Analiza e sistemit të prodhimit të Toyota - tps (sistemi i prodhimit të Toyota). Karakteristikat e menaxhimit në kompaninë TOYOTA Parimet e Toyota në kompanitë vendase
Një sukses i tillë është edhe më befasues, sepse vetëm disa dekada më parë askush nuk mund të mendonte se makinat japoneze do të fitonin një pjesë të drejtë të tregut dhe do të zhvendosnin amerikanët.”
"Kiichiro Toyoda u bë babai" i kompanisë, por historia e Toyota-s është gjithashtu e lidhur pazgjidhshmërisht me vetë babanë e Kiichiro, Sakichi Toyoda. Sakichi konsiderohet si një nga shpikësit më të famshëm japonezë. Ai zotëronte një fabrikë për prodhimin e makinerive të thurjes, të cilën ai vetë e shpiku dhe projektoi. Pra, Toyota u ndërtua fillimisht në bazë të një kompanie që ishte një lider botëror, megjithëse vetëm në prodhimin e pajisjeve të thurjes. Gjëja kryesore ishte që Toyoda Sr. zhvilloi një parim të veçantë të funksionimit të makinës së thurjes, e cila fitoi një popullaritet të tillë të produkteve të kompanisë: sapo fije u prish, makina pushoi së punuari automatikisht për të mos prishur pëlhurën. Ky parim, sipas përfaqësuesve të kompanisë, është bërë çelësi i suksesit të makinave Toyota. Dihet se në fabrikat e kompanisë ekziston një rregull: sapo të paktën një nga punëtorët në linjën e montimit të ketë një problem, ai duhet të ndalojë të gjithë linjën për të shmangur defektet.
Cilësia e makinave të para të prodhuara nga Toyoda në 1936 mund të quhej çdo gjë, ka shumë të ngjarë amerikane, por jo japoneze. Paratë e mbledhura nga shitja e patentës për prodhimin e pajisjeve të thurjes u shpenzuan për lëshimin e modelit Toyda AA. Në një muaj u prodhuan 150 makina.
Në vitin 1935, makina e parë e pasagjerëve, e quajtur Model A1 (më vonë AA), dhe kamioni i parë Model G1 u përfunduan, dhe Model AA hyri në prodhim në 1936. Në të njëjtën kohë, u bë dorëzimi i parë i eksportit - katër kamionë G1 shkuan në Kinën veriore. Pas Luftës së Dytë Botërore, në vitin 1947, filloi prodhimi i një modeli tjetër - Toyota Model SA, dhe në vitin 1950, në kushtet e një krize të rëndë financiare, kompania përjetoi grevën e parë dhe të vetme të punëtorëve të saj.
Në vitet '50, ata zhvilluan modelet e tyre, kryen kërkime të gjera dhe zgjeruan gamën e modeleve - u shfaq Land Cruiser SUV, një model i tillë i njohur si Crown.
Në vitin 1961, u lëshua Toyota Publica - një makinë e vogël, ekonomike që u bë shpejt e njohur. Në vitin 1962, Toyota festoi prodhimin e makinës së miliontë në historinë e saj. Vitet gjashtëdhjetë ishin një periudhë e përmirësimit të situatës ekonomike në Japoni dhe, si rezultat, rritjes së shpejtë të shitjeve të makinave.
Vitet 1970 u shënuan me ndërtimin e fabrikave të reja dhe përmirësime të vazhdueshme teknike të njësive. Fillon prodhimi i modeleve të tilla si Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel ishte makina e parë japoneze me rrota të përparme. Në vitin 1972, makina e 10 miliontë Toyota doli nga linja e montimit.
Në 1982, filloi prodhimi i modelit Camry. Në këtë kohë, Toyota ishte vendosur më në fund si prodhuesi më i madh i automobilave në Japoni, duke u renditur i treti në botë për sa i përket vëllimeve të prodhimit. Në 1983, Toyota nënshkroi një marrëveshje shumëvjeçare me General Motors, dhe vitin e ardhshëm, prodhimi i makinave filloi në ndërmarrjen e tyre të përbashkët në Shtetet e Bashkuara. Në vitin 1986, u kalua një tjetër moment historik - u prodhua makina e 50 miliontë Toyota. Lindin modele të reja - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Një nga ngjarjet kryesore të viteve '80 mund të konsiderohet shfaqja e një marke të tillë si Lexus, një ndarje e Toyota e krijuar për të hyrë në tregun e makinave të klasit të lartë. Me ardhjen e Lexus në sektorin e makinave luksoze, situata ka ndryshuar. Një vit pasi Lexus u themelua, në 1989, modele të tilla si Lexus LS400 dhe Lexus ES250 u prezantuan dhe dolën në shitje.
Toyota vazhdon zgjerimin e saj global - degët po hapen në gjithnjë e më shumë vende të botës dhe po zhvillojnë ato që tashmë janë hapur. Në të njëjtën kohë, u botua Karta e Tokës - si një reagim ndaj tendencave mjedisore në rritje në shoqëri. Ekologjia ka pasur një ndikim të madh në zhvillimin e Toyota-s; u zhvilluan plane dhe programe për mbrojtjen e mjedisit dhe në vitin 1997 u krijua modeli Prius, i pajisur me një motor hibrid (Toyota Hybrid System). Përveç Prius, modelet Coaster dhe RAV4 ishin të pajisura me motorë hibridë.
Për më tepër, në vitet '90, Toyota arriti të prodhojë makinën e saj të 70 miliontë (1991), dhe makinën e saj të 90 miliontë (1996), e hapur në 1992.
Prodhimi i makinave Toyota në Shën Petersburg do të fillojë në vitin 2007. Fabrika e re do të vendoset në rajonin e Shusharit. Kapaciteti i planifikuar i uzinës do të jetë 50 mijë makina në vit, por ky kapacitet është planifikuar të arrihet deri në vitin 2010. Së pari, uzina do të prodhojë modelin Camry në vlerën 20 mijë makina në vit” (4.315).
Toyota është një stil i veçantë i të bërit biznes. Mjafton të shikohet sesi organizohet puna në selinë qendrore të Toyota-s në qytetin e ishullit Honshu. Ky qytet quhet Toyota (i riemërtuar në vitin 1959 me hapjen e fabrikës së dytë të kompanisë në qytet). Së fundmi, projekti Crayton filloi të funksionojë në qytet. Ai konsiston në faktin se të gjithë punonjësit mund të përdorin automjete elektrike speciale për qëllime zyrtare. Kur punonjësit nuk kanë nevojë për to, makinat thjesht ulen në një terminal të veçantë ku ngarkohen. Të dhënat për rezervën e energjisë së secilit prej tyre dërgohen në kompjuter. Kur një punonjës duhet të përdorë një makinë, ai thjesht paraqet një kërkesë në kompjuter dhe merr një kod të veçantë dhe një tregues se cila makinë mund të përdoret. Kjo praktikë është dyfish e përshtatshme - së pari, ajri në qytetin Toyota do të mbetet gjithmonë i pastër, dhe së dyti, çdo punonjës do të jetë në gjendje të përdorë lirisht transport të besueshëm. Sigurisht, këto makina nuk lëvizin shumë shpejt, por janë të pajisura mirë.
Ky projekt është vetëm një projekt provë. Gjëja kryesore në politikën e Toyota-s është se ajo synon gjithmonë të ardhmen. Jo vetëm që Toyota Prius është e vetmja makinë "hibride" me kërkesë të madhe, por ata me sa duket mendojnë se nuk kanë bërë mjaftueshëm për të mbrojtur mjedisin dhe vazhdojnë të kërkojnë një mënyrë për të prodhuar një makinë elektrike të lirë që funksionon njësoj si e tyre. vet." vëllai", duke u ushqyer me benzinë.
Qëndrimi ndaj punës është një tjetër veçori unike e kompanisë. Është mjaft domethënëse që ka pasur vetëm një grevë në fabrika. Pavarësisht kushteve të vështira në të cilat ndodhet kompania, punonjësit do ta mbështesin atë dhe do të bëjnë gjithçka që është e mundur për të dalë nga kriza. Kur të gjitha fabrikat e Toyota-s u dëmtuan nga përmbytjet, punëtorët pranuan lajmin se do t'u duhej të punonin dy të shtunave të mëpasshme, njëra prej të cilave ishte festë kombëtare, pothuajse me dorëheqje.
Me një qasje kaq të mahnitshme nga administrata e kompanisë dhe punëtorët e zakonshëm, mund të prisni që suksesi të bëhet edhe më i prekshëm. Shumë amerikanë sot pretendojnë se nuk ka asgjë më të mirë se cilësia e vërtetë japoneze. E vetmja gjë që mund ta mbajë ende Toyotën në vendin e tretë në mesin e prodhuesve të automjeteve është se amerikanët janë një komb jashtëzakonisht patriotik. Nëse është e mundur, ata do të zgjedhin amerikanin, të tyren, vendas. Por, duke vëzhguar dinamikën e shitjeve, mund të konkludojmë se "e vetja" ndonjëherë zëvendësohet nga "cilësia e lartë e dikujt tjetër".
Në Fig. 3.2 këto humbje përfaqësohen në një koordinatë të thjeshtë kohore për procesin e derdhjes, përpunimit dhe montimit. Në një cikël tradicional procesi, pjesa më e madhe e kohës së shpenzuar për përpunimin e materialit është mbeturinë. Ky diagram do të jetë i njohur për këdo që ka marrë pjesë në një seminar të Lean Manufacturing ose TPS dhe nuk do të humbas kohë duke komentuar në detaje. Nga një këndvështrim i dobët i prodhimit, së pari duhet të hartoni rrjedhën e vlerës sipas rrjedhës së materialit (informacionit) përmes procesit të interesit. Për të marrë pamjen e plotë, është më mirë të ecni vetë rrugën. Vizatoni një diagram të kësaj lëvizjeje dhe llogaritni kohën dhe distancën, dhe merrni një diagram të quajtur "diagram spageti". Edhe ata që kanë punuar në prodhim pjesën më të madhe të jetës së tyre janë të habitur me rezultatet e arritura. Në Fig. Figura 3.2 tregon se ne po zgjerojmë proceset shumë të thjeshta të produktit në një masë të tillë që identifikimi i aktiviteteve me vlerë të shtuar bëhet sfidues.
Oriz. 3.2. Humbjet gjatë krijimit të vlerës së shtuar
Gjeta një shembull të mrekullueshëm të sa më sipër ndërsa punoja si konsulent për një kompani që prodhonte arra çeliku. Pjesëmarrësit e seminarit - inxhinierë dhe menaxherë - siguruan se prodhimi i dobët nuk do t'i sillte asgjë kompanisë së tyre, procesi ishte shumë i thjeshtë. Çeliku i mbështjellë pritet në copa, hapen vrima në to, pas së cilës boshllëqet i nënshtrohen trajtimit të nxehtësisë dhe vendosen në kuti. Boshllëqet përpunohen në makina automatike me një shpejtësi prej qindra arra në minutë. Kur shikuam rrjedhën e vlerës (dhe rrjedhimisht aktivitetet pa vlerë të shtuar), u bë e qartë se pretendimi i punonjësve të kompanisë ishte thjesht qesharak. Ne filluam nga zona e marrjes dhe sa herë që dukej se procesi tashmë kishte përfunduar, na duhej të kalonim përsëri të gjithë fabrikën për të arritur atje ku po zhvillohej faza tjetër e përpunimit. Në një moment, arrat u morën nga fabrika për disa javë për t'u trajtuar me nxehtësi, pasi drejtuesit llogaritën se kontraktimi për këtë punë do të ishte më fitimprurës sesa përpunimi i vetë arrave. Në fund, rezultoi se procesi i prodhimit të arrave u vonua me javë, madje edhe muaj. Për më tepër, shumica e operacioneve teknologjike zgjasin disa sekonda, me përjashtim të trajtimit të nxehtësisë, i cili kryhet për disa orë. Llogaritëm pjesën e kohës së shpenzuar për krijimin e vlerës së shtuar për lloje të ndryshme produktesh dhe morëm shifra nga 0,008% në 2–3%. Të gjithëve u zgjeruan sytë! Në të njëjtën kohë, pajisjet shpesh ishin boshe, makinat punonin boshe dhe depozitat e pjesëve të punës grumbulloheshin përreth. Një menaxher i zgjuar vendosi se do të ishte më e lirë të kontraktonte një kontratë mirëmbajtjeje me një biznes tjetër sesa të punësonte njerëz me kohë të plotë. Kështu, kur një makinë prishej, shpesh nuk kishte kush ta rregullonte, e lëre më të siguronte mirëmbajtje parandaluese. Si rezultat, për hir të efiçencës në një fushë, rrjedha e vlerës u ngadalësua dhe u zgjerua për shkak të punës në vazhdim, inventarizimit të mallrave të gatshme dhe kohës së kaluar për të identifikuar problemet (defektet) që ulin cilësinë. Si rezultat, kompanisë i mungonte fleksibiliteti për të përmbushur kërkesat në ndryshim të klientëve.
Përmirësimi i procesit: Qasje tradicionale dhe të dobëta
Qasja tradicionale për përmirësimin e procesit fokusohet kryesisht në efikasitetin lokal - "shikoni pajisjet, aktivitetet që shtojnë vlerën dhe bëni kohën e përdorimit më të gjatë, kohën e ciklit më të shkurtër dhe kur është e mundur, zëvendësoni njerëzit me makina". Si rezultat, efikasiteti i një operacioni individual rritet, por kjo nuk ka një ndikim të prekshëm në rrjedhën e vlerës në tërësi. Është e rëndësishme të mbani mend se shumica e proceseve përfshijnë shumë pak aktivitete me vlerë të shtuar dhe përmirësimi i vetëm këtyre aktiviteteve nuk është kritik. Kur analizojmë procesin nga një perspektivë e prodhimit të dobët, shohim rezerva të mëdha që mund të përdoren duke eliminuar mbeturinat dhe duke eliminuar hapat që nuk shtojnë vlerë.
Nëse e ristrukturoni prodhimin nga një perspektivë e të menduarit të dobët, potenciali kryesor për përmirësim është eliminimi i një numri të madh aktivitetesh ku nuk krijohet vlera e shtuar. Në të njëjtën kohë, koha e shpenzuar për krijimin e vlerës së shtuar gjithashtu zvogëlohet. Kjo mund të shihet nëse merrni një proces të ngjashëm me prodhimin e arrave dhe krijoni një qelizë që funksionon në parimin e rrjedhës së një pjese.
Në prodhim të dobët qelizëështë një koleksion njerëzish dhe makinerish ose vendesh pune, të organizuara dhe që funksionojnë në përputhje me një sekuencë operacionesh teknologjike. Qelizat krijohen për të siguruar rrjedhën e produkteve (shërbimeve) të vetme, të cilat njëri pas tjetrit i nënshtrohen operacioneve të ndryshme teknologjike, për shembull saldimi, montimi, paketimi. Shpejtësia e një përpunimi të tillë përcaktohet nga nevojat e konsumatorit, i cili nuk mund të mbahet në pritje.
Le të kthehemi te shembulli i prodhimit të arrave. Nëse ngremë një qelizë ku operacionet kryhen në një sekuencë lineare dhe kalojmë një arrë ose tufa të vogla arrash nga një operator te tjetri në një rrjedhë të vetme, atëherë ajo që zgjati javë mund të bëhej brenda disa orësh. Ky shembull nuk është i pazakontë. Kompanitë në mbarë botën kanë demonstruar herë pas here se si rrjedha e një pjese mund të bëjë mrekulli: rritje të produktivitetit, përmirësim të cilësisë, reduktim të inventarit, lirim të hapësirës dhe kohë më të shkurtër të ofrimit. Çdo herë rezultatet i tejkalojnë të gjitha pritjet, dhe çdo herë duket si një mrekulli. Kjo është arsyeja pse qeliza rrjedhëse me një pjesë është baza e prodhimit të dobët. Ai i lejoi Toyota-s të eliminonte shumicën e humbjeve të saj në të tetë kategoritë.
Në praktikë, qëllimi përfundimtar i prodhimit të ligët është të organizojë rrjedhën e produkteve me një copë në të gjitha llojet e punës, qoftë dizajni, marrja e porosive ose vetë prodhimi. Të gjithë ata që kanë mësuar nga përvoja e tyre se çfarë mundësish hap filozofia e prodhimit të dobët, bëhen adhurues të flaktë të saj dhe përpiqen të shpëtojnë të gjithë realitetin përreth nga mbeturinat, duke zbatuar këtë parim në çdo proces - nga menaxhimi tek teknologjia. Megjithatë, duhet mbajtur mend se, ashtu si çdo mjet ose proces tjetër, qelizat e tilla duhet të përdoren me mençuri. Imagjinoni që një fabrikë arrash krijoi një qelizë për prerjen e çelikut dhe hapjen e vrimave në pjesët e punës. Për ta bërë këtë, uzina bleu pajisje të shtrenjta kompjuterike, të cilat prishen vazhdimisht. Kjo çon në kohë joproduktive dhe humbje të kohës së punës. Megjithatë, arrat ende nxirren nga fabrika për trajtim termik dhe kalojnë javë para se të kthehen. Furnizimet ka kudo, si më parë. Punonjësit e dyqaneve, duke parë humbje kolosale, qeshin me një "qelizë të ligët" të tillë, e cila nuk ka asnjë lidhje me parimet e prodhimit të dobët.
Skema e Shtëpisë TPS: një strukturë gjithëpërfshirëse, jo një grup teknikash dhe metodash
Për dekada, Toyota aplikoi dhe përmirësoi me sukses TPS pa dokumentuar teorinë e sistemit të saj të prodhimit. Punëtorët dhe menaxherët mësonin vazhdimisht metoda të reja dhe përmirësonin të vjetrat, duke i vënë në praktikë. Kishte një rrjedhë të mirë informacioni brenda kompanisë relativisht të vogël, kështu që praktikat dhe sistemet më të mira u mësuan shpejt nga fabrikat e tjera dhe më pas nga furnitorët. Ndërsa metodat e Toyota-s vazhduan të përmirësoheshin, u bë e qartë se Toyota gjithmonë do të sfidohej me trajnimin e furnitorëve. Prandaj, Fujio Cho, një student i Taiichi Ohno, zhvilloi një diagram të thjeshtë në formën e një shtëpie.
Diagrami TPS House (shih Figurën 3.3) është gjerësisht i njohur për ata që janë të përfshirë në prodhim. Pse pikërisht shtëpia? Sepse shtëpia është një strukturë integrale. Që një shtëpi të jetë e fortë dhe e qëndrueshme, çatia, mbështetësit dhe themeli duhet të jenë të forta dhe të qëndrueshme. Një lidhje e dobët mund të shkatërrojë të gjithë sistemin. Ka versione të ndryshme të kësaj skeme, por parimet bazë janë të njëjta. Qëllimet e para: cilësia e shkëlqyer, kostot e ulëta dhe koha jashtëzakonisht e shkurtër e realizimit janë çatia. Pastaj ka dy shtylla të jashtme: JIT, që është atributi më i njohur i TPS, dhe xhidoka, qëllimi i të cilit është të parandalojë kalimin e pjesëve me defekt në fazën tjetër të procesit dhe të çlirojë njerëzit nga makinat, domethënë të sigurojë automatizimin me inteligjencën njerëzore. Njerëzit janë në qendër të sistemit. Dhe së fundi, komponentët që janë themeli: procese të standardizuara, të qëndrueshme dhe të besueshme dhe heijunka, domethënë një orar prodhimi në të cilin luhatjet në vëllime dhe asortiment do të jenë minimale. Orari i balancuar heijunka Ruan stabilitetin e sistemit duke ndihmuar në mbajtjen e inventarit në minimum. Rritjet e mprehta në prodhimin e një lloji produkti për shkak të përjashtimit të produkteve të tjera nga gama do të çojnë në mungesë të pjesëve ose do të kërkojnë krijimin e inventarëve të rëndësishëm.
Çdo element i shtëpisë është i rëndësishëm në vetvete, por marrëdhënia mes tyre është edhe më e rëndësishme. Sistemi JIT minimizon inventarin, gjë që eliminon shumë probleme në procesin e prodhimit. Rrjedha e produkteve të vetme siguron prodhimin vijues të produkteve me një shpejtësi që plotëson nevojat e klientëve. Mbajtja e inventarit në minimum do të thotë që defektet e cilësisë identifikohen menjëherë. Kjo lehtësohet nga metoda xhidoka, e cila ju lejon të ndaloni procesin e prodhimit. Për të rifilluar prodhimin, punëtorët duhet ta zgjidhin problemin menjëherë. Themeli i shtëpisë është stabiliteti. Duket se puna me furnizime minimale dhe mundësia e ndalimit të prodhimit krijon paqëndrueshmëri. Por një sistem i tillë i detyron punëtorët të ndërmarrin veprime urgjente. Në prodhimin masiv, nëse një makinë ndalon, nuk ka nxitim: do të vijë koha dhe departamenti i mirëmbajtjes do ta rregullojë, por ndërkohë prodhimi vazhdon si zakonisht, duke përdorur një rezervë pjesësh. Në prodhimin e dobët, nëse operatori duhet të ndalojë pajisjet për të zgjidhur një problem, zonat e mbetura ndalojnë një nga një dhe situata bëhet kritike. Prandaj, të gjithë pjesëmarrësit në proces përpiqen që së bashku ta zgjidhin problemin sa më shpejt që të jetë e mundur në mënyrë që pajisjet t'i vënë në funksionim përsëri. Nëse problemi vazhdon, menaxhmenti arrin në përfundimin se situata është kritike dhe se mund të jetë koha për t'u fokusuar në një sistem të mirëmbajtjes totale produktive (TPM) për të mësuar punonjësit se si të pastrojnë, inspektojnë dhe mirëmbajnë pajisjet. Në mënyrë që një sistem i tillë të funksionojë pa probleme, kërkohet një nivel i lartë stabiliteti. Njerëzit janë në qendër të shtëpisë, pasi stabiliteti i nevojshëm mund të arrihet vetëm nëpërmjet përmirësimit të tyre të palodhshëm. Njerëzit duhet të trajnohen për të vërejtur mbeturinat dhe për të identifikuar shkaqet kryesore të problemeve. Metoda e parashtrimit të përsëritur të pyetjes “Pse?” ndihmon për të gjetur burimin origjinal të problemit. Problemi duhet trajtuar aty për aty duke e parë situatën me sytë tuaj (genchi genbutsu).
Në disa versione të këtij modeli, themeli përfshin një sërë parimesh të tjera të qasjes Toyota, siç është respekti për njerëzit. Vetë Toyota zakonisht përfshin vetëm koston, cilësinë dhe disiplinën e dorëzimit në listën e qëllimeve të saj, por në fakt, ndërmarrjet e kompanisë në Japoni praktikojnë një qasje më të gjerë ndaj qëllimeve (cilësia, kostot, disiplina e dorëzimit, siguria, morali) me disa ndryshime. Toyota nuk sakrifikon kurrë sigurinë e punëtorëve për hir të prodhimit. Ajo thjesht nuk ka një nevojë të tillë, pasi eliminimi i humbjeve nuk ka të bëjë fare me krijimin e kushteve stresuese dhe nuk kërcënon sigurinë. Ja çfarë shkruan Ono për këtë:
Natyrisht, ne jemi të interesuar për çdo metodë që na lejon të zvogëlojmë numrin e orëve të punës në prodhim, dhe për këtë arsye të zvogëlojmë kostot, por baza për ne është siguria. Ndonjëherë përmirësimet nuk marrin parasysh kërkesat e sigurisë. Në këtë rast, duhet të ktheheni në pikën tuaj fillestare dhe të rishqyrtoni detyrën në fjalë. Mosveprimi është i papranueshëm. Vendoseni detyrën ndryshe dhe ecni përpara.
konkluzioni
TPS nuk është vetëm një grup mjetesh të ligëta prodhimi. Të gjithë elementët e këtij sistemi kompleks: JIT, qelizat, 5S (Rendimi, Organizimi, Pastrimi, Standardizimi, Përmirësimi - mjetet e diskutuara në Kapitullin 13), kanban etj - funksionojnë si pjesë të një tërësie të vetme. Detyra kryesore e sistemit është të inkurajojë njerëzit që të përmirësojnë vazhdimisht procesin e tyre të punës. Fatkeqësisht, shumë libra mbi prodhimin e dobët mashtrojnë lexuesin duke e përshkruar TPS-në si një grup mjetesh për përmirësimin e efikasitetit operacional. Sfida e përdorimit të këtyre mjeteve është anashkaluar, siç është edhe fakti që njerëzit janë në qendër të sistemit. Më gjerësisht, TPS ka të bëjë me vënien në praktikë të Toyota Way. Fokusi është në katin e dyqanit, por parimet e kësaj qasjeje janë shumë më të gjera dhe zbatohen jo vetëm për prodhimin, por edhe për dizajnin dhe ofrimin e shërbimeve.
Në kapitullin tjetër do të shikojmë 14 parimet e Toyota Way. Ky është themeli i kulturës së Toyota-s dhe është ajo për të cilën bëhet fjalë në pjesën më të madhe të këtij libri. Në kapitujt 5 dhe 6 do të shohim se si funksionuan këto parime në krijimin e Lexus dhe Prius. Do të mësoni me çfarë vështirësish u përball Toyota dhe si i kapërceu ato.
Kapitulli 4
14 parimet e Toyota Way: thelbi i kulturës së prodhimit që mbështet TPS
Që nga themelimi i Toyota-s, parimi ynë udhëzues ka qenë të përfitojmë shoqërinë duke prodhuar produkte dhe shërbime me cilësi të lartë. Të bërit biznes bazuar në këtë parim ka formësuar vlerat, besimet dhe praktikat që na kanë mundësuar të arrijmë avantazhin konkurrues. Kombinimi i këtyre metodave të punës dhe orientimeve vlerësuese të menaxhimit përfaqëson qasjen e Toyota-s.Fujio Cho, President i Toyota-s (The Toyota Way, 2001)
Qasja e Toyota shkon përtej mjeteve dhe teknologjisë
Pra, ju keni prezantuar sistemin tuaj kanban. (Kanban në japonisht - "etiketë", "kartë", "marrje" ose "sinjal". Ky është emri i mjetit për menaxhimin e rrjedhës dhe prodhimit të produkteve në sistemin "tërheqës" të miratuar nga Toyota.) Ju keni lidhur andon, një pajisje për monitorimin vizual të një zone prodhimi që paralajmëron punëtorët për defekte, keqfunksionime të pajisjeve ose probleme të tjera duke përdorur sinjale të dritës, zërit dhe të ngjashme. Tani hapësira juaj e punës duket si një fabrikë Toyota. Por gradualisht gjithçka kthehet në normalitet dhe puna vazhdon si më parë. Ju telefononi konsulentin e Sistemit të Prodhimit të Toyota, i cili tund kokën në shenjë mosmiratimi. Per Cfarë bëhet fjalë?
Në fakt, puna kryesore e zbatimit të prodhimit të ligët sapo ka filluar. Punëtorët tuaj nuk e kanë idenë për kulturën e punës pas TPS. Ata nuk janë të gatshëm të punojnë pa u lodhur për të përmirësuar sistemin dhe për t'u angazhuar në vetë-përmirësim. Toyota Tao ekziston kryesisht falë njerëzve që punojnë, komunikojnë me njëri-tjetrin, marrin vendime dhe zhvillohen, duke përmirësuar njëri-tjetrin dhe veten e tyre. Nëse shikoni kompanitë e suksesshme japoneze që operojnë nën një sistem prodhimi të dobët, mund të shihni menjëherë se sa aktivisht punëtorët bëjnë sugjerime për përmirësim. Por qasja e Toyota-s nuk ndalet këtu: ajo inkurajon, mbështet dhe kërkon që të gjithë të marrin pjesë.
Sa më shumë studioja TPS dhe u zhyta në Toyota Way, aq më shumë kuptova se ishte një sistem që u ofron njerëzve mjetet për të përmirësuar vazhdimisht punën e tyre. Toyota Way është besim te njerëzit. Kjo është një lloj kulture, dhe jo një grup teknikash dhe metodash për përmirësimin dhe rritjen e efikasitetit. Reduktimi i inventarit dhe identifikimi dhe zgjidhja e problemeve të fshehura është e mundur vetëm me ndihmën e punëtorëve. Nëse ata nuk janë mjaftueshëm përgjegjës, nuk e kuptojnë detyrën në fjalë dhe nuk dinë të punojnë si ekip, do të fillojnë pushimet dhe grumbullimi i rezervave. Çdo ditë, inxhinierët, punëtorët e kualifikuar, specialistët e cilësisë, furnitorët, drejtuesit e ekipit dhe, më e rëndësishmja, operatorët janë vazhdimisht të angazhuar në zgjidhjen e problemeve, dhe kjo i lejon të gjithë të mësojnë se si t'i zgjidhin ato.
Një mjet Lean që mëson punën në grup quhet 5S (Rendos, Organizo, Pastro, Standardizo, Përmirëso; shiko Kapitullin 13 për më shumë detaje). Po flasim për një sërë masash për të eliminuar humbjet që çojnë në gabime, defekte dhe lëndime. Komponenti më i vështirë i 5S është, ndoshta, i pesti - "përmirësimi" (stimulimi, ruajtja e vetëdisiplinës. - shënim shkencore ed.). Kjo pikë është kushti vendimtar për suksesin e katër të tjerëve. Mirëmbajtja është e pamundur pa arsimimin dhe trajnimin e duhur dhe punëtorët duhet të inkurajohen të respektojnë rregullat e funksionimit dhe të përmirësojnë metodat e tyre të punës dhe vendin e tyre të punës. Kushtet për sukses në arritjen e qëllimeve janë përkushtimi i menaxhmentit ndaj këtyre qasjeve, trajnimi i duhur dhe kultura e prodhimit. Vetëm atëherë mirëmbajtja dhe përmirësimi do të bëhen të zakonshme për të gjithë, nga punonjësit e dyqaneve deri te menaxhmenti.
Ky kapitull ofron një përmbledhje të shkurtër të 14 parimeve që përbëjnë Toyota Way. Parimet ndahen në katër kategori:
1, filozofia afatgjatë;
2, procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura (kjo ka të bëjë me përdorimin e një sërë mjetesh TPS);
3, shtoni vlerë në organizatë duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj;
4, Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës.
Pjesa e dytë e librit është gjithashtu e strukturuar rreth këtyre katër kategorive, të cilat së bashku përfaqësojnë modelin me katër pjesë të Toyota Way të paraqitur në Kapitullin 1. Në dy kapitujt e ardhshëm, unë do të tregoj se si funksionuan këto 14 parime në krijimin e Lexus. dhe Prius. Nëse dëshironi të hidheni përpara drejt një vështrimi të detajuar të 14 parimeve, mund të kaloni te Kapitulli 7. Megjithatë, ju rekomandoj fuqimisht që të lexoni së pari atë që vijon.
Ju mund të përdorni një gamë të tërë mjetesh TPS, por megjithatë ndiqni vetëm disa parime të zgjedhura të qasjes Toyota. Në këtë mënyrë, ju mund të jeni në gjendje të përmirësoni performancën tuaj për një kohë, por rezultatet nuk do të zgjasin shumë. Por nëse një kompani ndjek të gjitha parimet e qasjes së Toyota-s kur zbaton TPS, është e sigurt që do të arrijë avantazh të qëndrueshëm konkurrues.
Kur jepja një kurs për Prodhimin e Lean, shpesh dëgjoja pyetjen: “Si mund të aplikoj TPS në organizatën time? Ne nuk prodhojmë makina në masë; ne bëjmë grupe të vogla produktesh të personalizuara" ose: "Ne punojmë në industrinë e shërbimeve, kështu që TPS nuk është për ne." Një arsyetim i tillë sugjeron që njerëzit nuk e kuptojnë gjënë kryesore. Thelbi i prodhimit të dobët nuk është të kopjoni mjetet e Toyota të krijuara për një proces specifik prodhimi. Prodhimi i dobët nënkupton zhvillimin e parimeve që janë specifike për organizatën tuaj dhe t'u përmbaheni atyre, duke krijuar në mënyrë efektive vlerë të shtuar për klientët dhe shoqërinë. Në këtë mënyrë kompania juaj mund të bëhet fitimprurëse dhe konkurruese. Parimet e Toyota Way ofrojnë pikënisjen. Toyota i përdor ato jo vetëm në linjat e montimit për prodhim masiv. Në kapitullin vijues do të shohim se si zbatohen disa nga këto parime për organizatat që ofrojnë shërbime të zhvillimit të produkteve të Toyota-s.
Përshkrim i shkurtër i 14 parimeve të Toyota Way
Seksioni I. Filozofia afatgjatë
Parimi 1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.
Përdorni qasje sistematike dhe strategjike kur vendosni qëllime dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm se sa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.
Detyra juaj kryesore është të krijoni vlerë për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.
Behu pergjegjes. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.Seksioni II. Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura
Parimi 2. Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.
Riinxhinieroni procesin tuaj për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.
Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.
Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.
Parimi 3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.
Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: në një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen.
Minimizoni punën në vazhdim dhe ruajtjen e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.
Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorëve, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.
Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë ( heijunka): puno si breshkë, jo si lepur.
Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kushtet për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që po përpiqen të zbatojnë parime të ligëta.
Puna për shpërndarjen e barabartë të ngarkesës në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët e alternuara të nxitimit dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.
Parimi 5. Bëjeni ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.
Tabela e përmbajtjes
Hyrje 3
1. Menaxhimi i Menaxhimit 5
2. Qasjet metodologjike ndaj menaxhimit 11
3. Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës 13
4. Strategjia e Toyota-s 17
5. Misioni dhe mekanizmi i qeverisjes 20
6. Arsyetimi i efektivitetit të menaxherëve tanë 22
Përfundimi 31
Letërsia 32
Prezantimi
Suksesi i Toyota ka qenë me interes të vazhdueshëm për menaxherët dhe biznesmenët në mbarë botën për shumë dekada. Besueshmëria e makinave Toyota është bërë një standard për industrinë globale të automobilave, kështu që të gjithë ata që janë të interesuar të përmirësojnë cilësinë e mallrave dhe shërbimeve janë të njohur në një mënyrë ose në një tjetër me përvojën e kësaj korporate.
Që nga viti 2000, prodhimi i industrisë globale të automobilave është rritur në 60 milionë automjete në vit, me më shumë se gjysmën e rritjes që vjen nga kompania japoneze Toyota. Ndërsa bota po vëzhgonte zhvillimet në Nissan, Toyota po zbatonte një program global për të rritur prodhimin; së shpejti ky lider i gjithë industrisë japoneze do të prodhojë më shumë makina jashtë vendit sesa në Japoni. Toyota tashmë e ka tejkaluar Fordin në vëllimin e prodhimit dhe tani synon të kalojë Chrysler në vëllimin e shitjeve për t'u bërë pjesë e "Big Three" amerikane. Ndryshe nga të gjitha kompanitë e tjera të automobilave, të cilat nuk bëjnë pothuajse asnjë fitim nga kapitali i tyre i investuar, Toyota arrin të gjenerojë kthime vazhdimisht të larta.
Menaxhmenti i gjigantit japonez të automobilave ka vendosur një qëllim ambicioz - të vendosë kontrollin mbi 15% të tregut global të automobilave, duke zhvendosur General Motors Corporation nga vendi i parë. Pika historike prej 10% tashmë është arritur. Drejtuesit e lartë të kompanisë pranojnë se synime të tilla janë vendosur, ndër të tjera, për të motivuar punonjësit.
Para së gjithash, Toyota i tregoi të gjithë botës se si duhet të bëhen makinat: pak njerëz kishin dëgjuar për Sistemin e Prodhimit Toyota (TPS) përpara tij, dhe në veçanti elementi i tij më i rëndësishëm - sistemi Just-in-Time - u përshkruan në një botim i botuar në 1991 librin "Makina që ndryshoi botën".
Parimi kryesor i TPS është të eliminojë humbjet e burimeve dhe të ruajë cilësinë e lartë të qëndrueshme përmes përmirësimit të vazhdueshëm. JIT është vetëm një element i një programi gjithëpërfshirës për të eliminuar punën e panevojshme dhe burimet e humbura. Sistemi TPS u zbatua më pas në shumë industri të tjera në mbarë botën.
Gjatë 30 viteve të fundit, cilësia e makinave amerikane dhe evropiane gjithashtu është përmirësuar vazhdimisht, por çmimet në fakt kanë rënë vetëm pak, kjo rënie nuk mund të krahasohet as me rënien e çmimeve të mallrave elektronike. Ndërsa kompanitë amerikane dhe evropiane të makinave po përmirësonin modelet e tyre, blerësit e kuptuan shpejt avantazhin e makinave të besueshme japoneze dhe i preferuan ato. Kur Amerika dhe Evropa vendosën barriera tregtare në përgjigje të përhapjes së automobilave japonezë, kompanitë japoneze filluan të ndërtonin fabrika në territorin evropian dhe amerikan. Edhe pse Toyota u zgjerua më ngadalë në tregun global sesa Nissan ose Honda, pasja e një metode të sofistikuar të menaxhimit të prodhimit i dha asaj një avantazh të rëndësishëm kur hyri në tregun global.
Kështu, baza e suksesit të Toyota është në menaxhimin e përsosur të prodhimit dhe punën me cilësi të lartë në krijimin e modeleve të reja, duke e lejuar atë t'u ofrojë konsumatorëve gamë të reja modelesh çdo dy vjet. Kompania prodhon 60 modele bazë për Japoninë dhe shumë opsione për tregjet e huaja, ndërsa shkalla e unifikimit është shumë e lartë - Toyota përdor me shumë sukses komponentë dhe montime nga ato të vjetra në modelet e reja.
1. Menaxhimi i menaxhimit
Një mrekulli ekonomike - kështu u quajt Japonia nga dëshmitarët e rritjes së saj të shpejtë pas dy luftërave botërore. Pasi ka përshpejtuar makinën e qytetërimit të tij në garën për kampionatin botëror, sot ky vend, sipas Ambasadës Japoneze në Rusi, është bërë eksportuesi më i madh në botë i kapitalit, fuqia e dytë industriale dhe eksportuesi i tretë i produkteve në botë. Nga 500 kompanitë më të mëdha transnacionale, 141 janë japoneze. Japonia është gjithashtu vendi i dytë në botë për sasinë e investimeve në kërkimin shkencor. Shpenzimet për aktivitetet kërkimore arrijnë në 3% të produktit kombëtar bruto - kjo është shifra më e lartë midis vendeve të zhvilluara. Në të njëjtën kohë, pjesa e shpenzimeve të qeverisë për shkencën është vetëm 20%, që është më e ulët se në vendet perëndimore (30% në SHBA, 40% në Francë).
Mungesa e një furnizimi serioz të burimeve natyrore, në fakt, e ka detyruar Japoninë të bëhet pjesë e ekonomisë së dijes. Kompanitë japoneze të teknologjisë së lartë krijuan shumë formate dhe teknologji që më vonë u bënë standarde botërore.
Sidoqoftë, është Toyota ajo që është e famshme jashtë Japonisë për parimet e saj të organizimit të biznesit - Sistemi i Prodhimit Toyota. Pionierët e këtij sistemi për amerikanët ishin James P. Womack dhe Daniel T. Jones, autorë të librit "Makina që ndryshoi botën". Duke studiuar me kujdes bazat e menaxhimit të Toyota, ata ishin në gjendje të zyrtarizonin dispozitat kryesore të Sistemit të Prodhimit Toyota. Para kësaj, vetë kompania u përpoq të riprodhonte sistemin e saj të menaxhimit në një fabrikë të sapohapur në SHBA - por pa sukses. Menaxhmenti i Toyota-s ishte plotësisht i bindur se vetëm një japonez mund të mësonte të mendonte dhe të vepronte brenda Sistemit të Prodhimit të Toyota-s dhe trajnimi i një specialisti mund të zgjaste deri në 20 vjet. Formalizimi i ideologjisë së Toyota-s ndihmoi që ky sistem të bëhej një model menaxhimi i aksesueshëm nga publiku.
Sistemi i Prodhimit Toyota është ndërtuar mbi parimin e "prodhimit të dobët", ose "prodhimit me inventar zero" (prodhimi i dobët). Ai bazohet në konceptet e "jidoka" ("automatizimi njerëzor") dhe "vetëm në kohë". E para u zhvillua nga themeluesi i Toyota Group Sakichi Toyoda, i dyti nga themeluesi i Toyota Motor Corporation Kiichiro Toyoda. Jidoka nënkupton përgjigje të menjëhershme ndaj problemeve: nëse në ndonjë fazë prodhimi devijon nga norma, i gjithë procesi ndalet menjëherë për të parandaluar prodhimin e pjesëve me defekt. Kjo lejon që standardet e paracaktuara të cilësisë të përmbushen për çdo pjesë rezervë. Pajisja është konfiguruar që të ndalojë automatikisht si kur zbulohen problemet ashtu edhe kur përfundojnë operacionet e specifikuara. Nëse makina ndalon, operatori mundet, pa i kushtuar më vëmendje, ose të fillojë të zbulojë shkaqet dhe të eliminojë problemin, ose të kalojë në kontrollin e pajisjeve të tjera. Falë kësaj, një operator mund të përdorë disa pajisje të ndryshme - dhe kjo rrit produktivitetin. Vetëm në kohë do të thotë se çdo pjesë duhet të prodhohet vetëm kur është e nevojshme, dhe vetëm në sasinë e duhur - të gjitha sipas një plani të qartë, pa inventar dhe pa prodhim "për çdo rast". Në këtë mënyrë eliminohet "muda" - gjithçka e tepërt dhe e panevojshme, nga stoqet e magazinës deri te proceset dhe funksionet e panevojshme të prodhimit. Pajtueshmëria me konceptin "vetëm në kohë" ju lejon të zvogëloni kohën e prodhimit për shkak të një përgjigjeje të qartë ndaj një porosie në hyrje dhe veprimit të shpejtë 1 .
Një rol të madh në Sistemin e Prodhimit Toyota luan metoda e kontrollit të prodhimit Kanban, ideja e së cilës u huazua nga supermarketet. Për çdo pjesë të Toyota-s, krijohet një kartë që tregon të gjitha informacionet në lidhje me të, si një kartë dyqani me emrin e produktit, barkodin e tij dhe vendin në magazinë dhe rafte. Dikur letra, këto karta tani mbahen në një kompjuter.
Filozofia, e njohur si "Rruga Toyota", mbron "përmirësimin çdo ditë" duke korrigjuar defektet dhe duke mësuar nga përvoja e mëparshme. Nëse ndonjë mekanizëm tregon se është zbuluar një problem, vërehet devijimi nga procesi normal i funksionimit, linja e prodhimit ndalet, mbikëqyrësi identifikon dhe korrigjon shkaqet dhe përmirësimet e bëra bëhen pjesë e procesit normal të funksionimit.
Një komponent tjetër i rëndësishëm i "Toyota Way" është "të menduarit e duhur, produkti i duhur". Siç është përmendur tashmë, kompania shpenzon shumë kohë dhe përpjekje për trajnimin dhe zhvillimin e stafit. Por koncepti i punësimit në Toyota nuk është plotësisht japonez: në vitin 1946, kompania hyri në një marrëveshje me punonjësit, sipas së cilës parimi i punësimit të përjetshëm të njerëzve me "mendësinë e duhur" u plotësua nga parimi i rotacionit: punonjësi mund të ndryshojë departamente ose të rikualifikohet në çdo kohë.
Le të ndalemi në një strategji të tillë menaxhimi si Kaizen. Në japonisht, fjala "kaizen" do të thotë "përmirësim i vazhdueshëm". Bazuar në këtë strategji, të gjithë janë të përfshirë në procesin e përmirësimit - nga menaxherët te punëtorët, dhe zbatimi i saj kërkon kosto materiale relativisht të vogla. Filozofia Kaizen sugjeron që jeta jonë në tërësi (punë, publike dhe private) duhet të fokusohet në përmirësimin e vazhdueshëm. Kjo ide është aq e natyrshme dhe e dukshme për shumë japonezë, saqë ata e ndjekin atë pa u menduar fare! Sipas mendimit tim, ajo është kryesisht përgjegjëse për suksesin konkurrues të Japonisë. Megjithëse përmirësimet në kaizen janë të vogla dhe graduale, pas një kohe zbatimi i tyre prodhon rezultate të mahnitshme. Kaizen shpjegon pse kompanitë japoneze nuk ndalojnë së zhvilluari.
Kaizen është gjithashtu një qasje me rrezik të ulët. Menaxherët mund të kthehen gjithmonë në mënyrat e tyre të vjetra të punës pa pësuar humbje të mëdha. Shumica e metodave të menaxhimit "vërtetë japoneze", të tilla si "kontrolli i cilësisë totale" ose "kontrolli i cilësisë në mbarë kompaninë", "qarqet e cilësisë" dhe vetë stili i marrëdhënieve të punës, mund të përshkruhen me një fjalë - kaizen.
Menaxhmenti duhet të përdorë elementët bazë të mëposhtëm të konceptit për të zbatuar strategjinë Kaizen:
Kaizen dhe menaxhimi.
Procesi, jo rezultati.
Ndiqni ciklet PDCA/SDCA.
Cilësia vjen e para.
Flisni me të dhëna.
Procesi tjetër është konsumatori.
Para së gjithash, një deklaratë e menduar dhe shumë e qartë e politikave duhet t'i komunikohet menaxhmentit të lartë. Më pas ai duhet të vendosë një plan për zbatimin e strategjisë dhe të udhëheqë procesin duke zbatuar procedurat kaizen në nivelin e tij.
Në kontekstin e kaizen, menaxhimi ka dy funksione kryesore: mirëmbajtjen dhe përmirësimin (Shih Figurën 1).
Oriz. 1. Perceptimi japonez i funksioneve të punës
Mirëmbajtja është akti i sigurimit të standardeve ekzistuese teknologjike, organizative dhe operacionale dhe mbajtjes së standardeve të tilla nëpërmjet trajnimit dhe disiplinës. Si pjesë e funksionit të mirëmbajtjes, menaxhmenti i kryen detyrat e tij në atë mënyrë që të gjithë të mund të ndjekin kërkesat e procedurës standarde të funksionimit (SOP). Përmirësimi është gjithçka që synon përmirësimin e standardeve ekzistuese. Kështu, ideja japoneze e menaxhimit zbret në një parim: ruajtja dhe përmirësimi i standardeve.
Siç tregohet në Fig. 2, përmirësimi mund të klasifikohet si kaizen ose si "risi".
Oriz. 2. Vendi i inovacionit dhe kaizen në procesin e përmirësimit
Kaizen është përmirësime të vogla që rezultojnë nga përpjekjet e vazhdueshme. Inovacioni përfshin përmirësim dramatik që rezulton nga investime të konsiderueshme në teknologji ose pajisje të reja. (Nëse paratë janë një faktor kyç për ju, konsideroni se inovacioni kushton më shumë.) Për shkak të varësisë së tyre ndaj inovacionit, menaxherët perëndimorë humbasin përfitimet afatgjata të kaizen. Kjo strategji thekson përpjekjet njerëzore, moralin, komunikimin, trajnimin, punën ekipore, përfshirjen dhe vetëdisiplinën - një qasje e arsyeshme dhe me kosto të ulët për përmirësim 2 .
Një qasje e orientuar drejt procesit duhet të përdoret gjithashtu kur zbatohen mjete të ndryshme kaizen: cikli plan-bërë-kontrollo-vepro (PDCA); cikli “standardize-do-check-vepro”, “total quality management” (TQM); "vetëm në kohë", "mirëmbajtje totale e pajisjeve" (TPM). Mjetet Kaizen kanë dështuar në shumë kompani thjesht sepse e injoruan procesin. Elementi më kritik në procesin kaizen është përkushtimi dhe përfshirja e menaxhmentit të lartë. Për të siguruar sukses, ky qëndrim duhet të demonstrohet menjëherë dhe të ndiqet vazhdimisht.
Sistemet bazë Kaizen.
Ajo që vijon është një përshkrim i sistemeve bazë të nevojshme për të arritur qëllimet e kaizen.
Sistemi i prodhimit në kohë i Toyota Motor Company, i krijuar nga Taichi Ohno, përfshin eliminimin e aktiviteteve që nuk gjenerojnë të ardhura dhe lëvizjen drejt "prodhimit të dobët" që është mjaft fleksibël për të përmbushur një sërë kërkesash të klientëve.
Ky sistem prodhimi mbështetet në koncepte të tilla si koha takt (koha që duhet për të prodhuar një njësi të prodhimit në vend të kohës së ciklit), rrjedha me një pjesë, prodhimi tërheqës, jidoka (autonomia) dhe qelizat në formë U. dhe reduktimi i konfigurimit koha e reduktimit.
Për të zbatuar një sistem ideal prodhimi JIT, një sërë aktivitetesh kaizen duhet të kryhen vazhdimisht për të eliminuar aktivitetet që nuk i shtojnë vlerë gemba. Sistemi i prodhimit Just-in-Time ul ndjeshëm kostot, lejon dërgimin në kohë të produkteve dhe rrit ndjeshëm fitimet e kompanisë.
Menaxhmenti duhet të vendosë qëllime të qarta për të gjithë dhe të marrë drejtimin në të gjitha përpjekjet për përmirësim për t'i arritur ato. Strategjia Kaizen në veprim kërkon monitorim të kujdesshëm të procesit të zbatimit.
Ideja qendrore e kaizen është që asnjë ditë nuk duhet të kalojë pa përmirësime në kompani.
2. Qasjet metodologjike të menaxhimit
Që nga themelimi ynë në 1937, ne, TOYOTA MOTOR CORPORATION dhe të gjitha filialet tona, jemi përpjekur vazhdimisht të kontribuojmë në zhvillimin e qëndrueshëm të shoqërisë duke prodhuar dhe ofruar produkte dhe shërbime inovative të cilësisë më të lartë. Falë këtij angazhimi, ne kemi mundur të zhvillojmë filozofinë, vlerat dhe metodat tona të menaxhimit, të cilat i përcillen kompanisë brez pas brezi.
Ne e kemi përmbledhur këtë filozofi të menaxhimit në Parimet Udhëzuese të Toyota-s (fillimisht të lëshuara në 1992 dhe të rishikuara në 1997), të cilat përshkruajnë vizionin tonë për llojin e kompanisë që duam të jemi. “Ne sinqerisht besojmë se aktivitetet tona dhe kontributi ynë në shoqëri janë në përputhje me këto parime. Vlerat dhe praktikat tona u përshkruan në librin "The Toyota Way" (botuar 2001), sepse vënia në praktikë e Toyota Way kërkon që vlerat dhe praktikat tona të ndahen nga punonjësit tanë në të gjithë bizneset tona në të gjithë botën. . Ne kemi besim se gjeneratat e reja do të ndjekin filozofinë e Toyota-s.
Në dekadat e fundit, kompania jonë ka zgjeruar operacionet e saj në mbarë botën dhe në të njëjtën kohë janë rritur pritshmëritë e shoqërisë në lidhje me rolin e korporatave në zhvillimin e qëndrueshëm. Duke marrë parasysh këtë, ne jemi përpjekur të interpretojmë Parimet Udhëzuese të Toyota-s nga këndvështrimi se si mund të promovojmë zhvillimin e qëndrueshëm duke u angazhuar me të gjitha palët e interesuara.
Të gjithë punonjësit e kompanisë sonë i njohin dhe ndajnë këto parime, dhe ne do të vazhdojmë përpjekjet tona për zhvillimin e qëndrueshëm. Shpresojmë gjithashtu që partnerët tanë ta mbështesin këtë iniciativë dhe të veprojnë në përputhje me të.
Parimet udhëzuese të Toyota-s
Respektoni shkronjën dhe frymën e ligjit të çdo vendi dhe drejtoni biznesin hapur dhe me ndershmëri në mënyrë që të jeni një qytetar i denjë korporativ i botës.
Respektoni kulturën dhe traditat e të gjitha kombeve dhe kontribuoni me veprimtaritë e tyre në zhvillimin ekonomik dhe social të shoqërisë.
Përpjekjet e drejtpërdrejta për të prodhuar mallra miqësore me mjedisin dhe të sigurta dhe për të përmirësuar cilësinë e jetës në mbarë botën.
Zhvilloni dhe zhvilloni teknologji të avancuara dhe ofroni produkte dhe shërbime të cilësisë më të lartë.
Zhvilloni një kulturë korporative që stimulon kreativitetin individual dhe ekipor dhe promovon besimin dhe respektin reciprok midis punonjësve dhe menaxhmentit.
Përpiquni të rriteni në harmoni me komunitetin global përmes metodave inovative të menaxhimit.
Bashkëpunoni me partnerët e biznesit në kërkim dhe zhvillim për rritje të qëndrueshme afatgjatë dhe përfitim reciprok, duke qëndruar i hapur për kontakte të reja.
Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.
Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.
Përdorni një skemë "tërheqëse" për të shmangur mbiprodhimin. Organizimi i prodhimit kërkon që konsumatori të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur.
Barazoni sasinë e punës. Në mënyrë që të krijoni prodhimin e duhur të ligët dhe të arrini cilësi të përmirësuar të shërbimit, ju duhet të përafroni orarin e prodhimit pa ndjekur gjithmonë rreptësisht rendin në të cilin pranohen porositë.
Ndaloni prodhimin nëse e kërkon cilësia.
Detyrat standarde dhe delegimi i autoritetit tek punonjësit janë baza për përmirësim të vazhdueshëm.
Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.
Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.
Zhvilloni liderë që e njohin plotësisht biznesin e tyre, shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve.
Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe që i përmbahen filozofisë së korporatës.
Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, vendosni detyra të vështira për ta dhe ndihmojini ata të përmirësohen.
Nëse doni të kuptoni situatën, shikoni gjithçka me sytë tuaj.
Merrni vendimin tuaj ngadalë, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme.
Bëjeni kompaninë tuaj një organizatë që mëson përmes analizave të pamëshirshme dhe përmirësimit të vazhdueshëm.
3. Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës
Autori i punës së kursit vendosi veten dhe zgjidhi me sukses problemin e përshkrimit të ndërveprimit të fushave kryesore funksionale të kompanisë. Dhe doli që ky gjigant automobilistik vepron në atë mënyrë që, njëkohësisht me vetë prodhimin, po grumbullon me shpejtësi fonde në sasi të paimagjinueshme për një ndërmarrje industriale. Dikur dëgjonim për këto pasuri dhe habiteshim me pamjen e tyre. Tani ne e dimë saktësisht se si, përmes çfarë mekanizmash dhe në emër të asaj që ndodh një akumulim i tillë. Çdo katër vjet, Toyota prodhon një model të ri makine, që i kushton të paktën 365 milionë dollarë. Këto janë projekte të mëdha investimi të ofruara përmes kombinimeve optimale të fondeve të veta dhe të huazuara. Rezervat e mëdha të parave i garantuan kompanisë një jetë relativisht të qetë gjatë periudhave të fatkeqësive të ndryshme, si kriza e parë dhe e dytë e naftës.
Përveç kësaj, Toyota po ndërton në mënyrë aktive ndërmarrje të reja në pjesë të ndryshme të botës, e së fundmi edhe në vendin tonë, gjë që kërkon gjithashtu fonde të konsiderueshme. Dhe pastaj janë aksionerët dhe palët e tjera të interesuara. Për të siguruar interesat e tyre, kompania çdo vit krijon kosto të synuara në fazën e zhvillimit të produkteve të reja, të cilat më pas shndërrohen në kosto kaizen gjatë procesit të prodhimit. Kjo siguron një mekanizëm për përmirësim të vazhdueshëm, shoqëruar me ulje të vazhdueshme të kostos si gjatë projektimit të produkteve të reja ashtu edhe gjatë prodhimit 4 .
Në një kompani të centralizuar si Toyota, problemet lindin në mënyrë të pashmangshme në koordinimin e aktiviteteve të departamenteve funksionale. Për të kapërcyer vështirësi të tilla, kompania ka zhvilluar një mekanizëm origjinal - një asamble funksionale. Ky është një organ që në dukje pa pushtet administrativ, megjithatë luan një rol vendimtar në bashkërendimin e të gjitha veprimeve në kuadër të një projekti. Kjo ka të bëjë kryesisht me kontrollin e cilësisë dhe menaxhimin e kostos. Këtu merren vendimet e menaxhmentit të lartë dhe hartohen plane veprimi të koordinuara për secilin departament.
Në një farë mënyre, çuditërisht, kompania arrin të kombinojë centralizimin me një strukturë të sheshtë. Në këtë strukturë, qasja e drejtë në kohë zbatohet jo vetëm në procesin e prodhimit, por edhe në vendimmarrje në të gjitha nivelet e menaxhimit, gjë që ndikon ndjeshëm në reduktimin e kohës së ciklit, pra në kohën ndërmjet marrjes së një porosi dhe klienti merr produktin dhe/ose shërbimin e pritur. Dhe brenda qasjes së kompanisë, reduktimi i kohës së ciklit është një përfitim absolut.
Vëmë re veçanërisht se kompania shpenzon përpjekje të mëdha për reduktimin e numrit të niveleve të menaxhimit, zvogëlimin e distancës midis njerëzve dhe prezantimin e adresimit të punonjësve të nivelit më të lartë me emër, në vend të mbiemrit dhe pozicionit, gjë që është tradicionale për kompanitë japoneze. Të tilla, në shikim të parë, vogëlsirat, rezulton, luajnë një rol të madh në forcimin e shpirtit të ekipit.
Për një proces prodhimi harmonik, është e rëndësishme që shitjet të jenë të balancuara me prodhimin dhe me zhvillimet e reja. Për ta bërë këtë, së pari duhet të lidhni prodhimin me shitjet. Në të njëjtën kohë, megjithatë, është ende e rëndësishme të barazohet vëllimi i prodhimit ditor. Dhe kjo, nga ana tjetër, është e mundur vetëm nëse e gjithë ose pothuajse e gjithë gama e produkteve të prodhuara prodhohet çdo ditë. Kompania arriti të gjejë një qasje që e bënte prodhimin të ndjeshëm ndaj luhatjeve të kërkesës së tregut (presionin e tregut) dhe në të njëjtën kohë ngarkonte në mënyrë të barabartë sa më shumë që të ishte e mundur. Për ta arritur këtë, shitësit duhet të punojnë ngushtë me njerëzit e prodhimit.
Nga ana tjetër, është e rëndësishme të vendoset procesi i zhvillimit të makinave të reja. Këtu Toyota gjeti një zgjidhje interesante organizative - sistemin e inxhinierëve kryesorë. Këta janë liderë që kombinojnë njohuritë e thella inxhinierike me talentin e menaxherëve koordinues. Ato nuk gjenden spontanisht kur nevojitet, por përgatiten me kujdes për të ardhmen. Është interesante se fuqia e tyre administrative nuk është aspak e madhe - gjithçka varet nga autoriteti drejtues.
Procesi i zhvillimit të një makine të re natyrisht fillon me analizën e tregut. Është e qartë se lidhja midis prodhimit dhe tregut është e organizuar në dy nivele: përmes tregtarëve dhe përmes furnitorëve. Këto ndërveprime komplekse kryhen duke përdorur sisteme informacioni të krijuara posaçërisht për kushtet e një kompanie të caktuar. Prej shumë kohësh është vënë re se zgjidhjet standarde të ofruara nga tregu në fushën e teknologjisë së informacionit nuk plotësojnë nevojat e organizatave dhe nuk japin rezultatin e pritur financiar. Kjo u bë veçanërisht e qartë pasi kompania filloi të udhëhiqej nga parimet e përmirësimit të vazhdueshëm, të cilat kërkonin një rishikim sistematik të proceseve të biznesit.
Përvoja e Toyota-s në këtë fushë është mësimore. Ajo i zhvillon vetë sistemet e saj të informacionit. Dhe në kohën kur libri përshkruan, kompania ka tre sisteme informacioni të ndërlidhura: një sistem informacioni strategjik (SIS), një sistem të integruar të menaxhimit të prodhimit (CIM) dhe një sistem vetëm në kohë (JIT), të zbatuar në formën e Sistemi i famshëm i tërheqjes kanban. Falë ndërlidhjes së këtyre sistemeve, arrihet marrja e menjëhershme e informacionit nga tregtarët, informacioni në kohë për furnitorët dhe menaxhimi fleksibël i prodhimit. Në të njëjtën kohë, është sistemi kanban ai që siguron një lidhje specifike të proceseve me vendin dhe kohën dhe e bën të panevojshëm përdorimin e sistemeve ERP në menaxhimin operacional.
Nga këto pozicione, sistemi i prodhimit të Toyota-s duket shumë më qartë. Duket qartë se si arrihet mungesa e defekteve, si bëhet lufta e përjetshme kundër humbjeve, si sigurohet disiplina e dorëzimit. Së fundi, si formohen dhe punojnë ekipet e projektit. E gjithë kjo na mungonte në librat për Toyota-n që lexuam më parë në Rusisht.
Bota po ndryshon me shpejtësi. Tani, asnjë analizë e ndonjë kompanie të madhe nuk mund të jetë e plotë pa marrë parasysh strategjinë e saj ndërkombëtare globale. Kjo shihet qartë në shembullin e Toyota-s. Prandaj, autori e mbyll librin me një shqyrtim të hollësishëm të strategjisë së globalizimit, dhe flet jo vetëm për Toyota-n, por edhe për kompanitë e tjera japoneze të automobilave. Falë kësaj, ne kemi një pamje gjithëpërfshirëse të aktiviteteve ndërkombëtare të prodhuesve të automjeteve. Një nga idetë qendrore të librit është roli social i Toyota-s si një prodhues global i automobilave dhe dëshira e saj e vazhdueshme për efikasitet përmes fleksibilitetit, efikasitetit, produktivitetit të lartë dhe përfitimit të të gjitha aktiviteteve.
4. Strategjia e Toyota-s
Qëllimi i CEO i Toyota-s, Katsuaki Watanabe për të ulur në gjysmë numrin e komponentëve të automjeteve që përdor Toyota për të ndërtuar makinat e saj është një ide radikale që do t'i lejonte atij të kthejë një faqe të re në historinë e industrisë së automobilave. Ai gjithashtu dëshiron të ndërtojë lloje të reja fabrikash makinash, më të shpejta dhe më të adaptueshme për prezantimin e modeleve të reja, që mund të montojnë makina të thjeshtuara.
Qëllimi i tij përfundimtar është të ulë kostot e prodhimit të makinave me të paktën 1 trilion jen (rreth 8.7 miliardë dollarë) gjatë tre deri në katër vitet e ardhshme, ose rreth 1000 dollarë për makinë, dhe më pas të vazhdojë uljen e kostove me të njëjtin ritëm. Ky qëllim duket mjaft i arritshëm - nga viti 2000 deri në 2004, Toyota arriti të zvogëlojë koston e blerjes së pjesëve të automjeteve me saktësisht 1 trilion jen, dhe ishte Watanabe, i cili më pas drejtoi departamentin e blerjeve në kompani, i cili drejtoi këtë projekt. General Motors raportoi kohët e fundit shkurtime të ngjashme të kostove, por shumica e këtyre shkurtimeve u shkaktuan nga pushimet nga puna.
Toyota po rrit pjesën e saj të tregut dhe po rrit fitimet, ndërkohë që konkurrentët e saj amerikanë po përjetojnë rënie të paprecedentë. Toyota tani ka rreth 12% të tregut global të makinave, duke përfshirë shitjet nga dy kompanitë e saj të lidhura, duke e bërë atë numrin 2 në botë, pas vetëm General Motors. Mundja e kompanisë në vështirësi të Detroitit është ëndrra më e madhe e prodhuesit japonez. Një nga arsyet kryesore pse Toyota po lulëzon ndërsa gjigantët e industrisë amerikane po lëngojnë është seria e programeve të përmirësimit të prodhimit të Watanabe me emra mjaft të gjatë dhe pretencioz.
Gjithashtu një qëllim strategjik është krijimi i një lloji krejtësisht të ri fabrikash me kosto të ulët. Në një fabrikë të tillë, thonë ata, punëtorët do të ishin në gjendje të montonin më shumë se 10 modele të ndryshme makinash dhe një makinë e re do të dilte nga linja e montimit çdo 50 sekonda ose më pak. Fabrika më e shpejtë e kompanisë tani prodhon një makinë të re çdo 56 sekonda. Duke marrë parasysh shkallën e industrisë së automobilave, përshpejtimi i planifikuar i prodhimit duket i rëndësishëm dhe do të rrisë produktivitetin pa punësuar punonjës shtesë.
Por detyra kryesore mbetet zvogëlimi i numrit të komponentëve të automobilave. “Filluam të pyesim veten: pse po instalojmë 60 mikrokompjuterë të ndryshëm në një makinë? thotë Hiroshi Ohashi, inxhinieri i lartë i kompanisë, i cili ka qenë përgjegjës për programin e inovacionit të kursimit të kostos të kompanisë që nga viti 2005. "Pse nuk e zvogëlojmë numrin e komponentëve identikë dhe nuk rrisim numrin e funksioneve që ata kryejnë?"
Një nga qëllimet për dekadën e ardhshme është të bëhet një makinë me një antenë dhe një marrës që do të trajtonte të gjitha komunikimet me valë në makinë, duke përfshirë mbylljen e dyerve. Tani ka më shumë se 10 pajisje të tilla në makinat Toyota.
Kohët e vështira për Toyota filluan në fillim të viteve '90, kur pati një rritje të mprehtë të vlerës së jenit - kompania duhej t'i përgjigjej kësaj duke rritur konkurrencën e çmimeve. Në mesin e viteve '90, u zbatua një program për uljen e kostos, i cili bëri të mundur arritjen e konkurrencës së produkteve me një kurs këmbimi prej 95 jen për dollarin. Kur jeni më pas u zhvlerësua, Toyota përfitoi dy herë më shumë. Megjithatë, tregu i brendshëm ra nga 6 milionë makina në vit në 4 milionë, dhe Toyota u përball me konkurrencë të shtuar nga Honda dhe Nissan. Falë një programi tjetër për uljen e kostove, kompania arriti të rrisë pjesën e saj në tregun vendas japonez nga 38% në mesin e viteve '90 në 44.6% në 2004. Meqenëse importi i markave evropiane Volkswagen, BMW dhe Mercedes u rrit dhe ata zinin 7% të tregut japonez (kryesisht modele të shtrenjta), Toyota-s iu desh të fillonte të shiste makina Lexus në tregun vendas.
Por pushtimi i tregut të brendshëm ishte një detyrë e lehtë në krahasim me pushtimin e atij global. Toyota i ka vendosur vetes për detyrë të prodhojë më shumë makina jashtë vendit. Për të përfunduar detyrën, 5 fabrika të reja u ndërtuan jashtë Japonisë: tre në Amerikën e Veriut dhe dy në Evropë. Nga viti 1993 deri në 2003, prodhimi i makinave jashtë vendit u dyfishua në 2 milion, ndërsa në Japoni ra nga 3.5 në 3 milion (vëllimi më pas u rikuperua për shkak të kërkesës për eksport - 50% e prodhimit vendas eksportohet).
Procesi i globalizimit ka ndryshuar ndjeshëm fytyrën e Toyota-s. Në vitin 1980, ajo kishte 11 fabrika në 9 vende, në 1990 - 20 fabrika në 14 vende, dhe tani - 46 fabrika në 26 vende, si dhe qendra të projektimit në Kaliforni dhe Francë, qendra projektimi në Detroit, Belgjikë dhe Tajlandë. Shitjet në tregun e Amerikës së Veriut tejkaluan 2 milion automjete për herë të parë, dhe në tregun evropian - 1 milion (5%). Suksesi i Toyota-s në Evropë u ndikua shumë nga hapja e fabrikave në Turqi dhe Francë, si dhe lëshimi i modelit Yaris të zhvilluar në Evropë. Dhe në tregun amerikan, rritja e shitjeve u ndihmua nga prezantimi i kamionëve dhe modeleve SUV.
Në këtë ritëm të zgjerimit të kompanisë, është shumë e rëndësishme të ruhet një standard i lartë i cilësisë, si dhe organizativisht të bëhet një korporatë e vërtetë transnacionale. Për momentin, Toyota është një kompani e madhe kombëtare eksportuese me një rrjet të zhvilluar të objekteve të prodhimit të huaj. E gjithë perandoria Toyota po bëhet gradualisht më pak e centralizuar: menaxherët e divizioneve të huaja mund të menaxhojnë aktivitetet e përditshme të strukturave të tyre në mënyrë të pavarur, pa kërkuar miratimin nga qendra. Është hedhur themeli për një sistem trajnimi dhe rikualifikimi të personelit tonë drejtues - Instituti Toyota. Për më tepër, Toyota ka një divizion të veçantë celular që trajnon punëtorët e zakonshëm në vend - në fabrika të reja, si dhe në ato fabrika ku fillon prodhimi i modeleve të reja.
Toyota ka krijuar sipërmarrje të përbashkëta me General Motors në Kaliforni, PSA Peugeot Citroen në Republikën Çeke dhe Kinë. Toyota beson se bashkëpunimi me partnerin francez do t'i lejojë asaj të mësojë më shumë për metodat më produktive të punës me furnitorët në tregun evropian.
Një punonjës i General Motors, duke folur për të ardhmen e korporatës në dritën e rritjes së shpejtë të Toyota (konkurrenti kryesor në tregun global), vuri në dukje se e ardhmja e gjigantit japonez të automobilave është pa re dhe nuk do të ndalet në asnjë vështirësi nëse ai arrin të mbajë një kulturë të pashembullt korporative.
5. Misioni dhe mekanizmi i menaxhimit
Në janar të vitit të kaluar, Toyota Motor Corporation publikoi një dokument të quajtur "Kontributi në Qëndrueshmëri", i cili përshkruan politikën e përgjegjësisë sociale të korporatës (CSR). Ky dokument është përgatitur për t'u ofruar aksionarëve, punonjësve dhe partnerëve tanë të biznesit një kuptim më të mirë të pozicionit të Toyota-s mbi përgjegjësinë sociale të korporatave.
Ne jemi të bindur se rritja e biznesit të Toyota-s në Rusi lidhet drejtpërdrejt me aftësinë tonë për të përmbushur pritshmëritë e shoqërisë. Pavarësisht dallimeve të rëndësishme midis tregjeve të automobilave në Rusi dhe vende të tjera, nevoja për pjesëmarrjen e korporatave të mëdha në jetën publike mund të jetë edhe më e madhe këtu sesa gjetkë. Prandaj, ne duhet të bëjmë çdo përpjekje për të siguruar që politika e Toyota-s për kontributin në zhvillimin e qëndrueshëm të zbatohet në mënyrë efektive 6 .
Ne, TOYOTA MOTOR CORPORATION, dhe të gjitha filialet tona jemi të përkushtuar për të promovuar zhvillimin harmonik dhe të qëndrueshëm të shoqërisë në të gjithë botën, bazuar në Parimet tona Udhëzuese.
Ne ndjekim letrën dhe frymën e ligjeve dhe rregulloreve vendore, kombëtare dhe ndërkombëtare dhe e drejtojmë biznesin tonë me ndershmëri dhe integritet.
Ne besojmë se angazhimi i menaxhmentit me të gjitha palët e interesuara në përputhje me parimet e mëposhtme është thelbësor për zhvillimin e qëndrueshëm dhe ne do të bëjmë çdo përpjekje për të forcuar marrëdhëniet duke ofruar lirisht informacion të saktë.
Atuti i Toyota-s është rrjeti i saj i tregtarëve të pavarur të makinave, i cili deri vonë ishte i ndarë në pesë nën-rrjete konkurruese, secila prej të cilave ishte e specializuar në pjesë të caktuara të gamës së modeleve të kompanisë. Në shkurt 2003, i gjithë rrjeti u reformua: numri i nënrrjeteve u zvogëlua në katër, njëra prej tyre kishte për qëllim audiencën e synuar - blerësit e rinj. Kompania duhej të përshtatej me fragmentimin e lartë të tregut: në kohën tonë është e pamundur të shesësh me sukses një numër të vogël modelesh; gama e produkteve duhet të jetë sa më e larmishme.
6. Arsyetimi i efektivitetit të menaxherëve tanë
Koncerni japonez i prodhimit të automobilave Toyota ka vendosur të përshpejtojë trajnimin e menaxhimit të departamenteve të koncernit. Kjo për faktin se prodhimi global i Toyota-s po zgjerohet vazhdimisht dhe shqetësimi dëshiron të shmangë humbjet si pasojë e papërvojës apo veprimeve të pasakta të menaxhmentit. Menaxhmenti tani do të studiojë në Tokio në Qendrën e re Globale të Prodhimit të kompanisë. Kjo për faktin se metoda e zakonshme e dërgimit të specialistëve japonezë në terren është joefektive. Kështu deklaroi zëvendëspresidenti i Toyota, Kozuke Shiramitsu.
Kështu që tani krerët e degëve dhe zyrave përfaqësuese të Toyota do t'i nënshtrohen trajnimit në Japoni dhe më pas, të armatosur me materiale trajnimi, do të mësojnë stafin në vend. Toyota planifikon të hapë qendra të ngjashme trajnimi në Evropë dhe Amerikën e Veriut më vonë.
Toyota është plotësisht e vetëdijshme për përgjegjësinë e saj ndaj shoqërisë. Gjatë përcaktimit të strategjisë së zhvillimit dhe në aktivitetet aktuale, kompania rrjedh nga fakti se parakusht për zhvillimin e qëndrueshëm të biznesit është respektimi i rreptë i parimeve të përgjegjësisë sociale. Në përputhje me këto parime, kompania i sheh objektivat e saj jo vetëm në prodhimin e produkteve të nevojshme për shoqërinë, por edhe në promovimin e progresit social, rritjen e mirëqenies së shoqërisë në përgjithësi dhe përmirësimin e standardit të jetesës së punonjësve të saj në veçanti.Kompania përpiqet të kryejë aktivitetet e saj të prodhimit në përputhje të plotë me kërkesat e jo vetëm legjislacionit të Federatës Ruse në fushën e ekologjisë dhe menaxhimit të mjedisit, por edhe politikës së saj mjedisore, si dhe në përputhje me Kartën Mjedisore të Toyota (për më shumë detaje, shihni seksionin “Politika Mjedisore”).
Në praktikë, kjo do të thotë që çdo punonjës në zyrë ose në prodhim përpiqet të kujdeset për burimet natyrore, përkatësisht, të kursejë energjinë elektrike dhe ujin, të përdorë letrën në mënyrë racionale, duke u përpjekur të përdorë kryesisht media elektronike të ripërdorshme.
Marrëdhëniet ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësve ndërtohen mbi parimet e partneritetit social. Kompania u siguron punonjësve një nivel konkurrues të shpërblimit.
Toyota i kushton vëmendje të veçantë zhvillimit profesional të punonjësve. Programet e edukimit dhe trajnimit dhe trajnimet e ndryshme ofrohen në mënyrë të vazhdueshme.
Toyota kryen aktivitete aktive bamirëse dhe sponsorizuese, si në mënyrë të pavarur ashtu edhe në partneritet me organizata publike dhe qeveritare, duke përfshirë punonjësit e saj në pjesëmarrjen në projekte shoqërore efektive në sferën sociale dhe mjedisore.
Si pjesë e politikës së saj të përgjegjësisë sociale, Toyota promovon zhvillimin e kulturës, sportit dhe arsimit.
Kompania i kushton vëmendje të veçantë programeve që lidhen me sigurinë rrugore. Në veçanti, Toyota promovon vazhdimisht përdorimin e rripave të sigurimit. Ekspertët besojnë me vendosmëri se ishte kjo pajisje e thjeshtë që shpëtoi jetën e miliona shoferëve në situata ekstreme në rrugë.
Automobili amerikan në dukje i palëkundur "Big Tre" - General Motors, Ford dhe DaimlerChrysler - janë në rrezik për dekada të tëra. Në gusht të vitit 2003, për herë të parë në histori, Toyota japoneze shiti më shumë makina në Amerikë se Chrysler amerikan, dhe në tremujorin e tretë të 2003 kaloi Ford-in për nga numri i makinave të shitura. Duhej të bënte një rrugë të gjatë, duke rritur me përpikëri produktivitetin, dhe sot udhëheqja e Toyota-s është më se e qëndrueshme. Ai bazohet në Sistemin e Prodhimit të Toyota-s në mënyrë unike efikase, parimet e të cilit kanë pasur një ndikim të madh në filozofinë e prodhimit dhe sot janë adoptuar nga kompani në një gamë të gjerë vendesh dhe industrish - nga metalurgjia në shitje me pakicë.
Prodhimi i hollë hap mundësi të mëdha për zhvillimin e biznesit në fusha që më parë askush nuk i kushtonte vëmendje nga ky këndvështrim. Sot besohet se prodhimi i dobët mund të rrisë kryesisht produktivitetin në një sërë industrish. Dhe megjithëse dihet se sa e vështirë është të futen parimet e saj, ato adoptohen jo vetëm nga kompanitë prodhuese, por edhe nga ndërmarrjet e sektorit të shërbimeve, dhe falë tyre ata shpërthejnë në pozicione drejtuese në industri.
Taichi Ohno, themelues i prodhimit të dobët dhe nënkryetar ekzekutiv i Toyota Motor që nga viti 1975, formuloi parimet bazë të Sistemit të Prodhimit Toyota, mbi të cilin ai qëndron deri më sot.
Prodhoni vetëm atë që është e nevojshme dhe vetëm kur është e nevojshme. Rregulli vlen për pjesët rezervë, për organizatën, për karakteristikat e produktit. Gjithçka tjetër është mbeturinë.
Kur ndodh një gabim, duhet të gjeni menjëherë shkakun e tij, ta eliminoni atë dhe të parandaloni shfaqjen e tij në të ardhmen. Qëllimi: pa gabime.
Të gjithë punonjësit dhe furnitorët duhet të përmirësojnë vazhdimisht cilësinë e produktit dhe të përmirësojnë procesin e prodhimit.
Dhe më pas Taichi Ono bëri një zbulim të papritur: doli se ishte më fitimprurëse të prodhoheshin pjesë në tufa të vogla sesa në ato të mëdha. Edhe nëse në ndonjë fazë ndodhte një gabim ose shfaqej një defekt, makina ishte ende e montuar deri në fund, dhe vetëm produkti që kishte dalë nga linja e montimit u kontrollua për cilësi dhe defekti u eliminua, duke shpenzuar shumë përpjekje, burime dhe koha për këtë. Prodhimi i pjesëve në tufa të vogla bëri të mundur shmangien e humbjeve të tilla.
Por në praktikë, krijimi i një sistemi në të cilin pjesët prodhoheshin në tufa të vogla saktësisht sipas kërkesave të prodhimit, me një shkallë minimale të mbetjeve gjatë montimit, nuk ishte e lehtë: kërkonte që vetë punëtorët të përpiqeshin të përmirësonin vazhdimisht cilësinë.
Sistemi Taylor përjashtoi mundësinë e një qëndrimi të tillë të punëtorëve ndaj punës së tyre dhe zgjidhja e gjetur në Toyota i dha një goditje tjetër ideologjisë së prodhimit masiv. Për të zhdukur praktikën vicioze në të cilën defektet nuk eliminohen menjëherë, por kalojnë një fazë prodhimi pas tjetrës, duke përkeqësuar gabimin, Taichi Ono vendosi të zbatojë makthin kryesor të prodhuesit amerikan: ai urdhëroi çdo ekip të linjës së montimit të Toyota, në rast të një defekti, për të ndalur linjën për kohën e nevojshme për eliminimin e tij.
Jo çuditërisht, transportuesi filloi të ndalonte çdo minutë. Por reformatori, megjithë pakënaqësinë e punëtorëve, shkoi deri në fund: nëse në Perëndim gabimi korrigjohej dhe harrohej, duke shpresuar se nuk do të ndodhte më, atëherë Ono i detyroi punëtorët të analizonin me kujdes arsyet që shkaktuan atë. I gjithë procesi më pas u standardizua dhe u dokumentua me kujdes për të parandaluar që një gabim i ngjashëm të ndodhte në të ardhmen.
Konsolidimi i prodhimit në një rrjedhë të përbashkët kontribuoi gjithashtu në uljen e numrit të defekteve. Si rezultat, cilësia e produkteve të gatshme në fabrikën Toyota është përmirësuar ndjeshëm, dhe në të njëjtën kohë, nevoja për të korrigjuar defektet praktikisht është zhdukur. Falë kësaj, për sa i përket produktivitetit, Toyota ishte dukshëm përpara prodhuesve tradicionalë të automjeteve, në fabrikat e të cilëve "përpunimi i gabimeve" merrte pothuajse një të katërtën e kohës, për të mos përmendur faktin se kjo kërkonte të paktën një të pestën e prodhimit. hapësirë.
Tabela nr. 1
Në fund, duke ndjekur vazhdimisht linjën e saj, Toyota kapërceu kompromisin në dukje të pashmangshëm midis cilësisë, kohës dhe kostos: doli që cilësia nuk është domosdoshmërisht e shtrenjtë dhe kërkon kohë. Duke provuar në praktikë se ishte e mundur të uleshin kostot duke rritur cilësinë, Toyota përmbysi filozofinë tradicionale të prodhimit dhe u bë model për të gjitha kompanitë prodhuese në mbarë botën. Zgjidhjet e Toyota ishin aq efektive sa kompanitë e tjera të automobilave nuk kishin zgjidhje tjetër veçse të zbatonin metodat e saj, të cilat bënë të mundur rritjen e vëllimeve të shitjeve dhe kthimin e aksionarëve me 10-15%, rritjen e produktivitetit të punës me 30% dhe përgjysmimin e kohës për të tregtuar një produkt të ri. (nga koncepti në prodhim). Ishte faktori i fundit që u bë shumë i rëndësishëm në kushtet që detyronin kompanitë t'i përgjigjeshin në mënyrë fleksibile kërkesës.
Me kalimin e kohës, parimet e thjeshta të prodhimit evoluan nga Sistemi i Prodhimit Toyota.
1. Mbetje është çdo aktivitet që, pa krijuar vlerë, rrit kostot, pengon fluksin e produkteve ose informacionit dhe ndërhyn në përmbushjen e nevojave të klientëve. Me fjalë të tjera, këto janë aktivitete për të cilat klientët nuk duhet të paguajnë. Ekzistojnë tetë lloje mbetjesh: mbiprodhimi, lëvizjet dhe transporti i panevojshëm, riparimet e çdo lloji, përpunimi i tepërt, kohëzgjatja e mosfunksionimit të shkaktuar nga pritja (derisa të dorëzohen komponentët e nevojshëm ose makina të përfundojë ciklin e përpunimit), inventarët e tepërt dhe përdorimi jo i plotë i aftësive intelektuale. burimet. Duke eliminuar sa më shumë mbeturinat, kompanitë mund të ulin kostot dhe të fitojnë një avantazh konkurrues.
2. Devijimi nga standardi në proceset teknologjike, organizimi i punës, funksionimi i pajisjeve dhe komponentëve gjithashtu sjell humbje.
3. Së fundi, për shkak të mungesës së fleksibilitetit në sistemin e prodhimit, kompanitë nuk mund të plotësojnë gjithmonë plotësisht kërkesat e klientëve. Nëse, për shembull, ata vendosin një madhësi minimale të porosisë dhe afate, ata humbasin automatikisht klientët që nuk janë të kënaqur me këto kushte. Prodhimi i dobët i lejon kompanitë të përgjigjen më shpejt ndaj ndryshimeve në kërkesë.
Sistemi i Prodhimit Toyota është një filozofi, jo një grup teknikash. Shumë kompani e pëlqyen idenë, ata rindërtuan prodhimin, organizuan transportuesin në një mënyrë të re, optimizuan disa procese teknologjike dhe në përgjithësi arritën një rritje të produktivitetit. Dhe ata u ndalën atje.
Toyota i trajton gjërat ndryshe. Përmirësimi i palodhur dhe dëshira për të minimizuar kostot janë një nga ligjet e jetës së saj. Askush nuk ndalet kurrë në atë që ka arritur - kjo është ajo që më rrënjosën mbikëqyrësit e turneve që në ditën e parë të punës. Nëse operacioni tani zgjat 60 sekonda, atëherë çfarë duhet bërë për ta përfunduar atë në 57? Nëse një makinë u prish 10 herë muajin e kaluar dhe nuk funksionoi për 5 orë në total, atëherë si ta zvogëloni këtë kohë me të paktën 10%? Nëse brenda një muaji janë prodhuar 100 pjesë me defekt, si mund të sigurohemi që të mos ketë më shumë se 70 të tilla? Gjithçka që mund të matet për sa i përket cilësisë, kostove, kohës së dorëzimit është vazhdimisht në qendër të vëmendjes dhe duhet përmirësuar. Pyetjet bëhen vazhdimisht: ku po rrimë kot, pse, si të shmangim përsëritjen e gabimit?
Optimizimi në Toyota ka të bëjë me gjithçka dhe këdo - në nivel punishteje, në nivel impianti dhe në nivel shqetësimi. Kjo shpjegon avantazhin konkurrues gjithnjë në rritje të Toyota-s. Ai ul çmimet me 5% çdo vit në të gjithë zinxhirin e furnizimit. Blerjet e materialeve i kushtojnë 40% më pak se konkurrentët evropianë. Asaj i duhet gjysma e më shumë kohë për të prodhuar të njëjtin vëllim produktesh. Në SHBA, Toyota ka një kohë dorëzimi jo më shumë se dy javë, ndërsa për kompanitë e tjera llogaritet në muaj. Dhe këtu është rezultati: në një mjedis jashtëzakonisht të pafavorshëm në vitin 2002, Toyota mori një fitim operativ prej mbi 8 miliardë dollarë - pothuajse 40% më shumë se në 2001.
konkluzioni
Çdo menaxher, pavarësisht nëse ai menaxhon punëtorë ose personel inxhinierik, ose punon në sektorin e prodhimit ose shërbimit, duke studiuar menaxhimin e Toyota-s, do të mësojë se çfarë ndryshimesh mahnitëse mund të arrihen duke eliminuar humbjen e kohës dhe burimeve; integrimin e cilësisë në sistemin e organizimit të vendit të punës; kërkimi i alternativave të lira dhe të besueshme ndaj teknologjive të reja të shtrenjta; duke krijuar një kulturë që përfshin të mësuarit dhe përmirësimin e vazhdueshëm.
Menaxherët dhe ekonomistët perëndimorë kanë qenë gjithmonë të interesuar për sekretet e efikasitetit të prodhuesve japonezë. Kur kompanitë japoneze morën për herë të parë një pjesë të konsiderueshme të tregut amerikan me makinat e tyre të lira dhe me cilësi të lartë, besohej se çelësi i suksesit të tyre qëndronte në aftësinë e punëtorëve japonezë për të punuar pa gjumë apo pushim. Por kur japonezët ndërtuan fabrikat e tyre në Amerikë dhe arritën të njëjtat suksese të mahnitshme - në efikasitetin e prodhimit dhe cilësinë e produktit - por me punëtorët amerikanë, konkurrentët amerikanë u dekurajuan plotësisht. Doli se i gjithë sekreti qëndron në organizatën unike efikase të prodhimit. Pas ekzaminimit më të afërt, rezultoi se japonezët i kushtojnë shumë vëmendje gjërave të tilla në dukje të dukshme si plotësimi i nevojave të klientëve, cilësia e produktit, kursimet dhe eliminimi i operacioneve të panevojshme. Por këto parime shkëlqyese të thjeshta, të cilat më vonë formuan bazën e konceptit të "prodhimit të dobët", rezultuan të ishin aq efektive sa kompanitë amerikane duhej t'i zotëronin ato në mënyrë që të vazhdonin me konkurrencën.
Letërsia
Goncharov V.V. Në kërkim të ekselencës së menaxhmentit: Një udhëzues për menaxhmentin e lartë. Përvoja e kompanive më të mira në SHBA, Japoni dhe Evropën Perëndimore. Në 2 vëllime T. 1. - M.: MNIIIPU, 1998. - F. 294-296.
Jeffrey K. Liker. Toyota Way: 14 parime menaxhimi për kompaninë lider në botë. – M.: Librat e biznesit Alpina, 402 f.
Kondo J. Motivimi i personelit është një faktor kyç në menaxhim. Përkthim nga anglishtja - N. Novgorod: SMC "Prioriteti", 2002. -206 f.
Sistemi i menaxhimit Monden Y. Toyota. Per. nga anglishtja M:ICSI, 2007. -216 f.
Shigeo Shingo. Studimi i sistemit të prodhimit Toyota nga këndvështrimi i organizimit të prodhimit Përkthyer nga anglishtja. – M.: ICSI, 2006. – 295 f.
Sistemi i menaxhimit Toyota. Monden J. / Trans. nga anglishtja M:ICSI, 2007, 216 f.
Taiichi Ono. Sistemi i prodhimit të Toyota. Duke u larguar nga prodhimi masiv. Përkthim nga anglishtja Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë M.: Shtëpia botuese "ICSI", 2006. -208 f.Grupet financiare dhe industriale të tipit japonez. Kuznetsova N.V. // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj Nr. 1 / 2004.
Aoki M. Drejt një modeli ekonomik të firmës japoneze // Journal of Economic Literature, Mars 1990. - f. 20.
Kienzie R., Shadur M. Zhvillimet në rrjetet e biznesit në Azinë Lindore // Vendimi i menaxhimit. - 1997. - Vëll. 35. - F. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Shigeo Shingo. Studimi i sistemit të prodhimit Toyota nga këndvështrimi i organizimit të prodhimit Përkthyer nga anglishtja. – M.: ICSI, 2006. – 295 f.
2 Grupe financiare dhe industriale të tipit japonez. Kuznetsova N.V. // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj Nr. 1 / 2004.
3 Jeffrey K. Liker. Toyota Way: 14 parime menaxhimi për kompaninë lider në botë. – M.: Librat e biznesit Alpina, 402 f.
4 Taiichi Ono. Sistemi i prodhimit të Toyota. Duke u larguar nga prodhimi masiv. Përkthim nga anglishtja Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë M.: Shtëpia botuese "ICSI", 2006. -208 f.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Taiichi Ono. Sistemi i prodhimit të Toyota. Duke u larguar nga prodhimi masiv. Përkthim nga anglishtja Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë M.: Shtëpia botuese "ICSI", 2006. -208 f.
Irina Krokhmal - Shef i Departamentit të Zhvillimit të Sistemit të Prodhimit të KAMAZ-Metalurgji OJSC
Parimet themelore të T-TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Proceset e kombinuara, cilësia (më parë ata përdornin përkufizimin "Autonomizim")
. JIT (Ne kohe) - Pikërisht në kohë
. Ulje cmimi- Ulja e kostos
. Motivimi
. KAIZEN- Përmirësime të vazhdueshme
T-TPS është një pjesë e rëndësishme e sistemit të integruar TMS, i cili përfshin gjithashtu shitjet dhe shërbimin e koncernit Toyota.
TMS - Sistemi i Menaxhimit Toyota
T-TPS -Sistemi total i prodhimit Toyota
TDS - Sistemi i Zhvillimit Toyota
TSS - Toyota Sales System
TPS - Sistemi i Prodhimit Toyota
Efekti i Sistemit Total të Prodhimit Toyota
Deri në vitin 1980, Toyota drejtohej sipas parimit të Menaxhimit nga lart-poshtë ose Top-dovun. Një menaxher i nivelit të lartë erdhi në vendin e prodhimit dhe rekomandoi eliminimin e mangësive; vartësve iu dhanë udhëzime se çfarë të bënin saktësisht dhe dështimi për t'u zbatuar kërkonte dënim. Kjo qasje çoi në punë jashtë orarit dhe rraskapitje për të eliminuar komentet. Të gjithë punuan përpara pritshmërisë së kontrollit tjetër të lartë. Punëtorët madje krijuan një sistem të fshehtë paralajmërimi dhe aty ku synonte të arrinte inspektimi, punëtorët u shpërndanë. Më duhej të mendoja dhe të ndryshoja qasjen time ndaj menaxhimit të prodhimit.
Që nga viti 1980, metoda e vetë-studimit (Jichuken) është propozuar për menaxhimin e prodhimit. Kjo formoi thelbin e sistemit të prodhimit të Toyota:
- Analiza e pavarur dhe renditja e problemeve;
- Studim i thelluar i shkaqeve të problemeve;
- Zhvillimi i pavarur i ngjarjeve;
- Përmirësimi i vendit të prodhimit;
- Niveli i lartë i motivimit.
Kjo qasje kërkonte gjënë kryesore - aktivizimin e personelit të kompanisë. Ndërsa personeli i prodhimit zgjeron fushën e tij të aktiviteteve, Toyota i kushton vëmendje të madhe edukimit dhe trajnimit të punëtorëve. Punëtorëve u caktohen gjithashtu funksione që janë shumë të rëndësishme për procesin e cilësisë së integruar dhe procesin e përmirësimit të vazhdueshëm. Prandaj, një kusht i rëndësishëm kur ndërtimi i menaxhimit duke përdorur metodën Jichuken është trajnimi dhe zhvillimi i punëtorëve.
Gjatë krijimit të T-TPS dhe menaxhimit të metodës Jichuken, departamentet e logjistikës dhe cilësisë u bënë në varësi të prodhimit, dhe punëtorët trajnohen dhe kryejnë funksionet e kontrollorëve dhe përcjellësve: ata punojnë me kompetencë me parametrat e produkteve të përshtatshme dhe menaxhojnë kartat kanban. Aktualisht, nuk ka poste të kontrollit të cilësisë në Toyota; kontrolli nuk nevojitet fare gjatë operacioneve të përfundimit, sepse Cilësia e integruar krijohet në prodhim, ekzekutohet dhe garantohet nga prodhimi. Dhe departamenti i cilësisë kryen funksionet e monitorimit të vazhdueshëm të parametrave për vlerësimin e operacioneve, zhvillon, zbaton dhe monitoron masat për të përmirësuar cilësinë e produktit. Të gjitha këto ndryshime bënë të mundur që të ketë 5-6 njësi me defekt nga numri i përgjithshëm i artikujve për 1 000 000 produkte. Në menaxhimin e mëparshëm, kishte 3-4 njësi me defekt për 1000 njësi. Synimi i Toyota-s është 0 njësi me defekt dhe ata vazhdimisht po punojnë për këtë. Punëtorët e prodhimit në Toyota janë lidhja më e fortë.
Dallimet midis sistemit të vjetër TPS (Old TPS) dhe T - TPS
|
Theksi në motivimin dhe kaizen |
Modelimi i funksionimit të linjave dhe rrjedhave |
Aktivizimi i stafit, përmirësimi i vazhdueshëm i procesit (kaizen) |
|
Ndërveprimi ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësve |
Menaxhimi përmes drejtimit të menaxherit |
Menaxhimi përmes të menduarit të pavarur |
|
Promovimi i qasjeve të menaxhimit përmes motivimit |
Kontroll dhe drejtim nga lart |
Të gjithë marrin pjesë në kaizen |
|
Cilësi e garantuar |
Autonomimi |
Proceset e kombinuara |
|
Efekt i rëndësishëm |
Çdo përmirësim |
Mendoni dhe fitoni |
|
Ulja e kostos |
Simulimi i rrjedhës aktive |
Inxhinieria e procesit nga dizajni i linjës |
Fuqia e Kompanisë
Ekspertët e Toyota vlerësojnë fuqinë e një kompanie nga niveli i fuqisë së personelit të kompanisë. Për ta bërë këtë, përdorni formulën
n
Suksesi i kompanisë =( P personalitet)*( A aftësi)*( M)
i=1 i i i
n= Punë+Stafi
Ku
. P- cilësitë personale të një punonjësi të kompanisë (karakteri)
. A- aftësitë, profesionalizmi i punonjësit
. M- niveli i motivimit të punonjësve
Kjo përcakton suksesin e Toyota-s si kompani, pra fitimin dhe cilësinë.
Roli i një drejtuesi, një menaxheri në çdo nivel të një kompanie, është të punojë vazhdimisht për të ngritur nivelin e aftësive dhe motivimin e stafit, me fjalë të tjera, të aktivizojë punonjësit në seksione, departamente dhe punonjës të zyrës. Menaxhmenti i Toyota nuk e konsideron veten të jashtëzakonshëm, por ky parim që zbaton kompania prodhon rezultate dhe e dallon atë nga forca e tij kryesore; Toyota ka njerëz shumë të aftë dhe shumë të motivuar.
Toyota vlerëson vazhdimisht veten duke përdorur Global Benchmarking (GBM) me theks në T - TPS në një sistem me pesë pika. Kjo ndihmon në përcaktimin e vendit të kompanisë në nivel global. Specialistët e Toyota-s u ftuan të vlerësojnë kompani të tjera në mbarë botën që përdorin këtë sistem në SHBA, Kore, Kinë dhe Japoni. Nëse rezultati arrin 3 pikë, kompania konsiderohet konkurruese në botë. Aktualisht, vetëm Toyota ka një vlerësim prej 5 pikësh. Shumica e kompanive në SHBA dhe Kore kanë 2-3 pikë dhe nuk kanë 4-5 pikë, në Kinë ka vetëm 1-2 pikë deri tani.
Vlerësimi është ndërtuar sipas një diagrami gjashtëkëndor, secili nga qoshet nënkupton një parametër vlerësimi, dhe niveli nga qendra do të thotë pika (nga një në pesë).
Vendet e prodhimit dhe personeli
. standardizimi
. trajnimi i stafit
. niveli i logjistikës
. pajisje
. cilësia (sa mund të garantohet cilësia)
Siç u tha tashmë, Toyota dallohet nga kompanitë e tjera nga njerëz me multifunksionalitet. Ky është një avantazh i rëndësishëm dhe ofrohet dhe mbështetet plotësisht. Çdo vend prodhimi duhet të ketë një matricë me një listë të punëve (operacioneve) dhe një listë të punëtorëve në këtë sit, në të cilën treguesit kryesorë të punonjësit (aftësitë) pasqyrohen në sektorët me hije të qarqeve.
1 - trajnim i përfunduar
2 - di të kryejë operacionin
3 - Mund të bëj punë cilësore
4 - Unë mund të mësoj dikë tjetër
Kjo mënyrë e vlerësimit të punonjësve të vendit dhe aftësive të vizualizimit është e rëndësishme. Nëse keni nevojë për të rritur kohën e taktit, vëllimin e punës dhe stafi nuk është shumë i trajnuar, atëherë nuk ka gjasa që puna të përshpejtohet dhe detyra të përfundojë. Sa më i zhvilluar të jetë multifunksionaliteti, aq më lehtë është të ndryshohet koha e taktit dhe vëllimi i prodhimit. Toyota ndryshon gjithmonë kohën e taktit një herë në muaj. Nëse lejojnë kualifikimet, është gjithashtu e dobishme të ndërrohen punonjësit.
Trajnimi në Toyota është i sistemuar. Njerëzit mësojnë që në momentin kur hyjnë. Ndërsa punëtorët i nënshtrohen trajnimit, atyre u caktohen gradat e aftësive. Rangu më i lartë është S, shumë pak njerëz e kanë atë. Renditjet kryesore A, B, C…. Radhët e punëtorëve gjithashtu vizualizohen dhe afishohen në zonat e punëtorive. Trajnimi kryhet një herë, lexohet teoria dhe më pas mund të filloni ta zbatoni atë. Gjatë trajnimit, punëtorët duhet të kapin gjithçka në fluturim, sepse... Teoria mësohet vetëm një herë. Por gjatë ndërtimit të T-TPS, këto njohuri duhet të zbatohen në praktikë, ndaj ka trajnime, ato kryhen disa herë. Gjatë trajnimit fitohen aftësi se si të bëhet në mënyrë korrekte në praktikë. Pasi të keni dëgjuar një herë informacionin, nuk është e mundur të mbani mend gjithçka. Prandaj, hapi i stërvitjes është i rëndësishëm: të mbani mend me trupin tuaj lëvizjet për një operacion specifik pune pa gabime. Të mos humbasësh kohë duke përsëritur informacionin është vizualizim. Kjo metodë ndihmon edhe punëtorin edhe menaxherin. E rëndësishme: përcillni informacionin dhe konsolidoni atë.
Mjeti kryesor për aktivizimin e vendeve të prodhimit të punës është "Rrathët e Cilësisë". Ky formular ekziston në mënyrë të vazhdueshme, pjesëmarrësit e tij janë anëtarë të ekipit të faqes. Qëllimi kryesor i "rrethit të cilësisë" është një analizë e pavarur e problemeve të identifikuara në operacionet e prodhimit të vendit, duke rritur nivelin e cilësisë së produktit dhe duke kërkuar uljen e kostove të prodhimit.
Ekziston një konkurrencë midis seksioneve të ndërmarrjes ("qarqet e cilësisë") për cilësinë e punës së kryer dhe për zgjidhjen e problemeve të prodhimit. Rezultatet përmblidhen një herë në muaj në një mbledhje të përgjithshme të "qarqeve të cilësisë". Punimet më të mira shpërblehen. Është e rëndësishme. Në faqet, niveli i aftësive rritet, niveli i njohurive dhe motivimi rritet.
Përveç kërkesave bazë teknologjike për kryerjen e operacioneve të punës, kërkesa kryesore e Toyota është kërkesa për të mos bërë martesë, për të mos transferuar martesë. Në këtë drejtim, Toyota përdor mjetin ANDON në procesin e prodhimit. Jepet çdo punëtor e drejta për të ndaluar linjën e prodhimit, nëse problemet nuk korrigjohen brenda 60 sekondave nga zbulimi i një devijimi në punim. Si rregull, ndalimi ndodh jashtëzakonisht rrallë.
Andon - sistemi i paralajmërimit
Toyota nuk dënohet kurrë për defekte. Përkundrazi, nëse ndodh që për ndonjë arsye të bëhet, zbulohet dhe paraqitet martesa, kjo inkurajohet. Çdo vend pune luan rolin e një kontrolluesi të cilësisë. Nëse një punëtor zbulon një devijim në procesin e prodhimit dhe kjo mund të çojë në një defekt, ai vepron menjëherë: ai jep një sinjal duke përdorur një buton ose kordon, pas së cilës llamba e sinjalit për menaxherin ndizet. Çdo zonë ka një tabelë rezultatesh Andong. Ky është një ekran elektronik që pasqyron të gjitha operacionet operacionale të faqes. Në të njëjtën kohë, është një sistem paralajmërimi për të gjithë punëtorët në vend. Menaxheri i sitit i afrohet menjëherë zonës së problemit me sinjalin e llambës së verdhë. Ai ka 60 sekonda për të zgjidhur dhe, si rregull, problemi zgjidhet në 60 sekonda. Nëse ata nuk vendosin, atëherë pas 60 sekondash llamba e kuqe do të ndizet - ky është një sinjal për të gjithë që të ndalojnë linjën. Është e rëndësishme.
Në Toyota, vizualizimi është shumë i rëndësishëm. Vizualizimi është një mënyrë për të parandaluar dhe kontrolluar një situatë emergjente. Vizualizimi është një kujtesë e informacionit të rëndësishëm; është një formë e konsolidimit të njohurive të marra për një operacion specifik.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Procese të kombinuara, cilësi (më parë ata përdornin përkufizimin "Automatizimi")
Cilësi e integruar. Parimi: prodhoni vetëm atë që është e përshtatshme. Mos prodhoni defekte, mos lejoni të shfaqen defekte, mos transmetoni defekte.
Menaxhimi i cilësisë së produktit është një sistem ndalimesh dhe paralajmërimesh në rast defektesh. Procesi i kontrollit të cilësisë mbështetet nga instrumente të lira dhe metoda të lira të kontrollit. Kontrollorët në proces janë punëtorë të prodhimit që kryejnë operacione pune. Departamenti i prodhimit mban përgjegjësi të plotë për cilësinë. Në çdo vend, prodhohet një produkt i përshtatshëm dhe vetëm produktet e përshtatshme transferohen nga vendi në vend. Prandaj, është zakon të flitet për procese të kombinuara ose një kombinim procesesh, dhe jo për autonomizim, siç ishte pranuar më parë.
Një matricë kontrolli është në dispozicion për një vlerësim të plotë të kontrolleve. Në skemat tradicionale të kontrollit, është e vështirë të vlerësohet se ku ndodhin defektet, humbet shumë kohë dhe si rezultat krijohen stoqe defektesh! Në shumicën e ndërmarrjeve, të dhënat e defektit merren nga një kompjuter personal dhe mbështeten shumë në informacione jo të besueshme. PC pasqyron vetëm një pjesë të vogël të realitetit, kështu që është zakon që Toyota të identifikojë defektet në çdo fazë të përpunimit. Nëse zbulohet shkaku i defektit, masat (kaizen) zbatohen menjëherë. Hapi i parë është kryerja e një analize në vend të problemit. Ose siç thonë në Toyota: një krim hetohet në vendin e krimit, arma e përdorur për të kryer krimin.
Të gjitha informacionet e dobishme për defektet postohen në "Këndin e cilësisë" në çdo faqe. Për këtë martesë kërkohet një mostër martese dhe dokumente. Kjo mbështetet nga departamenti i prodhimit, jo nga departamenti i kontrollit të cilësisë. Cilësia e integruar krijohet nga ata që prodhojnë, garantojnë dhe sigurojnë cilësi. Departamentit të kontrollit të cilësisë i është caktuar funksioni i mbështetjes së departamentit të prodhimit. Departamenti i kontrollit të cilësisë kryen matje të ndryshme kohore dhe kohore.
Ka mjete për të identifikuar defektet:
. Në rast martese STOP!
. Mos pranoni ose transferoni martesën!
. Karta e kontrollit të cilësisë me 5 nivele: cilësi e dobët (BACK), pak më e mirë, e tolerueshme, e mirë, shumë e mirë.
Niveli i defektit të produktit përfaqësohet nga një matricë. Kjo matricë plotësohet për çdo seksion. Ka operacione në sit. Të gjithë ata janë regjistruar në një matricë. Operacionet vlerësohen në një shkallë prej 5 pikësh.
Tabela për shembull të përafërt
(a) - vlerësimi se detajet e parametrave të kërkuar dhe lehtësia e ekzekutimit
(b) - vlerësimi i bazuar në kontrollin e kushteve teknike të operimit
Parametrat dhe karakteristikat e cilësisë së kërkuar përfshihen në matricën që po zhvillohet në lidhje me një vend specifik. Për të gjitha rezultatet e ulëta të matricës, merren masa urgjente (kaizen). Ky përmirësim ka rritur ndjeshëm nivelin e cilësisë.
Tani në Toyota, një raport i tillë cilësor përdoret gjithashtu në prodhimin ndihmës kur përmirësohen proceset në çdo vend pune. Njerëzit inkurajohen të pranojnë defektin e zbuluar, problemi zgjidhet urgjentisht dhe shkaqet eliminohen.
Cost Down - Ulje e kostos
Në Toyota, të gjithë mendojnë çdo ditë për uljen e kostove të produktit. Është e rëndësishme të mos bëni asgjë të panevojshme! Mos krijoni inventar të tepërt, mos bëni punë që askush nuk i ka porositur. Ata janë të angazhuar në uljen e kostove me përfshirjen e të gjithë personelit, duke filluar me dizajnimin e produkteve të reja. Prodhimi është i angazhuar në mënyrë aktive në uljen e kostos. Kontrolli i kostos kryhet nga një përgjegjës i përkushtuar. Ai kontrollon koston e lëndëve të para, kostot e energjisë dhe kostot e punës.
Më parë, informacioni mbi koston në Toyota ishte i mbyllur, por sot informacioni mbi koston transferohet në departamentet e prodhimit për ta zvogëluar atë. Çdo specialist i departamentit të prodhimit duhet të mendojë për koston dhe të kërkojë mënyra për ta ulur atë. Me qasjen e mëparshme, menaxhmenti ishte: drejtuesit e departamenteve dhe punëtorive kontrollonin proceset e punës dhe jepnin udhëzime. Tani, përveç kësaj, ekziston një kërkesë për të ulur kostot, për të qenë në kontakt me punonjësit, për të aktivizuar punëtorët, për të rrënjosur aftësi për të bërë përmirësime, për të trajnuar stafin, për të rritur produktivitetin dhe cilësinë.
Një mjet i rëndësishëm në arritjen e uljes së kostos është përmirësimi (kaizen)
. 5 S = 4 S +1 S (përmirësim)
. Vizualizimi
. Ekzekutimi i operacioneve STANDARD
Efekti është aktivizimi i punonjësve dhe një nivel i lartë motivimi.
Vlerësimi 5 S: i vetëdijshëm dhe nënndërgjegjeshëm
Toyota beson se është e nevojshme të vlerësohet çdo vend pune. Është e nevojshme të vlerësohet qartë efekti i 5 S - ky është aktivizimi i punonjësve dhe zonave. Notat përmirësojnë aftësitë dhe motivimin. Toita po punon vazhdimisht për të përmirësuar aftësitë dhe motivimin e punëtorëve. Si rregull, një grup njerëzish punon në çdo vend. Qëllimet që grupi i vendos vetes janë të arritshme. Nëse grupi e arrin qëllimin, atëherë pjesëmarrësit janë të kënaqur. Është e rëndësishme të ruani një atmosferë gëzimi. Shkencëtarët kanë arritur në përfundimin se truri e percepton gëzimin si një varësi dhe përpiqet ta përsërisë atë. Koncepti i vlerësimeve 5 S është ndërtuar mbi këto varësi në Toyota. Është e rëndësishme të ndikohet vazhdimisht në grupin e faqeve dhe ta çoni grupin drejt qëllimit real. Nuk ka nevojë të stabilizohen notat 2 dhe 3. Kjo çon në ulje të rezultateve dhe ulje të nivelit të motivimit. Çdo rezultat mund të jetë i mirë, por gjithashtu mund të përmirësohet. Menaxheri duhet të jetë i vetëdijshëm për veçoritë e punës me grupin dhe të jetë i sigurt që të lavdërojë punëtorët edhe për përmirësime të vogla. Promovimi i përmirësimeve është veçanërisht i nevojshëm dhe i rëndësishëm.
Të menduarit funksionon me teorinë; është e rëndësishme të ndërtohet një kalim nga planifikimi në veprim. Për çfarë arsye nuk marrim masa nëse dimë mirë gjithçka? Kërkohet të ndikojë në mendjen e ndërgjegjshme dhe nënndërgjegjeshëm dhe, në veçanti, të rrisë motivimin. Shpesh nënndërgjegjja nuk është gati, edhe nëse mendja e vetëdijshme përcakton nevojën për veprim. Për të transferuar informacionin nga vetëdija në nënndërgjegjeshëm, është e nevojshme të rritet motivimi. Një pjesë e trurit është përgjegjëse për motivimin. Menaxherët duhet të kuptojnë se si të ndikojnë në gjendjen shpirtërore të një personi dhe të jenë në gjendje të rrisin motivimin.
Të gjitha aktivitetet e sistemit të mëparshëm të prodhimit Toyota kishin për qëllim zvogëlimin e inventarëve, uljen e kostove dhe përmirësimin e cilësisë, domethënë, menaxhmenti nuk mendoi për lumturinë e punonjësve dhe kompanisë. Total - TPS vendos një qëllim: të arrijë nivelin e lumturisë së secilit punonjës dhe në këtë mënyrë të rrisë nivelin e tyre përmes 5 S, "qarqeve të cilësisë", TPM dhe mjeteve të tjera.
Nëse qëllimi i TPS ishte zvogëlimi i punëtorëve, atëherë sot në T - TPS kjo nuk është e rëndësishme. Është e nevojshme të fillohet ndërtimi i një sistemi prodhimi duke aktivizuar personelin dhe duke rritur motivimin.
Statistikat tregojnë gjithashtu se gjatë punës së përditshme punëtorët ndërgjegjësohen dhe ndërgjegjësohen më shumë për shkaqet e dështimit të pajisjeve. Vetë punëtorët bëjnë propozime për përmirësimin e mirëmbajtjes së pajisjeve dhe përmirësimin e procesit të përdorimit të pajisjeve. Punëtorët thelbësorë kryejnë punë mirëmbajtjeje në pajisjet operative: dinë të kryejnë mirëmbajtje dhe të kryejnë inspektime, pastrime dhe riparime të vogla. Kjo bëhet kudo në Toyota, prandaj kjo praktikë quhet mirëmbajtje universale e pajisjeve TRM. Por riparimet e mëdha dhe mirëmbajtja e planifikuar kryhen nga departamentet e shërbimit.
Ekuipazhet e vendit të punës marrin pjesë rregullisht në takime për të vlerësuar performancën e TRM. Takime të tilla quhen Bu-ay. Bu-ay vlerësohet nga të gjitha ekipet (për shembull, në 2 fabrika ka 100 ekipe me 7 persona për ekip). Gjatë vlerësimit, përpilohet një listë prej 200 skuadrash (nga më e mira te më pak e mira). Në mbledhjet e Bu-ay, zbulohet se cilat brigada janë më aktive dhe cilat janë më pak aktive. Në takime marrin pjesë punëtorët dhe menaxhmenti i fabrikës. Vlerësimi prek pagat e ekuipazhit duke filluar nga muaji i ardhshëm. Kjo do të thotë, mund të ndryshojë çdo muaj në varësi të vlerësimit të Bu-ay. Një sistem i tillë krijon konkurrencë të shëndetshme dhe një dëshirë të vazhdueshme për të punuar për të përmirësuar procesin. Takimet janë shumë të nevojshme dhe janë një mjet pozitiv për Toyota-n.
JIT (Just in time) - Pikërisht në kohë
Një element i rëndësishëm i sistemit të prodhimit të Toyota është logjistika e organizuar e brendshme dhe e jashtme.
Lëvizja e pirunëve me naftë është e ndaluar në ndërtesat e prodhimit Toyota. Lejohen vetëm automjetet elektrike me karroca të zvarritura. Shtigjet janë shënuar për lëvizjen e automjeteve elektrike dhe njerëzve: e kuqe për makinat elektrike dhe karrocat, jeshile për punëtorët. Shiriti i shënuar vendoset përgjatë rrugës së furnizimit si udhëzues. Funksionon sistemi “agevi” (karrocat dhe strukturat e lëvizshme, struktura të tilla zhvillohen nga vetë punëtorët). Të gjithë punonjësit e Toyota mendojnë për uljen e kostove dhe kryejnë në mënyrë të përsosur punë standarde dhe masa për të ulur kostot, përfshirë në logjistikë. Punëtorët nuk bëjnë lëvizje të panevojshme dhe nuk kryejnë punë që nuk sjellin vlerë. Raftet Toyota nuk janë më shumë se 1.5 metra të larta, niveli i rafteve është i anuar, ju lejon të shikoni vizualisht produktet, rrjedhat, trafikun dhe nuk bllokon kontaktin me menaxherët.
Një arritje e rëndësishme në Toyota është eliminimi i inventarëve të ndërveprueshëm. Për të mos krijuar inventar të punës në vazhdim, i kushtohet shumë vëmendje logjistikës dhe mjetit KANBAN me karta kanban (informacion sasior për dërgimin e komponentëve në operacion). Paraqitja e pajisjeve trajtohet nga punëtorët e prodhimit. Ata rregullojnë në mënyrë optimale vendet e punës dhe krijojnë rrugë për shpërndarjen e komponentëve. Pjesë e prodhimit është edhe departamenti i logjistikës. Kjo ju lejon të optimizoni skemat logjistike.
I gjithë procesi i prodhimit vizualizohet nga një ekran elektronik. Ai tregon domosdoshmërisht zonat dhe proceset, kohën e taktit, planin, faktin, devijimin, % e përdorimit të pajisjeve.
Ka shenja përgjatë lëvizjes së transportuesit që ju lejojnë të vlerësoni veprimet që kryhen në 12 sekonda. Në operacionet përgatitore, një grup modifikimesh përdoret për procesin kryesor, duke respektuar sekuencën e nevojshme. Përdoren diagramet e montimit të pjesëve. Më parë, komponentët e montuar shtriheshin në raftet pranë stacioneve të punës, por tani ato shpërndahen vazhdimisht. Inventarët nga rrotat janë vetëm shumëfisha të kohës së taktit të funksionimit. Në thelb nuk ka rezerva. Sistemi i tërheqjes po funksionon. Për të organizuar punën tuaj në këtë mënyrë, duhet të punoni vazhdimisht me planin dhe të bëni rregullime në kohë. Nëse zonat e prodhimit nuk përputhen me ritmin e zbatimit të planit, atëherë lindin probleme dhe krijohet konfuzion në kontabilitet në fazat e përpunimit. Sistemi KANBAN funksionon nga seksioni i fundit dhe nuk krijon inventarë, sepse seksioni i mëparshëm nuk bën asgjë që nuk kërkohet nga ai pasues.
KANBAN është gjithashtu lëvizja e informacionit. Një kartë Kanban është një rekord. Toyota nuk bën asgjë nëse nuk ka informacion të konfirmuar. Plani duhet të menaxhohet. Kartat vizuale kanban përdoren si një mjet në kufijtë e zonave. Në prodhimin e Toyota-s, 90% e operacioneve organizohen duke përdorur kartat kanban dhe karta kanban konsiderohet si mjeti më i suksesshëm për rregullimin e planifikimit të prodhimit. Secili seksion i mëparshëm shërben për pjesën tjetër. Kontejneri ka një sërë hapësirash paketimi për sasinë e kërkuar të porosisë. Karta e marrë me kontejnerin transferohet në një kuti dhe dërgohet me informacione për operacionin e mëparshëm: kohën e dorëzimit, sasinë (min, max) dhe sqarime të tjera nëse është e nevojshme. Përdoren kartat e kuqe dhe jeshile. E kuqe për transport, e gjelbër për porosi prodhimi (prodhimi). Nëse pjesët e prodhuara janë në pritje të dorëzimit, ato kanë një karton jeshil, dhe para transportit kartoni jeshil zëvendësohet me një të kuq. Ka gjithashtu
Kanban, përdoret për menaxhimin e grupeve. Nëse furnizuesi është në një zonë të largët, atëherë përdoret një kanban elektronik, furnizuesi e printon atë, e ekzekuton dhe e ngjit në kontejner me dorëzimin e ngarkesës së porositur.
Për të zbatuar punën me kartat Kanban, kërkohet trajnim serioz si për punëtorët ashtu edhe për menaxherët. Nëse ju mungon kjo, atëherë kanban nuk funksionon.
Në vitin 2007, fitimi i Toyota arriti në 20 miliardë dollarë.
Në vitin 2008, humbja e Toyota arriti në 5 miliardë dollarë
Toyota arriti në përfundimin se arsyeja nuk ishte kriza financiare, por se kompania nuk i kushtoi vëmendje të veçantë kontrollit të inventarit. Çdo kompani duhet të punojë me aktivitetet e menaxhimit të inventarit në mënyrë të vazhdueshme.
Për të reduktuar nivelet e inventarit, Toyota përdor dërgesa të shumta: sa më shpesh të dorëzojmë, aq më mirë. Transporti për dërgimin e mallrave duhet të pajiset duke marrë parasysh kohën e taktit të prodhimit, artikujt e ndryshëm të inventarit të nevojshëm nga furnitorë të ndryshëm. Është e rëndësishme që inventarët të mos krijojnë magazina të tepërta dhe depo të ndërmjetme. Nëse krahasojmë koston e transportit dhe operacioneve të magazinës dhe inventarit të tepërt, është më fitimprurëse të transportohet më shpesh. Kur porosisni një furnizues, porosia dorëzohet në rendin në të cilin është e nevojshme për prodhim.
Nëse niveli i inventarëve të përbërësve dhe materialeve në prodhim bie në minimum, atëherë sistemi funksionon në mënyrë të ngjashme me ANDON; pasi dërgon një sinjal automatik në shërbimin e furnizimit, ai aktivizohet. Kështu funksionon sistemi i tërheqjes. Sa për pjesët e vogla, ka një vend për to pranë funksionimit (raft magazine me pajisje, rondele, ribatina, priza...).
Si rezultat, kur punoni me furnizime, krijohet gjithashtu një matricë për sigurimin e komponentëve, lëndëve të para dhe materialeve.
Niveli i logjistikës në Toyota është më i larti në botë. Dhe ky nivel ofrohet nga njerëzit e Toyota. Sistemi JIT(Tak në kohë) funksionon vetëm në kohë për shkak të niveleve të larta të motivimit, menaxhimit të aftë të planeve dhe personelit të trajnuar mirë.
KAIZEN - Përmirësim i vazhdueshëm
Kaizen në Toyota është pasojë e çdo analize dhe studimi të shkaqeve të problemeve. Aktivizimi i stafit është gjëja kryesore. Shumë vëmendje i kushtohet proceseve të prodhimit, përmirësimi është një proces i pafund. Parimet T-TPS e çojnë Toyota-n në një fazë zhvillimi me një theks në përmirësimin (kaizen) në hartimin e linjave të reja përpara lëshimit të produktit. Qasja e re ndaj menaxhimit të Toyota-s është e gjitha kaizen. Më parë, Toyota vlerësoi si paraqitjen ashtu edhe zbatimin e propozimeve. Tani ata paguajnë vetëm për zbatimin.
Objektivi kryesor i sistemit të prodhimit të Toyota është rritja e fitimeve me reduktimin e kostove të prodhimit, d.m.th. duke eliminuar kostot e inventarit dhe punës së panevojshme.
Për të arritur uljen e kostos, prodhimi duhet përshtaten shpejt dhe në mënyrë fleksibël ndaj ndryshimeve në kërkesën e tregut. Ky ideal është i mishëruar në sistemin vetëm në kohë, i cili siguron që sasia e duhur e produktit të kërkuar të prodhohet në kohën e duhur. Në të njëjtën kohë, prodhimi duhet të përshtatet me ndryshimet në vëllimet dhe gamën e pjesëve. Një organizim i tillë kërkon duke shkurtuar ciklin e përmbushjes së porosisë, pasi elementë të ndryshëm duhet të prodhohen çdo ditë. Kjo arrihet duke përdorur prodhim në shkallë të vogël, dhe e vetme (copë) prodhimi dhe shpërndarja. Mund të arrihet prodhimi i vogël i grupeve reduktimin e kohës së ndërrimit, dhe prodhim - përdorimi i njësisë punëtorë shumëfunksionalë.
Sistemi i menaxhimit të prodhimit, i zhvilluar dhe përmirësuar për Toyota-n, bazohet në sistemin F. Taylor (menaxhimi shkencor i prodhimit) dhe sistemin G. Ford (prodhimi i linjës transportuese). Ulja e kostove të prodhimit arrihet së bashku me zgjidhjen e tre nëndetyrave:
1) rregullimi operacional i vëllimit dhe nomenklaturës prodhimi, i cili ndihmon sistemin të përshtatet me ndryshimet ditore dhe mujore të sasisë dhe përzierjes së kërkesës;
2) sigurimi i cilësisë, i cili lejon që çdo operacion të furnizohet me pjesë të cilësisë më të lartë nga nënkontraktorët;
3) aktivizimi i punëtorëve, gjë që bën të mundur identifikimin e rezervave për përmirësimin e të gjitha proceseve dhe arritjen e efikasitetit të lartë në zbatimin e vendimeve të menaxhimit.
Parimet themelore të sistemit të kontrollit Toyota
1. "Ne kohe"– prodhimi i llojit të duhur të produktit në sasinë dhe kohën e duhur.
2. Autonomimi- kontrolli i pavarur i punonjësit mbi defektet. Ai mbështet shpërndarjen e saktë të produkteve duke eliminuar mundësinë e pjesëve me defekt nga proceset e prodhimit në rrjedhën e sipërme që hyjnë në procesin e rrjedhës së poshtme dhe duke parandaluar dështimet.
3. Përdorimi fleksibël i punës - ndryshimet në numrin e punëtorëve në varësi të luhatjeve të kërkesës.
4. Zhvillimi i të menduarit krijues dhe prezantimi i ideve konstruktive punonjësit.
3.1.1. Metodat e sistemit të kontrollit Toyota
Për të zbatuar këto katër parime, Toyota ka zhvilluar metodat e mëposhtme:
1. Sistemi Kanban për të siguruar prodhimin në kohë.
2. Metoda e nivelimit të prodhimit sipas vëllimit prodhimi i pandërprerë për t'iu përshtatur ndryshimeve të kërkesës.
3. Reduktimi i kohës së ndërrimit të pajisjeve për të reduktuar kohën e përgjithshme të prodhimit.
4. Racionimi i punës për të siguruar ekuilibër në operacionet e prodhimit.
5. Vendosja fleksibël e pajisjeve të prodhimit dhe përdorimi i punëtorëve të cilët kanë disa profesione.
6. Aktivitetet e racionalizimit të qarqeve të cilësisë dhe një sistem për inkurajimin e propozimeve për të reduktuar fuqinë punëtore dhe për të përmirësuar moralin e punës.
7. Sistemi i inspektimit vizual për të siguruar parimin e kontrollit automatik të cilësisë së produktit në vendin e punës, etj.
Sistemi Kanban
Në sistemin e Toyota-s, si në çdo sistem tërheqës, punëtorët marrin pjesët që u nevojiten nga procesi i prodhimit në rrjedhën e sipërme në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Lloji dhe sasia e artikujve të kërkuar futen në një kartë të quajtur " kanban", e cila zakonisht është një kartë drejtkëndëshe në një zarf plastik. Në kartë përzgjedhje tregon numrin e pjesëve që duhet të merren në vendin e mëparshëm të përpunimit, ndërsa kartela urdhri i prodhimit– numri i pjesëve që duhet të prodhohen në vendin e mëparshëm të prodhimit. Këto karta qarkullojnë si brenda ndërmarrjeve Toyota, ashtu edhe ndërmjet korporatës dhe kompanive bashkëpunuese të saj, si dhe në ndërmarrjet e saj të lidhura. Kështu, kartat Kanban përmbajnë informacion për sasitë e konsumuara dhe të prodhuara, gjë që lejon prodhimin në kohë.
Si rezultat, shumë zona të ndërmarrjes janë të lidhura drejtpërdrejt me njëra-tjetrën, gjë që mundëson kontroll më të mirë të sasisë së kërkuar të produkteve. Sistemi Kanban është një sistem informacioni që ju lejon të rregulloni shpejt sasinë e produkteve në faza të ndryshme të prodhimit. Ndonjëherë sistemi Kanban identifikohet me sistemin Just-in-time, por sistemi Kanban është vetëm një pjesë e sistemit Just-in-time dhe do të thotë zbatimin e tij.
Nivelimi i prodhimit
Metoda e nivelimit të prodhimit sipas volumit, e njohur si prodhimi i rregullimit të imët duke përdorur një sistem kanban, është metoda më e rëndësishme për minimizimin e kohës së humbur të punëtorëve dhe kohëzgjatjes së papunësisë.
Për të shmangur ndryshime të mëdha në sasinë e pjesëve të kërkuara në të gjitha fazat e prodhimit, si dhe ato të marra nga furnitorë të jashtëm, është e nevojshme të minimizohen luhatjet e prodhimit në linjën përfundimtare të montimit. Prandaj, ata duhet të dalin nga linja e montimit sasi minimaleçdo model makine, duke realizuar idealin e prodhimit dhe dorëzimit me një copë. Me fjalë të tjera, lloje të ndryshme makinash do të montohen njëra pas tjetrës sipas vëllimit të prodhimit ditor të secilit lloj. Linja e montimit do të marrë gjithashtu pjesët e nevojshme nga seksionet e mëparshme tufa të vogla.
Prodhimi real zbulon një konflikt midis nevojës për të diversifikuar produktet dhe ekuilibrit të prodhimit. Nëse shumëllojshmëria e produktit nuk kërkohet, pajisjet e specializuara të prodhimit në masë janë zakonisht një mjet i fuqishëm për të ulur kostot. Megjithatë, Toyota prodhon makina me kombinime të ndryshme të trupave, gomave dhe aksesorëve shtesë në një gamë të gjerë ngjyrash. Një shembull është lëshimi i tre ose katër mijë llojeve të modifikimeve dhe konfigurimeve të modelit "Crown". Për të siguruar prodhimin me një shumëllojshmëri produktesh të tillë, është e nevojshme të keni pajisje universale, ose fleksibël.
Metoda e barazimit të vëllimit të produkteve të ndryshme të prodhimit konsiston në përshtatjen pa ndërprerje ndaj ndryshimeve në kërkesën e konsumatorit përmes një ndryshimi gradual të frekuencës së prodhimit të grupeve të produkteve pa ndryshuar madhësinë e tyre.
Reduktimi i kohës së ndërrimit të pajisjeve
Problemi më i vështirë për të siguruar një prodhim të qetë është vendosja dhe riorganizimi i pajisjeve në mënyrë që të reduktohet koha e prodhimit. Për shembull, në mjediset ku procesi i fundit karakterizohet nga shumëllojshmëria e lartë e produktit dhe inventari midis presës së vulosjes së llamarinës dhe linjës së montimit të trupit në rrjedhën e poshtme është mbajtur në minimum, linja e presimit duhet të bëjë ndryshime të shpeshta dhe të shpejta të kapakut për të prodhuar një gamë të gjerë. të pjesëve.
Për këtë qëllim është përmirësuar teknologjia për heqjen dhe vendosjen e pullave. Në veçanti, për të reduktuar kohën e ndërrimit të një kapele, është e nevojshme të përgatiten paraprakisht mjetet e nevojshme, magazina dhe materialet, të hiqni kapelën e çmontuar dhe të instaloni një të re (faza rregullimi i jashtëm). Operacionet që ndodhin kur shtypja ndalet përbëjnë fazën rregullimi i brendshëm. Është shumë e rëndësishme të kombinohen rregullimet e brendshme dhe të jashtme sa më shumë që të jetë e mundur në kohë. Në Toyota, koha e ndryshimit të kapakut nga viti 1945 në 1954 ishte rreth 2-3 orë, falë përmirësimeve të bëra në 1955 dhe 1964. u ul në 0.25 orë dhe pas vitit 1970 ra në 3 minuta.
Vendosja fleksibël e pajisjeve të prodhimit dhe përdorimi i punëtorëve
Fillimisht, në uzinë, të pesë makinat tornuese, frezuese dhe shpuese u instaluan krah për krah dhe secili punëtor kryente servisin e një makine, për shembull, një torno - vetëm një torno, etj. Për të siguruar vazhdimësinë e rrjedhës së prodhimit, vendosja e pajisjeve duhej të ndryshohej në mënyrë që secili punëtor të mund të përdorte disa makina të ndryshme, për shembull, torno, makina frezimi dhe shpimi dhe presa.
Në një linjë me shumë funksione, një punëtor operon disa makina me radhë dhe puna në secilën makinë do të vazhdojë derisa punëtori të përfundojë detyrën e tij. Si rezultat, çdo pjesë që bie në vijë pasohet nga një pjesë tjetër, dhe në mënyrë rigoroze pas përfundimit të asaj të mëparshme. Kjo metodë quhet prodhim copash.
Këto transformime bëjnë të mundur eliminimin e inventarëve midis operacioneve, zvogëlimin e numrit të punëtorëve, rritjen e vetëvlerësimit profesional të punëtorëve dhe marrjen e ndërrueshmërisë së punëtorëve shumëfunksionalë. Sasia e zakonshme e punës në vazhdim është minimale, pasi përbëhet vetëm nga produkte që janë në makineri në çdo moment.
Racionimi i punës
Standardet e prodhimit tregohen në hartat teknologjike dhe të përmbajë informacionin e mëposhtëm: sekuencën e veprimeve që duhet të kryhen nga operatori me shumë makineri; rendin sipas të cilit punëtori zgjedh pjesën e punës, e instalon në makinë, koha e copës dhe rezerva standarde e prodhimit. Sinkronizimi i operacioneve në linjë mund të arrihet kur secili punëtor zbaton të gjitha operacionet në përputhje me kohën e pjesës.
Kontroll automatik i cilësisë në vendin e punës
Për funksionimin pa probleme të sistemit "vetëm në kohë" 100 % produktet me defekt duhet të dorëzohen në vendet e mëvonshme të prodhimit dhe kjo rrjedhë duhet të jetë e vazhdueshme. Kontroll automatik i cilësisë nënkupton instalimin e pajisjeve të tilla në linjë që mund të parandalojnë shfaqjen masive ose dështimin e pajisjeve.
fjala " autonomizim"("jidoka") duhet kuptuar si organizimi dhe kontrolli autonom i shkeljeve të procesit të përpunimit. Në fabrikat e Toyota, pothuajse të gjitha makinat janë të pajisura me ndalesa automatike, gjë që bën të mundur parandalimin e defekteve në prodhimin masiv dhe fikjen e pajisjeve në rast të një avari. E ashtuquajtura "mbrojtje kundër trajtimit të pakujdesshëm ose të pahijshëm" është një pajisje e tillë që parandalon defektet në funksionim. Nëse ka ndonjë devijim nga norma në linjë, punëtori ndalon të gjithë linjën duke shtypur një buton. Tabela e rezultateve ekspres në sistemin Toyota luan një rol të rëndësishëm të kontrollit vizual. Nëse një punëtor ka nevojë për ndihmë për të eliminuar një vonesë në punë, ai ndez dritën e verdhë në ekran. Nëse i duhet të ndalojë linjën për të zgjidhur një problem, ai ndez dritën e kuqe. Në përgjithësi, autonomizimështë një mekanizëm që lejon zbulimin autonom të devijimeve në procesin e prodhimit.
Aktivizimi i faktorit njerëzor
Aktivizimi i punëtorëve e bën sistemin Toyota vërtet jetësor. Çdo punëtor ka mundësinë të bëjë sugjerime dhe të propozojë përmirësime në mbledhjet e rrethit cilësor, të cilat mbahen nën drejtimin e një kujdestari në baza të rregullta. Propozimet shqyrtohen nga inxhinierët, teknologët dhe menaxherët dhe zbatohen sa më shumë që të jetë e mundur në procesin e prodhimit. Parashikohet një sistem masash inkurajimi material dhe moral për punëtorët aktivë.