Tps система управления. Единство и различия Производственной Системы Toyota (TPS) и Теории ограничений (TOC). Производственная система Toyota

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Производственная система Тойоты - Toyota production system - TPS

TPS ориентирована на полное исключение потерь и основывается на двух принципах:

Принцип «точно вовремя», когда на производственной линии необходимые для сборки детали оказываются строго в нужный момент и в строго требуемом количестве, с использованием средств передачи информации «канбан»;

Принцип автономизации (автоматизации с элементом интеллекта).

Для минимизации запасов готовых изделий производственная система Тойоты в основном ориентирована на производство, основанное на заказах. Именно поэтому используется система «вытягивания», при которой последующие процессы обращаются к предыдущим, с тем чтобы взять необходимые изделия.

Производственный план, в котором обозначены необходимые модели автомобилей, их количество и срок изготовления, отправляется на конечную сборочную линию. Затем метод передачи материалов переворачивается в обратную сторону. Чтобы получить узлы для окончательной сборки, конечная сборочная линия обращается к сборочной линии узлов с указанием строго необходимого наименования и количества узлов и сроков их поставки. Таким обратным путем производственный процесс движется от стадии готовой продукции к отделу заготовки сырья. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.

Эта система работает отлично, но на Западе, она стала лишь основой для формирования новой концепции, - это Бережливое производство - Lean production - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.

Применяя эту систему, Автоваз значительно улучшит свою производительность и экономические показатели.

Суть бережливого производства - это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.

Современные «западные» методы управления довольно часто критикуется, что в большинстве случаев является результатом попыток приложения методов без знания условий, необходимых для их срабатывания, что не даёт возможности как правильного выбора, так и правильной адаптации к конкретным условиям. Это происходит не только в России.

Основные черты Lean Production.

1. Компания, как большая семья. Следует начать с построения системы отношений в фирме Тойота, ставшей, ключевым фактором успеха реализации идей Оно.

Рассмотрим на примере:

Тойоте было необходимо уволить четверть работников, профсоюзы были категорически против, и тогда возникло то соглашение, которое легло в основу отношений работников и работодателей во многих фирмах Японии и сделало работников во многих отношениях полноправными членами компании, ставшей, по существу, большой семьёй:

* Тойота увольняет четверть работников

* Оставшиеся работники получают гарантию пожизненного найма с правом пользования всеми льготами: жильё, дома отдыха,…

* Оплата работы становится постоянной, растёт со стажем и к ней добавляются бонусы от прибыли.

* Компания может надеяться, что большинство работников останется с ней на всё время работы

* Работники соглашаются выполнять разные работы, необходимые для компании, и способствовать реализации интересов компании, инициируя улучшения.

З/п работника стала частью постоянных затрат, причём возрастающих со временем. Следовательно, нужно было максимально использовать их возможности. То есть, было выгодно так организовать производство, чтобы максимально использовать увеличивающийся опыт работников. Также имело смысл вкладывать средства в обучение, так как новые знания и умения оставались в компании.

* Разумеется в России система пожизненного найма не применима, но общая идея достойна того, чтобы быть взятой Автовазом за основу, т. к. были получены вполне конкретные положительные результаты.

В итоге, компания получала работников, вполне конкретно заинтересованных в успехах компании (то есть, был практически решён вопрос мотивации) с чувством защищённости, готовых инициативно искать возможности улучшения результатов работы.

Качество процесса работы и качество выпускаемой продукции стало важным для каждого работника на каждом этапе работы.

Компания стала заинтересована в расширении спектра профессиональных знаний и умений работников.

Компании стало выгодно вкладывать деньги в обучение работников.

Появилась возможность перенести часть ответственности (прав и обязанностей) на низовые уровни.

Одно из главных отличий: В отличии от первых компаний, в компании Тойота ответственность (права и обязанности) за результаты работы распространяется далеко вниз по иерархической вертикали. И это, с одной стороны, делает работу более напряжённой, а с другой стороны стимулирует как развитие работника, так и его ощущение причастности к общему делу.

Ещё одно важное отличие, появившееся как результат образования команд, так и расширения их функций, в следующем.

Продвигаются по служебной лестнице лучшие командные игроки, а не исключительные специалисты в узкой области.

Ещё одна важная особенность вообще компаний, вставших на путь Lean Production. Отношение к карьере в такой компании должно измениться. Основные причины:

Зарплата зависит, в основном, от стажа.

Член команды выполняет всё больше функций, становится всё более квалифицированным и важным для команды.

Количество руководящего персонала уменьшается, часть функций специалистов берут на себя низовые работники.

Работник связан с компанией практически пожизненно.

В таких условиях нужен и возможен работник, который заинтересован не в вертикальном росте, а в росте вместе с командой, в повышении квалификации для выполнения всё более сложных работ. Компания же должна предоставлять работнику возможность реализации его возможностей.

С введением Lean Production Автоваз получит преимущество от других заводов по следующим пунктам:

Введение обязательной остановки линии в случае, если дефект не исправлен.

Команда сама распределяет работы в пределах отведённого этапа.

Работники сами готовят инструмент и оборудование, отвечают за подготовку рабочего места (чистота, порядок, наличие необходимого и отсутствие ненужного). То есть, устраняется необходимость вспомогательных рабочих, наладчиков.

При возникновении проблем команда должна постараться самостоятельно найти источник, причину проблемы и устранить его.

Команда, имеющая достаточную квалификацию и опыт должна полностью отвечать за качество продукции, покинувшей её зону ответственности.

Таким образом, будет существенно поднят статус и роль низовых работников. Расширен как круг обязанностей, так и круг прав. Т.е. решена проблема передачи полномочий.

В связи с этим, можно непосредственно перейти ко 2-му принципу: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

2. Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

В основу которого положены постулаты:

* Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

* Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

* Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Основываясь на вышеперечисленных преимуществах Lean Production, можно сказать, что непрерывный процесс производства будет совершенствоваться по ходу совершенствования работников и организации их работы.

Следует отметить, что изначально, разработка, проектирование и технология изготовления автомобиля в массовом производстве распределялась по специалистам узкой специализации, обычно мало связанным друг с другом и работавшим в разных фирмах. В результате, возникали проблемы комплектации, взаимосогласования частей, технологий, сроков выполнения, качества. Это не был единый процесс, а множество отдельных работ, мало согласованных между собой, да ещё и конкурировавших, что ставило барьеры для распространения лучших решений, да и просто лучшего понимания задач.

Процесс соединения начался с объединения поставщиков в единый механизм, что позволило появиться идее о дальнейшем и объединении, разработки и проектирование новых изделий и проектирование технологий в единый процесс, начинающийся с дизайна и заканчивающийся технологией изготовления готового продукта. При этом стало возможным с самого начала учесть как возможности, так и существующие ограничения. А сам процесс запускается маркетингом, то есть, потребностями конечного покупателя.

На Тойоте стали формировать команды, состоящие из полного набора специалистов, необходимых для выполнения этой комплексной задачи. Уровень их подготовки и опыт должны были быть высокими, так как существенно возрастала цена ошибки, возрастала психологическая нагрузка, но они получали и возможность с самого начала чётко понимать суть задач и возможность изначальной согласованности с работой остальных членов команды. Отсутствие внутренней конкуренции позволяло свободно обсуждать и обмениваться лучшими решениями. Члены команды могли принадлежать к поставщикам, занимающим разное место в цепи, но все они работали в тесной связи.

В настоящее время эта идея, по моему мнению, дошла до своего пикового этапа. Другими словами, полагаю, что дальнейшее развитие поточного производства не дойдет до каких-либо глобальных изменений, но Автовазу необходимо учиться на ошибках Тойоты, изучать как положительные так и отрицательные стороны производства, для того, чтобы прорабатывать узкие места и проводить меры по их ремонту, усовершенствованию или же полностью заменять на другие. Это в частности относится к технологии и к оборудованию, которое используется в процессе производства, ведь как известно, появляются новые технологии, с помощью которых можно увеличить производительность, минимизировать затраты как времени так и энергии,

В связи с этим, можно перейти к рассмотрению ещё одного принципа.

тойота запас бережливый производство

3. Принцип 8: используй только надёжную проверенную технологию

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров Автовазу необходимо ориентировать своё производство на введение новых технологий и техники. Я считаю, что технология, которую использует Тойота очень грамотная и продуманная и нашему отечественному автомобильному производству нужно использовать те же методы, что и Тойота, которая использует: 1) метод выравнивания производства по объему, известный как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан», является наиболее важным условием минимизации потерь времени рабочих и простоев оборудования.

Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями.

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования с целью сокращения времени производства.

2) Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100% изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Должен быть введён автоматический контроль качества.

В целом применение принципов и инструментов бережливого производства позволит Автовазу добиться значительного повышения эффективности основной деятельности предприятия: сокращения времени проектирования, изготовления и поставки на рынок новой продукции; роста производительности труда, увеличения оборачиваемости ресурсов, снижения уровня незавершенного производства и товарных запасов, сокращения производственных площадей и затрат на транспортировку / складирование; улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. Помимо вышеперечисленных преимуществ матрично-модульная организация технологического процесса предполагает выделение в структуре TPS функционально (или предметно) логически и конструктивно законченных рабочих центров, представляющих собой замкнутые ячейки групповой обработки деталей и робототехнические комплексы (в терминологии системотехники - исполнительные устройства / ИУ), которые работают как автономные модули по собственным программам управления и предоставляют возможность полной обработки деталей в одну установку.

Быстрая переналадка оборудования - принцип TPS, который позволит многочасовую замену штампов сократить до нескольких минут.

3) Система SMED позволит оперативно реагировать на изменение в потребительском спросе, сокращать время производственного цикла, переходя к небольшим производственным партиям, и добиться устранения перепроизводства продукции.

Рассматриваются 8 основных методов системы SMED, используемых для снижения времени переналадки по каждой из этих функций:

Метод 1 - разделение внутренних и внешних операций наладки. Необходимо четко определить, какие из операций наладки должны выполняться при остановленном станке (внутренняя наладка, или IED), а какие могут выполняться при работающем станке (внешняя наладка, или OED).

Метод 2 - преобразование внутренних действий во внешние.

Метод 3 - стандартизация функций, а не формы. Стандартизация формы и размеров штампов может значительно снизить время наладки. Однако стандартизация формы требует значительных затрат. С другой стороны, стандартизация функции требует только однородности деталей, необходимых для операций наладки.

Метод 4 - применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа.

Метод 5 - использование дополнительных приспособлений. Некоторые из задержек, связанные с регулировками при внутренней наладке, можно устранить путем использования стандартных приспособлений. Когда обрабатывается заготовка, закрепленная в одно приспособление, следующая заготовка устанавливается во второе приспособление. Когда обработка первой заготовки закончена, второе приспособление легко ставится на станок для обработки.

Метод 6 - применение параллельных операций.

Метод 7 - устранение регулировок. Обычно регулировки и пробный запуск занимают 50-70% времени внутренней наладки. Их устранение дает поразительную экономию времени.

Метод 8 - механизация. Хотя замена небольших резцов, приспособлений, штампов и приборов не составляет проблемы, механизация часто существенна для эффективного использования крупных штампов, литейных и прессовых форм. Механизацию следует рассматривать тогда, когда приложены все усилия по улучшению процесса переналадки выше описанными способами.

За долгие годы из нескольких сотен усовершенствований SMED наиболее результативным для Автоваза окажется в:

Четком разделение внутренней и внешней наладки;

Возможности полного преобразования внутренней наладки во внешнюю;

Устранении регулировок;

Осуществлении крепления без винтов.

Эти способы могут сократить установку примерно в 20 раз по сравнению с начальным временем.

4) Автономизация - Autonomation - Предавтоматизация - Автоматизация с элементом интеллекта или с учетом человеческого фактор

Автоматическое прекращение ненормального течения производственного процесса (например, остановка производственной линии или станка), чтобы воспрепятствовать производству дефектной продукции или перепроизводству, означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования.

Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономного контроля за нарушением процесса обработки. На заводах «Тойота» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тойота» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Если же машины ремонтируют, не ставя в известность менеджеров, то улучшения никогда не будут достигнуты, а издержки не снизятся. Остановка станка в случае возникновения проблем обуславливает всеобщую информированность об этом. Проведение улучшений возможно лишь тогда, когда существует ясное понимание проблемы. Для любого станка различия между нормальным и анормальным ходом рабочего процесса должны быть четкими, а меры по предотвращению повторных сбоев - безусловными. В автономизировнной системе «визуальное управление», или «управление по сигналам», помогает выявить недостатки производства.

В общем, автоматизация представляет собой механизм, который позволит заводжу Автоваз автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Это один из основных принципов производственной системы Тойота - TPS. Источником концепции послужил самоприводной ткацкий станок Тойота Сакити. Его изобретение было оснащено приспособлением, которое автоматически останавливало станок, как только рвалась или заканчивалась нить. Иными словами, станок был способен реагировать на нештатные ситуации.

5) Андон - устройство для визуального контроля производственной зоны, который будет предупреждать рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Система TPS станет важным инструментом производственной системы Автоваз.

Это показатель работы производственной линии, размещенный высоко над линией и представляющий средство визуального управления. Сигнальные лампы работают следующим образом. Во время нормального течения рабочего процесса горит зеленый сигнал. Когда рабочему нужно отрегулировать что-то на линии и вызвать помощь, он включает желтый сигнал. Если для устранения сбоя требуется остановка линии, включается красный сигнал. Рабочие не должны бояться остановить производственную линию, чтобы полностью восстановить нормальный ход процесса.

Бака-ёкэ - Baka-yoke - Дуракоустойчивость - Защита от дурака.

Для полного исключения дефектов инструменты и оборудование необходимо модернизировать, снабдив их бака-екэ - устройствами предотвращения дефектов. Который так же станет важным инструментом производственной системы Автоваз.

Вот несколько их примеров:

При ошибке в рабочем процессе деталь не будет подходить к инструменту.

Если на детали обнаружен дефект, станок не включается.

При ошибке в рабочем процессе станок не начнет обработку детали.

При ошибках в рабочем процессе или пропуске одной из операций автоматически вносятся поправки и обработка продолжается.

Наличие нарушений на более ранних этапах проверяется на более поздних, чтобы предотвратить дефекты.

При пропуске одной операции следующий этап не начнется.

6) Визуальное управление - Управление по сигналам - Visual control - Management by sight

Речь идет о визуализации, наглядности методов управления посредством соответствующих табло, экранов, карточек, сигналов на линиях, станках и оборудовании.

Заключение

Автомобильная промышленность - одна из наиболее крупных отраслей народного хозяйства и поэтому давая общую характеристику уровня автомобильного производства, можно отметить, что по основным параметрам (степень автоматизации, коэффициенты использования мощностей и сменности работы оборудования и др.) оно занимает ведущее положение среди других отраслей машиностроения. Хотя, если сравнивать с зарубежным автомобилестроением, мы очень сильно отстаём по многим показателям.

Японские автомобили всегда славились своим невероятным качеством деталей, сборки, богатой комплектацией, техническими характеристиками. Не зря автопроизводители «страны восходящего солнца» размещают свои заводы в неотделённых автоконцернами Европе и Америке - даже в этих регионах существует стабильный спрос на Тойоты и многие другие марки машин Японии.

Российскому автомобилестроению следует многому научиться у опыта Японии, а именно ориентацию на долгосрочную перспективу, отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы, двигаться к поставленной цели, необходимо использовать испытанную опытом технологию производства, вводить новые мощности, и в целом обновлять всю систему производства и т.д. Это всё необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список литературы

1) Джеферри К. Лайкер. «DAO Toyota 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». книга 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Оценка эффективного управления производственным процессом компании "Тойота". Анализ результатов производственной деятельности. Производство по принципу "точно вовремя", система "канбан". Философия деятельности компании, финансовые компании под ее маркой.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010

Теоретические основы процессного подхода к управлению качеством. Система управления сбытом гостиничных услуг. Проблемы качества обслуживания клиентов гостиницы при предоставлении номеров, телефонных переговоров и их анализ с помощью диаграммы Парето.

курсовая работа , добавлен 28.01.2013

Исследование концепции Всеобщего управления качеством (TQM): основные положения, цели и принципы: системный подход к управлению, вовлеченность руководства и персонала; ориентация всех действий на потребителей. Признаки организаций, использующих TQM.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011

Организационно-производственная структура предприятия, система материально-технического снабжения, состояние управления качеством на предприятии. Методы и формы контроля качества и учета сырья и готовых изделий. Управление производственным ассортиментом.

отчет по практике , добавлен 10.11.2012

Задача управленческой деятельности-количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Всеобщее управление качеством. Ориентация на потребителя и лидерство руководства. Вовлечение сотрудников. Системный подход к управлению.

реферат , добавлен 12.10.2008

Системный подход к управлению качеством продукции: взаимодействие всех отделов и органов управления предприятием. Основные функции, цели и задачи системы управления качеством продукции. Документация систем управления качеством, система сертификации.

контрольная работа , добавлен 17.07.2013

Бережливое производство как логистическая концепция менеджмента, ее цели и задачи, преимущества и недостатки. Характеристики инструментов Лин: метод Кайдзен, система 5S, система общего производительного обслуживания оборудования, система Канбан.

контрольная работа , добавлен 03.12.2013

История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014

Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа , добавлен 03.08.2014

Основы управления качеством на предприятии. Качество продукции как объект управления. Содержание системного подхода к управлению качеством. Тенденции управления качеством в зарубежной и отечественной практике. Механизмы внедрения современных систем.

производственная система Тойота (TPS )

В 1930-е годы Toyota Motor Corporation в основном изготавливала простые грузовики . Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления (например, панели кузова приколачивали к раме молотком). Toyota не входила в число преуспевающих компаний.

В 1930-е годы руководители Toyota проштудировали книгу Генри Форда Today and Tomorrow (1926) и отправились в Америку, на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Конвейерная система, прецизионные станки и идея эффекта масштабов производства были опробованы на предприятиях, которые изготавливали ткацкие станки.

Уже до Второй мировой войны в Toyota поняли, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден, чтобы делать ставку на массовое производство, выгодное в США. Линия по производству автомобилей в США могла выпускать 9000 единиц продукции в месяц, тогда как Toyota производила всего 900 автомобилей в месяц, то есть производительность Ford была выше в 10 раз. Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку. Но как это сделать?

Массовое производство Ford было рассчитано на изготовление ограниченного числа моделей в огромных количествах. Именно поэтому все модели Т были черного цвета. Toyota нужно было на одной сборочной линии производить множество самых разных моделей небольшими партиями. Запросы потребителей на весьма ограниченном японском автомобильном рынке были слишком разнообразны, чтобы создавать отдельную сборочную линию для каждой модели.

Ford купался в деньгах, в его распоряжении был огромный американский и международный рынок. У Toyota не было средств , и она работала на одну маленькую страну. С весьма скромными ресурсами и капиталом, Toyota должна была максимально ускорить денежный оборот (от момента получения заказа до продажи изделия).

У Ford была налаженная система снабжения , у Toyota - нет. Toyota не могла спрятаться за большими объемами и сэкономить на масштабах производства, как Ford. Ей нужно было адаптировать производственный процесс к иным условиям и одновременно добиться высокого качества, низкой цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости.

Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве.

Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 1930-х годов практически не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали подолгу лежат без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок, где после обработки история повторится. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Они увидели, что оборудование стоит дорого и что пресловутая эффективность за счет снижения цены одного изделия заставляет рабочих неотрывно следить за бесперебойной работой оборудования.

Ознакомившись с традиционной системой финансовых вознаграждений, они поняли, что менеджеры, которые сумели произвести самое большое количество деталей, не давая станкам и рабочим остановиться, получали денежные премии, хотя их работа вела к перепроизводству, дефектам, которые при огромных партиях готовых деталей подолгу оставались незамеченными, и очень неравномерному потоку. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не следил. Туда сюда сновали автопогрузчики, перемещая горы деталей с места на место. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. Мягко говоря, увиденное не произвело на них особого впечатления. Они поняли, что могут потягаться с таким соперником.

Вернувшись, Ейдзи Тоёда, пригласил директора завода Тайити Оно к себе в кабинет и поставил перед ним новую задачу: усовершенствовать производственный процесс Toyota так, чтобы по уровню производительности компания не отставала от предприятий Ford.

В 1950-е годы Оно отправился на производство, которое он знал, как свои пять пальцев, и начал менять правила игры . Он начал свои бесчисленные рейды по заводам Toyota, последовательно внедряя принципы дзидока и потока единичных изделий. Прошло немало лет, прежде чем ему удалось постепенно создать новую производственную систему - производственную систему Toyota. Разумеется, в ее создании принимали участие не только Оно и его команда.

Наряду с уроками Генри Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой положен принцип работы американских супермаркетов . В любом хорошем супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1 (то есть остался лишь небольшой резервный запас). В TPS следующая партия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума, получившего название «канбан». Он подает на предшествующую стадию сигнал о том, что запас деталей пора пополнить. Получается, что детали «вытягиваются» по цепочке - от завершающих стадий производственного цикла к начальным.

Без системы вытягивания невозможна реализация концепции «точно вовремя», одной из двух важнейших составляющих TPS.

Кроме того, Toyota с энтузиазмом восприняла учение американского первопроходца в области качества Эдварда Деминга . Он проводил в Японии семинары по качеству и производительности и учил, что в любой бизнес-системе первоочередная задача всех сотрудников организации - удовлетворение и предугадывание желаний потребителя. Он расширил понятие «потребитель», включив в него не только внешнего потребителя, но и внутреннего. Любой человек и любая стадия производственного процесса должны рассматриваться как потребитель, которого нужно обеспечить всем необходимым и в нужный момент. Так появился принцип Деминга «следующий процесс - ваш потребитель». Это один из самых важных принципов концепции «точно вовремя». Этот принцип означает: предшествующий процесс всегда должен делать то, что требует следующий процесс. Иначе концепция «точно вовремя» и система вытягивания не будут работать.

Кроме того, Деминг вооружил японцев систематическим подходом к решению проблем, известным как цикл Деминга, или цикл PDCA (планируй- делай - проверяй - воздействуй). Этот подход стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования. По-японски непрерывное совершенствование - кайдзен . Это слово обозначает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности. На самом деле, кайдзен означает «перемена к лучшему» и может относиться как к коренным переменам, так и к незначительным, пошаговым, изменениям. Западные фирмы предпочитают делать ставку на инновацию, которая позволяет совершить одномоментный переворот, а постоянное и постепенное совершенствование является их слабым местом. Именно поэтому при обучении западных предпринимателей акцент делается именно на небольшие, постепенные изменения. Иногда значительные, коренные преобразования называют словом кайкаку (или кайрио). Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде. Кайдзен предполагает, что решение или предложение должно исходить от рабочих, и требует, чтобы внедрению любого решения предшествовали открытое обсуждение и достижение консенсуса. Кайдзен это целая философия, которая предполагает стремление к совершенству и является основой TPS.

В 1960-е годы TPS превратилась в детально проработанную систему , которую можно было применить к любому виду бизнеса и к любому процессу.

Основными составляющими TPS стали:

концепция «точно-в-срок» (JIT, «just-in-time»);

дзидока - встраивание качества, автономизация (интеллектуальная автоматизация), встроенная защита от ошибок.

Инструментарий TPS включаетследующие элементы (методы):

определение ценности будущего продукта;

построение потока создания ценности;

стандартизация;

визуализация;

всеобщий уход за оборудованием (TPM);

быстрая переналадка (SMED);

рациональная организация рабочих мест (5S);

защита от ошибок - дзидока (poka-yoke);

всеобщий менеджмент качества (TQM);

постоянное совершенствование – кайдзен.

Перечисленные элементы легли в основу 14 принципов , составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

философия долгосрочной перспективы;

правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 1 . Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям .

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.

Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства .

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления, сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4 . Распределяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как черепаха, а не как заяц .

Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства, работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5 . Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество .

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества.

Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6 . Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам .

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7 . Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8 . Используй только надежную, испытанную технологию.

Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других .

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11 . Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу ).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13 . Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14 . Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры. Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

По мнению многих специалистов, сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы конкретной организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Но все-таки можно выделить общие шаги на этом пути.

Для создания бережливого производства на конкретном предприятии необходимо выполнить следующие шаги :

Определить ценность продукта.

Определить поток создания ценности этого продукта.

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта в соответствии со временем такта.

Создать вытягивающую систему для управления производством.

Использовать кайдзен для постоянного устранения потерь, сокращения объемов партий, сокращения супермаркетов и расширения распространения непрерывного потока.

В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.

Существует 8 основных видов потерь на производстве

1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:

Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.

Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока) производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.

В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.

Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.

Как это работает

Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.

Концепция «Точно вовремя»

Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.

Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.

Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.

Дзидока — контроль качества на рабочем месте

Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.

Дзидока — умная автоматизация производственных процессов

Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.

Главное — люди

В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.

Люди — главное звено во всей философии Тойота

Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить.

TPS тогда и сегодня

Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.

Тайити Оно придумывает TPS

В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.

Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке . Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.

Ирина Крохмаль - начальник отдела развития производственной системы ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Базовые принципы T - TPS:
. JIDOUKA (Джидока ) - Совмещенные процессы, качество (раньше пользовались определением «Автономизация»)
. JIT (Джаст ин тайм ) - Точно в срок
. Cost Down - Сокращение себестоимости
. Мотивация
. KAIZEN - Непрерывные улучшения

T - TPS важная составная часть интегрированной системы TMS , которая также включает в себя продажи и сервисное обслуживание концерна Тойота.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Производственная система Тойота

Эффект Total Toyota Production System

До 1980 года управление компанией Тойота осуществлялось по принципу «сверху-вниз» или Top - dovun Management. Руководитель высшего уровня приходил на производственный участок и рекомендовал устранить недочеты, давалось указание подчиненным, что именно сделать, а неисполнение влекло наказание. Такой подход вел к сверхурочным работам, изматыванию по устранению замечаний. Все работали на опережение ожидания очередной проверки топа. Рабочими даже создалась негласная система оповещения и там, куда намеревалась прибыть проверка, работники разбегались. Пришлось думать и менять подход в управлении производством.

С 1980 года для управления производством был предложен метод самостоятельного изучения проблем (Jichuken). Это сформировало ядро производственной системы Тойота:

Самостоятельный анализ и ранжирование проблем;
Глубокое изучение причин проблем;
Самостоятельная разработка мероприятий;
Совершенствование производственного участка;
Высокий уровень мотивации.

Такой подход потребовал главного - активизации персонала компании. Поскольку у персонала производства расширяется сфера деятельности, в Тойота очень большое внимание уделяется обучению и тренировке рабочих. На рабочих возлагаются также функции очень важные для процесса встроенного качества и процесса непрерывного усовершенствования. Поэтому важным условием при построении управления методом Jichuken является подготовка и развитие рабочих.

При создании T - TPS и управлении методом Jichuken в подчинение производству перешли отделы логистики и качества, а рабочие обучаются и выполняют функции контролеров и экспедиторов: грамотно работают с параметрами годных изделий и управляют карточками канбан. В настоящее время на Тойота нет постов ОТК, на финишных операциях контроль вообще не нужен, т.к. встроенное качество создается на производстве, исполняется и гарантируется производством. А отдел качества выполняет функции постоянного мониторинга параметров по оценке операций, разрабатывает, внедряет и отслеживает мероприятия по усовершенствованию качества продукта. Все эти изменения позволили иметь 5-6 единиц брака из общего числа номенклатуры на 1 000 000 изделий. При прежнем управлении было 3-4 единиц брака на 1000 единиц. Цель Тойота 0 единиц брака и над этим постоянно работают. Рабочие производственники на Тойота самое сильное звено.

Отличия прежней системы TPS (Old TPS) от T - TPS


Упор на мотивацию и кайдзен	Моделирование работы линий и потоков	Активизация персонала, непрерывное совершенствование процесса (кайдзен)
Взаимодействие менеджмента и рабочих	Управление через указание руководителя	Управление через самостоятельное мышление
Пропаганда подходов управления через мотивацию	Контроль и указание сверху	Все участвуют в кайдзен
Гарантированное качество	Автономизация	Совмещенные процессы
Значительный эффект	Любые улучшения	Думай и зарабатывай
Снижение себестоимости	Активное моделирование потоков	Инжиниринг процессов от проектирования линий

Power of Compani (Сила или мощь компании)

Специалисты Тойота оценивают силу компании по уровню силы персонала компании. Для этого используют формулу

n
Успех компании =(P ersonality)*(A bility)*(M )
i=1 i i i

n= Workes+Staff
где
. P - личные качества работника компании (характер)
. A - навыки, профессионализм работника
. M - уровень мотивации работника
Этим определяет Тойота успех компании, то есть прибыль и качество.

Роль руководителя, менеджера любого уровня компании постоянно работать над тем, чтобы поднимать уровень навыков и мотивации персонала, другими словами активизировать работников участков, отделов и офисных сотрудников. Руководство Тойота не считает себя выдающимся, но данный принцип, который внедряет компания дает результат и отличает её по основной силе, у Тойота очень умелые и высокомотивированные люди.

Тойота постоянно оценивает себя и по глобальному сравнительному анализу (GBM) с акцентом на T - TPS в пятибалльной системе. Это помогает определить место компании на мировом уровне. Специалистов Тойота приглашали оценить по этой системе и другие компании мира в США, Корее, Китае, Японии. В случае если оценка достигает 3 балла, компания считается конкурентно способной в мире. В настоящее время только Тойота имеет оценку 5 баллов. Большинство компаний США, Кореи имеет 2-3 балла и не имеет оценок 4-5, в Китае пока только 1-2 балла.

Оценка выстраивается по диаграмме шестиугольника, каждый из углов означает параметр оценки, а уровень от центра - баллы (от одного до пяти).

Производственных участков и персонала
. стандартизации
. обучения персонала
. уровень логистики
. оборудование
. качество (на сколько может гарантировать качество)

Как уже сказано, Тойоту от других компаний отличают люди с мультифункциональностью. Это важное преимущество и это всецело обеспечивается и поддерживается. Обязательно на каждом производственном участке имеется матрица с перечнем рабочих мест (операций) и списком рабочих этого участка, в которой закрашенными секторами кружочков отражаются главные показатели работника (навыки).
1 - прошел обучение
2 - знаю, как выполнять операцию
3 - умею качественно выполнить
4 - могу обучить другого

Такой способ оценки рабочих участка и визуализации навыков важен. Если потребуется увеличить время такта, объем работ, а персонал не очень подготовлен, то вряд ли ускорится работа и выполнится задание. Чем более развит мультифункционал, тем проще менять время такта и объем производства. Тойота один раз в месяц обязательно меняет время такта. Если квалификация позволяет, то полезно также проводить ротацию работников.

Обучение в Тойоте систематизировано. Люди учатся с момента поступления. По мере обучения работникам присваиваются ранги по навыкам. Самый высокий ранг S, его имеют очень не многие. Основные ранги A, B, C…. Ранги работников также визуализированы, вывешены в цехе на участках. Обучение проводят одноразово, читается теория и далее можно приступить к реализации. В ходе обучения рабочим приходится все схватывать на лету, т.к. теорию преподают только один раз. Но в ходе построения T - TPS эти знания необходимо применить на практике, поэтому существуют тренировки, их проводят несколько раз. В ходе тренингов приобретаются навыки, как именно надо правильно выполнить на деле. Прослушав раз информацию не все возможно запомнить. Поэтому важен шаг тренинга: телом запомнить движения на конкретной рабочей операции без ошибок. Не тратить время на повторение информации - это визуализация. Такой способ помогает и рабочему и руководителю. Важно: донести информацию и закрепить её.

Основным инструментом активизации рабочих производственных участков являются «Кружки качества». Такая форма существует на постоянной основе, её участники - члены бригады участка. Основная цель «кружка качества» это независимый анализ выявленных проблем производственных операций участка, повышение уровня качества продукта и поиск снижения себестоимости продукции.

Между участками предприятия («кружками качества») ведется соревнование по качеству выполнения работ и по решению производственных проблем. Итоги раз в месяц подводятся на всеобщем собрании «кружков качества». Награждают лучшие работы. Это важно. На участках растет уровень навыков, повышается уровень знаний и мотивации.

Помимо основных технологических требований к выполнению рабочих операций, главным требованием Тойоты является требование не делать брак, не передавать брак . В этом направлении Тойота применяет в производственном процессе инструмент ANDON . Любому рабочему дается право остановить производственную линию , если через 60 секунд после обнаружения отклонения в качестве изготовления не устранены проблемы. Как правило остановка случается крайне редко.

Андон - система оповещения

На Тойота никогда не наказывают за допущенный брак. Напротив, если происходит так, что по какой-то причине брак сделан, обнаружен и предъявлен - это поощряется. Каждый рабочий участка выполняет роль контролера качества. В случае если рабочий обнаружил отклонение в производственном процессе и это может привести к браку, он незамедлительно действует: подает сигнал при помощи кнопки или шнурка, после чего загорается сигнальная лампа для менеджера. Табло Андон имеет каждый участок. Это электронное табло, которое отражает все рабочие операции участка. Одновременно это система оповещения для всех рабочих участка. На проблемное место незамедлительно, по сигналу желтой лампы подходит руководитель участка. У него есть 60 секунд на решение и как правило за 60 секунд проблему решают. Если не решают, то через 60 секунд загорится красная лампа - это сигнал для всех об остановки линии. Это важно.

На Тойота очень большое значение придают визуализации. Визуализация - это способ предупреждения и контроля нештатной ситуации. Визуализация - это напоминание важной информации, это форма закрепить полученные знания для конкретной операции.

JIDOUKA (Джидока) - Совмещенные процессы, качество (раньше пользовались определением «Автономизация»)
Встроенное качество. Принцип: только производство годного. Не производить брак, не допустить появление брака, не передавать брак.

Управление качеством продукта это система остановок и оповещения в случае брака. Процесс контроля качества подкреплен не дорогими приборами и дешевыми способами контроля. Контролеры внутри процесса - это производственники, выполняющие рабочие операции. Всю ответственность за качество несет производственный отдел. На каждом участке делают годный продукт и передают с участка на участок только годный продукт. Поэтому принято говорить о совмещенных процессах или соединении процессов, а не автономизация, как было принято ранее.

Для тщательной оценки контроля существует матрица контроля. В традиционных схемах контроля сложно оценить, где возникает брак, много времени теряется, как следствие создаются запасы брака! На большинстве предприятий данные по браку берут из персонального компьютера и слишком полагаются на недостоверную информацию. ПК отображает лишь малую часть действительности, поэтому в Тойота принято выявлять брак на каждом переделе. Если обнаружена причина брака, то незамедлительно внедряют мероприятия (кайдзен). Прежде всего надо выполнить анализ проблемы на месте. Или как говорят на Тойота: преступление расследуется на месте преступления, оружие, которым совершили преступление.

Вся полезная информация по браку размещается в «Уголке качества» на каждом участке. Обязательно образец брака и документы на этот брак. Это поддерживает производственный отдел, не отдел контроля качества. Встроенное качество создается теми, кто производит, гарантирует и обеспечивает качество. Отделу контроля качества определена функция поддержки производственного отдела. ОТК выполняет различные хронометражи и замеры по времени.

Для выявления брака есть инструменты:
. При браке STOP!
. Брак не принимать и не передавать!
. Карта проверки качества с обозначениями 5-и уровней: плохое качество (БРАК), чуть лучше, терпимо, хорошо, очень хорошо.

Уровень брака изделия оформлен матрицей. Такая матрица заполняется для каждого участка. На участке существуют операции. Все они записаны в матрицу. Операциям ставится оценка по 5-бальной шкале.

Таблица для приблизительного примера

(а) - оценка, что детали нужных параметров и удобству исполнения
(б) - оценка по проверке тех.условий операции

В разрабатываемую матрицу применительно к конкретному участку закладывают параметры и характеристики необходимого качества. По всем низким баллам матрицы проводятся неотлагательные мероприятия (кайдзен). Такое усовершенствование позволило существенно поднять уровень качества.

Теперь в Тойота такой отчет по качеству применяют и во вспомогательных производствах при усовершенствовании процессов на каждом рабочем месте. В признании за выявленный брак людей поощряют, проблему срочно разбирают и устраняют причины.

Cost Down - Сокращение себестоимости

В Тойота каждый день все думают над сокращением себестоимости продукта. Важно ничего не делать лишнего! Не создавать лишних запасов, не делать работу, которую никто не заказывал. Занимаются сокращением себестоимости с вовлечением всего персонала, начиная с проектирования новой продукции. Сокращением себестоимости активно занимаются на производстве. Контроль себестоимости осуществляет выделенный бригадир. Он контролирует стоимость сырья и материалов, энергозатраты, трудозатраты.

Раньше информация о себестоимости на Тойота была закрытой, но сегодня информация по себестоимости передается в производственные отделы, чтобы её снижать. Каждый специалист производственного отдела должен думать про себестоимость и искать способы её снижать. При прежнем подходе в управлении было: начальники отделов и цехов контролировали рабочие процессы и давали указания. Теперь плюс к этому стало требование уменьшать себестоимость, быть в контакте с работниками, заниматься активизацией рабочих, прививать навыки по внедрению усовершенствований, обучать персонал, повышать производительность и качество.

Важным инструментом в достижении снижения себестоимости являются усовершенствования (кайдзен)
. 5 S =4 S +1 S (совершенствование)
. Визуализация
. Исполнение СТАНДАРТНЫХ операций
Эффект в активизации сотрудников и высоком уровне мотивации.

Оценка по 5 S: сознание и подсознание

В Тойота считают, что необходимо ставить оценки на каждом рабочем участке. Оценивать надо однозначно эффект от 5 S - это активизация сотрудников и участков. Оценки повышают уровень навыков и мотивации. В Тойта постоянно работают над повышением уровня навыков рабочих и мотивации. Как правило, на каждом участке работает группа людей. Цели, которые ставит себе группа - достижимы. Если группа достигает цели, то участники довольны. Это важно, чтобы поддерживалась атмосфера радости. Учеными сделаны заключения, что радость мозг воспринимает, как зависимость и стремится повторить. На этих зависимостях в Тойота построена концепция оценок по 5 S . Важно постоянно на группу участка воздействовать и двигать группу вверх до реальной цели. Не нужно стабилизировать оценки 2 и 3. Это приводит к снижению результата, снижается уровень мотивации. Любая оценка может быть хорошей, но может и улучшаться. Руководитель должен хорошо знать особенности работы с группой и обязательно хвалить рабочих даже за незначительные улучшения. Особенно нужна и важна пропаганда улучшений.

Мышление работает с теорией, важно построить переход от планирования к действию. По какой причине не приступаем к действию, если все хорошо знаем? Требуется воздействие на сознание и подсознание и в частности, поднять мотивацию. Часто подсознание не имеет готовности, даже если сознание определяет необходимость действий. Для того, чтобы перенести информацию из сознания в подсознание необходимо поднимать мотивацию. Часть мозга отвечает за мотивацию. Менеджеры должны понимать, как воздействовать на духовное состояние человека и уметь поднимать мотивацию.

Вся деятельность прежней производственной системы Тойота была направлена на сокращение запасов, снижение себестоимости, улучшение качества, то есть руководство не задумывалось о счастье работников и компании. Total - TPS ставит пере собой цель: достичь уровень счастья каждого работника и тем самым повысить свой уровень за счет 5 S , «кружков качества», TPM и иных инструментов.

Если целью TPS было сократить работников, то сегодня в T - TPS это не актуально. Начинать строить производственную систему надо с активизации персонала и повышения мотивации.

Статистика также показывает, что в ходе повседневной работы рабочие лучше знают и понимают причины сбоя оборудования. Рабочие же сами выносят предложения по совершенствованию обслуживания оборудования и совершенствованию процесса с применением оборудования. Основные рабочие выполняют поддерживающие работы по обслуживанию операционного оборудования: знают, как выполнить обслуживание и выполняют проверку, чистку, мелкий ремонт. Это делается повсеместно на Тойота, поэтому такая практика получила название всеобщее обслуживание оборудования ТРМ. Но крупные ремонты и плановое обслуживание выполняют сервисные подразделения.

Бригады рабочих участков постоянно участвуют в собраниях по оценке работы ТРМ. Такие собрания называют Бу-ай. Бу-ай оценивают все бригады (например на 2-х заводах по 100 бригад по 7 человек в бригаде). В ходе оценки составляется список из 200 бригад (от лучших к менее хорошим). На собраниях Бу-ай выявляется, какие бригады более активны, какие менее. На собраниях присутствуют рабочие и руководство заводов. Оценка влияет на зарплату бригад, начиная со следующего месяца. То есть может изменяться каждый месяц в зависимости от оценки Бу-ай. Такая система создает здоровую конкуренцию и постоянное желание работать над совершенствованием процесса. Собрания очень нужны и это положительный инструмент для Тойота.

JIT (Джаст ин тайм) - Точно в срок

Важным элементом производственной системы Тойота является организованная внутренняя и внешняя логистика.

В производственных корпусах Тойота запрещено движение дизельных погрузчиков. Допускается только движение элетрокар с прицепными тележками. Для движения электротранспорта и людей размечены дорожки: красные для электрокар и тележек, зеленые для работников. Вдоль движения маршрута поставок клеют ленту с обозначениями в качестве подсказок. Работает система «эйдживи» (тележки и подвижные конструкции, такие конструкции разрабатывают сами рабочие). Все работники Тойота думают над снижением себестоимости и безукоризненно выполняют стандартные работы и мероприятия по снижению себестоимости, в том числе в логистике. Рабочие не делают лишних движений и не выполняют работ, не приносящих ценности. Стеллажи на Тойота высотой не более 1,5 метра, уровень стеллажей наклоняется, позволяет визуально просматривать изделия, потоки, движение транспорта и не загораживает контакт с руководителями.

Важным достижением на Тойота является исключение межоперационных запасов. Чтобы не создавать запасы незавершенного производства большое внимание уделяется логистике и инструменту КАНБАН с карточками канбан (информацией о количестве для доставки комплектующих на операцию). Схемой размещения оборудования занимаются производственники. Они оптимально расставляют рабочие места и составляют маршруты для доставки комплектующих. Отдел логистики также входит в состав производства. Это позволяет оптимизировать схемы логистики.

Весь ход производства визуализирует электронное табло. На нем обязательно видно участки и процессы, время такта, план, факт, отклонение, % использования оборудования.

Вдоль движения конвейера есть разметка, позволяющая оценить выполняемые действия за 12 секунд. В подготовительных операциях используют набор модификаций для основного процесса, соблюдая необходимую последовательность. Используются схемы комплектации деталей. Раньше скомпанованные комплектующие лежали на стеллажах рядом с рабочими местами, теперь же их постоянно доставляют. Запасы с колес только кратные времени такта операции. По сути запасов нет. Работает система вытягивания. Чтобы так выстроить работу необходимо постоянно работать с планом и вносить своевременные корректировки. Если производственные участки не соблюдают ритм выполнения плана, то появляются проблемы, создается путаница в учете на переделах. Система КАНБАН работает от последнего участка и не создает запасы, т.к предыдущий участок не делает то, что не требуется последующему.

КАНБАН - это также движение информации. Карточка канбан - это запись. В Тойота ничего не делают, если нет подтвержденной информации. Планом надо управлять. В качестве инструмента используют визуальные карточки канбан на границе участков. В производстве Тойота 90 % операций организовано с применением карточек канбан и карточка канбан считается самым удачным инструментом корректировки производственного планирования. Каждый предыдущий участок обслуживает последующий. Тара имеет кратность упаковочных мест под требуемое количество заказа. Поступившая с тарой карточка перекладывается в ящик и отправляется с информацией на предыдущую операцию: время доставки, количество (min , max), при необходимости иные уточнения. Используются красные и зеленые карточки. Красные для транспортировки, зеленые - для производственного заказа (на изготовление). Если изготовленные детали ждут доставку у них зеленая карточка, а перед транспортировкой зеленую карточку заменяют красной. Есть и

Канбан, он используется для управления партиями. Если поставщик на удаленной территории, то применяют электронный канбан, поставщик его печатает, выполняет и приклеивает в тару с доставкой заказанного груза.

Для внедрения работы с карточками канбан требуется серьезная подготовка и рабочих и руководителей. Если это упустить, то канбан не работает.

В 2007 году прибыль Тойота составила 20 млрд.$

В 2008 году убыток Тойота составил 5 млрд.$

Тойота сделала вывод, что причина не финансовый кризис, а компания перестала уделять особое место контролю запасов. Любой компании на постоянной основе требуется работать с мероприятиями по управлению запасами.

Для сокращения объемов складских запасов Тойота применяет многократную доставку: чем чаще доставляем, тем лучше. Транспорт, доставляющий грузы должен комплектоваться с учетом времени такта производства, разных необходимых товарно-материальных ценностей от разных поставщиков. Важно, чтобы запасы не создавали избыточных складирований и промежуточных складов. Если сравнивать стоимость транспортно-складских операций и избыточных запасов - то выгоднее чаще возить. При заказе поставщику заказ доставляется в той последовательности, в которой он необходим для производства.

Если уровень запасов комплектующих и материалов падает на производстве до минимума, то действует система по аналогии с АНДОН, срабатывает после подачи автоматический сигнал в службу поставок. Таким образом работает вытягивающая система. Что касается мелких деталей, то для них есть место рядом с операцией (склад-стеллаж с метизами, шайбами, клепками, пробками …).

В итоге, при работе с поставками также создается матрица обеспечения комплектующими, сырьем и материалами.

Уровень логистики на Тойота самый высокий в мире. И этот уровень обеспечивают люди Тойота. Система JIT (Джаст ин тайм) «Точно в срок» работает за счет высокого уровня мотивации, умелого управления планами и хорошо подготовленного персонала.

KAIZEN- Непрерывные улучшения

Кайдзен в Тойота является следствием любого анализа и изучения причин проблем. Активизация персонала - это главное. Большое внимание уделяется производственным процессам, совершенствование - процесс бесконечный. Принципы T - TPS выводят Тойота на стадию разработок с упором на совершенствование (кайдзен) при проектировании новых линий до выпуска продукции. Новый подход в управлении Тойота - это all kaizen . Раньше Тойота оценивала и подачу и внедрение предложений. Теперь оплачивают только внедрение.

АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

Структура системы и основные признаки

Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является её производственная философия, которую называют производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Сейчас Toyota свыше 45 % всей своей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.

Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Не будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления производством. Она основана на системе Ф.Тейлора (научное управление производством) и системе Г.Форда (поточное конвейерное производство).

Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: «производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве» Джеффри К Лайкер «Дао Toyota» 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Москва 2005 с.75.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трёх промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

Перед подробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезен общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию.

Для реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:

1. Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».

2. Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

5. Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

8. Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др.