Uaz 

Σύστημα ελέγχου TPS. Η ενότητα και οι διαφορές του Συστήματος Παραγωγής της Toyota (TPS) και της Θεωρίας των Περιορισμών (TOC). Σύστημα Παραγωγής Toyota

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/

1. Σύστημα παραγωγής Toyota-TPS

Το TPS επικεντρώνεται στην πλήρη εξάλειψη των απωλειών και βασίζεται σε δύο αρχές:

Η αρχή «ακριβώς έγκαιρα», όταν στη γραμμή παραγωγής τα εξαρτήματα που είναι απαραίτητα για τη συναρμολόγηση εμφανίζονται ακριβώς τη σωστή στιγμή και σε αυστηρά απαιτούμενες ποσότητες, χρησιμοποιώντας εργαλεία μετάδοσης πληροφοριών «kanban».

Η αρχή της αυτονομίας (αυτοματισμός με στοιχείο ευφυΐας).

Για να ελαχιστοποιηθεί το απόθεμα των τελικών προϊόντων, το σύστημα παραγωγής της Toyota εστιάζει κυρίως στην παραγωγή βάσει παραγγελίας. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο χρησιμοποιείται ένα σύστημα «έλξης», στο οποίο οι επόμενες διαδικασίες στρέφονται σε προηγούμενες προκειμένου να ληφθούν τα απαραίτητα προϊόντα.

Το σχέδιο παραγωγής, το οποίο προσδιορίζει τα απαιτούμενα μοντέλα αυτοκινήτων, την ποσότητα και τον χρόνο παραγωγής τους, αποστέλλεται στην τελική γραμμή συναρμολόγησης. Στη συνέχεια, η μέθοδος μεταφοράς υλικού αντιστρέφεται. Για να αποκτήσετε εξαρτήματα για την τελική συναρμολόγηση, η τελική γραμμή συναρμολόγησης επικοινωνεί με τη γραμμή συναρμολόγησης των εξαρτημάτων, υποδεικνύοντας το αυστηρά απαιτούμενο όνομα και τον αριθμό των εξαρτημάτων και τις ημερομηνίες παράδοσής τους. Με αυτόν τον αντίστροφο τρόπο, η διαδικασία παραγωγής μετακινείται από το στάδιο του τελικού προϊόντος στο τμήμα προμήθειας πρώτων υλών. Κάθε σύνδεσμος στην αλυσίδα διεργασιών JIT συνδέεται και συγχρονίζεται με τους άλλους.

Αυτό το σύστημα λειτουργεί εξαιρετικά, αλλά στη Δύση έχει γίνει μόνο η βάση για τη διαμόρφωση μιας νέας ιδέας - αυτή είναι η Lean παραγωγή - μια πρωτοποριακή προσέγγιση στη διαχείριση και τη διαχείριση ποιότητας, που εξασφαλίζει μακροπρόθεσμη ανταγωνιστικότητα χωρίς σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου.

Με την εφαρμογή αυτού του συστήματος, το AvtoVAZ θα βελτιώσει σημαντικά την παραγωγικότητα και την οικονομική του απόδοση.

Η ουσία της λιτής παραγωγής είναι η εξάλειψη των δραστηριοτήτων που απαιτούν χρόνο αλλά δεν δημιουργούν αξία, καθώς και η δημιουργία συνθηκών υπό τις οποίες οι υπόλοιπες δραστηριότητες (διαδικασίες) που δημιουργούν αξία ενσωματώνονται σε μια συνεχή ροή που αποσύρεται από τον καταναλωτή.

Οι σύγχρονες «δυτικές» μέθοδοι διαχείρισης επικρίνονται αρκετά συχνά, οι οποίες στις περισσότερες περιπτώσεις είναι αποτέλεσμα προσπαθειών εφαρμογής μεθόδων χωρίς γνώση των απαραίτητων συνθηκών για τη λειτουργία τους, κάτι που δεν παρέχει την ευκαιρία τόσο για σωστή επιλογή όσο και για σωστή προσαρμογή σε συγκεκριμένες συνθήκες. . Αυτό δεν συμβαίνει μόνο στη Ρωσία.

Κύρια χαρακτηριστικά της Lean Production.

1. Η εταιρεία είναι σαν μια μεγάλη οικογένεια. Θα πρέπει να ξεκινήσετε με τη δημιουργία ενός συστήματος σχέσεων στην Toyota, το οποίο έχει γίνει βασικός παράγοντας για την επιτυχία της υλοποίησης των ιδεών του Ono.

Ας δούμε ένα παράδειγμα:

Η Toyota χρειάστηκε να απολύσει το ένα τέταρτο των εργαζομένων της, τα συνδικάτα ήταν κατηγορηματικά εναντίον της και στη συνέχεια προέκυψε μια συμφωνία που αποτέλεσε τη βάση των σχέσεων εργαζομένων-εργοδοτών σε πολλές ιαπωνικές επιχειρήσεις και έκανε τους εργαζόμενους από πολλές απόψεις πλήρη μέλη της εταιρείας, η οποία ουσιαστικά έγινε μια μεγάλη οικογένεια:

* Η Toyota απολύει το ένα τέταρτο των εργαζομένων

* Οι υπόλοιποι εργαζόμενοι λαμβάνουν εγγύηση δια βίου απασχόλησης με δικαίωμα χρήσης όλων των παροχών: στέγαση, εξοχικές κατοικίες,…

* Η αμοιβή για την εργασία γίνεται σταθερή, αυξάνεται με την εμπειρία και προστίθενται μπόνους από κέρδη.

* Η εταιρεία μπορεί να ελπίζει ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων θα παραμείνει μαζί της για όλη τη διάρκεια της εργασίας

* Οι εργαζόμενοι συμφωνούν να εκτελούν διάφορες εργασίες που απαιτεί η εταιρεία και συμβάλλουν στα συμφέροντα της εταιρείας ξεκινώντας βελτιώσεις.

Ο μισθός του εργαζομένου έχει γίνει μέρος του πάγιου κόστους, το οποίο αυξάνεται με την πάροδο του χρόνου. Ως εκ τούτου, ήταν απαραίτητο να αξιοποιηθούν στο έπακρο οι δυνατότητές τους. Δηλαδή, ήταν κερδοφόρο να οργανωθεί η παραγωγή με τέτοιο τρόπο ώστε να αξιοποιηθεί στο μέγιστο η αυξανόμενη εμπειρία των εργαζομένων. Ήταν επίσης λογικό να επενδύσουμε στην εκπαίδευση, ώστε νέες γνώσεις και δεξιότητες να παραμείνουν στην εταιρεία.

* Φυσικά, στη Ρωσία το σύστημα δια βίου απασχόλησης δεν ισχύει, αλλά η γενική ιδέα αξίζει να ληφθεί ως βάση από την AvtoVAZ, καθώς προέκυψαν πολύ συγκεκριμένα θετικά αποτελέσματα.

Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία δέχθηκε υπαλλήλους που ενδιαφέρθηκαν πολύ συγκεκριμένα για την επιτυχία της εταιρείας (δηλαδή, το ζήτημα των κινήτρων επιλύθηκε πρακτικά) με αίσθημα ασφάλειας, έτοιμοι να αναζητήσουν προληπτικά ευκαιρίες για τη βελτίωση των εργασιακών αποτελεσμάτων.

Η ποιότητα της εργασιακής διαδικασίας και η ποιότητα των προϊόντων έχουν γίνει σημαντικές για κάθε εργαζόμενο σε κάθε στάδιο της εργασίας.

Η εταιρεία ενδιαφέρθηκε να διευρύνει το φάσμα των επαγγελματικών γνώσεων και δεξιοτήτων των εργαζομένων της.

Έγινε κερδοφόρο για την εταιρεία να επενδύσει χρήματα στην εκπαίδευση εργαζομένων.

Προέκυψε η ευκαιρία να μεταφερθούν μέρος της ευθύνης (δικαιώματα και υποχρεώσεις) σε χαμηλότερα επίπεδα.

Μία από τις κύριες διαφορές: Σε αντίθεση με τις πρώτες εταιρείες, στην εταιρεία Toyota η ευθύνη (δικαιώματα και υποχρεώσεις) για τα αποτελέσματα εργασίας εκτείνεται πολύ κάτω από την ιεραρχική κατακόρυφο. Και αυτό αφενός κάνει την εργασία πιο έντονη και αφετέρου τονώνει τόσο την ανάπτυξη του εργαζομένου όσο και την αίσθηση εμπλοκής του στον κοινό σκοπό.

Μια άλλη σημαντική διαφορά, που εμφανίστηκε ως αποτέλεσμα του σχηματισμού των ομάδων και της επέκτασης των λειτουργιών τους, είναι η εξής.

Είναι οι καλύτεροι παίκτες της ομάδας που προκρίνονται στις τάξεις, όχι οι εξαιρετικοί ειδικοί σε ένα στενό πεδίο.

Άλλο ένα σημαντικό χαρακτηριστικό των εταιρειών γενικότερα που έχουν πάρει το δρόμο της Lean Production. Η στάση απέναντι σε μια καριέρα σε μια τέτοια εταιρεία πρέπει να αλλάξει. Κύριοι λόγοι:

Ο μισθός εξαρτάται κυρίως από τη διάρκεια της υπηρεσίας.

Ένα μέλος της ομάδας εκτελεί όλο και περισσότερες λειτουργίες, γίνεται πιο εξειδικευμένο και σημαντικό για την ομάδα.

Ο αριθμός του διευθυντικού προσωπικού μειώνεται και ορισμένες από τις λειτουργίες των ειδικών αναλαμβάνουν εργαζόμενοι χαμηλότερου επιπέδου.

Ένας υπάλληλος συνδέεται με την εταιρεία σχεδόν για μια ζωή.

Σε τέτοιες συνθήκες, χρειάζεται και είναι δυνατός ένας υπάλληλος που δεν ενδιαφέρεται για την κάθετη ανάπτυξη, αλλά για την ανάπτυξη μαζί με την ομάδα, για τη βελτίωση των δεξιοτήτων για την εκτέλεση ολοένα και πιο περίπλοκης εργασίας. Η εταιρεία πρέπει να παρέχει στον εργαζόμενο την ευκαιρία να αξιοποιήσει τις δυνατότητές του.

Με την εισαγωγή της Lean Production, η AvtoVAZ θα αποκτήσει πλεονέκτημα έναντι άλλων εργοστασίων στα ακόλουθα σημεία:

Εισαγωγή υποχρεωτικής διακοπής γραμμής εάν το ελάττωμα δεν διορθωθεί.

Η ίδια η ομάδα διανέμει την εργασία εντός του καθορισμένου σταδίου.

Οι εργαζόμενοι προετοιμάζουν μόνοι τους εργαλεία και εξοπλισμό και είναι υπεύθυνοι για την προετοιμασία του χώρου εργασίας (καθαριότητα, τάξη, διαθεσιμότητα των απαραίτητων και απουσία περιττών πραγμάτων). Δηλαδή, εξαλείφεται η ανάγκη για βοηθητικούς εργάτες και ρυθμιστές.

Εάν προκύψουν προβλήματα, η ομάδα θα πρέπει να προσπαθήσει να βρει ανεξάρτητα την πηγή, την αιτία του προβλήματος και να το εξαλείψει.

Μια ομάδα με επαρκή προσόντα και εμπειρία πρέπει να είναι πλήρως υπεύθυνη για την ποιότητα των προϊόντων που εγκαταλείπουν τον τομέα ευθύνης της.

Έτσι, το καθεστώς και ο ρόλος των εργαζομένων στη βάση θα αυξηθεί σημαντικά. Τόσο το φάσμα των αρμοδιοτήτων όσο και το φάσμα των δικαιωμάτων έχουν διευρυνθεί. Εκείνοι. Το πρόβλημα της μεταβίβασης εξουσιών έχει επιλυθεί.

Από αυτή την άποψη, μπορούμε να πάμε απευθείας στη 2η αρχή: η διαδικασία με τη μορφή συνεχούς ροής βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων.

2. Αρχή2: διαδικασία με τη μορφή συνεχούς ροής βοηθά στον εντοπισμόπροβλήματα

Το οποίο βασίζεται στα ακόλουθα αξιώματα:

* Επανασχεδιάστε τη διαδικασία για να δημιουργήσετε μια συνεχή ροή που προσθέτει αποτελεσματικά αξία. Ελαχιστοποιήστε τον χρόνο που η ημιτελής εργασία παραμένει σε αδράνεια.

* Δημιουργήστε μια ροή προϊόντων ή πληροφοριών και δημιουργήστε συνδέσεις μεταξύ διαδικασιών και ανθρώπων, ώστε οποιοδήποτε πρόβλημα να εντοπίζεται άμεσα.

* Αυτή η ροή πρέπει να γίνει μέρος της οργανωτικής κουλτούρας, κατανοητή σε όλους. Αυτό είναι το κλειδί για τη συνεχή βελτίωση και ανάπτυξη των ανθρώπων.

Με βάση τα παραπάνω πλεονεκτήματα της Λιτής Παραγωγής, μπορεί να ειπωθεί ότι η συνεχής παραγωγική διαδικασία θα βελτιώνεται όσο βελτιώνονται οι εργαζόμενοι και οργανώνεται η εργασία τους.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι αρχικά, η ανάπτυξη, ο σχεδιασμός και η τεχνολογία κατασκευής ενός αυτοκινήτου σε μαζική παραγωγή διανεμήθηκαν μεταξύ υψηλά εξειδικευμένων ειδικών, οι οποίοι συνήθως είχαν μικρή σχέση μεταξύ τους και εργάζονταν σε διαφορετικές εταιρείες. Ως αποτέλεσμα, προέκυψαν προβλήματα στη διαμόρφωση, τον αμοιβαίο συντονισμό των εξαρτημάτων, τις τεχνολογίες, τις προθεσμίες και την ποιότητα. Δεν ήταν μια ενιαία διαδικασία, αλλά πολλά ξεχωριστά έργα, ελάχιστα συντονισμένα μεταξύ τους, ακόμη και ανταγωνιστικά, που δημιούργησαν εμπόδια στη διάδοση καλύτερων λύσεων και απλώς στην καλύτερη κατανόηση των προβλημάτων.

Η διαδικασία σύνδεσης ξεκίνησε με την ενοποίηση των προμηθευτών σε έναν ενιαίο μηχανισμό, ο οποίος επέτρεψε στην ιδέα να προχωρήσει και να συνδυάσει την ανάπτυξη και το σχεδιασμό νέων προϊόντων και τον τεχνολογικό σχεδιασμό σε μια ενιαία διαδικασία, ξεκινώντας από το σχεδιασμό και τελειώνοντας με την τεχνολογία κατασκευής του τελικού προϊόντος . Με τον τρόπο αυτό, κατέστη δυνατό να ληφθούν υπόψη τόσο οι δυνατότητες όσο και οι υφιστάμενοι περιορισμοί από την αρχή. Και η ίδια η διαδικασία δρομολογείται από το μάρκετινγκ, δηλαδή από τις ανάγκες του τελικού αγοραστή.

Η Toyota άρχισε να σχηματίζει ομάδες αποτελούμενες από ένα πλήρες φάσμα ειδικών που ήταν απαραίτητοι για την ολοκλήρωση αυτής της περίπλοκης αποστολής. Το επίπεδο εκπαίδευσης και εμπειρίας τους έπρεπε να είναι υψηλό, καθώς το κόστος ενός λάθους αυξήθηκε σημαντικά, το ψυχολογικό φορτίο αυξήθηκε, αλλά είχαν επίσης την ευκαιρία από την αρχή να κατανοήσουν ξεκάθαρα την ουσία των εργασιών και τη δυνατότητα αρχικής συνέπειας με τη δουλειά των υπόλοιπων μελών της ομάδας. Η έλλειψη εσωτερικού ανταγωνισμού επέτρεψε την ελεύθερη συζήτηση και ανταλλαγή των καλύτερων λύσεων. Τα μέλη της ομάδας μπορεί να προέρχονται από διαφορετικούς προμηθευτές στην αλυσίδα, αλλά όλοι συνεργάστηκαν στενά.

Επί του παρόντος, αυτή η ιδέα, κατά τη γνώμη μου, έχει φτάσει στο αποκορύφωμά της. Με άλλα λόγια, πιστεύω ότι η περαιτέρω ανάπτυξη της συνεχούς παραγωγής δεν θα οδηγήσει σε παγκόσμιες αλλαγές, αλλά η AvtoVAZ πρέπει να μάθει από τα λάθη της Toyota, να μελετήσει τόσο τις θετικές όσο και τις αρνητικές πτυχές της παραγωγής για να επιλύσει τα σημεία συμφόρησης και να λάβει μέτρα για την επισκευή τους, τη βελτίωση ή την πλήρη αντικατάστασή τους με άλλα. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για την τεχνολογία και τον εξοπλισμό που χρησιμοποιείται στη διαδικασία παραγωγής, διότι όπως γνωρίζετε, αναδύονται νέες τεχνολογίες με τις οποίες μπορείτε να αυξήσετε την παραγωγικότητα, να ελαχιστοποιήσετε το κόστος τόσο του χρόνου όσο και της ενέργειας,

Από αυτή την άποψη, μπορούμε να προχωρήσουμε στην εξέταση μιας άλλης αρχής.

λιτή κατασκευή toyota

3. Αρχή 8: Χρησιμοποιήστε μόνο αξιόπιστη, αποδεδειγμένη τεχνολογία

Η τεχνολογία έχει σχεδιαστεί για να βοηθά τους ανθρώπους και όχι να τους αντικαθιστά. Συχνά αξίζει να κάνετε τη διαδικασία χειροκίνητα πρώτα πριν εισαγάγετε πρόσθετο υλικό.

Οι νέες τεχνολογίες είναι συχνά αναξιόπιστες και δύσκολο να τυποποιηθούν, θέτοντας σε κίνδυνο τη ροή. Αντί να χρησιμοποιείτε μη δοκιμασμένη τεχνολογία, είναι προτιμότερο να χρησιμοποιήσετε μια γνωστή, αποδεδειγμένη διαδικασία.

Πριν από την εισαγωγή νέας τεχνολογίας και εξοπλισμού, οι δοκιμές θα πρέπει να πραγματοποιούνται σε πραγματικές συνθήκες.

Απορρίψτε ή αλλάξτε την τεχνολογία που έρχεται σε σύγκρουση με την κουλτούρα σας και μπορεί να υπονομεύσει τη σταθερότητα, την αξιοπιστία ή την προβλεψιμότητα.

Ωστόσο, ενθαρρύνετε τους ανθρώπους σας να παρακολουθούν τις νέες τεχνολογίες όταν πρόκειται να βρουν νέους τρόπους. Εφαρμόστε γρήγορα δοκιμασμένες τεχνολογίες που έχουν δοκιμαστεί για τη βελτίωση της ροής.

Προσθέστε αξία στον οργανισμό αναπτύσσοντας τους υπαλλήλους και τους συνεργάτες σας Η AvtoVAZ χρειάζεται να επικεντρώσει την παραγωγή της στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών και εξοπλισμού. Πιστεύω ότι η τεχνολογία που χρησιμοποιεί η Toyota είναι πολύ ικανή και στοχαστική και η εγχώρια παραγωγή αυτοκινήτων μας πρέπει να χρησιμοποιεί τις ίδιες μεθόδους με την Toyota, η οποία χρησιμοποιεί: 1) τη μέθοδο εξομάλυνσης της παραγωγής κατ' όγκο, γνωστή ως παραγωγή "fine-tuning" χρησιμοποιώντας το Το "Kanban" είναι η πιο σημαντική προϋπόθεση για την ελαχιστοποίηση της απώλειας χρόνου των εργαζομένων και του χρόνου διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού.

Για να αποφευχθούν μεγάλες διακυμάνσεις στην ποσότητα των εξαρτημάτων που απαιτούνται σε όλα τα στάδια παραγωγής, καθώς και σε αυτά που λαμβάνονται από εξωτερικούς προμηθευτές, είναι απαραίτητο να ελαχιστοποιηθούν οι διακυμάνσεις στην παραγωγή στην τελική γραμμή συναρμολόγησης. Επομένως, ελάχιστες ποσότητες κάθε μοντέλου αυτοκινήτου πρέπει να βγαίνουν από τη γραμμή συναρμολόγησης, πραγματοποιώντας το ιδανικό της παραγωγής και παράδοσης τεμαχίων. Με άλλα λόγια, διαφορετικοί τύποι αυτοκινήτων θα συναρμολογούνται το ένα μετά το άλλο ανάλογα με τον ημερήσιο όγκο παραγωγής κάθε τύπου. Η γραμμή συναρμολόγησης θα λάβει επίσης τα απαραίτητα εξαρτήματα σε μικρές παρτίδες από προηγούμενα τμήματα.

Το πιο δύσκολο πρόβλημα για τη διασφάλιση της ομαλής παραγωγής είναι η εγκατάσταση και η ανανέωση του εξοπλισμού προκειμένου να μειωθεί ο χρόνος παραγωγής.

2) Για την απρόσκοπτη λειτουργία του συστήματος just-in-time, το 100% των προϊόντων χωρίς ελαττώματα πρέπει να παραδοθούν σε επόμενες εγκαταστάσεις παραγωγής και αυτή η ροή πρέπει να είναι συνεχής. Πρέπει να εισαχθεί αυτόματος έλεγχος ποιότητας.

Γενικά, η εφαρμογή αρχών και εργαλείων λιτής παραγωγής θα επιτρέψει στην AvtoVAZ να επιτύχει σημαντική αύξηση της αποτελεσματικότητας των βασικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης: μείωση του χρόνου για το σχεδιασμό, την κατασκευή και την παράδοση νέων προϊόντων στην αγορά. αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, αύξηση του κύκλου εργασιών των πόρων, μείωση του επιπέδου των εργασιών σε εξέλιξη και των αποθεμάτων, μείωση του χώρου παραγωγής και του κόστους μεταφοράς/αποθήκευσης. βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και αύξηση της ανταγωνιστικότητας χωρίς σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου. Εκτός από τα παραπάνω πλεονεκτήματα, η μήτρα-αρθρωτή οργάνωση της τεχνολογικής διαδικασίας περιλαμβάνει την κατανομή στη δομή TPS λειτουργικά (ή θεματικά) λογικά και δομικά ολοκληρωμένων κέντρων εργασίας, τα οποία είναι κλειστά κελιά για ομαδική επεξεργασία εξαρτημάτων και ρομποτικών συμπλεγμάτων. (στην ορολογία της μηχανικής συστημάτων - ενεργοποιητές / μονάδες ελέγχου), που λειτουργούν ως Αυτόνομες μονάδες με δικά τους προγράμματα ελέγχου και παρέχουν τη δυνατότητα πλήρους επεξεργασίας εξαρτημάτων σε μία εγκατάσταση.

Η ταχεία αλλαγή εξοπλισμού είναι η αρχή TPS, η οποία θα μειώσει τις ώρες αντικατάστασης της μήτρας σε λίγα μόνο λεπτά.

3) Το σύστημα SMED θα σας επιτρέψει να ανταποκριθείτε γρήγορα στις αλλαγές στη ζήτηση των καταναλωτών, να μειώσετε τους χρόνους του κύκλου παραγωγής μεταβαίνοντας σε μικρές παρτίδες παραγωγής και να εξαλείψετε την υπερπαραγωγή.

Οι 8 κύριες μέθοδοι συστήματος SMED που χρησιμοποιούνται για τη μείωση του χρόνου μετάβασης για καθεμία από αυτές τις λειτουργίες συζητούνται:

Μέθοδος 1 - διαχωρισμός εσωτερικών και εξωτερικών λειτουργιών προσαρμογής. Είναι απαραίτητο να ορίσετε με σαφήνεια ποιες λειτουργίες ρύθμισης πρέπει να εκτελούνται ενώ το μηχάνημα είναι σταματημένο (εσωτερική ρύθμιση ή IED) και ποιες μπορούν να εκτελεστούν ενώ το μηχάνημα βρίσκεται σε λειτουργία (εξωτερική ρύθμιση ή OED).

Μέθοδος 2 - μετατροπή εσωτερικών ενεργειών σε εξωτερικές.

Μέθοδος 3 - τυποποίηση συνάρτησης, όχι μορφής. Η τυποποίηση σχημάτων και μεγεθών μήτρας μπορεί να μειώσει σημαντικά τον χρόνο εγκατάστασης. Ωστόσο, η τυποποίηση του εντύπου απαιτεί σημαντικό κόστος. Από την άλλη πλευρά, η τυποποίηση μιας λειτουργίας απαιτεί μόνο ομοιομορφία των εξαρτημάτων που απαιτούνται για τις λειτουργίες εγκατάστασης.

Μέθοδος 4 - χρήση λειτουργικών σφιγκτήρων ή πλήρης αφαίρεση των συνδετήρων.

Μέθοδος 5 - χρήση πρόσθετων συσκευών. Ορισμένες από τις καθυστερήσεις που σχετίζονται με τις εσωτερικές ρυθμίσεις μπορούν να εξαλειφθούν χρησιμοποιώντας τυπικά φωτιστικά. Όταν ένα τεμάχιο εργασίας στερεωμένο σε ένα εξάρτημα υποβάλλεται σε επεξεργασία, το επόμενο τεμάχιο εργασίας τοποθετείται στο δεύτερο εξάρτημα. Όταν ολοκληρωθεί η επεξεργασία του πρώτου τεμαχίου εργασίας, το δεύτερο εξάρτημα τοποθετείται εύκολα στη μηχανή για επεξεργασία.

Μέθοδος 6 - χρήση παράλληλων πράξεων.

Μέθοδος 7 - εξάλειψη προσαρμογών. Συνήθως, οι προσαρμογές και οι δοκιμαστικές εκτελέσεις καταλαμβάνουν το 50-70% του χρόνου εσωτερικής ρύθμισης. Η εξάλειψή τους παρέχει εκπληκτική εξοικονόμηση χρόνου.

Μέθοδος 8 - μηχανοποίηση. Ενώ η αντικατάσταση μικρών κοπτικών, εξαρτημάτων, μήτρων και εξαρτημάτων δεν αποτελεί πρόβλημα, η μηχανοποίηση είναι συχνά απαραίτητη για την αποτελεσματική χρήση μεγάλων καλουπιών, καλουπιών χύτευσης και καλουπιών. Η μηχανοποίηση θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη όταν έχουν καταβληθεί όλες οι προσπάθειες για τη βελτίωση της διαδικασίας μετάβασης με τους τρόπους που περιγράφονται παραπάνω.

Με τα χρόνια, από πολλές εκατοντάδες βελτιώσεις SMED, οι πιο αποτελεσματικές για το AvtoVAZ θα είναι:

Σαφής διαχωρισμός εσωτερικών και εξωτερικών προσαρμογών.

Δυνατότητα πλήρους μετατροπής εσωτερικής προσαρμογής σε εξωτερική;

Κατάργηση προσαρμογών.

Στερέωση χωρίς βίδες.

Αυτές οι μέθοδοι μπορούν να μειώσουν τον χρόνο εγκατάστασης κατά περίπου 20 φορές τον αρχικό χρόνο.

4) Αυτοματισμός - Αυτονομία - Προ-αυτοματισμός - Αυτοματισμός με στοιχείο ευφυΐας ή λαμβάνοντας υπόψη τον ανθρώπινο παράγοντα

Η αυτόματη διακοπή μιας μη κανονικής διαδικασίας παραγωγής (για παράδειγμα, η διακοπή μιας γραμμής παραγωγής ή μηχανής) για την αποτροπή της παραγωγής ελαττωματικών προϊόντων ή υπερπαραγωγής σημαίνει εγκατάσταση συσκευών στη γραμμή που θα μπορούσαν να αποτρέψουν τη μαζική παραγωγή ή την αστοχία του εξοπλισμού.

Η λέξη «αυτονόμηση» («τζιντόκα») πρέπει να νοείται ως η οργάνωση και ο αυτόνομος έλεγχος παραβιάσεων της διαδικασίας επεξεργασίας. Στα εργοστάσια της Toyota, σχεδόν όλα τα μηχανήματα είναι εξοπλισμένα με αυτόματες στάσεις, γεγονός που καθιστά δυνατή την αποφυγή ελαττωμάτων στη μαζική παραγωγή και την απενεργοποίηση του εξοπλισμού σε περίπτωση βλάβης. Η λεγόμενη «προστασία από απρόσεκτο ή ακατάλληλο χειρισμό» είναι μια τέτοια συσκευή που αποτρέπει ελαττώματα στη λειτουργία. Εάν υπάρχει κάποια απόκλιση από τον κανόνα στη γραμμή, ο εργαζόμενος σταματά ολόκληρη τη γραμμή πατώντας ένα κουμπί. Ο πίνακας ταχείας βαθμολογίας στο σύστημα Toyota παίζει σημαντικό ρόλο οπτικού ελέγχου. Εάν ένας εργαζόμενος χρειάζεται βοήθεια για την εξάλειψη της καθυστέρησης στην εργασία, ανάβει το κίτρινο φως στην οθόνη. Αν χρειαστεί να σταματήσει τη γραμμή για να αντιμετωπίσει κάποιο πρόβλημα, ανάβει το κόκκινο φως. Κατά συνέπεια, ένας χειριστής μπορεί να χειριστεί πολλά μηχανήματα. Εάν τα μηχανήματα επισκευάζονται χωρίς ενημέρωση των διευθυντών, τότε δεν θα επιτευχθούν ποτέ βελτιώσεις και το κόστος δεν θα μειωθεί. Η διακοπή λειτουργίας του μηχανήματος όταν παρουσιάζονται προβλήματα διασφαλίζει ότι όλοι γνωρίζουν το πρόβλημα. Βελτιώσεις μπορούν να γίνουν μόνο όταν υπάρχει σαφής κατανόηση του προβλήματος. Για οποιοδήποτε μηχάνημα, η διάκριση μεταξύ κανονικής και μη κανονικής λειτουργίας πρέπει να είναι σαφής και τα μέτρα για την αποφυγή επαναλαμβανόμενων βλαβών πρέπει να είναι άνευ όρων. Σε ένα αυτόνομο σύστημα, η «οπτική καθοδήγηση» ή «καθοδήγηση σήματος» βοηθά στον εντοπισμό ελλείψεων παραγωγής.

Γενικά, ο αυτοματισμός είναι ένας μηχανισμός που θα επιτρέψει στο εργοστάσιο της AvtoVAZ να ανιχνεύει αυτόνομα αποκλίσεις στη διαδικασία παραγωγής.

Αυτή είναι μια από τις βασικές αρχές του Συστήματος Παραγωγής Toyota - TPS. Η πηγή του concept ήταν ο αυτοκινούμενος αργαλειός Toyota Sakiti. Η εφεύρεσή του ήταν εξοπλισμένη με μια συσκευή που σταματούσε αυτόματα το μηχάνημα μόλις έσπασε ή τελείωσε το νήμα. Με άλλα λόγια, το μηχάνημα ήταν σε θέση να ανταποκριθεί σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης.

5) Andon - μια συσκευή οπτικής παρακολούθησης της περιοχής παραγωγής, η οποία θα προειδοποιεί τους εργαζομένους για ελαττώματα, δυσλειτουργίες του εξοπλισμού ή άλλα προβλήματα με χρήση φωτός, ήχου και παρόμοια σήματα. Το σύστημα TPS θα γίνει ένα σημαντικό εργαλείο στο σύστημα παραγωγής AvtoVAZ.

Αυτός είναι ένας δείκτης της απόδοσης της γραμμής παραγωγής, τοποθετημένος ψηλά πάνω από τη γραμμή και παρέχει ένα οπτικό εργαλείο διαχείρισης. Οι προειδοποιητικές λυχνίες λειτουργούν ως εξής. Κατά την κανονική λειτουργία, το πράσινο φως είναι αναμμένο. Όταν ένας εργαζόμενος χρειάζεται να προσαρμόσει κάτι στη γραμμή και να καλέσει για βοήθεια, ανάβει το κίτρινο φως. Εάν απαιτείται διακοπή γραμμής για την εξάλειψη ενός σφάλματος, ανάβει ένα κόκκινο σήμα. Οι εργαζόμενοι δεν πρέπει να φοβούνται να σταματήσουν τη γραμμή παραγωγής για να επαναφέρουν πλήρως τη διαδικασία στο κανονικό.

Baka-yoke - Baka-yoke - Αντίσταση ανόητων - Προστασία από τους ανόητους.

Για την πλήρη εξάλειψη των ελαττωμάτων, τα εργαλεία και ο εξοπλισμός πρέπει να εκσυγχρονιστούν με τον εξοπλισμό τους με συσκευές πρόληψης ελαττωμάτων baka-eke. Το οποίο θα γίνει επίσης ένα σημαντικό εργαλείο του συστήματος παραγωγής AvtoVAZ.

Ακολουθούν μερικά παραδείγματα από αυτά:

Εάν υπάρχει σφάλμα στη ροή εργασίας, το εξάρτημα δεν θα χωρέσει στο εργαλείο.

Εάν εντοπιστεί ελάττωμα σε κάποιο εξάρτημα, το μηχάνημα δεν ανάβει.

Εάν υπάρχει σφάλμα στη ροή εργασίας, το μηχάνημα δεν θα ξεκινήσει την επεξεργασία του εξαρτήματος.

Εάν παρουσιαστούν σφάλματα στη ροή εργασιών ή χαθεί μία από τις λειτουργίες, γίνονται αυτόματα διορθώσεις και η επεξεργασία συνεχίζεται.

Η παρουσία παραβιάσεων σε προηγούμενα στάδια ελέγχεται σε μεταγενέστερα στάδια για την αποφυγή ελαττωμάτων.

Εάν παραλείψετε μια λειτουργία, το επόμενο στάδιο δεν θα ξεκινήσει.

6) Οπτικός έλεγχος - Διαχείριση μέσω σημάτων - Οπτικός έλεγχος - Διαχείριση μέσω όψεως

Μιλάμε για οπτικοποίηση, ορατότητα μεθόδων ελέγχου μέσω κατάλληλων πινάκων, οθονών, καρτών, σημάτων σε γραμμές, μηχανημάτων και εξοπλισμού.

συμπέρασμα

Η αυτοκινητοβιομηχανία είναι ένας από τους μεγαλύτερους τομείς της εθνικής οικονομίας και ως εκ τούτου, δίνοντας μια γενική περιγραφή του επιπέδου παραγωγής αυτοκινήτων, μπορεί να σημειωθεί ότι όσον αφορά τις βασικές παραμέτρους (βαθμός αυτοματισμού, ποσοστά χρησιμοποίησης χωρητικότητας και μετατοπίσεις εξοπλισμού κ.λπ. .) κατέχει ηγετική θέση μεταξύ άλλων κλάδων της μηχανολογίας. Αν και, σε σύγκριση με την ξένη αυτοκινητοβιομηχανία, είμαστε πολύ πίσω από πολλές απόψεις.

Τα ιαπωνικά αυτοκίνητα ήταν πάντα διάσημα για την απίστευτη ποιότητα των ανταλλακτικών, τη συναρμολόγηση, τον πλούσιο εξοπλισμό και τα τεχνικά χαρακτηριστικά τους. Δεν είναι τυχαίο που οι αυτοκινητοβιομηχανίες από τη «χώρα του ανατέλλοντος ηλίου» εντοπίζουν τα εργοστάσιά τους στην Ευρώπη και την Αμερική, τα οποία δεν χωρίζονται από αυτοκινητοβιομηχανίες - ακόμη και σε αυτές τις περιοχές υπάρχει σταθερή ζήτηση για Toyota και πολλές άλλες μάρκες ιαπωνικών αυτοκινήτων.

Η ρωσική αυτοκινητοβιομηχανία θα πρέπει να μάθει πολλά από την εμπειρία της Ιαπωνίας, συγκεκριμένα έναν μακροπρόθεσμο προσανατολισμό, απόρριψη στενής εξειδίκευσης, καθολική ανάπτυξη του εργαζομένου και σταθερή απασχόληση που σχετίζεται με αυτή την ανάπτυξη, εναλλαγή προσωπικού εντός της εταιρείας, μάθηση στην εργασία , προχωρώντας προς τον καθορισμένο στόχο, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιήσουμε αποδεδειγμένη εμπειρία στην τεχνολογία παραγωγής, να εισαγάγουμε νέες δυνατότητες και γενικά να ενημερώσουμε ολόκληρο το σύστημα παραγωγής κ.λπ. Όλα αυτά είναι απαραίτητα για κάθε εταιρεία που θέλει όχι μόνο να πετύχει, αλλά τουλάχιστον να υπάρχει.

Βιβλιογραφία

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 αρχές διαχείρισης της κορυφαίας εταιρείας στον κόσμο." βιβλίο 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Δημοσιεύτηκε στο Allbest.ru

Παρόμοια έγγραφα

    Αξιολόγηση της αποτελεσματικής διαχείρισης της παραγωγικής διαδικασίας στην Toyota. Ανάλυση των αποτελεσμάτων παραγωγής. Έγκαιρη παραγωγή, σύστημα Kanban. Η φιλοσοφία λειτουργίας της εταιρείας, χρηματοοικονομικές εταιρείες υπό το σήμα της.

    εργασία μαθήματος, προστέθηκε 25/11/2010

    Θεωρητικά θεμέλια της διαδικασίας προσέγγισης στη διαχείριση ποιότητας. Σύστημα διαχείρισης πωλήσεων για ξενοδοχειακές υπηρεσίες. Προβλήματα ποιότητας της εξυπηρέτησης πελατών του ξενοδοχείου κατά την παροχή δωματίων, τηλεφωνικές συνομιλίες και ανάλυσή τους με χρήση διαγράμματος Pareto.

    εργασία μαθήματος, προστέθηκε 28/01/2013

    Μελέτη της έννοιας της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (TQM): βασικές διατάξεις, στόχοι και αρχές: συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση, συμμετοχή της διοίκησης και του προσωπικού. εστιάζοντας όλες τις ενέργειες στους καταναλωτές. Σημάδια οργανισμών που χρησιμοποιούν TQM.

    εργασία μαθήματος, προστέθηκε 06/04/2011

    Οργανωτική και παραγωγική δομή της επιχείρησης, υλικοτεχνικό σύστημα εφοδιασμού, κατάσταση διαχείρισης ποιότητας στην επιχείρηση. Μέθοδοι και μορφές ποιοτικού ελέγχου και λογιστικής πρώτων υλών και τελικών προϊόντων. Διαχείριση γκάμας προϊόντων.

    έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 10/11/2012

    Το καθήκον των δραστηριοτήτων διαχείρισης είναι η ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση και η καταγραφή των αποτελεσμάτων του έργου του οργανισμού. Πλήρης διαχείριση ποιότητας. Εστίαση στον πελάτη και ηγεσία διαχείρισης. Συμμετοχή των εργαζομένων. Συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση.

    περίληψη, προστέθηκε 10/12/2008

    Συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση ποιότητας προϊόντων: αλληλεπίδραση όλων των τμημάτων και των φορέων διαχείρισης επιχειρήσεων. Βασικές λειτουργίες, στόχοι και στόχοι του συστήματος διαχείρισης ποιότητας προϊόντων. Τεκμηρίωση συστημάτων διαχείρισης ποιότητας, σύστημα πιστοποίησης.

    δοκιμή, προστέθηκε στις 17/07/2013

    Η λιτή κατασκευή ως έννοια διαχείρισης logistics, οι στόχοι και οι στόχοι της, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της. Χαρακτηριστικά εργαλείων Lean: Μέθοδος Kaizen, σύστημα 5S, σύστημα γενικής συντήρησης παραγωγικού εξοπλισμού, σύστημα Kanban.

    δοκιμή, προστέθηκε 12/03/2013

    Η ιστορία της Lean Production, τα εργαλεία της. Η έννοια και η ουσία της λιτής κατασκευής, οι αρχές, οι στόχοι και οι στόχοι της. Δυνατότητες και αποτελέσματα εφαρμογής της έννοιας Lean στην πράξη. Ανάπτυξη μεθόδων και προσεγγίσεων διαχείρισης παραγωγής.

    περίληψη, προστέθηκε 23/05/2014

    Η ουσία της λιτής κατασκευής, η θέση της στη διεθνή κατασκευαστική αγορά. Βασικά εργαλεία και αρχές αυτής της έννοιας διαχείρισης. Εγχώρια και ξένη εμπειρία λιτής κατασκευής. Ειδικότητες εφαρμογής των ιαπωνικών αρχών διαχείρισης.

    διατριβή, προστέθηκε 08/03/2014

    Βασικές αρχές διαχείρισης ποιότητας σε μια επιχείρηση. Η ποιότητα των προϊόντων ως αντικείμενο διαχείρισης. Περιεχόμενα μιας συστηματικής προσέγγισης στη διαχείριση ποιότητας. Τάσεις στη διαχείριση ποιότητας στην ξένη και εγχώρια πρακτική. Μηχανισμοί για την εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων.

σύστημα παραγωγής Toyota (TPS)

ΣΕ δεκαετία του 1930Η Toyota Motor Corporation κατασκεύαζε κυρίως απλά φορτηγά. Αρχικά, αυτά ήταν αυτοκίνητα χαμηλής ποιότητας με πρωτόγονη τεχνολογία κατασκευής (για παράδειγμα, τα πάνελ του αμαξώματος καρφώθηκαν στο πλαίσιο με ένα σφυρί). Η Toyota δεν ήταν μια από τις επιτυχημένες εταιρείες.

Στη δεκαετία του 1930, στελέχη της Toyota μελέτησαν το βιβλίο του Henry Ford Today and Tomorrow (1926) και πήγαν στην Αμερική για να σπουδάσουν γραμμές συναρμολόγησης στα εργοστάσια της Ford και της GM. Το σύστημα μεταφοράς, τα μηχανήματα ακριβείας και η ιδέα των οικονομιών κλίμακας δοκιμάστηκαν σε εργοστάσια που κατασκεύαζαν αργαλειούς.

Ήδη πριν από τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο, η Toyota συνειδητοποίησε ότι η ιαπωνική αγορά ήταν πολύ μικρή και η ζήτηση ήταν πολύ ετερογενής για να στηριχθεί σε μαζική παραγωγή που θα ήταν κερδοφόρα στις Ηνωμένες Πολιτείες. Μια γραμμή παραγωγής αυτοκινήτων στις ΗΠΑ μπορούσε να παράγει 9.000 μονάδες το μήνα, ενώ η Toyota παρήγαγε μόνο 900 αυτοκίνητα το μήνα, που σημαίνει ότι η παραγωγικότητα της Ford ήταν 10 φορές μεγαλύτερη. Οι διευθυντές της Toyota συνειδητοποίησαν ότι για να συνεχίσει να υπάρχει η εταιρεία, ήταν απαραίτητο να προσαρμοστεί η ιδέα της μαζικής παραγωγής στην ιαπωνική αγορά. Αλλά πώς να το κάνουμε αυτό;

Μάζα παραγωγήΗ Ford σχεδιάστηκε για να παράγει περιορισμένο αριθμό μοντέλων σε τεράστιες ποσότητες. Γι' αυτό όλα τα Model T ήταν μαύρα. Η Toyota χρειαζόταν να παράγει πολλά διαφορετικά μοντέλα σε μικρές παρτίδες σε μία γραμμή συναρμολόγησης. Οι απαιτήσεις των καταναλωτών στην πολύ περιορισμένη ιαπωνική αγορά αυτοκινήτων ήταν πολύ διαφορετικές για να δημιουργήσουν μια ξεχωριστή γραμμή συναρμολόγησης για κάθε μοντέλο.

Η Ford ήταν γεμάτη χρήματα και είχε μια τεράστια αμερικανική και διεθνή αγορά στη διάθεσή της. Η Toyota δεν είχε κεφάλαια, και εργάστηκε για μια μικρή χώρα. Με πολύ περιορισμένους πόρους και κεφάλαια, η Toyota έπρεπε να επιταχύνει όσο το δυνατόν περισσότερο τις ταμειακές ροές (από τη στιγμή που έλαβε μια παραγγελία έως την πώληση ενός προϊόντος).

Η Ford είχε μια καθιερωμένη σύστημα παροχής, η Toyota όχι. Η Toyota δεν μπορούσε να κρυφτεί πίσω από υψηλούς όγκους και να κάνει οικονομία σε κλίμακα όπως η Ford. Χρειαζόταν να προσαρμόσει τη διαδικασία παραγωγής σε διαφορετικές συνθήκες και ταυτόχρονα να επιτύχει υψηλή ποιότητα, χαμηλό κόστος, σύντομο χρόνο ανάπτυξης και μέγιστη ευελιξία.

Όταν ο Eiji Toyoda και οι διευθυντές του πήγαν σε μια περιοδεία μελέτης 12 εβδομάδων στα εργοστάσια των ΗΠΑ τη δεκαετία του 1950, νόμιζαν ότι θα εκπλαγούν με την πρόοδο στην κατασκευή.

Απροσδόκητα, ανακάλυψαν ότι οι τεχνολογίες μαζικής παραγωγής είχαν παραμείνει ουσιαστικά αμετάβλητες από τη δεκαετία του 1930. Αυτό το σύστημα παραγωγής είχε πολλά μειονεκτήματα. Είδαν ότι ο ογκώδης εξοπλισμός χρησιμοποιήθηκε για την παραγωγή μεγάλων παρτίδων προϊόντων και τα ίδια τα εξαρτήματα παρέμεναν ακίνητα για πολλή ώρα, περιμένοντας να σταλούν στην επόμενη τοποθεσία, όπου μετά την επεξεργασία θα επαναλαμβανόταν η ιστορία. Παρατήρησαν ότι οι ασυνέπειες μεταξύ των επιμέρους σταδίων της διαδικασίας οδηγούν στη συσσώρευση τεράστιων αποθεμάτων συστατικών. Είδαν ότι ο εξοπλισμός ήταν ακριβός και ότι η περιβόητη αποτελεσματικότητα της μείωσης της τιμής ενός προϊόντος ανάγκαζε τους εργαζόμενους να παρακολουθούν συνεχώς την ομαλή λειτουργία του εξοπλισμού.

Έχοντας εξοικειωθεί με το παραδοσιακό σύστημα οικονομικών ανταμοιβών, συνειδητοποίησαν ότι οι μάνατζερ που κατάφεραν να παράγουν τον μεγαλύτερο αριθμό ανταλλακτικών, χωρίς να επιτρέπουν στα μηχανήματα και τους εργάτες να σταματήσουν, λάμβαναν μπόνους μετρητών, αν και η δουλειά τους οδήγησε σε υπερπαραγωγή, ελαττώματα που, με τεράστιες ποσότητες των τελικών εξαρτημάτων, πέρασε απαρατήρητη για μεγάλο χρονικό διάστημα, και μια πολύ ανομοιόμορφη ροή. Οι χώροι εργασίας ήταν σε αταξία και κανείς δεν παρακολουθούσε την κατάστασή τους. Περονοφόρα ανυψωτικά έτρεχαν εδώ κι εκεί, μετακινώντας βουνά από μέρη από τόπο σε τόπο. Τα εργοστάσια έμοιαζαν με αποθήκες παρά με εργοστάσια παραγωγής. Για να το θέσω ήπια, αυτό που είδαν δεν τους έκανε ιδιαίτερη εντύπωση. Συνειδητοποίησαν ότι μπορούσαν να συναγωνιστούν έναν τέτοιο αντίπαλο.

Όταν ο Eiji Toyoda επέστρεψε, κάλεσε τον διευθυντή του εργοστασίου Taiichi Ono στο γραφείο του και του έθεσε ένα νέο καθήκον: να βελτιώσει τη διαδικασία παραγωγής της Toyota έτσι ώστε η εταιρεία να μην υστερεί σε σχέση με τη Ford όσον αφορά την παραγωγικότητα.

ΣΕ δεκαετία του 1950Πήγε στην παραγωγή, την οποία ήξερε σαν την άκρη του χεριού του, και άρχισε να αλλάζει τους κανόνες του παιχνιδιού. Ξεκίνησε τις αμέτρητες επιδρομές του στα εργοστάσια της Toyota, εισάγοντας με συνέπεια τις αρχές της jidoka και της μονοκόμματης ροής. Πέρασαν πολλά χρόνια πριν μπορέσει να δημιουργήσει σταδιακά ένα νέο σύστημα παραγωγής - το σύστημα παραγωγής της Toyota. Φυσικά, στη δημιουργία του δεν συμμετείχαν μόνο ο Όνο και η ομάδα του.

Μαζί με τα μαθήματα του Henry Ford, η TPS δανείστηκε πολλές άλλες ιδέες από τις Ηνωμένες Πολιτείες. Ένα από τα πιο σημαντικά ήταν το pull concept, το οποίο βασίστηκε στην αρχή λειτουργίας του American σούπερ μάρκετ. Σε κάθε καλό σούπερ μάρκετ, το απόθεμα των αγαθών στα ράφια αναπληρώνεται καθώς οι πελάτες τα ταξινομούν, δηλαδή όπως καταναλώνονται. Στο κατάστημα, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να πραγματοποιηθεί η παραγωγή ή η αναπλήρωση εξαρτημάτων στο Στάδιο 1, καθώς το επόμενο Στάδιο 2 έχει εξαντλήσει σχεδόν όλα τα εξαρτήματα που παράγονται στο Στάδιο 1 (δηλαδή, απομένει μόνο ένα μικρό απόθεμα). Στο TPS, η επόμενη παρτίδα εξαρτημάτων από το Στάδιο 1 ζητείται μόνο όταν ο αριθμός των εξαρτημάτων που χρησιμοποιούνται στο Στάδιο 2 έχει μειωθεί σε ένα καθορισμένο ελάχιστο, που ονομάζεται "kanban". Στέλνει ένα σήμα στο προηγούμενο στάδιο ότι ήρθε η ώρα να αναπληρώσετε το απόθεμα των ανταλλακτικών. Αποδεικνύεται ότι τα μέρη "τραβιούνται" κατά μήκος της αλυσίδας - από τα τελικά στάδια του κύκλου παραγωγής έως τα αρχικά.

Χωρίς σύστημα έλξης, η ιδέα JIT, ένα από τα δύο πιο σημαντικά στοιχεία του TPS, δεν μπορεί να εφαρμοστεί.

Επιπλέον, η Toyota αγκάλιασε με ενθουσιασμό τις διδασκαλίες του Αμερικανού πρωτοπόρου ποιότητας Edward Deming. Διεξήγαγε σεμινάρια στην Ιαπωνία για την ποιότητα και την παραγωγικότητα και δίδαξε ότι σε κάθε επιχειρηματικό σύστημα η πρώτη προτεραιότητα όλων των εργαζομένων στον οργανισμό είναι να ικανοποιούν και να προβλέπουν τις επιθυμίες του καταναλωτή. Επέκτεινε την έννοια του «καταναλωτή» για να συμπεριλάβει όχι μόνο εξωτερικούς καταναλωτές, αλλά και εσωτερικούς. Οποιοδήποτε άτομο και οποιοδήποτε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας πρέπει να θεωρείται ως καταναλωτής στον οποίο πρέπει να παρέχονται όλα τα απαραίτητα και την κατάλληλη στιγμή. Έτσι εμφανίστηκε η αρχή του Deming «η επόμενη διαδικασία είναι ο καταναλωτής σου». Αυτή είναι μια από τις πιο σημαντικές αρχές της έννοιας του JIT. Αυτή η αρχή σημαίνει: η προηγούμενη διαδικασία πρέπει πάντα να κάνει ό,τι απαιτεί η επόμενη διαδικασία. Διαφορετικά, η ιδέα JIT και το σύστημα έλξης δεν θα λειτουργήσουν.

Επιπλέον, ο Deming εξόπλισε τους Ιάπωνες με μια συστηματική προσέγγιση στην επίλυση προβλημάτων, γνωστή ως κύκλος Deming, ή PDCA (Plan-Do-Check-Act). Αυτή η προσέγγιση έχει γίνει ο ακρογωνιαίος λίθος της συνεχούς βελτίωσης. Στα Ιαπωνικά, η συνεχής βελτίωση είναι kaizen. Η λέξη υποδηλώνει μια διαδικασία σταδιακής αλλά συνεχούς βελτίωσης για την εξάλειψη κάθε σπατάλης που αυξάνει το κόστος χωρίς να προσθέτει αξία. Στην πραγματικότητα, το kaizen σημαίνει «αλλαγή προς το καλύτερο» και μπορεί να αναφέρεται τόσο σε θεμελιώδεις αλλαγές όσο και σε μικρές, σταδιακές αλλαγές. Οι δυτικές επιχειρήσεις προτιμούν να βασίζονται στην καινοτομία, η οποία επιτρέπει μια άμεση επανάσταση, ενώ η συνεχής και σταδιακή βελτίωση είναι το αδύνατο σημείο τους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο κατά την εκπαίδευση δυτικών επιχειρηματιών, η έμφαση δίνεται σε μικρές, σταδιακές αλλαγές. Μερικές φορές οι σημαντικοί, ριζικοί μετασχηματισμοί ονομάζονται kaikaku (ή kairio). Το Kaizen σας διδάσκει να εργάζεστε αποτελεσματικά σε μικρές ομάδες, να επιλύετε προβλήματα, να περιγράφετε και να βελτιώνετε διαδικασίες, να συλλέγετε και να αναλύετε δεδομένα και να εργάζεστε σε μια ομάδα. Ο Kaizen υποθέτει ότι μια απόφαση ή πρόταση πρέπει να προέρχεται από τους εργαζόμενους και απαιτεί η εφαρμογή οποιασδήποτε απόφασης να προηγείται από ανοιχτή συζήτηση και συναίνεση. Το Kaizen είναι μια ολόκληρη φιλοσοφία που περιλαμβάνει την επιδίωξη της αριστείας και αποτελεί τη βάση του TPS.

ΣΕ δεκαετία του 1960 TPSμετατράπηκε σε λεπτομέρεια καλά ανεπτυγμένο σύστημα, το οποίο θα μπορούσε να εφαρμοστεί σε κάθε είδους επιχείρηση και σε οποιαδήποτε διαδικασία.

Κύρια εξαρτήματαTPSγίνομαι:

    Έννοια του "just-in-time" (JIT, "just-in-time")·

    Jidoka - ποιοτικό ενσωματωμένο, αυτονομία (έξυπνος αυτοματισμός), ενσωματωμένη προστασία σφαλμάτων.

Εργαλεία TPSπεριλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία(μέθοδοι):

    τον προσδιορισμό της αξίας του μελλοντικού προϊόντος·

    δημιουργία μιας ροής αξίας.

    τυποποίηση;

    οραματισμός;

    συνολική συντήρηση εξοπλισμού (TPM)·

    γρήγορη μετάβαση (SMED).

    ορθολογική οργάνωση των χώρων εργασίας (5S).

    προστασία σφαλμάτων - jidoka (poka-yoke).

    διαχείριση ολικής ποιότητας (TQM);

    συνεχής βελτίωση - kaizen.

Τα στοιχεία που παρατίθενται αποτέλεσαν τη βάση 14 αρχές, στοιχεία της προσέγγισης της Toyota. Οι αρχές ομαδοποιούνται σε τέσσερις κατηγορίες:

    μακροπρόθεσμη φιλοσοφία?

    η σωστή διαδικασία παράγει τα σωστά αποτελέσματα (αυτό περιλαμβάνει τη χρήση μιας σειράς εργαλείων TPS).

    προσθέστε αξία στον οργανισμό αναπτύσσοντας τους υπαλλήλους και τους συνεργάτες σας.

    Η συνεχής επίλυση θεμελιωδών προβλημάτων διεγείρει τη δια βίου μάθηση.

Αρχή 1. Λάβετε αποφάσεις διαχείρισης με μακροπρόθεσμη προοπτική, ακόμα κι αν αυτό είναι επιζήμιο για τους βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους..

    Χρησιμοποιήστε συστηματικές και στρατηγικές προσεγγίσεις κατά τον καθορισμό στόχων και όλες οι επιχειρησιακές αποφάσεις θα πρέπει να υπόκεινται σε αυτήν την προσέγγιση. Συνειδητοποιήστε τη θέση σας στην ιστορία της εταιρείας και προσπαθήστε να την ανεβείτε σε υψηλότερο επίπεδο. Εργαστείτε στον οργανισμό, βελτιώστε τον και ξαναχτίστε τον, προχωρώντας προς τον κύριο στόχο, που είναι πιο σημαντικός από το κέρδος. Η εννοιολογική κατανόηση του σκοπού σας είναι το θεμέλιο όλων των άλλων αρχών.

    Το κύριο καθήκον σας είναι να δημιουργήσετε αξία για τον καταναλωτή, την κοινωνία και την οικονομία. Κατά την αξιολόγηση οποιουδήποτε τύπου δραστηριότητας σε μια εταιρεία, σκεφτείτε εάν λύνει αυτό το πρόβλημα.

    Να είσαι υπεύθυνος. Προσπαθήστε να ελέγξετε τη μοίρα σας. Πιστέψτε στις δυνάμεις και τις ικανότητές σας. Να είστε υπόλογοι για ό,τι κάνετε, να διατηρήσετε και να βελτιώσετε τις δεξιότητες που σας επιτρέπουν να παράγετε προστιθέμενη αξία.

Αρχή 2. Μια διαδικασία συνεχούς ροής βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων.

    Ανασχεδιάστε τη διαδικασία σας για να δημιουργήσετε μια συνεχή ροή που προσθέτει αποτελεσματικά αξία. Ελαχιστοποιήστε τον χρόνο που η ημιτελής εργασία παραμένει σε αδράνεια.

    Δημιουργήστε μια ροή προϊόντων ή πληροφοριών και δημιουργήστε συνδέσεις μεταξύ διεργασιών και ανθρώπων, ώστε οποιοδήποτε πρόβλημα να εντοπίζεται άμεσα.

    Αυτή η ροή πρέπει να γίνει μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας, κατανοητή σε όλους. Αυτό είναι το κλειδί για τη συνεχή βελτίωση και ανάπτυξη των ανθρώπων.

Αρχή 3. Χρησιμοποιήστε ένα σύστημα έλξης για να αποφύγετε την υπερπαραγωγή.

    Βεβαιωθείτε ότι ο εσωτερικός καταναλωτής που αποδέχεται την εργασία σας παίρνει αυτό που χρειάζεται την κατάλληλη στιγμή και στη σωστή ποσότητα. Βασική αρχή: Σε ένα σύστημα just-in-time, το απόθεμα των ειδών θα πρέπει να αναπληρώνεται μόνο καθώς καταναλώνονται, ελαχιστοποιώντας τις εργασίες σε εξέλιξη και τη συγκέντρωση αποθεμάτων. Διατηρήστε έναν μικρό αριθμό ειδών σε απόθεμα και αναπληρώστε αυτά τα αποθέματα καθώς τα παραλαμβάνουν οι πελάτες.

    Να είστε ευαίσθητοι στις καθημερινές διακυμάνσεις της ζήτησης των καταναλωτών, οι οποίες παρέχουν περισσότερες πληροφορίες από τα συστήματα υπολογιστών και τα γραφήματα. Αυτό θα βοηθήσει στην αποφυγή ζημιών λόγω της συσσώρευσης πλεονάζοντος αποθέματος.

Αρχή 4. Κατανείμετε την ποσότητα της εργασίας ομοιόμορφα(heijunsh):δούλεψε σαν χελώνα, όχι σαν λαγός.

    Η εξάλειψη των απορριμμάτων είναι μόνο μία από τις τρεις προϋποθέσεις για την επιτυχία της λιτής παραγωγής. Η εξάλειψη της υπερφόρτωσης ανθρώπων και εξοπλισμού και η εξομάλυνση των ανομοιόμορφων προγραμμάτων παραγωγής είναι εξίσου σημαντικές. Αυτό συχνά δεν γίνεται κατανοητό σε εταιρείες που προσπαθούν να εφαρμόσουν αρχές λιτής κατασκευής δουλεύοντας για την ομοιόμορφη κατανομή του φορτίου σε όλες τις διαδικασίες που σχετίζονται με την παραγωγή και την εξυπηρέτηση. Αυτή είναι μια εναλλακτική λύση για τις εναλλασσόμενες εργασίες βιαστικής εργασίας και το χρόνο διακοπής λειτουργίας, χαρακτηριστικό της μαζικής παραγωγής.

Αρχή 5. Κάντε τη διακοπή της παραγωγής για την επίλυση προβλημάτων μέρος της κουλτούρας παραγωγής, εάν το απαιτεί η ποιότητα.

    Η ποιότητα για τον καταναλωτή καθορίζει την πρόταση αξίας σας. Χρησιμοποιήστε όλες τις διαθέσιμες σύγχρονες μεθόδους διασφάλισης ποιότητας.

    Δημιουργήστε εξοπλισμό που μπορεί να αναγνωρίσει ανεξάρτητα προβλήματα και να σταματήσει όταν εντοπιστούν. Αναπτύξτε ένα οπτικό σύστημα για να ειδοποιήσετε τον αρχηγό της ομάδας και τα μέλη της ομάδας ότι μια μηχανή ή μια διαδικασία απαιτεί την προσοχή τους. Τζιντόκα (μηχανές με στοιχεία ανθρώπινης νοημοσύνης) - η βάση για την «ενσωμάτωση» της ποιότητας.

    Βεβαιωθείτε ότι ο οργανισμός διαθέτει ένα σύστημα υποστήριξης για γρήγορη επίλυση προβλημάτων και λήψη διορθωτικών μέτρων.

    Η αρχή της διακοπής ή της επιβράδυνσης της διαδικασίας θα πρέπει να διασφαλίζει ότι η απαιτούμενη ποιότητα αποκτάται «την πρώτη φορά» και γίνεται αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας παραγωγής της εταιρείας. Αυτό θα βελτιώσει την παραγωγικότητα της διαδικασίας μακροπρόθεσμα.

Αρχή 6. Τα τυπικά καθήκοντα αποτελούν τη βάση για συνεχή βελτίωση και ανάθεση εξουσιών στους εργαζόμενους.

    Χρησιμοποιήστε σταθερές, επαναλαμβανόμενες μεθόδους εργασίας για να κάνετε τα αποτελέσματα πιο προβλέψιμα, να βελτιώσετε την ομαδική εργασία και να παράγετε πιο συνεπή αποτελέσματα. Αυτή είναι η βάση της ροής και της έλξης.

    Αποτυπώστε τη συσσωρευμένη γνώση σχετικά με τη διαδικασία, τυποποιώντας τις καλύτερες μεθόδους αυτή τη στιγμή. Μην αποθαρρύνετε τη δημιουργική έκφραση που στοχεύει στην αύξηση του επιπέδου. εδραιώστε όσα έχετε επιτύχει με ένα νέο πρότυπο. Στη συνέχεια, η εμπειρία που έχει συσσωρευτεί από έναν υπάλληλο μπορεί να μεταφερθεί σε αυτόν που τον αντικαθιστά.

Αρχή 7. Χρησιμοποιήστε οπτική επιθεώρηση, ώστε κανένα πρόβλημα να μην περάσει απαρατήρητο.

    Χρησιμοποιήστε απλά οπτικά βοηθήματα για να βοηθήσετε τους υπαλλήλους να εντοπίσουν γρήγορα πού πληρούν το πρότυπο και πού έχουν παρεκκλίνει από αυτό.

    Δεν πρέπει να χρησιμοποιείτε οθόνη υπολογιστή εάν αποσπά την προσοχή του εργαζόμενου από την περιοχή εργασίας.

    Δημιουργήστε απλά συστήματα οπτικού ελέγχου στο χώρο εργασίας σας που προάγουν τη ροή και την έλξη.

    Εάν είναι δυνατόν, μειώστε το μήκος των αναφορών σε ένα φύλλο, ακόμη και όταν πρόκειται για σημαντικές οικονομικές αποφάσεις.

Αρχή 8. Χρησιμοποιήστε μόνο αξιόπιστη, αποδεδειγμένη τεχνολογία.

    Η τεχνολογία έχει σχεδιαστεί για να βοηθά τους ανθρώπους και όχι να τους αντικαθιστά. Συχνά αξίζει να κάνετε τη διαδικασία χειροκίνητα πρώτα πριν εισαγάγετε πρόσθετο υλικό.

    Οι νέες τεχνολογίες είναι συχνά αναξιόπιστες και δύσκολο να τυποποιηθούν, θέτοντας σε κίνδυνο τη ροή. Αντί να χρησιμοποιείτε μη δοκιμασμένη τεχνολογία, είναι προτιμότερο να χρησιμοποιήσετε μια γνωστή, αποδεδειγμένη διαδικασία.

    Πριν από την εισαγωγή νέας τεχνολογίας και εξοπλισμού, οι δοκιμές θα πρέπει να πραγματοποιούνται σε πραγματικές συνθήκες.

    Απορρίψτε ή αλλάξτε την τεχνολογία που έρχεται σε σύγκρουση με την κουλτούρα σας και μπορεί να υπονομεύσει τη σταθερότητα, την αξιοπιστία ή την προβλεψιμότητα.

    Ωστόσο, ενθαρρύνετε τους ανθρώπους σας να παρακολουθούν τις νέες τεχνολογίες όταν πρόκειται να βρουν νέους τρόπους. Εφαρμόστε γρήγορα δοκιμασμένες τεχνολογίες που έχουν δοκιμαστεί για τη βελτίωση της ροής.

Αρχή 9. Αναπτύξτε ηγέτες που γνωρίζουν καλά την επιχείρησή τους, δηλώνουν τη φιλοσοφία της εταιρείας και μπορούν να το διδάξουν σε άλλους.

    Είναι καλύτερο να αναπτύξετε τους δικούς σας ηγέτες παρά να τους αγοράσετε εκτός της εταιρείας.

    Ένας ηγέτης δεν πρέπει μόνο να ολοκληρώσει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί και να έχει τις δεξιότητες να επικοινωνεί με τους ανθρώπους. Πρέπει να ομολογήσει τη φιλοσοφία της εταιρείας και να δώσει ένα προσωπικό παράδειγμα για το πώς να κάνεις επιχειρήσεις.

    Ένας καλός ηγέτης πρέπει να γνωρίζει την καθημερινή δουλειά σαν την ανάσα του χεριού του, μόνο τότε μπορεί να γίνει αληθινός δάσκαλος της φιλοσοφίας της εταιρείας.

Αρχή 10. Αναπτύξτε εξαιρετικούς ανθρώπους και σχηματίστε ομάδες που τηρούν τη φιλοσοφία της εταιρείας.

    Δημιουργήστε μια ισχυρή, βιώσιμη εργασιακή κουλτούρα με μόνιμες αξίες και πεποιθήσεις που μοιράζονται και αποδέχονται όλοι.

    Εκπαιδεύστε εξαιρετικούς ανθρώπους και ομάδες να λειτουργούν με μια εταιρική φιλοσοφία που παράγει εξαιρετικά αποτελέσματα. Εργαστείτε ακούραστα για να ενισχύσετε την κουλτούρα παραγωγής σας.

    Δημιουργήστε διαλειτουργικές ομάδες για τη βελτίωση της ποιότητας, της παραγωγικότητας και της ροής επιλύοντας πολύπλοκα τεχνικά προβλήματα. Οπλίστε τους ανθρώπους με τα εργαλεία για τη βελτίωση της εταιρείας.

    Εκπαιδεύστε ακατάπαυστα τους ανθρώπους να εργαστούν ως ομάδα για έναν κοινό στόχο. Όλοι πρέπει να μάθουν να εργάζονται ομαδικά.

Αρχή 11.Σεβαστείτε τους συνεργάτες και τους προμηθευτές σας, προκαλέστε τους και βοηθήστε τους να βελτιωθούν.

    Να σέβεστε τους συνεργάτες και τους προμηθευτές σας, να τους αντιμετωπίζετε ως ισότιμους συμμετέχοντες σε έναν κοινό σκοπό.

    Δημιουργήστε συνθήκες για τους συνεργάτες που τονώνουν την ανάπτυξη και την ανάπτυξή τους. Τότε θα καταλάβουν ότι τους εκτιμούν. Θέστε τους απαιτητικούς στόχους και βοηθήστε τους να τις λύσουν.

Αρχή 12. Για να κατανοήσετε την κατάσταση, πρέπει να δείτε τα πάντα με τα μάτια σας (genchi genbutsu).

    Κατά την επίλυση προβλημάτων και τη βελτίωση των διαδικασιών, πρέπει να δείτε τι συμβαίνει με τα μάτια σας και να επαληθεύσετε προσωπικά τα δεδομένα και όχι να θεωρητικοποιείτε ακούγοντας άλλα άτομα ή κοιτάζοντας μια οθόνη υπολογιστή.

    Οι σκέψεις και το σκεπτικό σας θα πρέπει να βασίζονται σε δεδομένα που έχετε επαληθεύσει μόνοι σας.

    Ακόμη και εκπρόσωποι της ανώτατης διοίκησης και των επικεφαλής τμημάτων της εταιρείας πρέπει να δουν το πρόβλημα με τα μάτια τους, μόνο τότε η κατανόηση της κατάστασης θα είναι γνήσια και όχι επιφανειακή.

Αρχή 13. Λάβετε μια απόφαση αργά, με βάση τη συναίνεση, αφού σταθμίσετε όλες τις πιθανές επιλογές. κατά την εφαρμογή του, μην διστάσετε(νεμαουάσι).

    Μην πάρετε μια οριστική απόφαση για μια πορεία δράσης μέχρι να σταθμίσετε όλες τις εναλλακτικές. Όταν αποφασίσετε πού θα πάτε, ακολουθήστε το μονοπάτι που έχετε επιλέξει χωρίς καθυστέρηση, αλλά να είστε προσεκτικοί.

    Nemawashi -είναι μια διαδικασία συλλογικής συζήτησης προβλημάτων και πιθανών λύσεων στην οποία συμμετέχουν όλοι. Καθήκον του είναι να συγκεντρώσει όλες τις ιδέες και να αναπτύξει μια κοινή γνώμη για το πού να προχωρήσει στη συνέχεια. Αν και αυτή η διαδικασία απαιτεί πολύ χρόνο, βοηθά στη διεξαγωγή μεγαλύτερης αναζήτησης λύσεων και στην προετοιμασία των συνθηκών για την άμεση εφαρμογή της απόφασης που ελήφθη.

Αρχή 14. Γίνετε μια δομή μάθησης μέσω του αδυσώπητου αυτοστοχασμού(Χανσέι) και συνεχής βελτίωση(kaizen).

    Μόλις σταθεροποιηθεί η διαδικασία, χρησιμοποιήστε εργαλεία συνεχούς βελτίωσης για να εντοπίσετε τις βαθύτερες αιτίες των ανεπάρκειων και να αναλάβετε αποτελεσματικά μέτρα. Δημιουργήστε μια διαδικασία που δεν απαιτεί σχεδόν κανένα απόθεμα. Αυτό θα βοηθήσει στον εντοπισμό της σπατάλης χρόνου και πόρων. Όταν τα απόβλητα είναι προφανή σε όλους, μπορούν να εξαλειφθούν μέσω συνεχούς βελτίωσης (kaizen).

    Προστατέψτε τη βάση γνώσεων σχετικά με την οργάνωση της εταιρείας σας, αποτρέψτε την εναλλαγή προσωπικού, παρακολουθήστε τη σταδιακή προαγωγή των εργαζομένων και τη διατήρηση της συσσωρευμένης εμπειρίας.

    Όταν ολοκληρώσετε τα κύρια στάδια και ολοκληρώσετε ολόκληρο το έργο, αναλύστε (hansei) τις ελλείψεις του και μιλήστε ανοιχτά για αυτές. Αναπτύξτε μέτρα για την πρόληψη της επανάληψης λαθών.

    Αντί να ανακαλύπτετε ξανά τον τροχό όταν ξεκινάτε μια νέα δουλειά ή όταν έρχεται ένας νέος διευθυντής, μάθετε να τυποποιείτε τις βέλτιστες πρακτικές και μεθόδους.

Σύμφωνα με πολλούς ειδικούς, η ουσία της λιτής κατασκευής δεν είναι η αντιγραφή εργαλείων της Toyota που έχουν σχεδιαστεί για μια συγκεκριμένη διαδικασία παραγωγής. Lean manufacturing σημαίνει ανάπτυξη και τήρηση οργανωτικών αρχών που προσθέτουν αποτελεσματικά αξία στους καταναλωτές και την κοινωνία. Αλλά είναι ακόμα δυνατό να εντοπιστούν γενικά βήματα σε αυτό το μονοπάτι.

Για δημιουργώντας λιτή παραγωγήσε μια συγκεκριμένη επιχείρηση είναι απαραίτητο να γίνουν τα ακόλουθα Βήματα:

    Προσδιορίστε την αξία του προϊόντος.

    Προσδιορίστε τη ροή αξίας αυτού του προϊόντος.

    Βεβαιωθείτε ότι η ροή της αξίας του προϊόντος ρέει συνεχώς σύμφωνα με το χρόνο takt.

    Δημιουργήστε ένα σύστημα έλξης για τη διαχείριση της παραγωγής.

    Χρησιμοποιήστε το kaizen για να εξαλείψετε συνεχώς τα απόβλητα, να μειώσετε τα μεγέθη παρτίδων, να συρρικνώσετε τα σούπερ μάρκετ και να επεκτείνετε την κατανομή της συνεχούς ροής.

Το Σύστημα Παραγωγής της Toyota βασίζεται στην αρχή της συνεχούς βελτίωσης (Kaizen). Είναι μια διαδικασία σταδιακής αλλά συνεχούς βελτίωσης για την εξάλειψη τυχόν αποβλήτων. Ως απώλειες νοούνται οι ενέργειες που αυξάνουν το κόστος και δεν επιφέρουν προστιθέμενη αξία στο προϊόν, δηλαδή δεν παρέχουν αξία και όφελος στον καταναλωτή.

Υπάρχουν 8 κύριοι τύποι βιομηχανικών απωλειών

1. Υπερπαραγωγή
2. Αναμονή και χάσιμο χρόνου
3. Περιττή μεταφορά και χειρισμός
4. Υπερεπεξεργασία
5. Υπερβολικό απόθεμα
6. Επιπλέον κινήσεις
7. Ελαττώματα και ελαττώματα
8. Απραγματοποίητο δημιουργικό δυναμικό των εργαζομένων

Το σύστημα παραγωγής της Toyota περιλαμβάνει πολλά διαφορετικά και σημαντικά στοιχεία. Αλλά το πιο αξιοσημείωτο δεν είναι ότι το καθένα από αυτά λειτουργεί μόνο του, αλλά ότι όλα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους μέσα σε αυτό το σύστημα. Το σύστημα παραγωγής της Toyota απεικονίζεται συχνά ως οπτικό διάγραμμα. "House of TPS":

Η ταράτσα του σπιτιού είναι οι στόχοι που επιδιώκει η εταιρεία: ποιότητα, χαμηλό κόστος και ελάχιστη ταχύτητα εκπλήρωσης της παραγγελίας.

Δύο φέρουσες στήλες:
1. Το σύστημα ακριβώς στην ώρα αποτρέπει την υπερπαραγωγή.
2. Σύστημα ποιοτικού ελέγχου (Τζιντόκα)διαδικασία παραγωγής ελαχιστοποιεί την εμφάνιση ελαττωμάτων, αυξάνοντας την ποιότητα του προϊόντος.

Η βάση του οίκου βασίζεται στη σταθερότητα και τη φιλοσοφία της Toyota.

Μέσα στο σπίτι υπάρχουν άνθρωποι, ομάδα ειδικών με υψηλό ηθικό και επιθυμία για συνεχή βελτίωση.

Πως δουλεύει

Χάρη στην ιδέα Just-in-Time, δεν δημιουργούνται πλεονάζοντα προϊόντα και επομένως δεν συσσωρεύεται απόθεμα στη γραμμή παραγωγής. Όταν εμφανιστεί ένα ελάττωμα στη γραμμή, δίνεται ένα σήμα - Andon - η παραγωγή σταματά και η αναζήτηση λύσης στο πρόβλημα ξεκινά επί τόπου. Λόγω έλλειψης προμηθειών, όλη η παραγωγή σταματά και η κατάσταση γίνεται κρίσιμη. Αυτό συμβάλλει στην ανάγκη για γρήγορη λύση του προβλήματος. Όλοι οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στην εξεύρεση λύσης, βελτιώνοντας έτσι τις δεξιότητές τους. Ως αποτέλεσμα, το πρόβλημα λύνεται σχεδόν αμέσως, αντί να αναβάλλεται για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Έννοια ακριβώς έγκαιρα

Ακόμη και πριν η Taiichi Ohno πρωτοστατήσει στην TPS στη δεκαετία του 1950, τα εργοστάσια έμοιαζαν περισσότερο με αποθήκες, με περονοφόρα ανυψωτικά να τρέχουν γύρω από κινούμενους σωρούς ανταλλακτικών, εξαρτήματα στοιβαγμένα σε υπερβολικό όγκο ακριβώς δίπλα σε μηχανές και σταθμούς εργασίας, αφήνοντάς τα σε διαρκή αναταραχή. Και ο κύριος λόγος για αυτήν την κατάσταση πραγμάτων ήταν ακριβώς η υπερπαραγωγή.

Υπερπαραγωγή- η κύρια πηγή απωλειών, που οδηγεί σε απώλεια χρόνου, υπερβολικό απόθεμα, περιττές μετακινήσεις και μετακινήσεις. Για την εξάλειψη της υπερπαραγωγής από τη διαδικασία παραγωγής, η Toyota ανέπτυξε την ιδέα ακριβώς στην ώρα. Η ιδέα του είναι να έχει τα σωστά εξαρτήματα στη σωστή ποσότητα στη σωστή θέση. Ούτε περισσότερο, ούτε λιγότερο.

Αυτή η αρχή μπορεί να τηρηθεί ξεκάθαρα στα σούπερ μάρκετ - τα αγαθά τοποθετούνται στο ράφι όταν η ποσότητα τους φτάσει σε ένα ορισμένο ελάχιστο. Είναι το ίδιο πράγμα σε ένα εργοστάσιο - δεν χρειάζεται να αποθηκεύσετε ένα βουνό από ανταλλακτικά στο χώρο εργασίας, εάν ακριβώς αυτός ο αριθμός δεν χρειάζεται εδώ και τώρα.

Jidoka - ποιοτικός έλεγχος στο χώρο εργασίας

Αυτός είναι ο έξυπνος αυτοματισμός παραγωγής. Η αρχή βασίζεται στην εργασία για ποιότητα και την άμεση διακοπή της παραγωγής όταν εμφανιστεί ένα ελάττωμα. Μετά από αυτό, αρχίζει αμέσως η εργασία για την εξάλειψη της αιτίας του ελαττώματος επί τόπου. Αυτό εξαλείφει την υπερπαραγωγή, την εμφάνιση και τη συσσώρευση ελαττωματικών προϊόντων.

Jidoka - έξυπνη αυτοματοποίηση παραγωγικών διαδικασιών

Στην πρώτη γραμμή της TPS βρίσκεται ο καταναλωτής και το βασικό ερώτημα είναι πάντα το ίδιο - τι περιμένει από την παραγωγική διαδικασία. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι αυτό σημαίνει όχι μόνο τον τελικό καταναλωτή, δηλαδή τον αγοραστή, αλλά και τον εσωτερικό - αυτόν που εργάζεται με το προϊόν σε επόμενες λειτουργίες της γραμμής παραγωγής. Είναι σημαντικό να παρέχουμε στον καταναλωτή ένα προϊόν υψηλής ποιότητας, χωρίς ελαττώματα. Για αυτό είναι το jidoka.

Το κύριο πράγμα είναι οι άνθρωποι

Οι άνθρωποι βρίσκονται πάντα στο επίκεντρο του συστήματος της Toyota. Διασφάλιση ασφάλειας, εκπαίδευσης και ανάπτυξης του προσωπικού, καθώς και της δυνατότητας για κάθε εργαζόμενο να συμμετέχει στη ζωή ολόκληρης της εταιρείας. Το Kaizen σας διδάσκει να εργάζεστε αποτελεσματικά σε μικρές ομάδες, να επιλύετε προβλήματα, να περιγράφετε και να βελτιώνετε διαδικασίες, να συλλέγετε και να αναλύετε δεδομένα και να εργάζεστε σε μια ομάδα.

Οι άνθρωποι είναι ο κύριος κρίκος σε ολόκληρη τη φιλοσοφία της Toyota

Η φιλοσοφία του Kaizen υπονοεί ότι η απόφαση ή η πρόταση πρέπει να προέρχεται από τους εργάτες. Η εφαρμογή οποιασδήποτε απόφασης στην παραγωγική διαδικασία υπόκειται σε ανοιχτή συζήτηση, στόχος της οποίας είναι η επίτευξη λογικής συναίνεσης. Αυτές οι αρχές θεσπίστηκαν από την αρχή του συστήματος παραγωγής της Toyota. Άλλωστε, ο εργαζόμενος γνωρίζει τον εξοπλισμό με τον οποίο δουλεύει καθημερινά καλύτερα από τον διευθυντή του εργοστασίου. Ο εργαζόμενος γνωρίζει ακριβώς ποια είναι τα προβλήματα και σχεδόν πάντα ξέρει τι πρέπει να γίνει για να τα διορθώσει.

TPS τότε και σήμερα

Το Σύστημα Παραγωγής της Toyota άρχισε να εμφανίζεται στη δεκαετία του 1950. Η Ιαπωνία βίωνε μια από τις χειρότερες κρίσεις στην ιστορία της: εξάντληση από τον πόλεμο, έκρηξη ατομικών βομβών και σοβαρή πτώση της οικονομίας. Ήταν εκείνη τη στιγμή που η διοίκηση της Toyota Corporation αποφάσισε να βελτιώσει τις διαδικασίες παραγωγής. Κάτω από τέτοιες συνθήκες, ο Taiichi Ohno, ο τότε διευθυντής του εργοστασίου της Toyota, άρχισε να αναπτύσσει το σύστημα παραγωγής της Toyota.

Ο Taiichi Ono έρχεται με το TPS

Ως αποτέλεσμα, αυτό το σύστημα έγινε αποτελεσματικό όχι μόνο στην αυτοκινητοβιομηχανία, αλλά και στις εργασίες γραφείου, στον τομέα των υπηρεσιών, στις πωλήσεις κ.λπ. Μετά από 40 χρόνια, στοιχεία του συστήματος παραγωγής της Toyota άρχισαν να χρησιμοποιούνται σε όλο τον κόσμο.

Συνεχής βελτίωση, μείωση απωλειών, βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, όλα αυτά είναι αποτέλεσμα του Συστήματος Παραγωγής της Toyota. Το κύριο καθήκον της είναι να διασφαλίζει ότι ο καταναλωτής λαμβάνει έγκαιρα ένα ποιοτικό προϊόν. Η Toyota και όλοι οι προμηθευτές της είναι αφοσιωμένοι σε αυτήν την ιδέα, η οποία εξασφαλίζει ηγετική θέση στην παγκόσμια αγορά. Να είστε με τους ηγέτες - αγοράστε εξοπλισμό Toyota.

Irina Krokhmal - Επικεφαλής του Τμήματος Ανάπτυξης Συστήματος Παραγωγής της KAMAZ-Metallurgy OJSC

Βασικές αρχές του T - TPS:
. ΤΖΙΔΟΥΚΑ(Τζιντόκα) - Συνδυασμένες διαδικασίες, ποιότητα (παλαιότερα χρησιμοποιούσαν τον ορισμό "Αυτονόμηση")
. JIT (Πάνω στην ώρα) - Ακριβώς στην ώρα
. Μείωση κόστους- Μείωση κόστους
. Κίνητρο
. ΚΑΪΖΕΝ- Συνεχείς βελτιώσεις

Το T-TPS είναι ένα σημαντικό μέρος του ολοκληρωμένου συστήματος TMS, το οποίο περιλαμβάνει επίσης τις πωλήσεις και το σέρβις της Toyota.
TMS - Σύστημα Διαχείρισης Toyota
T-TPS -Total Production System
TDS - Σύστημα Ανάπτυξης Toyota
TSS - Toyota Sales System
TPS - Σύστημα Παραγωγής Toyota

Επίδραση του Συνολικού Συστήματος Παραγωγής Toyota

Μέχρι το 1980, η Toyota διοικούνταν σύμφωνα με την αρχή «top-down» ή Top-dovun Management. Ένας διευθυντής ανώτατου επιπέδου ήρθε στο χώρο παραγωγής και συνέστησε την εξάλειψη των ελλείψεων· στους υφισταμένους δόθηκαν οδηγίες για το τι ακριβώς να κάνουν και η μη συμμόρφωση συνεπαγόταν τιμωρία. Αυτή η προσέγγιση οδήγησε σε υπερωριακή εργασία και εξάντληση για την εξάλειψη των σχολίων. Όλοι εργάστηκαν μπροστά από την προσδοκία του επόμενου κορυφαίου ελέγχου. Οι εργάτες δημιούργησαν ακόμη και ένα μυστικό σύστημα προειδοποίησης και εκεί που σκόπευε να φτάσει η επιθεώρηση, οι εργαζόμενοι σκορπίστηκαν. Έπρεπε να σκεφτώ και να αλλάξω την προσέγγισή μου στη διαχείριση παραγωγής.

Από το 1980 έχει προταθεί η μέθοδος της αυτο-μελέτης (Jichuken) για τη διαχείριση της παραγωγής. Αυτό αποτέλεσε τον πυρήνα του συστήματος παραγωγής της Toyota:

  • Ανεξάρτητη ανάλυση και κατάταξη των προβλημάτων.
  • Σε βάθος μελέτη των αιτιών των προβλημάτων.
  • Ανεξάρτητη ανάπτυξη εκδηλώσεων.
  • Βελτίωση του χώρου παραγωγής.
  • Υψηλό επίπεδο κινήτρων.

Αυτή η προσέγγιση απαιτούσε το κύριο πράγμα - την ενεργοποίηση του προσωπικού της εταιρείας. Καθώς το προσωπικό παραγωγής επεκτείνει το πεδίο των δραστηριοτήτων του, η Toyota δίνει μεγάλη προσοχή στην εκπαίδευση και την κατάρτιση των εργαζομένων. Στους εργαζομένους ανατίθενται επίσης λειτουργίες που είναι πολύ σημαντικές για την ενσωματωμένη διαδικασία ποιότητας και τη διαδικασία συνεχούς βελτίωσης. Ως εκ τούτου, μια σημαντική προϋπόθεση κατά τη διαχείριση κτιρίων χρησιμοποιώντας τη μέθοδο Jichuken είναι η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των εργαζομένων.

Κατά τη δημιουργία του T-TPS και τη διαχείριση της μεθόδου Jichuken, τα τμήματα logistics και ποιότητας υπάγονται στην παραγωγή και οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται και εκτελούν τις λειτουργίες ελεγκτών και διαβιβαστών: εργάζονται άρτια με τις παραμέτρους κατάλληλων προϊόντων και διαχειρίζονται κάρτες kanban. Επί του παρόντος, δεν υπάρχουν θέσεις ποιοτικού ελέγχου στην Toyota· ο έλεγχος δεν χρειάζεται καθόλου κατά τη διάρκεια των εργασιών τελικής επεξεργασίας, επειδή Η ενσωματωμένη ποιότητα δημιουργείται στην παραγωγή, εκτελείται και εγγυάται η παραγωγή. Και το τμήμα ποιότητας εκτελεί τις λειτουργίες της συνεχούς παρακολούθησης των παραμέτρων για την αξιολόγηση των λειτουργιών, αναπτύσσει, εφαρμόζει και παρακολουθεί μέτρα για τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. Όλες αυτές οι αλλαγές κατέστησαν δυνατή την ύπαρξη 5-6 ελαττωματικών μονάδων από τον συνολικό αριθμό ειδών ανά 1.000.000 προϊόντα. Κατά την προηγούμενη διαχείριση, υπήρχαν 3-4 ελαττωματικές μονάδες ανά 1000 μονάδες. Στόχος της Toyota είναι 0 ελαττωματικές μονάδες και εργάζονται συνεχώς πάνω σε αυτό. Οι εργαζόμενοι στην παραγωγή στην Toyota είναι ο ισχυρότερος κρίκος.

Διαφορές μεταξύ του παλιού συστήματος TPS (Old TPS) και του T - TPS

Έμφαση στα κίνητρα και στο kaizen

Μοντελοποίηση λειτουργίας γραμμών και ροών

Ενεργοποίηση προσωπικού, συνεχής βελτίωση της διαδικασίας (kaizen)

Αλληλεπίδραση μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων

Διαχείριση μέσω της καθοδήγησης του διευθυντή

Διαχείριση μέσω ανεξάρτητης σκέψης

Προώθηση προσεγγίσεων διαχείρισης μέσω κινήτρων

Έλεγχος και κατεύθυνση από ψηλά

Όλοι συμμετέχουν στο kaizen

Εγγυημένη ποιότητα

Αυτονομία

Συνδυασμένες διαδικασίες

Σημαντική επίδραση

Οποιεσδήποτε βελτιώσεις

Σκεφτείτε και κερδίστε

Μείωση κόστους

Προσομοίωση Ενεργής Ροής

Μηχανική διεργασιών από τη σχεδίαση γραμμής

Εξουσία της Εταιρείας

Οι ειδικοί της Toyota αξιολογούν τη δύναμη μιας εταιρείας με βάση το επίπεδο δύναμης του προσωπικού της εταιρείας. Για να το κάνετε αυτό, χρησιμοποιήστε τον τύπο

n
επιτυχία της εταιρείας =( Ππροσωπικότητα)*( ΕΝΑικανότητα)*( Μ)
i=1 i i i

n= Εργαζόμενοι+Προσωπικό
Οπου
. Π- προσωπικές ιδιότητες ενός υπαλλήλου της εταιρείας (χαρακτήρας)
. ΕΝΑ- δεξιότητες, επαγγελματισμός του εργαζομένου
. Μ- επίπεδο κινήτρων των εργαζομένων
Αυτό καθορίζει την επιτυχία της Toyota ως εταιρείας, δηλαδή το κέρδος και την ποιότητα.

Ο ρόλος ενός ηγέτη, ενός μάνατζερ σε οποιοδήποτε επίπεδο μιας εταιρείας, είναι να εργάζεται συνεχώς για να ανεβάζει το επίπεδο δεξιοτήτων και κινήτρων του προσωπικού, με άλλα λόγια, να ενεργοποιεί εργαζόμενους σε τμήματα, τμήματα και υπαλλήλους γραφείου. Η διοίκηση της Toyota δεν θεωρεί τον εαυτό της εξαιρετική, αλλά αυτή η αρχή που εφαρμόζει η εταιρεία παράγει αποτελέσματα και τη διακρίνει από την κύρια δύναμή της· η Toyota έχει πολύ επιδέξιους και με υψηλά κίνητρα ανθρώπους.

Η Toyota αξιολογεί συνεχώς τον εαυτό της χρησιμοποιώντας το Global Benchmarking (GBM) με έμφαση στο T - TPS σε ένα σύστημα πέντε σημείων. Αυτό βοηθά στον καθορισμό της θέσης της εταιρείας σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι ειδικοί της Toyota κλήθηκαν να αξιολογήσουν άλλες εταιρείες σε όλο τον κόσμο που χρησιμοποιούν αυτό το σύστημα στις ΗΠΑ, την Κορέα, την Κίνα και την Ιαπωνία. Εάν η βαθμολογία φτάσει τους 3 βαθμούς, η εταιρεία θεωρείται ανταγωνιστική στον κόσμο. Επί του παρόντος, μόνο η Toyota έχει βαθμολογία 5 βαθμούς. Οι περισσότερες εταιρείες στις ΗΠΑ και την Κορέα έχουν 2-3 βαθμούς και δεν έχουν 4-5 βαθμούς· στην Κίνα υπάρχουν μόνο 1-2 βαθμούς μέχρι στιγμής.

Η αξιολόγηση είναι κατασκευασμένη σύμφωνα με ένα εξάγωνο διάγραμμα, κάθε μία από τις γωνίες σημαίνει μια παράμετρο αξιολόγησης και το επίπεδο από το κέντρο σημαίνει σημεία (από ένα έως πέντε).

Χώροι παραγωγής και προσωπικό
. τυποποίηση
. εκπαίδευση προσωπικού
. επίπεδο logistics
. εξοπλισμός
. ποιότητα (πόσο μπορεί να εγγυηθεί η ποιότητα)

Όπως ήδη αναφέρθηκε, η Toyota διακρίνεται από άλλες εταιρείες από ανθρώπους με πολυλειτουργικότητα. Αυτό είναι ένα σημαντικό πλεονέκτημα και παρέχεται και υποστηρίζεται πλήρως. Κάθε τοποθεσία παραγωγής πρέπει να έχει μια μήτρα με μια λίστα θέσεων εργασίας (λειτουργίες) και μια λίστα εργαζομένων σε αυτήν την τοποθεσία, στην οποία οι κύριοι δείκτες του εργαζομένου (δεξιότητες) αντικατοπτρίζονται στους σκιασμένους τομείς των κύκλων.
1 - ολοκληρωμένη εκπαίδευση
2 - γνωρίζουν πώς να εκτελέσουν την επέμβαση
3 - Μπορώ να κάνω ποιοτική δουλειά
4 - Μπορώ να διδάξω κάποιον άλλο

Αυτός ο τρόπος αξιολόγησης των εργαζομένων στο χώρο και οπτικοποίησης των δεξιοτήτων είναι σημαντικός. Εάν πρέπει να αυξήσετε τον χρόνο takt, τον όγκο της εργασίας και το προσωπικό δεν είναι πολύ εκπαιδευμένο, τότε είναι απίθανο η εργασία να επιταχυνθεί και η εργασία να ολοκληρωθεί. Όσο πιο ανεπτυγμένη είναι η πολυλειτουργικότητα, τόσο πιο εύκολη είναι η αλλαγή του χρόνου takt και του όγκου παραγωγής. Η Toyota αλλάζει πάντα την ώρα takt μία φορά το μήνα. Εάν το επιτρέπουν τα προσόντα, είναι επίσης χρήσιμο να εναλλάσσονται οι εργαζόμενοι.

Η εκπαίδευση στην Toyota είναι συστηματοποιημένη. Ο κόσμος μαθαίνει από τη στιγμή που μπαίνει. Καθώς οι εργαζόμενοι υποβάλλονται σε εκπαίδευση, τους ανατίθενται τάξεις δεξιοτήτων. Η υψηλότερη κατάταξη είναι S, πολύ λίγοι την έχουν. Βασικές βαθμίδες Α, Β, Γ…. Οι τάξεις των εργαζομένων απεικονίζονται επίσης και αναρτώνται στους χώρους του εργαστηρίου. Η εκπαίδευση πραγματοποιείται εφάπαξ, διαβάζεται η θεωρία και στη συνέχεια μπορείτε να αρχίσετε να την εφαρμόζετε. Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, οι εργαζόμενοι πρέπει να καταλαβαίνουν τα πάντα εν κινήσει, γιατί... Η θεωρία διδάσκεται μόνο μία φορά. Αλλά κατά την κατασκευή του T-TPS, αυτή η γνώση πρέπει να εφαρμοστεί στην πράξη, επομένως υπάρχουν εκπαιδεύσεις, πραγματοποιούνται αρκετές φορές. Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης αποκτώνται δεξιότητες για το πώς να το κάνουμε σωστά στην πράξη. Αφού ακούσετε πληροφορίες μία φορά, δεν είναι δυνατό να θυμηθείτε τα πάντα. Επομένως, το βήμα προπόνησης είναι σημαντικό: να θυμάστε με το σώμα σας τις κινήσεις για μια συγκεκριμένη εργασία εργασίας χωρίς λάθη. Το να μην χάνουμε χρόνο επαναλαμβάνοντας πληροφορίες είναι οπτικοποίηση. Αυτή η μέθοδος βοηθά τόσο τον εργαζόμενο όσο και τον διευθυντή. Σημαντικό: μεταφέρετε πληροφορίες και ενοποιήστε τις.

Το κύριο εργαλείο για την ενεργοποίηση εργασιακών χώρων παραγωγής είναι οι «Κύκλοι Ποιότητας». Αυτή η φόρμα υπάρχει σε συνεχή βάση, οι συμμετέχοντες της είναι μέλη της ομάδας του ιστότοπου. Ο κύριος στόχος του «κύκλου ποιότητας» είναι μια ανεξάρτητη ανάλυση των εντοπισμένων προβλημάτων στις παραγωγικές λειτουργίες της τοποθεσίας, η αύξηση του επιπέδου ποιότητας των προϊόντων και η επιδίωξη μείωσης του κόστους παραγωγής.

Υπάρχει ανταγωνισμός μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης («κύκλοι ποιότητας») για την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται και για την επίλυση προβλημάτων παραγωγής. Τα αποτελέσματα συνοψίζονται μία φορά το μήνα σε μια γενική συνέλευση των «κύκλων ποιότητας». Τα καλύτερα έργα βραβεύονται. Είναι σημαντικό. Στις τοποθεσίες, το επίπεδο των δεξιοτήτων αυξάνεται, το επίπεδο γνώσης και τα κίνητρα αυξάνονται.

Εκτός από τις βασικές τεχνολογικές απαιτήσεις για την εκτέλεση εργασιών, η κύρια απαίτηση της Toyota είναι απαίτηση να μην γίνει γάμος, να μην μεταβιβαστεί γάμος. Προς αυτή την κατεύθυνση, η Toyota χρησιμοποιεί το εργαλείο ANDON στην παραγωγική διαδικασία. Οποιοσδήποτε εργάτης δίνεται το δικαίωμα διακοπής της γραμμής παραγωγής, εάν τα προβλήματα δεν διορθωθούν εντός 60 δευτερολέπτων από την ανίχνευση απόκλισης στην κατασκευή. Κατά κανόνα, η διακοπή συμβαίνει εξαιρετικά σπάνια.

Andon - σύστημα προειδοποίησης

Η Toyota δεν τιμωρείται ποτέ για ελαττώματα. Αντίθετα, αν για κάποιο λόγο γίνει ο γάμος, ανακαλυφθεί και παρουσιαστεί, αυτό ενθαρρύνεται. Κάθε εργοτάξιο παίζει το ρόλο ενός ελεγκτή ποιότητας. Εάν ένας εργαζόμενος εντοπίσει μια απόκλιση στη διαδικασία παραγωγής και αυτό θα μπορούσε να οδηγήσει σε ελάττωμα, ενεργεί αμέσως: δίνει ένα σήμα χρησιμοποιώντας ένα κουμπί ή ένα καλώδιο, μετά το οποίο ανάβει η λυχνία σήματος για τον διευθυντή. Κάθε περιοχή έχει έναν πίνακα αποτελεσμάτων Andong. Αυτή είναι μια ηλεκτρονική οθόνη που αντικατοπτρίζει όλες τις λειτουργικές λειτουργίες του ιστότοπου. Ταυτόχρονα, είναι ένα σύστημα προειδοποίησης για όλους τους εργαζόμενους στο χώρο. Ο διαχειριστής του ιστότοπου πλησιάζει αμέσως την προβληματική περιοχή με το σήμα της κίτρινης λυχνίας. Έχει 60 δευτερόλεπτα να λύσει και, κατά κανόνα, το πρόβλημα λύνεται σε 60 δευτερόλεπτα. Εάν δεν αποφασίσουν, τότε μετά από 60 δευτερόλεπτα θα ανάψει η κόκκινη λυχνία - αυτό είναι ένα σήμα προς όλους να σταματήσουν τη γραμμή. Είναι σημαντικό.

Στην Toyota, η οπτικοποίηση είναι πολύ σημαντική. Η οπτικοποίηση είναι ένας τρόπος πρόληψης και ελέγχου μιας κατάστασης έκτακτης ανάγκης. Η οπτικοποίηση είναι μια υπενθύμιση σημαντικών πληροφοριών· είναι μια μορφή ενοποίησης της αποκτηθείσας γνώσης για μια συγκεκριμένη λειτουργία.

JIDOUKA (Dzhidoka) - Συνδυασμένες διαδικασίες, ποιότητα (προηγουμένως χρησιμοποιούσαν τον ορισμό "Αυτοματοποίηση")
Ενσωματωμένη ποιότητα. Αρχή: παράγετε μόνο αυτό που είναι κατάλληλο. Μην δημιουργείτε ελαττώματα, μην αφήνετε να εμφανιστούν ελαττώματα, μην μεταδίδετε ελαττώματα.

Η διαχείριση ποιότητας προϊόντων είναι ένα σύστημα στάσεων και προειδοποιήσεων σε περίπτωση ελαττωμάτων. Η διαδικασία ποιοτικού ελέγχου υποστηρίζεται από φθηνά όργανα και φθηνές μεθόδους ελέγχου. Οι ελεγκτές κατά τη διαδικασία είναι εργαζόμενοι στην παραγωγή που εκτελούν εργασίες εργασίας. Το τμήμα παραγωγής φέρει την πλήρη ευθύνη για την ποιότητα. Σε κάθε τοποθεσία, κατασκευάζεται ένα κατάλληλο προϊόν και μόνο κατάλληλα προϊόντα μεταφέρονται από τοποθεσία σε τοποθεσία. Ως εκ τούτου, συνηθίζεται να μιλάμε για συνδυασμένες διεργασίες ή συνδυασμό διεργασιών, και όχι για αυτονομία, όπως ήταν προηγουμένως αποδεκτό.

Ένας πίνακας ελέγχου είναι διαθέσιμος για μια ενδελεχή αξιολόγηση των ελέγχων. Στα παραδοσιακά συστήματα ελέγχου, είναι δύσκολο να εκτιμηθεί πού εμφανίζονται ελαττώματα, χάνεται πολύς χρόνος και ως αποτέλεσμα δημιουργούνται αποθέματα ελαττωμάτων! Στις περισσότερες επιχειρήσεις, τα δεδομένα ελαττωμάτων λαμβάνονται από έναν προσωπικό υπολογιστή και βασίζονται υπερβολικά σε αναξιόπιστες πληροφορίες. Ο υπολογιστής αντικατοπτρίζει μόνο ένα μικρό μέρος της πραγματικότητας, επομένως είναι σύνηθες για την Toyota να εντοπίζει ελαττώματα σε κάθε στάδιο επεξεργασίας. Εάν διαπιστωθεί η αιτία του ελαττώματος, εφαρμόζονται άμεσα μέτρα (kaizen). Το πρώτο βήμα είναι να πραγματοποιήσετε μια επιτόπια ανάλυση του προβλήματος. Ή όπως λένε στην Toyota: ένα έγκλημα διερευνάται στον τόπο του εγκλήματος, το όπλο που χρησιμοποιήθηκε για τη διάπραξη του εγκλήματος.

Όλες οι χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με ελαττώματα δημοσιεύονται στη «Γωνιά Ποιότητας» σε κάθε ιστότοπο. Απαιτούνται δείγμα γάμου και έγγραφα για αυτόν τον γάμο. Αυτό υποστηρίζεται από το τμήμα παραγωγής και όχι από το τμήμα ποιοτικού ελέγχου. Η ενσωματωμένη ποιότητα δημιουργείται από αυτούς που παράγουν, εγγυώνται και διασφαλίζουν την ποιότητα. Στο τμήμα ποιοτικού ελέγχου ανατίθεται η λειτουργία της υποστήριξης του τμήματος παραγωγής. Το τμήμα ποιοτικού ελέγχου εκτελεί διάφορες μετρήσεις χρονισμού και χρόνου.

Υπάρχουν εργαλεία για τον εντοπισμό ελαττωμάτων:
. Σε περίπτωση γάμου ΣΤΟΠ!
. Μην αποδεχτείτε ή μεταφέρετε γάμο!
. Κάρτα ελέγχου ποιότητας με 5 επίπεδα: κακής ποιότητας (BACK), ελαφρώς καλύτερη, ανεκτή, καλή, πολύ καλή.

Το επίπεδο ελαττώματος προϊόντος αντιπροσωπεύεται από έναν πίνακα. Αυτός ο πίνακας συμπληρώνεται για κάθε ενότητα. Υπάρχουν επεμβάσεις στον ιστότοπο. Όλα αυτά καταγράφονται σε μια μήτρα. Οι λειτουργίες βαθμολογούνται σε κλίμακα 5 βαθμών.

Πίνακας για πρόχειρο παράδειγμα

(α) - εκτίμηση ότι οι λεπτομέρειες των απαιτούμενων παραμέτρων και ευκολία εκτέλεσης
(β) - αξιολόγηση με βάση τον έλεγχο των τεχνικών συνθηκών της επιχείρησης

Οι παράμετροι και τα χαρακτηριστικά της απαιτούμενης ποιότητας περιλαμβάνονται στη μήτρα που αναπτύσσεται σε σχέση με μια συγκεκριμένη τοποθεσία. Για όλες τις χαμηλές βαθμολογίες μήτρας, εκτελούνται επείγοντα μέτρα (kaizen). Αυτή η βελτίωση έχει αυξήσει σημαντικά το επίπεδο ποιότητας.

Τώρα στην Toyota, μια τέτοια αναφορά ποιότητας χρησιμοποιείται επίσης στη βοηθητική παραγωγή κατά τη βελτίωση των διαδικασιών σε κάθε χώρο εργασίας. Οι άνθρωποι ενθαρρύνονται να αναγνωρίσουν το ελάττωμα που εντοπίστηκε, το πρόβλημα επιλύεται επειγόντως και οι αιτίες εξαλείφονται.

Μείωση κόστους - Μείωση κόστους

Στην Toyota όλοι σκέφτονται καθημερινά τη μείωση του κόστους των προϊόντων. Είναι σημαντικό να μην κάνετε τίποτα περιττό! Μην δημιουργείτε υπερβολικό απόθεμα, μην κάνετε εργασίες που δεν παρήγγειλε κανείς. Ασχολούνται με τη μείωση του κόστους με τη συμμετοχή όλου του προσωπικού, ξεκινώντας από το σχεδιασμό νέων προϊόντων. Η παραγωγή ασχολείται ενεργά με τη μείωση του κόστους. Ο έλεγχος του κόστους πραγματοποιείται από ειδικό εργοδηγό. Ελέγχει το κόστος των πρώτων υλών, το κόστος ενέργειας και το κόστος εργασίας.

Προηγουμένως, οι πληροφορίες για το κόστος στην Toyota ήταν κλειστές, αλλά σήμερα οι πληροφορίες για το κόστος μεταφέρονται στα τμήματα παραγωγής προκειμένου να το μειώσουν. Κάθε ειδικός του τμήματος παραγωγής πρέπει να σκεφτεί το κόστος και να αναζητήσει τρόπους για να το μειώσει. Με την προηγούμενη προσέγγιση, η διοίκηση ήταν: οι επικεφαλής των τμημάτων και των συνεργείων έλεγχαν τις διαδικασίες εργασίας και έδιναν οδηγίες. Τώρα, εκτός από αυτό, υπάρχει η απαίτηση μείωσης του κόστους, επικοινωνίας με υπαλλήλους, ενεργοποίησης εργαζομένων, ενστάλαξης δεξιοτήτων για την εισαγωγή βελτιώσεων, εκπαίδευσης προσωπικού, αύξησης της παραγωγικότητας και της ποιότητας.

Ένα σημαντικό εργαλείο για την επίτευξη μείωσης του κόστους είναι η βελτίωση (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (βελτίωση)
. Οραματισμός
. Εκτέλεση ΠΡΟΤΥΠΩΝ λειτουργιών
Το αποτέλεσμα είναι η ενεργοποίηση των εργαζομένων και ένα υψηλό επίπεδο κινήτρων.

5 S αξιολόγηση: συνειδητή και υποσυνείδητη

Η Toyota πιστεύει ότι είναι απαραίτητο να βαθμολογηθεί κάθε εργοτάξιο. Είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί σαφώς η επίδραση των 5 S - αυτή είναι η ενεργοποίηση των εργαζομένων και των περιοχών. Οι βαθμοί βελτιώνουν τις δεξιότητες και τα κίνητρα. Η Toita εργάζεται συνεχώς για να βελτιώσει τις δεξιότητες και τα κίνητρα των εργαζομένων. Κατά κανόνα, μια ομάδα ανθρώπων εργάζεται σε κάθε τοποθεσία. Οι στόχοι που θέτει η ομάδα για τον εαυτό της είναι επιτεύξιμοι. Εάν η ομάδα πετύχει τον στόχο, τότε οι συμμετέχοντες είναι ικανοποιημένοι. Είναι σημαντικό να διατηρείτε μια ατμόσφαιρα χαράς. Οι επιστήμονες κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι ο εγκέφαλος αντιλαμβάνεται τη χαρά ως εθισμό και προσπαθεί να την επαναλάβει. Η ιδέα των χαρακτηρισμών 5 S βασίζεται σε αυτές τις εξαρτήσεις στην Toyota. Είναι σημαντικό να επηρεάζετε συνεχώς την ομάδα τοποθεσιών και να την προχωράτε στον πραγματικό στόχο. Δεν χρειάζεται να σταθεροποιηθούν οι βαθμοί 2 και 3. Αυτό οδηγεί σε μείωση των αποτελεσμάτων και μείωση του επιπέδου κινήτρων. Οποιοδήποτε σκορ μπορεί να είναι καλό, αλλά μπορεί επίσης να βελτιωθεί. Ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει καλά τις ιδιαιτερότητες της συνεργασίας με την ομάδα και να είναι βέβαιος να επαινεί τους εργαζόμενους ακόμη και για μικρές βελτιώσεις. Η προώθηση των βελτιώσεων είναι ιδιαίτερα απαραίτητη και σημαντική.

Η σκέψη λειτουργεί με τη θεωρία· είναι σημαντικό να οικοδομήσουμε μια μετάβαση από το σχεδιασμό στη δράση. Για ποιο λόγο δεν αναλαμβάνουμε δράση αν τα γνωρίζουμε όλα καλά; Απαιτείται να επηρεάσει το συνειδητό και υποσυνείδητο μυαλό και, ειδικότερα, να αυξήσει τα κίνητρα. Συχνά το υποσυνείδητο δεν είναι έτοιμο, ακόμα κι αν το συνειδητό μυαλό καθορίζει την ανάγκη για δράση. Για να μεταφερθούν πληροφορίες από τη συνείδηση ​​στο υποσυνείδητο, είναι απαραίτητο να αυξηθούν τα κίνητρα. Μέρος του εγκεφάλου είναι υπεύθυνο για τα κίνητρα. Οι διευθυντές πρέπει να κατανοήσουν πώς να επηρεάσουν την πνευματική κατάσταση ενός ατόμου και να είναι σε θέση να αυξήσουν τα κίνητρα.

Όλες οι δραστηριότητες του προηγούμενου συστήματος παραγωγής της Toyota είχαν ως στόχο τη μείωση των αποθεμάτων, τη μείωση του κόστους και τη βελτίωση της ποιότητας, δηλαδή η διοίκηση δεν σκέφτηκε την ευτυχία των εργαζομένων και της εταιρείας. Το Total - Το TPS θέτει έναν στόχο: να επιτύχει το επίπεδο ευτυχίας κάθε εργαζομένου και έτσι να αυξήσει το επίπεδό του μέσω των 5 S, των «κύκλων ποιότητας», του TPM και άλλων εργαλείων.

Εάν ο σκοπός του TPS ήταν να μειώσει τους εργαζόμενους, τότε σήμερα στο T - TPS αυτό δεν είναι σχετικό. Είναι απαραίτητο να ξεκινήσει η οικοδόμηση ενός συστήματος παραγωγής ενεργοποιώντας το προσωπικό και αυξάνοντας τα κίνητρα.

Οι στατιστικές δείχνουν επίσης ότι κατά τη διάρκεια της καθημερινής εργασίας, οι εργαζόμενοι αποκτούν μεγαλύτερη επίγνωση και επίγνωση των αιτιών της βλάβης του εξοπλισμού. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι κάνουν προτάσεις για τη βελτίωση της συντήρησης του εξοπλισμού και τη βελτίωση της διαδικασίας χρησιμοποιώντας τον εξοπλισμό. Οι βασικοί εργαζόμενοι εκτελούν εργασίες συντήρησης στον εξοπλισμό λειτουργίας: γνωρίζουν πώς να εκτελούν συντήρηση και να εκτελούν επιθεωρήσεις, καθαρισμό και μικρές επισκευές. Αυτό γίνεται παντού στην Toyota, γι' αυτό και αυτή η πρακτική ονομάζεται γενική συντήρηση εξοπλισμού TRM. Αλλά οι μεγάλες επισκευές και η προγραμματισμένη συντήρηση εκτελούνται από τα τμήματα σέρβις.

Τα συνεργεία του εργοταξίου συμμετέχουν τακτικά σε συναντήσεις για την αξιολόγηση της απόδοσης του TRM. Τέτοιες συναντήσεις ονομάζονται Bu-ay. Το Bu-ay αξιολογείται από όλες τις ομάδες (για παράδειγμα, σε 2 εργοστάσια υπάρχουν 100 ομάδες των 7 ατόμων ανά ομάδα). Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης, καταρτίζεται μια λίστα με 200 ομάδες (από την καλύτερη έως τη λιγότερο καλή). Στις συναντήσεις Bu-ay αποκαλύπτεται ποιες ταξιαρχίες είναι πιο δραστήριες και ποιες λιγότερο. Στις συναντήσεις συμμετέχουν εργαζόμενοι και διοίκηση εργοστασίου. Η αξιολόγηση επηρεάζει τους μισθούς των πληρωμάτων από τον επόμενο μήνα. Δηλαδή μπορεί να αλλάζει κάθε μήνα ανάλογα με την εκτίμηση του Bu-ay. Ένα τέτοιο σύστημα δημιουργεί υγιή ανταγωνισμό και μια συνεχή επιθυμία να εργαστείτε για τη βελτίωση της διαδικασίας. Οι συναντήσεις είναι πολύ απαραίτητες και αποτελούν θετικό εργαλείο για την Toyota.

JIT (Just in time) - Just in time

Ένα σημαντικό στοιχείο του συστήματος παραγωγής της Toyota είναι η οργανωμένη εσωτερική και εξωτερική εφοδιαστική.

Απαγορεύεται η κυκλοφορία περονοφόρων ανυψωτικών ντίζελ στα κτίρια παραγωγής της Toyota. Επιτρέπονται μόνο ηλεκτρικά οχήματα με ρυμουλκούμενα τρόλεϊ. Τα μονοπάτια είναι σηματοδοτημένα για την κίνηση ηλεκτρικών οχημάτων και ανθρώπων: κόκκινο για τα ηλεκτρικά αυτοκίνητα και τα τρόλεϊ, πράσινο για τους εργαζόμενους. Κατά μήκος της διαδρομής τροφοδοσίας τοποθετείται σημαδεμένη ταινία ως οδηγός. Το σύστημα «agevi» λειτουργεί (καρότσια και κινητές κατασκευές, τέτοιες κατασκευές αναπτύσσονται από τους ίδιους τους εργάτες). Όλοι οι υπάλληλοι της Toyota σκέφτονται τη μείωση του κόστους και εκτελούν άψογα τυπικές εργασίες και μέτρα για τη μείωση του κόστους, συμπεριλαμβανομένων των logistics. Οι εργαζόμενοι δεν κάνουν περιττές κινήσεις και δεν εκτελούν εργασίες που δεν φέρνουν αξία. Τα ράφια της Toyota δεν έχουν ύψος περισσότερο από 1,5 μέτρα, το επίπεδο των ραφιών έχει κλίση, σας επιτρέπει να βλέπετε οπτικά προϊόντα, ροές, κυκλοφορία και δεν εμποδίζει την επαφή με τους διαχειριστές.

Ένα σημαντικό επίτευγμα της Toyota είναι η εξάλειψη των διαλειτουργικών αποθεμάτων. Για να μην δημιουργηθούν απογραφές εργασιών σε εξέλιξη, δίνεται μεγάλη προσοχή στα logistics και στο εργαλείο KANBAN με κάρτες kanban (πληροφορίες ποσότητας για την παράδοση εξαρτημάτων στη λειτουργία). Η διάταξη του εξοπλισμού γίνεται από εργάτες παραγωγής. Τακτοποιούν βέλτιστα τους χώρους εργασίας και δημιουργούν διαδρομές για την παράδοση των εξαρτημάτων. Το τμήμα logistics είναι επίσης μέρος της παραγωγής. Αυτό σας επιτρέπει να βελτιστοποιήσετε τα συστήματα logistics.

Ολόκληρη η διαδικασία παραγωγής απεικονίζεται με ηλεκτρονική οθόνη. Δείχνει απαραιτήτως περιοχές και διαδικασίες, χρόνο takt, σχέδιο, γεγονός, απόκλιση, % χρήσης εξοπλισμού.

Υπάρχουν σημάνσεις κατά μήκος της κίνησης του μεταφορέα που σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε τις ενέργειες που εκτελούνται σε 12 δευτερόλεπτα. Στις προπαρασκευαστικές εργασίες, χρησιμοποιείται ένα σύνολο τροποποιήσεων για την κύρια διαδικασία, τηρώντας την απαραίτητη σειρά. Χρησιμοποιούνται διαγράμματα συναρμολόγησης εξαρτημάτων. Προηγουμένως, τα συναρμολογημένα εξαρτήματα βρίσκονταν σε ράφια δίπλα στους σταθμούς εργασίας, αλλά τώρα παραδίδονται συνεχώς. Τα αποθέματα από τροχούς είναι μόνο πολλαπλάσια του χρόνου takt λειτουργίας. Ουσιαστικά δεν υπάρχουν αποθέματα. Το σύστημα έλξης λειτουργεί. Για να οργανώσετε την εργασία σας με αυτόν τον τρόπο, πρέπει να εργάζεστε συνεχώς με το σχέδιο και να κάνετε έγκαιρες προσαρμογές. Εάν οι περιοχές παραγωγής δεν συμμορφώνονται με το ρυθμό υλοποίησης του σχεδίου, τότε προκύπτουν προβλήματα και δημιουργείται σύγχυση στη λογιστική στα στάδια της επεξεργασίας. Το σύστημα KANBAN λειτουργεί από την τελευταία ενότητα και δεν δημιουργεί αποθέματα, γιατί η προηγούμενη ενότητα δεν κάνει τίποτα που δεν απαιτείται από την επόμενη.

Το KANBAN είναι επίσης η κίνηση της πληροφορίας. Μια κάρτα Kanban είναι ρεκόρ. Η Toyota δεν κάνει τίποτα αν δεν υπάρχουν επιβεβαιωμένες πληροφορίες. Το σχέδιο πρέπει να διαχειριστεί. Οι οπτικές κάρτες kanban χρησιμοποιούνται ως εργαλείο στα όρια των περιοχών. Στην παραγωγή της Toyota, το 90% των εργασιών οργανώνονται χρησιμοποιώντας κάρτες kanban και η κάρτα kanban θεωρείται το πιο επιτυχημένο εργαλείο για την προσαρμογή του προγραμματισμού παραγωγής. Κάθε προηγούμενη ενότητα εξυπηρετεί την επόμενη. Το δοχείο έχει πολλούς χώρους συσκευασίας για την απαιτούμενη ποσότητα παραγγελίας. Η κάρτα που παραλαμβάνεται με το κοντέινερ μεταφέρεται σε κουτί και αποστέλλεται με πληροφορίες για την προηγούμενη λειτουργία: χρόνο παράδοσης, ποσότητα (ελάχ., μέγιστο) και άλλες διευκρινίσεις εάν είναι απαραίτητο. Χρησιμοποιούνται κόκκινες και πράσινες κάρτες. Κόκκινο για μεταφορά, πράσινο για παραγγελία παραγωγής (κατασκευή). Εάν τα κατασκευασμένα εξαρτήματα αναμένουν παράδοση έχουν πράσινη κάρτα και πριν τη μεταφορά η πράσινη κάρτα αντικαθίσταται με κόκκινη. Υπάρχουν επίσης

Kanban, χρησιμοποιείται για τη διαχείριση παρτίδων. Εάν ο προμηθευτής βρίσκεται σε απομακρυσμένη περιοχή, τότε χρησιμοποιείται ηλεκτρονικό kanban, ο προμηθευτής το εκτυπώνει, το εκτελεί και το κολλά στο κοντέινερ με την παράδοση του παραγγελθέντος φορτίου.

Για την υλοποίηση της εργασίας με κάρτες Kanban, απαιτείται σοβαρή εκπαίδευση τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους διευθυντές. Εάν το χάσετε αυτό, τότε το kanban δεν λειτουργεί.

Το 2007, τα κέρδη της Toyota ανήλθαν σε 20 δισεκατομμύρια δολάρια.

Το 2008, η ζημιά της Toyota ανήλθε σε 5 δισεκατομμύρια δολάρια

Η Toyota κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ο λόγος δεν ήταν η οικονομική κρίση, αλλά ότι η εταιρεία έπαψε να δίνει ιδιαίτερη προσοχή στον έλεγχο των αποθεμάτων. Κάθε εταιρεία πρέπει να εργάζεται με δραστηριότητες διαχείρισης αποθεμάτων σε συνεχή βάση.

Για να μειώσει τα επίπεδα αποθέματος, η Toyota χρησιμοποιεί πολλαπλές παραδόσεις: όσο πιο συχνά παραδίδουμε, τόσο το καλύτερο. Η μεταφορά των εμπορευμάτων παράδοσης πρέπει να είναι εξοπλισμένη λαμβάνοντας υπόψη τον χρόνο takt παραγωγής, διάφορα απαραίτητα είδη απογραφής από διαφορετικούς προμηθευτές. Είναι σημαντικό τα αποθέματα να μην δημιουργούν πλεονάζουσες αποθήκες και ενδιάμεσες αποθήκες. Εάν συγκρίνουμε το κόστος των εργασιών μεταφοράς και αποθήκης και το πλεονάζον απόθεμα, είναι πιο κερδοφόρο να μεταφέρουμε πιο συχνά. Κατά την παραγγελία σε έναν προμηθευτή, η παραγγελία παραδίδεται με τη σειρά που χρειάζεται για την παραγωγή.

Εάν το επίπεδο των αποθεμάτων εξαρτημάτων και υλικών στην παραγωγή πέσει στο ελάχιστο, τότε το σύστημα λειτουργεί με παρόμοιο τρόπο όπως το ANDON· μετά την αποστολή ενός αυτόματου σήματος στην υπηρεσία παροχής, ενεργοποιείται. Έτσι λειτουργεί το σύστημα έλξης. Όσον αφορά τα μικρά εξαρτήματα, υπάρχει θέση για αυτά δίπλα στο χειρουργείο (σχάρα αποθήκης με σιδηρικά, ροδέλες, πριτσίνια, βύσματα...).

Ως αποτέλεσμα, κατά την εργασία με προμήθειες, δημιουργείται επίσης μια μήτρα για την παροχή εξαρτημάτων, πρώτων υλών και υλικών.

Το επίπεδο logistics στην Toyota είναι το υψηλότερο στον κόσμο. Και αυτό το επίπεδο παρέχεται από ανθρώπους της Toyota. Σύστημα JIT(Just in time) Το Just in time λειτουργεί χάρη στα υψηλά επίπεδα κινήτρων, την επιδέξιη διαχείριση των σχεδίων και το καλά εκπαιδευμένο προσωπικό.

KAIZEN - Συνεχείς βελτιώσεις

Το Kaizen στην Toyota είναι συνέπεια οποιασδήποτε ανάλυσης και μελέτης των αιτιών των προβλημάτων. Η ενεργοποίηση του προσωπικού είναι το κύριο πράγμα. Δίνεται μεγάλη προσοχή στις διαδικασίες παραγωγής, η βελτίωση είναι μια ατελείωτη διαδικασία. Οι αρχές T-TPS οδηγούν την Toyota σε ένα στάδιο ανάπτυξης με έμφαση στη βελτίωση (kaizen) στο σχεδιασμό νέων γραμμών πριν από την κυκλοφορία του προϊόντος. Η νέα προσέγγιση στη διαχείριση της Toyota είναι όλα kaizen. Προηγουμένως, η Toyota αξιολόγησε τόσο την υποβολή όσο και την υλοποίηση προτάσεων. Τώρα πληρώνουν μόνο για την υλοποίηση.

ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

Δομή συστήματος και κύρια χαρακτηριστικά

Το πιο σημαντικό επίτευγμα της Toyota, που αγωνίζεται για τα ύψη της αριστείας, είναι η φιλοσοφία παραγωγής της, η οποία ονομάζεται Toyota TPS Production System. Εκτός της Toyota, το TPS αναφέρεται συχνά ως Lean production.

Το σύστημα διαχείρισης παραγωγής της Toyota αναπτύχθηκε και βελτιώθηκε από την Toyota Motor Corporation και υιοθετήθηκε από πολλές άλλες ιαπωνικές εταιρείες μετά το 1973. Η Toyota παράγει πλέον πάνω από το 45% όλων των προϊόντων της στα εργοστάσιά της που βρίσκονται εκτός Ιαπωνίας - σχεδόν σε όλα τα μέρη του κόσμου, συμπεριλαμβανομένης της Αφρικής. Επιπλέον, το μερίδιο της ξένης παραγωγής στην εταιρεία έχει διπλασιαστεί τα τελευταία 10 χρόνια, καταδεικνύοντας ταχεία ανάπτυξη. Σε όλα τα εργοστάσια του εξωτερικού χρησιμοποιείται κυρίως τοπικό προσωπικό, με την εμπλοκή Ιαπώνων μάνατζερ σε βασικές θέσεις διοίκησης στα πρώτα στάδια. Όλα τα εργοστάσια, ανεξαιρέτως, διαθέτουν ένα ανεπτυγμένο σύστημα συνεχούς εκπαίδευσης (TPS) (Toyota Production System, η πρωταρχική πηγή της φιλοσοφίας Lean παραγωγής που εμφανίστηκε αργότερα στις ΗΠΑ), το οποίο δεν παρακάμπτει ούτε ένας εργαζόμενος.

Ο κύριος στόχος του συστήματος είναι η μείωση του κόστους. Βοηθά επίσης στην αύξηση του ποσοστού κύκλου εργασιών κεφαλαίου (ο λόγος των συνολικών πωλήσεων προς το συνολικό κόστος των παγίων στοιχείων ενεργητικού) και βελτιώνει την αποτελεσματικότητα της εταιρείας στο σύνολό της. Ακόμη και σε περιόδους αργής ανάπτυξης, το σύστημα διαχείρισης παραγωγής της Toyota κατέστησε δυνατή τη δημιουργία κερδών μειώνοντας τις τιμές με έναν ασυνήθιστο τρόπο: εξαλείφοντας το υπερβολικό απόθεμα ή την εργασία.

Δεν θα ήταν υπερβολή να πούμε ότι πρόκειται για ένα νέο επαναστατικό σύστημα διαχείρισης παραγωγής. Βασίζεται στο σύστημα F. Taylor (επιστημονική διαχείριση παραγωγής) και στο σύστημα G. Ford (παραγωγή γραμμής μεταφοράς).

Το σύστημα διαχείρισης παραγωγής της Toyota είναι ελκυστικό γιατί, ενώ στοχεύει στη μείωση του κόστους παραγωγής, εξαλείφει τα περιττά στοιχεία από την παραγωγή. Η βασική αρχή είναι: «παραγωγή των σωστών ανταλλακτικών τη σωστή στιγμή και στη σωστή ποσότητα». Jeffrey K Liker «The Toyota Way» 14 αρχές διαχείρισης της κορυφαίας εταιρείας στον κόσμο. Μόσχα 2005 σελ.75.

Η εφαρμογή αυτής της ιδέας καθιστά δυνατή την εξάλειψη των ενδιάμεσων εξαρτημάτων και των τελικών προϊόντων που έχουν καταστεί περιττά. Αν και η μείωση του κόστους παραγωγής είναι ο πιο σημαντικός στόχος της Toyota, μπορεί να επιτευχθεί με την επίλυση τριών ενδιάμεσων επιμέρους στόχων:

1) λειτουργική ρύθμιση του όγκου και του εύρους παραγωγής, που βοηθά το σύστημα να προσαρμοστεί στις καθημερινές και μηνιαίες αλλαγές στην ποσότητα και το εύρος της ζήτησης.

2) διασφάλιση ποιότητας, η οποία καθιστά δυνατή την οργάνωση της προμήθειας κάθε επόμενης λειτουργίας με εξαρτήματα υψηλότερης ποιότητας από υπεργολάβους.

3) ενεργοποίηση των εργαζομένων, η οποία πρέπει να πραγματοποιηθεί μόλις το σύστημα χρησιμοποιήσει εργατικούς πόρους στην πορεία προς τον κύριο στόχο.

Αυτές οι τρεις επιμέρους εργασίες δεν μπορούν να ολοκληρωθούν μεμονωμένα. Το κύριο καθήκον, που είναι η μείωση του κόστους παραγωγής, είναι ανέφικτο χωρίς την επίλυση δευτερευουσών εργασιών και το αντίστροφο.

Πριν εξετάσετε λεπτομερώς τη δομή του συστήματος της Toyota, μια γενική επισκόπηση του συστήματος θα ήταν χρήσιμη. Η συνέχεια της ροής των προϊόντων και η προσαρμογή στις αλλαγές της ζήτησης όσον αφορά την ποσότητα και το εύρος των προϊόντων επιτυγχάνονται χρησιμοποιώντας δύο βασικές αρχές: «ακριβώς έγκαιρα» και αυτονομία. Αυτές οι δύο αρχές είναι οι πυλώνες του συστήματος Toyota. Just-in-time γενικά σημαίνει παραγωγή του σωστού τύπου προϊόντος στη σωστή ποσότητα τη σωστή στιγμή. Η αυτονομία μπορεί να οριστεί απλοϊκά ως ο ανεξάρτητος έλεγχος του γάμου από τον εργαζόμενο. Υποστηρίζει την ακριβή παράδοση των προϊόντων εξαλείφοντας την πιθανότητα ελαττωματικών εξαρτημάτων από διαδικασίες παραγωγής ανάντη να εισέλθουν στη διαδικασία κατάντη και αποτρέποντας αστοχίες.

Οι άλλες δύο αρχές είναι η ευελιξία στη χρήση της εργασίας, που σημαίνει αλλαγή του αριθμού των εργαζομένων ανάλογα με τις διακυμάνσεις της ζήτησης, ανάπτυξη δημιουργικής σκέψης και εισαγωγή εποικοδομητικών ιδεών. Η αξιοποίηση των προτάσεων των εργαζομένων θα έχει ως αποτέλεσμα σημαντική εξοικονόμηση πόρων.

Για να εφαρμόσει αυτές τις τέσσερις αρχές, η Toyota έχει αναπτύξει τις ακόλουθες μεθόδους:

1. Σύστημα Kanban για τη διασφάλιση της έγκαιρης παραγωγής.

2. Συνεχής μέθοδος παραγωγής για την αντιμετώπιση των αλλαγών στη ζήτηση.

3. Μειωμένος χρόνος αλλαγής εξοπλισμού για μείωση του συνολικού χρόνου παραγωγής.

4. Οριοθέτηση της εργασίας για τη διασφάλιση της ισορροπίας των εργασιών παραγωγής.

5. Διάταξη του εξοπλισμού παραγωγής και χρήση εργαζομένων με διάφορα επαγγέλματα για την εφαρμογή της αρχής της ευελιξίας.

6. Δραστηριότητες εξορθολογισμού κύκλων ποιότητας και σύστημα ενθάρρυνσης προτάσεων για μείωση του μεγέθους του εργατικού δυναμικού και αύξηση του εργασιακού ηθικού.

7. Σύστημα οπτικής επιθεώρησης για τη διασφάλιση της αρχής του αυτόματου ποιοτικού ελέγχου των προϊόντων στο χώρο εργασίας.

8. Σύστημα «Λειτουργικής διαχείρισης» για τη διασφάλιση της διαχείρισης ποιότητας σε όλη την εταιρεία κ.λπ.