyrábať len to, čo je vhodné. Nevyrábajte chyby, nedovoľte, aby sa chyby prejavili, neprenášajte chyby.
Riadenie kvality produktu je systém zastávok a upozornení v prípade závad. Proces kontroly kvality je podporovaný lacnými nástrojmi a lacnými metódami kontroly. Medziprocesní kontrolóri sú pracovníci vo výrobe, ktorí vykonávajú pracovné operácie. Výrobné oddelenie nesie plnú zodpovednosť za kvalitu. Na každom mieste sa vyrobí vhodný produkt a z miesta na miesto sa prenesú len vhodné produkty. Preto je zvykom hovoriť o kombinovaných procesoch alebo o kombinácii procesov a nie o autonomizácii, ako sa predtým akceptovalo.
Na dôkladné vyhodnotenie kontrol je k dispozícii kontrolná matica. V tradičných kontrolných schémach je ťažké posúdiť, kde sa vyskytujú chyby, stráca sa veľa času a v dôsledku toho sa vytvárajú zásoby defektov! Vo väčšine podnikov sa chybné údaje získavajú z osobného počítača a príliš sa spoliehajú na nespoľahlivé informácie. PC odráža len malú časť reality, preto je zvykom, že Toyota identifikuje chyby v každej fáze spracovania. Ak sa zistí príčina poruchy, okamžite sa zavedú opatrenia (kaizen). Prvým krokom je vykonanie analýzy problému na mieste. Alebo ako sa hovorí v Toyote: trestný čin sa vyšetruje na mieste činu, zbraň použitá na spáchanie trestného činu.
Všetky užitočné informácie o chybách sú zverejnené v „Kútiku kvality“ na každom mieste. Vyžaduje sa vzor manželstva a dokumenty k tomuto sobáši. Podporuje to výrobné oddelenie, nie oddelenie kontroly kvality. Vstavanú kvalitu vytvárajú tí, ktorí vyrábajú, garantujú a zabezpečujú kvalitu. Oddelenie kontroly kvality je poverené funkciou podpory výrobného oddelenia. Oddelenie kontroly kvality vykonáva rôzne merania času a času.
Existujú nástroje na identifikáciu porúch:
. V prípade manželstva STOP!
. Neprijímajte ani neprenášajte manželstvo!
. Karta na kontrolu kvality s 5 úrovňami: nízka kvalita (SPÄŤ), o niečo lepšia, znesiteľná, dobrá, veľmi dobrá.
Úroveň chyby produktu je reprezentovaná maticou. Táto matica je vyplnená pre každú sekciu. Na stránke prebiehajú operácie. Všetky sú zaznamenané v matici. Operácie sú hodnotené na 5-bodovej stupnici.
Tabuľka pre hrubý príklad
a) - posúdenie, že podrobnosti o požadovaných parametroch a jednoduchosti vykonania
b) - posúdenie založené na kontrole technických podmienok prevádzky
Parametre a charakteristiky požadovanej kvality sú zahrnuté v matici, ktorá sa vyvíja vo vzťahu ku konkrétnemu miestu. Pre všetky nízke skóre matice sa vykonávajú urgentné opatrenia (kaizen). Toto zlepšenie výrazne zvýšilo úroveň kvality.
Teraz v Toyote sa takáto správa o kvalite používa aj v pomocnej výrobe pri zlepšovaní procesov na každom pracovisku. Ľudia sú vyzývaní, aby uznali zistený nedostatok, problém sa urýchlene vyriešil a odstránili sa príčiny.
Cost Down – Zníženie nákladov
V Toyote každý deň myslí na zníženie nákladov na produkty. Dôležité je nerobiť nič zbytočné! Nevytvárajte nadbytočné zásoby, nerobte prácu, ktorú si nikto neobjednal. Zaoberajú sa znižovaním nákladov so zapojením celého personálu, počnúc návrhom nových produktov. Výroba sa aktívne podieľa na znižovaní nákladov. Kontrolu nákladov vykonáva špecializovaný majster. Kontroluje náklady na suroviny, náklady na energiu a mzdové náklady.
Predtým boli informácie o nákladoch v Toyote uzavreté, ale dnes sa informácie o nákladoch prenášajú na výrobné oddelenia, aby ich znížili. Každý špecialista výrobného oddelenia musí myslieť na náklady a hľadať spôsoby, ako ich znížiť. Pri predchádzajúcom prístupe bol manažment: vedúci oddelení a dielní kontrolovali pracovné procesy a dávali pokyny. Teraz je tu navyše požiadavka znižovania nákladov, byť v kontakte so zamestnancami, aktivizovať pracovníkov, vštepovať zručnosti pri zavádzaní vylepšení, školiť personál, zvyšovať produktivitu a kvalitu.
Dôležitým nástrojom na dosiahnutie zníženia nákladov je zlepšenie (kaizen)
. 5 S = 4 S + 1 S (zlepšenie)
. Vizualizácia
. Vykonávanie ŠTANDARDNÝCH operácií
Efektom je aktivizácia zamestnancov a vysoká miera motivácie.
5 S hodnotenie: vedomé a podvedomé
Toyota verí, že každé pracovisko je potrebné ohodnotiť. Je potrebné jednoznačne vyhodnotiť účinok 5 S - ide o aktivizáciu zamestnancov a oblastí. Známky zlepšujú zručnosti a motiváciu. Toita neustále pracuje na zlepšovaní zručností a motivácie pracovníkov. Na každej lokalite spravidla pracuje skupina ľudí. Ciele, ktoré si skupina stanoví, sú dosiahnuteľné. Ak skupina dosiahne cieľ, potom sú účastníci spokojní. Je dôležité zachovať atmosféru radosti. Vedci dospeli k záveru, že mozog vníma radosť ako závislosť a snaží sa ju zopakovať. Koncept hodnotenia 5 S je v Toyote postavený na týchto závislostiach. Je dôležité neustále ovplyvňovať skupinu lokality a posúvať skupinu až k skutočnému cieľu. Nie je potrebné stabilizovať ročníky 2 a 3. To vedie k poklesu výsledkov a zníženiu úrovne motivácie. Akékoľvek skóre môže byť dobré, ale môže sa aj zlepšiť. Manažér si musí byť dobre vedomý zvláštností práce so skupinou a musí pracovníkov pochváliť aj za drobné vylepšenia. Podpora zlepšení je obzvlášť potrebná a dôležitá.
Myslenie pracuje s teóriou, je dôležité vybudovať prechod od plánovania k činom. Z akého dôvodu nekonáme, ak všetko dobre vieme? Vyžaduje sa ovplyvnenie vedomej a podvedomej mysle a najmä zvýšenie motivácie. Často podvedomie nie je pripravené, aj keď vedomá myseľ určuje potrebu akcie. Na prenos informácií z vedomia do podvedomia je potrebné zvýšiť motiváciu. Časť mozgu je zodpovedná za motiváciu. Manažéri musia pochopiť, ako ovplyvniť duchovný stav človeka a byť schopní zvýšiť motiváciu.
Všetky aktivity predchádzajúceho výrobného systému Toyota smerovali k znižovaniu zásob, znižovaniu nákladov a zlepšovaniu kvality, to znamená, že manažment nemyslel na šťastie zamestnancov a spoločnosti. Total - TPS si kladie za cieľ: dosiahnuť úroveň šťastia každého zamestnanca a tým zvýšiť jeho úroveň prostredníctvom 5 S, „kruhov kvality“, TPM a ďalších nástrojov.
Ak bolo účelom TPS znížiť pracovníkov, tak dnes v T - TPS to nie je podstatné. Je potrebné začať budovať systém výroby aktivizáciou personálu a zvýšením motivácie.
Štatistiky tiež ukazujú, že v priebehu každodennej práce si pracovníci viac uvedomujú a uvedomujú príčiny zlyhania zariadení. Samotní pracovníci predkladajú návrhy na zlepšenie údržby zariadení a zlepšenie procesu používania zariadení. Nevyhnutní pracovníci vykonávajú údržbárske práce na prevádzkových zariadeniach: vedia vykonávať údržbu a vykonávať kontroly, čistenie a drobné opravy. V Toyote sa to robí všade, a preto sa tento postup nazýva univerzálna údržba zariadení TRM. Hlavné opravy a plánovanú údržbu však vykonávajú servisné oddelenia.
Posádky na pracovisku sa pravidelne zúčastňujú stretnutí s cieľom vyhodnotiť výkonnosť TRM. Takéto stretnutia sa nazývajú Bu-ay. Bu-ay hodnotia všetky tímy (napríklad v 2 továrňach je 100 tímov po 7 ľudí na tím). Počas hodnotenia sa zostavuje zoznam 200 tímov (od najlepšieho po najmenej dobrý). Na stretnutiach Bu-ay sa odhaľuje, ktoré brigády sú aktívnejšie a ktoré menej. Na stretnutiach sa zúčastňujú pracovníci a vedenie závodu. Hodnotenie ovplyvní platy posádky od budúceho mesiaca. To znamená, že sa môže meniť každý mesiac v závislosti od Bu-ayovho hodnotenia. Takýto systém vytvára zdravú konkurenciu a neustálu túžbu pracovať na zlepšovaní procesu. Stretnutia sú veľmi potrebné a pre Toyotu sú pozitívnym nástrojom.
JIT (Just in time) - Práve včas
Dôležitým prvkom výrobného systému Toyota je organizovaná interná a externá logistika.
Vo výrobných budovách Toyota je pohyb dieselových vysokozdvižných vozíkov zakázaný. Povolené sú len elektrické vozidlá s ťahanými vozíkmi. Cesty sú označené pre pohyb elektrických vozidiel a ľudí: červená pre elektromobily a trolejbusy, zelená pre robotníkov. Označená páska je umiestnená pozdĺž prívodnej trasy ako vodidlo. Funguje systém „agevi“ (vozíky a pohyblivé konštrukcie, takéto konštrukcie vyvíjajú samotní pracovníci). Všetci zamestnanci Toyoty myslia na znižovanie nákladov a bezchybne vykonávajú štandardné práce a opatrenia na zníženie nákladov, a to aj v oblasti logistiky. Pracovníci nerobia zbytočné pohyby a nevykonávajú prácu, ktorá neprináša hodnotu. Regály Toyota nie sú vyššie ako 1,5 metra, úroveň regálov je naklonená, umožňuje vám vizuálne prezerať produkty, toky, premávku a neblokuje kontakt s manažérmi.
Dôležitým úspechom spoločnosti Toyota je odstránenie interoperabilných zásob. Aby sa nevytvárali zásoby nedokončenej výroby, veľká pozornosť je venovaná logistike a nástroju KANBAN s kanban kartami (informácie o množstve pre dodávku komponentov do prevádzky). Rozloženie zariadení riešia pracovníci výroby. Optimálne usporiadajú pracoviská a vytvárajú trasy pre dodávku komponentov. Súčasťou výroby je aj oddelenie logistiky. To vám umožní optimalizovať logistické schémy.
Celý výrobný proces je vizualizovaný elektronickým displejom. Nevyhnutne zobrazuje oblasti a procesy, takt čas, plán, skutočnosť, odchýlku, % využitia zariadení.
Pozdĺž pohybu dopravníka sú značky, ktoré umožňujú vyhodnotiť vykonávané akcie za 12 sekúnd. V prípravných operáciách sa pre hlavný proces používa súbor úprav, pričom sa dodržiava potrebná postupnosť. Používajú sa schémy montáže dielov. Predtým zmontované komponenty ležali na stojanoch vedľa pracovných staníc, ale teraz sú neustále dodávané. Zásoby z kolies sú len násobky času operácie. V podstate neexistujú žiadne rezervy. Systém ťahania funguje. Ak chcete organizovať svoju prácu týmto spôsobom, musíte neustále pracovať s plánom a robiť včasné úpravy. Ak výrobné oblasti nedodržiavajú rytmus implementácie plánu, vznikajú problémy a vzniká zmätok v účtovníctve vo fázach spracovania. Systém KANBAN funguje od poslednej sekcie a nevytvára zásoby, pretože predchádzajúca sekcia nerobí nič, čo nevyžaduje nasledujúca.
KANBAN je aj pohyb informácií. Kanban karta je rekord. Toyota nerobí nič, pokiaľ neexistujú potvrdené informácie. Plán treba riadiť. Vizuálne kanban karty sa používajú ako nástroj na hraniciach oblastí. Vo výrobe Toyoty je 90 % operácií organizovaných pomocou kanban kariet a kanban karta je považovaná za najúspešnejší nástroj na úpravu plánovania výroby. Každá predchádzajúca sekcia slúži na nasledujúcu. Kontajner má množstvo baliacich priestorov pre požadované množstvo objednávky. Karta prijatá s kontajnerom je presunutá do krabice a odoslaná s informáciami o predchádzajúcej operácii: dodacia lehota, množstvo (min, max) a v prípade potreby ďalšie upresnenia. Používajú sa červené a zelené karty. Červená pre dopravu, zelená pre výrobnú zákazku (výrobu). Ak vyrobené diely čakajú na dodávku, majú zelenú kartu a pred prepravou sa zelená karta nahradí červenou. Existujú tiež
Kanban, používa sa na správu dávok. Ak je dodávateľ v odľahlej oblasti, tak sa používa elektronický kanban, dodávateľ ho vytlačí, zrealizuje a vlepí do kontajnera s dodaním objednaného nákladu.
Na implementáciu práce s kartami Kanban je potrebné seriózne školenie pre pracovníkov aj manažérov. Ak vám toto chýba, kanban nefunguje.
V roku 2007 dosahoval zisk Toyoty 20 miliárd dolárov.
V roku 2008 dosiahla strata Toyoty 5 miliárd dolárov
Toyota dospela k záveru, že dôvodom nie je finančná kríza, ale že spoločnosť prestala venovať osobitnú pozornosť kontrole zásob. Každá spoločnosť musí neustále pracovať s aktivitami riadenia zásob.
Na zníženie zásob používa Toyota viacero dodávok: čím častejšie dodávame, tým lepšie. Doprava dodávajúca tovar musí byť vybavená s ohľadom na čas výroby, rôzne potrebné skladové položky od rôznych dodávateľov. Je dôležité, aby zásoby nevytvárali prebytočné sklady a medzisklady. Ak porovnáme náklady na dopravu a skladové operácie a prebytočné zásoby, je výhodnejšie prepravovať častejšie. Pri objednávke dodávateľovi je objednávka dodaná v poradí, v akom je potrebná na výrobu.
Ak úroveň zásob komponentov a materiálov vo výrobe klesne na minimum, potom systém funguje podobne ako ANDON, po odoslaní automatického signálu dodávateľskej službe sa spustí. Takto funguje systém ťahania. Čo sa týka malých dielov, je na ne miesto vedľa prevádzky (skladový regál s kovaním, podložky, nity, zátky...).
Výsledkom je, že pri práci so zásobami vzniká aj matica na poskytovanie komponentov, surovín a materiálov.
Úroveň logistiky v Toyote je najvyššia na svete. A túto úroveň poskytujú ľudia z Toyoty. Systém JIT(Just in time) Just in time funguje vďaka vysokej úrovni motivácie, šikovnému manažmentu plánov a dobre vyškolenému personálu.
KAIZEN - Neustále zlepšovanie
Kaizen v Toyote je výsledkom akejkoľvek analýzy a štúdie príčin problémov. Aktivácia personálu je hlavná vec. Výrobným procesom sa venuje veľká pozornosť, zlepšovanie je nekonečný proces. Princípy T-TPS posúvajú Toyotu do vývojovej fázy s dôrazom na zlepšenie (kaizen) v dizajne nových liniek pred uvedením produktu na trh. Nový prístup k manažmentu Toyoty je kaizen. Predtým Toyota posudzovala predkladanie aj realizáciu návrhov. Teraz platia len za realizáciu.
Hlavným cieľom výrobného systému Toyota je zvýšiť zisk o zníženie výrobných nákladov, t.j. odstránením nákladov na zbytočné zásoby a prácu.
Aby sa dosiahlo zníženie nákladov, výroba musí prispôsobiť sa rýchlo a flexibilne na zmeny dopytu na trhu. Tento ideál je stelesnený v systéme just-in-time, ktorý zabezpečuje výrobu správneho množstva požadovaného produktu v správnom čase. Zároveň je potrebné prispôsobiť výrobu zmenám v objemoch a sortimente dielov. Takáto organizácia si vyžaduje skrátenie cyklu plnenia objednávky, pretože každý deň sa musia vyrábať rôzne prvky. To sa dosiahne použitím malovýroba, a jeden (kus) výroba a dodávka. Je možné dosiahnuť malú sériovú výrobu skrátenie času prechodu, a kusová výroba - použitie multifunkčných pracovníkov.
Systém riadenia výroby, vyvinutý a vylepšený pre Toyotu, je založený na systéme F. Taylor (vedecké riadenie výroby) a systéme G. Ford (výroba na dopravnej linke). Zníženie výrobných nákladov je dosiahnuté spolu s riešením troch čiastkových úloh:
1) prevádzková regulácia objemu a nomenklatúry produkcia, ktorá pomáha systému prispôsobiť sa denným a mesačným zmenám v množstve a mixe dopytu;
2) zabezpečenie kvality, čo umožňuje do každej prevádzky dodať najkvalitnejšie diely od subdodávateľov;
3) aktivácia pracovníkov,čo umožňuje identifikovať rezervy na zlepšenie všetkých procesov a dosiahnuť vysokú efektivitu pri realizácii rozhodnutí manažmentu.
Základné princípy riadiaceho systému Toyota
1. "Práve včas"– výroba správneho typu produktu v správnom množstve a v správnom čase.
2. Autonómia– nezávislá kontrola zamestnancov nad chybami. Podporuje presnú dodávku produktov tým, že eliminuje možnosť, aby sa chybné diely z výrobných procesov dostali do následného procesu a predchádzalo poruchám.
3. Flexibilné využitie pracovnej sily - zmeny v počte pracovníkov v závislosti od výkyvov dopytu.
4. Rozvoj tvorivého myslenia a zavádzanie konštruktívnych nápadov zamestnancov.
3.1.1. Metódy riadiaceho systému Toyota
Na implementáciu týchto štyroch princípov vyvinula Toyota nasledujúce metódy:
1. Systém Kanban zabezpečiť produkciu just-in-time.
2. Spôsob vyrovnania výroby podľa objemu nepretržitú výrobu, aby sa prispôsobili zmenám v dopyte.
3. Skrátenie času výmeny zariadenia znížiť celkový čas výroby.
4. Pracovný prídel zabezpečiť rovnováhu vo výrobných operáciách.
5. Flexibilné umiestnenie výrobných zariadení a využitie pracovníkov ktorí majú viacero profesií.
6. Racionalizačné aktivity kruhov kvality a systém podnecovania návrhov na zníženie pracovnej sily a zlepšenie pracovnej morálky.
7. Systém vizuálnej kontroly zabezpečiť princíp automatickej kontroly kvality výrobkov na pracovisku a pod.
Systém Kanban
V systéme Toyota, rovnako ako v každom ťahovom systéme, pracovníci dostávajú diely, ktoré potrebujú, z výrobného procesu v správnom čase a v správnom množstve. Typ a množstvo požadovaných položiek sa zadáva na karte s názvom „ kanban“, čo je zvyčajne obdĺžniková karta v plastovej obálke. V karte výber označuje počet častí, ktoré by sa mali odobrať na predchádzajúcom mieste spracovania, zatiaľ čo karta výrobná zákazka– počet dielov, ktoré sa musia vyrobiť na predchádzajúcom mieste výroby. Tieto karty kolujú v rámci podnikov Toyota a medzi korporáciou a jej spolupracujúcimi spoločnosťami, ako aj v jej pridružených podnikoch. Kanban karty teda nesú informácie o spotrebovaných a vyrobených množstvách, čo umožňuje výrobu just-in-time.
Výsledkom je, že mnohé oblasti podniku sú navzájom priamo prepojené, čo umožňuje lepšiu kontrolu požadovaného množstva produktov. Systém Kanban je informačný systém, ktorý umožňuje rýchlo regulovať množstvo produktov v rôznych fázach výroby. Niekedy sa systém Kanban identifikuje so systémom Just-in-time, ale systém Kanban je len časťou systému Just-in-time a znamená jeho realizácii.
Vyrovnanie výroby
Metóda vyrovnávania výroby podľa objemu, známa ako dolaďovanie výroby pomocou systému kanban, je najdôležitejšou metódou na minimalizáciu strateného času pracovníkov a prestojov zariadení.
Aby sa predišlo veľkým odchýlkam v množstve požadovaných dielov vo všetkých fázach výroby, ako aj dielov získaných od externých dodávateľov, je potrebné minimalizovať kolísanie výkonu na finálnej montážnej linke. Preto musia zísť z montážnej linky minimálne množstvá každý model auta, realizujúc ideál kusovej výroby a dodávky. Inými slovami, rôzne typy áut sa budú montovať jeden po druhom podľa denného objemu výroby každého typu. Montážna linka dostane aj potrebné diely z predchádzajúcich úsekov malé dávky.
Reálna produkcia odhaľuje konflikt medzi potrebou diverzifikácie produktov a vyváženosťou produkcie. Ak sa nevyžaduje rozmanitosť produktov, špecializované zariadenia na hromadnú výrobu sú zvyčajne účinným prostriedkom na zníženie nákladov. Toyota však vyrába autá s rôznymi kombináciami karosérií, pneumatík a doplnkového príslušenstva v širokej škále farieb. Príkladom je vydanie troch alebo štyroch tisíc typov úprav a konfigurácií modelu „Crown“. Na zabezpečenie výroby s takou rozmanitosťou produktov je potrebné mať univerzálne, čiže flexibilné vybavenie.
Metóda vyrovnávania objemu rôznych výrobných produktov spočíva v nepretržitom prispôsobovaní sa zmenám dopytu spotrebiteľov prostredníctvom postupnej zmeny frekvencie výroby produktových dávok bez zmeny ich veľkosti.
Skrátenie času výmeny zariadenia
Najťažším problémom pri zabezpečovaní plynulej výroby je nastavenie a prestavba zariadení s cieľom skrátiť čas výroby. Napríklad v prostrediach, kde je konečný proces charakterizovaný vysokou rozmanitosťou produktov a zásoby medzi lisom na lisovanie plechu a následnou montážnou linkou karosérií sú obmedzené na minimum, musí lisovacia linka vykonávať časté a rýchle výmeny lisovníc, aby sa vyrobil široký sortiment. dielov.
Na tento účel bola vylepšená technológia odstraňovania a inštalácie pečiatok. Najmä na skrátenie času výmeny matrice je potrebné vopred pripraviť potrebné nástroje, matricu a materiály, odstrániť demontovanú matricu a nainštalovať novú (fáza vonkajšia úprava). Fázu tvoria operácie, ku ktorým dochádza pri zastavení lisu vnútorná úprava. Je veľmi dôležité čo najviac skombinovať vnútorné a vonkajšie úpravy. V Toyote boli časy výmeny lisovnice od roku 1945 do roku 1954 približne 2-3 hodiny, vďaka zlepšeniam vykonaným v rokoch 1955 a 1964. znížila sa na 0,25 hodiny a po roku 1970 klesla na 3 minúty.
Flexibilné umiestnenie výrobných zariadení a využitie pracovníkov
Spočiatku bolo v závode všetkých päť sústružníckych, frézovacích a vŕtacích strojov inštalovaných vedľa seba a každý pracovník obsluhoval jeden stroj, napríklad sústruh - iba sústruh atď. Aby sa zabezpečila kontinuita výrobného toku, umiestnenie zariadenia sa muselo zmeniť tak, aby každý pracovník mohol obsluhovať niekoľko rôznych strojov, napríklad sústruhy, frézky a vŕtačky a lisy.
Na multifunkčnej linke pracovník obsluhuje niekoľko strojov za sebou a práca na každom stroji bude pokračovať, kým pracovník nesplní svoju úlohu. Výsledkom je, že po každej časti, ktorá padne na linku, nasleduje ďalšia časť, a to striktne po dokončení predchádzajúcej. Táto metóda sa nazýva kusová výroba.
Tieto transformácie umožňujú eliminovať zásoby medzi prevádzkami, znížiť počet pracovníkov, zvýšiť profesionálne sebavedomie pracovníkov a získať zameniteľnosť multifunkčných pracovníkov. Zvyčajné množstvo rozpracovanej výroby je minimálne, keďže pozostáva len z produktov, ktoré sú v daný moment na strojoch.
Pracovný prídel
Výrobné normy sú uvedené na technologické mapy a obsahujú nasledujúce informácie: postupnosť operácií, ktoré musí vykonať operátor viacerých strojov; poradie, podľa ktorého si pracovník vyberie obrobok, namontuje ho na stroj, kusový čas a štandardnú výrobnú rezervu. Synchronizáciu operácií na linke je možné dosiahnuť, keď každý pracovník vykonáva všetky operácie v súlade s kusovým časom.
Automatická kontrola kvality na pracovisku
Pre bezproblémovú prevádzku systému „just in time“ 100 % chybné výrobky musia byť dodané na následné výrobné miesta a tento tok musí byť nepretržitý. Automatická kontrola kvality znamená inštaláciu takých zariadení na linke, ktoré by mohli zabrániť masívnemu vzhľadu alebo poruche zariadenia.
slovo " autonomizácia"("jidoka") treba chápať ako organizáciu a autonómnu kontrolu porušení procesu spracovania. V továrňach Toyota sú takmer všetky stroje vybavené automatickými zastávkami, ktoré umožňujú zabrániť chybám v hromadnej výrobe a vypnúť zariadenie v prípade poruchy. Takzvaná „ochrana pred neopatrným alebo neopatrným zaobchádzaním“ je jedným z takýchto zariadení, ktoré bránia poruchám v prevádzke. Ak je na linke akákoľvek odchýlka od normy, pracovník stlačením tlačidla celú linku zastaví. Expresná tabuľka v systéme Toyota zohráva dôležitú úlohu vizuálnej kontroly. Ak pracovník potrebuje pomôcť odstrániť meškanie v práci, rozsvieti žlté svetlo na displeji. Ak potrebuje zastaviť linku na vyriešenie problému, rozsvieti červené svetlo. Všetko vo všetkom, autonomizácia je mechanizmus, ktorý umožňuje autonómne zisťovanie odchýlok vo výrobnom procese.
Aktivácia ľudského faktora
Aktivácia pracovníkov robí systém Toyota skutočne životne dôležitým. Každý pracovník má možnosť podávať návrhy a návrhy na zlepšenie na stretnutiach krúžku kvality, ktoré sa pravidelne konajú pod vedením majstra. Návrhy posudzujú inžinieri, technológovia a manažéri a sú v maximálnej možnej miere implementované do výrobného procesu. Je zabezpečený systém opatrení materiálneho a morálneho povzbudenia pre aktívnych pracovníkov.