Toyotin pristup se ne odnosi samo na alate i tehnologiju. Tao of Toyota Pregled o principima

Nemoj izgubiti. Pretplatite se i primite link na članak na svoju e-poštu.

Uspjeh koji je Toyota postigla je već nekoliko decenija razlog za istinsko interesovanje privrednika i menadžera iz celog sveta. Kvalitet Toyotinih automobila postao je primjer s kojim su ravnopravni čelnici svjetske automobilske industrije, zbog čega svi koji žele poboljšati kvalitet svojih roba i usluga u nekom trenutku počinju da se upoznaju sa iskustvom ovog kompanija.

U knjizi The Toyota Tao: The 14 Management Principles of the World's Leading Company, Jeffrey Liker posvećuje čitaoce korijenima Toyotinog uspjeha analizirajući poslovnu filozofiju korporacije, koja se sastoji od 14 osnovnih principa upravljanja koje je otkrio. Osnova Toyote Tao je jedinstven pristup zaposlenima, koji uključuje obrazovanje, obuku i razvoj.

Knjiga će biti od interesa za menadžere, preduzetnike, kao i nastavnike ekonomskih fakulteta i njihove studente.

O Jeffreyju Likeru

Jeffrey Liker je profesor industrijskog i operativnog inženjerstva na Univerzitetu Michigan, dobitnik je više od deset nagrada Shingo Research Excellence, predsjednik Liker Lean Advisors i izvršni direktor Optiprise Inc., član Kuće slavnih Udruženja za industrijsku izvrsnost, autor nekoliko desetina članaka i osam knjiga o postizanju i unapređenju kvaliteta i efektivnosti organizacija. Likerovi klijenti su kompanije kao što su Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz i druge.

Za više informacija možete posjetiti web stranicu autora "Optiprise.com".

O Toyoti Tao: 14 principa upravljanja za vodeću svjetsku kompaniju

Knjiga se sastoji od predgovora, uvoda, tri velika dijela podijeljena na dijelove i poglavlja, te popisa korištene i preporučene literature.

U nastavku predlažemo da se upoznate sa kratkim opisom svake od Toyotinih kompanija koje se razmatraju u knjizi Jeffreyja Likera. Ali imajte na umu da opis principa počinje tek s drugim dijelom. Iz prvog ćete naučiti mnogo zanimljivih i nesumnjivo važnih činjenica iz istorije Toyota korporacije, a iz trećeg ćete naučiti kako primijeniti Toyota Way u vlastitoj organizaciji.

Princip 1: Donosite kratkoročne odluke sa dugoročnom perspektivom, čak i ako to šteti kratkoročnim finansijskim ciljevima

Njemu treba pristupiti sistematski i strateški. Neophodno je uvideti svoje mesto u istoriji organizacije i nastojati da ga podignete na viši nivo, unapređujući ga i obnavljajući, postižući glavni cilj, važniji od ostvarivanja profita.

Princip 2: Kontinuirani proces toka pomaže u identifikaciji problema

Proces treba redizajnirati na takav način da se formira kontinuirani tok koji garantuje dodatnu vrijednost. Također mora postojati komunikacija između ljudi i procesa kako bi se svaki problem odmah identificirao. Sve ovo treba da postane deo kulture organizacije.

Princip 3: Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju

Važno je osigurati da interni potrošač koji prihvata vaš rad dobije ono što mu je potrebno u potrebnoj količini iu potrebno vrijeme. Zalihe proizvoda moraju se dopunjavati, vodeći se mjerom njihove potrošnje. WIP treba svesti na minimum, kao i gomilanje zaliha.

Princip 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla: radite kao kornjača, a ne kao zec

Jedan od uslova za uspjeh vitke proizvodnje je eliminacija otpada. Druga dva uslova su eliminacija preopterećenja opreme i zaposlenih i normalizacija neujednačenih planova proizvodnje. Opterećenje mora biti ravnomjerno raspoređeno u svim smjerovima.

Princip 5. Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture ako to zahtijeva kvalitet.

Vrijednost vaše ponude određena je kvalitetom, a njeno poboljšanje i održavanje treba postići svim raspoloživim sredstvima. Razvijte hardver koji može sam otkriti probleme i prestati raditi kada se otkriju. Uvjerite se da vaša organizacija ima sistem podrške koji će biti spreman za brzo rješavanje problema.

Princip 6. Standardni zadaci su osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima

Koristite metode rada koje su stabilne i reproducibilne - to će vam omogućiti da predvidite rezultat rada i povećate njegovu koherentnost, te učinite izlaz ujednačenim. Ovo je osnova protoka i povlačenja. Važno je evidentirati akumulirana znanja o procesu rada, a najefikasnija standardizovati. Kao rezultat toga, biće moguće prenijeti iskustvo sa zaposlenika na zaposlenika.

Princip 7. Koristite vizuelnu kontrolu kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen

Važno je koristiti jednostavna vizualna pomagala koja pomažu zaposlenima da brzo utvrde da li slijede standard ili odstupaju od njega. Ako kompjuterski monitor odvlači pažnju zaposlenika od radnog područja, onda je bolje da ga ne koristite. Bilo bi dobro svesti obim izvještaja na jedan list, a nije bitno kakav je značaj tih izvještaja.

Princip 8. Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju

Svrha tehnologije je pomoći ljudima, a ne zamijeniti ih. Mnogo je bolje koristiti dokazanu tehnologiju umjesto neprovjerene inovacije. Svaka nova tehnologija mora biti testirana u realnim uslovima. Tehnologiju koja se protivi kulturi organizacije treba odbaciti ili promijeniti.

Princip 9. Razvijte lidere koji dobro poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju kompanije i mogu je podučavati drugima

Umjesto kupovanja lidera izvan kompanije, mnogo je bolje obrazovati svoje. nije samo ispunjavanje postavljenih zadataka i posjedovanje komunikacijskih vještina, već i ispovijedanje korporativne filozofije uzornog odnosa prema poslu. Svakodnevne funkcije lider mora savladati na najvišem nivou.

Princip 10: Izgradite izuzetne ljude i izgradite timove koji žive po filozofiji kompanije

Nastojte stvoriti stabilnu i snažnu radnu kulturu zasnovanu na trajnim vrijednostima i uvjerenjima koje dijele i prihvaćaju svi. Odgajati izvanredne ljude i timove da djeluju u skladu s korporativnom filozofijom. Zaposleni moraju raditi kao tim kako bi postigli zajednički cilj.

Princip 11: Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju

Svaki partner i dobavljač mora osjećati da ga poštujete. Pokušajte da ih tretirate kao ravnopravne partnere i stvorite im uslove koji će stimulisati njihov razvoj i rast. Također im je potrebno postaviti teške zadatke i pružiti pomoć u njihovom rješavanju.

Princip 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima.

U procesu rješavanja problema i poboljšanja procesa morate iz prve ruke vidjeti šta se dešava i uvjeriti se sami, kako ne biste gradili teorije na osnovu informacija iz izvora trećih strana. Osnova svih rasuđivanja trebaju biti informacije koje ste sami provjerili.

Princip 13. Odluku donositi polako, na osnovu konsenzusa, vagajući sve moguće opcije; implementirajući ga, ne oklijevajte

Dok se ne izvagaju sve alternative, ne treba donositi jedinstvenu odluku, ali kada , potrebno je postupati pažljivo, ali bez odlaganja. Koristite proces kolaborativne rasprave o problemima i rješenjima, u kojem svi učestvuju i koji omogućava da se sve ideje razmotre i dođu do konsenzusa. Iako ovaj proces može biti dugotrajan, vrlo je efikasan.

Princip 14: Postanite struktura za učenje kroz nemilosrdnu introspekciju i kontinuirano usavršavanje

Kada se proces stabilizuje, morate odmah primijeniti alate za poboljšanje kako biste identificirali uzroke neproduktivnog rada. Potrebno je kreirati proces koji neće zahtijevati gotovo nikakav inventar, što će vam omogućiti da utvrdite gubitak resursa i vremena. Kada su glavne faze rada završene i proces završen, potrebno je analizirati nedostatke i razviti mjere za sprečavanje ponavljanja grešaka.

Kratak zaključak

U svom radu možete koristiti samo neke od principa Toyota Tao, zahvaljujući kojima možete poboljšati efikasnost kompanije na određeno vreme, ali će takvi rezultati biti kratkog daha. Ali ako se pridržavate svih navedenih principa, sigurno ćete postići ozbiljne konkurentske prednosti i kao rezultat toga ogroman uspjeh.

DONOSI UPRAVNE ODLUKE SA DUGOROČNOM PERSPEKTIVOM, ČAK I AKO ŠTETI KRATKOROČNIM FINANSIJSKIM CILJEVIMA

Pa, mnogi ljudi pričaju o tome i čini se očiglednim, ali za velike kompanije je sve potpuno drugačije. Činjenica je da sve velike kompanije u SAD moraju prodati svoje dionice na berzi. A cijena dionice određuje da li je kompanija efikasna ili ne. Pa, cijena dionica, prije svega, zavisi od dividendi. Stoga neki (mada, sudeći po knjigama, mnogi) vrhunski menadžeri često žrtvuju dugoročne izglede kako bi pokazali maksimalan profit u tekućem kvartalu.

U japanskim kompanijama se ne juri profit i cijene dionica. Oni prvenstveno gledaju na zadovoljstvo kupaca i uvijek ulažu u dugoročnu investiciju. A svi trenutni ciljevi su podciljevi ovog vrlo opšteg cilja.

Koristite sistematski i strateški pristup prilikom postavljanja ciljeva, a sve operativne odluke moraju biti podređene ovom pristupu. Shvatite svoje mesto u istoriji kompanije i pokušajte da ga podignete na viši nivo. Radite na organizaciji, poboljšavajte je i obnavljajte je, krećući se ka glavnom cilju, koji je važniji od ostvarivanja profita. Konceptualno razumijevanje nečije svrhe je temelj svih drugih principa.

Vaš glavni zadatak je stvaranje vrijednosti za potrošača, društvo i ekonomiju. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u kompaniji, razmislite da li ona rješava ovaj problem.

Budi odgovoran. Potrudite se da kontrolišete svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Preuzmite odgovornost za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućavaju da proizvedete dodatnu vrijednost.

PRINCIP 2

PROCES KONTINUIRANOG PROTOKA POMAŽE U IDENTIFIKACIJI PROBLEMA

Ovaj princip je u potpunosti posvećen sistemu kontinuiranog protoka, koji sve zalihe svodi na minimum, a prave sirovine ili delovi idu dalje direktno.

Ovakav pristup minimizira mogućnost sklapanja braka i izostavljanje nekih netačnosti. Zamislite situaciju u kojoj se greška uvukla u proizvodni proces. I proizvodite i proizvodite robu koja ide u skladište. Nakon dvije sedmice, vaša serija prelazi u sljedeću fazu proizvodnje. I tada primjećuju da su dijelovi neispravni. Ali sve ove dvije sedmice proizvodite ove neispravne dijelove.

Sa pristupom kontinuiranog protoka, ova situacija se ne može dogoditi, jer novo pušteni proizvod odmah odlazi u sljedeću radnju, gdje odmah prelazi na posao. A ako ima kvar, odmah se primijeti.

Redizajnirajte proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji efektivno dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme koje je nedovršeni posao bez pokreta.

Kreirajte protok proizvoda ili informacija i izgradite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.

Ovaj tok bi trebao postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

PRINCIP 3

KORISTITE PULL SISTEM DA IZBEGNETE PREKRASNU PROIZVODNJU

Sistem povlačenja znači da ne počinjete sa proizvodnjom sve dok artikl nije potreban.

Pa, na primjer, primljena je narudžba za 100 automobila. Treba im 100 kormila i 400 točkova. Dakle, baš u trenutku kada počnu da prave 100 trupova, počinju da prave 100 kormila. A ne kao i obično - stavit ćemo volane, a onda će jednog dana biti potrebni ...

One. finalni proizvod izvlači sve komponente, a mi ne pravimo od onoga što imamo..

Pobrinite se da interni potrošač koji prihvata vaš rad dobije ono što mu treba, u pravo vrijeme iu pravoj količini. Osnovni princip je da se prema sistemu tačno na vrijeme artikli trebaju dopunjavati tek kada se potroše.

Smanjite WIP i gomilanje zaliha. Držite mali broj artikala na zalihama i dopunjujte te zalihe kako ih kupac preuzme.

Budite prijemčivi za dnevne fluktuacije u potražnji potrošača, koje pružaju više informacija od kompjuterskih sistema i grafikona. To će pomoći da se izbjegnu gubici zbog gomilanja viška zaliha.

PRINCIP 4

NIVO VOLUME RADA (HEIJUNKA)

Ovaj princip kaže: radi kao kornjača, a ne kao zec. Drugim riječima, ne treba imati takvo da početkom mjeseca ne radimo ništa, dolazimo na večeru itd., već zadnjih dana mjeseca živimo danonoćno u kancelariji da uradimo sve što smo planirali.

Rad bi trebao teći ravnomjerno, bez naglih promjena. Dobri generali nemaju heroje, jednostavno im ne trebaju.

Eliminacija otpada samo je jedan od tri uslova za uspjeh vitke proizvodnje. Eliminacija preopterećenja ljudi i opreme i izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje su podjednako važni. Ovo se često ne razumije u kompanijama koje pokušavaju primijeniti principe vitke proizvodnje.

Raditi na ravnomjernoj raspodjeli opterećenja u svim procesima vezanim za proizvodnju i servis. Ovo je alternativa izmjeni gužve i zastoja koja je tipična za masovnu proizvodnju.

PRINCIP 5

UČINITE OBUSTAVLJANJE PROIZVODNJE ZA RJEŠAVANJE PROBLEMA DIO KULTURE PROIZVODNJE KADA KVALITET ZAHTEVA

Ovaj princip kaže da ako primijetite problem, nemojte ga ignorirati, zakrpa ili štake. Neophodno je razraditi ovaj problem što je više moguće, pronaći prvi uzrok. Ako je potrebno, zaustavite proizvodni proces, riješite problem i tek onda ponovo pokrenite proizvodnju.

Kvalitet za potrošača određuje vašu vrijednost.

Koristite sve dostupne savremene metode osiguranja kvaliteta.

Izgradite opremu koja može sama prepoznati probleme i zaustaviti se kada se otkriju. Razvijte vizuelni sistem za obaveštavanje vođe tima i članova tima kada mašina ili proces treba njihovu pažnju. Jidoka (mašine sa elementima ljudske inteligencije) - temelj za "ugrađivanje" kvaliteta.

Osigurajte da organizacija ima uspostavljen sistem podrške za brzo rješavanje problema i poduzimanje korektivnih mjera.

Princip zaustavljanja ili usporavanja procesa treba da obezbedi da se traženi kvalitet dobije „prvi put“ i postane sastavni deo proizvodne kulture kompanije. To će dugoročno povećati produktivnost procesa.

PRINCIP 6

STANDARDNI CILJEVI SU OSNOVA ZA KONTINUIRANO UNAPREĐENJE I DELEGIRANJE OVLAŠĆENJA NA ZAPOSLENIKE

Ovdje je sve jednostavno. Ako je zadatak standardan, jednostavan i detaljno opisan, svaki zaposlenik postaje stručnjak za njegovu implementaciju. I stoga, ne može biti zastoja ako se neki ključni zaposlenik razboli. Odmah je zamijenjen. Štaviše, pošto su zadaci jednostavni i standardizovani, ljudi se stalno usavršavaju u obavljanju ovih zadataka, što znači da ih rade brže i bolje, a probleme koji su se pojavili rešavaju na licu mesta (kako su opisani).

Koristite stabilne, ponovljive metode rada, to će učiniti rezultat predvidljivijim, povećati koherentnost rada, a rezultat će biti ujednačeniji. Ovo je osnova protoka i povlačenja.

Uhvatite akumulirano znanje o procesima standardizacijom trenutnih najboljih praksi. Ne ometajte kreativno izražavanje u cilju podizanja standarda; objediniti ono što je postignuto novim standardom. Tada se iskustvo koje je stekao jedan zaposlenik može prenijeti na onoga koji će ga zamijeniti.

PRINCIP 7

KORISTITE VIZUELNU INSPEKCIJU KAKO BI BILO KOJI PROBLEM PROSTAO NEZAPAŽENO

Toyota ima politiku da svi izvještaji moraju stati na A3 list. Ako se ne uklapa, informacije se moraju smanjiti. Upravo je ovaj format idealan (prema njihovom gledištu) za kompetentno i razumno donošenje odluke.

Osim toga, koriste razne vizualne (stvarne) signale - naljepnice u boji, flipčarte itd. Pokušavaju da minimiziraju upotrebu elektronskih sistema, odnosno nečeg razumljivog i vizuelnog.

Koristite jednostavna vizuelna pomagala kako biste zaposlenima pomogli da brzo prepoznaju gdje ispunjavaju standard, a gdje odstupaju od njega.

Nemojte koristiti kompjuterski monitor ako odvlači pažnju radnika od radnog prostora.

Napravite jednostavne sisteme vizuelne kontrole na radnom mestu kako biste pomogli u održavanju protoka i povlačenja.

Neka izvještaji budu što kraći na jedan list, čak i kada su u pitanju važne finansijske odluke.

PRINCIP 8

KORISTITE SAMO POUZDANU, PROVERENA TEHNOLOGIJU

Toyotin DAO uključuje princip da sve novo ne treba nužno primijeniti odmah. Ovo se odnosi i na tehnologije i na metode. Ne možete instalirati najnoviji sistem dok se ne dokaže da je super pouzdan i bez problema. Uostalom, za njihov sistem „baš na vrijeme“ i kontinuiranu proizvodnju, čak i neznatno zaustavljanje ili kvar u radu može utjecati na cijeli proces.

Ali istovremeno su veoma otvoreni za sve novo. Sponzoriraju zanimljive projekte, nove tehnologije, ali ih uzimaju u posao samo ako su se dokazali upravo sa strane garancija stabilnosti.

Tehnologija je dizajnirana da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često je vredno izvršiti proces prvo ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.

Nove tehnologije su često nepouzdane i teško ih je standardizirati, što ugrožava protok. Umjesto neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti dobro poznat, dokazan proces.

Prije nego što se uvede nova tehnologija i oprema, potrebno je izvršiti terenska ispitivanja.

Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je protiv vaše kulture, koja može narušiti stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

Ipak, ohrabrite svoje ljude da idu u korak s novim tehnologijama kada je riječ o pronalaženju novih načina. Brzo implementirajte dokazane tehnologije koje su testirane i poboljšajte protok.

PRINCIP 9

EDUKACIJTE LIDERE KOJI TAČNO POZNAJU SVOJ BIZNIS, PRIPADAJU FILOZOFIJI KOMPANIJE I TOMA MOGU UČITI DRUGE

Ako američki menadžment preporučuje zapošljavanje cool specijalista, lov na glave, onda su gotovo sve japanske kompanije, uključujući i Toyotu, kategorične po ovom pitanju - insistiraju na tome da je potrebno educirati lidere unutar kompanije. Tek tada će menadžer iznutra znati sav posao, od finansija do poslednjeg šrafa, i ispovijedati filozofiju kompanije.

Generalno, istočnjačke kompanije poklanjaju veliku pažnju filozofiji kompanije. Vrijednosti zaposlenih su u ovom slučaju mnogo važnije od njihovog znanja.

Bolje je obrazovati svoje lidere nego ih kupovati van kompanije.

Vođa ne samo da mora obavljati zadatke koji su mu dodijeljeni i imati vještine komuniciranja s ljudima. Mora ispovijedati filozofiju kompanije i dati lični primjer odnosa prema poslu.

Dobar lider mora poznavati svakodnevni posao kao svoj džep, samo tada može postati pravi učitelj filozofije kompanije.

PRINCIP 10

EDUKACIJTE ODLIČNE LJUDE I GRADITE TIMOVE KOJI IMAJU FILOZOFIJU KOMPANIJE

Deseti princip detaljnije govori o filozofiji kompanije, tima i pojedinačnih zaposlenih. Ispravan pogled na politiku kompanije treba da bude ne samo za top menadžment, već i obavezan atribut svakog zaposlenog u kompaniji.

Izgradite snažnu, održivu radnu kulturu s trajnim vrijednostima i uvjerenjima koja dijele i prihvaćaju svi.

Obučite izvanredne ljude i radne timove da djeluju u skladu s korporativnom filozofijom koja daje izuzetne rezultate. Radite neumorno na jačanju proizvodne kulture.

Formirajte međufunkcionalne timove kako biste poboljšali kvalitetu i produktivnost i poboljšali protok rješavanjem složenih tehničkih problema. Opremite ljude alatima za unapređenje kompanije.

Neumorno obučavajte ljude da rade kao tim za zajednički cilj. Svi treba da nauče da rade u timu.

PRINCIP 11

POŠTUJTE SVOJE PARTNERE I DOBAVLJAČE, STAVITE IM IZAZOVE I POMOZITE IM DA SE POBOLJŠAJU

Ovaj princip kaže da vaši dobavljači i izvođači nisu vaši neprijatelji, već strateški partneri. To znači da im morate pomoći, posavjetovati, uputiti, obučiti itd.

Na primjer, u SAD-u kompanije za proizvodnju automobila (FORD, J, Chrysler) cijede sve što mogu od svojih dobavljača (traže popuste, odloženo plaćanje i samo elementarno nepoštovanje. Uostalom, ko su oni, a ko smo mi? )

Toyota ima sasvim drugačiji pristup. Sigurni su da su jednostavno dužni da prate svoje partnere, obučavaju ih da se razvijaju sa vama. Uostalom, ako ste jedni s drugima kao neprijatelji, prije ili kasnije će vam namjestiti (namjerno ili slučajno - nije toliko važno). Na primjer, udvostručili ste svoj proizvodni kapacitet zbog novih tehnologija, a ovu tehnologiju niste podijelili s dobavljačem. Ispada da se ne možete razvijati, jer. ili morate hitno potražiti drugog dobavljača (a to su rizici), ili sada postajete ovisni o njemu (on može diktirati svoje uslove isporuke).

Poštujte svoje partnere i dobavljače, tretirajte ih kao ravnopravne učesnike u zajedničkoj stvari.

Stvorite uslove za partnere koji podstiču njihov rast i razvoj. Tada će shvatiti da su cijenjeni. Dajte im izazovne zadatke i pomozite im da ih riješe.

PRINCIP 12

DA BISTE SHVATILI SITUACIJU, TREBA SVE VIDJETI SVOJIM OČIMA (GENCHI GENBUTSU)

Ovaj princip kaže da se prilikom donošenja odluke oslonite samo na podatke u koje ste 100% sigurni. A to je moguće samo kada ste ih sami provjerili.

Isto tako za bilo koji problem. Na primjer, inženjer kaže da se neka vrsta presa pokvarila. Da biste sve razumeli (ko je kriv i šta da radi), vi kao lider morate da odete i sami vidite šta tu nije u redu (a sećamo se da vođa jako dobro zna kako sve funkcioniše).

Kada rješavate probleme i poboljšavate procese, morate svojim očima vidjeti šta se dešava i lično provjeriti podatke, a ne teoretizirati slušajući druge ljude ili gledajući u monitor kompjutera.

Vaše misli i razmišljanja trebaju biti zasnovani na podacima koje ste sami provjerili.

Čak i predstavnici višeg menadžmenta kompanije i šefovi odjela moraju vlastitim očima vidjeti problem, samo će tada razumijevanje situacije biti iskreno, a ne površno.

PRINCIP 13

DONOSI ODLUKU POLAKO, NA OSNOVU KONSENZUSA, VAGAJUĆI SVE MOGUĆE OPCIJE; PREDSTAVLJAMO, NE GUBITE (NEMAWASI)

Ova izjava ima naš analog - mjeri sedam puta, jednom odreži. Drugim riječima, odluke se donose dugo, razmatraju iz različitih uglova, raspravljaju, kritikuju i analiziraju. Ali čim se odluka donese, ona odmah počinje da pušta korijenje u životu. Nema kašnjenja ili kašnjenja.

Takav primjer. U evropskoj ili američkoj firmi, službenik dođe šefu i kaže – vidi, imam tu ideju. Ovo će poboljšati performanse za 15%. I tamo će ga pohvaliti, bravo, preuzeo je inicijativu.

U Toyoti će ga pitati - koje su nuspojave? Koje ste alternative razmatrali? Zašto ste odabrali ovu od svih opcija? itd. Ali čim je odluka donesena, odmah počinju da je sprovode, bez gomile dodatnih sastanaka i odlaganja.

Nemojte donositi čvrstu odluku o toku akcije dok ne odvagnete sve alternative. Kada odlučite kuda ćete krenuti, bez odlaganja pratite odabranu stazu, ali budite oprezni.

Nemawashi je proces kolaborativne rasprave o problemima i potencijalnim rješenjima u kojem svi učestvuju. Njegov zadatak je prikupiti sve ideje i razviti konsenzus o tome kuda dalje. Iako takav proces traje dosta dugo, on pomaže da se izvrši šira potraga za rješenjima i pripreme uslovi za brzu implementaciju odluke.

PRINCIP 14

POSTANITE ORGANIZACIJA ZA UČENJE KROZ penzionisanje samopregleda (HANSEI) I KONTINUIRANO POBOLJŠANJE (KAIZEN)

I posljednji princip zahtijeva stalan razvoj, izgradnju organizacije koja samouče koja se može prilagoditi svim uvjetima. Ovo će pomoći u smanjenju troškova na mnogo načina.

Generalno, sada postoji dosta knjiga i članaka o samoučećim organizacijama, tako da mislim da nema potrebe širiti ovdje.

Glavno je shvatiti da je organizacija živi organizam i da živi život svojih zaposlenih, njihove poglede, filozofiju, probleme. Ako se svi zaposleni osjećaju odlično, sa zadovoljstvom idu na posao, poboljšavaju svoj nivo, stalno uče - sve se to odražava na samoj organizaciji.

Pa, to su svi principi iz DAO TOYOTA. Proučite ovu informaciju. Siguran sam da možete mnogo toga primijeniti na svoju kompaniju.

Kada se proces stabilizuje, koristite alate za stalna poboljšanja kako biste identificirali korijenske uzroke neefikasnosti i poduzeli mjere.

Kreirajte proces koji ne zahtijeva gotovo nikakav inventar. Ovo će identificirati izgubljeno vrijeme i resurse. Kada su gubici očigledni svima, mogu se eliminisati kroz kontinuirano poboljšanje (kaizen).

Zaštitite bazu znanja o organizaciji Vaše kompanije, ne dozvolite fluktuaciju kadrova, pratite postepeno napredovanje zaposlenih u službi i očuvanje stečenog iskustva.

Po završetku glavnih faza i završetka svih radova, napravite analizu (hansei) njenih nedostataka i otvoreno govorite o njima. Razviti mjere za sprječavanje ponavljanja grešaka.

Umjesto da ponovo izmišljate točak kada započnete novi posao ili kada dođe novi menadžer, naučite standardizirati najbolje prakse.

Dao Toyota Liker Jeffrey

Toyotin način je više od alata i tehnologije

Dakle, uveli ste sistem kanban. (Kanban na japanskom - "oznaka", "kartica", "priznanica" ili "signal". Ovo je naziv alata za upravljanje protokom i proizvodnjom proizvoda u sistemu "povuci" koji je usvojila Toyota.) Povezali ste se. andon, uređaj za vizuelni pregled proizvodnog prostora, koji upozorava radnike na kvarove, kvarove opreme ili druge probleme svetlosnim, zvučnim i sličnim signalima. Sada vaša radna mjesta izgledaju kao u Toyotinoj fabrici. Ali postepeno se sve vraća u normalu, i rad se nastavlja kao i prije. Pozivate konsultanta Toyotinog proizvodnog sistema koji odmahuje glavom u znak neodobravanja. Sta je bilo?

Zapravo, glavni posao na implementaciji vitke proizvodnje tek počinje. Vaši radnici nemaju pojma o radnoj kulturi koja stoji iza TPS-a. Nisu spremni da neumorno rade na poboljšanju sistema i da se bave samousavršavanjem. Toyotin način postoji prvenstveno zahvaljujući ljudima koji rade, komuniciraju jedni s drugima, donose odluke i razvijaju se, unapređujući jedni druge i sebe. Ako pogledate uspješne japanske kompanije koje rade po sistemu vitke proizvodnje, odmah možete vidjeti koliko aktivno radnici daju prijedloge za poboljšanje. Ali Toyotin pristup ide dalje od toga: ohrabruje, podržava i zahteva od svih da učestvuju.

Što sam više proučavao TPS i shvaćao Toyotin način, to sam više shvaćao da je to sistem koji ljudima pruža alate za kontinuirano poboljšanje svog rada. Tao Toyote je povjerenje u ljude. Ovo je neka vrsta kulture, a ne skup tehnika i metoda za poboljšanje i povećanje efikasnosti. Smanjiti obim zaliha, identificirati i riješiti skrivene probleme moguće je samo uz pomoć radnika. Ako nisu dovoljno odgovorni, ne razumiju zadatak koji je pred njima i ne znaju raditi u timu, počeće zastoji i gomilanje zaliha. Svakodnevno inženjeri, kvalificirani radnici, stručnjaci za kvalitet, dobavljači, vođe timova i, što je najvažnije, operateri neprestano rješavaju probleme, a to svima omogućava da nauče kako ih riješiti.

Jedan Lean alat koji podučava timskom radu zove se 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; više o tome u Poglavlju 13). Riječ je o skupu mjera za otklanjanje gubitaka koji dovode do grešaka, kvarova i povreda. Najteža komponenta 5S je možda peta - "poboljšati" (stimulisati, održati samodisciplinu. - Bilješka. naučnim ed.). Upravo je ta tačka odlučujući uslov za uspjeh ostale četiri. Održavanje je nezamislivo bez odgovarajuće edukacije i obuke, a radnici se moraju ohrabrivati da poštuju pravila rada i unapređuju metode rada i svoje radno mjesto. Uvjeti za uspjeh u ostvarivanju ciljeva su posvećenost menadžmenta ovim pristupima, odgovarajuća obuka i kultura rada. Tek tada će održavanje i poboljšanje postati uobičajeno za sve, od radnika u radnjama do menadžmenta.

Ovo poglavlje pruža kratak pregled 14 principa koji čine Toyotin način. Principi su grupisani u četiri kategorije:

1, dugoročna filozofija;

2, pravi proces daje prave rezultate (govorimo o korištenju brojnih TPS alata);

3, dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje zaposlenike i partnere;

4, stalno rješavanje fundamentalnih problema stimulira kontinuirano učenje.

Drugi dio knjige je također strukturiran oko ove četiri kategorije, koje zajedno čine četverostruki model Toyotinog puta predstavljen u prvom poglavlju. U naredna dva poglavlja pokazaću kako je ovih 14 principa funkcioniralo na stvaranju Lexusa i Prius. Ako želite da skočite naprijed i detaljno pregledate 14 principa, odmah možete preskočiti na Poglavlje 7. Međutim, toplo preporučujem da prvo pročitate sljedeće.

Možete koristiti cijeli set TPS alata, ali i dalje slijediti samo nekoliko odabranih principa Toyotinog pristupa. Na ovaj način ćete vjerovatno moći poboljšati performanse neko vrijeme, ali ovi rezultati će biti kratkog vijeka. Ali ako kompanija implementira TPS na način koji se pridržava svih principa Toyotinog načina, sigurno će postići održivu konkurentsku prednost.

Kada sam držao kurs o lean proizvodnji, često sam čuo pitanje: „Kako primijeniti TPS u svojoj organizaciji? Mi ne proizvodimo masovnu proizvodnju automobila; pravimo male serije proizvoda po narudžbi“ ili „Mi smo u uslužnoj djelatnosti, tako da TPS nije za nas“. Takvo razmišljanje sugerira da ljudi ne razumiju glavnu stvar. Suština vitke proizvodnje nije kopiranje Toyotinih alata dizajniranih za određeni proizvodni proces. Lean proizvodnja znači da morate razviti principe rada vaše organizacije i pridržavati ih se, efektivno stvarajući dodatnu vrijednost za potrošače i društvo. Tako vaša kompanija može postati profitabilna i konkurentna. Principi Toyota Tao pružaju polaznu tačku. Toyota ih koristi ne samo na montažnim linijama za masovnu proizvodnju. U sljedećem poglavlju ćemo vidjeti kako se neki od ovih principa primjenjuju u organizacijama koje pružaju usluge razvoja Toyotinih proizvoda.

Sažetak 14 Toyota Tao principa

Odjeljak I. Dugoročna filozofija

Princip 1. Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako to šteti kratkoročnim finansijskim ciljevima.

Vaš glavni zadatak je stvaranje vrijednosti za potrošača, društvo i ekonomiju. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u kompaniji, razmislite da li ona rješava ovaj problem.

Odjeljak II. Pravi proces daje prave rezultate

princip 2. Kontinuirani proces pomaže u prepoznavanju problema.

Redizajnirajte proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji efektivno dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme koje je nedovršeni posao bez pokreta.

Kreirajte protok proizvoda ili informacija i izgradite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.

Ovaj tok bi trebao postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Princip 3. Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

Smanjite WIP i gomilanje zaliha. Držite mali broj artikala na zalihama i dopunjujte te zalihe kako ih kupac preuzme.

Princip 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla ( heijunka): radi kao kornjača, a ne kao zec.

Raditi na ravnomjernoj raspodjeli opterećenja u svim procesima vezanim za proizvodnju i servis. Ovo je alternativa izmjeni gužve i zastoja koja je tipična za masovnu proizvodnju.

Princip 5. Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture ako to zahtijeva kvalitet.

Kvalitet za potrošača određuje vašu vrijednost.

Koristite sve dostupne savremene metode osiguranja kvaliteta.

Osigurajte da organizacija ima uspostavljen sistem podrške za brzo rješavanje problema i poduzimanje korektivnih mjera.

Princip 6. Standardni zadaci su osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima.

Koristite stabilne, ponovljive metode rada, to će učiniti rezultat predvidljivijim, povećati koherentnost rada, a rezultat će biti ujednačeniji. Ovo je osnova protoka i povlačenja.

Princip 7. Koristite vizuelnu kontrolu kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen.

Koristite jednostavna vizuelna pomagala kako biste zaposlenima pomogli da brzo prepoznaju gdje ispunjavaju standard, a gdje odstupaju od njega.

Nemojte koristiti kompjuterski monitor ako odvlači pažnju radnika od radnog prostora.

Napravite jednostavne sisteme vizuelne kontrole na radnom mestu kako biste pomogli u održavanju protoka i povlačenja.

Neka izvještaji budu što kraći na jedan list, čak i kada su u pitanju važne finansijske odluke.

Princip 8. Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju.

Tehnologija je dizajnirana da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često je vredno izvršiti proces prvo ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.

Nove tehnologije su često nepouzdane i teško ih je standardizirati, što ugrožava protok. Umjesto neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti dobro poznat, dokazan proces.

Prije nego što se uvede nova tehnologija i oprema, potrebno je izvršiti terenska ispitivanja.

Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je protiv vaše kulture, koja može narušiti stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

Ipak, ohrabrite svoje ljude da idu u korak s novim tehnologijama kada je riječ o pronalaženju novih načina. Brzo implementirajte dokazane tehnologije koje su testirane i poboljšajte protok.

Odjeljak III. Dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje ljude i partnere

Princip 9. Negujte lidere koji dobro poznaju svoj posao, ispovedaju filozofiju kompanije i mogu je podučavati drugima.

Bolje je obrazovati svoje lidere nego ih kupovati van kompanije.

Vođa ne samo da mora obavljati zadatke koji su mu dodijeljeni i imati vještine komuniciranja s ljudima. Mora ispovijedati filozofiju kompanije i dati lični primjer odnosa prema poslu.

Dobar lider mora poznavati svakodnevni posao kao svoj džep, samo tada može postati pravi učitelj filozofije kompanije.

Princip 10. Odgajajte izvanredne ljude i formirajte timove koji slijede filozofiju kompanije.

Izgradite snažnu, održivu radnu kulturu s trajnim vrijednostima i uvjerenjima koja dijele i prihvaćaju svi.

Obučite izvanredne ljude i radne timove da djeluju u skladu s korporativnom filozofijom koja daje izuzetne rezultate. Radite neumorno na jačanju proizvodne kulture.

Formirajte međufunkcionalne timove kako biste poboljšali kvalitetu i produktivnost i poboljšali protok rješavanjem složenih tehničkih problema. Opremite ljude alatima za unapređenje kompanije.

Neumorno obučavajte ljude da rade kao tim za zajednički cilj. Svi treba da nauče da rade u timu.

Princip 11. Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.

Poštujte svoje partnere i dobavljače, tretirajte ih kao ravnopravne učesnike u zajedničkoj stvari.

Stvorite uslove za partnere koji podstiču njihov rast i razvoj. Tada će shvatiti da su cijenjeni. Dajte im izazovne zadatke i pomozite im da ih riješe.

Odjeljak IV. Kontinuirano rješavanje fundamentalnih problema pokreće kontinuirano učenje

Princip 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima ( genchi genbutsu).

Vaše misli i razmišljanja trebaju biti zasnovani na podacima koje ste sami provjerili.

Čak i predstavnici višeg menadžmenta kompanije i šefovi odjela moraju vlastitim očima vidjeti problem, samo će tada razumijevanje situacije biti iskreno, a ne površno.

Princip 13. Odluku donositi polako, na osnovu konsenzusa, vagajući sve moguće opcije; implementirajući ga, ne oklijevajte ( nemawashi).

Nemojte donositi čvrstu odluku o toku akcije dok ne odvagnete sve alternative. Kada odlučite kuda ćete krenuti, bez odlaganja pratite odabranu stazu, ali budite oprezni.

Nemawashi je proces zajedničke rasprave o problemima i potencijalnim rješenjima u kojem svi učestvuju. Njegov zadatak je prikupiti sve ideje i razviti konsenzus o tome kuda dalje. Iako takav proces traje dosta dugo, on pomaže da se izvrši šira potraga za rješenjima i pripreme uslovi za brzu implementaciju odluke.

Princip 14. Postanite struktura koja uči kroz nemilosrdnu introspekciju ( hansei) i kontinuirano poboljšanje ( kaizen).

Kada se proces stabilizuje, koristite alate za stalna poboljšanja kako biste identificirali korijenske uzroke neefikasnosti i poduzeli mjere.

Zaštitite bazu znanja o organizaciji Vaše kompanije, ne dozvolite fluktuaciju kadrova, pratite postepeno napredovanje zaposlenih u službi i očuvanje stečenog iskustva.

Po završetku glavnih faza i na kraju svih radova, analizirajte ( hansei) njene nedostatke i otvoreno govoriti o njima. Razviti mjere za sprječavanje ponavljanja grešaka.

Umjesto da ponovo izmišljate točak kada započnete novi posao ili kada dođe novi menadžer, naučite standardizirati najbolje prakse.

Ovaj tekst je uvodni dio. Iz knjige Kratka istorija novca autor Ostalsky Andrej Vsevolodovič

Samo ne ovo - samo ne sovjetske rublje! Neću da prepričavam ovu nepristojnu anegdotu, ali njeno značenje je da je izvesni predstavnik najstarije profesije u jednoj zapadnoj luci bio spreman na sve perverzije - osim na jednu: da prihvati na plaćanje valutu

od Liker Jeffrey

Kuda žuriš, Tojoto, daj odgovor “…teži malom, postići ćeš mnogo...” Lao Ce (4-3 vek pne) “Tao Te Ching” Veliki su uvek u centru pažnje. Proučavaju se gore-dole. Svako želi saznati svoje tajne kako bi ih iskoristio da postane bolji, uspješniji,