Analiza Toyotinog proizvodnog sistema - tps (toyota production system). Karakteristike menadžmenta u kompaniji TOYOTA Principi Toyote u domaćim kompanijama
Takav uspjeh tim više iznenađuje jer prije samo nekoliko decenija niko nije mogao ni pomisliti da će japanski automobili osvojiti priličan udio na tržištu i istisnuti Amerikance.”
“Kiichiro Toyoda je postao otac” kompanije, ali je istorija Toyote također neraskidivo povezana sa Kiichirovim vlastitim ocem, Sakichi Toyoda. Sakichi se smatra jednim od najpoznatijih japanskih pronalazača. Posjedovao je fabriku za proizvodnju strojeva za tkanje koje je sam izumio i dizajnirao. Dakle, Toyota je prvobitno izgrađena na bazi kompanije koja je bila svjetski lider, ali samo u proizvodnji opreme za tkanje. Glavna stvar je bila da je Toyoda stariji razvio poseban princip rada mašine za tkanje, koji je proizvodima kompanije stekao takvu popularnost: čim se konac pokida, mašina je automatski prestala da radi kako ne bi pokvarila tkaninu. Ovaj princip, prema riječima predstavnika kompanije, postao je ključ uspjeha Toyotinih automobila. Poznato je da u fabrikama kompanije postoji pravilo: čim barem jedan od radnika na traci ima problem, mora zaustaviti cijelu liniju kako bi spriječio kvarove.
Kvaliteta prvih automobila koje je Toyoda proizvela 1936. godine mogla bi se nazvati bilo čime, najvjerovatnije američkim, ali ne i japanskim. Novac prikupljen prodajom patenta za proizvodnju opreme za tkanje utrošen je na izdavanje modela Toyda AA. Za mjesec dana proizvedeno je 150 automobila.
Godine 1935. završeni su prvi putnički automobil, nazvan Model A1 (kasnije AA), i prvi kamion Model G1, a model AA je ušao u proizvodnju 1936. godine. Istovremeno je izvršena i prva izvozna isporuka - četiri kamiona G1 otišla su u sjevernu Kinu. Posle Drugog svetskog rata, 1947. godine, počela je proizvodnja još jednog modela - Toyota Model SA, a 1950. godine, u uslovima teške finansijske krize, kompanija je doživela prvi i jedini štrajk svojih radnika.
U 50-im godinama razvili su vlastite dizajne, izvršili opsežna istraživanja i proširili asortiman modela - pojavio se Land Cruiser SUV, tako dobro poznati model kao što je Crown.
Godine 1961. objavljena je Toyota Publica - mali, ekonomični automobil koji je brzo postao popularan. Godine 1962. Toyota je proslavila proizvodnju milionitog automobila u svojoj istoriji. Šezdesete su bile period poboljšanja ekonomske situacije u Japanu i, kao rezultat, brzog rasta prodaje automobila.
Sedamdesete godine prošlog stoljeća obilježile su izgradnja novih fabrika i stalna tehnička poboljšanja pogona. Počinje proizvodnja modela kao što su Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel je bio prvi japanski automobil sa prednjim pogonom. Godine 1972. 10-milioniti Toyotin automobil sišao je s proizvodne trake.
Godine 1982. započela je proizvodnja modela Camry. Do tog vremena, Toyota se konačno etablirala kao najveći proizvođač automobila u Japanu, zauzimajući treće mjesto u svijetu po obimu proizvodnje. Godine 1983. Toyota je potpisala višegodišnji ugovor sa General Motorsom, a sljedeće godine počela je proizvodnja automobila u njihovom zajedničkom ulaganju u Sjedinjenim Državama. Godine 1986. pređena je još jedna prekretnica - proizveden je 50-milioniti Toyotin automobil. Rođeni su novi modeli - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Jedan od glavnih događaja 80-ih može se smatrati pojavom marke kao što je Lexus, Toyotin odjel koji je stvoren za ulazak na tržište automobila visoke klase. Pojavom Lexusa u sektoru luksuznih luksuznih automobila, situacija se promijenila. Godinu dana nakon što je Lexus osnovan, 1989. godine, predstavljeni su i pušteni u prodaju modeli poput Lexusa LS400 i Lexusa ES250.
Toyota nastavlja svoju globalnu ekspanziju - otvaraju se filijale u sve više zemalja širom svijeta i razvijaju one koje su već otvorene. Istovremeno je objavljena Povelja o Zemlji - kao reakcija na sve veće ekološke trendove u društvu. Ekologija je imala veliki uticaj na Toyotin razvoj; razvijeni su planovi i programi za zaštitu životne sredine, a 1997. godine kreiran je model Prius, opremljen hibridnim motorom (Toyota Hybrid System). Pored Priusa, modeli Coaster i RAV4 bili su opremljeni hibridnim motorima.
Osim toga, 90-ih godina Toyota je uspjela proizvesti svoj 70-milioti automobil (1991.) i svoj 90-miliotni automobil (1996.), otvoren 1992. godine.
Proizvodnja Toyotinih automobila u Sankt Peterburgu počeće 2007. godine. Nova fabrika će se nalaziti u regionu Šušara. Planirani kapacitet fabrike biće 50 hiljada automobila godišnje, ali je planirano da taj kapacitet bude dostignut do 2010. godine. Prvo, fabrika će proizvoditi model Camry u količini od 20 hiljada automobila godišnje” (4.315).
Toyota je poseban stil poslovanja. Treba samo pogledati kako je organiziran rad u sjedištu Toyote u gradu na ostrvu Honšu. Ovaj grad se zove Toyota (preimenovana 1959. godine otvaranjem druge fabrike kompanije u gradu). Nedavno je projekat Crayton počeo sa radom u gradu. Sastoji se od toga da svi zaposleni mogu koristiti specijalna električna vozila u službene svrhe. Kada zaposlenima nisu potrebni, automobili jednostavno stoje na posebnom terminalu gdje se naplaćuju. Podaci o rezervi snage svakog od njih šalju se na računar. Kada zaposleni treba da koristi mašinu, on jednostavno šalje zahtev računaru i dobija poseban kod i indikaciju koja mašina može da se koristi. Ova praksa je dvostruko zgodna - prvo, zrak u Toyotinom gradu uvijek će ostati čist, a drugo, svaki zaposlenik će moći slobodno koristiti pouzdan transport. Naravno, ovi automobili se ne kreću baš brzo, ali su dobro opremljeni.
Ovaj projekat je samo probni projekat. Glavna stvar u Toyotinoj politici je da je uvijek usmjerena ka budućnosti. Ne samo da je Toyota Prius jedini "hibridni" automobil za kojim je velika potražnja, već oni očigledno ne misle da su učinili dovoljno da zaštite okoliš i nastavljaju tražiti način da proizvedu jeftin električni automobil koji ima performanse kao i njihov sopstveni." brate", hrani se benzinom.
Odnos prema poslu je još jedna jedinstvena karakteristika kompanije. Prilično je značajno da je bio samo jedan štrajk u fabrikama. Bez obzira u kakvim se teškim uslovima kompanija nalazila, zaposleni će je i dalje podržati i učiniti sve da se izvuče iz krize. Kada su sve Toyotine fabrike bile oštećene u poplavama, radnici su gotovo rezignirano prihvatili vijest da će morati raditi dvije naredne subote, od kojih je jedna bila državni praznik.
Sa ovako nevjerovatnim pristupom administracije kompanije i običnih radnika, možete očekivati da će uspjeh postati još opipljiviji. Mnogi Amerikanci danas tvrde da nema ništa bolje od pravog japanskog kvaliteta. Jedina stvar koja još uvijek može zadržati Toyotu na trećem mjestu među proizvođačima automobila je to što su Amerikanci izuzetno patriotska nacija. Ako je moguće, izabraće Amerikance, svoje, domaće. No, promatrajući dinamiku prodaje, možemo zaključiti da se „svoje“ ponekad zamjenjuje „tuđim kvalitetnim“.
Na sl. 3.2 ovi gubici su predstavljeni na jednostavnoj vremenskoj koordinati za proces livenja, obrade i montaže. U tradicionalnom ciklusu procesa, većina vremena utrošenog na obradu materijala je otpad. Ovaj dijagram će biti poznat svima koji su pohađali Lean Manufacturing ili TPS radionicu i neću gubiti vrijeme na detaljnije komentare. Iz perspektive vitke proizvodnje, prvo morate mapirati tok vrijednosti prema protoku materijala (informacija) kroz proces od interesa. Da biste dobili potpunu sliku, najbolje je da sami prošetate rutom. Nacrtajte dijagram ovog kretanja i izračunajte vrijeme i udaljenost i dobićete dijagram koji se zove “dijagram špageti”. Čak i oni koji su većinu svog života radili u proizvodnji zadivljeni su postignutim rezultatima. Na sl. Slika 3.2 pokazuje da rastežemo vrlo jednostavne procese proizvoda do te mjere da identificiranje aktivnosti koje dodaju vrijednost postaje izazov.
Rice. 3.2. Gubici pri stvaranju dodane vrijednosti
Pronašao sam upečatljiv primjer gore navedenog dok sam radio kao konsultant za kompaniju koja je proizvodila čelične matice. Učesnici seminara - inženjeri i menadžeri - uvjeravali su da lean proizvodnja neće donijeti ništa njihovoj kompaniji, da je proces previše jednostavan. Valjani čelik se reže na komade, u njima se probijaju rupe, nakon čega se prazni podvrgavaju toplinskoj obradi i stavljaju u kutije. Blanke se obrađuju na automatskim mašinama brzinom od stotine oraha u minuti. Kada smo pogledali tok vrijednosti (a samim tim i aktivnosti bez dodane vrijednosti), postalo je jasno da je tvrdnja zaposlenih u kompaniji jednostavno smiješna. Krenuli smo od prihvatnog prostora i svaki put kada bi se činilo da je proces već završen, morali smo ponovo obići cijeli pogon da bismo došli do sljedeće faze obrade. U jednom trenutku, orašasti plodovi su odneti iz fabrike na nekoliko sedmica na termičku obradu, jer je menadžment računao da bi ugovaranje ovog posla bilo isplativije od same obrade orašastih plodova. Na kraju se ispostavilo da je proces pravljenja orašastih plodova kasnio nedeljama, pa čak i mesecima. Štoviše, većina tehnoloških operacija traje nekoliko sekundi, izuzev termičke obrade koja se provodi nekoliko sati. Izračunali smo udio vremena utrošenog na stvaranje dodane vrijednosti za različite vrste proizvoda i dobili brojke od 0,008% do 2–3%. Svima su se raširile oči! Istovremeno, oprema je često mirovala, mašine su radile u praznom hodu, a okolo su se gomilale naslage radnih komada. Neki pametni menadžer je odlučio da bi bilo jeftinije sklopiti ugovor o održavanju sa drugom firmom nego zaposliti ljude na puno radno vrijeme. Tako, kada bi se mašina pokvarila, često nije imao ko da je popravi, a kamoli da obezbedi preventivno održavanje. Kao rezultat toga, radi efikasnosti u jednoj oblasti, tok vrijednosti je usporen i rastegnut zbog radova u toku, zaliha gotovih proizvoda i vremena utrošenog na identifikaciju problema (defekta) koji umanjuju kvalitet. Kao rezultat toga, kompaniji je nedostajala fleksibilnost da zadovolji promjenjive zahtjeve kupaca.
Poboljšanje procesa: tradicionalni i Lean pristupi
Tradicionalni pristup poboljšanju procesa fokusira se prvenstveno na lokalnu efikasnost – „pogledajte opremu, aktivnosti koje dodaju vrijednost i produžite vrijeme rada, skratite vrijeme ciklusa i, gdje je moguće, zamijenite ljude mašinama“. Kao rezultat, povećava se efikasnost pojedinačnog poslovanja, ali to nema opipljiv utjecaj na tok vrijednosti u cjelini. Važno je zapamtiti da većina procesa uključuje vrlo malo aktivnosti koje dodaju vrijednost, a poboljšanje samo tih aktivnosti nije kritično. Kada analiziramo proces iz perspektive vitke proizvodnje, vidimo ogromne rezerve koje se mogu iskoristiti eliminacijom otpada i eliminacijom koraka koji ne dodaju vrijednost.
Ako restrukturirate proizvodnju iz perspektive mršavog razmišljanja, glavni potencijal za poboljšanje je eliminacija ogromnog broja aktivnosti u kojima se ne stvara dodana vrijednost. Istovremeno se smanjuje i vrijeme utrošeno na stvaranje dodane vrijednosti. To se može vidjeti ako uzmete proces sličan proizvodnji orašastih plodova i napravite ćeliju koja radi na principu jednodijelnog toka.
U lean proizvodnji ćelija je skup ljudi i mašina ili radnih mesta, organizovanih i koji rade u skladu sa redosledom tehnoloških operacija. Ćelije se kreiraju kako bi osigurale protok pojedinačnih proizvoda (usluga), koji jedan za drugim prolaze kroz razne tehnološke operacije, na primjer zavarivanje, montažu, pakovanje. Brzina takve obrade određena je potrebama potrošača, koji se ne može držati na čekanju.
Vratimo se na primjer proizvodnje orašastih plodova. Ako postavimo ćeliju u kojoj se operacije izvode u linearnom nizu, i proslijeđujemo jedan orah ili male serije oraha od jednog operatera do drugog u jednodijelnom toku, onda ono što je trebalo sedmicama može biti urađeno za nekoliko sati. Ovaj primjer nije neobičan. Kompanije širom svijeta su iznova i iznova demonstrirale kako jednodijelni tok može učiniti čuda: povećana produktivnost, poboljšan kvalitet, smanjen zaliha, oslobođen prostor i kraće vrijeme isporuke. Svaki put rezultati nadmaše sva očekivanja i svaki put se čini kao čudo. Zbog toga je jednodijelna protočna ćelija osnova vitke proizvodnje. To je omogućilo Toyoti da eliminiše većinu svojih gubitaka u svih osam kategorija.
U praksi, krajnji cilj vitke proizvodnje je organizirati tok jednodijelnih proizvoda u svim vrstama posla, bilo da se radi o dizajnu, preuzimanju narudžbi ili samoj proizvodnji. Svi koji su iz vlastitog iskustva naučili kakve mogućnosti otvara filozofija vitke proizvodnje postaju njeni vatreni sljedbenici i nastoje spasiti cjelokupnu okolnu stvarnost od otpada, primjenjujući ovaj princip na svaki proces - od menadžmenta do tehnologije. Međutim, treba imati na umu da, kao i svaki drugi alat ili proces, takve ćelije treba koristiti mudro. Zamislite da je fabrika matica stvorila ćeliju za rezanje čelika i bušenje rupa u radnim komadima. Da bi to uradila, fabrika je kupila skupu kompjuterizovanu opremu, koja se stalno kvari. To dovodi do zastoja i gubitka radnog vremena. Međutim, orasi se i dalje iznose iz fabrike radi termičke obrade, a prije vraćanja prolaze sedmice. Zaliha ima svuda, kao i ranije. Radnici u radnjama, videći kolosalne gubitke, smiju se takvoj „mršavoj ćeliji“, koja nema nikakve veze s principima vitke proizvodnje.
Shema TPS House: holistička struktura, a ne skup tehnika i metoda
Toyota je decenijama uspešno primenjivala i unapređivala TPS bez dokumentovanja teorije svog proizvodnog sistema. Radnici i rukovodioci su stalno učili nove metode i usavršavali stare, primenjujući ih u praksi. Postojao je dobar protok informacija unutar relativno male kompanije, tako da su najbolje prakse i sistemi brzo naučeni od drugih pogona, a zatim i od dobavljača. Kako su Toyotine metode nastavile da se poboljšavaju, postalo je jasno da će Tojoti uvijek biti izazov obuka dobavljača. Stoga je Fujio Cho, učenik Taiichi Ohnoa, razvio jednostavan dijagram u obliku kuće.
TPS House dijagram (vidi sliku 3.3) je nadaleko poznat onima koji su uključeni u proizvodnju. Zašto baš kuća? Jer kuća je integralna struktura. Da bi kuća bila jaka i izdržljiva, krov, oslonci i temelji moraju biti jaki i izdržljivi. Slaba karika može uništiti cijeli sistem. Postoje različite verzije ove sheme, ali osnovni principi su isti. Ciljevi prvi: odličan kvalitet, niski troškovi i izuzetno kratko vrijeme isporuke su krov. Zatim postoje dva eksterna stuba: JIT, koji je najpoznatiji atribut TPS-a, i jidoka, čiji je cilj spriječiti prelazak neispravnih dijelova u sljedeću fazu procesa i osloboditi ljude od mašina, odnosno omogućiti automatizaciju ljudskom inteligencijom. Ljudi su u centru sistema. I na kraju, komponente koje su temelj: standardizovani, stabilni i pouzdani procesi i heijunka, odnosno plan proizvodnje u kojem će fluktuacije u količinama i asortimanu biti minimalne. Izbalansiran raspored heijunka Održava stabilnost sistema pomažući da se zalihe svede na minimum. Oštri skokovi u proizvodnji jedne vrste proizvoda zbog isključenja drugih proizvoda iz asortimana dovest će do nestašice dijelova ili će zahtijevati stvaranje značajnih zaliha.
Svaki element kuće je važan za sebe, ali je odnos između njih još važniji. JIT sistem minimizira zalihe, što eliminiše mnoge probleme u procesu proizvodnje. Protok pojedinačnih proizvoda osigurava sekvencijalnu proizvodnju proizvoda brzinom koja zadovoljava potrebe kupaca. Održavanje zaliha na minimumu znači da se nedostaci u kvalitetu odmah identifikuju. Ovo je olakšano metodom jidoka, što vam omogućava da zaustavite proizvodni proces. Da bi nastavili proizvodnju, radnici moraju odmah riješiti problem. Osnova kuće je stabilnost. Čini se da rad sa minimalnim zalihama i mogućnošću zaustavljanja proizvodnje stvara nestabilnost. Ali takav sistem prisiljava radnike da poduzmu hitne mjere. U masovnoj proizvodnji, ako mašina stane, nema žurbe: doći će vrijeme i odjel za održavanje će to popraviti, ali u međuvremenu proizvodnja se nastavlja uobičajeno, koristeći rezervne zalihe dijelova. U lean proizvodnji, ako operater treba da zaustavi opremu kako bi riješio problem, preostale oblasti se zaustavljaju jedno po jedno, a situacija postaje kritična. Stoga svi učesnici u procesu nastoje da zajednički riješe problem što je brže moguće kako bi se oprema ponovo pokrenula. Ako se problem nastavi, menadžment zaključuje da je situacija kritična i da je možda vrijeme da se fokusira na sistem Total Productive Maintenance (TPM) kako bi naučio zaposlenike kako da čiste, pregledaju i održavaju opremu. Da bi takav sistem funkcionisao nesmetano, potreban je visok nivo stabilnosti. Ljudi su u središtu kuće, jer se potrebna stabilnost može postići samo njihovim neumornim usavršavanjem. Ljude treba osposobiti da primjećuju otpad i identificiraju korijenske uzroke problema. Metoda stalnog postavljanja pitanja „Zašto?“ pomaže da se pronađe izvorni izvor problema. Problem treba riješiti na licu mjesta tako što ćete vidjeti situaciju vlastitim očima (genchi genbutsu).
U nekim verzijama ovog modela, temelj uključuje niz drugih principa Toyotinog pristupa, kao što je poštovanje ljudi. Sama Toyota obično uključuje samo troškove, kvalitet i disciplinu isporuke u svoju listu ciljeva, ali u stvari, preduzeća kompanije u Japanu praktikuju širi pristup ciljevima (kvalitet, troškovi, disciplina isporuke, sigurnost, moral) sa nekim varijacijama. Toyota nikada ne žrtvuje sigurnost radnika zarad proizvodnje. Ona jednostavno nema takvu potrebu, jer otklanjanje gubitaka nema veze sa stvaranjem stresnih uslova i ne ugrožava sigurnost. Evo šta je Ono napisao o tome:
Naravno, zanima nas bilo koja metoda koja nam omogućava da smanjimo broj radnih sati u proizvodnji, a samim tim i troškove, ali osnova za nas je sigurnost. Ponekad poboljšanja ne uzimaju u obzir sigurnosne zahtjeve. U tom slučaju, morate se vratiti na svoju početnu tačku i ponovo razmotriti zadatak koji imate. Nedjelovanje je neprihvatljivo. Postavite zadatak drugačije i idite naprijed.
Zaključak
TPS nije samo skup alata za lean proizvodnju. Svi elementi ovog kompleksnog sistema: JIT, ćelije, 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve - alati o kojima se govori u Poglavlju 13), kanban itd. - funkcioniraju kao dijelovi jedne cjeline. Osnovni zadatak sistema je da podstakne ljude da stalno unapređuju svoj radni proces. Nažalost, mnoge knjige o lean proizvodnji obmanjuju čitaoca opisujući TPS kao skup alata za poboljšanje operativne efikasnosti. Izazov upotrebe ovih alata se zanemaruje, kao i činjenica da su ljudi u centru sistema. U širem smislu, TPS se odnosi na provođenje Toyotinog načina u praksi. Fokus je na radnji, ali principi ovog pristupa su mnogo širi i primjenjuju se ne samo na proizvodnju, već i na dizajn i pružanje usluga.
U narednom poglavlju ćemo pogledati 14 principa Toyotinog puta. Ovo je temelj Toyotine kulture i o tome govori većina ove knjige. U poglavljima 5 i 6 videćemo kako su ovi principi funkcionisali u stvaranju Lexusa i Priusa. Saznaćete sa kakvim se poteškoćama Toyota suočila i kako ih je prevazišla.
Poglavlje 4
14 principa Toyotinog puta: suština proizvodne kulture koja podupire TPS
Od osnivanja Toyote, naš vodeći princip je bio da koristimo društvu kroz proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga. Poslovanje zasnovano na ovom principu oblikovalo je vrijednosti, uvjerenja i prakse koje su nam omogućile postizanje konkurentske prednosti. Kombinacija ovih metoda rada i vrijednosnih orijentacija menadžmenta predstavlja Toyotin pristup.Fujio Cho, predsjednik Toyote (The Toyota Way, 2001.)
Toyotin pristup ide dalje od alata i tehnologije
Dakle, uveli ste svoj sistem kanban. (Kanban na japanskom - “oznaka”, “kartica”, “priznanica” ili “signal”. Ovo je naziv alata za upravljanje protokom i proizvodnjom proizvoda u sistemu „povuci“ koji je usvojila Toyota.) Povezali ste se andon, uređaj za vizualno praćenje proizvodnog prostora koji upozorava radnike na kvarove, kvarove opreme ili druge probleme pomoću svjetlosnih, zvučnih i sličnih signala. Sada vaš radni prostor izgleda kao Toyotina fabrika. Ali postepeno se sve vraća u normalu i rad se nastavlja kao i prije. Zovete konsultanta Toyotinog proizvodnog sistema, koji odmahuje glavom u znak neodobravanja. Sta je bilo?
Zapravo, glavni posao implementacije lean proizvodnje tek počinje. Vaši radnici nemaju pojma o radnoj kulturi koja stoji iza TPS-a. Nisu spremni da neumorno rade na poboljšanju sistema i da se bave samousavršavanjem. Toyota Tao postoji prvenstveno zahvaljujući ljudima koji rade, komuniciraju jedni s drugima, donose odluke i razvijaju se, poboljšavajući jedni druge i sebe. Ako pogledate uspješne japanske kompanije koje posluju po sistemu vitke proizvodnje, odmah možete vidjeti koliko aktivno radnici daju prijedloge za poboljšanje. Ali Toyotin pristup se tu ne zaustavlja: ohrabruje, podržava i zahteva od svih da učestvuju.
Što sam više proučavao TPS i udubljivao se u Toyotin način, to sam više shvaćao da je to sistem koji ljudima pruža alate za kontinuirano poboljšanje svog rada. Toyotin način je povjerenje u ljude. Ovo je neka vrsta kulture, a ne skup tehnika i metoda za poboljšanje i povećanje efikasnosti. Smanjenje zaliha i prepoznavanje i rješavanje skrivenih problema moguće je samo uz pomoć radnika. Ako nisu dovoljno odgovorni, ne razumiju zadatak i ne znaju kako raditi kao tim, počeće zastoji i gomilanje zaliha. Svakodnevno se inženjeri, kvalificirani radnici, stručnjaci za kvalitetu, dobavljači, vođe timova i, što je najvažnije, operateri neprestano bave rješavanjem problema, a to svima omogućava da nauče kako ih riješiti.
Jedan Lean alat koji podučava timskom radu zove se 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; pogledajte Poglavlje 13 za više detalja). Riječ je o skupu mjera za otklanjanje gubitaka koji dovode do grešaka, kvarova i povreda. Najteža komponenta 5S-a je, možda, peta – “poboljšati” (stimulisati, održati samodisciplinu. – Bilješka naučnim ed.). Ovaj bod je odlučujući uslov za uspjeh ostala četiri. Održavanje je nemoguće bez odgovarajuće edukacije i obuke, a radnici se moraju ohrabrivati da poštuju pravila rada i poboljšaju svoje metode rada i svoje radno mjesto. Uslovi za uspeh u ostvarivanju ciljeva su posvećenost menadžmenta ovim pristupima, odgovarajuća obuka i kultura proizvodnje. Tek tada će održavanje i poboljšanje postati uobičajeno za sve, od radnika u radnji do menadžmenta.
Ovo poglavlje pruža kratak pregled 14 principa koji čine Toyotin način. Principi su grupisani u četiri kategorije:
1, dugoročna filozofija;
2, pravi proces daje prave rezultate (radi se o korištenju niza TPS alata);
3, dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje zaposlenike i partnere;
4, Konstantno rješavanje osnovnih problema stimulira cjeloživotno učenje.
Drugi dio knjige je također strukturiran oko ove četiri kategorije, koje zajedno predstavljaju četverodijelni model Toyotinog puta predstavljen u prvom poglavlju. U naredna dva poglavlja pokazaću kako je ovih 14 principa funkcionisalo u stvaranju Lexusa. i Prius. Ako želite da pređete na detaljan pogled na 14 principa, možete odmah preskočiti na Poglavlje 7. Međutim, toplo preporučujem da prvo pročitate ono što sledi.
Možete koristiti čitav niz TPS alata, ali i dalje slijedite samo nekoliko odabranih principa Toyotinog pristupa. Na ovaj način ćete možda moći poboljšati svoje performanse na neko vrijeme, ali rezultati neće dugo trajati. Ali ako kompanija slijedi sve principe Toyotinog pristupa prilikom implementacije TPS-a, sigurno će postići održivu konkurentsku prednost.
Kada sam držao kurs o Lean Manufacturing, često sam čuo pitanje: „Kako mogu primijeniti TPS u svojoj organizaciji? Mi ne proizvodimo masovno automobile; pravimo male serije proizvoda po meri" ili: "Radimo u uslužnoj delatnosti, tako da TPS nije za nas." Takvo razmišljanje sugerira da ljudi ne razumiju glavnu stvar. Suština vitke proizvodnje nije kopiranje Toyotinih alata dizajniranih za određeni proizvodni proces. Lean proizvodnja znači razvijanje principa koji su specifični za vašu organizaciju i njihovo pridržavanje, efektivno stvarajući dodatnu vrijednost za kupce i društvo. Na taj način vaša kompanija može postati profitabilna i konkurentna. Principi Toyota Way-a pružaju polaznu tačku. Toyota ih koristi ne samo na montažnim linijama za masovnu proizvodnju. U sljedećem poglavlju ćemo vidjeti kako se neki od ovih principa primjenjuju na organizacije koje pružaju usluge razvoja Toyotinih proizvoda.
Kratak opis 14 principa Toyotinog puta
Odjeljak I. Dugoročna filozofija
Princip 1. Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako je to štetno za kratkoročne finansijske ciljeve.
Koristite sistematske i strateške pristupe prilikom postavljanja ciljeva, a sve operativne odluke treba da budu podređene ovom pristupu. Shvatite svoje mesto u istoriji kompanije i pokušajte da ga podignete na viši nivo. Radite na organizaciji, poboljšavajte je i obnavljajte je, krećući se ka glavnom cilju, koji je važniji od ostvarivanja profita. Konceptualno razumijevanje vaše svrhe je temelj svih ostalih principa.
Vaš glavni zadatak je stvaranje vrijednosti za potrošača, društvo i privredu. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u kompaniji, razmislite da li ona rješava ovaj problem.
Budi odgovoran. Potrudite se da kontrolišete svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Budite odgovorni za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućavaju da proizvedete dodatnu vrijednost.Odjeljak II. Pravi proces daje prave rezultate
Princip 2. Kontinuirani proces pomaže u prepoznavanju problema.
Reinženjering vašeg procesa kako biste stvorili kontinuirani tok koji efektivno dodaje vrijednost. Smanjite na najmanju moguću mjeru vrijeme koje nedovršeni posao miruje.
Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.
Ovaj tok mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.
Princip 3. Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.
Pobrinite se da interni potrošač koji prihvata vaš rad dobije ono što mu je potrebno u pravo vrijeme iu pravoj količini. Osnovni princip: u sistemu tačno na vrijeme, zalihe proizvoda treba dopunjavati samo kada se potroše.
Minimizirajte rad u toku i skladištenje zaliha. Držite mali broj artikala na zalihama i dopunjujte te zalihe kako ih kupci preuzimaju.
Budite osjetljivi na dnevne fluktuacije u potražnji potrošača, koje pružaju više informacija od kompjuterskih sistema i grafikona. Ovo će pomoći da se izbjegnu gubici zbog gomilanja viška zaliha.
Princip 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla ( heijunka): radi kao kornjača, a ne kao zec.
Eliminacija otpada samo je jedan od tri uslova za uspjeh vitke proizvodnje. Eliminacija preopterećenja ljudi i opreme i izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje su podjednako važni. Ovo se često ne razumije u kompanijama koje pokušavaju primijeniti lean principe.
Radite na ravnomjernoj raspodjeli opterećenja u svim procesima vezanim za proizvodnju i uslugu. Ovo je alternativa naizmjeničnim poslovima u žurbi i zastojima, karakterističnim za masovnu proizvodnju.
Princip 5. Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture ako to zahtijeva kvalitet.
Sadržaj
Uvod 3
1. Menadžment menadžment 5
2. Metodološki pristupi menadžmentu 11
3. Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije 13
4. Toyotina strategija 17
5. Misija i mehanizam upravljanja 20
6. Opravdanost efektivnosti naših menadžera 22
Zaključak 31
Literatura 32
Uvod
Uspjeh Toyote bio je od stalnog interesa menadžera i poslovnih ljudi širom svijeta dugi niz decenija. Pouzdanost Toyotinih automobila postala je standard za globalnu automobilsku industriju, tako da su svi koji su zainteresovani za poboljšanje kvaliteta robe i usluga na ovaj ili onaj način upoznati sa iskustvom ove korporacije.
Od 2000. godine, proizvodnja svjetske automobilske industrije porasla je na 60 miliona vozila godišnje, pri čemu više od polovine povećanja dolazi od japanske kompanije Toyota. Dok je svijet pratio razvoj Nissana, Toyota je implementirala globalni program za povećanje proizvodnje; uskoro će ovaj lider cjelokupne japanske industrije proizvoditi više automobila u inostranstvu nego u Japanu. Toyota je već pretekla Ford po obimu proizvodnje i sada namjerava prestići Chrysler po obimu prodaje i postati dio američke "velike trojke". Za razliku od svih drugih automobilskih kompanija, koje gotovo da ne ostvaruju nikakav profit od svog uloženog kapitala, Toyota uspeva da generiše konstantno visoke prinose.
Menadžment japanskog auto giganta postavio je ambiciozan cilj - uspostaviti kontrolu nad 15% svjetskog automobilskog tržišta, istisnuvši General Motors Corporation sa prvog mjesta. Prekretnica od 10% je već dostignuta. Najveći menadžment kompanije priznaje da su takvi ciljevi postavljeni, između ostalog, i da se motivišu zaposleni.
Prije svega, Toyota je cijelom svijetu pokazala kako automobili trebaju biti napravljeni: malo ljudi je prije nje čulo za Toyotin proizvodni sistem (TPS), a posebno njegov najvažniji element - Just-in-Time sistem - opisan je u publikacija objavljena 1991. godine knjiga "Mašina koja je promijenila svijet".
Ključni princip TPS-a je da eliminiše rasipanje resursa i održava konstantan visok kvalitet kroz kontinuirano poboljšanje. JIT je samo jedan element sveobuhvatnog programa za eliminaciju nepotrebnog rada i izgubljenih resursa. TPS sistem je tada implementiran u mnogim drugim industrijama širom svijeta.
U proteklih 30 godina, kvalitet američkih i evropskih automobila se također kontinuirano poboljšavao, ali su cijene zapravo tek neznatno pale, ovaj pad se ne može ni porediti sa padom cijena elektronske robe. Dok su američke i evropske automobilske kompanije unapređivale svoje modele, kupci su brzo shvatili prednost pouzdanih japanskih automobila i dali im prednost. Kada su Amerika i Evropa uvele trgovinske barijere kao odgovor na širenje japanskih automobila, japanske kompanije su počele da grade fabrike na evropskoj i američkoj teritoriji. Iako se Toyota širila sporije na globalnom tržištu od Nissana ili Honde, sofisticirani metod upravljanja proizvodnjom dao joj je značajnu prednost pri ulasku na globalno tržište.
Dakle, osnova Toyotinog uspjeha je u savršenom upravljanju proizvodnjom i visokokvalitetnom radu na kreiranju novih modela, što joj omogućava da svake dvije godine potrošačima ponudi nove modele. Kompanija proizvodi 60 osnovnih modela za Japan i mnoge opcije za strana tržišta, dok je stepen unifikacije veoma visok - Toyota veoma uspešno koristi komponente i sklopove od starih u novim modelima.
1. Menadžment menadžmenta
Ekonomsko čudo - tako su Japan nazvali svjedoci njegovog brzog rasta nakon dva svjetska rata. Ubrzavši mašinu svoje civilizacije u trci za svetsko prvenstvo, ova zemlja je danas, prema podacima japanske ambasade u Rusiji, postala najveći svetski izvoznik kapitala, druga industrijska sila i treći izvoznik proizvoda u svetu. Od 500 najvećih transnacionalnih kompanija, 141 je japanska. Japan je takođe druga zemlja u svijetu po visini ulaganja u naučna istraživanja. Izdaci za istraživačke aktivnosti iznose 3% bruto nacionalnog proizvoda - ovo je najveća cifra među razvijenim zemljama. Istovremeno, udio državne potrošnje na nauku iznosi samo 20%, što je niže nego u zapadnim zemljama (30% u SAD, 40% u Francuskoj).
Nedostatak ozbiljne ponude prirodnih resursa je, zapravo, primorao Japan da postane dio ekonomije znanja. Japanske visokotehnološke kompanije stvorile su mnoge formate i tehnologije koje su kasnije postale svjetski standardi.
Međutim, Toyota je poznata izvan Japana po principima organizacije poslovanja - Toyotinom proizvodnom sistemu. Pioniri ovog sistema za Amerikance bili su James P. Womack i Daniel T. Jones, autori knjige “Mašina koja je promijenila svijet”. Nakon što su pažljivo proučili osnove Toyotinog menadžmenta, uspjeli su formalizirati glavne odredbe Toyotinog proizvodnog sistema. Pre toga, sama kompanija je pokušala da reprodukuje sopstveni sistem upravljanja u novootvorenoj fabrici u SAD - ali bezuspešno. Rukovodstvo Toyote je bilo potpuno uvjereno da samo Japanac može naučiti razmišljati i djelovati unutar Toyotinog proizvodnog sistema, a obuka stručnjaka mogla bi potrajati i do 20 godina. Formalizacija Toyotine ideologije pomogla je da ovaj sistem postane javno dostupan model upravljanja.
Toyotin proizvodni sistem je izgrađen na principu “lean production” ili “proizvodnje sa nultim zalihama” (lean production). Zasniva se na konceptima “jidoka” (”ljudska automatizacija”) i “baš na vrijeme”. Prvi je razvio osnivač Toyota grupe Sakichi Toyoda, a drugi osnivač Toyota Motor Corporation Kiichiro Toyoda. Jidoka znači trenutni odgovor na probleme: ako u bilo kojoj fazi proizvodnja odstupi od norme, cijeli proces se odmah zaustavlja kako bi se spriječila proizvodnja neispravnih dijelova. Ovo omogućava da se za svaki rezervni dio ispune unaprijed definirani standardi kvalitete. Oprema je konfigurisana da se automatski zaustavi i kada se otkriju problemi i kada se određene operacije završe. Ako se mašina zaustavi, operater može, ne obraćajući više pažnje na to, ili početi otkrivati uzroke i otklanjati problem, ili preći na kontrolu druge opreme. Zahvaljujući tome, jedan operater može upravljati s nekoliko različitih uređaja - a to povećava produktivnost. Just-in-time znači da se svaki dio mora proizvoditi samo kada je potreban, i to samo u pravoj količini - sve po jasnom planu, bez inventara i bez proizvodnje "za svaki slučaj". Na taj način se eliminira “muda” – sve suvišno i nepotrebno, od skladišnih zaliha do nepotrebnih proizvodnih procesa i funkcija. Usklađenost sa konceptom „baš na vrijeme“ omogućava vam da smanjite vrijeme proizvodnje zbog jasnog odgovora na dolaznu narudžbu i brze akcije 1 .
Veliku ulogu u Toyotinom proizvodnom sistemu igra Kanban metoda kontrole proizvodnje, čija je ideja posuđena iz supermarketa. Za svaki Toyotin dio kreira se kartica sa svim podacima o njemu, poput kartice trgovine s nazivom proizvoda, njegovim bar kodom i mjestom u skladištu i policama. Nekada papirne, ove kartice se sada održavaju na računaru.
Filozofija, poznata kao "Toyota Way", zagovara "poboljšanje svakog dana" ispravljanjem grešaka i učenjem iz prethodnog iskustva. Ako bilo koji mehanizam ukazuje da je problem otkriven, bilježi se odstupanje od normalnog radnog procesa, proizvodna linija se zaustavlja, supervizor identificira i ispravlja uzroke, a napravljena poboljšanja postaju dio normalnog radnog procesa.
Još jedna važna komponenta „Toyotinog puta“ je „ispravno razmišljanje, pravi proizvod“. Kao što je već pomenuto, kompanija ulaže mnogo vremena i truda na obuku i razvoj osoblja. Ali koncept zapošljavanja u Toyoti nije sasvim japanski: davne 1946. godine kompanija je sklopila sporazum sa zaposlenima, prema kojem je princip doživotnog zapošljavanja ljudi s „ispravnim načinom razmišljanja“ dopunjen principom rotacije: zaposlenik može promijeniti odjel ili se prekvalificirati u bilo koje vrijeme.
Hajde da se zadržimo na takvoj strategiji upravljanja kao što je Kaizen. Na japanskom, riječ "kaizen" znači "kontinuirano poboljšanje". Na osnovu ove strategije, svi su uključeni u proces poboljšanja – od menadžera do radnika, a njena implementacija zahtijeva relativno male materijalne troškove. Kaizen filozofija sugerira da naš život u cjelini (radni, javni i privatni) treba biti fokusiran na kontinuirano poboljšanje. Ova ideja je toliko prirodna i očigledna mnogim Japancima da je slijede bez razmišljanja! Po mom mišljenju, to je u velikoj mjeri zaslužno za konkurentski uspjeh Japana. Iako su poboljšanja u kaizenu mala i postupna, nakon nekog vremena njihova implementacija daje zadivljujuće rezultate. Kaizen objašnjava zašto japanske kompanije ne prestaju da se razvijaju.
Kaizen je također pristup niskog rizika. Menadžeri se uvijek mogu vratiti na svoje stare načine rada bez velikih gubitaka. Većina „istinski japanskih” metoda upravljanja, kao što su „potpuna kontrola kvaliteta” ili „kontrola kvaliteta na nivou kompanije”, „krugovi kvaliteta” i sam stil radnih odnosa, mogu se opisati jednom rečju – kaizen.
Menadžment mora koristiti sljedeće osnovne elemente koncepta za implementaciju Kaizen strategije:
Kaizen i menadžment.
Proces, a ne rezultat.
Pratite PDCA/SDCA cikluse.
Kvalitet je na prvom mjestu.
Pričajte sa podacima.
Sljedeći proces je potrošač.
Prvo i najvažnije, višem rukovodstvu treba prenijeti promišljenu i vrlo jasnu izjavu o politici. Zatim treba da odredi raspored za implementaciju strategije i vodi proces primjenom kaizen procedura na svom nivou.
U kontekstu kaizena, menadžment ima dvije glavne funkcije: održavanje i poboljšanje (vidi sliku 1).
Rice. 1. Japanska percepcija radnih funkcija
Održavanje je čin osiguranja postojećih tehnoloških, organizacionih i operativnih standarda i održavanje takvih standarda kroz obuku i disciplinu. Kao dio funkcije održavanja, menadžment obavlja svoje zadatke na način da svako može pratiti zahtjeve standardne operativne procedure (SOP). Poboljšanje je sve ono što ima za cilj poboljšanje postojećih standarda. Japanska ideja upravljanja se stoga svodi na jedno pravilo: održavati i poboljšavati standarde.
Kao što je prikazano na sl. 2, poboljšanje se može klasifikovati kao kaizen ili kao "inovacija".
Rice. 2. Mjesto inovacije i kaizena u procesu poboljšanja
Kaizen je mala poboljšanja koja su rezultat kontinuiranog truda. Inovacija uključuje dramatična poboljšanja koja su rezultat značajnih ulaganja u novu tehnologiju ili opremu. (Ako vam je novac ključni faktor, uzmite u obzir da inovacija košta više.) Zbog svoje ovisnosti o inovacijama, zapadni menadžeri propuštaju dugoročne prednosti kaizena. Ova strategija naglašava ljudski trud, moral, komunikaciju, obuku, timski rad, uključenost i samodisciplinu – zdrav razum i jeftin pristup poboljšanju 2 .
Pristup orijentisan na proces takođe treba koristiti kada se implementiraju različiti kaizen alati: ciklus planiraj-uradi-proveri-čini (PDCA); ciklus “standardiziraj-uradi-provjeri-djeluj”, “totalno upravljanje kvalitetom” (TQM); "baš na vrijeme", "potpuno održavanje opreme" (TPM). Kaizen alati su propali u mnogim kompanijama jednostavno zato što su ignorisale proces. Najkritičniji element u kaizen procesu je posvećenost i uključenost najvišeg menadžmenta. Da bi se osigurao uspjeh, ovaj stav se mora pokazati odmah i dosljedno slijediti.
Osnovni Kaizen sistemi.
Ono što slijedi je opis osnovnih sistema potrebnih za postizanje kaizen ciljeva.
Proizvodni sistem kompanije Toyota Motor Company u pravom trenutku, koji je kreirao Taichi Ohno, uključuje eliminaciju aktivnosti koje ne ostvaruju prihod i prelazak na "lean proizvodnju" koja je dovoljno fleksibilna da zadovolji različite zahtjeve kupaca.
Ovaj proizvodni sistem se oslanja na koncepte kao što su takt vrijeme (vrijeme koje je potrebno da se proizvede jedna jedinica proizvodnje, a ne vrijeme ciklusa), jednodijelni tok, proizvodnja povlačenja, jidoka (autonomija) i ćelije u obliku slova U i smanjenje podešavanja vrijeme smanjenja.
Da bi se implementirao idealan JIT proizvodni sistem, niz kaizen aktivnosti se mora izvoditi kontinuirano kako bi se eliminisale aktivnosti koje ne dodaju vrijednost gembi. Sistem proizvodnje Just-in-Time značajno smanjuje troškove, omogućava pravovremenu isporuku proizvoda i značajno povećava profit kompanije.
Menadžment mora postaviti jasne ciljeve za sve i preuzeti vodstvo u svim nastojanjima da se poboljšaju kako bi se oni postigli. Kaizen strategija na djelu zahtijeva pažljivo praćenje procesa implementacije.
Centralna ideja kaizena je da ne prođe dan bez poboljšanja u kompaniji.
2. Metodološki pristupi menadžmentu
Od našeg osnivanja 1937. godine, mi, TOYOTA MOTOR CORPORATION i sve naše podružnice, kontinuirano težimo da doprinesemo održivom razvoju društva proizvodeći i nudeći inovativne proizvode i usluge najvišeg kvaliteta. Zahvaljujući ovoj predanosti, uspjeli smo razviti vlastitu filozofiju, vrijednosti i metode upravljanja, koje se prenose na kompaniju s generacije na generaciju.
Saželi smo ovu filozofiju upravljanja u Toyotinim vodećim principima (prvobitno objavljenim 1992. i revidiranim 1997.), koji ocrtavaju našu viziju vrste kompanije kakvu želimo da budemo. “Iskreno vjerujemo da su naše aktivnosti i naš doprinos društvu u skladu sa ovim principima. Naše vrijednosti i naša praksa izneseni su u knjizi “The Toyota Way” (objavljena 2001.), jer implementacija Toyotinog načina u praksi zahtijeva da naše vrijednosti i prakse dijele naši zaposlenici u cijelom svijetu. . Uvjereni smo da će nove generacije slijediti Toyotinu filozofiju.
Poslednjih decenija naša kompanija je proširila svoje poslovanje širom sveta, a istovremeno su porasla očekivanja društva u pogledu uloge korporacija u održivom razvoju. Uzimajući ovo u obzir, pokušali smo da protumačimo Toyotine Vodeće principe iz perspektive kako možemo promovirati održivi razvoj kroz interakciju sa svim dionicima.
Svi zaposleni u našoj kompaniji poznaju i dijele ove principe, a mi ćemo nastaviti naše napore usmjerene ka održivom razvoju. Također se nadamo da će naši partneri podržati ovu inicijativu i djelovati u skladu s njom.
Toyotini vodeći principi
Poštujte slovo i duh zakona svake zemlje i poslujte otvoreno i pošteno kako biste bili dostojan korporativni građanin svijeta.
Poštuju kulturu i tradiciju svih naroda i svojim aktivnostima doprinose ekonomskom i društvenom razvoju društva.
Direktni napori za proizvodnju ekološki prihvatljive i sigurne robe i poboljšanje kvalitete života širom svijeta.
Razvijajte i razvijajte napredne tehnologije i nudite proizvode i usluge najvišeg kvaliteta.
Razviti korporativnu kulturu koja stimuliše individualnu i timsku kreativnost i promoviše međusobno poverenje i poštovanje između zaposlenih i menadžmenta.
Nastojte rasti u skladu sa globalnom zajednicom kroz inovativne metode upravljanja.
Sarađujte sa poslovnim partnerima u istraživanju i razvoju za održivi dugoročni rast i obostranu korist, a da pritom ostanete otvoreni za nove kontakte.
Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako je to štetno za kratkoročne finansijske ciljeve.
Kontinuirani proces pomaže u prepoznavanju problema.
Koristite shemu "povuci" kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju. Organizacija proizvodnje zahtijeva da potrošač dobije ono što mu je potrebno u pravo vrijeme iu pravoj količini.
Izjednačite količinu posla. Da biste kreirali ispravnu vitku proizvodnju i postigli poboljšani kvalitet usluge, morate uskladiti raspored proizvodnje bez striktno praćenje redosljeda primanja narudžbi.
Zaustavite proizvodnju ako to zahtijeva kvalitet.
Standardni zadaci i delegiranje ovlasti zaposlenima su osnova za kontinuirano poboljšanje.
Koristite vizuelni pregled kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen.
Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju.
Razvijte lidere koji temeljito poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju kompanije i mogu tome podučiti druge.
Razvijte izuzetne ljude i formirajte timove koji se pridržavaju korporativne filozofije.
Poštujte svoje partnere i dobavljače, postavite im teške zadatke i pomozite im da se poboljšaju.
Ako želite da shvatite situaciju, pogledajte sve svojim očima.
Odluku donosite polako, nakon vaganja svih mogućih opcija.
Učinite svoju kompaniju organizacijom koja uči kroz nemilosrdnu analizu i kontinuirano poboljšanje.
3. Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije
Autor kursa se postavio i uspješno riješio problem opisivanja interakcije glavnih funkcionalnih područja kompanije. I pokazalo se da ovaj automobilski gigant djeluje tako da, istovremeno sa samom proizvodnjom, ubrzano akumulira sredstva u količinama nezamislivim za industrijsko poduzeće. Čuli smo za ova bogatstva i bili iznenađeni njihovom pojavom. Sada znamo tačno kako, kroz koje mehanizme i u ime čega dolazi do takve akumulacije. Svake četiri godine Toyota proizvede novi model automobila koji košta najmanje 365 miliona dolara. Riječ je o velikim investicionim projektima koji se obezbjeđuju optimalnom kombinacijom vlastitih i pozajmljenih sredstava. Ogromne novčane rezerve garantovale su kompaniji relativno miran život u periodima raznih katastrofa, poput prve i druge naftne krize.
Osim toga, Toyota aktivno gradi nova preduzeća u raznim dijelovima svijeta, a odnedavno i kod nas, za šta su također potrebna značajna sredstva. A tu su i dioničari i drugi zainteresirani. Kako bi osigurala svoje interese, kompanija godišnje kreira ciljne troškove u fazi razvoja novih proizvoda, koji se zatim transformišu u kaizen troškove tokom procesa proizvodnje. Ovo pruža mehanizam za kontinuirano poboljšanje, praćeno kontinuiranim smanjenjem troškova kako tokom dizajna novih proizvoda tako i tokom proizvodnje 4 .
U centraliziranoj kompaniji kao što je Toyota, neminovno se javljaju problemi u koordinaciji aktivnosti funkcionalnih odjela. Za prevazilaženje takvih poteškoća, kompanija je razvila originalan mehanizam - funkcionalni sklop. Ovo je tijelo koje, naizgled bez administrativne moći, ipak igra odlučujuću ulogu u koordinaciji svih akcija u okviru projekta. To se prije svega tiče kontrole kvaliteta i upravljanja troškovima. Ovdje se donose odluke višeg rukovodstva i sastavljaju koordinirani akcioni planovi za svako odjeljenje.
Nekako, neverovatno, kompanija uspeva da kombinuje centralizaciju sa ravnom strukturom. U ovoj strukturi pristup just-in-time se primenjuje ne samo u procesu proizvodnje, već iu donošenju odluka na svim nivoima upravljanja, što značajno utiče na smanjenje vremena ciklusa, odnosno vremena između prijema narudžbu i kupac koji prima očekivani proizvod i/ili uslugu. A u okviru pristupa kompanije, smanjenje vremena ciklusa je apsolutna prednost.
Posebno napominjemo da kompanija ulaže ogromne napore da smanji broj nivoa upravljanja, smanji distancu između ljudi i uvede obraćanje viših službenika imenom, a ne prezimenom i poziciji, što je tradicionalno za japanske kompanije. Takve, na prvi pogled, sitnice, ispostavilo se, igraju veliku ulogu u jačanju timskog duha.
Za skladan proizvodni proces važno je da prodaja bude uravnotežena sa proizvodnjom i novim razvojem. Da biste to učinili, prvo morate povezati proizvodnju s prodajom. Međutim, istovremeno je i dalje važno izjednačiti obim dnevne proizvodnje. A to je, pak, moguće samo ako se cijeli ili gotovo cijeli asortiman proizvedenih proizvoda proizvodi svaki dan. Kompanija je uspjela pronaći pristup koji je proizvodnju učinio osjetljivom na fluktuacije tržišne potražnje (tržišni pritisak) i istovremeno ravnomjerno opteretio što je više moguće. Da bi se to postiglo, ljudi u prodaji moraju blisko sarađivati s ljudima iz proizvodnje.
S druge strane, važno je uspostaviti proces razvoja novih automobila. Tu je Toyota pronašla zanimljivo organizacijsko rješenje - sistem glavnih inženjera. To su lideri koji kombinuju duboko inženjersko znanje sa talentom menadžera za koordinaciju. Ne pronalaze se spontano kada je potrebno, već se pažljivo pripremaju za budućnost. Zanimljivo je da njihova administrativna moć uopće nije velika - sve počiva na ovlasti rukovodstva.
Proces razvoja novog automobila prirodno počinje analizom tržišta. Jasno je da je veza između proizvodnje i tržišta organizovana na dva nivoa: preko dilera i preko dobavljača. Ove složene interakcije se izvode pomoću informacionih sistema posebno dizajniranih za uslove određene kompanije. Već duže vrijeme se primjećuje da standardna rješenja koja nudi tržište u oblasti informacionih tehnologija ne zadovoljavaju potrebe organizacija i ne daju očekivani finansijski rezultat. To je postalo posebno jasno nakon što je kompanija počela da se rukovodi principima stalnog unapređenja, što je zahtevalo sistematski pregled poslovnih procesa.
Toyotino iskustvo u ovoj oblasti je poučno. Svoje informacione sisteme razvija sama. I u trenutku kada knjiga opisuje, kompanija ima tri međusobno povezana informaciona sistema: strateški informacioni sistem (SIS), integrisani sistem upravljanja proizvodnjom (CIM) i sistem tačno na vreme (JIT), implementiran u obliku poznati kanban pull sistem. Zahvaljujući međusobnom povezivanju ovih sistema, postiže se brzi prijem informacija od dilera, pravovremeno informisanje dobavljača i fleksibilno upravljanje proizvodnjom. Istovremeno, to je kanban sistem koji obezbeđuje specifično povezivanje procesa sa mestom i vremenom i čini upotrebu ERP sistema u operativnom menadžmentu nepotrebnom.
Sa ovih pozicija, Toyotin proizvodni sistem izgleda mnogo jasnije. Postaje jasno kako se postiže odsustvo nedostataka, kako se vodi vječni rat protiv gubitaka, kako se osigurava disciplina isporuke. Konačno, kako se formiraju i rade projektni timovi. Sve nam je to nedostajalo u knjigama o Toyoti koje smo ranije čitali na ruskom.
Svijet se brzo mijenja. Sada, nijedna analiza bilo koje velike kompanije ne može biti potpuna bez razmatranja njene međunarodne globalne strategije. To se jasno vidi na primjeru Toyote. Stoga, autor zaključuje knjigu detaljnim pregledom strategije globalizacije, a govori ne samo o Toyoti, već i o drugim japanskim automobilskim kompanijama. Zahvaljujući tome, dobijamo sveobuhvatnu sliku o međunarodnim aktivnostima proizvođača automobila. Jedna od centralnih ideja knjige je društvena uloga Toyote kao globalnog proizvođača automobila i njena stalna želja za efikasnošću kroz fleksibilnost, efikasnost, visoku produktivnost i profitabilnost svih aktivnosti.
4. Toyotina strategija
Cilj generalnog direktora Toyote Katsuakija Watanabea da prepolovi broj autokomponenti koje Toyota koristi za proizvodnju svojih automobila je radikalna ideja koja bi mu omogućila da okrene novu stranicu u istoriji auto industrije. Također želi izgraditi nove tipove tvornica automobila, brže i prilagodljivije uvođenju novih modela, koje bi mogle sklapati pojednostavljene automobile.
Njegov krajnji cilj je smanjiti troškove proizvodnje automobila za najmanje 1 bilion jena (oko 8,7 milijardi dolara) u naredne tri do četiri godine, ili oko 1.000 dolara po automobilu, a zatim nastaviti sa smanjenjem troškova istim tempom. Ovaj cilj se čini sasvim ostvarivim - od 2000. do 2004. Toyota je uspjela smanjiti troškove kupovine autodijelova za tačno 1 trilion jena, a upravo je Watanabe, koji je tada bio na čelu odjela nabavke u kompaniji, vodio ovaj projekt. General Motors je nedavno izvijestio o sličnim smanjenjima troškova, ali je većina tih smanjenja uzrokovana otpuštanjima.
Toyota povećava svoj tržišni udio i povećava profit, dok njeni američki konkurenti doživljavaju neviđeni pad. Toyota sada ima oko 12% globalnog tržišta automobila, uključujući prodaju od svoje dvije povezane kompanije, što je čini 2. u svijetu, iza samo General Motorsa. Pobjeda nad detroitskom kompanijom koja se bori je krajnji san japanskog proizvođača. Jedan od glavnih razloga zašto Toyota napreduje dok američki industrijski giganti venu je Watanabeova serija programa za poboljšanje proizvodnje s prilično dugim i pretencioznim imenima.
Takođe, strateški cilj je stvaranje potpuno novog tipa jeftinih fabrika. U takvoj fabrici, kažu, radnici bi mogli da sastave više od 10 različitih modela automobila, a novi automobil bi silazio sa montažne trake svakih 50 sekundi ili manje. Najbrža fabrika kompanije sada proizvodi novi automobil svakih 56 sekundi. S obzirom na razmjere automobilske industrije, planirano ubrzanje proizvodnje izgleda značajno i povećaće produktivnost bez zapošljavanja dodatnih radnika.
Ali glavni zadatak ostaje smanjenje broja automobilskih komponenti. “Počeli smo da se pitamo: zašto instaliramo 60 različitih mikroračunara u jedan automobil? kaže Hiroši Ohaši, viši inženjer kompanije, koji je od 2005. odgovoran za inovativni program kompanije za uštedu troškova. “Zašto ne smanjimo broj identičnih komponenti i povećamo broj funkcija koje obavljaju?”
Jedan od ciljeva za narednu deceniju je napraviti automobil sa jednom antenom i jednim prijemnikom koji bi upravljao svim bežičnim komunikacijama u automobilu, uključujući i zaključavanje vrata. Sada postoji više od 10 takvih uređaja u Toyotinim automobilima.
Teška vremena za Toyotu su počela početkom 90-ih, kada je došlo do naglog porasta vrijednosti jena - kompanija je na to morala odgovoriti povećanjem cjenovne konkurentnosti. Sredinom 90-ih implementiran je program smanjenja troškova koji je omogućio postizanje konkurentnosti proizvoda po kursu od 95 jena za dolar. Kada je jen kasnije depresirao, Toyota je imala dvostruko više koristi. Međutim, domaće tržište je palo sa 6 miliona automobila godišnje na 4 miliona, a Toyota se suočila sa povećanom konkurencijom Honde i Nissana. Zahvaljujući još jednom programu smanjenja troškova, kompanija je uspjela povećati svoj udio na domaćem japanskom tržištu sa 38% sredinom 90-ih na 44,6% 2004. godine. Budući da je povećan uvoz evropskih marki Volkswagen, BMW i Mercedes i oni su zauzeli 7% japanskog tržišta (pre svega skupi modeli), Toyota je morala da počne sa prodajom automobila Lexus na domaćem tržištu.
Ali osvajanje domaćeg tržišta bio je lak zadatak u poređenju sa osvajanjem globalnog. Toyota je sebi postavila zadatak da proizvodi više automobila u inostranstvu. Da bi se izvršio zadatak, izgrađeno je 5 novih tvornica izvan Japana: tri u Sjevernoj Americi i dvije u Evropi. Od 1993. do 2003. proizvodnja automobila u inostranstvu se više nego udvostručila na 2 miliona, dok je u Japanu pala sa 3,5 na 3 miliona (obim se tada oporavio zbog izvozne potražnje - 50% domaće proizvodnje se izvozi).
Proces globalizacije značajno je promijenio lice Toyote. Godine 1980. imala je 11 fabrika u 9 zemalja, 1990. godine - 20 fabrika u 14 zemalja, a sada - 46 fabrika u 26 zemalja, kao i dizajnerske centre u Kaliforniji i Francuskoj, dizajnerske centre u Detroitu, Belgiji i Tajlandu. Prodaja na tržištu Sjeverne Amerike prvi put je premašila 2 miliona vozila, a na evropskom tržištu - 1 milion (5%). Na uspjeh Toyote u Evropi uvelike je uticalo otvaranje fabrika u Turskoj i Francuskoj, kao i puštanje modela Yaris razvijenog u Evropi. A na američkom tržištu rast prodaje pomogla je prezentacija pikapa i SUV modela.
Ovakvim tempom ekspanzije kompanije veoma je važno održati visok standard kvaliteta, kao i organizaciono postati istinski transnacionalna korporacija. Toyota je za sada velika nacionalna izvozna kompanija sa razvijenom mrežom stranih proizvodnih pogona. Čitavo Toyotino carstvo postepeno postaje manje centralizirano: menadžeri stranih odjela mogu samostalno upravljati svakodnevnim aktivnostima svojih struktura, bez traženja odobrenja centra. Postavljeni su temelji za sistem obuke i prekvalifikacije vlastitog upravljačkog kadra - Toyota Institut. Osim toga, Toyota ima posebnu mobilnu diviziju koja obučava obične radnike na licu mjesta - u novim fabrikama, kao i u onim fabrikama u kojima počinje proizvodnja novih modela.
Toyota je osnovala zajednička ulaganja sa General Motorsom u Kaliforniji, PSA Peugeot Citroenom u Češkoj Republici i Kini. Toyota vjeruje da će joj saradnja sa francuskim partnerom omogućiti da sazna više o najproduktivnijim metodama rada sa dobavljačima na evropskom tržištu.
Jedan zaposlenik General Motorsa, govoreći o budućnosti korporacije u svjetlu brzog rasta Toyote (glavnog konkurenta na globalnom tržištu), napomenuo je da je budućnost japanskog auto giganta bez oblaka i da se neće zaustaviti ni pred kakvim poteškoćama ako uspeva da održi korporativnu kulturu bez premca.
5. Misija i mehanizam upravljanja
U januaru prošle godine, Toyota Motor Corporation objavila je dokument pod nazivom “Doprinos održivosti”, koji opisuje politiku korporativne društvene odgovornosti (CSR) kompanije. Ovaj dokument je pripremljen kako bi našim dioničarima, zaposlenima i poslovnim partnerima pružio bolje razumijevanje Toyotine pozicije o društveno odgovornom poslovanju.
Uvjereni smo da je rast Toyotinog poslovanja u Rusiji direktno povezan s našom sposobnošću da ispunimo očekivanja društva. Uprkos značajnim razlikama između tržišta automobila u Rusiji i drugim zemljama, potreba za velikim korporacijama za učešćem u javnom životu može biti čak i veća ovde nego drugde. Stoga, moramo uložiti sve napore da osiguramo da se Toyotina politika doprinosa održivom razvoju efikasno sprovodi 6 .
Mi, TOYOTA MOTOR CORPORATION, i sve naše podružnice posvećeni smo promoviranju skladnog i održivog razvoja društva širom svijeta, na osnovu naših Vodećih principa.
Pratimo slovo i duh lokalnih, nacionalnih i međunarodnih zakona i propisa i poslujemo pošteno i pošteno.
Vjerujemo da je angažman menadžmenta sa svim zainteresovanim stranama u skladu sa principima u nastavku od suštinskog značaja za održivi razvoj, te ćemo uložiti sve napore da ojačamo odnose slobodnim pružanjem tačnih informacija.
Toyotin adut je mreža nezavisnih dilera automobila, koja je donedavno bila podijeljena na pet konkurentskih podmreža, od kojih je svaka bila specijalizirana za određene dijelove modela kompanije. U februaru 2003. cijela mreža je reformisana: broj podmreža je smanjen na četiri, od kojih je jedna bila usmjerena na ciljnu publiku - mlade kupce. Kompanija se morala prilagoditi visokoj fragmentaciji tržišta: u naše vrijeme nemoguće je uspješno prodati mali broj modela, asortiman proizvoda mora biti što raznovrsniji.
6. Opravdanost efektivnosti naših menadžera
Japanski automobilski koncern Toyota odlučio je da ubrza obuku menadžmenta odjela koncerna. To je zbog činjenice da se Toyotina globalna proizvodnja stalno širi i koncern želi izbjeći gubitke kao rezultat neiskustva ili pogrešnih radnji menadžmenta. Menadžment će sada studirati u Tokiju u novom globalnom proizvodnom centru kompanije. To je zbog činjenice da je uobičajeni način slanja japanskih stručnjaka na teren neučinkovit. To je izjavio potpredsjednik Toyote Kozuke Shiramitsu.
Tako će sada šefovi Toyotinih filijala i predstavništava proći obuku u Japanu, a zatim će, naoružani materijalima za obuku, predavati osoblje lokalno. Toyota planira kasnije otvoriti slične centre za obuku u Evropi i Sjevernoj Americi.
Toyota je potpuno svjesna svoje odgovornosti prema društvu. Prilikom utvrđivanja strategije razvoja iu tekućim aktivnostima kompanija polazi od činjenice da je preduslov za održivi razvoj poslovanja striktno poštovanje principa društvene odgovornosti. U skladu sa ovim principima, kompanija svoje ciljeve ne vidi samo u proizvodnji proizvoda neophodnih društvu, već iu promociji društvenog napretka, povećanju blagostanja društva uopšte i poboljšanju životnog standarda posebno svojih zaposlenih.Kompanija nastoji obavljati svoje proizvodne aktivnosti u strogom skladu sa zahtjevima ne samo zakonodavstva Ruske Federacije u oblasti ekologije i upravljanja okolišem, već i vlastite ekološke politike, kao i u skladu sa Toyotinom Poveljom o zaštiti okoliša. (za više detalja pogledajte odeljak „Politika zaštite životne sredine“).
U praksi to znači da svaki zaposleni u kancelariji ili u proizvodnji nastoji da vodi računa o prirodnim resursima, odnosno da štedi struju i vodu, racionalno koristi papir, nastojeći prvenstveno da koristi elektronske medije za višekratnu upotrebu.
Odnosi između menadžmenta i zaposlenih grade se na principima socijalnog partnerstva. Kompanija zaposlenima obezbjeđuje konkurentan nivo nagrađivanja.
Toyota posebnu pažnju posvećuje profesionalnom razvoju zaposlenih. Kontinuirano se nude programi edukacije i obuke i razne obuke.
Toyota sprovodi aktivne dobrotvorne i sponzorske aktivnosti, kako samostalno tako i u partnerstvu sa javnim i državnim organizacijama, uključujući svoje zaposlene u učešće u društveno efikasnim projektima u društvenoj i ekološkoj sferi.
Kao dio svoje politike društvene odgovornosti, Toyota promovira razvoj kulture, sporta i obrazovanja.
Kompanija posebnu pažnju posvećuje programima koji se odnose na bezbednost saobraćaja. Konkretno, Toyota stalno promoviše upotrebu sigurnosnih pojaseva. Stručnjaci čvrsto vjeruju da je upravo ovaj jednostavan uređaj spasio živote miliona vozača u ekstremnim situacijama na cesti.
Naizgled nepokolebljiva američka automobilska „velika trojka“ – General Motors, Ford i DaimlerChrysler – u opasnosti su decenijama. Japanska Toyota je u avgustu 2003. godine po prvi put u istoriji prodala više automobila u Americi od američkog Chryslera, a u trećem kvartalu 2003. prestigla je Ford po broju prodatih automobila. Morao je preći dug put, mukotrpno povećavajući produktivnost, a danas je Toyotino vodstvo više nego stabilno. Zasnovan je na jedinstveno efikasnom Toyotinom proizvodnom sistemu, čiji su principi imali ogroman uticaj na filozofiju proizvodnje i danas ih usvajaju kompanije u širokom spektru zemalja i industrija - od metalurgije do maloprodaje.
Tanka proizvodnja otvara ogromne mogućnosti za razvoj poslovanja u oblastima na koje ranije niko nije obraćao pažnju sa ove tačke gledišta. Danas se vjeruje da vitka proizvodnja prvenstveno može povećati produktivnost u različitim industrijama. I iako je poznato koliko je teško usaditi njegove principe, usvajaju ih ne samo proizvodne kompanije, već i preduzeća uslužnog sektora i zahvaljujući njima izbijaju na liderske pozicije u industriji.
Taichi Ohno, osnivač vitke proizvodnje i izvršni potpredsjednik Toyote Motor od 1975. godine, formulirao je osnovne principe Toyotinog proizvodnog sistema, na kojima stoji do danas.
Proizvodite samo ono što je potrebno i samo kada je potrebno. Pravilo se odnosi na rezervne dijelove, na organizaciju, na karakteristike proizvoda. Sve ostalo je otpad.
Kada dođe do greške, treba odmah pronaći njen uzrok, otkloniti je i spriječiti njeno pojavljivanje u budućnosti. Cilj: bez grešaka.
Svi zaposleni i dobavljači moraju kontinuirano poboljšavati kvalitetu proizvoda i poboljšavati proizvodni proces.
A onda je Taichi Ono došao do neočekivanog otkrića: pokazalo se da je isplativije proizvoditi dijelove u malim serijama nego u velikim. Čak i ako je u bilo kojoj fazi došlo do greške ili kvara, automobil je i dalje sastavljen do kraja, a samo je proizvod koji je već napustio montažnu traku provjeravan na kvalitetu i kvar je otklonjen, trošeći mnogo truda, resursa i vremena za ovo. Proizvodnja dijelova u malim serijama omogućila je izbjegavanje takvih gubitaka.
Ali u praksi, nije bilo lako stvoriti sistem u kojem su se dijelovi proizvodili u malim serijama tačno prema zahtjevima proizvodnje, uz minimalnu stopu otpada prilikom montaže: zahtijevalo je da sami radnici nastoje stalno poboljšavati kvalitet.
Taylor sistem je isključio mogućnost takvog odnosa radnika prema svom poslu, a rješenje pronađeno u Toyoti zadalo je još jedan udarac ideologiji masovne proizvodnje. Kako bi iskorijenio opaku praksu u kojoj se kvarovi ne otklanjaju odmah, već prolaze kroz jednu fazu proizvodnje za drugom, pogoršavajući grešku, Taichi Ono je odlučio provesti glavnu noćnu moru američkog proizvođača: naručio je svaki Toyotin tim za montažnu traku, u slučaju kvara, zaustaviti liniju na vrijeme potrebno za njegovo otklanjanje.
Nije iznenađujuće što je transporter počeo da se zaustavlja svake minute. Ali reformator je, uprkos nezadovoljstvu radnika, otišao do kraja: ako je na Zapadu greška ispravljena i zaboravljena, nadajući se da se to više neće ponoviti, Ono je prisililo radnike da pažljivo analiziraju razloge koji su doveli do to. Cijeli proces je zatim pažljivo standardiziran i dokumentiran kako bi se spriječila slična greška u budućnosti.
Smanjenju broja kvarova doprinijela je i objedinjavanje proizvodnje u zajednički tok. Kao rezultat toga, kvaliteta gotovih proizvoda u Toyotinoj fabrici je značajno poboljšana, a istovremeno je potreba za ispravljanjem nedostataka praktički nestala. Zahvaljujući tome, po produktivnosti, Toyota je bila primjetno ispred tradicionalnih proizvođača automobila, u čijim je tvornicama „ispravljanje grešaka“ zauzimalo gotovo četvrtinu vremena, a da ne spominjemo činjenicu da je za to bila potrebna najmanje petina proizvodnje. prostor.
Tabela br. 1
Na kraju, dosljedno slijedeći svoju liniju, Toyota je prevazišla naizgled neizbježan kompromis između kvaliteta, vremena i troškova: pokazalo se da kvalitet nije nužno skup i dugotrajan. Dokazujući u praksi da je moguće smanjiti troškove uz povećanje kvaliteta, Toyota je poništila tradicionalnu filozofiju proizvodnje i postala model za sve proizvodne kompanije širom svijeta. Toyotina rješenja bila su toliko efikasna da druge automobilske kompanije nisu imale izbora osim da implementiraju njene metode, što je omogućilo povećanje obima prodaje i povrata dioničara za 10-15%, povećanje produktivnosti rada za 30% i prepolovljenje vremena za plasiranje novog proizvoda na tržište. (od koncepta do proizvodnje). Upravo je potonji faktor postao veoma važan u uslovima koji su primorali kompanije da fleksibilno odgovore na potražnju.
Tokom vremena, principi vitke proizvodnje evoluirali su iz Toyotinog proizvodnog sistema.
1. Otpad je svaka aktivnost koja, bez stvaranja vrijednosti, povećava troškove, zaustavlja protok proizvoda ili informacija i ometa zadovoljavanje potreba kupaca. Drugim riječima, to su aktivnosti za koje klijenti ne moraju plaćati. Postoji osam vrsta otpada: prekomjerna proizvodnja, nepotrebna kretanja i transport, popravke bilo koje vrste, višak obrade, zastoji uzrokovani čekanjem (dok se ne isporuče potrebne komponente ili mašina ne završi ciklus obrade), višak zaliha i nepotpuno korištenje intelektualnih resurse. Uklanjanjem otpada što je više moguće, kompanije mogu smanjiti troškove i steći konkurentsku prednost.
2. Odstupanje od standarda u tehnološkim procesima, organizaciji rada, radu opreme i komponenti takođe dovodi do gubitaka.
3. Konačno, zbog nedostatka fleksibilnosti u proizvodnom sistemu, kompanije ne mogu uvijek u potpunosti zadovoljiti zahtjeve kupaca. Ako, na primjer, odrede minimalnu veličinu narudžbe i rokove, automatski gube kupce koji nisu zadovoljni ovim uvjetima. Lean proizvodnja omogućava kompanijama da brže odgovore na promjene u potražnji.
Toyotin proizvodni sistem je filozofija, a ne skup tehnika. Mnogim kompanijama se ideja dopala, rekonstruisale su proizvodnju, na nov način organizovale transporter, optimizovale neke tehnološke procese i sveukupno ostvarile povećanje produktivnosti. I tu su stali.
Toyota stvarima pristupa drugačije. Neumorno usavršavanje i želja za minimiziranjem troškova jedan su od zakona njenog života. Niko se nikada ne zaustavlja na postignutom - to su mi šefovi smjena usađivali od prvog dana rada. Ako operacija sada traje 60 sekundi, šta onda treba učiniti da se završi za 57? Ako se mašina pokvarila 10 puta prošlog mjeseca i nije radila ukupno 5 sati, kako to vrijeme smanjiti za najmanje 10%? Ako se mjesečno proizvede 100 neispravnih dijelova, kako možemo osigurati da ih ne bude više od 70? Sve što se može izmjeriti kvalitetom, troškovima, rokovima isporuke stalno je u centru pažnje i mora se poboljšavati. Iznova se postavljaju pitanja: gdje stojimo besposleni, zašto, kako izbjeći ponavljanje greške?
Optimizacija u Toyoti se tiče svega i svakog - na nivou radionice, na nivou fabrike i na nivou koncerna. Ovo objašnjava Toyotinu sve veću konkurentsku prednost. Smanjuje cijene za 5% godišnje u cijelom lancu snabdijevanja. Nabavka materijala koštala je 40% manje od evropskih konkurenata. Za proizvodnju iste količine proizvoda potrebno joj je upola manje vremena. U SAD Tojota ima rok isporuke ne duži od dvije sedmice, dok se za ostale kompanije računa u mjesecima. I evo rezultata: u izuzetno nepovoljnom okruženju 2002. godine Toyota je ostvarila operativni profit od preko 8 milijardi dolara - skoro 40% više nego 2001. godine.
Zaključak
Svaki menadžer, bilo da upravlja radnicima ili inženjerskim osobljem, ili radi u proizvodnom ili uslužnom sektoru, proučavajući Toyotin menadžment, naučit će koje zadivljujuće promjene se mogu postići eliminacijom gubitka vremena i resursa; integrisanje kvaliteta u sistem organizacije radnog mesta; traženje jeftinih i pouzdanih alternativa novim skupim tehnologijama; stvaranje kulture koja obuhvata učenje i kontinuirano usavršavanje.
Zapadne menadžere i ekonomiste oduvijek su zanimale tajne efikasnosti japanskih proizvođača. Kada su japanske kompanije prvi put preuzele značajan udio na američkom tržištu sa svojim jeftinim, visokokvalitetnim automobilima, vjerovalo se da je ključ njihovog uspjeha u sposobnosti japanskih radnika da rade bez sna i odmora. Ali kada su Japanci izgradili svoje fabrike u Americi i postigli iste neverovatne uspehe - u efikasnosti proizvodnje i kvalitetu proizvoda - ali sa američkim radnicima, američki konkurenti su bili potpuno obeshrabreni. Ispostavilo se da je cijela tajna u jedinstveno efikasnoj organizaciji proizvodnje. Nakon detaljnijeg proučavanja, pokazalo se da Japanci posvećuju veliku pažnju takvim naizgled očiglednim stvarima kao što su zadovoljavanje potreba kupaca, kvalitet proizvoda, uštede i eliminisanje nepotrebnih operacija. Ali ovi briljantno jednostavni principi, koji su kasnije činili osnovu koncepta „lean proizvodnje“, pokazali su se toliko efikasnim da su američke kompanije morale da ih savladaju kako bi održale korak s konkurencijom.
Književnost
Gončarov V.V. U potrazi za izvrsnošću menadžmenta: Vodič za viši menadžment. Iskustvo najboljih kompanija u SAD, Japanu i Zapadnoj Evropi. U 2 toma, T. 1. - M.: MNIIPU, 1998. - P. 294-296.
Jeffrey K. Liker. Toyotin način: 14 principa upravljanja za vodeću svjetsku kompaniju. – M.: Alpina poslovne knjige, 402 str.
Kondo J. Motivacija osoblja je ključni faktor u menadžmentu. Prevod sa engleskog - N. Novgorod: SMC "Priority", 2002. -206 str.
Monden Y. Toyotin sistem upravljanja. Per. sa engleskog M:ICSI, 2007. -216 str.
Shigeo Shingo. Proučavanje Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje Prevod sa engleskog. – M.: ICSI, 2006. – 295 str.
Toyotin sistem upravljanja. Monden J. / Trans. sa engleskog M:ICSI, 2007, 216 str.
Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sistem. Udaljavanje od masovne proizvodnje. Prevod sa engleskog 2. izdanje, revidirano. i dodatne M.: Izdavačka kuća "ICSI", 2006. -208 str.Finansijske i industrijske grupe japanskog tipa. Kuznjecova N.V. // Menadžment u Rusiji i inostranstvu br. 1 / 2004.
Aoki M. Prema ekonomskom modelu japanske firme // Journal of Economic Literature, mart 1990. - str. 20.
Kienzie R., Shadur M. Razvoj poslovnih mreža u istočnoj Aziji // Odluka o upravljanju. - 1997. - Vol. 35. - P. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Shigeo Shingo. Proučavanje Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje Prevod sa engleskog. – M.: ICSI, 2006. – 295 str.
2 Finansijske i industrijske grupe japanskog tipa. Kuznjecova N.V. // Menadžment u Rusiji i inostranstvu br. 1 / 2004.
3 Jeffrey K. Liker. Toyotin način: 14 principa upravljanja za vodeću svjetsku kompaniju. – M.: Alpina poslovne knjige, 402 str.
4 Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sistem. Udaljavanje od masovne proizvodnje. Prevod sa engleskog 2. izdanje, revidirano. i dodatne M.: Izdavačka kuća "ICSI", 2006. -208 str.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sistem. Udaljavanje od masovne proizvodnje. Prevod sa engleskog 2. izdanje, revidirano. i dodatne M.: Izdavačka kuća "ICSI", 2006. -208 str.
Irina Krokhmal - šef Odsjeka za razvoj proizvodnog sistema OJSC KAMAZ-Metalurgija
Osnovni principi T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Kombinirani procesi, kvalitet (ranije su koristili definiciju “Autonomizacija”)
. JIT (Tačno na vrijeme) - Tačno na vrijeme
. Cost Down- Smanjenje troškova
. Motivacija
. KAIZEN- Kontinuirana poboljšanja
T-TPS je važan dio integriranog TMS sistema, koji također uključuje prodaju i servis koncerna Toyota.
TMS - Toyotin sistem upravljanja
T-TPS -Totalni Toyotin proizvodni sistem
TDS - Toyotin razvojni sistem
TSS - Toyotin prodajni sistem
TPS - Toyotin proizvodni sistem
Učinak ukupnog Toyotinog proizvodnog sistema
Do 1980. Toyotom se upravljalo po principu upravljanja odozgo prema dolje ili Top-dovun. Najviši menadžer je došao na mjesto proizvodnje i preporučio otklanjanje nedostataka, podređeni su dobili instrukcije šta tačno da rade, a nepoštovanje je povlačilo kaznu. Ovakav pristup je doveo do prekovremenog rada i iscrpljenosti da se eliminišu komentari. Svi su radili ispred očekivanja sljedeće vrhunske provjere. Radnici su čak napravili i tajni sistem upozorenja, a tamo gdje je inspekcija namjeravala stići, radnici su se razbježali. Morao sam razmisliti i promijeniti svoj pristup upravljanju proizvodnjom.
Od 1980. za upravljanje proizvodnjom se predlaže metoda samostalnog učenja (Jichuken). Ovo je formiralo jezgro Toyotinog proizvodnog sistema:
- Samostalna analiza i rangiranje problema;
- Dubinsko proučavanje uzroka problema;
- Samostalan razvoj događaja;
- Unapređenje proizvodne lokacije;
- Visok nivo motivacije.
Ovaj pristup zahtijevao je glavnu stvar - aktiviranje osoblja kompanije. Kako proizvodno osoblje širi svoj obim aktivnosti, Toyota veliku pažnju posvećuje obrazovanju i obuci radnika. Radnicima se takođe dodeljuju funkcije koje su veoma važne za ugrađeni proces kvaliteta i proces kontinuiranog unapređenja. Stoga je važan uslov pri upravljanju zgradom po Jichuken metodi obuka i razvoj radnika.
Prilikom kreiranja T-TPS-a i upravljanja Jichuken metodom, odjeli logistike i kvalitete postali su podređeni proizvodnji, a radnici se obučavaju i obavljaju funkcije kontrolora i špeditera: kompetentno rade s parametrima odgovarajućih proizvoda i upravljaju kanban karticama. Trenutno u Toyoti ne postoje punktovi za kontrolu kvaliteta, kontrola uopšte nije potrebna tokom završnih radova, jer Ugrađeni kvalitet se stvara u proizvodnji, realizuje i garantuje proizvodnjom. A odjel za kvalitet obavlja funkcije stalnog praćenja parametara za procjenu poslovanja, razvija, implementira i prati mjere za poboljšanje kvaliteta proizvoda. Sve ove promjene omogućile su da na 1.000.000 proizvoda imamo 5-6 neispravnih jedinica od ukupnog broja artikala. Pod prethodnim upravljanjem bilo je 3-4 neispravne jedinice na 1000 jedinica. Toyotin cilj je 0 neispravnih jedinica i oni stalno rade na tome. Radnici u proizvodnji u Toyoti su najjača karika.
Razlike između starog TPS sistema (Old TPS) i T - TPS
|
Naglasak na motivaciji i kaizenu |
Modeliranje rada linija i tokova |
Aktivacija osoblja, kontinuirano unapređenje procesa (kaizen) |
|
Interakcija između menadžmenta i radnika |
Upravljanje kroz smjernice menadžera |
Upravljanje kroz nezavisno razmišljanje |
|
Promoviranje pristupa menadžmentu kroz motivaciju |
Kontrola i smjer odozgo |
Svi učestvuju u kaizenu |
|
Zagarantovan kvalitet |
Autonomija |
Kombinovani procesi |
|
Značajan efekat |
Bilo kakva poboljšanja |
Misli i zaradi |
|
Smanjenje troškova |
Aktivna simulacija protoka |
Procesni inženjering od projektovanja linije |
Moć kompanije
Toyotini stručnjaci procjenjuju snagu kompanije po nivou snage osoblja kompanije. Da biste to učinili, koristite formulu
n
Uspjeh kompanije =( P ličnost)*( A sposobnost)*( M)
i=1 i i i
n= Radovi+Osoblje
Gdje
. P- lične kvalitete zaposlenog u kompaniji (karakter)
. A- vještina, profesionalnost radnika
. M- nivo motivacije zaposlenih
To određuje uspjeh Toyote kao kompanije, odnosno profit i kvalitet.
Uloga lidera, menadžera na bilo kom nivou kompanije, jeste da konstantno radi na podizanju nivoa veština i motivacije osoblja, odnosno da aktivira radnike u odeljenjima, odeljenjima i službenicima u kancelarijama. Menadžment Toyote sebe ne smatra izvanrednim, ali ovaj princip koji kompanija primjenjuje daje rezultate i ističe ga svojom glavnom snagom, Toyota ima vrlo vješte i visoko motivisane ljude.
Toyota konstantno ocjenjuje sebe koristeći Global Benchmarking (GBM) s naglaskom na T - TPS u sistemu od pet tačaka. Ovo pomaže u određivanju mjesta kompanije na globalnom nivou. Toyotini stručnjaci su pozvani da procene druge kompanije širom sveta koje koriste ovaj sistem u SAD, Koreji, Kini i Japanu. Ako rezultat dostigne 3 boda, kompanija se smatra konkurentnom u svijetu. Trenutno samo Toyota ima ocjenu od 5 bodova. Većina kompanija u SAD-u i Koreji ima 2-3 boda, a nema 4-5 bodova; u Kini za sada ima samo 1-2 boda.
Procjena se gradi prema heksagon dijagramu, svaki od uglova označava parametar procjene, a nivo od centra označava bodove (od jedan do pet).
Proizvodne lokacije i osoblje
. standardizacija
. obuka osoblja
. nivo logistike
. oprema
. kvalitet (koliko se kvalitet može garantovati)
Kao što je već rečeno, Toyotu od ostalih kompanija izdvajaju ljudi sa multifunkcionalnošću. Ovo je važna prednost i u potpunosti je obezbeđena i podržana. Svaka proizvodna lokacija mora imati matricu sa listom poslova (operacija) i listom radnika na ovoj lokaciji, u kojoj se glavni indikatori zaposlenika (vještine) odražavaju u zasjenjenim sektorima krugova.
1 - završena obuka
2 - znati kako izvršiti operaciju
3 - Mogu kvalitetno da radim
4 - Mogu naučiti nekog drugog
Ovaj način procjenjivanja radnika na gradilištu i vještina vizualizacije je važan. Ako trebate povećati vrijeme takta, obim posla, a osoblje nije jako obučeno, onda je malo vjerovatno da će se posao ubrzati i zadatak biti završen. Što je multifunkcionalnost razvijenija, lakše je promijeniti vrijeme takta i obim proizvodnje. Toyota uvijek mijenja takt vrijeme jednom mjesečno. Ako kvalifikacije dozvoljavaju, korisno je i rotirati zaposlene.
Obuka u Toyoti je sistematizovana. Ljudi uče od trenutka kada uđu. Dok radnici prolaze obuku, dodjeljuju im se činovi vještina. Najviši rang je S, vrlo malo ljudi ga ima. Glavni rangovi A, B, C…. Redovi radnika su također vizualizirani i istaknuti u prostorima radionica. Obuka se izvodi jednokratno, teorija se čita i onda možete početi da je provodite. Tokom obuke radnici moraju sve da shvate u hodu, jer... Teorija se uči samo jednom. Ali prilikom izgradnje T-TPS-a, ta znanja moraju biti primijenjena u praksi, pa postoje obuke, sprovode se više puta. Tokom obuke stiču se veštine kako to pravilno uraditi u praksi. Nakon što jednom preslušate informaciju, nije moguće zapamtiti sve. Stoga je korak treninga važan: da svojim tijelom zapamtite pokrete za određenu radnu operaciju bez grešaka. Ne gubljenje vremena na ponavljanje informacija je vizualizacija. Ova metoda pomaže i radniku i menadžeru. Važno: prenijeti informacije i konsolidirati ih.
Glavni alat za aktiviranje radnih proizvodnih lokacija su „Krugovi kvaliteta“. Ovaj obrazac postoji kontinuirano, njegovi učesnici su članovi tima sajta. Osnovni cilj „kruga kvaliteta“ je nezavisna analiza identifikovanih problema u proizvodnim operacijama lokacije, povećanje nivoa kvaliteta proizvoda i nastojanje da se smanje troškovi proizvodnje.
Između sekcija preduzeća („krugovi kvaliteta“) postoji konkurencija u kvalitetu obavljenog posla i rešavanju proizvodnih problema. Rezultati se sumiraju jednom mjesečno na generalnom sastanku “krugova kvaliteta”. Najbolji radovi su nagrađeni. Važno je. Na lokacijama se povećava nivo vještina, povećava se nivo znanja i motivacije.
Pored osnovnih tehnoloških zahtjeva za izvođenje radnih operacija, Toyotin osnovni zahtjev je zahtev da se ne sklapa brak, da se brak ne prenosi. U tom pravcu, Toyota koristi ANDON alat u procesu proizvodnje. Svaki radnik je dat pravo na zaustavljanje proizvodne linije, ako se problemi ne otklone u roku od 60 sekundi od otkrivanja odstupanja u izradi. Zaustavljanje se po pravilu dešava izuzetno retko.
Andon - sistem upozorenja
Toyota nikada nije kažnjena za kvarove. Naprotiv, ako se desi da se iz nekog razloga brak sklopi, otkrije i predstavi, to se ohrabruje. Svako radno mjesto ima ulogu kontrolora kvaliteta. Ako radnik otkrije odstupanje u proizvodnom procesu i to može dovesti do kvara, odmah djeluje: daje signal pomoću dugmeta ili kabla, nakon čega se pali signalna lampica menadžera. Svaka stanica ima Andong semafor. Ovo je elektronski displej koji odražava sve operativne operacije stranice. Istovremeno, to je sistem upozorenja za sve radnike na gradilištu. Menadžer lokacije odmah prilazi problemskom području na signal žute lampe. Ima 60 sekundi za rješavanje i, po pravilu, problem se rješava za 60 sekundi. Ako se ne odluče, nakon 60 sekundi će se upaliti crvena lampica - to je signal svima da zaustave liniju. Važno je.
U Toyoti je vizualizacija veoma važna. Vizualizacija je način prevencije i kontrole vanredne situacije. Vizualizacija je podsjetnik na važne informacije, oblik je konsolidacije stečenog znanja za konkretnu operaciju.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Kombinovani procesi, kvalitet (ranije su koristili definiciju "Automatizacija")
Ugrađeni kvalitet. Princip: proizvodite samo ono što je prikladno. Ne stvarajte nedostatke, ne dozvolite da se pojave nedostaci, ne prenosite nedostatke.
Upravljanje kvalitetom proizvoda je sistem zaustavljanja i upozorenja u slučaju kvarova. Proces kontrole kvaliteta podržan je jeftinim instrumentima i jeftinim metodama kontrole. Kontrolori u procesu su proizvodni radnici koji obavljaju radne operacije. Proizvodni odjel snosi punu odgovornost za kvalitet. Na svakoj lokaciji se pravi odgovarajući proizvod i samo odgovarajući proizvodi se prenose sa lokacije na lokaciju. Stoga je uobičajeno govoriti o kombinovanim procesima ili kombinaciji procesa, a ne o autonomizaciji, kako je ranije prihvaćeno.
Kontrolna matrica je dostupna za detaljnu procjenu kontrola. U tradicionalnim kontrolnim shemama, teško je procijeniti gdje se kvarovi pojavljuju, gubi se puno vremena, a kao rezultat se stvaraju zalihe kvarova! U većini preduzeća, podaci o greškama se preuzimaju sa personalnog računara i previše se oslanjaju na nepouzdane informacije. Računar odražava samo mali dio stvarnosti, tako da je uobičajeno da Toyota identificira nedostatke u svakoj fazi obrade. Ako se otkrije uzrok kvara, mjere (kaizen) se odmah provode. Prvi korak je izvođenje analize problema na licu mjesta. Ili kako kažu u Toyoti: zločin se istražuje na mjestu zločina, oružje kojim je zločin počinjen.
Sve korisne informacije o nedostacima objavljene su u “Kutku kvaliteta” na svakoj stranici. Za ovaj brak je potreban uzorak braka i dokumenti. Ovo podržava odjel proizvodnje, a ne odjel za kontrolu kvaliteta. Ugrađeni kvalitet stvaraju oni koji proizvode, garantuju i osiguravaju kvalitet. Odjelu za kontrolu kvaliteta dodijeljena je funkcija podrške odjelu proizvodnje. Odjeljenje za kontrolu kvaliteta vrši različita mjerenja vremena i vremena.
Postoje alati za identifikaciju nedostataka:
. U slučaju braka STOP!
. Ne prihvatajte niti prenosite brak!
. Kartica za provjeru kvaliteta sa 5 nivoa: loš kvalitet (NAZAD), malo bolji, podnošljiv, dobar, vrlo dobar.
Nivo defekta proizvoda je predstavljen matricom. Ova matrica se popunjava za svaki odjeljak. Postoje operacije na sajtu. Svi oni se evidentiraju u matrici. Operacije se ocjenjuju na skali od 5 tačaka.
Tabela za grubi primjer
(a) - procjena da su detalji potrebnih parametara i lakoća izvođenja
(b) - procjena zasnovana na provjeri tehničkih uslova operacije
Parametri i karakteristike traženog kvaliteta uključeni su u matricu koja se razvija u odnosu na određenu lokaciju. Za sve niske matrične rezultate provode se hitne mjere (kaizen). Ovo poboljšanje je značajno povećalo nivo kvaliteta.
Sada se u Toyoti takav izvještaj o kvaliteti koristi i u pomoćnoj proizvodnji pri poboljšanju procesa na svakom radnom mjestu. Ljudi se ohrabruju da priznaju otkriveni nedostatak, problem se hitno rješava i uzroci otklanjaju.
Smanjenje troškova - smanjenje troškova
U Toyoti svi svaki dan razmišljaju o smanjenju troškova proizvoda. Važno je ne raditi ništa nepotrebno! Ne stvarajte višak zaliha, nemojte raditi poslove koje niko nije naručio. Oni se bave smanjenjem troškova uz uključivanje cjelokupnog osoblja, počevši od dizajna novih proizvoda. Proizvodnja se aktivno bavi smanjenjem troškova. Kontrolu troškova vrši namenski predradnik. On kontrolira cijenu sirovina, troškove energije i troškove rada.
Ranije su informacije o troškovima u Toyoti bile zatvorene, ali danas se informacije o troškovima prenose u proizvodne odjele kako bi se smanjili. Svaki stručnjak proizvodnog odjela mora razmišljati o troškovima i tražiti načine da ih smanji. U dosadašnjem pristupu, menadžment je bio: šefovi odjeljenja i radionica kontrolisali su procese rada i davali uputstva. Sada, pored ovoga, postoji i zahtjev za smanjenjem troškova, kontaktom sa zaposlenima, aktiviranjem radnika, usađivanjem vještina uvođenja poboljšanja, obučavanjem osoblja, povećanjem produktivnosti i kvaliteta.
Važan alat u postizanju smanjenja troškova je poboljšanje (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (poboljšanje)
. Vizualizacija
. Izvođenje STANDARDNIH operacija
Efekat je aktivacija zaposlenih i visok nivo motivacije.
5 S procjena: svjesno i podsvjesno
Toyota smatra da je potrebno ocjenjivati svako gradilište. Potrebno je jasno procijeniti učinak 5 S - to je aktiviranje zaposlenih i područja. Ocjene poboljšavaju vještine i motivaciju. Toita stalno radi na poboljšanju vještina i motivacije radnika. U pravilu na svakoj lokaciji radi grupa ljudi. Ciljevi koje grupa postavlja sebi su ostvarivi. Ako grupa postigne cilj, onda su učesnici zadovoljni. Važno je održavati atmosferu radosti. Naučnici su zaključili da mozak doživljava radost kao ovisnost i nastoji je ponoviti. Koncept 5 S ocjena je izgrađen na ovim ovisnostima u Toyoti. Važno je stalno uticati na grupu sajtova i pomerati grupu ka pravom cilju. Nema potrebe za stabilizacijom ocjena 2 i 3. To dovodi do pada rezultata i pada nivoa motivacije. Svaki rezultat može biti dobar, ali može i poboljšati. Menadžer mora biti dobro svjestan posebnosti rada sa grupom i obavezno pohvaliti radnike čak i za manja poboljšanja. Promocija poboljšanja je posebno neophodna i važna.
Razmišljanje radi s teorijom; važno je izgraditi prijelaz sa planiranja na djelovanje. Iz kog razloga ne preduzimamo ništa ako sve dobro znamo? Potrebno je uticati na svjesni i podsvjesni um, a posebno na povećanje motivacije. Često podsvest nije spremna, čak i ako svesni um odredi potrebu za akcijom. Da bi se informacije prenijele iz svijesti u podsvijest, potrebno je povećati motivaciju. Dio mozga odgovoran je za motivaciju. Menadžeri moraju razumjeti kako utjecati na duhovno stanje osobe i biti u stanju povećati motivaciju.
Sve aktivnosti dosadašnjeg Toyotinog proizvodnog sistema bile su usmjerene na smanjenje zaliha, smanjenje troškova i poboljšanje kvaliteta, odnosno menadžment nije razmišljao o sreći zaposlenih i kompanije. Total - TPS postavlja cilj: postići nivo sreće svakog zaposlenog i time povećati njihov nivo kroz 5 S, „krugove kvaliteta“, TPM i druge alate.
Ako je svrha TPS-a bila smanjenje radnika, onda to danas u T - TPS-u nije relevantno. Neophodno je započeti izgradnju proizvodnog sistema aktiviranjem kadrova i povećanjem motivacije.
Statistike također pokazuju da radnici u svakodnevnom radu postaju svjesniji i svjesniji uzroka kvara opreme. Radnici sami daju prijedloge za poboljšanje održavanja opreme i poboljšanje procesa korištenja opreme. Osnovni radnici obavljaju radove na održavanju operativne opreme: znaju kako da obavljaju održavanje i vrše preglede, čišćenje i manje popravke. To se radi posvuda u Toyoti, zbog čega se ova praksa naziva univerzalno održavanje TRM opreme. Ali velike popravke i planirano održavanje obavljaju servisne službe.
Ekipe radilišta redovno učestvuju na sastancima kako bi ocijenili učinak TRM-a. Takvi sastanci se nazivaju Bu-ay. Bu-ay ocjenjuju svi timovi (na primjer, u 2 fabrike ima 100 timova od 7 ljudi po timu). Prilikom ocjenjivanja sastavlja se lista od 200 timova (od najboljih do najmanje dobrih). Na Bu-ay sastancima se otkriva koje su brigade aktivnije, a koje manje aktivne. Sastancima prisustvuju radnici i menadžment pogona. Procjena utiče na plate posade počevši od sljedećeg mjeseca. Odnosno, može se mijenjati svakog mjeseca u zavisnosti od Bu-ayeve procjene. Takav sistem stvara zdravu konkurenciju i stalnu želju da se radi na poboljšanju procesa. Sastanci su veoma potrebni i pozitivno su oruđe za Toyotu.
JIT (Just in time) - Taman na vrijeme
Važan element Toyotinog proizvodnog sistema je organizovana interna i eksterna logistika.
U Toyotinim proizvodnim zgradama zabranjeno je kretanje dizel viličara. Dozvoljena su samo električna vozila sa vučenim kolicima. Staze su označene za kretanje električnih vozila i ljudi: crveno za električne automobile i kolica, zeleno za radnike. Označena traka se postavlja duž dovodne rute kao vodič. Sistem “agevi” funkcioniše (kolica i pokretne konstrukcije, takve konstrukcije razvijaju sami radnici). Svi zaposleni u Toyoti razmišljaju o smanjenju troškova i besprijekorno provode standardne poslove i mjere za smanjenje troškova, uključujući i logistiku. Radnici ne prave nepotrebne pokrete i ne obavljaju poslove koji ne donose vrijednost. Toyotini regali nisu visoki od 1,5 metara, nivo regala je nagnut, omogućava vam vizualni pregled proizvoda, tokova, prometa i ne blokira kontakt s menadžerima.
Važno dostignuće Toyote je eliminacija interoperabilnih zaliha. Kako se ne bi stvarali inventari radova u toku, velika pažnja se poklanja logistici i KANBAN alatu sa kanban karticama (informacije o količini za isporuku komponenti u pogon). Rasporedom opreme se bave proizvodni radnici. Oni optimalno uređuju radna mjesta i kreiraju rute za isporuku komponenti. Odjel logistike je također dio proizvodnje. Ovo vam omogućava da optimizujete logističke šeme.
Cijeli proizvodni proces je vizualiziran elektronskim displejom. Obavezno prikazuje područja i procese, takt vrijeme, plan, činjenicu, odstupanje, % iskorištenosti opreme.
Duž kretanja pokretne trake nalaze se oznake koje vam omogućavaju da procijenite radnje koje se izvode za 12 sekundi. U pripremnim operacijama, skup modifikacija se koristi za glavni proces, poštujući potreban redoslijed. Koriste se dijagrami montaže dijelova. Ranije su sastavljene komponente ležale na policama pored radnih stanica, ali sada se stalno isporučuju. Zalihe iz točkova su samo višestruki od vremena takta operacije. U suštini nema rezervi. Sistem povlačenja radi. Da biste na ovaj način organizirali svoj rad, potrebno je stalno raditi s planom i pravovremeno ga prilagođavati. Ako proizvodni prostori ne budu u skladu sa ritmom realizacije plana, onda nastaju problemi i stvara se konfuzija u računovodstvu u fazama obrade. KANBAN sistem radi od posljednje sekcije i ne kreira zalihe, jer prethodna sekcija ne radi ništa što ne zahtijeva sljedeća.
KANBAN je također kretanje informacija. Kanban kartica je rekord. Toyota ne radi ništa osim ako nema potvrđenih informacija. Planom se mora upravljati. Vizuelne kanban kartice se koriste kao alat na granicama područja. U Toyotinoj proizvodnji, 90% operacija organizirano je korištenjem kanban kartica i kanban kartica se smatra najuspješnijim alatom za prilagođavanje planiranja proizvodnje. Svaki prethodni odjeljak služi sljedećem. Kontejner ima više mjesta za pakovanje za potrebnu količinu narudžbe. Kartica primljena sa kontejnerom se prenosi u kutiju i šalje sa podacima za prethodnu operaciju: rok isporuke, količina (min, max) i ostala pojašnjenja po potrebi. Koriste se crveni i zeleni kartoni. Crvena za transport, zelena za proizvodni nalog (proizvodnja). Ako proizvedeni dijelovi čekaju isporuku imaju zelenu kartu, a prije transporta zelena karta se zamjenjuje crvenom. Postoje također
Kanban, koristi se za upravljanje serijama. Ako je dobavljač u udaljenom području, tada se koristi elektronski kanban, dobavljač ga ispisuje, izvršava i lijepi u kontejner uz isporuku naručenog tereta.
Za implementaciju rada sa Kanban karticama potrebna je ozbiljna obuka i radnika i menadžera. Ako ovo propustite, onda kanban ne radi.
U 2007. godini Toyotin profit je iznosio 20 milijardi dolara.
U 2008. Toyotin gubitak iznosio je 5 milijardi dolara
Tojota je zaključila da razlog nije finansijska kriza, već da je kompanija prestala da obraća posebnu pažnju na kontrolu zaliha. Svaka kompanija treba da radi na aktivnostima upravljanja zalihama na stalnoj osnovi.
Da bi smanjila nivo zaliha, Toyota koristi višestruke isporuke: što češće isporučujemo, to bolje. Transport za isporuku robe mora biti opremljen uzimajući u obzir vrijeme proizvodnje, razne potrebne zalihe različitih dobavljača. Važno je da zalihe ne stvaraju višak skladišta i međuskladišta. Ako uporedimo troškove transporta i skladišnih operacija i viška zaliha, isplativije je češće prevoziti. Prilikom narudžbe dobavljaču, narudžba se isporučuje onim redoslijedom kojim je potrebna za proizvodnju.
Ako nivo zaliha komponenti i materijala u proizvodnji padne na minimum, tada sistem radi na sličan način kao ANDON, a nakon slanja automatskog signala službi snabdijevanja, on se aktivira. Ovako funkcioniše sistem povlačenja. Što se tiče sitnih delova, za njih postoji mesto pored pogona (skladišni regal sa okovom, podloške, zakovice, čepovi...).
Kao rezultat toga, pri radu sa zalihama stvara se i matrica za obezbjeđivanje komponenti, sirovina i materijala.
Nivo logistike u Toyoti je najviši na svijetu. A ovaj nivo obezbjeđuju ljudi iz Toyote. Sistem JIT(Tačno na vrijeme) Funkcionira upravo na vrijeme zbog visokog nivoa motivacije, vještog upravljanja planovima i dobro obučenog osoblja.
KAIZEN - Kontinuirana poboljšanja
Kaizen u Toyoti je posljedica svake analize i proučavanja uzroka problema. Aktivacija osoblja je glavna stvar. Mnogo pažnje se poklanja proizvodnim procesima, unapređenje je beskrajan proces. T-TPS principi vode Toyotu u razvojnu fazu s naglaskom na poboljšanju (kaizen) u dizajnu novih linija prije puštanja proizvoda u promet. Novi pristup Toyotinom menadžmentu je kaizen. Prethodno je Toyota ocjenjivala i podnošenje i implementaciju prijedloga. Sada plaćaju samo implementaciju.
Glavni cilj Toyotinog proizvodnog sistema je povećanje profita za smanjenje troškova proizvodnje, tj. eliminacijom troškova nepotrebnog inventara i rada.
Da bi se postiglo smanjenje troškova, proizvodnja mora brzo i fleksibilno prilagoditi na promjene u potražnji na tržištu. Ovaj ideal je oličen u sistemu tačno na vrijeme, koji osigurava da se prava količina potrebnog proizvoda proizvodi u pravo vrijeme. Istovremeno, proizvodnja mora biti prilagođena promjenama u količinama i asortimanu dijelova. Takva organizacija zahtijeva skraćivanje ciklusa ispunjenja narudžbi, jer se svaki dan moraju proizvoditi različiti elementi. To se postiže upotrebom male proizvodnje, i pojedinačni (komad) proizvodnja i isporuka. Može se postići proizvodnja u malim serijama smanjenje vremena prelaska, a jedinična proizvodnja - korištenje multifunkcionalni radnici.
Sistem upravljanja proizvodnjom, razvijen i poboljšan za Toyotu, baziran je na F. Taylor sistemu (naučno upravljanje proizvodnjom) i G. Ford sistemu (proizvodnja na pokretnoj liniji). Smanjenje troškova proizvodnje postiže se uz rješavanje tri podzadatka:
1) operativna regulacija zapremine i nomenklature proizvodnja, koja pomaže sistemu da se prilagodi dnevnim i mjesečnim promjenama u količini i mješavini potražnje;
2) osiguranje kvaliteta, što omogućava da se svaka operacija snabdijeva najkvalitetnijim dijelovima od podizvođača;
3) aktiviranje radnika,što omogućava identifikovanje rezervi za unapređenje svih procesa i postizanje visoke efikasnosti u implementaciji upravljačkih odluka.
Osnovni principi Toyotinog upravljačkog sistema
1. "Tačno na vrijeme"– proizvodnju prave vrste proizvoda u pravoj količini iu pravo vrijeme.
2. Autonomija– nezavisnu kontrolu radnika nad nedostacima. Podržava preciznu isporuku proizvoda eliminirajući mogućnost da neispravni dijelovi iz proizvodnih procesa ulaze u nizvodni proces i sprječavaju kvarove.
3. Fleksibilno korištenje radne snage – promjene u broju radnika u zavisnosti od fluktuacija potražnje.
4. Razvoj kreativnog mišljenja i uvođenje konstruktivnih ideja zaposlenima.
3.1.1. Toyotine metode upravljanja
Za implementaciju ova četiri principa, Toyota je razvila sljedeće metode:
1. Kanban sistem kako bi se osigurala proizvodnja u pravom trenutku.
2. Način nivelisanja proizvodnje po zapremini neprekidna proizvodnja kako bi se prilagodila promjenama potražnje.
3. Smanjenje vremena zamjene opreme kako bi se smanjilo ukupno vrijeme proizvodnje.
4. Racioniranje rada kako bi se osigurala ravnoteža u proizvodnim operacijama.
5. Fleksibilan smještaj proizvodne opreme i korištenje radnika koji imaju više zanimanja.
6. Racionalizacija aktivnosti krugova kvaliteta i sistem podsticanja prijedloga smanjiti radnu snagu i poboljšati radni moral.
7. Sistem vizuelne inspekcije osigurati princip automatske kontrole kvaliteta proizvoda na radnom mjestu itd.
Kanban sistem
U Toyotinom sistemu, kao iu svakom sistemu povlačenja, radnici dobijaju delove koji su im potrebni iz procesa proizvodnje uzvodno u pravo vreme iu pravoj količini. Vrsta i količina potrebnih artikala upisuju se na karticu pod nazivom „ kanban“, što je obično pravokutna kartica u plastičnoj koverti. Na kartici izbor naznačen je broj dijelova koje treba uzeti u prethodnom dijelu obrade, dok je kartica proizvodni nalog– broj dijelova koji se moraju proizvesti na prethodnom proizvodnom mjestu. Ove kartice kruže kako unutar Toyotinih preduzeća, tako i između korporacije i njenih kooperantskih kompanija, kao i u njenim povezanim preduzećima. Dakle, Kanban kartice nose informacije o potrošenim i proizvedenim količinama, što omogućava proizvodnju tačno na vrijeme.
Kao rezultat toga, mnoge oblasti preduzeća su direktno povezane jedna s drugom, što omogućava bolju kontrolu potrebne količine proizvoda. Kanban sistem je informacioni sistem koji vam omogućava da brzo regulišete količinu proizvoda u različitim fazama proizvodnje. Ponekad se Kanban sistem poistovjećuje sa Just-in-time sistemom, ali Kanban sistem je samo dio sistema Just-in-time i znači njegovu implementaciju.
Podizanje nivoa proizvodnje
Metoda niveliranja proizvodnje po obimu, poznata kao fino podešavanje proizvodnje pomoću kanban sistema, najvažniji je metod za minimiziranje izgubljenog radnog vremena i zastoja opreme.
Kako bi se izbjegle velike varijacije u količini potrebnih dijelova u svim fazama proizvodnje, kao i onih dobijenih od vanjskih dobavljača, potrebno je minimizirati fluktuacije u proizvodnji na završnoj montažnoj liniji. Zbog toga moraju sići sa montažne trake minimalne količine svaki model automobila, ostvarujući ideal jednodelne proizvodnje i isporuke. Drugim riječima, različite vrste automobila će se sklapati jedan za drugim prema dnevnom obimu proizvodnje svakog tipa. Linija će takođe dobiti potrebne delove iz prethodnih sekcija male serije.
Realna proizvodnja otkriva sukob između potrebe za diversifikacijom proizvoda i ravnoteže proizvodnje. Ako raznolikost proizvoda nije potrebna, specijalizirana oprema za masovnu proizvodnju obično je moćno sredstvo za smanjenje troškova. Međutim, Toyota proizvodi automobile sa različitim kombinacijama karoserije, guma i dodatne opreme u širokom spektru boja. Primjer je izdavanje tri ili četiri tisuće vrsta modifikacija i konfiguracija modela "Crown". Da bi se osigurala proizvodnja sa ovako raznolikim proizvodima, neophodna je univerzalna, odnosno fleksibilna oprema.
Metoda izjednačavanja obima različitih proizvodnih proizvoda sastoji se od neprekidnog prilagođavanja promjenama potražnje potrošača kroz postupnu promjenu učestalosti proizvodnje serija proizvoda bez promjene njihove veličine.
Smanjenje vremena zamjene opreme
Najteži problem u osiguravanju nesmetane proizvodnje je postavljanje i ponovno opremanje opreme kako bi se skratilo vrijeme proizvodnje. Na primjer, u okruženjima u kojima je krajnji proces karakteriziran velikom raznolikošću proizvoda i zalihama između prese za štancanje lima i nizvodne linije za sklapanje tijela svedena je na minimum, linija za presovanje mora vršiti česte i brze izmjene kalupa kako bi proizvela širok raspon. dijelova.
U tu svrhu unaprijeđena je tehnologija skidanja i postavljanja pečata. Konkretno, kako bi se smanjilo vrijeme zamjene matrice, potrebno je unaprijed pripremiti potrebne alate, kalupe i materijale, ukloniti demontiranu matricu i ugraditi novu (faza eksterno podešavanje). Operacije koje se dešavaju kada je presa zaustavljena čine fazu unutrašnje podešavanje. Veoma je važno da se što više na vreme kombinuju unutrašnja i eksterna prilagođavanja. U Toyoti, vrijeme izmjene matrice od 1945. do 1954. bilo je oko 2-3 sata, zahvaljujući poboljšanjima koja su poduzeta 1955. i 1964. godine. smanjen je na 0,25 sati, a nakon 1970. pao je na 3 minute.
Fleksibilan smještaj proizvodne opreme i korištenje radnika
U početku je u fabrici svih pet mašina za struganje, glodanje i bušenje postavljeno jedan pored drugog i svaki radnik je servisirao jednu mašinu, na primer, strug - samo strug, itd. Da bi se osigurao kontinuitet proizvodnog toka, trebalo je promijeniti smještaj opreme kako bi svaki radnik mogao upravljati s nekoliko različitih mašina, na primjer, strugovima, glodalicama i bušilicama i presama.
Na multifunkcionalnoj liniji, radnik upravlja nekoliko mašina u nizu, a rad na svakoj mašini će se nastaviti sve dok radnik ne završi svoj zadatak. Kao rezultat, svaki dio koji pada na liniju slijedi drugi dio, i to striktno nakon završetka prethodnog. Ova metoda se zove komadna proizvodnja.
Ove transformacije omogućavaju eliminaciju zaliha između operacija, smanjenje broja radnika, povećanje profesionalnog samopoštovanja radnika i postizanje zamjenjivosti multifunkcionalnih radnika. Uobičajena količina posla u toku je minimalna, jer se sastoji samo od proizvoda koji se u svakom trenutku nalaze na mašinama.
Racioniranje rada
Standardi proizvodnje su naznačeni na tehnološke karte i sadrže sljedeće informacije: redoslijed operacija koje mora izvršiti operater na više mašina; redosled po kojem radnik bira radni komad, ugrađuje ga na mašinu, komadno vreme i standardna proizvodna rezerva. Sinhronizacija operacija na liniji može se postići kada svaki radnik izvodi sve operacije u skladu sa radnim vremenom.
Automatska kontrola kvaliteta na radnom mestu
Za nesmetan rad sistema „baš na vreme“ 100 % neispravni proizvodi moraju biti isporučeni na naredne proizvodne lokacije, a taj tok mora biti kontinuiran. Automatska kontrola kvaliteta znači postavljanje takvih uređaja na liniji koji bi mogli spriječiti masovnu pojavu ili kvar opreme.
riječ " autonomizacija"("jidoka") treba shvatiti kao organizaciju i autonomnu kontrolu kršenja procesa obrade. U Toyotinim fabrikama gotovo sve mašine su opremljene automatskim zaustavljanjem, što omogućava sprečavanje kvarova u masovnoj proizvodnji i isključivanje opreme u slučaju kvara. Takozvana „zaštita od neopreznog ili neumjesnog rukovanja“ je jedan od takvih uređaja koji sprječava kvarove u radu. Ako na liniji postoji bilo kakvo odstupanje od norme, radnik zaustavlja cijelu liniju pritiskom na dugme. Ekspresni semafor u Toyotinom sistemu igra važnu ulogu vizuelne kontrole. Ako je radniku potrebna pomoć da otkloni zastoj u radu, pali žuto svjetlo na displeju. Ako treba da zaustavi liniju da reši problem, pali crveno svetlo. Sve u svemu, autonomizacija je mehanizam koji omogućava autonomno otkrivanje odstupanja u procesu proizvodnje.
Aktivacija ljudskog faktora
Aktivacija radnika čini Toyotin sistem zaista vitalnim. Svaki radnik ima priliku da daje sugestije i predlaže poboljšanja na sastancima kruga kvaliteta, koji se redovno održavaju pod vodstvom poslovođe. Prijedlozi se razmatraju od strane inženjera, tehnologa i menadžera te se u najvećoj mogućoj mjeri implementiraju u proces proizvodnje. Obezbeđen je sistem mera materijalnog i moralnog podsticaja za aktivne radnike.