Qasja e Toyota-s ka të bëjë më shumë sesa thjesht mjete dhe teknologji. Rishikimi Tao i Parimeve të Toyota-s

Mos e humbisni. Abonohuni dhe merrni një lidhje për artikullin në emailin tuaj.

Suksesi i arritur nga Toyota ka qenë arsyeja e interesit të vërtetë të biznesmenëve dhe menaxherëve nga e gjithë bota për disa dekada. Cilësia e makinave Toyota është bërë një shembull që liderët e industrisë globale të automobilave shikojnë, kjo është arsyeja pse të gjithë ata që duan të përmirësojnë cilësinë e mallrave dhe shërbimeve të tyre në një moment në kohë fillojnë të njihen me përvojën e kësaj. kompania.

Në librin “The Toyota Way: 14 Principles Management of the World's Leading Company”, Jeffrey Liker i çon lexuesit në rrënjët e suksesit të markës Toyota, duke analizuar filozofinë e biznesit të kësaj korporate, e cila përbëhet nga 14 parime bazë të menaxhimit të zbuluara. nga ai. Themeli i Toyota Way është një qasje unike për punonjësit, e cila përfshin edukimin, trajnimin dhe zhvillimin.

Libri do të jetë me interes për menaxherët, sipërmarrësit, si dhe mësuesit e universiteteve ekonomike dhe studentët e tyre.

Rreth Jeffrey Liker

Jeffrey Liker është profesor i inxhinierisë industriale dhe operacionale në Universitetin e Miçiganit, një marrës i më shumë se një duzinë çmimesh Shingo për përsosmërinë kërkimore, president i Liker Lean Advisors dhe drejtor i Optiprise Inc., anëtar i Shoqatës për Sallën e Përsosmërisë Industriale of Fame, dhe autor i disa dhjetëra artikujve dhe tetë librave me temën e arritjes dhe përmirësimit të cilësisë dhe efektivitetit të organizatave. Klientët e Liker përfshijnë kompani të tilla si Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz dhe të tjera.

Për më shumë informacion, mund të vizitoni faqen e autorit "Optiprise.com".

Rreth librit "Rruga Toyota: 14 parime të menaxhimit të kompanisë lider në botë"

Libri përbëhet nga një parathënie, një hyrje, tre pjesë të mëdha të ndara në seksione dhe kapituj dhe lista të literaturës së përdorur dhe të rekomanduar.

Më poshtë ju ftojmë të njiheni me një përshkrim të shkurtër të secilës prej kompanive Toyota të diskutuara në librin e Jeffrey Liker. Por mbani në mend se përshkrimi i parimeve fillon vetëm me pjesën e dytë. Nga e para do të mësoni shumë fakte interesante dhe padyshim të rëndësishme nga historia e Toyota Corporation, dhe nga e treta do të mësoni se si të aplikoni Toyota Way në organizatën tuaj.

Parimi 1: Merrni vendime afatshkurtra me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo vjen në kurriz të qëllimeve financiare afatshkurtra.

Ajo duhet të trajtohet në mënyrë sistematike dhe strategjike. Është e nevojshme të kuptoni vendin tuaj në historinë e organizatës dhe të përpiqeni ta çoni atë në një nivel më të lartë, duke e përmirësuar dhe rindërtuar atë, duke arritur qëllimin kryesor, i cili është më i rëndësishëm se sa të fitoni.

Parimi 2: Procesi i rrjedhës së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve

Procesi teknologjik duhet të ristrukturohet në atë mënyrë që të formohet një rrjedhë e vazhdueshme që garanton vlerë të shtuar. Gjithashtu duhet të ketë komunikim të mirë mes njerëzve dhe proceseve në mënyrë që çdo problem të mund të identifikohet menjëherë. E gjithë kjo duhet të bëhet pjesë e kulturës së organizatës.

Parimi 3: Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin

Është e rëndësishme të siguroheni që konsumatori i brendshëm që merr punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në sasinë e kërkuar dhe në kohën e duhur. Stoku i produkteve duhet të rimbushet, duke u udhëhequr nga masa e konsumit të tij. Puna në vazhdim duhet të mbahet në minimum, si dhe grumbullimi i inventarit.

Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë: punoni si një breshkë, jo si një lepur

Një nga kushtet për suksesin e prodhimit të dobët është eliminimi i mbeturinave. Dy kushte të tjera janë eliminimi i mbingarkesës së pajisjeve dhe punonjësve dhe normalizimi i orareve të pabarabarta të prodhimit. Ngarkesa duhet të shpërndahet në mënyrë të barabartë në të gjitha drejtimet.

Parimi 5: Bëje ndalimin e prodhimit për të zgjidhur problemet pjesë të kulturës së prodhimit kur cilësia e kërkon atë.

Vlera e ofertës suaj përcaktohet nga cilësia, dhe ajo duhet të rritet dhe të sigurohet me çdo mjet në dispozicion. Dizajnoni pajisje që mund të zbulojnë në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë së punuari kur ato zbulohen. Sigurohuni që organizata juaj të ketë një sistem mbështetës që do të jetë gati për të zgjidhur shpejt problemet.

Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit

Përshtatni metoda pune që janë të qëndrueshme dhe të përsëritshme në mënyrë që të mund të parashikoni rezultatin e punës suaj, të përmirësoni qëndrueshmërinë dhe të siguroni rezultate të qëndrueshme. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes. Është e rëndësishme të regjistrohen njohuritë e grumbulluara për procesin e punës dhe të standardizohen ato më efektive. Si rezultat, do të bëhet e mundur transferimi i përvojës nga punonjësi në punonjës.

Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.

Është e rëndësishme të përdoren mjete të thjeshta vizuale për t'i ndihmuar punonjësit të përcaktojnë shpejt nëse ata ndjekin ose devijojnë nga një standard. Nëse një monitor kompjuteri largon një punonjës nga zona e punës, atëherë është më mirë të mos e përdorni. Do të ishte mirë që vëllimi i raporteve të zvogëlohej në një fletë, dhe nuk ka rëndësi se çfarë rëndësie kanë këto raporte.

Parimi 8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar

Qëllimi i teknologjisë është të ndihmojë njerëzit, jo t'i zëvendësojë ata. Ka më shumë kuptim të përdoret teknologjia e provuar në vend të inovacionit të paprovuar. Çdo teknologji e re duhet të testohet në kushte të botës reale. Teknologjia që shkon kundër kulturës së organizatës duhet të refuzohet ose ndryshohet.

Parimi 9. Zhvilloni liderë të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve

Në vend që të blini liderë nga jashtë kompanisë, është shumë më mirë të zhvilloni tuajin. nuk është vetëm përmbushja e detyrave të caktuara dhe zotërimi i aftësive të komunikimit, por edhe shpallja e një filozofie të korporatës dhe e një qëndrimi shembullor ndaj biznesit. Funksionet e përditshme duhet të zotërohen nga udhëheqësi në nivelin më të lartë.

Parimi 10: Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe ndërtoni ekipe që përqafojnë filozofinë e kompanisë

Përpiquni të krijoni një kulturë të qëndrueshme dhe të fortë pune që i ka rrënjët në vlerat dhe besimet e qëndrueshme që ndahen dhe pranohen nga të gjithë. Zhvilloni njerëz dhe ekipe të shquara për të vepruar në përputhje me filozofinë e korporatës. Punonjësit duhet të punojnë si ekip për të arritur një qëllim të përbashkët.

Parimi 11: Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.

Çdo partner dhe furnizues duhet të ndjejë se ju i respektoni ata. Mundohuni t'i trajtoni ata si partnerë të barabartë dhe t'u krijoni kushte që do të stimulojnë zhvillimin dhe rritjen e tyre. Është gjithashtu e nevojshme të vendosni detyra të vështira për ta dhe t'u jepni ndihmë në zgjidhjen e tyre.

Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj

Në procesin e zgjidhjes së problemeve dhe përmirësimit të proceseve, duhet të shihni me sytë tuaj se çfarë po ndodh dhe të shihni vetë, në mënyrë që të mos ndërtoni teori bazuar në informacione nga burime të palëve të treta. I gjithë arsyetimi duhet të bazohet në informacionin që keni verifikuar vetë.

Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni

Derisa të jenë peshuar të gjitha alternativat, nuk duhet të merret asnjë vendim i caktuar, por kur të bëhet, është e nevojshme të veprohet me kujdes, por pa vonesë. Përdorni një proces bashkëpunues për të diskutuar problemet dhe zgjidhjet që përfshin të gjithë, duke lejuar që të gjitha idetë të merren parasysh dhe të arrihet konsensus. Edhe pse ky proces mund të marrë kohë, ai është shumë efektiv.

Parimi 14: Bëhuni një institucion mësimor përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm dhe përmirësimit të vazhdueshëm.

Kur procesi stabilizohet, duhet të aplikoni menjëherë mjete përmirësimi për të identifikuar shkaqet e punës joproduktive. Është e nevojshme të krijohet një proces që nuk do të kërkojë praktikisht asnjë inventar, i cili do të ndihmojë në përcaktimin e humbjes së burimeve dhe kohës. Kur fazat kryesore të punës kanë përfunduar dhe procesi ka përfunduar, është e nevojshme të analizohen mangësitë dhe të zhvillohen masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.

Përfundim i shkurtër

Në punën tuaj, ju mund të përdorni vetëm disa nga parimet e Toyota Way, falë të cilave mund të rrisni efikasitetin e kompanisë për një periudhë të caktuar kohe, por rezultate të tilla do të jenë afatshkurtra. Por nëse ndiqni të gjitha parimet e diskutuara, sigurisht që do të arrini avantazhe serioze konkurruese dhe, si rezultat, sukses të jashtëzakonshëm.

MERRNI VENDIMET E MENAXHIMIT ME PERSPEKTIVË AFATGJATË, EDHE NËSE KJO SHKAKTON DËM NË QËLLIMET TUAJ AFATSHKURTRA FINANCIARE

Epo, shumë njerëz flasin për këtë dhe duket qartë, por për kompanitë e mëdha gjithçka është krejtësisht ndryshe. Fakti është se të gjitha kompanitë e mëdha në Shtetet e Bashkuara u kërkohet të shesin aksionet e tyre në bursë. Dhe çmimi i aksionit përcakton nëse kompania është efikase apo jo. Epo, çmimi i aksionit, para së gjithash, varet nga dividentët. Prandaj, disa (edhe pse duke gjykuar nga librat shumë) menaxherë të lartë shpesh sakrifikojnë perspektivat afatgjata për të treguar fitim maksimal në tremujorin aktual.

Kompanitë japoneze nuk ndjekin fitimet dhe çmimet e aksioneve. Ata shikojnë së pari kënaqësinë e klientit dhe bëjnë gjithmonë investime afatgjata. Dhe të gjitha synimet aktuale janë nënqëllime të këtij qëllimi shumë të përgjithshëm.

Përdorni qasje sistematike dhe strategjike kur vendosni qëllime dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm se sa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.

Detyra juaj kryesore është të krijoni vlerë për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.

Behu pergjegjes. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.

PARIMI 2

PROCESI I RRJEDHJES SË VAZHDUESHËM NDIHMOJNË TË IDENTIFIKIMIN PROBLEME

Ky parim i dedikohet tërësisht sistemit të rrjedhës së vazhdueshme, i cili redukton të gjithë inventarët në minimum dhe lëndët e para ose pjesët e nevojshme shkojnë më tej drejtpërdrejt.

Kjo qasje minimizon mundësinë e defekteve dhe mungesës së disa pasaktësive. Imagjinoni një situatë ku një gabim ka hyrë në procesin e prodhimit. Dhe ju prodhoni dhe prodhoni mallra që shkojnë në magazinë. Pas dy javësh, grupi juaj hyn në fazën tjetër të prodhimit. Dhe më pas vërejnë se pjesët e këmbimit janë me defekt. Por gjatë gjithë këtyre dy javëve ju keni prodhuar pikërisht këto pjesë me defekt.

Kur i afrohemi një rryme të vazhdueshme, një situatë e tillë nuk mund të ndodhë, pasi produkti që sapo është lëshuar shkon menjëherë në punishten tjetër, ku hyn menjëherë në punë. Dhe nëse ka një defekt, vërehet menjëherë.

Riinxhinieroni procesin tuaj për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.

Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.

Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.

PARIMI 3

PËRDORNI NJË SISTEM TËRHEQJES PËR TË SHMANGUAR MBI PRODHIMIN

Një sistem tërheqës do të thotë që ju nuk filloni të prodhoni derisa të ketë nevojë për produktin.

Epo, për shembull, u mor një porosi për 100 makina. Ata kërkojnë 100 rrota dhe 400 rrota. Pra, pikërisht në momentin kur fillojnë të bëjnë 100 trupa, fillojnë të bëjnë 100 timonë. Dhe jo si zakonisht - ne do t'i bëjmë timonët, dhe pastaj një ditë do të nevojiten ...

Ato. produkti përfundimtar nxjerr të gjithë përbërësit dhe ne nuk e bëjmë atë nga ajo që kemi..

Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: në një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen.

Minimizoni punën në vazhdim dhe ruajtjen e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.

Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorëve, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.

PARIMI 4

NIVELI I SHUMËS SË PUNËS (HEIJUNKA)

Ky parim thotë: punoni si breshka, jo si lepuri. Me fjalë të tjera, nuk duhet të kesh situatën që në fillim të muajit të mos bëjmë asgjë, të vijmë në drekë etj., por në ditët e fundit të muajit jetojmë me ditë në zyrë për të bërë gjithçka të planifikuar.

Puna duhet të vazhdojë në mënyrë të barabartë, pa ndryshime të papritura. Gjeneralët e mirë nuk kanë heronj; ata thjesht nuk kanë nevojë për ta.

Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kushtet për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që po përpiqen të zbatojnë parime të ligëta.

Puna për shpërndarjen e barabartë të ngarkesës në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët me nxitim të alternuar dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.

PARIMI 5

BËNI NDALIMIN E PRODHIMIT PËR TË ZGJIDHUR PROBLEMET PJESË E KULTURËS SË PRODHIMIT TUAJ NËSE TË KËRKON CILËSIA

Ky parim thotë se nëse vëreni një problem, mos e injoroni, mos e rregulloni ose mos përdorni paterica. Ju duhet ta trajtoni këtë problem sa më shumë që të jetë e mundur dhe të gjeni shkakun e parë rrënjësor. Nëse është e nevojshme, ndaloni procesin e prodhimit, eliminoni problemin dhe vetëm atëherë filloni përsëri prodhimin.

Cilësia për konsumatorin përcakton propozimin tuaj të vlerës.

Përdorni të gjitha metodat moderne të sigurimit të cilësisë.

Krijoni pajisje që mund të njohin në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë kur ato identifikohen. Zhvilloni një sistem vizual për të njoftuar drejtuesin e ekipit dhe anëtarët e ekipit se një makinë ose proces kërkon vëmendjen e tyre. Jidoka (makinat me elemente të inteligjencës njerëzore) është themeli për "ngulitje" të cilësisë.

Sigurohuni që organizata të ketë një sistem mbështetës për të zgjidhur shpejt problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese.

Parimi i ndalimit ose ngadalësimit të procesit duhet të sigurojë që cilësia e kërkuar të merret "hera e parë" dhe të bëhet pjesë integrale e kulturës së prodhimit të kompanisë. Kjo do të përmirësojë produktivitetin e procesit në afat të gjatë.

PARIMI 6

DETYRAT STANDARDE - BAZAT E PËRMIRËSIMIT TË VAZHDUESHËM DHE DELEGIMIT TË PUSHTETIT TE PUNONJËSVE

Gjithçka është e thjeshtë këtu. Nëse detyra është standarde, e thjeshtë dhe e përshkruar në detaje, çdo punonjës bëhet ekspert në zbatimin e saj. Dhe kështu, nuk mund të ketë kohë joproduktive nëse një punonjës kyç sëmuret. Ai zëvendësohet menjëherë. Për më tepër, duke qenë se detyrat janë të thjeshta dhe të standardizuara, njerëzit vazhdimisht po përmirësojnë aftësitë e tyre në kryerjen e këtyre detyrave, që do të thotë se ata mund t'i kryejnë ato më shpejt dhe më mirë dhe t'i zgjidhin problemet që lindin vetë në vend (siç përshkruhen).

Përdorni metoda të qëndrueshme, të përsëritshme të punës për t'i bërë rezultatet më të parashikueshme, për të përmirësuar punën në grup dhe për të prodhuar rezultate më të qëndrueshme. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes.

Kapni njohuritë e grumbulluara rreth procesit, duke standardizuar metodat më të mira për momentin. Mos e dekurajoni shprehjen krijuese që synon ngritjen e standardit; konsolidoni atë që keni arritur me një standard të ri. Pastaj përvoja e grumbulluar nga një punonjës mund t'i transferohet atij që e zëvendëson atë.

PARIMI 7

PËRDORNI KONTROLLIN VIZUAL QË ASNJË PROBLEM TË MBAJË PA VËREJTJE

Toyota ka një parim që të gjitha raportet duhet të vendosen në një fletë A3. Nëse nuk përshtatet, atëherë informacioni duhet të zvogëlohet. Ky format është ideal (nga këndvështrimi i tyre) për të marrë një vendim kompetent dhe të informuar.

Përveç kësaj, ata përdorin sinjale të ndryshme vizuale (reale) - shënime ngjitëse me ngjyra, flip chart, etj. Ata përpiqen të përdorin sistemet elektronike minimalisht, domethënë diçka të kuptueshme dhe vizuale.

Përdorni mjete të thjeshta vizuale për të ndihmuar punonjësit të identifikojnë shpejt se ku po përmbushin standardin dhe ku kanë devijuar prej tij.

Nuk duhet të përdorni një monitor kompjuteri nëse ai e largon punëtorin nga zona e punës.

Krijoni sisteme të thjeshta të kontrollit vizual në vendin tuaj të punës që nxisin rrjedhën dhe tërheqjen.

Nëse është e mundur, zvogëloni gjatësinë e raporteve në një fletë, edhe kur bëhet fjalë për vendime të mëdha financiare.

PARIMI 8

PËRDORNI VETËM TEKNOLOGJI E BESUESHME, E DËVUARA

DAO e Toyota përfshin parimin që jo çdo gjë e re duhet domosdoshmërisht të zbatohet menjëherë. Kjo vlen si për teknologjitë ashtu edhe për metodat. Ju nuk mund ta instaloni sistemin më të ri derisa të jetë vërtetuar se është super i besueshëm dhe pa probleme. Në të vërtetë, për sistemin e tyre JIT dhe prodhimin e vazhdueshëm, edhe një ndërprerje ose dështim i vogël në funksionim mund të ndikojë në të gjithë procesin.

Por në të njëjtën kohë, ata janë shumë të hapur ndaj çdo gjëje të re. Sponsorizohen projekte interesante dhe teknologji të reja, por punësohen vetëm nëse e kanë dëshmuar veten për sa i përket garancive të stabilitetit.

Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë.

Teknologjitë e reja janë shpesh jo të besueshme dhe të vështira për t'u standardizuar, duke rrezikuar rrjedhën. Në vend që të përdorni teknologji të patestuar, është më mirë të përdorni një proces të njohur dhe të provuar.

Para futjes së teknologjisë dhe pajisjeve të reja, testimi duhet të kryhet në kushte reale.

Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të dëmtojë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë.

Megjithatë, inkurajoni njerëzit tuaj që të mbajnë një sy në teknologjitë e reja kur bëhet fjalë për gjetjen e mënyrave të reja. Zbatoni shpejt teknologjitë e provuara që janë testuar për të përmirësuar rrjedhën.

PARIMI 9

NDËRTIMI I UDHËHEQËSVE TË CILËT TË NJOHIN TË PREJTËSISHT BIZNESIN E TYRE, PROFESOJNË FILOZOFINË E KOMPANISË DHE MUND TË MËSIMË TË TJERËT PËR KËTË

Nëse menaxhmenti amerikan rekomandon punësimin e specialistëve të ashpër, gjuetinë e kokës, atëherë pothuajse të gjitha kompanitë japoneze, përfshirë Toyota, janë kategorike për këtë çështje - ata këmbëngulin se është e nevojshme të zhvillohen drejtues brenda kompanisë. Vetëm atëherë menaxheri do ta dijë të gjithë punën, nga financat deri te buloni i fundit, nga brenda dhe do të shpallë filozofinë e kompanisë.

Në përgjithësi, kompanitë lindore i kushtojnë shumë vëmendje filozofisë së kompanisë. Vlerat e punonjësve janë shumë më të rëndësishme se njohuritë e tyre në këtë rast.

Është më mirë të zhvilloni liderët tuaj sesa t'i blini ata nga jashtë kompanisë.

Një lider duhet jo vetëm të kryejë detyrat që i janë caktuar dhe të ketë aftësitë për të komunikuar me njerëzit. Ai duhet të shpallë filozofinë e kompanisë dhe të japë një shembull personal se si të bëhet biznes.

Një drejtues i mirë duhet ta dijë punën e përditshme si në fund të dorës, vetëm atëherë ai mund të bëhet një mësues i vërtetë i filozofisë së kompanisë.

PARIMI 10

Edukoni Njerëz të Jashtëzakonshëm DHE FORMONI EKIPET QË NDJEKIN FILOZOFINË E KOMPANISË

Parimi i dhjetë tregon më në detaje për filozofinë e kompanisë, ekipit dhe punonjësve individualë. Pikëpamjet e sakta mbi politikën e kompanisë duhet të jenë jo vetëm për menaxhmentin e lartë, por edhe një atribut i detyrueshëm i çdo punonjësi të kompanisë.

Krijoni një kulturë të fortë, të qëndrueshme pune me vlera dhe besime të qëndrueshme që të gjithë ndajnë dhe pranojnë.

Trajnoni njerëz dhe ekipe të jashtëzakonshme për të operuar me një filozofi të korporatës që prodhon rezultate të jashtëzakonshme. Punoni pa u lodhur për të forcuar kulturën tuaj të prodhimit.

Formoni ekipe ndërfunksionale për të përmirësuar cilësinë, produktivitetin dhe rrjedhën duke zgjidhur probleme komplekse teknike. Armatosni njerëzit me mjetet për të përmirësuar kompaninë.

Trajnoni pa pushim njerëzit që të punojnë si ekip drejt një qëllimi të përbashkët. Të gjithë duhet të mësojnë të punojnë në një ekip.

PARIMI 11

RESPEKTONI PARTNERËT DHE FURNIZUESIT TUAJ, SFIDOJNË DHE NDIHMOJNI TË PËRMIRËSOHEN

Ky parim thotë se furnizuesit dhe kontraktorët tuaj nuk janë armiqtë tuaj, por më tepër partnerët tuaj strategjikë. Kjo do të thotë që ju duhet t'i ndihmoni, t'i këshilloni, t'u jepni këshilla, të bëni trajnime, etj.

Për shembull, në SHBA, kompanitë e prodhimit të automjeteve (FORD, JJ, Chrysler) shtrydhin gjithçka që munden nga furnitorët e tyre (duke kërkuar zbritje, pagesa të shtyra dhe thjesht mosrespektim. Në fund të fundit, kush janë ata dhe kush jemi ne?)

Toyota ka një qasje krejtësisht të ndryshme. Ata janë të sigurt se thjesht duhet të monitorojnë partnerët e tyre, t'i trajnojnë ata në mënyrë që ata të zhvillohen së bashku me ju. Në fund të fundit, nëse jeni si armiq me njëri-tjetrin, herët a vonë ata do t'ju vendosin (me qëllim ose rastësisht - nuk ka aq rëndësi). Për shembull, ju dyfishuat kapacitetin tuaj të prodhimit për shkak të teknologjive të reja dhe nuk e ndatë këtë teknologji me furnizuesin. Rezulton se nuk mund të zhvillohesh, sepse... ju ose duhet urgjentisht të kërkoni një furnizues të dytë (dhe këto janë rreziqe), ose tani bëheni të varur prej tij (ai mund të diktojë kushtet e tij të dorëzimit).

Respektoni partnerët dhe furnizuesit tuaj, trajtojini ata si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët.

Krijoni kushte për partnerët që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre. Atëherë ata do të kuptojnë se janë të vlerësuar. Vendosni detyra sfiduese për ta dhe ndihmojini t'i zgjidhin ato.

PARIMI 12

PËR TË KUPTUAR SITUATEN, DUHET TË SHIKONI GJITHÇKA ME SYTË TUAJ (GENTHI GENBUTSU)

Ky parim thotë se kur merrni një vendim, duhet të mbështeteni vetëm në të dhëna për të cilat jeni 100% i sigurt. Dhe kjo është e mundur vetëm kur i keni kontrolluar vetë.

E njëjta gjë vlen edhe për çdo problem. Për shembull, një inxhinier thotë se një lloj shtypi është prishur. Për të kuptuar gjithçka (kush e ka fajin dhe çfarë duhet bërë), ju si drejtues duhet të shkoni dhe të shihni vetë se çfarë nuk shkon (dhe ne kujtojmë se drejtuesi e di shumë mirë se si funksionojnë gjërat).

Kur zgjidhni problemet dhe përmirësoni proceset, duhet të shihni se çfarë po ndodh me sytë tuaj dhe të verifikoni personalisht të dhënat, dhe jo të teorizoni duke dëgjuar njerëz të tjerë ose duke parë një monitor kompjuteri.

Mendimet dhe arsyetimi juaj duhet të bazohen në të dhënat që i keni verifikuar vetë.

Edhe përfaqësuesit e drejtuesve të lartë të kompanisë dhe drejtuesve të departamenteve duhet ta shohin problemin me sytë e tyre, vetëm atëherë kuptimi i situatës do të jetë i vërtetë dhe jo sipërfaqësor.

PARIMI 13

MERRNI VENDIM PA NXITUAR, BAZUAR NE KONSENSUS, DUKE PESHUAR TE GJITHA OPSIONET E MUNDSHME; KUR E ZBATONI, MOS VONON (NEMAWASI)

Kjo thënie ka analogun tonë - mat shtatë herë, prije një herë. Me fjalë të tjera, vendimet merren për një kohë të gjatë, shqyrtohen nga këndvështrime të ndryshme, diskutohen, kritikohen dhe analizohen. Por, sapo merret vendimi, ai menjëherë fillon të zbatohet. Nuk ka vonesa apo vonesa.

Një shembull i tillë. Në një kompani evropiane ose amerikane, një punonjës vjen te shefi dhe i thotë - shiko, unë e kam këtë ide. Kjo do të rrisë produktivitetin me 15%. Dhe atje do ta lavdërojnë, bravo, tregoi iniciativë.

Toyota do ta pyesë - cilat janë efektet anësore? Cilat alternativa keni konsideruar? Pse zgjodhët këtë nga të gjitha opsionet? etj. Por, sapo merret vendimi, ata menjëherë fillojnë ta zbatojnë atë, pa një tufë takimesh dhe vonesash shtesë.

Mos merrni një vendim përfundimtar për një kurs veprimi derisa të keni peshuar të gjitha alternativat. Kur të keni vendosur se ku të shkoni, ndiqni rrugën e zgjedhur pa vonesë, por kini kujdes.

Nemawashi është një proces i diskutimit të përbashkët të problemeve dhe zgjidhjeve të mundshme në të cilin të gjithë marrin pjesë. Detyra e tij është të mbledhë të gjitha idetë dhe të zhvillojë një mendim të përbashkët se ku të lëvizë më pas. Megjithëse ky proces kërkon mjaft kohë, ai ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.

PARIMI 14

BËHUNI NJË ORGANIZATË MËSIMORE PËRMES VETËANALIZËS SË PAMUSHËM (HANSEI) DHE PËRMIRËSIMIT TË VAZHDUESHËM (KAIZEN)

Dhe parimi i fundit kërkon zhvillim të vazhdueshëm, duke ndërtuar një organizatë vetë-mësuese që mund të përshtatet me çdo kusht. Kjo do të ndihmojë në uljen e kostove për shumë artikuj.

Në përgjithësi, tani ka mjaft libra dhe artikuj rreth organizatave që mësojnë vetë, kështu që mendoj se nuk ka nevojë të zgjerohet shumë këtu.

Gjëja kryesore është të kuptojmë se një organizatë është një organizëm i gjallë dhe jeton jetën e punonjësve të saj, pikëpamjet, filozofinë dhe problemet e tyre. Nëse të gjithë punonjësit ndihen mirë, shkojnë në punë me kënaqësi, përmirësojnë nivelin e tyre, mësojnë vazhdimisht - e gjithë kjo reflektohet në vetë organizatën.

Epo, këto janë të gjitha parimet nga TOYOTA DAO. Trete këtë informacion. Jam i sigurt që mund të aplikoni shumë prej tij në kompaninë tuaj.

Pasi procesi të jetë stabilizuar, përdorni mjete të vazhdueshme përmirësimi për të identifikuar shkaqet rrënjësore të joefikasitetit dhe për të ndërmarrë veprime efektive.

Krijoni një proces që nuk kërkon pothuajse asnjë inventar. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e humbjes së kohës dhe burimeve. Kur mbetjet janë të dukshme për të gjithë, ato mund të eliminohen përmes përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

Mbroni bazën e njohurive për organizimin e kompanisë suaj, parandaloni qarkullimin e stafit, monitoroni promovimin gradual të punonjësve dhe ruajtjen e përvojës së grumbulluar.

Kur të përfundoni fazat kryesore dhe të përfundoni të gjithë punën, analizoni (hansei) mangësitë e saj dhe flisni hapur për to. Zhvilloni masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.

Në vend që të rishpikni timonin kur filloni një punë të re ose kur vjen një menaxher i ri, mësoni të standardizoni praktikat dhe metodat më të mira.

Tao e Toyota Liker Jeffrey

Qasja e Toyota shkon përtej mjeteve dhe teknologjisë

Pra, ju keni prezantuar sistemin tuaj kanban. (Kanban në japonisht - "etiketë", "kartë", "marrje" ose "sinjal". Ky është emri i mjetit për menaxhimin e rrjedhës dhe prodhimit të produkteve në sistemin "tërheqës" të miratuar nga Toyota.) Ju keni lidhur andon, një pajisje për monitorimin vizual të një zone prodhimi që paralajmëron punëtorët për defekte, keqfunksionime të pajisjeve ose probleme të tjera duke përdorur sinjale të dritës, zërit dhe të ngjashme. Tani hapësira juaj e punës duket si një fabrikë Toyota. Por gradualisht gjithçka kthehet në normalitet dhe puna vazhdon si më parë. Ju telefononi konsulentin e Sistemit të Prodhimit të Toyota, i cili tund kokën në shenjë mosmiratimi. Per Cfarë bëhet fjalë?

Në fakt, puna kryesore e zbatimit të prodhimit të ligët sapo ka filluar. Punëtorët tuaj nuk e kanë idenë për kulturën e punës pas TPS. Ata nuk janë të gatshëm të punojnë pa u lodhur për të përmirësuar sistemin dhe për t'u angazhuar në vetë-përmirësim. Toyota Tao ekziston kryesisht falë njerëzve që punojnë, komunikojnë me njëri-tjetrin, marrin vendime dhe zhvillohen, duke përmirësuar njëri-tjetrin dhe veten e tyre. Nëse shikoni kompanitë e suksesshme japoneze që operojnë nën një sistem prodhimi të dobët, mund të shihni menjëherë se sa aktivisht punëtorët bëjnë sugjerime për përmirësim. Por qasja e Toyota-s nuk ndalet këtu: ajo inkurajon, mbështet dhe kërkon që të gjithë të marrin pjesë.

Sa më shumë studioja TPS dhe u zhyta në Toyota Way, aq më shumë kuptova se ishte një sistem që u ofron njerëzve mjetet për të përmirësuar vazhdimisht punën e tyre. Toyota Way është besim te njerëzit. Kjo është një lloj kulture, dhe jo një grup teknikash dhe metodash për përmirësimin dhe rritjen e efikasitetit. Reduktimi i inventarit dhe identifikimi dhe zgjidhja e problemeve të fshehura është e mundur vetëm me ndihmën e punëtorëve. Nëse ata nuk janë mjaftueshëm përgjegjës, nuk e kuptojnë detyrën në fjalë dhe nuk dinë të punojnë si ekip, do të fillojnë pushimet dhe grumbullimi i rezervave. Çdo ditë, inxhinierët, punëtorët e kualifikuar, specialistët e cilësisë, furnitorët, drejtuesit e ekipit dhe, më e rëndësishmja, operatorët janë vazhdimisht të angazhuar në zgjidhjen e problemeve, dhe kjo i lejon të gjithë të mësojnë se si t'i zgjidhin ato.

Një mjet Lean që mëson punën në grup quhet 5S (Rendos, Organizo, Pastro, Standardizo, Përmirëso; shiko Kapitullin 13 për më shumë detaje). Po flasim për një sërë masash për të eliminuar humbjet që çojnë në gabime, defekte dhe lëndime. Komponenti më i vështirë i 5S është, ndoshta, i pesti - "përmirësimi" (stimulimi, ruajtja e vetëdisiplinës. - shënim shkencore ed.). Kjo pikë është kushti vendimtar për suksesin e katër të tjerëve. Mirëmbajtja është e pamundur pa arsimimin dhe trajnimin e duhur dhe punëtorët duhet të inkurajohen të respektojnë rregullat e funksionimit dhe të përmirësojnë metodat e tyre të punës dhe vendin e tyre të punës. Kushtet për sukses në arritjen e qëllimeve janë përkushtimi i menaxhmentit ndaj këtyre qasjeve, trajnimi i duhur dhe kultura e prodhimit. Vetëm atëherë mirëmbajtja dhe përmirësimi do të bëhen të zakonshme për të gjithë, nga punonjësit e dyqaneve deri te menaxhmenti.

Ky kapitull ofron një përmbledhje të shkurtër të 14 parimeve që përbëjnë Toyota Way. Parimet ndahen në katër kategori:

1, filozofia afatgjatë;

2, procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura (kjo ka të bëjë me përdorimin e një sërë mjetesh TPS);

3, shtoni vlerë në organizatë duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj;

4, Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës.

Pjesa e dytë e librit është gjithashtu e strukturuar rreth këtyre katër kategorive, të cilat së bashku përfaqësojnë modelin me katër pjesë të Toyota Way të paraqitur në Kapitullin 1. Në dy kapitujt e ardhshëm, unë do të tregoj se si funksionuan këto 14 parime në krijimin e Lexus. dhe Prius. Nëse dëshironi të hidheni përpara drejt një vështrimi të detajuar të 14 parimeve, mund të kaloni te Kapitulli 7. Megjithatë, ju rekomandoj fuqimisht që të lexoni së pari atë që vijon.

Ju mund të përdorni një gamë të tërë mjetesh TPS, por megjithatë ndiqni vetëm disa parime të zgjedhura të qasjes Toyota. Në këtë mënyrë, ju mund të jeni në gjendje të përmirësoni performancën tuaj për një kohë, por rezultatet nuk do të zgjasin shumë. Por nëse një kompani ndjek të gjitha parimet e qasjes së Toyota-s kur zbaton TPS, është e sigurt që do të arrijë avantazh të qëndrueshëm konkurrues.

Kur jepja një kurs për Prodhimin e Lean, shpesh dëgjoja pyetjen: “Si mund të aplikoj TPS në organizatën time? Ne nuk prodhojmë makina në masë; ne bëjmë grupe të vogla produktesh të personalizuara" ose: "Ne punojmë në industrinë e shërbimeve, kështu që TPS nuk është për ne." Një arsyetim i tillë sugjeron që njerëzit nuk e kuptojnë gjënë kryesore. Thelbi i prodhimit të dobët nuk është të kopjoni mjetet e Toyota të krijuara për një proces specifik prodhimi. Prodhimi i dobët nënkupton zhvillimin e parimeve që janë specifike për organizatën tuaj dhe t'u përmbaheni atyre, duke krijuar në mënyrë efektive vlerë të shtuar për konsumatorët dhe shoqërinë. Në këtë mënyrë kompania juaj mund të bëhet fitimprurëse dhe konkurruese. Parimet e Toyota Way ofrojnë pikënisjen. Toyota i përdor ato jo vetëm në linjat e montimit për prodhim masiv. Në kapitullin vijues do të shohim se si zbatohen disa nga këto parime për organizatat që ofrojnë shërbime të zhvillimit të produkteve të Toyota-s.

Përshkrim i shkurtër i 14 parimeve të Toyota Way

Seksioni I. Filozofia afatgjatë

Parimi 1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.

Detyra juaj kryesore është të krijoni vlerë për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.

Seksioni II. Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura

Parimi 2. Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.

Riinxhinieroni procesin tuaj për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.

Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.

Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.

Parimi 3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.

Minimizoni punën në vazhdim dhe ruajtjen e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.

Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë ( heijunka): puno si breshkë, jo si lepur.

Parimi 5. Bëjeni ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.

Cilësia për konsumatorin përcakton propozimin tuaj të vlerës.

Përdorni të gjitha metodat moderne të sigurimit të cilësisë.

Sigurohuni që organizata të ketë një sistem mbështetës për të zgjidhur shpejt problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese.

Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit.

Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.

Përdorni mjete të thjeshta vizuale për të ndihmuar punonjësit të identifikojnë shpejt se ku po përmbushin standardin dhe ku kanë devijuar prej tij.

Nuk duhet të përdorni një monitor kompjuteri nëse ai e largon punëtorin nga zona e punës.

Krijoni sisteme të thjeshta të kontrollit vizual në vendin tuaj të punës që nxisin rrjedhën dhe tërheqjen.

Nëse është e mundur, zvogëloni gjatësinë e raporteve në një fletë, edhe kur bëhet fjalë për vendime të mëdha financiare.

Parimi 8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.

Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë.

Para futjes së teknologjisë dhe pajisjeve të reja, testimi duhet të kryhet në kushte reale.

Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të dëmtojë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë.

Seksioni III. Shtojini vlerë organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj

Parimi 9. Zhvilloni liderë që e njohin plotësisht biznesin e tyre, shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve.

Është më mirë të zhvilloni liderët tuaj sesa t'i blini ata nga jashtë kompanisë.

Një drejtues i mirë duhet ta dijë punën e përditshme si në fund të dorës, vetëm atëherë ai mund të bëhet një mësues i vërtetë i filozofisë së kompanisë.

Parimi 10. Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe që i përmbahen filozofisë së kompanisë.

Krijoni një kulturë të fortë, të qëndrueshme pune me vlera dhe besime të qëndrueshme që të gjithë ndajnë dhe pranojnë.

Trajnoni pa pushim njerëzit që të punojnë si ekip drejt një qëllimi të përbashkët. Të gjithë duhet të mësojnë të punojnë në një ekip.

Parimi 11. Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.

Respektoni partnerët dhe furnizuesit tuaj, trajtojini ata si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët.

Krijoni kushte për partnerët që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre. Atëherë ata do të kuptojnë se janë të vlerësuar. Vendosni detyra sfiduese për ta dhe ndihmojini t'i zgjidhin ato.

Seksioni IV. Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës

Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj ( genchi genbutsu).

Mendimet dhe arsyetimi juaj duhet të bazohen në të dhënat që i keni verifikuar vetë.

Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni ( nemawashi).

Nemawashiështë një proces i diskutimit të përbashkët të problemeve dhe zgjidhjeve të mundshme në të cilin të gjithë marrin pjesë. Detyra e tij është të mbledhë të gjitha idetë dhe të zhvillojë një mendim të përbashkët se ku të lëvizë më pas. Megjithëse ky proces kërkon mjaft kohë, ai ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.

Parimi 14. Bëhuni një strukturë mësimore përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm ( hansei) dhe përmirësim të vazhdueshëm ( kaizen).

Pasi procesi të jetë stabilizuar, përdorni mjete të vazhdueshme përmirësimi për të identifikuar shkaqet rrënjësore të joefikasitetit dhe për të ndërmarrë veprime efektive.

Mbroni bazën e njohurive për organizimin e kompanisë suaj, parandaloni qarkullimin e stafit, monitoroni promovimin gradual të punonjësve dhe ruajtjen e përvojës së grumbulluar.

Pas përfundimit të fazave kryesore dhe përfundimit të të gjithë punës, kryeni një analizë ( hansei) mangësitë e saj dhe flisni hapur për to. Zhvilloni masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.

Në vend që të rishpikni timonin kur filloni një punë të re ose kur vjen një menaxher i ri, mësoni të standardizoni praktikat dhe metodat më të mira.

Ky tekst është një fragment hyrës. Nga libri Një histori e shkurtër e parave autor Ostalsky Andrey Vsevolodovich

Jo kjo - jo në rubla sovjetike! Unë nuk do ta ritregoj këtë anekdotë të pahijshme, por kuptimi i saj është se një përfaqësues i caktuar i profesionit më të lashtë në një port perëndimor ishte gati për çdo perversion - përveç një: të pranonte vetë monedhën për pagesë.

nga Liker Jeffrey

Ku po nxiton, Toyota, më jep përgjigjen “... duke u përpjekur për pak, do të arrish shumë...” Lao Tzu (shek. 4-3 p.e.s.) “Tao Te Ching” Të mëdhenjtë janë gjithmonë në ndriçoj. Ato studiohen lart e poshtë. Të gjithë duan të zbulojnë sekretet e tyre në mënyrë që, duke i përdorur ato, të bëhen më të mirë, më të suksesshëm,