Sistemi i kontrollit TPS. Uniteti dhe dallimet e Sistemit të Prodhimit Toyota (TPS) dhe Teorisë së Kufizimeve (TOC). Sistemi i prodhimit të Toyota

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

1. Sistemi i prodhimit Toyota-TPS

TPS fokusohet në eliminimin e plotë të humbjeve dhe bazohet në dy parime:

Parimi “vetëm në kohë”, kur në linjën e prodhimit pjesët e nevojshme për montim shfaqen saktësisht në kohën e duhur dhe në sasitë e kërkuara rreptësisht, duke përdorur mjetet e transmetimit të informacionit “kanban”;

Parimi i autonomisë (automatizimi me një element inteligjence).

Për të minimizuar inventarin e mallrave të gatshme, sistemi i prodhimit të Toyota-s fokusohet kryesisht në prodhimin e bazuar në porosi. Kjo është arsyeja pse përdoret një sistem "tërheqës", në të cilin proceset e mëvonshme kthehen në ato të mëparshme për të marrë produktet e nevojshme.

Plani i prodhimit, i cili identifikon modelet e kërkuara të makinave, sasinë dhe kohën e prodhimit të tyre, dërgohet në linjën përfundimtare të montimit. Më pas, metoda e transferimit të materialit ndryshon. Për të marrë komponentët për montimin përfundimtar, linja përfundimtare e montimit kontakton linjën e montimit të komponentëve, duke treguar emrin dhe numrin rreptësisht të kërkuar të komponentëve dhe datat e dorëzimit të tyre. Në këtë mënyrë të kundërt, procesi i prodhimit kalon nga faza e produktit të përfunduar në departamentin e prokurimit të lëndëve të para. Çdo lidhje në zinxhirin e procesit JIT është e lidhur dhe e sinkronizuar me të tjerat.

Ky sistem funksionon shkëlqyeshëm, por në Perëndim, ai është bërë vetëm baza për formimin e një koncepti të ri - ky është prodhimi i dobët - një qasje përparimtare për menaxhimin dhe menaxhimin e cilësisë, duke siguruar konkurrencë afatgjatë pa investime të konsiderueshme kapitale.

Duke aplikuar këtë sistem, AvtoVAZ do të përmirësojë ndjeshëm produktivitetin dhe performancën ekonomike.

Thelbi i prodhimit të dobët është eliminimi i aktiviteteve që kërkojnë kohë, por nuk krijojnë vlerë, si dhe krijimi i kushteve në të cilat aktivitetet (proceset) e mbetura që krijojnë vlerë ndërtohen në një rrjedhë të vazhdueshme të tërhequr nga konsumatori.

Metodat moderne të menaxhimit "perëndimor" kritikohen mjaft shpesh, gjë që në shumicën e rasteve është rezultat i përpjekjeve për të aplikuar metoda pa njohuri për kushtet e nevojshme për funksionimin e tyre, gjë që nuk ofron mundësinë si për zgjedhjen e duhur ashtu edhe për përshtatjen e duhur me kushte specifike. . Kjo nuk ndodh vetëm në Rusi.

Karakteristikat kryesore të prodhimit të dobët.

1. Kompania është si një familje e madhe. Ju duhet të filloni me ndërtimin e një sistemi marrëdhëniesh në Toyota, i cili është bërë një faktor kyç në suksesin e zbatimit të ideve të Ono.

Le të shohim një shembull:

Toyota kishte nevojë të pushonte një të katërtën e punëtorëve të saj, sindikatat ishin kategorikisht kundër saj dhe më pas doli një marrëveshje që formoi bazën e marrëdhënieve punonjës-punëdhënës në shumë firma japoneze dhe i bëri punëtorët në shumë aspekte anëtarë të plotë të kompanisë, e cila në thelb u bë një familje e madhe:

* Toyota pushon nga puna një të katërtën e punëtorëve

* Punonjësit e mbetur marrin një garanci për punësim të përjetshëm me të drejtën e përdorimit të të gjitha përfitimeve: strehim, shtëpi pushimi,…

* Shpërblimi për punën bëhet konstant, rritet me përvojën dhe i shtohen shpërblimet nga fitimet.

* Kompania mund të shpresojë që shumica e punonjësve do të qëndrojnë me të gjatë gjithë kohëzgjatjes së punës

* Punonjësit bien dakord të kryejnë punë të ndryshme të kërkuara nga kompania dhe të kontribuojnë në interesat e kompanisë duke inicuar përmirësime.

Paga e punonjësit është bërë pjesë e kostove fikse, të cilat rriten me kalimin e kohës. Prandaj, ishte e nevojshme të shfrytëzoheshin maksimalisht aftësitë e tyre. Kjo do të thotë, ishte fitimprurëse të organizohej prodhimi në atë mënyrë që të shfrytëzohej maksimalisht përvoja në rritje e punëtorëve. Gjithashtu kishte kuptim të investohej në trajnime në mënyrë që njohuritë dhe aftësitë e reja të mbeten brenda kompanisë.

* Sigurisht, në Rusi sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës nuk është i zbatueshëm, por ideja e përgjithshme ia vlen të merret si bazë nga AvtoVAZ, pasi u morën rezultate pozitive shumë specifike.

Si rezultat, kompania priti punonjës të cilët ishin mjaft specifikisht të interesuar për suksesin e kompanisë (d.m.th., çështja e motivimit u zgjidh praktikisht) me një ndjenjë sigurie, të gatshëm për të kërkuar në mënyrë proaktive mundësi për të përmirësuar rezultatet e punës.

Cilësia e procesit të punës dhe cilësia e produkteve janë bërë të rëndësishme për çdo punonjës në çdo fazë të punës.

Kompania u interesua për të zgjeruar gamën e njohurive dhe aftësive profesionale të punonjësve të saj.

U bë fitimprurëse për kompaninë që të investonte para në trajnimin e punonjësve.

Është shfaqur një mundësi për të transferuar disa nga përgjegjësitë (të drejtat dhe detyrimet) në nivele më të ulëta.

Një nga ndryshimet kryesore: Ndryshe nga kompanitë e para, në kompaninë Toyota përgjegjësia (të drejtat dhe detyrimet) për rezultatet e punës shtrihet shumë poshtë vertikalës hierarkike. Dhe kjo nga njëra anë e bën punën më intensive dhe nga ana tjetër stimulon si zhvillimin e punonjësit ashtu edhe ndjenjën e tij të përfshirjes në kauzën e përbashkët.

Një tjetër ndryshim i rëndësishëm, i cili u shfaq si rezultat i formimit të ekipeve dhe zgjerimit të funksioneve të tyre, është si më poshtë.

Janë lojtarët më të mirë të skuadrës që përparojnë në radhët, jo specialistët e jashtëzakonshëm në një fushë të ngushtë.

Një tjetër veçori e rëndësishme e kompanive në përgjithësi që kanë marrë rrugën e Lean Production. Qëndrimet ndaj karrierës në një kompani të tillë duhet të ndryshojnë. Arsyet kryesore:

Paga varet kryesisht nga kohëzgjatja e shërbimit.

Një anëtar i ekipit kryen gjithnjë e më shumë funksione, bëhet më i kualifikuar dhe më i rëndësishëm për ekipin.

Numri i personelit drejtues është në rënie dhe disa nga funksionet e specialistëve merren nga punonjës të nivelit më të ulët.

Një punonjës është i lidhur me kompaninë pothuajse për gjithë jetën.

Në kushte të tilla nevojitet dhe i mundshëm një punonjës që nuk është i interesuar për rritjen vertikale, por për t'u rritur së bashku me ekipin, për të përmirësuar aftësitë për të kryer punë gjithnjë e më komplekse. Kompania duhet t'i ofrojë punonjësit mundësinë për të realizuar potencialin e tij.

Me prezantimin e Lean Production, AvtoVAZ do të fitojë një avantazh ndaj fabrikave të tjera në pikat e mëposhtme:

Futja e ndalimit të detyrueshëm të linjës nëse defekti nuk korrigjohet.

Vetë ekipi shpërndan punën brenda fazës së caktuar.

Punëtorët përgatisin vetë mjetet dhe pajisjet dhe janë përgjegjës për përgatitjen e vendit të punës (pastërtia, rregulli, disponueshmëria e asaj që është e nevojshme dhe mungesa e gjërave të panevojshme). Kjo do të thotë, nevoja për punëtorë ndihmës dhe rregullues eliminohet.

Nëse shfaqen probleme, ekipi duhet të përpiqet të gjejë në mënyrë të pavarur burimin, shkakun e problemit dhe ta eliminojë atë.

Një ekip me kualifikime dhe përvojë të mjaftueshme duhet të jetë plotësisht përgjegjës për cilësinë e produkteve që largohen nga fusha e tij e përgjegjësisë.

Kështu, statusi dhe roli i punëtorëve bazë do të ngrihet ndjeshëm. Si gama e përgjegjësive ashtu edhe diapazoni i të drejtave janë zgjeruar. Ato. Problemi i transferimit të pushteteve është zgjidhur.

Në këtë drejtim, mund të shkojmë drejtpërdrejt në parimin e 2-të: procesi në formën e një rrjedhe të vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve.

2. Parimi2: procesi në formën e një rrjedhe të vazhdueshme ndihmon për të identifikuarproblemet

E cila bazohet në postulatet e mëposhtme:

* Ridizajnoni procesin për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.

* Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.

* Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.

Bazuar në avantazhet e mësipërme të Prodhimit të Lean, mund të thuhet se procesi i vazhdueshëm i prodhimit do të përmirësohet me përmirësimin e punëtorëve dhe organizimin e punës së tyre.

Duhet theksuar se fillimisht, zhvillimi, projektimi dhe teknologjia e prodhimit të një makine në prodhim masiv u shpërnda midis specialistëve shumë të specializuar, të cilët zakonisht kishin pak lidhje me njëri-tjetrin dhe punonin në kompani të ndryshme. Si rezultat, u shfaqën probleme në konfigurimin, koordinimin e ndërsjellë të pjesëve, teknologjitë, afatet dhe cilësinë. Nuk ishte një proces i vetëm, por shumë punë të ndara, pak të koordinuara me njëra-tjetrën, madje edhe konkurruese, të cilat krijuan pengesa për përhapjen e zgjidhjeve më të mira dhe thjesht një kuptim më të mirë të problemeve.

Procesi i lidhjes filloi me bashkimin e furnitorëve në një mekanizëm të vetëm, i cili lejoi idenë për të më tej dhe kombinuar zhvillimin dhe dizajnimin e produkteve të reja dhe dizajnin e teknologjisë në një proces të vetëm, duke filluar me projektimin dhe duke përfunduar me teknologjinë e prodhimit të produktit të përfunduar. . Duke vepruar kështu, u bë e mundur të merren parasysh si mundësitë ashtu edhe kufizimet ekzistuese që në fillim. Dhe vetë procesi niset nga marketingu, domethënë nga nevojat e blerësit përfundimtar.

Toyota filloi të formojë ekipe të përbëra nga një gamë e plotë specialistësh të nevojshëm për të përfunduar këtë detyrë komplekse. Niveli i tyre i trajnimit dhe përvojës duhej të ishte i lartë, pasi kostoja e një gabimi u rrit ndjeshëm, ngarkesa psikologjike u rrit, por ata gjithashtu morën mundësinë që në fillim të kuptonin qartë thelbin e detyrave dhe mundësinë e konsistencës fillestare me punën e pjesës tjetër të anëtarëve të ekipit. Mungesa e konkurrencës së brendshme mundësoi diskutimin dhe shkëmbimin e lirë të zgjidhjeve më të mira. Anëtarët e ekipit mund të vijnë nga furnizues të ndryshëm në zinxhir, por ata të gjithë kanë punuar ngushtë së bashku.

Aktualisht, kjo ide, për mendimin tim, ka arritur kulmin e saj. Me fjalë të tjera, unë besoj se zhvillimi i mëtejshëm i prodhimit të vazhdueshëm nuk do të çojë në ndonjë ndryshim global, por AvtoVAZ duhet të mësojë nga gabimet e Toyota, të studiojë si aspektet pozitive ashtu edhe ato negative të prodhimit në mënyrë që të përcaktojë pengesat dhe të marrë masa për të riparuar ato, përmirësimi ose zëvendësimi i plotë i tyre me të tjera. Kjo vlen veçanërisht për teknologjinë dhe pajisjet që përdoren në procesin e prodhimit, sepse siç e dini, po shfaqen teknologji të reja me të cilat mund të rrisni produktivitetin, të minimizoni koston e kohës dhe energjisë,

Në këtë drejtim, ne mund të vazhdojmë të shqyrtojmë një parim tjetër.

prodhim i dobët i aksioneve toyota

3. Parimi 8: Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar

Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë.

Teknologjitë e reja janë shpesh jo të besueshme dhe të vështira për t'u standardizuar, duke rrezikuar rrjedhën. Në vend që të përdorni teknologji të patestuar, është më mirë të përdorni një proces të njohur dhe të provuar.

Para futjes së teknologjisë dhe pajisjeve të reja, testimi duhet të kryhet në kushte reale.

Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të dëmtojë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë.

Megjithatë, inkurajoni njerëzit tuaj që të mbajnë një sy në teknologjitë e reja kur bëhet fjalë për gjetjen e mënyrave të reja. Zbatoni shpejt teknologjitë e provuara që janë testuar për të përmirësuar rrjedhën.

Shtojini vlerë organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj që AvtoVAZ duhet të fokusojë prodhimin e saj në prezantimin e teknologjive dhe pajisjeve të reja. Unë besoj se teknologjia që përdor Toyota është shumë kompetente dhe e menduar dhe prodhimi ynë vendas i automobilave duhet të përdorë të njëjtat metoda si Toyota, e cila përdor: 1) metodën e nivelimit të prodhimit sipas vëllimit, e njohur si prodhimi i "rregullimit të imët" duke përdorur “Kanban” është kushti më i rëndësishëm për të minimizuar humbjen e kohës së punëtorëve dhe kohën e ndërprerjes së pajisjeve.

Për të shmangur ndryshime të mëdha në sasinë e pjesëve të kërkuara në të gjitha fazat e prodhimit, si dhe ato të marra nga furnitorë të jashtëm, është e nevojshme të minimizohen luhatjet e prodhimit në linjën përfundimtare të montimit. Prandaj, sasitë minimale të çdo modeli makine duhet të dalin nga linja e montimit, duke realizuar idealin e prodhimit dhe dorëzimit të copave. Me fjalë të tjera, lloje të ndryshme makinash do të montohen njëra pas tjetrës sipas vëllimit të prodhimit ditor të secilit lloj. Linja e montimit do të marrë gjithashtu pjesët e nevojshme në tufa të vogla nga seksionet e mëparshme.

Problemi më i vështirë për të siguruar një prodhim të qetë është vendosja dhe riorganizimi i pajisjeve në mënyrë që të reduktohet koha e prodhimit.

2) Për funksionimin pa probleme të sistemit vetëm në kohë, 100% e produkteve pa defekte duhet të dorëzohen në vendet e mëvonshme të prodhimit dhe kjo rrjedhë duhet të jetë e vazhdueshme. Duhet të futet kontrolli automatik i cilësisë.

Në përgjithësi, zbatimi i parimeve dhe mjeteve të prodhimit të dobët do t'i lejojë AvtoVAZ të arrijë një rritje të konsiderueshme në efikasitetin e aktiviteteve kryesore të ndërmarrjes: zvogëlimin e kohës për projektimin, prodhimin dhe dërgimin e produkteve të reja në treg; rritja e produktivitetit të punës, rritja e qarkullimit të burimeve, reduktimi i nivelit të punës në vazhdim dhe inventarit, zvogëlimi i hapësirës së prodhimit dhe kostove të transportit/magazinimit; përmirësimin e cilësisë së produkteve dhe rritjen e konkurrencës pa investime të konsiderueshme kapitale. Përveç avantazheve të mësipërme, organizimi matricor-modular i procesit teknologjik përfshin shpërndarjen në strukturën TPS të qendrave të punës të kompletuara funksionalisht (ose nga ana subjektive) logjikisht dhe strukturalisht, të cilat janë qeliza të mbyllura për përpunimin në grup të pjesëve dhe komplekseve robotike. (në terminologjinë e inxhinierisë së sistemeve - aktivizuesit / njësitë e kontrollit), të cilat funksionojnë si module autonome me programet e tyre të kontrollit dhe ofrojnë mundësinë e përpunimit të plotë të pjesëve në një instalim.

Ndërrimi i shpejtë i pajisjeve është parimi TPS, i cili do të zvogëlojë orët e zëvendësimit të kapakut në vetëm disa minuta.

3) Sistemi SMED do t'ju lejojë t'i përgjigjeni shpejt ndryshimeve në kërkesën e konsumatorit, të zvogëloni kohët e ciklit të prodhimit duke kaluar në grupe të vogla prodhimi dhe të eliminoni mbiprodhimin.

Diskutohen 8 metodat kryesore të sistemit SMED të përdorura për të reduktuar kohën e ndryshimit për secilin prej këtyre funksioneve:

Metoda 1 - ndarja e operacioneve të rregullimit të brendshëm dhe të jashtëm. Është e nevojshme të përcaktohet qartë se cilat operacione të konfigurimit duhet të kryhen kur makina është e ndaluar (konfigurimi i brendshëm, ose IED) dhe cilat mund të kryhen ndërsa makina është në punë (konfigurimi i jashtëm ose OED).

Metoda 2 - transformimi i veprimeve të brendshme në të jashtme.

Metoda 3 - standardizoni funksionin, jo formën. Standardizimi i formave dhe përmasave të kapakut mund të zvogëlojë ndjeshëm kohën e konfigurimit. Megjithatë, standardizimi i formularit kërkon kosto të konsiderueshme. Nga ana tjetër, standardizimi i një funksioni kërkon vetëm uniformitetin e pjesëve të kërkuara për operacionet e konfigurimit.

Metoda 4 - përdorimi i kapëseve funksionale ose heqja e plotë e lidhësve.

Metoda 5 - përdorimi i pajisjeve shtesë. Disa nga vonesat që lidhen me rregullimet e brendshme mund të eliminohen duke përdorur pajisje standarde. Kur një pjesë e punës e siguruar në një pajisje përpunohet, pjesa tjetër e punës instalohet në pajisjen e dytë. Kur përfundon përpunimi i pjesës së parë të punës, fiksimi i dytë vendoset lehtësisht në makinë për përpunim.

Metoda 6 - përdorimi i operacioneve paralele.

Metoda 7 - eliminimi i rregullimeve. Në mënyrë tipike, rregullimet dhe ekzekutimet e provës zënë 50-70% të kohës së konfigurimit të brendshëm. Eliminimi i tyre siguron kursime të mahnitshme në kohë.

Metoda 8 - mekanizimi. Ndërsa zëvendësimi i prerësve të vegjël, fiksimeve, llambave dhe fiksimeve nuk është problem, mekanizimi është shpesh thelbësor për përdorimin efikas të kallëpeve të mëdha, kallëpeve të derdhjes dhe kallëpeve. Mekanizimi duhet të merret parasysh kur janë bërë të gjitha përpjekjet për të përmirësuar procesin e kalimit në mënyrat e përshkruara më sipër.

Me kalimin e viteve, nga disa qindra përmirësime SMED, më efektive për AvtoVAZ do të jetë në:

Ndarje e qartë e rregullimeve të brendshme dhe të jashtme;

Mundësia e konvertimit të plotë të rregullimit të brendshëm në të jashtëm;

Eliminimi i rregullimeve;

Mbërthimi pa vida.

Këto metoda mund të zvogëlojnë kohën e instalimit përafërsisht 20 herë më shumë se koha fillestare.

4) Automatizimi - Autonomizimi - Para-automatizimi - Automatizimi me një element inteligjence ose duke marrë parasysh faktorin njerëzor

Ndalimi automatik i një procesi jonormal të prodhimit (për shembull, ndalimi i një linje prodhimi ose makinerie) për të parandaluar prodhimin e produkteve me defekt ose mbiprodhimin nënkupton instalimin e pajisjeve në linjë që mund të parandalojnë prodhimin masiv ose dështimin e pajisjeve.

Fjala "autonomizim" ("jidoka") duhet të kuptohet si organizimi dhe kontrolli autonom i shkeljeve të procesit të përpunimit. Në fabrikat e Toyota, pothuajse të gjitha makinat janë të pajisura me ndalesa automatike, gjë që bën të mundur parandalimin e defekteve në prodhimin masiv dhe fikjen e pajisjeve në rast të një avari. E ashtuquajtura "mbrojtje kundër trajtimit të pakujdesshëm ose të pahijshëm" është një pajisje e tillë që parandalon defektet në funksionim. Nëse ka ndonjë devijim nga norma në linjë, punëtori ndalon të gjithë linjën duke shtypur një buton. Tabela e rezultateve ekspres në sistemin Toyota luan një rol të rëndësishëm të kontrollit vizual. Nëse një punëtor ka nevojë për ndihmë për të eliminuar një vonesë në punë, ai ndez dritën e verdhë në ekran. Nëse i duhet të ndalojë linjën për të zgjidhur një problem, ai ndez dritën e kuqe. Rrjedhimisht, një operator mund të operojë disa makina. Nëse makinat riparohen pa informuar menaxherët, atëherë përmirësimet nuk do të arrihen kurrë dhe kostot nuk do të ulen. Ndalimi i makinës kur shfaqen probleme siguron që të gjithë të jenë të vetëdijshëm për problemin. Përmirësimet mund të bëhen vetëm kur ka një kuptim të qartë të problemit. Për çdo makinë, dallimi midis funksionimit normal dhe jonormal duhet të jetë i qartë dhe masat për të parandaluar dështimet e përsëritura duhet të jenë të pakushtëzuara. Në një sistem autonom, "udhëzimi vizual" ose "udhëzimi i sinjalit", ndihmon në identifikimin e mangësive të prodhimit.

Në përgjithësi, automatizimi është një mekanizëm që do t'i lejojë fabrikës AvtoVAZ të zbulojë në mënyrë autonome devijimet në procesin e prodhimit.

Ky është një nga parimet themelore të Sistemit të Prodhimit Toyota - TPS. Burimi i konceptit ishte vegjëja vetëlëvizëse Toyota Sakiti. Shpikja e tij ishte e pajisur me një pajisje që ndalonte automatikisht makinën sapo filli të prishej ose të mbaronte. Me fjalë të tjera, makina ishte në gjendje t'i përgjigjej situatave emergjente.

5) Andon - një pajisje për monitorimin vizual të zonës së prodhimit, e cila do t'i paralajmërojë punëtorët për defekte, keqfunksionime të pajisjeve ose probleme të tjera duke përdorur sinjale të dritës, zërit dhe të ngjashme. Sistemi TPS do të bëhet një mjet i rëndësishëm në sistemin e prodhimit AvtoVAZ.

Ky është një tregues i performancës së linjës së prodhimit, i vendosur lart mbi linjë dhe ofron një mjet vizual të menaxhimit. Dritat paralajmëruese funksionojnë si më poshtë. Gjatë funksionimit normal, drita jeshile ndizet. Kur një punëtor duhet të rregullojë diçka në linjë dhe të thërrasë për ndihmë, ai ndez dritën e verdhë. Nëse kërkohet një ndalim i linjës për të eliminuar një defekt, një sinjal i kuq ndizet. Punëtorët nuk duhet të kenë frikë të ndalojnë linjën e prodhimit për të rikthyer plotësisht procesin në normalitet.

Zgjedha Baka - Zgjedha Baka - Rezistenca e budallenjve - Mbrojtja nga budallenjtë.

Për të eliminuar plotësisht defektet, mjetet dhe pajisjet duhet të modernizohen duke i pajisur ato me pajisje për parandalimin e defekteve baka-eke. I cili gjithashtu do të bëhet një mjet i rëndësishëm i sistemit të prodhimit AvtoVAZ.

Këtu janë disa shembuj të tyre:

Nëse ka një gabim në rrjedhën e punës, pjesa nuk do të futet në mjet.

Nëse zbulohet një defekt në një pjesë, makina nuk ndizet.

Nëse ka një gabim në rrjedhën e punës, makina nuk do të fillojë të përpunojë pjesën.

Nëse ndodhin gabime në rrjedhën e punës ose nëse një nga operacionet mungon, korrigjimet bëhen automatikisht dhe përpunimi vazhdon.

Prania e shkeljeve në fazat e mëparshme kontrollohet në fazat e mëvonshme për të parandaluar defektet.

Nëse kaloni një operacion, faza tjetër nuk do të fillojë.

6) Kontrolli vizual - Menaxhimi me sinjale - Kontrolli vizual - Menaxhimi me shikim

Fjala është për vizualizimin, dukshmërinë e metodave të kontrollit përmes tabelave të përshtatshme, ekraneve, kartave, sinjaleve në linja, makinerive dhe pajisjeve.

konkluzioni

Industria e automobilave është një nga sektorët më të mëdhenj të ekonomisë kombëtare dhe për këtë arsye, duke dhënë një përshkrim të përgjithshëm të nivelit të prodhimit të automobilave, mund të vërehet se për sa i përket parametrave bazë (shkalla e automatizimit, shkalla e shfrytëzimit të kapaciteteve dhe ndërrimet e pajisjeve, etj. .) zë një pozicion drejtues midis degëve të tjera të inxhinierisë mekanike. Edhe pse, në krahasim me industrinë e huaj të automobilave, ne jemi shumë prapa në shumë aspekte.

Makinat japoneze kanë qenë gjithmonë të famshme për cilësinë e tyre të jashtëzakonshme të pjesëve, montimit, pajisjeve të pasura dhe karakteristikave teknike. Nuk është më kot që prodhuesit e automjeteve nga "toka e diellit në rritje" i vendosin fabrikat e tyre në Evropë dhe Amerikë, të cilat nuk janë të ndara nga prodhuesit e automjeteve - edhe në këto rajone ka një kërkesë të qëndrueshme për Toyotas dhe shumë marka të tjera të makinave japoneze.

Industria ruse e automobilave duhet të mësojë shumë nga përvoja e Japonisë, përkatësisht orientimi afatgjatë, refuzimi i specializimit të ngushtë, zhvillimi universal i punonjësit dhe punësimi i qëndrueshëm i lidhur me një zhvillim të tillë, rotacioni i personelit brenda kompanisë, mësimi në punë. , duke shkuar drejt qëllimit të vendosur, është e nevojshme të përdoret përvoja e dëshmuar në teknologjinë e prodhimit, të futen kapacitete të reja dhe në përgjithësi të përditësohet i gjithë sistemi i prodhimit, etj. E gjithë kjo është e nevojshme për çdo kompani që dëshiron jo vetëm të ketë sukses, por të paktën të ekzistojë.

Bibliografi

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 parimet e menaxhimit të kompanisë lider në botë." libri 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Postuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Vlerësimi i menaxhimit efektiv të procesit të prodhimit në Toyota. Analiza e rezultateve të prodhimit. Prodhimi në kohë, sistemi Kanban. Filozofia e funksionimit të kompanisë, kompanitë financiare nën markën e saj.

puna e kursit, shtuar 25.11.2010

Bazat teorike të qasjes së procesit ndaj menaxhimit të cilësisë. Sistemi i menaxhimit të shitjeve për shërbimet hoteliere. Problemet e cilësisë së shërbimit ndaj klientit të hotelit gjatë ofrimit të dhomave, bisedave telefonike dhe analizës së tyre duke përdorur grafikun Pareto.

puna e kursit, shtuar 28.01.2013

Studimi i konceptit të Menaxhimit të Cilësisë Totale (TQM): dispozitat bazë, qëllimet dhe parimet: qasja sistematike ndaj menaxhimit, përfshirja e menaxhmentit dhe personelit; duke i fokusuar të gjitha veprimet tek konsumatorët. Shenjat e organizatave që përdorin TQM.

puna e kursit, shtuar 06/04/2011

Struktura organizative dhe prodhuese e ndërmarrjes, sistemi i furnizimit material dhe teknik, gjendja e menaxhimit të cilësisë në ndërmarrje. Metodat dhe format e kontrollit të cilësisë dhe kontabilitetit të lëndëve të para dhe produkteve të gatshme. Menaxhimi i gamës së produkteve.

raport praktik, shtuar 11/10/2012

Detyra e aktiviteteve të menaxhimit është vlerësimi sasior dhe cilësor dhe llogaritja e rezultateve të punës së organizatës. Menaxhimi total i cilësisë. Fokusi ndaj klientit dhe udhëheqja e menaxhimit. Përfshirja e punonjësve. Qasje sistematike ndaj menaxhimit.

abstrakt, shtuar 10/12/2008

Qasja sistematike ndaj menaxhimit të cilësisë së produktit: ndërveprimi i të gjitha departamenteve dhe organeve të menaxhimit të ndërmarrjes. Funksionet kryesore, qëllimet dhe objektivat e sistemit të menaxhimit të cilësisë së produktit. Dokumentacioni i sistemeve të menaxhimit të cilësisë, sistemi i certifikimit.

test, shtuar 17.07.2013

Prodhimi i dobët si një koncept i menaxhimit të logjistikës, qëllimet dhe objektivat e tij, avantazhet dhe disavantazhet. Karakteristikat e veglave Lean: Metoda Kaizen, sistemi 5S, sistemi i përgjithshëm i mirëmbajtjes së pajisjeve produktive, sistemi Kanban.

test, shtuar 12/03/2013

Historia e Prodhimit të Lean, mjetet e tij. Koncepti dhe thelbi i prodhimit të ligët, parimet, qëllimet dhe objektivat e tij. Mundësitë dhe rezultatet e zbatimit të konceptit Lean në praktikë. Zhvillimi i metodave dhe qasjeve për menaxhimin e prodhimit.

abstrakt, shtuar 23.05.2014

Thelbi i prodhimit të dobët, vendi i tij në tregun ndërkombëtar të prodhimit. Mjetet dhe parimet bazë të këtij koncepti të menaxhimit. Eksperiencë vendase dhe të huaja të prodhimit të dobët. Specifikat e aplikimit të parimeve japoneze të menaxhimit.

tezë, shtuar 08/03/2014

Bazat e menaxhimit të cilësisë në një ndërmarrje. Cilësia e produktit si objekt i menaxhimit. Përmbajtja e një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit të cilësisë. Tendencat në menaxhimin e cilësisë në praktikën e huaj dhe vendase. Mekanizmat për zbatimin e sistemeve moderne.

Sistemi i prodhimit të Toyota (TPS)

NË 1930 Kryesisht prodhohej Toyota Motor Corporation kamionë të thjeshtë. Në fillim, këto ishin makina me cilësi të ulët me teknologji primitive të prodhimit (për shembull, panelet e trupit u gozhduan në kornizë me një çekiç). Toyota nuk ishte një nga kompanitë e suksesshme.

Në vitet 1930, drejtuesit e Toyota-s studiuan librin e Henry Ford-it Today and Tomorrow (1926) dhe shkuan në Amerikë për të studiuar linjat e montimit në fabrikat e Ford dhe GM. Sistemi i transportuesit, makinat precize dhe ideja e ekonomisë së shkallës u testuan në fabrikat që prodhonin tezgjah.

Tashmë përpara Luftës së Dytë Botërore, Toyota e kuptoi se tregu japonez ishte shumë i vogël dhe kërkesa ishte shumë heterogjene për t'u mbështetur në prodhimin masiv që do të ishte fitimprurës në Shtetet e Bashkuara. Një linjë prodhimi makinash në SHBA mund të prodhonte 9,000 njësi në muaj, ndërsa Toyota prodhonte vetëm 900 makina në muaj, që do të thotë se produktiviteti i Fordit ishte 10 herë më i madh. Menaxherët e Toyota kuptuan se në mënyrë që kompania të vazhdonte të ekzistonte, ishte e nevojshme të përshtatej ideja e prodhimit masiv në tregun japonez. Por si ta bëjmë këtë?

meshë prodhimit Ford ishte projektuar për të prodhuar një numër të kufizuar modelesh në sasi të mëdha. Kjo është arsyeja pse të gjitha Model T-të ishin të zeza. Toyota kishte nevojë të prodhonte shumë modele të ndryshme në grupe të vogla në një linjë montimi. Kërkesat e konsumatorëve në tregun shumë të kufizuar japonez të automobilave ishin shumë të ndryshme për të krijuar një linjë të veçantë montimi për secilin model.

Ford ishte i mbushur me para dhe kishte në dispozicion një treg të madh amerikan dhe ndërkombëtar. Toyota nuk kishte fondeve, dhe ajo punoi për një vend të vogël. Me burime dhe kapital shumë modest, Toyota-s iu desh të përshpejtonte sa më shumë fluksin e parave (që nga momenti i marrjes së një porosie deri në shitjen e një produkti).

Ford kishte një të mirë-vendosur sistemi i furnizimit, Toyota jo. Toyota nuk mund të fshihej pas vëllimeve të larta dhe të kursente në shkallë si Ford. Ajo kishte nevojë të përshtatte procesin e prodhimit me kushte të ndryshme dhe në të njëjtën kohë të arrinte cilësi të lartë, kosto të ulët, kohë të shkurtër zhvillimi dhe fleksibilitet maksimal.

Kur Eiji Toyoda dhe menaxherët e tij shkuan në një turne studimor 12-javor nëpër fabrikat amerikane në vitet 1950, ata menduan se do të mahniteshin me përparimin në prodhim.

Papritur, ata zbuluan se teknologjitë e prodhimit masiv kishin mbetur praktikisht të pandryshuara që nga vitet 1930. Ky sistem prodhimi kishte shumë disavantazhe. Ata panë që pajisjet e mëdha u përdorën për të prodhuar tufa të mëdha produktesh dhe vetë pjesët qëndruan të palëvizshme për një kohë të gjatë, duke pritur që të dërgoheshin në vendin tjetër, ku pas përpunimit historia do të përsëritej. Ata vunë re se mospërputhjet midis fazave individuale të procesit çojnë në akumulimin e rezervave të mëdha të komponentëve. Ata panë se pajisjet ishin të shtrenjta dhe se efikasiteti famëkeq i uljes së çmimit të një produkti i detyroi punëtorët të monitoronin vazhdimisht funksionimin normal të pajisjeve.

Pasi u njohën me sistemin tradicional të shpërblimeve financiare, ata kuptuan se menaxherët që arrinin të prodhonin numrin më të madh të pjesëve, pa i lënë makinat dhe punëtorët të ndalonin, merrnin shpërblime në para, megjithëse puna e tyre çoi në mbiprodhim, defekte që, me sasi të mëdha. e pjesëve të përfunduara, kaloi pa u vënë re për një kohë të gjatë, dhe një rrjedhë shumë e pabarabartë. Vendet e punës ishin në rrëmujë dhe askush nuk po monitoronte gjendjen e tyre. Forkliftet vraponin aty-këtu, duke lëvizur male me pjesë nga një vend në tjetrin. Fabrikat u ngjanin më shumë depove sesa fabrikave prodhuese. Për ta thënë më butë, ajo që panë nuk u la shumë përshtypje. Ata e kuptuan se mund të konkurronin me një kundërshtar të tillë.

Kur Eiji Toyoda u kthye, ai ftoi drejtorin e uzinës Taiichi Ono në zyrën e tij dhe i vuri një detyrë të re: të përmirësonte procesin e prodhimit të Toyota-s, në mënyrë që kompania të mos mbetej pas Fordit për sa i përket produktivitetit.

NË 1950 Shkoi në prodhim, të cilin e njihte si në fund të dorës dhe filloi të ndryshojë rregullat e lojës. Ai filloi bastisjet e tij të panumërta në uzinat e Toyota-s, duke prezantuar vazhdimisht parimet e jidoka-s dhe rrjedhës së një pjese. Kaluan shumë vite para se ai të ishte në gjendje të krijonte gradualisht një sistem të ri prodhimi - Sistemi i Prodhimit Toyota. Sigurisht, jo vetëm Ono dhe ekipi i tij morën pjesë në krijimin e tij.

Së bashku me mësimet e Henry Ford, TPS huazoi shumë ide të tjera nga Shtetet e Bashkuara. Një nga më të rëndësishmet ishte koncepti i tërheqjes, i cili bazohej në parimin e funksionimit të American supermarkete. Në çdo supermarket të mirë, stoku i mallrave në raftet plotësohet pasi klientët i renditin ato, domethënë ashtu siç konsumohen. Në katin e dyqanit, kjo do të thotë që prodhimi ose rimbushja e pjesëve në Fazën 1 duhet të ndodhë pasi Faza 2 tjetër ka konsumuar pothuajse të gjitha pjesët e prodhuara në Fazën 1 (d.m.th., mbetet vetëm një rezervë e vogël). Në TPS, grupi tjetër i pjesëve nga Faza 1 kërkohet vetëm kur numri i pjesëve të përdorura në Fazën 2 është reduktuar në një minimum të specifikuar, të quajtur "kanban". Ai dërgon një sinjal në fazën e mëparshme se është koha për të rimbushur stokun e pjesëve. Rezulton se pjesët janë "tërhequr" përgjatë zinxhirit - nga fazat përfundimtare të ciklit të prodhimit deri në ato fillestare.

Pa një sistem tërheqës, koncepti JIT, një nga dy komponentët më të rëndësishëm të TPS, nuk mund të zbatohet.

Përveç kësaj, Toyota përqafoi me entuziazëm mësimet e pionierit amerikan të cilësisë Eduard Deming. Ai zhvilloi seminare në Japoni mbi cilësinë dhe produktivitetin dhe mësoi se në çdo sistem biznesi prioriteti i parë i të gjithë punonjësve në organizatë është të kënaqin dhe parashikojnë dëshirat e konsumatorit. Ai zgjeroi konceptin e "konsumatorit" duke përfshirë jo vetëm konsumatorët e jashtëm, por edhe ata të brendshëm. Çdo person dhe çdo fazë e procesit të prodhimit duhet të konsiderohet si një konsumator të cilit duhet t'i sigurohet gjithçka e nevojshme dhe në kohën e duhur. Kështu u shfaq parimi i Deming "procesi tjetër është konsumatori juaj". Ky është një nga parimet më të rëndësishme të konceptit JIT. Ky parim do të thotë: procesi i mëparshëm duhet të bëjë gjithmonë atë që kërkon procesi i ardhshëm. Përndryshe, koncepti JIT dhe sistemi i tërheqjes nuk do të funksionojnë.

Për më tepër, Deming i pajisi japonezët me një qasje sistematike për zgjidhjen e problemeve të njohur si Cikli Deming, ose cikli PDCA (Plan-Do-Check-Act). Kjo qasje është bërë gurthemeli i përmirësimit të vazhdueshëm. Në japonisht, përmirësimi i vazhdueshëm është kaizen. Fjala tregon një proces të përmirësimit gradual, por të vazhdueshëm për të eliminuar çdo mbetje që rrit kostot pa shtuar vlerë. Në fakt, kaizen do të thotë "ndryshim për mirë" dhe mund t'i referohet si ndryshimeve themelore ashtu edhe ndryshimeve të vogla, në rritje. Firmat perëndimore preferojnë të mbështeten në inovacionin, i cili lejon një revolucion të menjëhershëm, ndërsa përmirësimi i vazhdueshëm dhe gradual është pika e tyre e dobët. Kjo është arsyeja pse gjatë trajnimit të sipërmarrësve perëndimorë, theksi vihet në ndryshime të vogla, graduale. Ndonjëherë transformimet e rëndësishme, radikale quhen kaikaku (ose kairio). Kaizen ju mëson të punoni në mënyrë efektive në grupe të vogla, të zgjidhni problemet, të përshkruani dhe përmirësoni proceset, të mblidhni dhe analizoni të dhëna dhe të punoni në një ekip. Kaizen supozon se një vendim ose propozim duhet të vijë nga punëtorët dhe kërkon që zbatimi i çdo vendimi të paraprihet nga diskutimi i hapur dhe konsensusi. Kaizen është një filozofi e tërë që përfshin ndjekjen e përsosmërisë dhe është baza e TPS.

NË vitet 1960 TPS kthyer në detaje sistem i zhvilluar mirë, të cilat mund të aplikohen për çdo lloj biznesi dhe për çdo proces.

Komponentët kryesorëTPS bëhet:

koncepti i "vetëm-në-kohë" (JIT, "vetëm-në-kohë");

Jidoka - cilësi e integruar, autonomizim (automatizim inteligjent), mbrojtje e integruar e gabimeve.

Mjetet TPS përfshin sa vijon elementet(metodat):

përcaktimi i vlerës së produktit të ardhshëm;

ndërtimi i një rryme vlerash;

standardizimi;

vizualizimi;

mirëmbajtja totale e pajisjeve (TPM);

ndërrimi i shpejtë (SMED);

organizimi racional i vendeve të punës (5S);

mbrojtje nga gabimet - jidoka (poka-yoke);

menaxhimi i cilësisë totale (TQM);

përmirësim i vazhdueshëm - kaizen.

Elementet e listuara formuan bazën 14 parime, komponentë të qasjes Toyota. Parimet ndahen në katër kategori:

filozofi afatgjatë;

procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura (kjo përfshin përdorimin e një sërë mjetesh TPS);

shtoni vlerë në organizatë duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj;

Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës.

Parimi 1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra..

Përdorni qasje sistematike dhe strategjike kur vendosni qëllime dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm se sa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.

Detyra juaj kryesore është të krijoni vlerë për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.

Behu pergjegjes. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.

Parimi 2. Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.

Riinxhinieroni procesin tuaj për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.

Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.

Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.

Parimi 3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.

Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: Në një sistem vetëm në kohë, inventari i artikujve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen, duke minimizuar punën në vazhdim dhe grumbullimin e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.

Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorëve, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.

Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë(heijunsh):punoni si breshkë, jo si lepur.

Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kushtet për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që përpiqen të zbatojnë parimet e prodhimit të dobët duke punuar për të shpërndarë ngarkesën në mënyrë të barabartë në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët me nxitim të alternuar dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.

Parimi 5. Bëjeni ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.

Cilësia për konsumatorin përcakton propozimin tuaj të vlerës. Përdorni të gjitha metodat moderne të sigurimit të cilësisë.

Krijoni pajisje që mund të njohin në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë kur ato identifikohen. Zhvilloni një sistem vizual për të njoftuar drejtuesin e ekipit dhe anëtarët e ekipit se një makinë ose proces kërkon vëmendjen e tyre. Jidoka (makinat me elemente të inteligjencës njerëzore) - themeli për cilësinë "ngulitje".

Sigurohuni që organizata të ketë një sistem mbështetës për të zgjidhur shpejt problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese.

Parimi i ndalimit ose ngadalësimit të procesit duhet të sigurojë që cilësia e kërkuar të merret "hera e parë" dhe të bëhet pjesë integrale e kulturës së prodhimit të kompanisë. Kjo do të përmirësojë produktivitetin e procesit në afat të gjatë.

Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit.

Përdorni metoda të qëndrueshme, të përsëritshme të punës për t'i bërë rezultatet më të parashikueshme, për të përmirësuar punën në grup dhe për të prodhuar rezultate më të qëndrueshme. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes.

Kapni njohuritë e grumbulluara rreth procesit, duke standardizuar metodat më të mira për momentin. Mos e dekurajoni shprehjen krijuese që synon ngritjen e standardit; konsolidoni atë që keni arritur me një standard të ri. Pastaj përvoja e grumbulluar nga një punonjës mund t'i transferohet atij që e zëvendëson atë.

Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.

Përdorni mjete të thjeshta vizuale për të ndihmuar punonjësit të identifikojnë shpejt se ku po përmbushin standardin dhe ku kanë devijuar prej tij.

Nuk duhet të përdorni një monitor kompjuteri nëse ai e largon punëtorin nga zona e punës.

Krijoni sisteme të thjeshta të kontrollit vizual në vendin tuaj të punës që nxisin rrjedhën dhe tërheqjen.

Nëse është e mundur, zvogëloni gjatësinë e raporteve në një fletë, edhe kur bëhet fjalë për vendime të mëdha financiare.

Parimi 8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.

Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë.

Para futjes së teknologjisë dhe pajisjeve të reja, testimi duhet të kryhet në kushte reale.

Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të dëmtojë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë.

Parimi 9. Zhvilloni liderë që e njohin plotësisht biznesin e tyre, shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve.

Është më mirë të zhvilloni liderët tuaj sesa t'i blini ata nga jashtë kompanisë.

Një lider duhet jo vetëm të kryejë detyrat që i janë caktuar dhe të ketë aftësitë për të komunikuar me njerëzit. Ai duhet të shpallë filozofinë e kompanisë dhe të japë një shembull personal se si të bëhet biznes.

Një drejtues i mirë duhet ta dijë punën e përditshme si në fund të dorës, vetëm atëherë ai mund të bëhet një mësues i vërtetë i filozofisë së kompanisë.

Parimi 10. Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe që i përmbahen filozofisë së kompanisë.

Krijoni një kulturë të fortë, të qëndrueshme pune me vlera dhe besime të qëndrueshme që të gjithë ndajnë dhe pranojnë.

Trajnoni njerëz dhe ekipe të jashtëzakonshme për të operuar me një filozofi të korporatës që prodhon rezultate të jashtëzakonshme. Punoni pa u lodhur për të forcuar kulturën tuaj të prodhimit.

Formoni ekipe ndërfunksionale për të përmirësuar cilësinë, produktivitetin dhe rrjedhën duke zgjidhur probleme komplekse teknike. Armatosni njerëzit me mjetet për të përmirësuar kompaninë.

Trajnoni pa pushim njerëzit që të punojnë si ekip drejt një qëllimi të përbashkët. Të gjithë duhet të mësojnë të punojnë në një ekip.

Parimi 11.Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.

Respektoni partnerët dhe furnizuesit tuaj, trajtojini ata si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët.

Krijoni kushte për partnerët që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre. Atëherë ata do të kuptojnë se janë të vlerësuar. Vendosni detyra sfiduese për ta dhe ndihmojini t'i zgjidhin ato.

Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj (genchi genbutsu).

Kur zgjidhni problemet dhe përmirësoni proceset, duhet të shihni se çfarë po ndodh me sytë tuaj dhe të verifikoni personalisht të dhënat, dhe jo të teorizoni duke dëgjuar njerëz të tjerë ose duke parë një monitor kompjuteri.

Mendimet dhe arsyetimi juaj duhet të bazohen në të dhënat që i keni verifikuar vetë.

Edhe përfaqësuesit e drejtuesve të lartë të kompanisë dhe drejtuesve të departamenteve duhet ta shohin problemin me sytë e tyre, vetëm atëherë kuptimi i situatës do të jetë i vërtetë dhe jo sipërfaqësor.

Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni(nemawashi).

Mos merrni një vendim përfundimtar për një kurs veprimi derisa të keni peshuar të gjitha alternativat. Kur të keni vendosur se ku të shkoni, ndiqni rrugën e zgjedhur pa vonesë, por kini kujdes.

Nemawashi -është një proces i diskutimit të përbashkët të problemeve dhe zgjidhjeve të mundshme në të cilin të gjithë marrin pjesë. Detyra e tij është të mbledhë të gjitha idetë dhe të zhvillojë një mendim të përbashkët se ku të lëvizë më pas. Megjithëse ky proces kërkon mjaft kohë, ai ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.

Parimi 14. Bëhuni një strukturë mësimore përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm(hansei) dhe përmirësim të vazhdueshëm(kaizen).

Pasi procesi të jetë stabilizuar, përdorni mjete të vazhdueshme përmirësimi për të identifikuar shkaqet rrënjësore të joefikasitetit dhe për të ndërmarrë veprime efektive. Krijoni një proces që nuk kërkon pothuajse asnjë inventar. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e humbjes së kohës dhe burimeve. Kur mbetjet janë të dukshme për të gjithë, ato mund të eliminohen përmes përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

Mbroni bazën e njohurive për organizimin e kompanisë suaj, parandaloni qarkullimin e stafit, monitoroni promovimin gradual të punonjësve dhe ruajtjen e përvojës së grumbulluar.

Kur të përfundoni fazat kryesore dhe të përfundoni të gjithë punën, analizoni (hansei) mangësitë e saj dhe flisni hapur për to. Zhvilloni masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.

Në vend që të rishpikni timonin kur filloni një punë të re ose kur vjen një menaxher i ri, mësoni të standardizoni praktikat dhe metodat më të mira.

Sipas shumë ekspertëve, thelbi i prodhimit të dobët nuk është të kopjoni mjetet e Toyota të krijuara për një proces specifik prodhimi. Prodhimi i dobët nënkupton zhvillimin dhe respektimin e parimeve organizative që në mënyrë efektive shtojnë vlerë për konsumatorët dhe shoqërinë. Por është ende e mundur të identifikohen hapat e përgjithshëm përgjatë kësaj rruge.

Për duke krijuar prodhim të ligët në një ndërmarrje specifike është e nevojshme të kryhen sa vijon Hapat:

Përcaktoni vlerën e produktit.

Përcaktoni rrjedhën e vlerës së këtij produkti.

Sigurohuni që rryma e vlerës së produktit të rrjedhë vazhdimisht sipas kohës takt.

Krijoni një sistem tërheqës për menaxhimin e prodhimit.

Përdorni kaizen për të eliminuar vazhdimisht mbetjet, për të zvogëluar madhësinë e grupeve, për të tkurrur supermarketet dhe për të zgjeruar shpërndarjen e rrjedhës së vazhdueshme.

Sistemi i Prodhimit Toyota bazohet në parimin e përmirësimit të vazhdueshëm (Kaizen). Është një proces përmirësimi gradual por i vazhdueshëm për të eliminuar çdo mbetje. Humbjet kuptohen si veprime që rrisin kostot dhe nuk sjellin vlerë të shtuar për produktin, pra nuk i japin vlerë dhe përfitim konsumatorit.

Ekzistojnë 8 lloje kryesore të humbjeve industriale

1. Mbiprodhimi
2. Pritja dhe humbja e kohës
3. Transporti dhe trajtimi i panevojshëm
4. Mbipërpunim
5. Teprica e inventarit
6. Lëvizjet shtesë
7. Defektet dhe defektet
8. Potenciali krijues i parealizuar i punonjësve

Sistemi i prodhimit Toyota përfshin shumë elementë të ndryshëm dhe të rëndësishëm. Por gjëja më e shquar nuk është se secili prej tyre funksionon më vete, por se të gjithë ndërveprojnë me njëri-tjetrin brenda këtij sistemi. Sistemi i Prodhimit Toyota shpesh përshkruhet si një diagram vizual. "Shtëpia e TPS":

Çatia e shtëpisë janë qëllimet që kompania ndjek: cilësi, kosto të ulëta dhe shpejtësi minimale e përmbushjes së porosive.

Dy kolona mbajtëse:
1. Sistemi vetëm në kohë parandalon mbiprodhimin.
2. Sistemi i kontrollit të cilësisë (Xhidoka) procesi i prodhimit minimizon shfaqjen e defekteve, duke rritur cilësinë e produktit.

Themeli i shtëpisë bazohet në stabilitetin dhe filozofinë e Toyota-s.

Brenda shtëpisë ka njerëz, një ekip ekspertësh me moral të lartë dhe dëshirë për përmirësim të vazhdueshëm.

Si punon

Falë konceptit Just-in-Time, produktet e tepërta nuk krijohen dhe për këtë arsye inventari nuk grumbullohet në linjën e prodhimit. Kur shfaqet një defekt në linjë, jepet një sinjal - Andon - prodhimi ndalon dhe kërkimi për një zgjidhje të problemit fillon në vend. Për shkak të mungesës së furnizimeve, i gjithë prodhimi ndalon dhe situata bëhet kritike. Kjo kontribuon në nevojën për një zgjidhje të shpejtë të problemit. Të gjithë punonjësit marrin pjesë në gjetjen e një zgjidhjeje, duke përmirësuar kështu aftësitë e tyre. Si rezultat, problemi zgjidhet pothuajse menjëherë, në vend që të shtyhet për një kohë të gjatë.

Koncepti vetëm në kohë

Edhe përpara se Taiichi Ohno të ishte pionier i TPS-së në vitet 1950, fabrikat ishin më shumë si magazina, me pirunakë që rrotulloheshin rreth grumbullimeve të pjesëve lëvizëse, komponentëve të grumbulluar në tepricë pikërisht pranë makinerive dhe stacioneve të punës, duke i lënë ato në një fluks të vazhdueshëm çrregullimi. Dhe arsyeja kryesore për këtë gjendje ishte pikërisht mbiprodhimi.

Mbiprodhimi- burimi kryesor i humbjeve, i cili çon në humbje kohe, inventar të tepërt, lëvizje dhe lëvizje të panevojshme. Për të eliminuar mbiprodhimin nga procesi i prodhimit, Toyota zhvilloi konceptin vetëm në kohë. Ideja e tij është që të ketë pjesët e duhura në sasinë e duhur në vendin e duhur. Jo me shume Jo me pak.

Ky parim mund të vërehet qartë në supermarkete - mallrat vendosen në raft kur sasia e tyre arrin një minimum të caktuar. Është e njëjta gjë në një fabrikë - nuk ka nevojë të ruash një mal me pjesë në vendin e punës nëse pikërisht ky numër nuk nevojitet këtu dhe tani.

Jidoka - kontrolli i cilësisë në vendin e punës

Ky është automatizimi i zgjuar i prodhimit. Parimi bazohet në punën për cilësi dhe ndalimin e menjëhershëm të prodhimit kur shfaqet një defekt. Pas kësaj, puna fillon menjëherë për të eliminuar shkakun e defektit në vend. Kjo eliminon mbiprodhimin, shfaqjen dhe grumbullimin e produkteve me defekt.

Jidoka - automatizimi i zgjuar i proceseve të prodhimit

Në ballë të TPS është konsumatori dhe pyetja kryesore është gjithmonë e njëjta - çfarë pret ai nga procesi i prodhimit. Është e rëndësishme të kuptohet se kjo nënkupton jo vetëm konsumatorin përfundimtar, domethënë blerësin, por edhe atë të brendshëm - ai që punon me produktin në operacionet e mëvonshme të linjës së prodhimit. Është e rëndësishme t'i sigurohet konsumatorit një produkt me cilësi të lartë, pa defekte. Për këtë shërben xhidoka.

Gjëja kryesore janë njerëzit

Njerëzit janë gjithmonë në qendër të sistemit Toyota. Sigurimi i sigurisë, trajnimit dhe zhvillimit të personelit, si dhe mundësia për çdo punëtor për të marrë pjesë në jetën e të gjithë kompanisë. Kaizen ju mëson të punoni në mënyrë efektive në grupe të vogla, të zgjidhni problemet, të përshkruani dhe përmirësoni proceset, të mblidhni dhe analizoni të dhëna dhe të punoni në një ekip.

Njerëzit janë lidhja kryesore në të gjithë filozofinë e Toyota-s

Filozofia Kaizen nënkupton që vendimi ose propozimi duhet të vijë nga punëtorët. Zbatimi i çdo vendimi në procesin e prodhimit është objekt i diskutimit të hapur, qëllimi i të cilit është arritja e një konsensusi të arsyeshëm. Këto parime u vendosën që nga fillimi i sistemit të prodhimit Toyota. Në fund të fundit, punëtori i njeh pajisjet me të cilat punon çdo ditë më mirë se drejtori i uzinës. Punonjësi e di saktësisht se cilat janë problemet dhe pothuajse gjithmonë e di se çfarë duhet bërë për t'i rregulluar ato.

TPS atëherë dhe sot

Sistemi i Prodhimit Toyota filloi të shfaqej në vitet 1950. Japonia po përjetonte një nga krizat më të këqija në historinë e saj: rraskapitje nga lufta, shpërthimi i bombave atomike dhe një rënie e rëndë e ekonomisë. Ishte në këtë kohë që menaxhmenti i Toyota Corporation vendosi të përmirësojë proceset e prodhimit. Në kushte të tilla, Taiichi Ohno, drejtori i atëhershëm i uzinës Toyota, filloi të zhvillonte Sistemin e Prodhimit Toyota.

Taiichi Ono vjen me TPS

Si rezultat, ky sistem u bë i efektshëm jo vetëm në industrinë e automobilave, por mori fuqi edhe në punën e zyrës, sektorin e shërbimeve, shitjet, etj. Pas 40 vjetësh, elementë të sistemit të prodhimit Toyota filluan të përdoren në të gjithë botën.

Përmirësimi i vazhdueshëm, zvogëlimi i humbjeve, përmirësimi i cilësisë së produktit, e gjithë kjo është rezultat i Sistemit të Prodhimit Toyota. Detyra e tij kryesore është të sigurojë që konsumatori të marrë një produkt cilësor në kohë. Toyota dhe të gjithë furnizuesit e saj janë të përkushtuar ndaj këtij koncepti, i cili siguron një pozicion lider në tregun global. Jini me drejtuesit - blini pajisje Toyota.

Irina Krokhmal - Shef i Departamentit të Zhvillimit të Sistemit të Prodhimit të KAMAZ-Metalurgji OJSC

Parimet themelore të T-TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Proceset e kombinuara, cilësia (më parë ata përdornin përkufizimin "Autonomizim")
. JIT (Ne kohe) - Pikërisht në kohë
. Ulje cmimi- Ulja e kostos
. Motivimi
. KAIZEN- Përmirësime të vazhdueshme

T-TPS është një pjesë e rëndësishme e sistemit të integruar TMS, i cili përfshin gjithashtu shitjet dhe shërbimin e koncernit Toyota.
TMS - Sistemi i Menaxhimit Toyota
T-TPS -Sistemi total i prodhimit Toyota
TDS - Sistemi i Zhvillimit Toyota
TSS - Toyota Sales System
TPS - Sistemi i Prodhimit Toyota

Efekti i Sistemit Total të Prodhimit Toyota

Deri në vitin 1980, Toyota drejtohej sipas parimit të Menaxhimit nga lart-poshtë ose Top-dovun. Një menaxher i nivelit të lartë erdhi në vendin e prodhimit dhe rekomandoi eliminimin e mangësive; vartësve iu dhanë udhëzime se çfarë të bënin saktësisht dhe dështimi për t'u zbatuar kërkonte dënim. Kjo qasje çoi në punë jashtë orarit dhe rraskapitje për të eliminuar komentet. Të gjithë punuan përpara pritshmërisë së kontrollit tjetër të lartë. Punëtorët madje krijuan një sistem të fshehtë paralajmërimi dhe aty ku synonte të arrinte inspektimi, punëtorët u shpërndanë. Më duhej të mendoja dhe të ndryshoja qasjen time ndaj menaxhimit të prodhimit.

Që nga viti 1980, metoda e vetë-studimit (Jichuken) është propozuar për menaxhimin e prodhimit. Kjo formoi thelbin e sistemit të prodhimit të Toyota:

Analiza dhe renditja e pavarur e problemeve;
Studim i thelluar i shkaqeve të problemeve;
Zhvillimi i pavarur i ngjarjeve;
Përmirësimi i vendit të prodhimit;
Niveli i lartë i motivimit.

Kjo qasje kërkonte gjënë kryesore - aktivizimin e personelit të kompanisë. Ndërsa personeli i prodhimit zgjeron fushën e tij të aktiviteteve, Toyota i kushton vëmendje të madhe edukimit dhe trajnimit të punëtorëve. Punëtorëve u caktohen gjithashtu funksione që janë shumë të rëndësishme për procesin e cilësisë së integruar dhe procesin e përmirësimit të vazhdueshëm. Prandaj, një kusht i rëndësishëm kur ndërtimi i menaxhimit duke përdorur metodën Jichuken është trajnimi dhe zhvillimi i punëtorëve.

Gjatë krijimit të T-TPS dhe menaxhimit të metodës Jichuken, departamentet e logjistikës dhe cilësisë u bënë në varësi të prodhimit, dhe punëtorët trajnohen dhe kryejnë funksionet e kontrollorëve dhe përcjellësve: ata punojnë me kompetencë me parametrat e produkteve të përshtatshme dhe menaxhojnë kartat kanban. Aktualisht, nuk ka poste të kontrollit të cilësisë në Toyota; kontrolli nuk nevojitet fare gjatë operacioneve të përfundimit, sepse Cilësia e integruar krijohet në prodhim, ekzekutohet dhe garantohet nga prodhimi. Dhe departamenti i cilësisë kryen funksionet e monitorimit të vazhdueshëm të parametrave për vlerësimin e operacioneve, zhvillon, zbaton dhe monitoron masat për të përmirësuar cilësinë e produktit. Të gjitha këto ndryshime bënë të mundur që të ketë 5-6 njësi me defekt nga numri i përgjithshëm i artikujve për 1 000 000 produkte. Në menaxhimin e mëparshëm, kishte 3-4 njësi me defekt për 1000 njësi. Synimi i Toyota-s është 0 njësi me defekt dhe ata vazhdimisht po punojnë për këtë. Punëtorët e prodhimit në Toyota janë lidhja më e fortë.

Dallimet midis sistemit të vjetër TPS (Old TPS) dhe T - TPS


Theksi në motivimin dhe kaizen	Modelimi i funksionimit të linjave dhe rrjedhave	Aktivizimi i stafit, përmirësimi i vazhdueshëm i procesit (kaizen)
Ndërveprimi ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësve	Menaxhimi përmes drejtimit të menaxherit	Menaxhimi përmes të menduarit të pavarur
Promovimi i qasjeve të menaxhimit përmes motivimit	Kontroll dhe drejtim nga lart	Të gjithë marrin pjesë në kaizen
Cilësi e garantuar	Autonomimi	Proceset e kombinuara
Efekt i rëndësishëm	Çdo përmirësim	Mendoni dhe fitoni
Ulja e kostos	Simulimi i rrjedhës aktive	Inxhinieria e procesit nga dizajni i linjës

Fuqia e Kompanisë

Ekspertët e Toyota vlerësojnë fuqinë e një kompanie nga niveli i fuqisë së personelit të kompanisë. Për ta bërë këtë, përdorni formulën

n
Suksesi i kompanisë =( P personalitet)*( A aftësi)*( M)
i=1 i i i

n= Punë+Stafi
Ku
. P- cilësitë personale të një punonjësi të kompanisë (karakteri)
. A- aftësitë, profesionalizmi i punonjësit
. M- niveli i motivimit të punonjësve
Kjo përcakton suksesin e Toyota-s si kompani, pra fitimin dhe cilësinë.

Roli i një drejtuesi, një menaxheri në çdo nivel të një kompanie, është të punojë vazhdimisht për të ngritur nivelin e aftësive dhe motivimin e stafit, me fjalë të tjera, të aktivizojë punonjësit në seksione, departamente dhe punonjës të zyrës. Menaxhmenti i Toyota nuk e konsideron veten të jashtëzakonshëm, por ky parim që zbaton kompania prodhon rezultate dhe e dallon atë nga forca e tij kryesore; Toyota ka njerëz shumë të aftë dhe shumë të motivuar.

Toyota vlerëson vazhdimisht veten duke përdorur Global Benchmarking (GBM) me theks në T - TPS në një sistem me pesë pika. Kjo ndihmon në përcaktimin e vendit të kompanisë në nivel global. Specialistët e Toyota-s u ftuan të vlerësojnë kompani të tjera në mbarë botën që përdorin këtë sistem në SHBA, Kore, Kinë dhe Japoni. Nëse rezultati arrin 3 pikë, kompania konsiderohet konkurruese në botë. Aktualisht, vetëm Toyota ka një vlerësim prej 5 pikësh. Shumica e kompanive në SHBA dhe Kore kanë 2-3 pikë dhe nuk kanë 4-5 pikë, në Kinë ka vetëm 1-2 pikë deri tani.

Vlerësimi është ndërtuar sipas një diagrami gjashtëkëndor, secili nga qoshet nënkupton një parametër vlerësimi, dhe niveli nga qendra do të thotë pika (nga një në pesë).

Vendet e prodhimit dhe personeli
. standardizimi
. trajnimi i stafit
. niveli i logjistikës
. pajisje
. cilësia (sa mund të garantohet cilësia)

Siç u tha tashmë, Toyota dallohet nga kompanitë e tjera nga njerëz me multifunksionalitet. Ky është një avantazh i rëndësishëm dhe ofrohet dhe mbështetet plotësisht. Çdo vend prodhimi duhet të ketë një matricë me një listë të punëve (operacioneve) dhe një listë të punëtorëve në këtë sit, në të cilën treguesit kryesorë të punonjësit (aftësitë) pasqyrohen në sektorët me hije të qarqeve.
1 - trajnim i përfunduar
2 - di të kryejë operacionin
3 - Mund të bëj punë cilësore
4 - Unë mund të mësoj dikë tjetër

Kjo mënyrë e vlerësimit të punonjësve të vendit dhe aftësive të vizualizimit është e rëndësishme. Nëse keni nevojë për të rritur kohën e taktit, vëllimin e punës dhe stafi nuk është shumë i trajnuar, atëherë nuk ka gjasa që puna të përshpejtohet dhe detyra të përfundojë. Sa më i zhvilluar të jetë multifunksionaliteti, aq më lehtë është të ndryshohet koha e taktit dhe vëllimi i prodhimit. Toyota ndryshon gjithmonë kohën e taktit një herë në muaj. Nëse lejojnë kualifikimet, është gjithashtu e dobishme të ndërrohen punonjësit.

Trajnimi në Toyota është i sistemuar. Njerëzit mësojnë që në momentin kur hyjnë. Ndërsa punëtorët i nënshtrohen trajnimit, atyre u caktohen gradat e aftësive. Rangu më i lartë është S, shumë pak njerëz e kanë atë. Renditjet kryesore A, B, C…. Radhët e punëtorëve gjithashtu vizualizohen dhe afishohen në zonat e punëtorive. Trajnimi kryhet një herë, lexohet teoria dhe më pas mund të filloni ta zbatoni atë. Gjatë trajnimit, punëtorët duhet të kapin gjithçka në fluturim, sepse... Teoria mësohet vetëm një herë. Por gjatë ndërtimit të T-TPS, këto njohuri duhet të zbatohen në praktikë, ndaj ka trajnime, ato kryhen disa herë. Gjatë trajnimit fitohen aftësi se si të bëhet në mënyrë korrekte në praktikë. Pasi të keni dëgjuar një herë informacionin, nuk është e mundur të mbani mend gjithçka. Prandaj, hapi i stërvitjes është i rëndësishëm: të mbani mend me trupin tuaj lëvizjet për një operacion specifik pune pa gabime. Të mos humbasësh kohë duke përsëritur informacionin është vizualizim. Kjo metodë ndihmon edhe punëtorin edhe menaxherin. E rëndësishme: përcillni informacionin dhe konsolidoni atë.

Mjeti kryesor për aktivizimin e vendeve të prodhimit të punës është "Rrathët e Cilësisë". Ky formular ekziston në mënyrë të vazhdueshme, pjesëmarrësit e tij janë anëtarë të ekipit të faqes. Qëllimi kryesor i "rrethit të cilësisë" është një analizë e pavarur e problemeve të identifikuara në operacionet e prodhimit të vendit, duke rritur nivelin e cilësisë së produktit dhe duke kërkuar uljen e kostove të prodhimit.

Ekziston një konkurrencë midis seksioneve të ndërmarrjes ("qarqet e cilësisë") për cilësinë e punës së kryer dhe për zgjidhjen e problemeve të prodhimit. Rezultatet përmblidhen një herë në muaj në një mbledhje të përgjithshme të "qarqeve të cilësisë". Punimet më të mira shpërblehen. Është e rëndësishme. Në faqet, niveli i aftësive rritet, niveli i njohurive dhe motivimi rritet.

Përveç kërkesave bazë teknologjike për kryerjen e operacioneve të punës, kërkesa kryesore e Toyota është kërkesa për të mos bërë martesë, për të mos transferuar martesë. Në këtë drejtim, Toyota përdor mjetin ANDON në procesin e prodhimit. Jepet çdo punëtor e drejta për të ndaluar linjën e prodhimit, nëse problemet nuk korrigjohen brenda 60 sekondave nga zbulimi i një devijimi në punim. Si rregull, ndalimi ndodh jashtëzakonisht rrallë.

Andon - sistemi i paralajmërimit

Toyota nuk dënohet kurrë për defekte. Përkundrazi, nëse ndodh që për ndonjë arsye të bëhet, zbulohet dhe paraqitet martesa, kjo inkurajohet. Çdo vend pune luan rolin e një kontrolluesi të cilësisë. Nëse një punëtor zbulon një devijim në procesin e prodhimit dhe kjo mund të çojë në një defekt, ai vepron menjëherë: ai jep një sinjal duke përdorur një buton ose kordon, pas së cilës llamba e sinjalit për menaxherin ndizet. Çdo zonë ka një tabelë rezultatesh Andong. Ky është një ekran elektronik që pasqyron të gjitha operacionet operacionale të faqes. Në të njëjtën kohë, është një sistem paralajmërimi për të gjithë punëtorët në vend. Menaxheri i sitit i afrohet menjëherë zonës së problemit me sinjalin e llambës së verdhë. Ai ka 60 sekonda për të zgjidhur dhe, si rregull, problemi zgjidhet në 60 sekonda. Nëse ata nuk vendosin, atëherë pas 60 sekondash llamba e kuqe do të ndizet - ky është një sinjal për të gjithë që të ndalojnë linjën. Është e rëndësishme.

Në Toyota, vizualizimi është shumë i rëndësishëm. Vizualizimi është një mënyrë për të parandaluar dhe kontrolluar një situatë emergjente. Vizualizimi është një kujtesë e informacionit të rëndësishëm; është një formë e konsolidimit të njohurive të marra për një operacion specifik.

JIDOUKA (Dzhidoka) - Procese të kombinuara, cilësi (më parë ata përdornin përkufizimin "Automatizimi")
Cilësi e integruar. Parimi: prodhoni vetëm atë që është e përshtatshme. Mos prodhoni defekte, mos lejoni të shfaqen defekte, mos transmetoni defekte.

Menaxhimi i cilësisë së produktit është një sistem ndalimesh dhe paralajmërimesh në rast defektesh. Procesi i kontrollit të cilësisë mbështetet nga instrumente të lira dhe metoda të lira të kontrollit. Kontrollorët në proces janë punëtorë të prodhimit që kryejnë operacione pune. Departamenti i prodhimit mban përgjegjësi të plotë për cilësinë. Në çdo vend, prodhohet një produkt i përshtatshëm dhe vetëm produktet e përshtatshme transferohen nga vendi në vend. Prandaj, është zakon të flitet për procese të kombinuara ose një kombinim procesesh, dhe jo për autonomizim, siç ishte pranuar më parë.

Një matricë kontrolli është në dispozicion për një vlerësim të plotë të kontrolleve. Në skemat tradicionale të kontrollit, është e vështirë të vlerësohet se ku ndodhin defektet, humbet shumë kohë dhe si rezultat krijohen stoqe defektesh! Në shumicën e ndërmarrjeve, të dhënat e defektit merren nga një kompjuter personal dhe mbështeten shumë në informacione jo të besueshme. PC pasqyron vetëm një pjesë të vogël të realitetit, kështu që është zakon që Toyota të identifikojë defektet në çdo fazë të përpunimit. Nëse zbulohet shkaku i defektit, masat (kaizen) zbatohen menjëherë. Hapi i parë është kryerja e një analize në vend të problemit. Ose siç thonë në Toyota: një krim hetohet në vendin e krimit, arma e përdorur për të kryer krimin.

Të gjitha informacionet e dobishme për defektet postohen në "Këndin e cilësisë" në çdo faqe. Për këtë martesë kërkohet një mostër martese dhe dokumente. Kjo mbështetet nga departamenti i prodhimit, jo nga departamenti i kontrollit të cilësisë. Cilësia e integruar krijohet nga ata që prodhojnë, garantojnë dhe sigurojnë cilësi. Departamentit të kontrollit të cilësisë i është caktuar funksioni i mbështetjes së departamentit të prodhimit. Departamenti i kontrollit të cilësisë kryen matje të ndryshme kohore dhe kohore.

Ka mjete për të identifikuar defektet:
. Në rast martese STOP!
. Mos pranoni ose transferoni martesën!
. Karta e kontrollit të cilësisë me 5 nivele: cilësi e dobët (BACK), pak më e mirë, e tolerueshme, e mirë, shumë e mirë.

Niveli i defektit të produktit përfaqësohet nga një matricë. Kjo matricë plotësohet për çdo seksion. Ka operacione në sit. Të gjithë ata janë regjistruar në një matricë. Operacionet vlerësohen në një shkallë prej 5 pikësh.

Tabela për shembull të përafërt

(a) - vlerësimi se detajet e parametrave të kërkuar dhe lehtësia e ekzekutimit
(b) - vlerësimi i bazuar në kontrollin e kushteve teknike të operimit

Parametrat dhe karakteristikat e cilësisë së kërkuar përfshihen në matricën që po zhvillohet në lidhje me një vend specifik. Për të gjitha rezultatet e ulëta të matricës, merren masa urgjente (kaizen). Ky përmirësim ka rritur ndjeshëm nivelin e cilësisë.

Tani në Toyota, një raport i tillë cilësor përdoret gjithashtu në prodhimin ndihmës kur përmirësohen proceset në çdo vend pune. Njerëzit inkurajohen të pranojnë defektin e zbuluar, problemi zgjidhet urgjentisht dhe shkaqet eliminohen.

Cost Down - Ulje e kostos

Në Toyota, të gjithë mendojnë çdo ditë për uljen e kostove të produktit. Është e rëndësishme të mos bëni asgjë të panevojshme! Mos krijoni inventar të tepërt, mos bëni punë që askush nuk i ka porositur. Ata janë të angazhuar në uljen e kostove me përfshirjen e të gjithë personelit, duke filluar me dizajnimin e produkteve të reja. Prodhimi është i angazhuar në mënyrë aktive në uljen e kostos. Kontrolli i kostos kryhet nga një përgjegjës i përkushtuar. Ai kontrollon koston e lëndëve të para, kostot e energjisë dhe kostot e punës.

Më parë, informacioni mbi koston në Toyota ishte i mbyllur, por sot informacioni mbi koston transferohet në departamentet e prodhimit për ta zvogëluar atë. Çdo specialist i departamentit të prodhimit duhet të mendojë për koston dhe të kërkojë mënyra për ta ulur atë. Me qasjen e mëparshme, menaxhmenti ishte: drejtuesit e departamenteve dhe punëtorive kontrollonin proceset e punës dhe jepnin udhëzime. Tani, përveç kësaj, ekziston një kërkesë për të ulur kostot, për të qenë në kontakt me punonjësit, për të aktivizuar punëtorët, për të rrënjosur aftësi për të bërë përmirësime, për të trajnuar stafin, për të rritur produktivitetin dhe cilësinë.

Një mjet i rëndësishëm në arritjen e uljes së kostos është përmirësimi (kaizen)
. 5 S = 4 S +1 S (përmirësim)
. Vizualizimi
. Ekzekutimi i operacioneve STANDARD
Efekti është aktivizimi i punonjësve dhe një nivel i lartë motivimi.

Vlerësimi 5 S: i vetëdijshëm dhe nënndërgjegjeshëm

Toyota beson se është e nevojshme të vlerësohet çdo vend pune. Është e nevojshme të vlerësohet qartë efekti i 5 S - ky është aktivizimi i punonjësve dhe zonave. Notat përmirësojnë aftësitë dhe motivimin. Toita po punon vazhdimisht për të përmirësuar aftësitë dhe motivimin e punëtorëve. Si rregull, një grup njerëzish punon në çdo vend. Qëllimet që grupi i vendos vetes janë të arritshme. Nëse grupi e arrin qëllimin, atëherë pjesëmarrësit janë të kënaqur. Është e rëndësishme të ruani një atmosferë gëzimi. Shkencëtarët kanë arritur në përfundimin se truri e percepton gëzimin si një varësi dhe përpiqet ta përsërisë atë. Koncepti i vlerësimeve 5 S është ndërtuar mbi këto varësi në Toyota. Është e rëndësishme të ndikohet vazhdimisht në grupin e faqeve dhe ta çoni grupin drejt qëllimit real. Nuk ka nevojë të stabilizohen notat 2 dhe 3. Kjo çon në ulje të rezultateve dhe ulje të nivelit të motivimit. Çdo rezultat mund të jetë i mirë, por gjithashtu mund të përmirësohet. Menaxheri duhet të jetë i vetëdijshëm për veçoritë e punës me grupin dhe të jetë i sigurt që të lavdërojë punëtorët edhe për përmirësime të vogla. Promovimi i përmirësimeve është veçanërisht i nevojshëm dhe i rëndësishëm.

Të menduarit funksionon me teorinë; është e rëndësishme të ndërtohet një kalim nga planifikimi në veprim. Për çfarë arsye nuk marrim masa nëse dimë mirë gjithçka? Kërkohet të ndikojë në mendjen e ndërgjegjshme dhe nënndërgjegjeshëm dhe, në veçanti, të rrisë motivimin. Shpesh nënndërgjegjja nuk është gati, edhe nëse mendja e vetëdijshme përcakton nevojën për veprim. Për të transferuar informacionin nga vetëdija në nënndërgjegjeshëm, është e nevojshme të rritet motivimi. Një pjesë e trurit është përgjegjëse për motivimin. Menaxherët duhet të kuptojnë se si të ndikojnë në gjendjen shpirtërore të një personi dhe të jenë në gjendje të rrisin motivimin.

Të gjitha aktivitetet e sistemit të mëparshëm të prodhimit Toyota kishin për qëllim zvogëlimin e inventarëve, uljen e kostove dhe përmirësimin e cilësisë, domethënë, menaxhmenti nuk mendoi për lumturinë e punonjësve dhe kompanisë. Total - TPS vendos një qëllim: të arrijë nivelin e lumturisë së secilit punonjës dhe në këtë mënyrë të rrisë nivelin e tyre përmes 5 S, "qarqeve të cilësisë", TPM dhe mjeteve të tjera.

Nëse qëllimi i TPS ishte zvogëlimi i punëtorëve, atëherë sot në T - TPS kjo nuk është e rëndësishme. Është e nevojshme të fillohet ndërtimi i një sistemi prodhimi duke aktivizuar personelin dhe duke rritur motivimin.

Statistikat tregojnë gjithashtu se gjatë punës së përditshme punëtorët ndërgjegjësohen dhe ndërgjegjësohen më shumë për shkaqet e dështimit të pajisjeve. Vetë punëtorët bëjnë propozime për përmirësimin e mirëmbajtjes së pajisjeve dhe përmirësimin e procesit të përdorimit të pajisjeve. Punëtorët thelbësorë kryejnë punë mirëmbajtjeje në pajisjet operative: dinë të kryejnë mirëmbajtje dhe të kryejnë inspektime, pastrime dhe riparime të vogla. Kjo bëhet kudo në Toyota, prandaj kjo praktikë quhet mirëmbajtje universale e pajisjeve TRM. Por riparimet e mëdha dhe mirëmbajtja e planifikuar kryhen nga departamentet e shërbimit.

Ekuipazhet e vendit të punës marrin pjesë rregullisht në takime për të vlerësuar performancën e TRM. Takime të tilla quhen Bu-ay. Bu-ay vlerësohet nga të gjitha ekipet (për shembull, në 2 fabrika ka 100 ekipe me 7 persona për ekip). Gjatë vlerësimit, përpilohet një listë prej 200 skuadrash (nga më e mira te më pak e mira). Në mbledhjet e Bu-ay, zbulohet se cilat brigada janë më aktive dhe cilat janë më pak aktive. Në takime marrin pjesë punëtorët dhe menaxhmenti i fabrikës. Vlerësimi prek pagat e ekuipazhit duke filluar nga muaji i ardhshëm. Kjo do të thotë, mund të ndryshojë çdo muaj në varësi të vlerësimit të Bu-ay. Një sistem i tillë krijon konkurrencë të shëndetshme dhe një dëshirë të vazhdueshme për të punuar për të përmirësuar procesin. Takimet janë shumë të nevojshme dhe janë një mjet pozitiv për Toyota-n.

JIT (Just in time) - Pikërisht në kohë

Një element i rëndësishëm i sistemit të prodhimit të Toyota është logjistika e organizuar e brendshme dhe e jashtme.

Lëvizja e pirunëve me naftë është e ndaluar në ndërtesat e prodhimit Toyota. Lejohen vetëm automjetet elektrike me karroca të zvarritura. Shtigjet janë shënuar për lëvizjen e automjeteve elektrike dhe njerëzve: e kuqe për makinat elektrike dhe karrocat, jeshile për punëtorët. Shiriti i shënuar vendoset përgjatë rrugës së furnizimit si udhëzues. Funksionon sistemi “agevi” (karrocat dhe strukturat e lëvizshme, struktura të tilla zhvillohen nga vetë punëtorët). Të gjithë punonjësit e Toyota mendojnë për uljen e kostove dhe kryejnë në mënyrë të përsosur punë standarde dhe masa për të ulur kostot, përfshirë në logjistikë. Punëtorët nuk bëjnë lëvizje të panevojshme dhe nuk kryejnë punë që nuk sjellin vlerë. Raftet Toyota nuk janë më shumë se 1.5 metra të larta, niveli i rafteve është i anuar, ju lejon të shikoni vizualisht produktet, rrjedhat, trafikun dhe nuk bllokon kontaktin me menaxherët.

Një arritje e rëndësishme në Toyota është eliminimi i inventarëve të ndërveprueshëm. Për të mos krijuar inventar të punës në vazhdim, i kushtohet shumë vëmendje logjistikës dhe mjetit KANBAN me karta kanban (informacion sasior për dërgimin e komponentëve në operacion). Paraqitja e pajisjeve trajtohet nga punëtorët e prodhimit. Ata rregullojnë në mënyrë optimale vendet e punës dhe krijojnë rrugë për shpërndarjen e komponentëve. Pjesë e prodhimit është edhe departamenti i logjistikës. Kjo ju lejon të optimizoni skemat logjistike.

I gjithë procesi i prodhimit vizualizohet nga një ekran elektronik. Ai tregon domosdoshmërisht zonat dhe proceset, kohën e taktit, planin, faktin, devijimin, % e përdorimit të pajisjeve.

Ka shenja përgjatë lëvizjes së transportuesit që ju lejojnë të vlerësoni veprimet që kryhen në 12 sekonda. Në operacionet përgatitore, një grup modifikimesh përdoret për procesin kryesor, duke respektuar sekuencën e nevojshme. Përdoren diagramet e montimit të pjesëve. Më parë, komponentët e montuar shtriheshin në raftet pranë stacioneve të punës, por tani ato shpërndahen vazhdimisht. Inventarët nga rrotat janë vetëm shumëfisha të kohës së taktit të funksionimit. Në thelb nuk ka rezerva. Sistemi i tërheqjes po funksionon. Për të organizuar punën tuaj në këtë mënyrë, duhet të punoni vazhdimisht me planin dhe të bëni rregullime në kohë. Nëse zonat e prodhimit nuk përputhen me ritmin e zbatimit të planit, atëherë lindin probleme dhe krijohet konfuzion në kontabilitet në fazat e përpunimit. Sistemi KANBAN funksionon nga seksioni i fundit dhe nuk krijon inventarë, sepse seksioni i mëparshëm nuk bën asgjë që nuk kërkohet nga ai pasues.

KANBAN është gjithashtu lëvizja e informacionit. Një kartë Kanban është një rekord. Toyota nuk bën asgjë nëse nuk ka informacion të konfirmuar. Plani duhet të menaxhohet. Kartat vizuale kanban përdoren si një mjet në kufijtë e zonave. Në prodhimin e Toyota-s, 90% e operacioneve organizohen duke përdorur kartat kanban dhe karta kanban konsiderohet si mjeti më i suksesshëm për rregullimin e planifikimit të prodhimit. Secili seksion i mëparshëm shërben për pjesën tjetër. Kontejneri ka një sërë hapësirash paketimi për sasinë e kërkuar të porosisë. Karta e marrë me kontejnerin transferohet në një kuti dhe dërgohet me informacione për operacionin e mëparshëm: kohën e dorëzimit, sasinë (min, max) dhe sqarime të tjera nëse është e nevojshme. Përdoren kartat e kuqe dhe jeshile. E kuqe për transport, e gjelbër për porosi prodhimi (prodhimi). Nëse pjesët e prodhuara janë në pritje të dorëzimit, ato kanë një karton jeshil, dhe para transportit kartoni jeshil zëvendësohet me një të kuq. Ka gjithashtu

Kanban, përdoret për menaxhimin e grupeve. Nëse furnizuesi është në një zonë të largët, atëherë përdoret një kanban elektronik, furnizuesi e printon atë, e ekzekuton dhe e ngjit në kontejner me dorëzimin e ngarkesës së porositur.

Për të zbatuar punën me kartat Kanban, kërkohet trajnim serioz si për punëtorët ashtu edhe për menaxherët. Nëse ju mungon kjo, atëherë kanban nuk funksionon.

Në vitin 2007, fitimi i Toyota arriti në 20 miliardë dollarë.

Në vitin 2008, humbja e Toyota arriti në 5 miliardë dollarë

Toyota arriti në përfundimin se arsyeja nuk ishte kriza financiare, por se kompania nuk i kushtoi vëmendje të veçantë kontrollit të inventarit. Çdo kompani duhet të punojë me aktivitetet e menaxhimit të inventarit në mënyrë të vazhdueshme.

Për të reduktuar nivelet e inventarit, Toyota përdor dërgesa të shumta: sa më shpesh të dorëzojmë, aq më mirë. Transporti për dërgimin e mallrave duhet të pajiset duke marrë parasysh kohën e taktit të prodhimit, artikujt e ndryshëm të inventarit të nevojshëm nga furnitorë të ndryshëm. Është e rëndësishme që inventarët të mos krijojnë magazina të tepërta dhe depo të ndërmjetme. Nëse krahasojmë koston e transportit dhe operacioneve të magazinës dhe inventarit të tepërt, është më fitimprurëse të transportohet më shpesh. Kur porosisni një furnizues, porosia dorëzohet në rendin në të cilin është e nevojshme për prodhim.

Nëse niveli i inventarëve të përbërësve dhe materialeve në prodhim bie në minimum, atëherë sistemi funksionon në mënyrë të ngjashme me ANDON; pasi dërgon një sinjal automatik në shërbimin e furnizimit, ai aktivizohet. Kështu funksionon sistemi i tërheqjes. Sa për pjesët e vogla, ka një vend për to pranë funksionimit (raft magazine me pajisje, rondele, ribatina, priza...).

Si rezultat, kur punoni me furnizime, krijohet gjithashtu një matricë për sigurimin e komponentëve, lëndëve të para dhe materialeve.

Niveli i logjistikës në Toyota është më i larti në botë. Dhe ky nivel ofrohet nga njerëzit e Toyota. Sistemi JIT(Tak në kohë) funksionon vetëm në kohë për shkak të niveleve të larta të motivimit, menaxhimit të aftë të planeve dhe personelit të trajnuar mirë.

KAIZEN - Përmirësime të vazhdueshme

Kaizen në Toyota është pasojë e çdo analize dhe studimi të shkaqeve të problemeve. Aktivizimi i stafit është gjëja kryesore. Shumë vëmendje i kushtohet proceseve të prodhimit, përmirësimi është një proces i pafund. Parimet T-TPS e çojnë Toyota-n në një fazë zhvillimi me një theks në përmirësimin (kaizen) në hartimin e linjave të reja përpara lëshimit të produktit. Qasja e re ndaj menaxhimit të Toyota-s është e gjitha kaizen. Më parë, Toyota vlerësoi si paraqitjen ashtu edhe zbatimin e propozimeve. Tani ata paguajnë vetëm për zbatimin.

ANALIZA E SISTEMIT TË PRODHIMIT TË TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

Struktura e sistemit dhe karakteristikat kryesore

Arritja më e spikatur e Toyota-s, e cila përpiqet për majat e përsosmërisë, është filozofia e saj e prodhimit, e cila quhet Sistemi i Prodhimit Toyota TPS. Jashtë Toyota-s, TPS shpesh quhet prodhim i dobët.

Sistemi i menaxhimit të prodhimit të Toyota-s u zhvillua dhe u rafinua nga Toyota Motor Corporation dhe u miratua nga shumë kompani të tjera japoneze pas vitit 1973. Toyota tani prodhon mbi 45% të të gjitha produkteve të saj në fabrikat e saj të vendosura jashtë Japonisë - pothuajse në të gjitha pjesët e botës, duke përfshirë Afrikën. Për më tepër, pjesa e prodhimit të huaj në kompani është dyfishuar gjatë 10 viteve të fundit, duke treguar rritje të shpejtë. Në të gjitha fabrikat jashtë vendit përdoret kryesisht personeli vendas, me përfshirjen e menaxherëve japonezë në pozicione kyçe në menaxhim në fazat e para. Të gjitha fabrikat, pa përjashtim, kanë një sistem të zhvilluar të trajnimit të vazhdueshëm (TPS) (Toyota Production System, burimi kryesor i konceptit të prodhimit Lean që u shfaq më vonë në SHBA), të cilin asnjë punonjës i vetëm nuk e anashkalon.

Qëllimi kryesor i sistemit është të zvogëlojë kostot. Ndihmon gjithashtu në rritjen e normës së qarkullimit të kapitalit (raporti i shitjeve totale me koston totale të aktiveve fikse) dhe përmirëson efikasitetin e kompanisë në tërësi. Edhe gjatë periudhave të rritjes së ngadaltë, sistemi i menaxhimit të prodhimit të Toyota bëri të mundur gjenerimin e fitimeve duke ulur çmimet në një mënyrë të pazakontë: duke eliminuar inventarin ose punën e tepërt.

Nuk do të ishte ekzagjerim të thuhet se ky është një sistem i ri revolucionar i menaxhimit të prodhimit. Ai bazohet në sistemin F. Taylor (menaxhimi i prodhimit shkencor) dhe në sistemin G. Ford (prodhimi i linjës transportuese).

Sistemi i menaxhimit të prodhimit të Toyota-s është tërheqës sepse, ndërsa synon të reduktojë kostot e prodhimit, eliminon elementët e panevojshëm nga prodhimi. Parimi bazë është: “prodhimi i pjesëve të duhura në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur.” Jeffrey K Liker “The Toyota Way” 14 parime të menaxhimit të kompanisë lider në botë. Moskë 2005 f.75.

Zbatimi i këtij koncepti bën të mundur eliminimin e përbërësve të ndërmjetëm dhe produkteve të gatshme që janë bërë të panevojshme. Megjithëse ulja e kostove të prodhimit është objektivi më i rëndësishëm në Toyota, ai mund të arrihet duke zgjidhur tre nënobjektiva të ndërmjetëm:

1) rregullimi operacional i vëllimit dhe gamës së prodhimit, i cili ndihmon sistemin të përshtatet me ndryshimet ditore dhe mujore në sasinë dhe gamën e kërkesës;

2) sigurimi i cilësisë, i cili bën të mundur organizimin e furnizimit të çdo operacioni të mëpasshëm me pjesë të cilësisë më të lartë nga nënkontraktorët;

3) aktivizimi i punëtorëve, i cili duhet të kryhet sapo sistemi përdor burimet e punës në rrugën drejt qëllimit kryesor.

Këto tre nëndetyra nuk mund të kryhen të izoluara. Detyra kryesore, e cila është ulja e kostove të prodhimit, është e paarritshme pa zgjidhjen e nëndetyrave dhe anasjelltas.

Përpara se të shikoni strukturën e sistemit Toyota në detaje, një pasqyrë e përgjithshme e sistemit do të ishte e dobishme. Vazhdimësia e fluksit të produktit dhe përshtatja ndaj ndryshimeve të kërkesës për sa i përket sasisë dhe gamës së produktit arrihen duke përdorur dy parime bazë: "vetëm në kohë" dhe autonomi. Këto dy parime janë shtyllat e sistemit Toyota. Vetëm në kohë në përgjithësi do të thotë të prodhosh llojin e duhur të produktit në sasinë e duhur në kohën e duhur. Autonomia mund të përkufizohet në mënyrë të thjeshtë si kontrolli i pavarur i punonjësit mbi martesën. Ai mbështet shpërndarjen e saktë të produkteve duke eliminuar mundësinë e pjesëve me defekt nga proceset e prodhimit në rrjedhën e sipërme që hyjnë në procesin e rrjedhës së poshtme dhe duke parandaluar dështimet.

Dy parimet e tjera janë fleksibiliteti në përdorimin e punës, që nënkupton ndryshimin e numrit të punëtorëve në varësi të luhatjeve të kërkesës, zhvillimin e të menduarit krijues dhe prezantimin e ideve konstruktive. Përfitimi i sugjerimeve të punonjësve do të rezultojë në kursime të konsiderueshme.

Për të zbatuar këto katër parime, Toyota ka zhvilluar metodat e mëposhtme:

1. Sistemi Kanban për të siguruar prodhimin në kohë.

2. Metoda e vazhdueshme e prodhimit për të akomoduar ndryshimet në kërkesë.

3. Koha e reduktuar e ndërrimit të pajisjeve për të reduktuar kohën e përgjithshme të prodhimit.

4. Racionimi i punës për të siguruar ekuilibrin e operacioneve të prodhimit.

5. Paraqitja e pajisjeve të prodhimit dhe përdorimi i punëtorëve me disa profesione për zbatimin e parimit të fleksibilitetit.

6. Aktivitetet e racionalizimit të qarqeve cilësore dhe një sistem për inkurajimin e propozimeve për të zvogëluar numrin e fuqisë punëtore dhe për të rritur moralin e punës.

7. Sistemi i inspektimit vizual për të siguruar parimin e kontrollit automatik të cilësisë së produktit në vendin e punës.

8. Sistemi i “menaxhimit funksional” për të siguruar menaxhimin e cilësisë në të gjithë kompaninë etj.