Uaz 

TPS sistem upravljanja. Jedinstvo i razlike Toyotinog proizvodnog sistema (TPS) i teorije ograničenja (TOC). Toyotin proizvodni sistem

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1. Toyotin proizvodni sistem-TPS

TPS je fokusiran na potpunu eliminaciju gubitaka i zasniva se na dva principa:

Princip „just in time“, kada se na proizvodnoj liniji delovi potrebni za montažu pojavljuju tačno u pravo vreme iu strogo potrebnim količinama, koristeći „kanban“ alate za prenos informacija;

Princip autonomije (automatizacija sa elementom inteligencije).

Da bi se minimizirao zalihe gotovih proizvoda, Toyotin proizvodni sistem se prvenstveno fokusira na proizvodnju zasnovanu na narudžbi. Zato se koristi “pull” sistem u kojem se naredni procesi okreću prethodnim kako bi se uzeli potrebni proizvodi.

Plan proizvodnje, koji identifikuje potrebne modele automobila, njihovu količinu i vreme proizvodnje, šalje se na završnu montažnu traku. Metoda prijenosa materijala je tada obrnuta. Da bi se dobile komponente za konačnu montažu, konačna montažna linija kontaktira liniju za montažu komponenti, navodeći strogo propisan naziv i broj komponenti i datume njihove isporuke. Na ovaj obrnuti način, proces proizvodnje se kreće od faze gotovog proizvoda do odjela nabavke sirovina. Svaka karika u JIT procesnom lancu je povezana i sinhronizovana sa ostalima.

Ovaj sistem odlično funkcioniše, ali na Zapadu je postao samo osnova za formiranje novog koncepta – to je Lean proizvodnja – revolucionarni pristup menadžmentu i kvalitetu, koji obezbeđuje dugoročnu konkurentnost bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Primjenom ovog sistema, AvtoVAZ će značajno poboljšati svoju produktivnost i ekonomske performanse.

Suština vitke proizvodnje je eliminacija aktivnosti koje oduzimaju vrijeme, ali ne stvaraju vrijednost, kao i stvaranje uslova pod kojima se preostale aktivnosti (procesi) koji stvaraju vrijednost ugrađuju u kontinuirani tok koji izvlači potrošač.

Savremene “zapadne” metode upravljanja su često kritizirane, što je u većini slučajeva rezultat pokušaja primjene metoda bez poznavanja uslova potrebnih za njihov rad, što ne pruža mogućnost kako za pravilan izbor, tako i za pravilno prilagođavanje specifičnim uvjetima. . To se dešava ne samo u Rusiji.

Glavne karakteristike Lean proizvodnje.

1. Kompanija je kao velika porodica. Trebalo bi da počnete sa izgradnjom sistema odnosa u Toyoti, koji je postao ključni faktor za uspeh implementacije Onoovih ideja.

Pogledajmo primjer:

Toyota je morala da otpusti četvrtinu svojih radnika, sindikati su bili kategorički protiv toga, a onda se pojavio sporazum koji je formirao osnovu odnosa zaposlenih i poslodavaca u mnogim japanskim firmama i učinio radnike u mnogim aspektima punopravnim članovima kompanije, koja je u suštini postala velika porodica:

* Toyota otpušta četvrtinu radnika

* Preostali zaposleni dobijaju garanciju doživotnog zaposlenja uz pravo korišćenja svih pogodnosti: stanovanje, kuće za odmor,…

* Naknada za rad postaje konstantna, raste sa iskustvom, a dodaju joj se bonusi od dobiti.

* Kompanija se može nadati da će većina zaposlenih ostati sa njom sve vreme rada

* Zaposleni su saglasni da obavljaju različite poslove koje zahtijeva kompanija i da doprinose interesima kompanije pokretanjem poboljšanja.

Plata zaposlenog postala je dio fiksnih troškova, koji se vremenom povećavaju. Stoga je bilo potrebno maksimalno iskoristiti njihove mogućnosti. Odnosno, bilo je isplativo organizovati proizvodnju na način da se maksimalno iskoristi rastuće iskustvo radnika. Takođe je imalo smisla ulagati u obuku kako bi nova znanja i vještine ostale unutar kompanije.

* Naravno, u Rusiji sistem doživotnog zapošljavanja nije primenljiv, ali je opšta ideja vredna da se uzme kao osnova od strane AvtoVAZ-a, jer su dobijeni vrlo konkretni pozitivni rezultati.

Kao rezultat, kompanija je primila zaposlene koji su bili sasvim konkretno zainteresovani za uspeh kompanije (odnosno, pitanje motivacije je praktično rešeno) sa osećajem sigurnosti, spremne da proaktivno traže mogućnosti za poboljšanje rezultata rada.

Kvaliteta procesa rada i kvaliteta proizvoda postali su važni za svakog zaposlenika u svakoj fazi rada.

Kompanija se zainteresovala za proširenje spektra stručnih znanja i vještina svojih zaposlenika.

Za kompaniju je postalo isplativo ulagati novac u obuku zaposlenih.

Pojavila se prilika da se dio odgovornosti (prava i obaveza) prenese na niže nivoe.

Jedna od glavnih razlika: Za razliku od prvih kompanija, u kompaniji Toyota odgovornost (prava i obaveze) za rezultate rada seže daleko niz hijerarhijsku vertikalu. A to, s jedne strane, čini rad intenzivnijim, as druge strane stimuliše kako razvoj zaposlenog, tako i njegov osjećaj uključenosti u zajedničku stvar.

Druga bitna razlika, koja se pojavila kao rezultat formiranja timova i proširenja njihovih funkcija, je sljedeća.

Najbolji timski igrači napreduju kroz redove, a ne izuzetni stručnjaci u uskoj oblasti.

Još jedna važna karakteristika kompanija uopšte koje su krenule putem Lean proizvodnje. Stavovi prema karijeri u takvoj kompaniji moraju se promijeniti. Glavni razlozi:

Plata zavisi uglavnom od staza.

Član tima obavlja sve više funkcija, postaje kvalifikovaniji i važniji za tim.

Broj rukovodećeg osoblja se smanjuje, a neke od funkcija specijalista preuzimaju niži radnici.

Zaposlenik je skoro doživotno povezan sa kompanijom.

U takvim uslovima potreban je i moguć zaposlenik koji nije zainteresovan za vertikalni rast, već za rast zajedno sa timom, za usavršavanje veština za obavljanje sve složenijih poslova. Kompanija mora zaposleniku pružiti priliku da ostvari svoj potencijal.

Uvođenjem Lean proizvodnje, AvtoVAZ će dobiti prednost u odnosu na druge fabrike po sledećim tačkama:

Uvođenje obaveznog zaustavljanja linije ako se kvar ne otkloni.

Tim sam distribuira posao unutar dodijeljene faze.

Radnici sami pripremaju alate i opremu i odgovorni su za pripremu radnog mjesta (čistoća, red, dostupnost potrebnog i odsustvo nepotrebnih stvari). Odnosno, eliminiše se potreba za pomoćnim radnicima i montažerima.

Ako se pojave problemi, tim treba pokušati samostalno pronaći izvor, uzrok problema i otkloniti ga.

Tim sa dovoljnim kvalifikacijama i iskustvom mora biti u potpunosti odgovoran za kvalitet proizvoda koji napuštaju područje njegove odgovornosti.

Na taj način će se značajno podići status i uloga radnika na lokalnom nivou. Proširen je i spektar odgovornosti i raspon prava. One. Problem prenosa ovlasti je riješen.

S tim u vezi, možemo ići direktno na 2. princip: proces u obliku kontinuiranog toka pomaže u identifikaciji problema.

2. Princip2: proces u obliku kontinuiranog toka pomaže u identifikacijiprobleme

Koji se zasniva na sljedećim postulatima:

* Redizajnirajte proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji efektivno dodaje vrijednost. Smanjite na najmanju moguću mjeru vrijeme koje nedovršeni posao miruje.

* Kreirajte protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identifikuje.

* Ovaj tok mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Na osnovu navedenih prednosti Lean proizvodnje, može se reći da će se kontinuirani proces proizvodnje poboljšavati kako se radnici usavršavaju i njihov rad bude organizovan.

Treba napomenuti da su u početku razvoj, dizajn i tehnologija proizvodnje automobila u masovnoj proizvodnji bili raspoređeni među visoko specijaliziranim stručnjacima, koji su obično imali malo veze jedni s drugima i radili u različitim kompanijama. Kao rezultat toga, nastali su problemi u konfiguraciji, međusobnoj koordinaciji dijelova, tehnologijama, rokovima i kvaliteti. Nije to bio jedan proces, već mnogo odvojenih radova, malo međusobno usklađenih, pa čak i konkurentskih, što je stvorilo prepreke širenju boljih rješenja, i jednostavno boljem razumijevanju problema.

Proces povezivanja započeo je objedinjavanjem dobavljača u jedinstveni mehanizam, što je omogućilo ideju da se dalje i kombinuje razvoj i dizajn novih proizvoda i tehnološkog dizajna u jedinstven proces, počevši od dizajna i završavajući tehnologijom proizvodnje gotovog proizvoda. . Pritom je postalo moguće uzeti u obzir i mogućnosti i postojeća ograničenja od samog početka. A sam proces se pokreće marketingom, odnosno potrebama krajnjeg kupca.

Toyota je počela da formira timove koji se sastoje od čitavog spektra stručnjaka neophodnih za završetak ovog složenog zadatka. Njihov nivo obučenosti i iskustva morali su biti visoki, budući da je cijena greške značajno porasla, psihičko opterećenje se povećalo, ali su i od samog početka dobili priliku da jasno razumiju suštinu zadataka i mogućnost početne dosljednosti sa rad ostalih članova tima. Nedostatak interne konkurencije omogućio je slobodnu diskusiju i razmjenu najboljih rješenja. Članovi tima možda dolaze iz različitih dobavljača u lancu, ali svi su blisko sarađivali.

Trenutno je ova ideja, po mom mišljenju, dostigla vrhunac. Drugim riječima, vjerujem da daljnji razvoj kontinuirane proizvodnje neće dovesti do bilo kakvih globalnih promjena, ali AvtoVAZ mora učiti iz Toyotinih grešaka, proučavati i pozitivne i negativne aspekte proizvodnje kako bi riješio uska grla i poduzeo mjere za popravku ih poboljšati ili potpuno zamijeniti drugima. To se posebno odnosi na tehnologiju i opremu koja se koristi u procesu proizvodnje, jer kao što znate, pojavljuju se nove tehnologije pomoću kojih možete povećati produktivnost, minimizirati troškove vremena i energije,

U tom smislu, možemo preći na razmatranje drugog principa.

vitka proizvodnja dionica toyote

3. Princip 8: Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju

Tehnologija je dizajnirana da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često je vredno izvršiti proces prvo ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.

Nove tehnologije su često nepouzdane i teško ih je standardizirati, ugrožavajući protok. Umjesto korištenja neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dokazani proces.

Prije uvođenja nove tehnologije i opreme, testiranje treba provesti u stvarnim uslovima.

Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u sukobu s vašom kulturom i može ugroziti stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

Ipak, ohrabrite svoje ljude da paze na nove tehnologije kada je u pitanju pronalaženje novih načina. Brzo implementirajte dokazane tehnologije koje su testirane za poboljšanje protoka.

Dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje zaposlenike i partnere. AvtoVAZ treba da fokusira svoju proizvodnju na uvođenje novih tehnologija i opreme. Smatram da je tehnologija koju Toyota koristi veoma kompetentna i promišljena i da naša domaća proizvodnja automobila treba da koristi iste metode kao Toyota, koja koristi: 1) metodu nivelisanja proizvodnje po obimu, poznatu kao „fino podešavanje“ proizvodnje korišćenjem „Kanban“ je najvažniji uslov za minimiziranje gubitka radnog vremena radnika i zastoja opreme.

Kako bi se izbjegle velike varijacije u količini potrebnih dijelova u svim fazama proizvodnje, kao i onih dobijenih od vanjskih dobavljača, potrebno je minimizirati fluktuacije u proizvodnji na završnoj montažnoj liniji. Dakle, minimalne količine svakog modela automobila moraju sići sa montažne trake, čime se ostvaruje ideal komadne proizvodnje i isporuke. Drugim riječima, različite vrste automobila će se sklapati jedan za drugim prema dnevnom obimu proizvodnje svakog tipa. Linija za montažu će također dobiti potrebne dijelove u malim serijama iz prethodnih sekcija.

Najteži problem u osiguravanju nesmetane proizvodnje je postavljanje i ponovno opremanje opreme kako bi se skratilo vrijeme proizvodnje.

2) Za nesmetano funkcionisanje Just-in-time sistema, 100% proizvoda bez grešaka mora biti isporučeno u naredne proizvodne lokacije, a ovaj tok mora biti kontinuiran. Mora se uvesti automatska kontrola kvaliteta.

Općenito, primjena principa i alata vitke proizvodnje omogućit će AvtoVAZ-u da postigne značajno povećanje efikasnosti osnovnih aktivnosti poduzeća: smanjenje vremena za dizajn, proizvodnju i isporuku novih proizvoda na tržište; rast produktivnosti rada, povećanje obrta resursa, smanjenje nivoa nedovršene proizvodnje i zaliha, smanjenje proizvodnog prostora i troškova transporta/skladišta; poboljšanje kvaliteta proizvoda i povećanje konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja. Pored navedenih prednosti, matrično-modularna organizacija tehnološkog procesa podrazumijeva raspodjelu u TPS strukturi funkcionalno (ili predmetno) logički i strukturno zaokruženih radnih centara, koji su zatvorene ćelije za grupnu obradu dijelova i robotskih kompleksa. (u terminologiji sistemskog inženjerstva - aktuatori/kontrolne jedinice), koji rade kao autonomni moduli sa sopstvenim upravljačkim programima i pružaju mogućnost kompletne obrade delova u jednoj instalaciji.

Brza zamjena opreme je TPS princip, koji će smanjiti sate zamjene matrice na samo nekoliko minuta.

3) SMED sistem će vam omogućiti da brzo odgovorite na promjene u potražnji potrošača, smanjite vrijeme proizvodnog ciklusa prelaskom na male proizvodne serije i eliminišete prekomjernu proizvodnju.

Raspravlja se o 8 glavnih metoda SMED sistema koji se koriste za smanjenje vremena promjene za svaku od ovih funkcija:

Metoda 1 - razdvajanje unutrašnjih i eksternih operacija prilagođavanja. Neophodno je jasno definisati koje radnje podešavanja se moraju izvršiti dok je mašina zaustavljena (interno podešavanje ili IED), a koje se mogu izvršiti dok mašina radi (eksterno podešavanje ili OED).

Metoda 2 - transformacija unutrašnjih akcija u eksterne.

Metoda 3 - standardizirajte funkciju, a ne formu. Standardiziranje oblika i veličina kalupa može značajno smanjiti vrijeme postavljanja. Međutim, standardizacija obrasca zahtijeva značajne troškove. S druge strane, standardizacija funkcije zahtijeva samo uniformnost dijelova potrebnih za operacije podešavanja.

Metoda 4 - korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača.

Metoda 5 - korištenje dodatnih uređaja. Neka od kašnjenja povezanih sa internim podešavanjima mogu se eliminisati korišćenjem standardnih uređaja. Kada se obradi radni komad pričvršćen u jednom učvršćenju, sljedeći radni komad se ugrađuje u drugi uređaj. Kada je obrada prvog radnog komada završena, drugi učvršćivač se lako postavlja na mašinu za obradu.

Metoda 6 - korištenje paralelnih operacija.

Metoda 7 - eliminisanje podešavanja. Uobičajeno, podešavanja i probni radovi zauzimaju 50-70% vremena internog podešavanja. Njihovo eliminisanje pruža neverovatnu uštedu vremena.

Metoda 8 - mehanizacija. Iako zamjena malih rezača, učvršćenja, kalupa i učvršćenja nije problem, mehanizacija je često neophodna za efikasnu upotrebu velikih kalupa, kalupa za livenje i kalupa. Mehanizaciju treba uzeti u obzir kada su uloženi svi napori da se poboljša proces prelaska na gore opisane načine.

Tokom godina, od nekoliko stotina SMED poboljšanja, najefikasnije za AvtoVAZ će biti u:

Jasno razdvajanje unutrašnjih i eksternih prilagođavanja;

Mogućnost potpune konverzije unutrašnjeg prilagođavanja u eksterno;

Uklanjanje prilagođavanja;

Pričvršćivanje bez vijaka.

Ove metode mogu smanjiti vrijeme instalacije za približno 20 puta u odnosu na početno vrijeme.

4) Automatizacija - Automatizacija - Predautomatizacija - Automatizacija sa elementom inteligencije ili uzimajući u obzir ljudski faktor

Automatsko zaustavljanje abnormalnog procesa proizvodnje (na primjer, zaustavljanje proizvodne linije ili stroja) kako bi se spriječila proizvodnja neispravnih proizvoda ili prekomjerna proizvodnja znači instaliranje uređaja na liniji koji bi mogli spriječiti masovnu proizvodnju ili kvar opreme.

Riječ „autonomizacija“ („džidoka“) treba shvatiti kao organizaciju i autonomnu kontrolu kršenja procesa obrade. U Toyotinim fabrikama gotovo sve mašine su opremljene automatskim zaustavljanjem, što omogućava sprečavanje kvarova u masovnoj proizvodnji i isključivanje opreme u slučaju kvara. Takozvana „zaštita od neopreznog ili neumjesnog rukovanja“ je jedan od takvih uređaja koji sprječava kvarove u radu. Ako na liniji postoji bilo kakvo odstupanje od norme, radnik zaustavlja cijelu liniju pritiskom na dugme. Ekspresni semafor u Toyotinom sistemu igra važnu ulogu vizuelne kontrole. Ako je radniku potrebna pomoć da otkloni zastoj u radu, pali žuto svjetlo na displeju. Ako treba da zaustavi liniju da reši problem, pali crveno svetlo. Shodno tome, jedan operater može upravljati nekoliko mašina. Ako se mašine popravljaju bez obavještavanja menadžera, poboljšanja nikada neće biti postignuta i troškovi se neće smanjiti. Zaustavljanje mašine kada se pojave problemi osigurava da su svi svjesni problema. Poboljšanja se mogu postići samo kada postoji jasno razumijevanje problema. Za svaku mašinu, razlika između normalnog i nenormalnog rada mora biti jasna, a mere za sprečavanje ponovljenih kvarova moraju biti bezuslovne. U autonomnom sistemu, “vizuelno navođenje” ili “signalno navođenje” pomaže u identifikaciji nedostataka u proizvodnji.

Općenito, automatizacija je mehanizam koji će omogućiti tvornici AvtoVAZ-a da autonomno otkrije odstupanja u proizvodnom procesu.

Ovo je jedan od osnovnih principa Toyotinog proizvodnog sistema - TPS. Izvor koncepta bio je samohodni razboj Toyota Sakiti. Njegov izum je bio opremljen uređajem koji je automatski zaustavljao mašinu čim se konac pokida ili nestane. Drugim rečima, mašina je bila u stanju da reaguje u vanrednim situacijama.

5) Andon - uređaj za vizuelno praćenje proizvodnog prostora, koji će svetlosnim, zvučnim i sličnim signalima upozoravati radnike na kvarove, kvarove opreme ili druge probleme. TPS sistem će postati važan alat u proizvodnom sistemu AvtoVAZ-a.

Ovo je pokazatelj performansi proizvodne linije, postavljen visoko iznad linije i pruža vizualni alat za upravljanje. Svetla upozorenja rade na sledeći način. Tokom normalnog rada, zeleno svjetlo je uključeno. Kada radnik treba nešto podesiti na liniji i pozvati pomoć, pali žuto svjetlo. Ako je potrebno zaustavljanje linije za otklanjanje kvara, uključuje se crveni signal. Radnici se ne bi trebali bojati da zaustave proizvodnu liniju kako bi u potpunosti vratili proces u normalu.

Baka-yoke - Baka-yoke - Otpor na budale - Zaštita od budala.

Da bi se u potpunosti otklonili kvarovi, alati i oprema moraju se modernizirati opremanjem baka-eke - uređajima za sprječavanje kvarova. Što će također postati važan alat proizvodnog sistema AvtoVAZ-a.

Evo nekoliko primjera njih:

Ako postoji greška u toku rada, dio neće stati u alat.

Ako se na nekom dijelu otkrije kvar, stroj se ne uključuje.

Ako postoji greška u toku rada, mašina neće početi da obrađuje deo.

Ako dođe do grešaka u toku rada ili je jedna od operacija propuštena, ispravke se automatski vrše i obrada se nastavlja.

Prisustvo kršenja u ranijim fazama provjerava se u kasnijim fazama kako bi se spriječili nedostaci.

Ako preskočite jednu operaciju, sljedeća faza neće započeti.

6) Vizuelna kontrola - Upravljanje signalima - Vizuelna kontrola - Upravljanje pogledom

Riječ je o vizualizaciji, vidljivosti metoda upravljanja putem odgovarajućih tabli, ekrana, kartica, signala na linijama, mašinama i opremi.

Zaključak

Automobilska industrija je jedan od najvećih sektora nacionalne privrede i stoga, dajući opšti opis nivoa automobilske proizvodnje, može se primetiti da u pogledu osnovnih parametara (stepen automatizacije, stepen iskorišćenosti kapaciteta i smena opreme itd.) .) zauzima vodeću poziciju među ostalim granama mašinstva. Iako, u poređenju sa inostranom automobilskom industrijom, po mnogo čemu zaostajemo.

Japanski automobili oduvek su bili poznati po neverovatnom kvalitetu delova, montaže, bogate opreme i tehničkih karakteristika. Nije uzalud što proizvođači automobila iz "zemlje izlazećeg sunca" lociraju svoje fabrike u Evropi i Americi, koje proizvođači automobila ne razdvajaju - čak i u ovim regijama postoji stabilna potražnja za Toyotama i mnogim drugim markama japanskih automobila.

Ruska automobilska industrija bi trebala mnogo naučiti iz iskustva Japana, a to su dugoročna orijentacija, odbacivanje uske specijalizacije, univerzalni razvoj zaposlenika i stabilno zapošljavanje povezano s takvim razvojem, rotacija osoblja unutar kompanije, učenje na poslu. , ići ka zacrtanom cilju, potrebno je koristiti dokazano iskustvo u tehnologiji proizvodnje, uvesti nove kapacitete, generalno ažurirati cijeli proizvodni sistem itd. Sve je to neophodno svakoj kompaniji koja želi ne samo da uspije, već barem da postoji.

Bibliografija

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principa upravljanja vodećom svjetskom kompanijom." knjiga 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

    Procjena efektivnog upravljanja proizvodnim procesom u Toyoti. Analiza rezultata proizvodnje. Proizvodnja u pravom trenutku, Kanban sistem. Filozofija poslovanja kompanije, finansijske kompanije pod svojim brendom.

    kurs, dodan 25.11.2010

    Teorijske osnove procesnog pristupa upravljanju kvalitetom. Sistem upravljanja prodajom hotelskih usluga. Problemi kvaliteta hotelske usluge korisnicima pri obezbjeđivanju soba, telefonskih razgovora i njihova analiza korištenjem Pareto grafikona.

    kurs, dodan 28.01.2013

    Proučavanje koncepta upravljanja totalnim kvalitetom (TQM): osnovne odredbe, ciljevi i principi: sistematski pristup menadžmentu, uključenost menadžmenta i osoblja; fokusiranje svih akcija na potrošače. Znakovi organizacija koje koriste TQM.

    kurs, dodan 04.06.2011

    Organizaciona i proizvodna struktura preduzeća, sistem materijalno-tehničkog snabdevanja, stanje upravljanja kvalitetom u preduzeću. Metode i oblici kontrole kvaliteta i obračuna sirovina i gotovih proizvoda. Upravljanje asortimanom proizvoda.

    izvještaj o praksi, dodan 11.10.2012

    Zadatak aktivnosti menadžmenta je kvantitativna i kvalitativna procjena i obračun rezultata rada organizacije. Totalno upravljanje kvalitetom. Fokus na kupca i rukovodstvo. Uključenost zaposlenih. Sistematski pristup menadžmentu.

    sažetak, dodan 12.10.2008

    Sistematski pristup upravljanju kvalitetom proizvoda: interakcija svih odjela i organa upravljanja preduzećem. Glavne funkcije, ciljevi i zadaci sistema upravljanja kvalitetom proizvoda. Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom, sistem sertifikacije.

    test, dodano 17.07.2013

    Lean proizvodnja kao koncept upravljanja logistikom, njegovi ciljevi i zadaci, prednosti i nedostaci. Karakteristike Lean alata: Kaizen metoda, 5S sistem, opšti sistem održavanja proizvodne opreme, Kanban sistem.

    test, dodano 03.12.2013

    Istorija Lean proizvodnje, njeni alati. Pojam i suština vitke proizvodnje, njeni principi, ciljevi i zadaci. Mogućnosti i rezultati primjene Lean koncepta u praksi. Razvoj metoda i pristupa upravljanju proizvodnjom.

    sažetak, dodan 23.05.2014

    Suština vitke proizvodnje, njeno mjesto na međunarodnom proizvodnom tržištu. Osnovni alati i principi ovog koncepta upravljanja. Domaće i strano iskustvo vitke proizvodnje. Specifičnosti primjene japanskih principa upravljanja.

    rad, dodato 03.08.2014

    Osnove upravljanja kvalitetom u preduzeću. Kvalitet proizvoda kao objekt upravljanja. Sadržaji sistematskog pristupa upravljanju kvalitetom. Trendovi upravljanja kvalitetom u stranoj i domaćoj praksi. Mehanizmi za implementaciju savremenih sistema.

Toyotin proizvodni sistem (TPS)

IN 1930-ih Toyota Motor Corporation prvenstveno proizvodi jednostavni kamioni. Isprva su to bili nekvalitetni automobili s primitivnom tehnologijom proizvodnje (na primjer, karoserije su prikovane čekićem na okvir). Toyota nije bila jedna od uspješnih kompanija.

Tokom 1930-ih, rukovodioci Toyote proučavali su knjigu Henryja Forda Today and Tomorrow (1926) i otišli u Ameriku da proučavaju montažne linije u pogonima Forda i GM-a. Transportni sistem, precizne mašine i ideja o ekonomiji obima testirani su u fabrikama koje su pravile razboje.

Već prije Drugog svjetskog rata, Toyota je shvatila da je japansko tržište premalo i potražnja previše heterogena da bi se oslanjala na masovnu proizvodnju koja bi bila profitabilna u Sjedinjenim Državama. Američka proizvodna linija automobila mogla bi proizvoditi 9.000 jedinica mjesečno, dok je Toyota proizvodila samo 900 automobila mjesečno, što znači da je Fordova produktivnost bila 10 puta veća. Menadžeri Toyote su shvatili da je za nastavak postojanja kompanije neophodno prilagoditi ideju masovne proizvodnje japanskom tržištu. Ali kako to učiniti?

misa proizvodnja Ford je dizajniran za proizvodnju ograničenog broja modela u ogromnim količinama. Zato su svi Modeli T bili crni. Toyota je trebala proizvoditi mnogo različitih modela u malim serijama na jednoj montažnoj liniji. Zahtjevi potrošača na vrlo ograničenom japanskom automobilskom tržištu bili su previše raznoliki da bi se stvorila posebna montažna linija za svaki model.

Ford je bio pun novca i imao je na raspolaganju ogromno američko i međunarodno tržište. Toyota nije imala sredstva, a radila je za jednu malu zemlju. Sa vrlo skromnim resursima i kapitalom, Toyota je morala maksimalno ubrzati protok novca (od trenutka prijema narudžbe do prodaje proizvoda).

Ford je imao dobro uspostavljen sistem snabdevanja, Toyota ne. Toyota se nije mogla sakriti iza velikih količina i uštedjeti na skali poput Forda. Trebalo je prilagoditi proizvodni proces različitim uvjetima i istovremeno postići visok kvalitet, niske troškove, kratko vrijeme razvoja i maksimalnu fleksibilnost.

Kada su Eiji Toyoda i njegovi menadžeri otišli na 12-sedmično studijsko putovanje po američkim fabrikama 1950-ih, mislili su da će biti zapanjeni napretkom u proizvodnji.

Neočekivano, otkrili su da su tehnologije masovne proizvodnje ostale gotovo nepromijenjene od 1930-ih. Ovaj proizvodni sistem imao je mnogo nedostataka. Videli su da se za proizvodnju velikih serija proizvoda koristi glomazna oprema, a sami delovi su dugo ležali nepomično čekajući da budu poslati na sledeću lokaciju, gde bi se posle obrade istorija ponovila. Primijetili su da nedosljednosti između pojedinih faza procesa dovode do gomilanja ogromnih zaliha komponenti. Videli su da je oprema skupa i da je ozloglašena efikasnost smanjenja cene jednog proizvoda primorala radnike da stalno prate nesmetan rad opreme.

Upoznavši se sa tradicionalnim sistemom novčanog nagrađivanja, shvatili su da su menadžeri koji su uspjeli proizvesti najveći broj dijelova, a da nisu dozvolili da se mašine i radnici zaustave, dobijali novčane bonuse, iako je njihov rad doveo do prekomjerne proizvodnje, kvarova koji su uz ogromne količine gotovih delova, dugo je prošlo nezapaženo, i veoma neujednačen tok. Radna mjesta su bila u neredu i niko nije pratio njihovo stanje. Viljuškari su jurili tu i tamo, premještajući planine dijelova s ​​mjesta na mjesto. Fabrike su više ličile na skladišta nego na proizvodne pogone. Najblaže rečeno, ono što su vidjeli nije ostavilo veliki utisak na njih. Shvatili su da mogu da se takmiče sa takvim protivnikom.

Kada se Eiji Toyoda vratio, pozvao je direktora fabrike Taiichi Ono u svoju kancelariju i postavio mu novi zadatak: da poboljša Toyotin proizvodni proces kako kompanija ne bi zaostajala za Fordovim u pogledu produktivnosti.

IN 1950-ih Otišao je u proizvodnju, što je znao kao svoj džep, i počeo da menja pravila igre. Započeo je svoje bezbrojne napade na Toyotine fabrike, dosljedno uvodeći principe jidoke i jednodijelnog toka. Prošlo je mnogo godina pre nego što je uspeo da postepeno stvori novi proizvodni sistem - Toyotin proizvodni sistem. Naravno, nisu samo Ono i njegov tim učestvovali u njegovom stvaranju.

Uz lekcije Henryja Forda, TPS je posudio mnoge druge ideje iz Sjedinjenih Država. Jedan od najvažnijih je bio koncept povlačenja, koji se zasnivao na principu rada američkog supermarketi. U svakom dobrom supermarketu zalihe robe na policama se popunjavaju kako ih kupci sortiraju, odnosno kako se konzumiraju. U pogonu to znači da se proizvodnja ili dopuna dijelova u Fazi 1 mora dogoditi jer je sljedeća Faza 2 potrošila gotovo sve dijelove proizvedene u Fazi 1 (to jest, preostaje samo mala rezervna zaliha). U TPS-u, sljedeća serija dijelova iz Faze 1 se traži samo kada je broj dijelova korištenih u Fazi 2 smanjen na specificirani minimum, koji se zove “kanban”. Šalje signal prethodnoj fazi da je vrijeme za dopunu zaliha dijelova. Ispada da se dijelovi "vuku" duž lanca - od završnih faza proizvodnog ciklusa do početnih.

Bez vučnog sistema, koncept JIT, jedna od dvije najvažnije komponente TPS-a, ne može se implementirati.

Osim toga, Toyota je s entuzijazmom prihvatila učenja američkog pionira kvalitete Edwarda Deming. U Japanu je vodio seminare o kvaliteti i produktivnosti i učio da je u svakom poslovnom sistemu prvi prioritet svih zaposlenih u organizaciji zadovoljavanje i predviđanje želja potrošača. On je proširio koncept “potrošača” tako da uključuje ne samo eksterne potrošače, već i unutrašnje. Svaka osoba i bilo koja faza proizvodnog procesa mora se smatrati potrošačem kome se mora obezbijediti sve što je potrebno iu pravo vrijeme. Tako se pojavio Demingov princip “sljedeći proces je vaš potrošač”. Ovo je jedan od najvažnijih principa JIT koncepta. Ovaj princip znači: prethodni proces uvijek mora učiniti ono što sljedeći proces zahtijeva. U suprotnom, koncept JIT i sistem povlačenja neće raditi.

Osim toga, Deming je opremio Japance sistematskim pristupom rješavanju problema poznatim kao Demingov ciklus ili PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus. Ovaj pristup je postao kamen temeljac kontinuiranog poboljšanja. Na japanskom je stalno poboljšanje kaizen. Riječ označava proces postepenog, ali kontinuiranog poboljšanja kako bi se eliminirao svaki otpad koji povećava troškove bez dodavanja vrijednosti. U stvari, kaizen znači "promjena na bolje" i može se odnositi i na fundamentalne promjene i na manje, postepene promjene. Zapadne firme radije se oslanjaju na inovacije, koje omogućavaju trenutnu revoluciju, dok je stalno i postepeno poboljšanje njihova slaba tačka. Zato se prilikom obuke zapadnih preduzetnika naglasak stavlja na male, postepene promene. Ponekad se značajne, radikalne transformacije nazivaju kaikaku (ili kairio). Kaizen vas uči da efikasno radite u malim grupama, rješavate probleme, opisujete i poboljšavate procese, prikupljate i analizirate podatke i radite u timu. Kaizen pretpostavlja da odluka ili prijedlog mora doći od radnika i zahtijeva da provedbi bilo koje odluke prethodi otvorena diskusija i konsenzus. Kaizen je čitava filozofija koja uključuje težnju za izvrsnošću i osnova je TPS-a.

IN 1960-ih TPS pretočeno u detalje dobro razvijen sistem, koji se može primijeniti na bilo koju vrstu poslovanja i na bilo koji proces.

Glavne komponenteTPS postati:

    koncept „baš na vrijeme“ (JIT, „baš na vrijeme“);

    Jidoka - kvalitetno ugrađen, autonomizacija (inteligentna automatizacija), ugrađena zaštita od grešaka.

Alati TPS uključuje sljedeće elementi(metode):

    utvrđivanje vrijednosti budućeg proizvoda;

    izgradnja toka vrijednosti;

    standardizacija;

    vizualizacija;

    ukupno održavanje opreme (TPM);

    brza zamjena (SMED);

    racionalna organizacija radnih mjesta (5S);

    zaštita od greške - jidoka (poka-yoke);

    totalno upravljanje kvalitetom (TQM);

    kontinuirano poboljšanje - kaizen.

Navedeni elementi činili su osnovu 14 principa, komponente Toyotinog pristupa. Principi su grupisani u četiri kategorije:

    dugoročna filozofija;

    pravi proces daje prave rezultate (ovo uključuje korištenje niza TPS alata);

    dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje zaposlenike i partnere;

    Konstantno rješavanje fundamentalnih problema stimulira cjeloživotno učenje.

Princip 1. Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako je to štetno za kratkoročne finansijske ciljeve..

    Koristite sistematske i strateške pristupe prilikom postavljanja ciljeva, a sve operativne odluke treba da budu podređene ovom pristupu. Shvatite svoje mesto u istoriji kompanije i pokušajte da ga podignete na viši nivo. Radite na organizaciji, poboljšavajte je i obnavljajte je, krećući se ka glavnom cilju, koji je važniji od ostvarivanja profita. Konceptualno razumijevanje vaše svrhe je temelj svih ostalih principa.

    Vaš glavni zadatak je stvaranje vrijednosti za potrošača, društvo i privredu. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u kompaniji, razmislite da li ona rješava ovaj problem.

    Budi odgovoran. Potrudite se da kontrolišete svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Budite odgovorni za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućavaju da proizvedete dodatnu vrijednost.

Princip 2. Kontinuirani proces pomaže u prepoznavanju problema.

    Reinženjering vašeg procesa kako biste stvorili kontinuirani tok koji efektivno dodaje vrijednost. Smanjite na najmanju moguću mjeru vrijeme koje nedovršeni posao miruje.

    Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.

    Ovaj tok mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Princip 3. Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

    Pobrinite se da interni potrošač koji prihvata vaš rad dobije ono što mu je potrebno u pravo vrijeme iu pravoj količini. Osnovni princip: U sistemu tačno na vrijeme, inventar artikala treba dopunjavati samo kada se potroši, minimizirajući rad u toku i gomilanje zaliha. Držite mali broj artikala na zalihama i dopunjujte te zalihe kako ih kupci preuzimaju.

    Budite osjetljivi na dnevne fluktuacije u potražnji potrošača, koje pružaju više informacija od kompjuterskih sistema i grafikona. Ovo će pomoći da se izbjegnu gubici zbog gomilanja viška zaliha.

Princip 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla(heijunsh):radi kao kornjaca, a ne kao zec.

    Eliminacija otpada samo je jedan od tri uslova za uspjeh vitke proizvodnje. Eliminacija preopterećenja ljudi i opreme i izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje su podjednako važni. Ovo se često ne razumije u kompanijama koje pokušavaju primijeniti principe vitke proizvodnje radeći na ravnomjernoj distribuciji opterećenja na sve procese koji se odnose na proizvodnju i usluge. Ovo je alternativa naizmjeničnim poslovima u žurbi i zastojima, karakterističnim za masovnu proizvodnju.

Princip 5. Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture ako to zahtijeva kvalitet.

    Kvalitet za potrošača određuje vašu vrijednost. Koristite sve dostupne moderne metode osiguranja kvaliteta.

    Kreirajte opremu koja može samostalno prepoznati probleme i zaustaviti se kada se oni identificiraju. Razvijte vizuelni sistem da obavestite vođu tima i članove tima da mašina ili proces zahtevaju njihovu pažnju. Jidoka (mašine sa elementima ljudske inteligencije) - temelj za “ugrađivanje” kvaliteta.

    Osigurajte da organizacija ima uspostavljen sistem podrške za brzo rješavanje problema i poduzimanje korektivnih mjera.

    Princip zaustavljanja ili usporavanja procesa treba da obezbedi da se traženi kvalitet dobije „prvi put“ i postane sastavni deo proizvodne kulture kompanije. Ovo će dugoročno poboljšati produktivnost procesa.

Princip 6. Standardni zadaci su osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima.

    Koristite stabilne, ponovljive metode rada kako biste rezultate učinili predvidljivijim, poboljšali timski rad i proizveli konzistentniji rezultat. Ovo je osnova protoka i povlačenja.

    Uhvatite akumulirano znanje o procesu, standardizirajući najbolje metode u ovom trenutku. Ne obeshrabrujte kreativno izražavanje u cilju podizanja standarda; konsolidujte ono što ste postigli novim standardom. Tada se iskustvo koje je prikupio jedan zaposlenik može prenijeti na onoga koji ga zamjenjuje.

Princip 7. Koristite vizuelni pregled kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen.

    Koristite jednostavna vizuelna pomagala kako biste zaposlenima pomogli da brzo prepoznaju gdje ispunjavaju standard i gdje su odstupili od njega.

    Ne bi trebalo da koristite kompjuterski monitor ako odvlači pažnju radnika od radnog prostora.

    Napravite jednostavne sisteme vizuelne kontrole na svom radnom mestu koji promovišu protok i povlačenje.

    Ako je moguće, smanjite dužinu izvještaja na jedan list, čak i kada su u pitanju važne finansijske odluke.

Princip 8. Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju.

    Tehnologija je dizajnirana da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često je vredno izvršiti proces prvo ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.

    Nove tehnologije su često nepouzdane i teško ih je standardizirati, ugrožavajući protok. Umjesto korištenja neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dokazani proces.

    Prije uvođenja nove tehnologije i opreme, testiranje treba provesti u stvarnim uslovima.

    Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u sukobu s vašom kulturom i može ugroziti stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

    Ipak, ohrabrite svoje ljude da paze na nove tehnologije kada je u pitanju pronalaženje novih načina. Brzo implementirajte dokazane tehnologije koje su testirane za poboljšanje protoka.

Princip 9. Razvijte lidere koji dobro poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju kompanije i mogu to podučiti druge.

    Bolje je razviti vlastite lidere nego ih kupovati izvan kompanije.

    Lider ne samo da mora obavljati zadatke koji su mu dodijeljeni i imati vještine komuniciranja s ljudima. Mora ispovijedati filozofiju kompanije i dati lični primjer kako se poslovati.

    Dobar lider mora poznavati svakodnevni posao kao svoj džep, samo tada može postati pravi učitelj filozofije kompanije.

Princip 10. Razvijte izuzetne ljude i formirajte timove koji se pridržavaju filozofije kompanije.

    Stvorite snažnu, održivu radnu kulturu s trajnim vrijednostima i uvjerenjima koja svi dijele i prihvaćaju.

    Obučite izuzetne ljude i timove da rade s korporativnom filozofijom koja daje izuzetne rezultate. Radite neumorno na jačanju svoje proizvodne kulture.

    Formirajte međufunkcionalne timove kako biste poboljšali kvalitetu, produktivnost i protok rješavanjem složenih tehničkih problema. Naoružajte ljude alatima za poboljšanje kompanije.

    Neumorno obučavajte ljude da rade kao tim prema zajedničkom cilju. Svi treba da nauče da rade u timu.

Princip 11.Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.

    Poštujte svoje partnere i dobavljače, tretirajte ih kao ravnopravne učesnike u zajedničkoj stvari.

    Stvorite uslove za partnere koji podstiču njihov rast i razvoj. Tada će shvatiti da su cijenjeni. Postavite im izazovne zadatke i pomozite im da ih riješe.

Princip 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima (genchi genbutsu).

    Kada rješavate probleme i poboljšavate procese, morate svojim očima vidjeti šta se dešava i lično provjeriti podatke, a ne teoretizirati slušajući druge ljude ili gledajući u monitor kompjutera.

    Vaše misli i razmišljanja trebaju biti zasnovani na podacima koje ste sami provjerili.

    Čak i predstavnici višeg menadžmenta kompanije i šefovi odjela moraju vlastitim očima vidjeti problem, samo će tada razumijevanje situacije biti iskreno, a ne površno.

Princip 13. Odluku donosite polako, na osnovu konsenzusa, nakon vaganja svih mogućih opcija; kada ga implementirate, nemojte oklijevati(nemawashi).

    Nemojte donositi konačnu odluku o smjeru djelovanja dok ne izvagate sve alternative. Kada odlučite kuda ćete krenuti, bez odlaganja pratite odabranu stazu, ali budite oprezni.

    Nemawashi - to je proces kolaborativne rasprave o problemima i potencijalnim rješenjima u kojem svi učestvuju. Njegov zadatak je prikupiti sve ideje i razviti zajedničko mišljenje o tome kuda dalje. Iako ovaj proces traje dosta vremena, on pomaže da se provede veća potraga za rješenjima i pripreme uvjeti za brzu implementaciju donesene odluke.

Princip 14. Postanite struktura za učenje kroz nemilosrdnu samorefleksiju(hansei) i kontinuirano poboljšanje(kaizen).

    Kada se proces stabilizuje, koristite alate za stalna poboljšanja kako biste identificirali korijenske uzroke neefikasnosti i poduzeli efikasne mjere. Kreirajte proces koji ne zahtijeva gotovo nikakav inventar. Ovo će pomoći u identifikaciji gubljenja vremena i resursa. Kada je otpad očigledan svima, može se eliminisati kroz kontinuirano poboljšanje (kaizen).

    Zaštitite bazu znanja o organizaciji Vaše kompanije, spriječite fluktuaciju kadrova, pratite postepeno napredovanje zaposlenih i očuvanje stečenog iskustva.

    Kada završite glavne faze i završite cijeli posao, analizirajte (hansei) njegove nedostatke i otvoreno govorite o njima. Razviti mjere za sprječavanje ponavljanja grešaka.

    Umjesto da iznova izmišljate točak kada započnete novi posao ili kada se pojavi novi menadžer, naučite standardizirati najbolje prakse i metode.

Prema mnogim stručnjacima, suština vitke proizvodnje nije kopiranje Toyotinih alata dizajniranih za određeni proizvodni proces. Lean proizvodnja znači razvijanje i pridržavanje organizacionih principa koji efektivno dodaju vrijednost potrošačima i društvu. Ali još uvijek je moguće identificirati opće korake na ovom putu.

Za stvaranje vitke proizvodnje u konkretnom preduzeću potrebno je izvršiti sledeće Koraci:

    Odredite vrijednost proizvoda.

    Odredite tok vrijednosti ovog proizvoda.

    Osigurajte da tok vrijednosti proizvoda teče kontinuirano u skladu s vremenom takta.

    Kreirajte sistem povlačenja za upravljanje proizvodnjom.

    Koristite kaizen da kontinuirano eliminišete otpad, smanjite veličinu serija, smanjite supermarkete i proširite distribuciju kontinuiranog protoka.

Toyotin proizvodni sistem je zasnovan na principu stalnog poboljšanja (Kaizen). To je proces postepenog, ali stalnog poboljšanja kako bi se uklonio svaki otpad. Gubici se shvataju kao radnje koje povećavaju troškove i ne donose dodatnu vrijednost proizvodu, odnosno ne daju vrijednost i korist potrošaču.

Postoji 8 glavnih vrsta industrijskih gubitaka

1. Prekomjerna proizvodnja
2. Čekanje i gubljenje vremena
3. Nepotreban transport i rukovanje
4. Prekomjerna obrada
5. Višak zaliha
6. Dodatni pokreti
7. Nedostaci i nedostaci
8. Neostvareni kreativni potencijal zaposlenih

Toyotin proizvodni sistem uključuje mnogo različitih i važnih elemenata. Ali najzanimljivija stvar nije to što svaki od njih radi za sebe, već što svi oni međusobno djeluju unutar ovog sistema. Toyotin proizvodni sistem se često prikazuje kao vizuelni dijagram. "Kuća TPS":

Krov kuće su ciljevi koje kompanija teži: kvalitet, niski troškovi i minimalna brzina ispunjenja narudžbi.

Dva noseća stuba:
1. Just-in-time sistem sprječava prekomjernu proizvodnju.
2. Sistem kontrole kvaliteta (džidoka) proizvodni proces minimizira pojavu kvarova, povećavajući kvalitet proizvoda.

Temelj kuće je zasnovan na stabilnosti i filozofiji Toyote.

Unutar kuće su ljudi, stručni tim sa visokim moralom i željom za stalnim usavršavanjem.

Kako radi

Zahvaljujući konceptu Just-in-Time, višak proizvoda se ne stvara i stoga se zalihe ne akumuliraju u proizvodnoj liniji. Kada se na liniji pojavi kvar, daje se signal - Andon - proizvodnja se zaustavlja, a na licu mjesta počinje potraga za rješenjem problema. Zbog nedostatka zaliha, sva proizvodnja se zaustavlja i situacija postaje kritična. To doprinosi potrebi za brzim rješenjem problema. Svi zaposleni učestvuju u pronalaženju rješenja i na taj način unapređuju svoje vještine. Kao rezultat toga, problem se rješava gotovo odmah, umjesto da se dugo odlaže.

Koncept taman na vrijeme

Čak i prije nego što je Taiichi Ohno bio pionir TPS-a 1950-ih, tvornice su više ličile na skladišta, s viljuškarima koji su jurili oko pokretnih gomila dijelova, komponenti koje su bile u prevelikim zalihama odmah pored mašina i radnih stanica, ostavljajući ih u stalnom neredu. A glavni razlog ovakvog stanja bila je upravo hiperprodukcija.

Prekomjerna proizvodnja- glavni izvor gubitaka, što dovodi do gubitka vremena, viška zaliha, nepotrebnih kretanja i pomjeranja. Kako bi eliminisala prekomjernu proizvodnju iz proizvodnog procesa, Toyota je razvila koncept "baš na vrijeme". Njegova ideja je da ima prave dijelove u pravoj količini na pravom mjestu. Ni više ni manje.

Ovaj princip se jasno može uočiti u supermarketima - roba se stavlja na policu kada njena količina dostigne određeni minimum. Ista je stvar u fabrici - nema potrebe da skladištite brdo delova na radnom mestu ako baš taj broj nije potreban ovde i sada.

Jidoka - kontrola kvaliteta na radnom mjestu

Ovo je pametna automatizacija proizvodnje. Princip se zasniva na radu na kvaliteti i momentalnom zaustavljanju proizvodnje kada se pojavi kvar. Nakon toga odmah počinje rad na uklanjanju uzroka kvara na licu mjesta. Time se eliminira prekomjerna proizvodnja, pojava i nakupljanje neispravnih proizvoda.

Jidoka - pametna automatizacija proizvodnih procesa

Na čelu TPS-a je potrošač i glavno pitanje je uvijek isto - šta očekuje od procesa proizvodnje. Važno je shvatiti da to ne znači samo krajnjeg potrošača, odnosno kupca, već i internog - onoga koji radi sa proizvodom u narednim operacijama proizvodne linije. Važno je potrošaču pružiti kvalitetan proizvod, bez nedostataka. Za ovo služi jidoka.

Glavna stvar su ljudi

Ljudi su uvijek u središtu Toyotinog sistema. Osiguranje sigurnosti, obuka i razvoj kadrova, kao i mogućnost da svaki radnik učestvuje u životu cijele kompanije. Kaizen vas uči da efikasno radite u malim grupama, rješavate probleme, opisujete i poboljšavate procese, prikupljate i analizirate podatke i radite u timu.

Ljudi su glavna karika u čitavoj Toyotinoj filozofiji

Kaizen filozofija podrazumijeva da odluka ili prijedlog mora doći od radnika. Implementacija bilo koje odluke u proizvodnom procesu podliježe otvorenoj diskusiji, čiji je cilj postizanje razumnog konsenzusa. Ovi principi su postavljeni od samog početka Toyotinog proizvodnog sistema. Uostalom, radnik poznaje opremu sa kojom svakodnevno radi bolje od direktora fabrike. Radnik tačno zna koji su problemi i skoro uvek zna šta treba da se uradi da bi se oni rešili.

TPS nekad i danas

Toyotin proizvodni sistem počeo je da se pojavljuje 1950-ih. Japan je doživljavao jednu od najgorih kriza u svojoj istoriji: iscrpljenost od rata, eksplozije atomskih bombi i ozbiljan pad ekonomije. Upravo je u to vrijeme menadžment Toyota Corporation odlučio poboljšati proizvodne procese. U takvim uslovima, Taiichi Ohno, tadašnji direktor Toyotine fabrike, počeo je da razvija Toyotin proizvodni sistem.

Taiichi Ono dolazi sa TPS-om

Kao rezultat toga, ovaj sistem je postao efikasan ne samo u automobilskoj industriji, već je zaživeo i u kancelarijskom radu, uslužnom sektoru, prodaji itd. Nakon 40 godina, elementi Toyotinog proizvodnog sistema počeli su da se koriste širom sveta.

Kontinuirano usavršavanje, smanjenje gubitaka, poboljšanje kvaliteta proizvoda, sve je to rezultat Toyotinog proizvodnog sistema. Njegov glavni zadatak je osigurati da potrošač dobije kvalitetan proizvod na vrijeme. Toyota i svi njeni dobavljači posvećeni su ovom konceptu, koji osigurava vodeću poziciju na globalnom tržištu. Budite sa liderima - kupujte Toyotinu opremu.

Irina Krokhmal - šef Odsjeka za razvoj proizvodnog sistema OJSC KAMAZ-Metalurgija

Osnovni principi T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Kombinirani procesi, kvalitet (ranije su koristili definiciju “Autonomizacija”)
. JIT (Tačno na vrijeme) - Tačno na vrijeme
. Cost Down- Smanjenje troškova
. Motivacija
. KAIZEN- Kontinuirana poboljšanja

T-TPS je važan dio integriranog TMS sistema, koji također uključuje prodaju i servis koncerna Toyota.
TMS - Toyotin sistem upravljanja
T-TPS -Totalni Toyotin proizvodni sistem
TDS - Toyotin razvojni sistem
TSS - Toyotin prodajni sistem
TPS - Toyotin proizvodni sistem

Učinak ukupnog Toyotinog proizvodnog sistema

Do 1980. Toyotom se upravljalo po principu upravljanja odozgo prema dolje ili Top-dovun. Najviši menadžer je došao na mjesto proizvodnje i preporučio otklanjanje nedostataka, podređeni su dobili instrukcije šta tačno da rade, a nepoštovanje je povlačilo kaznu. Ovakav pristup je doveo do prekovremenog rada i iscrpljenosti da se eliminišu komentari. Svi su radili ispred očekivanja sljedeće vrhunske provjere. Radnici su čak napravili i tajni sistem upozorenja, a tamo gdje je inspekcija namjeravala stići, radnici su se razbježali. Morao sam razmisliti i promijeniti svoj pristup upravljanju proizvodnjom.

Od 1980. za upravljanje proizvodnjom se predlaže metoda samostalnog učenja (Jichuken). Ovo je formiralo jezgro Toyotinog proizvodnog sistema:

  • Samostalna analiza i rangiranje problema;
  • Dubinsko proučavanje uzroka problema;
  • Samostalan razvoj događaja;
  • Unapređenje proizvodne lokacije;
  • Visok nivo motivacije.

Ovaj pristup zahtijevao je glavnu stvar - aktiviranje osoblja kompanije. Kako proizvodno osoblje širi svoj obim aktivnosti, Toyota veliku pažnju posvećuje obrazovanju i obuci radnika. Radnicima se takođe dodeljuju funkcije koje su veoma važne za ugrađeni proces kvaliteta i proces kontinuiranog unapređenja. Stoga je važan uslov pri upravljanju zgradom po Jichuken metodi obuka i razvoj radnika.

Prilikom kreiranja T-TPS-a i upravljanja Jichuken metodom, odjeli logistike i kvalitete postali su podređeni proizvodnji, a radnici se obučavaju i obavljaju funkcije kontrolora i špeditera: kompetentno rade s parametrima odgovarajućih proizvoda i upravljaju kanban karticama. Trenutno u Toyoti ne postoje punktovi za kontrolu kvaliteta, kontrola uopšte nije potrebna tokom završnih radova, jer Ugrađeni kvalitet se stvara u proizvodnji, realizuje i garantuje proizvodnjom. A odjel za kvalitet obavlja funkcije stalnog praćenja parametara za procjenu poslovanja, razvija, implementira i prati mjere za poboljšanje kvaliteta proizvoda. Sve ove promjene omogućile su da na 1.000.000 proizvoda imamo 5-6 neispravnih jedinica od ukupnog broja artikala. Pod prethodnim upravljanjem bilo je 3-4 neispravne jedinice na 1000 jedinica. Toyotin cilj je 0 neispravnih jedinica i oni stalno rade na tome. Radnici u proizvodnji u Toyoti su najjača karika.

Razlike između starog TPS sistema (Old TPS) i T - TPS

Naglasak na motivaciji i kaizenu

Modeliranje rada linija i tokova

Aktivacija osoblja, kontinuirano unapređenje procesa (kaizen)

Interakcija između menadžmenta i radnika

Upravljanje kroz smjernice menadžera

Upravljanje kroz nezavisno razmišljanje

Promoviranje pristupa menadžmentu kroz motivaciju

Kontrola i smjer odozgo

Svi učestvuju u kaizenu

Zagarantovan kvalitet

Autonomija

Kombinovani procesi

Značajan efekat

Bilo kakva poboljšanja

Misli i zaradi

Smanjenje troškova

Aktivna simulacija protoka

Procesni inženjering od projektovanja linije

Moć kompanije

Toyotini stručnjaci procjenjuju snagu kompanije po nivou snage osoblja kompanije. Da biste to učinili, koristite formulu

n
Uspjeh kompanije =( P ličnost)*( A sposobnost)*( M)
i=1 i i i

n= Radovi+Osoblje
Gdje
. P- lične kvalitete zaposlenog u kompaniji (karakter)
. A- vještina, profesionalnost radnika
. M- nivo motivacije zaposlenih
To određuje uspjeh Toyote kao kompanije, odnosno profit i kvalitet.

Uloga lidera, menadžera na bilo kom nivou kompanije, jeste da konstantno radi na podizanju nivoa veština i motivacije osoblja, odnosno da aktivira radnike u odeljenjima, odeljenjima i službenicima u kancelarijama. Menadžment Toyote sebe ne smatra izvanrednim, ali ovaj princip koji kompanija primjenjuje daje rezultate i ističe ga svojom glavnom snagom, Toyota ima vrlo vješte i visoko motivisane ljude.

Toyota konstantno ocjenjuje sebe koristeći Global Benchmarking (GBM) s naglaskom na T - TPS u sistemu od pet tačaka. Ovo pomaže u određivanju mjesta kompanije na globalnom nivou. Toyotini stručnjaci su pozvani da procene druge kompanije širom sveta koje koriste ovaj sistem u SAD, Koreji, Kini i Japanu. Ako rezultat dostigne 3 boda, kompanija se smatra konkurentnom u svijetu. Trenutno samo Toyota ima ocjenu od 5 bodova. Većina kompanija u SAD-u i Koreji ima 2-3 boda, a nema 4-5 bodova; u Kini za sada ima samo 1-2 boda.

Procjena se gradi prema heksagon dijagramu, svaki od uglova označava parametar procjene, a nivo od centra označava bodove (od jedan do pet).

Proizvodne lokacije i osoblje
. standardizacija
. obuka osoblja
. nivo logistike
. oprema
. kvalitet (koliko se kvalitet može garantovati)

Kao što je već rečeno, Toyotu od ostalih kompanija izdvajaju ljudi sa multifunkcionalnošću. Ovo je važna prednost i u potpunosti je obezbeđena i podržana. Svaka proizvodna lokacija mora imati matricu sa listom poslova (operacija) i listom radnika na ovoj lokaciji, u kojoj se glavni indikatori zaposlenika (vještine) odražavaju u zasjenjenim sektorima krugova.
1 - završena obuka
2 - znati kako izvršiti operaciju
3 - Mogu kvalitetno da radim
4 - Mogu naučiti nekog drugog

Ovaj način procjenjivanja radnika na gradilištu i vještina vizualizacije je važan. Ako trebate povećati vrijeme takta, obim posla, a osoblje nije jako obučeno, onda je malo vjerovatno da će se posao ubrzati i zadatak biti završen. Što je multifunkcionalnost razvijenija, lakše je promijeniti vrijeme takta i obim proizvodnje. Toyota uvijek mijenja takt vrijeme jednom mjesečno. Ako kvalifikacije dozvoljavaju, korisno je i rotirati zaposlene.

Obuka u Toyoti je sistematizovana. Ljudi uče od trenutka kada uđu. Dok radnici prolaze obuku, dodjeljuju im se činovi vještina. Najviši rang je S, vrlo malo ljudi ga ima. Glavni rangovi A, B, C…. Redovi radnika su također vizualizirani i istaknuti u prostorima radionica. Obuka se izvodi jednokratno, teorija se čita i onda možete početi da je provodite. Tokom obuke radnici moraju sve da shvate u hodu, jer... Teorija se uči samo jednom. Ali prilikom izgradnje T-TPS-a, ta znanja moraju biti primijenjena u praksi, pa postoje obuke, sprovode se više puta. Tokom obuke stiču se veštine kako to pravilno uraditi u praksi. Nakon što jednom preslušate informaciju, nije moguće zapamtiti sve. Stoga je korak treninga važan: da svojim tijelom zapamtite pokrete za određenu radnu operaciju bez grešaka. Ne gubljenje vremena na ponavljanje informacija je vizualizacija. Ova metoda pomaže i radniku i menadžeru. Važno: prenijeti informacije i konsolidirati ih.

Glavni alat za aktiviranje radnih proizvodnih lokacija su „Krugovi kvaliteta“. Ovaj obrazac postoji kontinuirano, njegovi učesnici su članovi tima sajta. Osnovni cilj „kruga kvaliteta“ je nezavisna analiza identifikovanih problema u proizvodnim operacijama lokacije, povećanje nivoa kvaliteta proizvoda i nastojanje da se smanje troškovi proizvodnje.

Između sekcija preduzeća („krugovi kvaliteta“) postoji konkurencija u kvalitetu obavljenog posla i rešavanju proizvodnih problema. Rezultati se sumiraju jednom mjesečno na generalnom sastanku “krugova kvaliteta”. Najbolji radovi su nagrađeni. Važno je. Na lokacijama se povećava nivo vještina, povećava se nivo znanja i motivacije.

Pored osnovnih tehnoloških zahtjeva za izvođenje radnih operacija, Toyotin osnovni zahtjev je zahtev da se ne sklapa brak, da se brak ne prenosi. U tom pravcu, Toyota koristi ANDON alat u procesu proizvodnje. Svaki radnik je dat pravo na zaustavljanje proizvodne linije, ako se problemi ne otklone u roku od 60 sekundi od otkrivanja odstupanja u izradi. Zaustavljanje se po pravilu dešava izuzetno retko.

Andon - sistem upozorenja

Toyota nikada nije kažnjena za kvarove. Naprotiv, ako se desi da se iz nekog razloga brak sklopi, otkrije i predstavi, to se ohrabruje. Svako radno mjesto ima ulogu kontrolora kvaliteta. Ako radnik otkrije odstupanje u proizvodnom procesu i to može dovesti do kvara, odmah djeluje: daje signal pomoću dugmeta ili kabla, nakon čega se pali signalna lampica menadžera. Svaka stanica ima Andong semafor. Ovo je elektronski displej koji odražava sve operativne operacije stranice. Istovremeno, to je sistem upozorenja za sve radnike na gradilištu. Menadžer lokacije odmah prilazi problemskom području na signal žute lampe. Ima 60 sekundi za rješavanje i, po pravilu, problem se rješava za 60 sekundi. Ako se ne odluče, nakon 60 sekundi će se upaliti crvena lampica - to je signal svima da zaustave liniju. Važno je.

U Toyoti je vizualizacija veoma važna. Vizualizacija je način prevencije i kontrole vanredne situacije. Vizualizacija je podsjetnik na važne informacije, oblik je konsolidacije stečenog znanja za konkretnu operaciju.

JIDOUKA (Dzhidoka) - Kombinovani procesi, kvalitet (ranije su koristili definiciju "Automatizacija")
Ugrađeni kvalitet. Princip: proizvodite samo ono što je prikladno. Ne stvarajte nedostatke, ne dozvolite da se pojave nedostaci, ne prenosite nedostatke.

Upravljanje kvalitetom proizvoda je sistem zaustavljanja i upozorenja u slučaju kvarova. Proces kontrole kvaliteta podržan je jeftinim instrumentima i jeftinim metodama kontrole. Kontrolori u procesu su proizvodni radnici koji obavljaju radne operacije. Proizvodni odjel snosi punu odgovornost za kvalitet. Na svakoj lokaciji se pravi odgovarajući proizvod i samo odgovarajući proizvodi se prenose sa lokacije na lokaciju. Stoga je uobičajeno govoriti o kombinovanim procesima ili kombinaciji procesa, a ne o autonomizaciji, kako je ranije prihvaćeno.

Kontrolna matrica je dostupna za detaljnu procjenu kontrola. U tradicionalnim kontrolnim shemama, teško je procijeniti gdje se kvarovi pojavljuju, gubi se puno vremena, a kao rezultat se stvaraju zalihe kvarova! U većini preduzeća, podaci o greškama se preuzimaju sa personalnog računara i previše se oslanjaju na nepouzdane informacije. Računar odražava samo mali dio stvarnosti, tako da je uobičajeno da Toyota identificira nedostatke u svakoj fazi obrade. Ako se otkrije uzrok kvara, mjere (kaizen) se odmah provode. Prvi korak je izvođenje analize problema na licu mjesta. Ili kako kažu u Toyoti: zločin se istražuje na mjestu zločina, oružje kojim je zločin počinjen.

Sve korisne informacije o nedostacima objavljene su u “Kutku kvaliteta” na svakoj stranici. Za ovaj brak je potreban uzorak braka i dokumenti. Ovo podržava odjel proizvodnje, a ne odjel za kontrolu kvaliteta. Ugrađeni kvalitet stvaraju oni koji proizvode, garantuju i osiguravaju kvalitet. Odjelu za kontrolu kvaliteta dodijeljena je funkcija podrške odjelu proizvodnje. Odjeljenje za kontrolu kvaliteta vrši različita mjerenja vremena i vremena.

Postoje alati za identifikaciju nedostataka:
. U slučaju braka STOP!
. Ne prihvatajte niti prenosite brak!
. Kartica za provjeru kvaliteta sa 5 nivoa: loš kvalitet (NAZAD), malo bolji, podnošljiv, dobar, vrlo dobar.

Nivo defekta proizvoda je predstavljen matricom. Ova matrica se popunjava za svaki odjeljak. Postoje operacije na sajtu. Svi oni se evidentiraju u matrici. Operacije se ocjenjuju na skali od 5 tačaka.

Tabela za grubi primjer

(a) - procjena da su detalji potrebnih parametara i lakoća izvođenja
(b) - procjena zasnovana na provjeri tehničkih uslova operacije

Parametri i karakteristike traženog kvaliteta uključeni su u matricu koja se razvija u odnosu na određenu lokaciju. Za sve niske matrične rezultate provode se hitne mjere (kaizen). Ovo poboljšanje je značajno povećalo nivo kvaliteta.

Sada se u Toyoti takav izvještaj o kvaliteti koristi i u pomoćnoj proizvodnji pri poboljšanju procesa na svakom radnom mjestu. Ljudi se ohrabruju da priznaju otkriveni nedostatak, problem se hitno rješava i uzroci otklanjaju.

Smanjenje troškova - smanjenje troškova

U Toyoti svi svaki dan razmišljaju o smanjenju troškova proizvoda. Važno je ne raditi ništa nepotrebno! Ne stvarajte višak zaliha, nemojte raditi poslove koje niko nije naručio. Oni se bave smanjenjem troškova uz uključivanje cjelokupnog osoblja, počevši od dizajna novih proizvoda. Proizvodnja se aktivno bavi smanjenjem troškova. Kontrolu troškova vrši namenski predradnik. On kontrolira cijenu sirovina, troškove energije i troškove rada.

Ranije su informacije o troškovima u Toyoti bile zatvorene, ali danas se informacije o troškovima prenose u proizvodne odjele kako bi se smanjili. Svaki stručnjak proizvodnog odjela mora razmišljati o troškovima i tražiti načine da ih smanji. U dosadašnjem pristupu, menadžment je bio: šefovi odjeljenja i radionica kontrolisali su procese rada i davali uputstva. Sada, pored ovoga, postoji i zahtjev za smanjenjem troškova, kontaktom sa zaposlenima, aktiviranjem radnika, usađivanjem vještina uvođenja poboljšanja, obučavanjem osoblja, povećanjem produktivnosti i kvaliteta.

Važan alat u postizanju smanjenja troškova je poboljšanje (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (poboljšanje)
. Vizualizacija
. Izvođenje STANDARDNIH operacija
Efekat je aktivacija zaposlenih i visok nivo motivacije.

5 S procjena: svjesno i podsvjesno

Toyota smatra da je potrebno ocjenjivati ​​svako gradilište. Potrebno je jasno procijeniti učinak 5 S - to je aktiviranje zaposlenih i područja. Ocjene poboljšavaju vještine i motivaciju. Toita stalno radi na poboljšanju vještina i motivacije radnika. U pravilu na svakoj lokaciji radi grupa ljudi. Ciljevi koje grupa postavlja sebi su ostvarivi. Ako grupa postigne cilj, onda su učesnici zadovoljni. Važno je održavati atmosferu radosti. Naučnici su zaključili da mozak doživljava radost kao ovisnost i nastoji je ponoviti. Koncept 5 S ocjena je izgrađen na ovim ovisnostima u Toyoti. Važno je stalno uticati na grupu sajtova i pomerati grupu ka pravom cilju. Nema potrebe za stabilizacijom ocjena 2 i 3. To dovodi do pada rezultata i pada nivoa motivacije. Svaki rezultat može biti dobar, ali može i poboljšati. Menadžer mora biti dobro svjestan posebnosti rada sa grupom i obavezno pohvaliti radnike čak i za manja poboljšanja. Promocija poboljšanja je posebno neophodna i važna.

Razmišljanje radi s teorijom; važno je izgraditi prijelaz sa planiranja na djelovanje. Iz kog razloga ne preduzimamo ništa ako sve dobro znamo? Potrebno je uticati na svjesni i podsvjesni um, a posebno na povećanje motivacije. Često podsvest nije spremna, čak i ako svesni um odredi potrebu za akcijom. Da bi se informacije prenijele iz svijesti u podsvijest, potrebno je povećati motivaciju. Dio mozga odgovoran je za motivaciju. Menadžeri moraju razumjeti kako utjecati na duhovno stanje osobe i biti u stanju povećati motivaciju.

Sve aktivnosti dosadašnjeg Toyotinog proizvodnog sistema bile su usmjerene na smanjenje zaliha, smanjenje troškova i poboljšanje kvaliteta, odnosno menadžment nije razmišljao o sreći zaposlenih i kompanije. Total - TPS postavlja cilj: postići nivo sreće svakog zaposlenog i time povećati njihov nivo kroz 5 S, „krugove kvaliteta“, TPM i druge alate.

Ako je svrha TPS-a bila smanjenje radnika, onda to danas u T - TPS-u nije relevantno. Neophodno je započeti izgradnju proizvodnog sistema aktiviranjem kadrova i povećanjem motivacije.

Statistike također pokazuju da radnici u svakodnevnom radu postaju svjesniji i svjesniji uzroka kvara opreme. Radnici sami daju prijedloge za poboljšanje održavanja opreme i poboljšanje procesa korištenja opreme. Osnovni radnici obavljaju radove na održavanju operativne opreme: znaju kako da obavljaju održavanje i vrše preglede, čišćenje i manje popravke. To se radi posvuda u Toyoti, zbog čega se ova praksa naziva univerzalno održavanje TRM opreme. Ali velike popravke i planirano održavanje obavljaju servisne službe.

Ekipe radilišta redovno učestvuju na sastancima kako bi ocijenili učinak TRM-a. Takvi sastanci se nazivaju Bu-ay. Bu-ay ocjenjuju svi timovi (na primjer, u 2 fabrike ima 100 timova od 7 ljudi po timu). Prilikom ocjenjivanja sastavlja se lista od 200 timova (od najboljih do najmanje dobrih). Na Bu-ay sastancima se otkriva koje su brigade aktivnije, a koje manje aktivne. Sastancima prisustvuju radnici i menadžment pogona. Procjena utiče na plate posade počevši od sljedećeg mjeseca. Odnosno, može se mijenjati svakog mjeseca u zavisnosti od Bu-ayeve procjene. Takav sistem stvara zdravu konkurenciju i stalnu želju da se radi na poboljšanju procesa. Sastanci su veoma potrebni i pozitivno su oruđe za Toyotu.

JIT (Just in time) - Taman na vrijeme

Važan element Toyotinog proizvodnog sistema je organizovana interna i eksterna logistika.

U Toyotinim proizvodnim zgradama zabranjeno je kretanje dizel viličara. Dozvoljena su samo električna vozila sa vučenim kolicima. Staze su označene za kretanje električnih vozila i ljudi: crveno za električne automobile i kolica, zeleno za radnike. Označena traka se postavlja duž dovodne rute kao vodič. Sistem “agevi” funkcioniše (kolica i pokretne konstrukcije, takve konstrukcije razvijaju sami radnici). Svi zaposleni u Toyoti razmišljaju o smanjenju troškova i besprijekorno provode standardne poslove i mjere za smanjenje troškova, uključujući i logistiku. Radnici ne prave nepotrebne pokrete i ne obavljaju poslove koji ne donose vrijednost. Toyotini regali nisu visoki od 1,5 metara, nivo regala je nagnut, omogućava vam vizualni pregled proizvoda, tokova, prometa i ne blokira kontakt s menadžerima.

Važno dostignuće Toyote je eliminacija interoperabilnih zaliha. Kako se ne bi stvarali inventari radova u toku, velika pažnja se poklanja logistici i KANBAN alatu sa kanban karticama (informacije o količini za isporuku komponenti u pogon). Rasporedom opreme se bave proizvodni radnici. Oni optimalno uređuju radna mjesta i kreiraju rute za isporuku komponenti. Odjel logistike je također dio proizvodnje. Ovo vam omogućava da optimizujete logističke šeme.

Cijeli proizvodni proces je vizualiziran elektronskim displejom. Obavezno prikazuje područja i procese, takt vrijeme, plan, činjenicu, odstupanje, % iskorištenosti opreme.

Duž kretanja pokretne trake nalaze se oznake koje vam omogućavaju da procijenite radnje koje se izvode za 12 sekundi. U pripremnim operacijama, skup modifikacija se koristi za glavni proces, poštujući potreban redoslijed. Koriste se dijagrami montaže dijelova. Ranije su sastavljene komponente ležale na policama pored radnih stanica, ali sada se stalno isporučuju. Zalihe iz točkova su samo višestruki od vremena takta operacije. U suštini nema rezervi. Sistem povlačenja radi. Da biste na ovaj način organizirali svoj rad, potrebno je stalno raditi s planom i pravovremeno ga prilagođavati. Ako proizvodni prostori ne budu u skladu sa ritmom realizacije plana, onda nastaju problemi i stvara se konfuzija u računovodstvu u fazama obrade. KANBAN sistem radi od posljednje sekcije i ne kreira zalihe, jer prethodna sekcija ne radi ništa što ne zahtijeva sljedeća.

KANBAN je također kretanje informacija. Kanban kartica je rekord. Toyota ne radi ništa osim ako nema potvrđenih informacija. Planom se mora upravljati. Vizuelne kanban kartice se koriste kao alat na granicama područja. U Toyotinoj proizvodnji, 90% operacija organizirano je korištenjem kanban kartica i kanban kartica se smatra najuspješnijim alatom za prilagođavanje planiranja proizvodnje. Svaki prethodni odjeljak služi sljedećem. Kontejner ima više mjesta za pakovanje za potrebnu količinu narudžbe. Kartica primljena sa kontejnerom se prenosi u kutiju i šalje sa podacima za prethodnu operaciju: rok isporuke, količina (min, max) i ostala pojašnjenja po potrebi. Koriste se crveni i zeleni kartoni. Crvena za transport, zelena za proizvodni nalog (proizvodnja). Ako proizvedeni dijelovi čekaju isporuku imaju zelenu kartu, a prije transporta zelena karta se zamjenjuje crvenom. Postoje također

Kanban, koristi se za upravljanje serijama. Ako je dobavljač u udaljenom području, tada se koristi elektronski kanban, dobavljač ga ispisuje, izvršava i lijepi u kontejner uz isporuku naručenog tereta.

Za implementaciju rada sa Kanban karticama potrebna je ozbiljna obuka i radnika i menadžera. Ako ovo propustite, onda kanban ne radi.

U 2007. godini Toyotin profit je iznosio 20 milijardi dolara.

U 2008. Toyotin gubitak iznosio je 5 milijardi dolara

Tojota je zaključila da razlog nije finansijska kriza, već da je kompanija prestala da obraća posebnu pažnju na kontrolu zaliha. Svaka kompanija treba da radi na aktivnostima upravljanja zalihama na stalnoj osnovi.

Da bi smanjila nivo zaliha, Toyota koristi višestruke isporuke: što češće isporučujemo, to bolje. Transport za isporuku robe mora biti opremljen uzimajući u obzir vrijeme proizvodnje, razne potrebne zalihe različitih dobavljača. Važno je da zalihe ne stvaraju višak skladišta i međuskladišta. Ako uporedimo troškove transporta i skladišnih operacija i viška zaliha, isplativije je češće prevoziti. Prilikom narudžbe dobavljaču, narudžba se isporučuje onim redoslijedom kojim je potrebna za proizvodnju.

Ako nivo zaliha komponenti i materijala u proizvodnji padne na minimum, tada sistem radi na sličan način kao ANDON, a nakon slanja automatskog signala službi snabdijevanja, on se aktivira. Ovako funkcioniše sistem povlačenja. Što se tiče sitnih delova, za njih postoji mesto pored pogona (skladišni regal sa okovom, podloške, zakovice, čepovi...).

Kao rezultat toga, pri radu sa zalihama stvara se i matrica za obezbjeđivanje komponenti, sirovina i materijala.

Nivo logistike u Toyoti je najviši na svijetu. A ovaj nivo obezbjeđuju ljudi iz Toyote. Sistem JIT(Tačno na vrijeme) Funkcionira upravo na vrijeme zbog visokog nivoa motivacije, vještog upravljanja planovima i dobro obučenog osoblja.

KAIZEN - Kontinuirana poboljšanja

Kaizen u Toyoti je posljedica svake analize i proučavanja uzroka problema. Aktivacija osoblja je glavna stvar. Mnogo pažnje se poklanja proizvodnim procesima, unapređenje je beskrajan proces. T-TPS principi vode Toyotu u razvojnu fazu s naglaskom na poboljšanju (kaizen) u dizajnu novih linija prije puštanja proizvoda u promet. Novi pristup Toyotinom menadžmentu je kaizen. Prethodno je Toyota ocjenjivala i podnošenje i implementaciju prijedloga. Sada plaćaju samo implementaciju.

ANALIZA PROIZVODNOG SISTEMA TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

Struktura sistema i glavne karakteristike

Najistaknutije dostignuće Toyote, koja teži vrhuncu izvrsnosti, je njena proizvodna filozofija, koja se zove Toyotin TPS proizvodni sistem. Izvan Toyote, TPS se često naziva Lean proizvodnja.

Toyotin sistem upravljanja proizvodnjom razvila je i usavršila Toyota Motor Corporation, a usvojile su ga mnoge druge japanske kompanije nakon 1973. Toyota sada proizvodi preko 45% svih svojih proizvoda u svojim fabrikama koje se nalaze izvan Japana - u gotovo svim dijelovima svijeta, uključujući Afriku. Štaviše, udio strane proizvodnje u kompaniji se udvostručio u posljednjih 10 godina, pokazujući brz rast. U svim fabrikama u inostranstvu koristi se uglavnom lokalni kadar, uz učešće japanskih menadžera na ključnim pozicijama u menadžmentu u prvim fazama. Sve fabrike, bez izuzetka, imaju razvijen sistem kontinuirane obuke (TPS) (Toyota Production System, primarni izvor koncepta Lean proizvodnje koji se kasnije pojavio u SAD), koji ni jedan zaposleni ne zaobilazi.

Osnovni cilj sistema je smanjenje troškova. Takođe pomaže u povećanju stope obrta kapitala (omjer ukupne prodaje i ukupne cijene osnovnih sredstava) i poboljšava efikasnost kompanije u cjelini. Čak i tokom perioda sporog rasta, Toyotin sistem upravljanja proizvodnjom je omogućio stvaranje profita smanjenjem cijena na neobičan način: eliminacijom viška zaliha ili radne snage.

Ne bi bilo pretjerano reći da je riječ o novom revolucionarnom sistemu upravljanja proizvodnjom. Zasnovan je na sistemu F. Taylor (upravljanje naučnom proizvodnjom) i G. Ford sistemu (proizvodnja na transportnoj liniji).

Toyotin sistem upravljanja proizvodnjom je atraktivan jer, iako ima za cilj smanjenje troškova proizvodnje, eliminiše nepotrebne elemente iz proizvodnje. Osnovni princip je: “proizvodnja pravih delova u pravo vreme i u pravoj količini.” Jeffrey K Liker “The Toyota Way” 14 principa upravljanja vodećom svetskom kompanijom. Moskva 2005 str.75.

Implementacija ovog koncepta omogućava eliminaciju međukomponenti i gotovih proizvoda koji su postali nepotrebni. Iako je smanjenje troškova proizvodnje najvažniji cilj Toyote, može se postići rješavanjem tri posredna podcilja:

1) operativno regulisanje obima i asortimana proizvodnje, koje pomaže sistemu da se prilagodi dnevnim i mesečnim promenama u količini i opsegu potražnje;

2) osiguranje kvaliteta, koje omogućava organizovanje snabdijevanja svake naredne operacije najkvalitetnijim dijelovima od podizvođača;

3) aktivacija radnika, koja se mora izvršiti čim sistem iskoristi radne resurse na putu ka glavnom cilju.

Ova tri podzadatka ne mogu se postići izolovano. Glavni zadatak, a to je smanjenje troškova proizvodnje, nedostižan je bez rješavanja podzadataka i obrnuto.

Prije detaljnog pogleda na strukturu Toyotinog sistema, opći pregled sistema bi bio od pomoći. Kontinuitet toka proizvoda i prilagođavanje promjenama potražnje u smislu količine i asortimana proizvoda postiže se korištenjem dva osnovna principa: „baš na vrijeme“ i autonomije. Ova dva principa su stubovi Toyotinog sistema. Tačno na vrijeme općenito znači proizvodnju prave vrste proizvoda u pravoj količini u pravo vrijeme. Autonomija se može pojednostavljeno definirati kao nezavisna kontrola zaposlenika nad brakom. Podržava preciznu isporuku proizvoda eliminirajući mogućnost da neispravni dijelovi iz proizvodnih procesa ulaze u nizvodni proces i sprječavaju kvarove.

Druga dva principa su fleksibilnost u korištenju radne snage, što podrazumijeva promjenu broja radnika u zavisnosti od fluktuacija potražnje, razvijanje kreativnog mišljenja i uvođenje konstruktivnih ideja. Iskorištavanje prijedloga zaposlenika rezultirat će značajnim uštedama.

Za implementaciju ova četiri principa, Toyota je razvila sljedeće metode:

1. Kanban sistem za osiguranje proizvodnje u pravom trenutku.

2. Kontinuirana metoda proizvodnje za prilagođavanje promjenama potražnje.

3. Smanjeno vrijeme zamjene opreme kako bi se smanjilo ukupno vrijeme proizvodnje.

4. Racioniranje rada radi osiguranja ravnoteže proizvodnih operacija.

5. Raspored proizvodne opreme i korištenje radnika više struka za implementaciju principa fleksibilnosti.

6. Racionalizacija aktivnosti krugova kvaliteta i sistem podsticanja prijedloga za smanjenje veličine radne snage i podizanje radnog morala.

7. Sistem vizuelne kontrole kako bi se osigurao princip automatske kontrole kvaliteta proizvoda na radnom mestu.

8. Sistem “funkcionalnog upravljanja” za osiguranje upravljanja kvalitetom u cijeloj kompaniji itd.