Ανάλυση συστήματος παραγωγής Toyota - tps (toyota production system). Χαρακτηριστικά διαχείρισης στην εταιρεία TOYOTA Αρχές της Toyota σε εγχώριες εταιρείες
Μια τέτοια επιτυχία προκαλεί ακόμη μεγαλύτερη έκπληξη, διότι μόλις πριν από μερικές δεκαετίες κανείς δεν μπορούσε καν να σκεφτεί ότι τα ιαπωνικά αυτοκίνητα θα κέρδιζαν ένα δίκαιο μερίδιο της αγοράς και θα εκτόπιζε τους Αμερικανούς».
«Ο Kiichiro Toyoda έγινε ο πατέρας» της εταιρείας, αλλά η ιστορία της Toyota είναι επίσης άρρηκτα συνδεδεμένη με τον πατέρα του Kiichiro, Sakichi Toyoda. Ο Σακίτσι θεωρείται ένας από τους πιο διάσημους Ιάπωνες εφευρέτες. Είχε ένα εργοστάσιο παραγωγής υφαντικών μηχανημάτων, τα οποία επινόησε και σχεδίασε ο ίδιος. Έτσι, η Toyota κατασκευάστηκε αρχικά με βάση μια εταιρεία που ήταν παγκόσμιος ηγέτης, αν και μόνο στην παραγωγή εξοπλισμού ύφανσης. Το κύριο πράγμα ήταν ότι ο Toyoda Sr. ανέπτυξε μια ειδική αρχή λειτουργίας της μηχανής ύφανσης, η οποία κέρδισε τα προϊόντα της εταιρείας τέτοια δημοτικότητα: μόλις έσπασε το νήμα, το μηχάνημα σταμάτησε αυτόματα να λειτουργεί για να μην χαλάσει το ύφασμα. Αυτή η αρχή, σύμφωνα με εκπροσώπους της εταιρείας, έχει γίνει το κλειδί για την επιτυχία των αυτοκινήτων Toyota. Είναι γνωστό ότι στα εργοστάσια της εταιρείας υπάρχει ένας κανόνας: από τη στιγμή που τουλάχιστον ένας από τους εργαζόμενους στη γραμμή συναρμολόγησης έχει πρόβλημα, πρέπει να σταματήσει ολόκληρη τη γραμμή για να αποφευχθούν ελαττώματα.
Η ποιότητα των πρώτων αυτοκινήτων που παρήγαγε η Toyoda το 1936 θα μπορούσε να ονομαστεί οτιδήποτε, πιθανότατα αμερικανική, αλλά όχι ιαπωνική. Τα χρήματα που συγκεντρώθηκαν από την πώληση του διπλώματος ευρεσιτεχνίας για την παραγωγή εξοπλισμού ύφανσης δαπανήθηκαν για την κυκλοφορία του μοντέλου Toyda AA. Παρήχθησαν 150 αυτοκίνητα σε ένα μήνα.
Το 1935, ολοκληρώθηκαν το πρώτο επιβατικό αυτοκίνητο, που ονομάστηκε Model A1 (αργότερα AA), και το πρώτο φορτηγό Model G1, και το Model AA μπήκε στην παραγωγή το 1936. Ταυτόχρονα, έγινε η πρώτη παράδοση εξαγωγών - τέσσερα φορτηγά G1 πήγαν στη βόρεια Κίνα. Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, το 1947, ξεκίνησε η παραγωγή ενός άλλου μοντέλου - της Toyota Model SA, και το 1950, σε συνθήκες σοβαρής οικονομικής κρίσης, η εταιρεία γνώρισε την πρώτη και μοναδική απεργία των εργαζομένων της.
Στη δεκαετία του '50, ανέπτυξαν τα δικά τους σχέδια, πραγματοποίησαν εκτεταμένη έρευνα και επέκτεισαν τη γκάμα μοντέλων - εμφανίστηκε το Land Cruiser SUV, ένα τόσο γνωστό μοντέλο όπως το Crown.
Το 1961 κυκλοφόρησε το Toyota Publica - ένα μικρό, οικονομικό αυτοκίνητο που έγινε γρήγορα δημοφιλές. Το 1962, η Toyota γιόρτασε την παραγωγή του εκατομμυρίου αυτοκινήτου στην ιστορία της. Η δεκαετία του εξήντα ήταν μια περίοδος βελτίωσης της οικονομικής κατάστασης στην Ιαπωνία και, ως αποτέλεσμα, ταχείας ανάπτυξης στις πωλήσεις αυτοκινήτων.
Η δεκαετία του 1970 σημαδεύτηκε από την κατασκευή νέων εργοστασίων και τις συνεχείς τεχνικές βελτιώσεις των μονάδων. Ξεκινά η παραγωγή μοντέλων όπως Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Το Tercel ήταν το πρώτο ιαπωνικό αυτοκίνητο με κίνηση στους μπροστινούς τροχούς. Το 1972, το 10 εκατομμυριοστό αυτοκίνητο Toyota βγήκε από τη γραμμή συναρμολόγησης.
Το 1982 ξεκίνησε η παραγωγή του μοντέλου Camry. Μέχρι εκείνη τη στιγμή, η Toyota είχε επιτέλους καθιερωθεί ως ο μεγαλύτερος κατασκευαστής αυτοκινήτων στην Ιαπωνία, καταλαμβάνοντας την τρίτη θέση στον κόσμο όσον αφορά τον όγκο παραγωγής. Το 1983, η Toyota υπέγραψε πολυετή συμφωνία με την General Motors και τον επόμενο χρόνο ξεκίνησε η παραγωγή αυτοκινήτων στην κοινοπραξία τους στις Ηνωμένες Πολιτείες. Το 1986, ένα άλλο ορόσημο ξεπεράστηκε - το 50 εκατομμυριοστό αυτοκίνητο Toyota κατασκευάστηκε. Γεννιούνται νέα μοντέλα - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Ένα από τα κύρια γεγονότα της δεκαετίας του '80 μπορεί να θεωρηθεί η εμφάνιση μιας τέτοιας μάρκας όπως η Lexus, ένα τμήμα της Toyota που δημιουργήθηκε για να εισέλθει στην αγορά αυτοκινήτων υψηλής κατηγορίας. Με την έλευση της Lexus στον τομέα των πολυτελών αυτοκινήτων, η κατάσταση έχει αλλάξει. Ένα χρόνο μετά την ίδρυση της Lexus, το 1989, παρουσιάστηκαν και κυκλοφόρησαν μοντέλα όπως το Lexus LS400 και το Lexus ES250.
Η Toyota συνεχίζει την παγκόσμια επέκτασή της - υποκαταστήματα ανοίγουν σε όλο και περισσότερες χώρες σε όλο τον κόσμο και αναπτύσσουν εκείνα που έχουν ήδη ανοίξει. Ταυτόχρονα, δημοσιεύτηκε ο Χάρτης της Γης - ως αντίδραση στις αυξανόμενες περιβαλλοντικές τάσεις στην κοινωνία. Η οικολογία είχε σημαντική επιρροή στην ανάπτυξη της Toyota. αναπτύχθηκαν σχέδια και προγράμματα για την προστασία του περιβάλλοντος και το 1997 δημιουργήθηκε το μοντέλο Prius, εξοπλισμένο με υβριδικό κινητήρα (Toyota Hybrid System). Εκτός από το Prius, τα μοντέλα Coaster και RAV4 ήταν εξοπλισμένα με υβριδικούς κινητήρες.
Επιπλέον, τη δεκαετία του '90, η Toyota κατάφερε να παράγει το 70 εκατομμυριοστό αυτοκίνητό της (1991) και το 90 εκατομμυριοστό αυτοκίνητο της (1996), που άνοιξε το 1992.
Η παραγωγή των αυτοκινήτων Toyota στην Αγία Πετρούπολη θα ξεκινήσει το 2007. Το νέο εργοστάσιο θα βρίσκεται στην περιοχή Shushar. Η προγραμματισμένη δυναμικότητα του εργοστασίου θα είναι 50 χιλιάδες αυτοκίνητα ετησίως, αλλά αυτή η χωρητικότητα σχεδιάζεται να επιτευχθεί έως το 2010. Πρώτον, το εργοστάσιο θα παράγει το μοντέλο Camry σε ποσότητα 20 χιλιάδων αυτοκινήτων ετησίως» (4.315).
Η Toyota είναι ένα ιδιαίτερο στυλ επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αρκεί να δούμε πώς οργανώνονται οι εργασίες στα κεντρικά γραφεία της Toyota στην πόλη στο νησί Honshu. Αυτή η πόλη ονομάζεται Toyota (μετονομάστηκε το 1959 με το άνοιγμα του δεύτερου εργοστασίου της εταιρείας στην πόλη). Πιο πρόσφατα, το έργο Crayton άρχισε να λειτουργεί στην πόλη. Συνίσταται στο γεγονός ότι όλοι οι εργαζόμενοι μπορούν να χρησιμοποιούν ειδικά ηλεκτρικά οχήματα για επίσημους σκοπούς. Όταν οι εργαζόμενοι δεν τα χρειάζονται, τα αυτοκίνητα απλά κάθονται σε ένα ειδικό τερματικό όπου χρεώνονται. Τα δεδομένα για το απόθεμα ισχύος καθενός από αυτά αποστέλλονται στον υπολογιστή. Όταν ένας υπάλληλος χρειάζεται να χρησιμοποιήσει ένα μηχάνημα, απλώς υποβάλλει ένα αίτημα στον υπολογιστή και λαμβάνει έναν ειδικό κωδικό και μια ένδειξη για το ποιο μηχάνημα μπορεί να χρησιμοποιηθεί. Αυτή η πρακτική είναι διπλά βολική - πρώτον, ο αέρας στην πόλη της Toyota θα παραμένει πάντα καθαρός και, δεύτερον, κάθε εργαζόμενος θα μπορεί να χρησιμοποιεί ελεύθερα αξιόπιστη μεταφορά. Φυσικά, αυτά τα αυτοκίνητα δεν κινούνται πολύ γρήγορα, αλλά είναι καλά εξοπλισμένα.
Αυτό το έργο είναι απλώς ένα δοκιμαστικό έργο. Το κύριο πράγμα στην πολιτική της Toyota είναι ότι στοχεύει πάντα στο μέλλον. Όχι μόνο το Toyota Prius είναι το μόνο «υβριδικό» αυτοκίνητο με μεγάλη ζήτηση, αλλά προφανώς δεν πιστεύουν ότι έχουν κάνει αρκετά για να προστατεύσουν το περιβάλλον και συνεχίζουν να αναζητούν έναν τρόπο να παράγουν ένα φθηνό ηλεκτρικό αυτοκίνητο που να έχει απόδοση ακριβώς όπως το δικό τους δικός." αδερφός", τρέφεται με βενζίνη.
Η στάση απέναντι στην εργασία είναι ένα άλλο μοναδικό χαρακτηριστικό της εταιρείας. Είναι πολύ σημαντικό ότι υπήρξε μόνο μία απεργία στα εργοστάσια. Ανεξάρτητα από τις δύσκολες συνθήκες στις οποίες βρίσκεται η εταιρεία, οι εργαζόμενοι θα την υποστηρίξουν και θα κάνουν ό,τι είναι δυνατό για να βοηθήσουν στην έξοδο από την κρίση. Όταν όλα τα εργοστάσια της Toyota υπέστησαν ζημιές από τις πλημμύρες, οι εργαζόμενοι δέχτηκαν την είδηση ότι θα έπρεπε να δουλέψουν τα δύο επόμενα Σάββατα, το ένα από τα οποία ήταν εθνική εορτή, σχεδόν παραιτημένοι.
Με μια τέτοια εκπληκτική προσέγγιση από τη διοίκηση της εταιρείας και τους απλούς εργαζόμενους, μπορείτε να περιμένετε ότι η επιτυχία θα γίνει ακόμη πιο απτή. Πολλοί Αμερικανοί σήμερα ισχυρίζονται ότι δεν υπάρχει τίποτα καλύτερο από την πραγματική ιαπωνική ποιότητα. Το μόνο πράγμα που μπορεί να κρατήσει ακόμα την Toyota στην τρίτη θέση μεταξύ των αυτοκινητοβιομηχανιών είναι ότι οι Αμερικανοί είναι ένα εξαιρετικά πατριωτικό έθνος. Αν είναι δυνατόν, θα επιλέξουν Αμερικανό, δικό τους, ιθαγενές. Όμως, παρατηρώντας τη δυναμική των πωλήσεων, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το "το δικό του" αντικαθίσταται μερικές φορές από το "υψηλή ποιότητα κάποιου άλλου".
Στο Σχ. 3.2 αυτές οι απώλειες αντιπροσωπεύονται σε μια απλή χρονική συντεταγμένη για τη διαδικασία χύτευσης, κατεργασίας και συναρμολόγησης. Σε έναν παραδοσιακό κύκλο διεργασίας, ο περισσότερος χρόνος που δαπανάται για την επεξεργασία του υλικού είναι απόβλητο. Αυτό το διάγραμμα θα είναι γνωστό σε όποιον έχει παρακολουθήσει ένα εργαστήριο Lean Manufacturing ή TPS και δεν θα χάσω χρόνο σχολιάζοντας λεπτομερώς. Από την οπτική γωνία της λιτής παραγωγής, πρέπει πρώτα να χαρτογραφήσετε τη ροή αξίας σύμφωνα με τη ροή του υλικού (πληροφοριών) μέσω της διαδικασίας ενδιαφέροντος. Για να έχετε την πλήρη εικόνα, είναι καλύτερο να περπατήσετε μόνοι σας τη διαδρομή. Σχεδιάστε ένα διάγραμμα αυτής της κίνησης και υπολογίστε τον χρόνο και την απόσταση, και θα λάβετε ένα διάγραμμα που ονομάζεται «διάγραμμα σπαγγέτι». Ακόμη και εκείνοι που έχουν εργαστεί στην παραγωγή το μεγαλύτερο μέρος της ζωής τους εκπλήσσονται με τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν. Στο Σχ. Το Σχήμα 3.2 δείχνει ότι επεκτείνουμε πολύ απλές διαδικασίες προϊόντων σε τέτοιο βαθμό που ο εντοπισμός δραστηριοτήτων προστιθέμενης αξίας καθίσταται δύσκολος.
Ρύζι. 3.2.Απώλειες κατά τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας
Βρήκα ένα εντυπωσιακό παράδειγμα των παραπάνω όταν εργαζόμουν ως σύμβουλος σε μια εταιρεία που κατασκεύαζε χαλύβδινα παξιμάδια. Οι συμμετέχοντες στο σεμινάριο -μηχανικοί και διευθυντές- διαβεβαίωσαν ότι η λιτή κατασκευή δεν θα φέρει τίποτα στην εταιρεία τους, η διαδικασία ήταν πολύ απλή. Ο έλασης χάλυβας κόβεται σε κομμάτια, ανοίγονται τρύπες σε αυτά, μετά την οποία τα κενά υποβάλλονται σε θερμική επεξεργασία και τοποθετούνται σε κουτιά. Τα κενά επεξεργάζονται σε αυτόματες μηχανές με ταχύτητα εκατοντάδων καρυδιών ανά λεπτό. Όταν εξετάσαμε τη ροή αξίας (και επομένως τις δραστηριότητες χωρίς προστιθέμενη αξία), κατέστη σαφές ότι ο ισχυρισμός των εργαζομένων της εταιρείας ήταν απλώς γελοίος. Ξεκινούσαμε από την περιοχή παραλαβής και κάθε φορά που φαινόταν ότι η διαδικασία είχε ήδη ολοκληρωθεί, έπρεπε να γυρίσουμε ξανά ολόκληρο το εργοστάσιο για να φτάσουμε εκεί που γινόταν το επόμενο στάδιο της επεξεργασίας. Κάποια στιγμή, οι ξηροί καρποί αφαιρέθηκαν από το εργοστάσιο για αρκετές εβδομάδες για να υποβληθούν σε θερμική επεξεργασία, καθώς η διοίκηση υπολόγισε ότι η ανάθεση συμβάσεων για αυτήν την εργασία θα ήταν πιο επικερδής από την επεξεργασία των ίδιων των ξηρών καρπών. Τελικά, αποδείχθηκε ότι η διαδικασία παρασκευής των ξηρών καρπών καθυστέρησε για εβδομάδες, ή και μήνες. Επιπλέον, οι περισσότερες τεχνολογικές λειτουργίες διαρκούν μερικά δευτερόλεπτα, με εξαίρεση τη θερμική επεξεργασία, η οποία πραγματοποιείται σε αρκετές ώρες. Υπολογίσαμε το μερίδιο του χρόνου που δαπανάται για τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας για διαφορετικούς τύπους προϊόντων και λάβαμε στοιχεία από 0,008% έως 2–3%. Τα μάτια όλων άνοιξαν διάπλατα! Ταυτόχρονα, ο εξοπλισμός ήταν συχνά σε αδράνεια, τα μηχανήματα λειτουργούσαν σε αδράνεια και οι αποθέσεις τεμαχίων στοιβάζονταν τριγύρω. Κάποιος έμπειρος διευθυντής αποφάσισε ότι θα ήταν φθηνότερο να συνάψει σύμβαση συντήρησης με άλλη επιχείρηση από το να προσλάβει άτομα πλήρους απασχόλησης. Έτσι, όταν ένα μηχάνημα χαλούσε, συχνά δεν υπήρχε κανείς να το επισκευάσει, πόσο μάλλον να παρέχει προληπτική συντήρηση. Ως αποτέλεσμα, για λόγους αποτελεσματικότητας σε έναν τομέα, η ροή αξίας επιβραδύνθηκε και παρατάθηκε λόγω των εργασιών σε εξέλιξη, της απογραφής των τελικών προϊόντων και του χρόνου που δαπανήθηκε για τον εντοπισμό προβλημάτων (ελαττωμάτων) που μειώνουν την ποιότητα. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία δεν είχε την ευελιξία να ανταποκριθεί στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις των πελατών.
Βελτίωση Διαδικασιών: Παραδοσιακές και Λιτές Προσεγγίσεις
Η παραδοσιακή προσέγγιση για τη βελτίωση της διαδικασίας εστιάζει κυρίως στις τοπικές αποδόσεις - «κοιτάξτε τον εξοπλισμό, τις δραστηριότητες που προσθέτουν αξία και κάντε μεγαλύτερο χρόνο λειτουργίας, συντομότερους χρόνους κύκλου και, όπου είναι δυνατόν, αντικαταστήστε τους ανθρώπους με μηχανές». Ως αποτέλεσμα, η αποτελεσματικότητα μιας μεμονωμένης λειτουργίας αυξάνεται, αλλά αυτό δεν έχει απτό αντίκτυπο στη ροή αξίας στο σύνολό της. Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι οι περισσότερες διαδικασίες περιλαμβάνουν πολύ λίγες δραστηριότητες προστιθέμενης αξίας και η βελτίωση μόνο αυτών των δραστηριοτήτων δεν είναι κρίσιμη. Όταν αναλύουμε τη διαδικασία από την οπτική γωνία της λιτής παραγωγής, βλέπουμε τεράστια αποθέματα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν με την εξάλειψη των απορριμμάτων και την εξάλειψη των βημάτων που δεν προσθέτουν αξία.
Εάν αναδιαρθρώσετε την παραγωγή από μια οπτική λεπτής σκέψης, η κύρια δυνατότητα βελτίωσης είναι η εξάλειψη ενός τεράστιου αριθμού δραστηριοτήτων όπου δεν δημιουργείται προστιθέμενη αξία. Ταυτόχρονα, μειώνεται και ο χρόνος που δαπανάται για τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας. Αυτό μπορεί να φανεί εάν ακολουθήσετε μια διαδικασία παρόμοια με την παραγωγή ξηρών καρπών και δημιουργήσετε μια κυψέλη που λειτουργεί με βάση την αρχή της μονοκόμματης ροής.
Στην λιτή κατασκευή κύτταροείναι μια συλλογή ανθρώπων και μηχανών ή χώρων εργασίας, που οργανώνονται και λειτουργούν σύμφωνα με μια σειρά τεχνολογικών λειτουργιών. Τα κύτταρα δημιουργούνται για να εξασφαλίσουν τη ροή μεμονωμένων προϊόντων (υπηρεσιών), τα οποία το ένα μετά το άλλο υποβάλλονται σε διάφορες τεχνολογικές εργασίες, για παράδειγμα συγκόλληση, συναρμολόγηση, συσκευασία. Η ταχύτητα μιας τέτοιας επεξεργασίας καθορίζεται από τις ανάγκες του καταναλωτή, ο οποίος δεν μπορεί να παραμείνει σε αναμονή.
Ας επιστρέψουμε στο παράδειγμα της παραγωγής ξηρών καρπών. Εάν δημιουργήσουμε ένα κελί όπου οι λειτουργίες εκτελούνται με γραμμική ακολουθία και περάσουμε ένα παξιμάδι ή μικρές παρτίδες παξιμαδιών από τον έναν χειριστή στον άλλο με μονοκόμματη ροή, τότε αυτό που χρειάστηκε εβδομάδες θα μπορούσε να γίνει σε λίγες ώρες. Αυτό το παράδειγμα δεν είναι ασυνήθιστο. Εταιρείες σε όλο τον κόσμο έχουν αποδείξει επανειλημμένα πώς η ενιαία ροή μπορεί να κάνει θαύματα: αυξημένη παραγωγικότητα, βελτιωμένη ποιότητα, μειωμένο απόθεμα, απελευθέρωση χώρου και μικρότερους χρόνους παράδοσης. Κάθε φορά τα αποτελέσματα ξεπερνούν κάθε προσδοκία, και κάθε φορά φαίνεται σαν θαύμα. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η μονοκόμματη κυψέλη ροής είναι η βάση της λιτής κατασκευής. Επέτρεψε στην Toyota να εξαλείψει τις περισσότερες απώλειες και στις οκτώ κατηγορίες.
Στην πράξη, ο απώτερος στόχος της λιτής κατασκευής είναι να οργανώσει τη ροή των μονοκόμματων προϊόντων σε όλους τους τύπους εργασίας, είτε πρόκειται για σχεδιασμό, λήψη παραγγελιών είτε για την ίδια την παραγωγή. Ο καθένας που έχει μάθει από τη δική του εμπειρία τι ευκαιρίες ανοίγει η φιλοσοφία της λιτής κατασκευής γίνεται ένθερμος οπαδός της και προσπαθεί να σώσει ολόκληρη την περιβάλλουσα πραγματικότητα από τα απόβλητα, εφαρμόζοντας αυτήν την αρχή σε κάθε διαδικασία - από τη διαχείριση μέχρι την τεχνολογία. Ωστόσο, πρέπει να θυμόμαστε ότι, όπως κάθε άλλο εργαλείο ή διαδικασία, τέτοια κύτταρα πρέπει να χρησιμοποιούνται με σύνεση. Φανταστείτε ότι ένα εργοστάσιο ξηρών καρπών δημιούργησε μια κυψέλη για την κοπή χάλυβα και τη διάτρηση οπών στα τεμάχια εργασίας. Για να γίνει αυτό, το εργοστάσιο αγόρασε ακριβό μηχανογραφικό εξοπλισμό, ο οποίος συνεχώς χαλάει. Αυτό οδηγεί σε διακοπές λειτουργίας και απώλεια χρόνου εργασίας. Ωστόσο, οι ξηροί καρποί εξακολουθούν να βγαίνουν από το εργοστάσιο για θερμική επεξεργασία και περνούν εβδομάδες πριν επιστραφούν. Παντού υπάρχουν προμήθειες, όπως παλιά. Οι εργαζόμενοι στα καταστήματα, βλέποντας κολοσσιαίες απώλειες, γελούν με ένα τέτοιο «άπαχο κελί», που δεν έχει καμία σχέση με τις αρχές της άπαχης παραγωγής.
Το σχήμα TPS House: μια ολιστική δομή, όχι ένα σύνολο τεχνικών και μεθόδων
Για δεκαετίες, η Toyota εφάρμοζε με επιτυχία και βελτίωσε το TPS χωρίς να τεκμηριώνει τη θεωρία του συστήματος παραγωγής της. Οι εργαζόμενοι και οι διευθυντές μάθαιναν συνεχώς νέες μεθόδους και βελτίωναν τις παλιές, εφαρμόζοντάς τις στην πράξη. Υπήρχε καλή ροή πληροφοριών εντός της σχετικά μικρής εταιρείας, έτσι ώστε οι βέλτιστες πρακτικές και τα συστήματα μαθαίνονταν γρήγορα από άλλες εγκαταστάσεις και στη συνέχεια από προμηθευτές. Καθώς οι μέθοδοι της Toyota συνέχιζαν να βελτιώνονται, κατέστη σαφές ότι η Toyota θα αντιμετώπιζε πάντα πρόκληση με την εκπαίδευση προμηθευτών. Ως εκ τούτου, ο Fujio Cho, ένας μαθητής του Taiichi Ohno, ανέπτυξε ένα απλό διάγραμμα με τη μορφή ενός σπιτιού.
Το διάγραμμα TPS House (βλ. Εικόνα 3.3) είναι ευρέως γνωστό σε όσους ασχολούνται με την κατασκευή. Γιατί ακριβώς το σπίτι; Γιατί ένα σπίτι είναι μια αναπόσπαστη δομή. Για να είναι ένα σπίτι γερό και ανθεκτικό, η στέγη, τα στηρίγματα και το θεμέλιο πρέπει να είναι γερά και ανθεκτικά. Ένας αδύναμος κρίκος μπορεί να καταστρέψει ολόκληρο το σύστημα. Υπάρχουν διαφορετικές εκδόσεις αυτού του σχήματος, αλλά οι βασικές αρχές είναι οι ίδιες. Στόχοι πρώτα: εξαιρετική ποιότητα, χαμηλό κόστος και εξαιρετικά σύντομοι χρόνοι παράδοσης είναι η οροφή. Στη συνέχεια, υπάρχουν δύο εξωτερικοί πυλώνες: JIT, που είναι το πιο γνωστό χαρακτηριστικό του TPS, και τζιντόκα, στόχος του οποίου είναι να αποτρέψει τη μετάβαση ελαττωματικών εξαρτημάτων στο επόμενο στάδιο της διαδικασίας και να απελευθερώσει τους ανθρώπους από τις μηχανές, δηλαδή να παρέχει αυτοματισμό με ανθρώπινη νοημοσύνη. Οι άνθρωποι βρίσκονται στο κέντρο του συστήματος. Και τέλος, τα στοιχεία που αποτελούν το θεμέλιο: τυποποιημένες, σταθερές και αξιόπιστες διαδικασίες και heijunka, δηλαδή ένα πρόγραμμα παραγωγής στο οποίο οι διακυμάνσεις σε όγκους και ποικιλία θα είναι ελάχιστες. Ισορροπημένο πρόγραμμα heijunkaΔιατηρεί τη σταθερότητα του συστήματος συμβάλλοντας στη διατήρηση του αποθέματος στο ελάχιστο. Οι απότομες αυξήσεις στην παραγωγή ενός τύπου προϊόντος λόγω του αποκλεισμού άλλων προϊόντων από τη σειρά θα οδηγήσουν σε έλλειψη ανταλλακτικών ή θα απαιτήσουν τη δημιουργία σημαντικών αποθεμάτων.
Κάθε στοιχείο του σπιτιού είναι σημαντικό από μόνο του, αλλά η μεταξύ τους σχέση είναι ακόμα πιο σημαντική. Το σύστημα JIT ελαχιστοποιεί το απόθεμα, γεγονός που εξαλείφει πολλά προβλήματα στη διαδικασία παραγωγής. Η ροή των μεμονωμένων προϊόντων διασφαλίζει τη διαδοχική παραγωγή προϊόντων με ταχύτητα που ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών. Η διατήρηση του αποθέματος στο ελάχιστο σημαίνει ότι τα ποιοτικά ελαττώματα εντοπίζονται αμέσως. Αυτό διευκολύνεται από τη μέθοδο τζιντόκα, το οποίο σας επιτρέπει να σταματήσετε τη διαδικασία παραγωγής. Για να ξαναρχίσει η παραγωγή, οι εργαζόμενοι πρέπει να επιλύσουν το πρόβλημα αμέσως. Το θεμέλιο του σπιτιού είναι η σταθερότητα. Φαίνεται ότι η εργασία με ελάχιστες προμήθειες και η πιθανότητα διακοπής της παραγωγής δημιουργεί αστάθεια. Όμως ένα τέτοιο σύστημα αναγκάζει τους εργαζόμενους να αναλάβουν επείγουσα δράση. Στη μαζική παραγωγή, εάν ένα μηχάνημα σταματήσει, δεν υπάρχει βιασύνη: θα έρθει η ώρα και το τμήμα συντήρησης θα το φτιάξει, αλλά εν τω μεταξύ η παραγωγή συνεχίζεται ως συνήθως, χρησιμοποιώντας ένα εφεδρικό απόθεμα ανταλλακτικών. Στη λιτή κατασκευή, εάν ο χειριστής χρειαστεί να σταματήσει τον εξοπλισμό για να λύσει ένα πρόβλημα, οι υπόλοιπες περιοχές σταματούν μία προς μία και η κατάσταση γίνεται κρίσιμη. Ως εκ τούτου, όλοι οι συμμετέχοντες στη διαδικασία προσπαθούν να λύσουν από κοινού το πρόβλημα όσο το δυνατόν γρηγορότερα προκειμένου να τεθεί ξανά σε λειτουργία ο εξοπλισμός. Εάν το πρόβλημα παραμένει, η διοίκηση καταλήγει στο συμπέρασμα ότι η κατάσταση είναι κρίσιμη και ότι ίσως είναι καιρός να επικεντρωθεί σε ένα σύστημα Συνολικής Παραγωγικής Συντήρησης (TPM) για να διδάξει στους υπαλλήλους πώς να καθαρίζουν, να επιθεωρούν και να συντηρούν τον εξοπλισμό. Προκειμένου ένα τέτοιο σύστημα να λειτουργεί ομαλά, απαιτείται υψηλό επίπεδο σταθερότητας. Οι άνθρωποι βρίσκονται στο κέντρο του σπιτιού, αφού η απαραίτητη σταθερότητα μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω της ακούραστης βελτίωσής τους. Οι άνθρωποι θα πρέπει να εκπαιδευτούν ώστε να παρατηρούν τα απόβλητα και να εντοπίζουν τις βασικές αιτίες των προβλημάτων. Η μέθοδος επανειλημμένης υποβολής της ερώτησης «Γιατί;» βοηθά στην εύρεση της αρχικής πηγής του προβλήματος. Το πρόβλημα πρέπει να αντιμετωπιστεί επιτόπου βλέποντας την κατάσταση με τα μάτια σας (genchi genbutsu).
Σε ορισμένες εκδόσεις αυτού του μοντέλου, το θεμέλιο περιλαμβάνει μια σειρά από άλλες αρχές της προσέγγισης της Toyota, όπως ο σεβασμός στους ανθρώπους. Η ίδια η Toyota συνήθως περιλαμβάνει μόνο το κόστος, την ποιότητα και την πειθαρχία παράδοσης στη λίστα των στόχων της, αλλά στην πραγματικότητα, οι επιχειρήσεις της εταιρείας στην Ιαπωνία εφαρμόζουν μια ευρύτερη προσέγγιση των στόχων (ποιότητα, κόστος, πειθαρχία παράδοσης, ασφάλεια, ηθικό) με ορισμένες παραλλαγές. Η Toyota δεν θυσιάζει ποτέ την ασφάλεια των εργαζομένων για χάρη της παραγωγής. Απλώς δεν έχει τέτοια ανάγκη, αφού η εξάλειψη των απωλειών δεν έχει καμία σχέση με τη δημιουργία αγχωτικών συνθηκών και δεν απειλεί την ασφάλεια. Εδώ είναι τι έγραψε ο Ono για αυτό:
Φυσικά, μας ενδιαφέρει οποιαδήποτε μέθοδος που μας επιτρέπει να μειώσουμε τον αριθμό των ανθρωποωρών στην παραγωγή και επομένως να μειώσουμε το κόστος, αλλά η βάση για εμάς είναι η ασφάλεια. Μερικές φορές οι βελτιώσεις δεν λαμβάνουν υπόψη τις απαιτήσεις ασφάλειας. Σε αυτήν την περίπτωση, πρέπει να επιστρέψετε στο σημείο εκκίνησης και να επανεξετάσετε την εργασία που έχετε στη διάθεσή σας. Η αδράνεια είναι απαράδεκτη. Ρυθμίστε την εργασία διαφορετικά και προχωρήστε.
συμπέρασμα
Το TPS δεν είναι απλώς ένα σύνολο λιτών εργαλείων παραγωγής. Όλα τα στοιχεία αυτού του πολύπλοκου συστήματος: JIT, κελιά, 5S (Ταξινόμηση, Οργάνωση, Καθαρισμός, Τυποποίηση, Βελτίωση - εργαλεία που συζητούνται στο Κεφάλαιο 13), κανμπανκ.λπ. - λειτουργούν ως μέρη ενός ενιαίου συνόλου. Το κύριο καθήκον του συστήματος είναι να ενθαρρύνει τους ανθρώπους να βελτιώνουν συνεχώς τη διαδικασία εργασίας τους. Δυστυχώς, πολλά βιβλία σχετικά με τη λιτή κατασκευή παραπλανούν τον αναγνώστη περιγράφοντας το TPS ως ένα σύνολο εργαλείων για τη βελτίωση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας. Η πρόκληση της χρήσης αυτών των εργαλείων παραβλέπεται, όπως και το γεγονός ότι οι άνθρωποι βρίσκονται στο κέντρο του συστήματος. Γενικότερα, το TPS έχει να κάνει με την εφαρμογή του Toyota Way. Η εστίαση είναι στον όροφο του καταστήματος, αλλά οι αρχές αυτής της προσέγγισης είναι πολύ ευρύτερες και ισχύουν όχι μόνο για την παραγωγή, αλλά και για το σχεδιασμό και την παροχή υπηρεσιών.
Στο επόμενο κεφάλαιο θα δούμε τις 14 αρχές του Toyota Way. Αυτό είναι το θεμέλιο της κουλτούρας της Toyota και είναι αυτό που πραγματεύεται το μεγαλύτερο μέρος αυτού του βιβλίου. Στα Κεφάλαια 5 και 6 θα δούμε πώς λειτούργησαν αυτές οι αρχές στη δημιουργία των Lexus και Prius. Θα μάθετε ποιες δυσκολίες αντιμετώπισε η Toyota και πώς τις ξεπέρασε.
Κεφάλαιο 4
14 αρχές του Toyota Way: η πεμπτουσία της κατασκευαστικής κουλτούρας που στηρίζει το TPS
Από την ίδρυση της Toyota, η κατευθυντήρια αρχή μας ήταν να ωφελήσουμε την κοινωνία παράγοντας προϊόντα και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας. Η επιχειρηματική δραστηριότητα με βάση αυτή την αρχή έχει διαμορφώσει τις αξίες, τις πεποιθήσεις και τις πρακτικές που μας επέτρεψαν να επιτύχουμε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο συνδυασμός αυτών των μεθόδων εργασίας και των αξιακών προσανατολισμών της διοίκησης αντιπροσωπεύει την προσέγγιση της Toyota.Fujio Cho, Πρόεδρος της Toyota (The Toyota Way, 2001)
Η προσέγγιση της Toyota υπερβαίνει τα εργαλεία και την τεχνολογία
Έτσι, έχετε εισαγάγει το σύστημά σας κανμπαν. (Kanbanστα Ιαπωνικά - "ετικέτα", "κάρτα", "απόδειξη" ή "σήμα". Αυτό είναι το όνομα του εργαλείου για τη διαχείριση της ροής και της παραγωγής προϊόντων στο σύστημα «έλξης» που υιοθετεί η Toyota.) Έχετε συνδεθεί andon, μια συσκευή για την οπτική παρακολούθηση μιας περιοχής παραγωγής που ειδοποιεί τους εργαζόμενους για ελαττώματα, δυσλειτουργίες εξοπλισμού ή άλλα προβλήματα χρησιμοποιώντας φωτεινά, ηχητικά και παρόμοια σήματα. Τώρα ο χώρος εργασίας σας μοιάζει με εργοστάσιο της Toyota. Αλλά σταδιακά όλα επιστρέφουν στο φυσιολογικό και η δουλειά συνεχίζεται ξανά όπως πριν. Καλείς τον σύμβουλο του συστήματος παραγωγής της Toyota, ο οποίος κουνάει το κεφάλι του σε ένδειξη αποδοκιμασίας. Τι συμβαίνει?
Στην πραγματικότητα, το κύριο έργο της εφαρμογής της λιτής κατασκευής μόλις ξεκινά. Οι εργαζόμενοί σας δεν έχουν ιδέα για την εργασιακή κουλτούρα πίσω από το TPS. Δεν είναι έτοιμοι να εργαστούν ακούραστα για να βελτιώσουν το σύστημα και να ασχοληθούν με την αυτοβελτίωση. Το Toyota Tao υπάρχει κυρίως χάρη σε ανθρώπους που εργάζονται, επικοινωνούν μεταξύ τους, παίρνουν αποφάσεις και εξελίσσονται, βελτιώνοντας ο ένας τον άλλον και τον εαυτό τους. Αν κοιτάξετε τις επιτυχημένες ιαπωνικές εταιρείες που λειτουργούν με ένα λιτό σύστημα παραγωγής, μπορείτε να δείτε αμέσως πόσο ενεργά οι εργαζόμενοι κάνουν προτάσεις για βελτίωση. Όμως η προσέγγιση της Toyota δεν σταματά εκεί: ενθαρρύνει, υποστηρίζει και απαιτεί από όλους τη συμμετοχή.
Όσο περισσότερο μελετούσα το TPS και βυθιζόμουν στο Toyota Way, τόσο περισσότερο συνειδητοποιούσα ότι είναι ένα σύστημα που παρέχει στους ανθρώπους τα εργαλεία για να βελτιώνουν συνεχώς τη δουλειά τους. Το Toyota Way είναι η εμπιστοσύνη στους ανθρώπους. Αυτό είναι ένα είδος κουλτούρας, και όχι ένα σύνολο τεχνικών και μεθόδων για τη βελτίωση και την αύξηση της αποτελεσματικότητας. Η μείωση του αποθέματος και ο εντοπισμός και η επίλυση κρυφών προβλημάτων είναι δυνατή μόνο με τη βοήθεια των εργαζομένων. Εάν δεν είναι αρκετά υπεύθυνοι, δεν καταλαβαίνουν την εργασία που έχουν στη διάθεσή τους και δεν ξέρουν πώς να εργαστούν ως ομάδα, θα ξεκινήσει ο χρόνος διακοπής λειτουργίας και η αποθήκευση αποθεμάτων. Καθημερινά, μηχανικοί, ειδικευμένοι εργαζόμενοι, ειδικοί ποιότητας, προμηθευτές, ηγέτες ομάδων και, κυρίως, χειριστές ασχολούνται συνεχώς με την επίλυση προβλημάτων και αυτό επιτρέπει σε όλους να μάθουν πώς να τα λύνουν.
Ένα εργαλείο Lean που διδάσκει την ομαδική εργασία ονομάζεται 5S (Ταξινόμηση, Οργάνωση, Καθαρισμός, Τυποποίηση, Βελτίωση, δείτε το Κεφάλαιο 13 για περισσότερες λεπτομέρειες). Μιλάμε για ένα σύνολο μέτρων για την εξάλειψη των απωλειών που οδηγούν σε σφάλματα, ελαττώματα και τραυματισμούς. Το πιο δύσκολο συστατικό του 5S είναι, ίσως, το πέμπτο – «βελτίωση» (διέγερση, διατήρηση αυτοπειθαρχίας. – Σημείωση επιστημονικός εκδ.). Αυτό το σημείο είναι η καθοριστική προϋπόθεση για την επιτυχία των άλλων τεσσάρων. Η συντήρηση είναι αδύνατη χωρίς την κατάλληλη εκπαίδευση και κατάρτιση και οι εργαζόμενοι πρέπει να ενθαρρύνονται να συμμορφώνονται με τους κανόνες λειτουργίας και να βελτιώνουν τις μεθόδους εργασίας τους και τον χώρο εργασίας τους. Οι προϋποθέσεις για την επιτυχία στην επίτευξη των στόχων είναι η δέσμευση της διοίκησης σε αυτές τις προσεγγίσεις, η κατάλληλη εκπαίδευση και η κουλτούρα παραγωγής. Μόνο τότε η συντήρηση και η βελτίωση θα γίνουν συνήθεις για όλους, από τους εργαζόμενους στο κατάστημα μέχρι τη διοίκηση.
Αυτό το κεφάλαιο παρέχει μια σύντομη επισκόπηση των 14 αρχών που συνθέτουν το Toyota Way. Οι αρχές ομαδοποιούνται σε τέσσερις κατηγορίες:
1, μακροπρόθεσμη φιλοσοφία?
2, η σωστή διαδικασία παράγει τα σωστά αποτελέσματα (πρόκειται για τη χρήση μιας σειράς εργαλείων TPS).
3, προσθέστε αξία στον οργανισμό αναπτύσσοντας τους υπαλλήλους και τους συνεργάτες σας.
4, Η συνεχής επίλυση θεμελιωδών προβλημάτων διεγείρει τη δια βίου μάθηση.
Το δεύτερο μέρος του βιβλίου είναι επίσης δομημένο γύρω από αυτές τις τέσσερις κατηγορίες, οι οποίες μαζί αντιπροσωπεύουν το τετραμερές μοντέλο του Toyota Way που παρουσιάζεται στο Κεφάλαιο 1. Στα επόμενα δύο κεφάλαια, θα δείξω πώς λειτούργησαν αυτές οι 14 αρχές στη δημιουργία της Lexus και Prius. Εάν θέλετε να προχωρήσετε σε μια λεπτομερή ματιά στις 14 αρχές, μπορείτε να μεταβείτε τώρα στο Κεφάλαιο 7. Ωστόσο, σας συνιστώ ανεπιφύλακτα να διαβάσετε πρώτα όσα ακολουθούν.
Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια ολόκληρη σειρά εργαλείων TPS, αλλά εξακολουθείτε να ακολουθείτε μόνο μερικές επιλεγμένες αρχές της προσέγγισης της Toyota. Με αυτόν τον τρόπο, μπορεί να μπορέσετε να βελτιώσετε την απόδοσή σας για λίγο, αλλά τα αποτελέσματα δεν θα διαρκέσουν πολύ. Αλλά εάν μια εταιρεία ακολουθεί όλες τις αρχές της προσέγγισης της Toyota κατά την εφαρμογή του TPS, είναι βέβαιο ότι θα επιτύχει βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Όταν δίδαξα ένα μάθημα για Lean Manufacturing, άκουσα συχνά την ερώτηση: «Πώς μπορώ να εφαρμόσω το TPS στον οργανισμό μου; Δεν παράγουμε μαζικά αυτοκίνητα. φτιάχνουμε μικρές παρτίδες εξατομικευμένων προϊόντων" ή: "Εργαζόμαστε στον κλάδο των υπηρεσιών, επομένως το TPS δεν είναι για εμάς." Αυτός ο συλλογισμός υποδηλώνει ότι οι άνθρωποι δεν καταλαβαίνουν το κύριο πράγμα. Η ουσία της λιτής κατασκευής δεν είναι η αντιγραφή εργαλείων της Toyota που έχουν σχεδιαστεί για μια συγκεκριμένη διαδικασία παραγωγής. Λιτή παραγωγή σημαίνει ανάπτυξη αρχών που είναι συγκεκριμένες για τον οργανισμό σας και εμμονή σε αυτές, δημιουργώντας αποτελεσματικά προστιθέμενη αξία για τους πελάτες και την κοινωνία. Με αυτόν τον τρόπο η εταιρεία σας μπορεί να γίνει κερδοφόρα και ανταγωνιστική. Οι αρχές της Toyota Way παρέχουν το σημείο εκκίνησης. Η Toyota τα χρησιμοποιεί όχι μόνο σε γραμμές συναρμολόγησης για μαζική παραγωγή. Στο επόμενο κεφάλαιο θα δούμε πώς ορισμένες από αυτές τις αρχές εφαρμόζονται στους οργανισμούς που παρέχουν υπηρεσίες ανάπτυξης προϊόντων Toyota.
Σύντομη περιγραφή των 14 αρχών του Toyota Way
Ενότητα Ι. Μακροχρόνια φιλοσοφία
Αρχή 1.Λάβετε αποφάσεις διαχείρισης με μακροπρόθεσμη προοπτική, ακόμη κι αν αυτό είναι επιζήμιο για τους βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους.
Χρησιμοποιήστε συστηματικές και στρατηγικές προσεγγίσεις κατά τον καθορισμό στόχων και όλες οι επιχειρησιακές αποφάσεις θα πρέπει να υπόκεινται σε αυτήν την προσέγγιση. Συνειδητοποιήστε τη θέση σας στην ιστορία της εταιρείας και προσπαθήστε να την ανεβείτε σε υψηλότερο επίπεδο. Εργαστείτε στον οργανισμό, βελτιώστε τον και ξαναχτίστε τον, προχωρώντας προς τον κύριο στόχο, που είναι πιο σημαντικός από το κέρδος. Η εννοιολογική κατανόηση του σκοπού σας είναι το θεμέλιο όλων των άλλων αρχών.
Το κύριο καθήκον σας είναι να δημιουργήσετε αξία για τον καταναλωτή, την κοινωνία και την οικονομία. Κατά την αξιολόγηση οποιουδήποτε τύπου δραστηριότητας σε μια εταιρεία, σκεφτείτε εάν λύνει αυτό το πρόβλημα.
Να είσαι υπεύθυνος. Προσπαθήστε να ελέγξετε τη μοίρα σας. Πιστέψτε στις δυνάμεις και τις ικανότητές σας. Να είστε υπόλογοι για ό,τι κάνετε, να διατηρήσετε και να βελτιώσετε τις δεξιότητες που σας επιτρέπουν να παράγετε προστιθέμενη αξία.Ενότητα II. Η σωστή διαδικασία παράγει τα σωστά αποτελέσματα
Αρχή 2.Μια διαδικασία συνεχούς ροής βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων.
Ανασχεδιάστε τη διαδικασία σας για να δημιουργήσετε μια συνεχή ροή που προσθέτει αποτελεσματικά αξία. Ελαχιστοποιήστε τον χρόνο που η ημιτελής εργασία παραμένει σε αδράνεια.
Δημιουργήστε μια ροή προϊόντων ή πληροφοριών και δημιουργήστε συνδέσεις μεταξύ διεργασιών και ανθρώπων, ώστε οποιοδήποτε πρόβλημα να εντοπίζεται άμεσα.
Αυτή η ροή πρέπει να γίνει μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας, κατανοητή σε όλους. Αυτό είναι το κλειδί για τη συνεχή βελτίωση και ανάπτυξη των ανθρώπων.
Αρχή 3.Χρησιμοποιήστε ένα σύστημα έλξης για να αποφύγετε την υπερπαραγωγή.
Βεβαιωθείτε ότι ο εσωτερικός καταναλωτής που αποδέχεται την εργασία σας παίρνει αυτό που χρειάζεται την κατάλληλη στιγμή και στη σωστή ποσότητα. Η βασική αρχή: σε ένα σύστημα ακριβώς στην ώρα του, το απόθεμα των προϊόντων θα πρέπει να αναπληρώνεται μόνο καθώς καταναλώνονται.
Ελαχιστοποιήστε τις εργασίες σε εξέλιξη και την αποθήκευση αποθέματος. Διατηρήστε έναν μικρό αριθμό ειδών σε απόθεμα και αναπληρώστε αυτά τα αποθέματα καθώς τα παραλαμβάνουν οι πελάτες.
Να είστε ευαίσθητοι στις καθημερινές διακυμάνσεις της ζήτησης των καταναλωτών, οι οποίες παρέχουν περισσότερες πληροφορίες από τα συστήματα υπολογιστών και τα γραφήματα. Αυτό θα βοηθήσει στην αποφυγή ζημιών λόγω της συσσώρευσης πλεονάζοντος αποθέματος.
Αρχή 4.Κατανείμετε την ποσότητα της εργασίας ομοιόμορφα ( heijunka): δούλεψε σαν χελώνα, όχι σαν λαγός.
Η εξάλειψη των απορριμμάτων είναι μόνο μία από τις τρεις προϋποθέσεις για την επιτυχία της λιτής παραγωγής. Η εξάλειψη της υπερφόρτωσης ανθρώπων και εξοπλισμού και η εξομάλυνση των ανομοιόμορφων προγραμμάτων παραγωγής είναι εξίσου σημαντικές. Αυτό συχνά δεν γίνεται κατανοητό σε εταιρείες που προσπαθούν να εφαρμόσουν λιτές αρχές.
Εργαστείτε για την ομοιόμορφη κατανομή του φορτίου σε όλες τις διαδικασίες που σχετίζονται με την παραγωγή και την εξυπηρέτηση. Αυτή είναι μια εναλλακτική λύση για τις εναλλασσόμενες εργασίες βιαστικής εργασίας και το χρόνο διακοπής λειτουργίας, χαρακτηριστικό της μαζικής παραγωγής.
Αρχή 5.Κάντε τη διακοπή της παραγωγής για την επίλυση προβλημάτων μέρος της κουλτούρας παραγωγής, εάν το απαιτεί η ποιότητα.
Πίνακας περιεχομένων
Εισαγωγή 3
1. Διαχείριση Διοίκησης 5
2. Μεθοδολογικές προσεγγίσεις στη διαχείριση 11
3. Ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού 13
4. Στρατηγική Toyota 17
5. Αποστολή και μηχανισμός διακυβέρνησης 20
6. Αιτιολόγηση της αποτελεσματικότητας των διευθυντών μας 22
Συμπέρασμα 31
Λογοτεχνία 32
Εισαγωγή
Η επιτυχία της Toyota έχει μόνιμο ενδιαφέρον για μάνατζερ και επιχειρηματίες σε όλο τον κόσμο εδώ και πολλές δεκαετίες. Η αξιοπιστία των αυτοκινήτων Toyota έχει γίνει πρότυπο για την παγκόσμια αυτοκινητοβιομηχανία, επομένως όλοι όσοι ενδιαφέρονται για τη βελτίωση της ποιότητας των αγαθών και των υπηρεσιών είναι εξοικειωμένοι με τον έναν ή τον άλλον τρόπο με την εμπειρία αυτής της εταιρείας.
Από το 2000, η παγκόσμια παραγωγή της αυτοκινητοβιομηχανίας έχει αυξηθεί σε 60 εκατομμύρια οχήματα ετησίως, με περισσότερο από το ήμισυ της αύξησης να προέρχεται από την ιαπωνική εταιρεία Toyota. Ενώ ο κόσμος παρακολουθούσε τις εξελίξεις στη Nissan, η Toyota εφάρμοζε ένα παγκόσμιο πρόγραμμα για την αύξηση της παραγωγής. σύντομα αυτός ο ηγέτης όλης της ιαπωνικής βιομηχανίας θα παράγει περισσότερα αυτοκίνητα στο εξωτερικό παρά στην Ιαπωνία. Η Toyota έχει ήδη ξεπεράσει τη Ford σε όγκο παραγωγής και τώρα σκοπεύει να ξεπεράσει την Chrysler σε όγκο πωλήσεων για να γίνει μέρος του αμερικανικού «Big Three». Σε αντίθεση με όλες τις άλλες αυτοκινητοβιομηχανίες, οι οποίες δεν αποκομίζουν σχεδόν κανένα κέρδος από το επενδυμένο κεφάλαιό τους, η Toyota καταφέρνει να παράγει σταθερά υψηλές αποδόσεις.
Η διοίκηση του ιαπωνικού γίγαντα αυτοκινήτων έχει θέσει έναν φιλόδοξο στόχο - να ελέγχει το 15% της παγκόσμιας αγοράς αυτοκινήτων, εκτοπίζοντας την General Motors Corporation από την πρώτη θέση. Το ορόσημο του 10% έχει ήδη επιτευχθεί. Η ανώτατη διοίκηση της εταιρείας παραδέχεται ότι τέτοιοι στόχοι τίθενται, μεταξύ άλλων, για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους.
Πρώτα απ 'όλα, η Toyota έδειξε σε ολόκληρο τον κόσμο πώς πρέπει να φτιάχνονται τα αυτοκίνητα: λίγοι άνθρωποι είχαν ακούσει για το Toyota Production System (TPS) πριν από αυτό, και συγκεκριμένα το πιο σημαντικό στοιχείο του - το σύστημα Just-in-Time - περιγράφηκαν σε ένα δημοσίευση που δημοσιεύθηκε το 1991 το βιβλίο "The Machine That Changed the World".
Η βασική αρχή του TPS είναι η εξάλειψη της σπατάλης πόρων και η διατήρηση σταθερής υψηλής ποιότητας μέσω συνεχούς βελτίωσης. Το JIT είναι μόνο ένα στοιχείο ενός ολοκληρωμένου προγράμματος για την εξάλειψη της περιττής εργασίας και των σπαταλήσεων πόρων. Στη συνέχεια, το σύστημα TPS εφαρμόστηκε σε πολλές άλλες βιομηχανίες σε όλο τον κόσμο.
Τα τελευταία 30 χρόνια, η ποιότητα των αμερικανικών και ευρωπαϊκών αυτοκινήτων βελτιώνεται επίσης συνεχώς, αλλά οι τιμές στην πραγματικότητα έχουν μειωθεί ελάχιστα, αυτή η μείωση δεν μπορεί καν να συγκριθεί με την πτώση των τιμών των ηλεκτρονικών προϊόντων. Ενώ αμερικανικές και ευρωπαϊκές εταιρείες αυτοκινήτων βελτίωναν τα μοντέλα τους, οι αγοραστές συνειδητοποίησαν γρήγορα το πλεονέκτημα των αξιόπιστων ιαπωνικών αυτοκινήτων και τα προτίμησαν. Όταν η Αμερική και η Ευρώπη εισήγαγαν εμπορικούς φραγμούς ως απάντηση στην εξάπλωση των ιαπωνικών αυτοκινήτων, οι ιαπωνικές εταιρείες άρχισαν να χτίζουν εργοστάσια σε ευρωπαϊκό και αμερικανικό έδαφος. Αν και η Toyota επεκτάθηκε πιο αργά στην παγκόσμια αγορά από τη Nissan ή τη Honda, η ύπαρξη μιας εξελιγμένης μεθόδου διαχείρισης παραγωγής της έδωσε ένα σημαντικό πλεονέκτημα καθώς εισήλθε στην παγκόσμια αγορά.
Έτσι, η βάση της επιτυχίας της Toyota είναι η τέλεια διαχείριση παραγωγής και η εργασία υψηλής ποιότητας για τη δημιουργία νέων μοντέλων, επιτρέποντάς της να προσφέρει στους καταναλωτές νέες σειρές μοντέλων κάθε δύο χρόνια. Η εταιρεία παράγει 60 βασικά μοντέλα για την Ιαπωνία και πολλές επιλογές για ξένες αγορές, ενώ ο βαθμός ενοποίησης είναι πολύ υψηλός - η Toyota χρησιμοποιεί με μεγάλη επιτυχία εξαρτήματα και συγκροτήματα από παλιά σε νέα μοντέλα.
1. Διοίκηση διαχείρισης
Ένα οικονομικό θαύμα - έτσι αποκαλούνταν η Ιαπωνία από μάρτυρες της ραγδαίας ανάπτυξής της μετά από δύο παγκόσμιους πολέμους. Έχοντας επιταχύνει τη μηχανή του πολιτισμού της στον αγώνα για το παγκόσμιο πρωτάθλημα, σήμερα αυτή η χώρα, σύμφωνα με την Ιαπωνική Πρεσβεία στη Ρωσία, έχει γίνει ο μεγαλύτερος εξαγωγέας κεφαλαίων στον κόσμο, η δεύτερη βιομηχανική δύναμη και ο τρίτος εξαγωγέας προϊόντων στον κόσμο. Από τις 500 μεγαλύτερες διεθνικές εταιρείες, οι 141 είναι ιαπωνικές. Η Ιαπωνία είναι επίσης η δεύτερη χώρα στον κόσμο για το ύψος των επενδύσεων στην επιστημονική έρευνα. Οι δαπάνες για ερευνητικές δραστηριότητες ανέρχονται στο 3% του ακαθάριστου εθνικού προϊόντος - αυτό είναι το υψηλότερο ποσοστό μεταξύ των ανεπτυγμένων χωρών. Ταυτόχρονα, το μερίδιο των κρατικών δαπανών για την επιστήμη είναι μόλις 20%, το οποίο είναι χαμηλότερο από τις δυτικές χώρες (30% στις ΗΠΑ, 40% στη Γαλλία).
Η έλλειψη σοβαρής προσφοράς φυσικών πόρων, στην πραγματικότητα, ανάγκασε την Ιαπωνία να γίνει μέρος της οικονομίας της γνώσης. Οι ιαπωνικές εταιρείες υψηλής τεχνολογίας δημιούργησαν πολλές μορφές και τεχνολογίες που αργότερα έγιναν παγκόσμια πρότυπα.
Ωστόσο, είναι η Toyota που είναι διάσημη εκτός Ιαπωνίας για τις αρχές της επιχειρηματικής της οργάνωσης - Toyota Production System. Οι πρωτοπόροι αυτού του συστήματος για τους Αμερικανούς ήταν οι James P. Womack και Daniel T. Jones, συγγραφείς του βιβλίου «The Machine That Changed the World». Έχοντας μελετήσει προσεκτικά τις βασικές αρχές της διαχείρισης της Toyota, μπόρεσαν να επισημοποιήσουν τις κύριες διατάξεις του Συστήματος Παραγωγής της Toyota. Πριν από αυτό, η ίδια η εταιρεία προσπάθησε να αναπαράγει το δικό της σύστημα διαχείρισης σε ένα νέο εργοστάσιο στις ΗΠΑ - αλλά χωρίς επιτυχία. Η διοίκηση της Toyota ήταν απολύτως βέβαιη ότι μόνο ένας Ιάπωνας θα μπορούσε να μάθει να σκέφτεται και να ενεργεί μέσα στο Σύστημα Παραγωγής της Toyota και η εκπαίδευση ενός ειδικού θα μπορούσε να διαρκέσει έως και 20 χρόνια. Η επισημοποίηση της ιδεολογίας της Toyota βοήθησε να γίνει αυτό το σύστημα ένα μοντέλο διαχείρισης προσβάσιμο στο κοινό.
Το Σύστημα Παραγωγής της Toyota βασίζεται στην αρχή της «λιτής παραγωγής» ή της «παραγωγής με μηδενικό απόθεμα» (λιπαρή παραγωγή). Βασίζεται στις έννοιες «τζιντόκα» («ανθρώπινος αυτοματισμός») και «ακριβώς στην ώρα». Το πρώτο αναπτύχθηκε από τον ιδρυτή του Ομίλου Toyota Sakichi Toyoda, το δεύτερο από τον ιδρυτή της Toyota Motor Corporation Kiichiro Toyoda. Jidoka σημαίνει άμεση απάντηση στα προβλήματα: εάν σε οποιοδήποτε στάδιο η παραγωγή αποκλίνει από τον κανόνα, η όλη διαδικασία διακόπτεται αμέσως για να αποτραπεί η παραγωγή ελαττωματικών εξαρτημάτων. Αυτό επιτρέπει την τήρηση προκαθορισμένων προτύπων ποιότητας για κάθε ανταλλακτικό. Ο εξοπλισμός έχει ρυθμιστεί ώστε να σταματά αυτόματα τόσο όταν εντοπίζονται προβλήματα όσο και όταν ολοκληρωθούν οι καθορισμένες λειτουργίες. Εάν το μηχάνημα σταματήσει, ο χειριστής μπορεί, χωρίς να του δώσει περισσότερη προσοχή, είτε να αρχίσει να ανακαλύπτει τις αιτίες και να εξαλείψει το πρόβλημα είτε να προχωρήσει στον έλεγχο άλλου εξοπλισμού. Χάρη σε αυτό, ένας χειριστής μπορεί να χειριστεί πολλές διαφορετικές συσκευές - και αυτό αυξάνει την παραγωγικότητα. Just-in-time σημαίνει ότι κάθε ανταλλακτικό πρέπει να παράγεται μόνο όταν χρειάζεται, και μόνο στη σωστή ποσότητα - όλα σύμφωνα με ένα σαφές σχέδιο, χωρίς απόθεμα και χωρίς παραγωγή "για κάθε περίπτωση". Με αυτόν τον τρόπο, η «μούδα» εξαλείφεται - οτιδήποτε περιττό και περιττό, από αποθέματα αποθήκης έως περιττές διαδικασίες και λειτουργίες παραγωγής. Η συμμόρφωση με την ιδέα «ακριβώς έγκαιρα» σάς επιτρέπει να μειώσετε τον χρόνο παραγωγής λόγω μιας ξεκάθαρης απόκρισης σε μια εισερχόμενη παραγγελία και της άμεσης ενέργειας 1 .
Σημαντικό ρόλο στο σύστημα παραγωγής της Toyota παίζει η μέθοδος ελέγχου παραγωγής Kanban, η ιδέα της οποίας δανείστηκε από τα σούπερ μάρκετ. Για κάθε ανταλλακτικό Toyota, δημιουργείται μια κάρτα που υποδεικνύει όλες τις πληροφορίες σχετικά με αυτό, όπως μια κάρτα καταστήματος με το όνομα του προϊόντος, τον γραμμωτό κώδικα και τη θέση του στην αποθήκη και στα ράφια. Όταν ήταν χαρτί, αυτές οι κάρτες διατηρούνται τώρα σε υπολογιστή.
Η φιλοσοφία, γνωστή ως «Toyota Way», υποστηρίζει τη «βελτίωση κάθε μέρα» διορθώνοντας σφάλματα και μαθαίνοντας από την προηγούμενη εμπειρία. Εάν κάποιος μηχανισμός υποδεικνύει ότι έχει εντοπιστεί πρόβλημα, σημειώνεται η απόκλιση από την κανονική διαδικασία λειτουργίας, διακόπτεται η γραμμή παραγωγής, ο επιβλέπων εντοπίζει και διορθώνει τα αίτια και οι βελτιώσεις που γίνονται γίνονται μέρος της κανονικής διαδικασίας λειτουργίας.
Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο του «Toyota Way» είναι «σωστή σκέψη, σωστό προϊόν». Όπως ήδη αναφέρθηκε, η εταιρεία ξοδεύει πολύ χρόνο και προσπάθεια για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη του προσωπικού. Αλλά η έννοια της απασχόλησης στην Toyota δεν είναι εντελώς ιαπωνική: το 1946, η εταιρεία συνήψε συμφωνία με τους υπαλλήλους, σύμφωνα με την οποία η αρχή της δια βίου απασχόλησης ατόμων με «σωστή νοοτροπία» συμπληρώθηκε από την αρχή της εναλλαγής: Ο υπάλληλος μπορεί να αλλάξει τμήμα ή να επανεκπαιδευτεί ανά πάσα στιγμή.
Ας σταθούμε σε μια στρατηγική διαχείρισης όπως η Kaizen. Στα ιαπωνικά, η λέξη "kaizen" σημαίνει "συνεχής βελτίωση". Με βάση αυτή τη στρατηγική, όλοι συμμετέχουν στη διαδικασία βελτίωσης - από τους διευθυντές έως τους εργαζόμενους, και η εφαρμογή της απαιτεί σχετικά μικρό κόστος υλικού. Η φιλοσοφία του Kaizen προτείνει ότι η ζωή μας στο σύνολό της (εργασιακή, δημόσια και ιδιωτική) πρέπει να επικεντρώνεται στη συνεχή βελτίωση. Αυτή η ιδέα είναι τόσο φυσική και προφανής σε πολλούς Ιάπωνες που την ακολουθούν χωρίς να το σκέφτονται καθόλου! Κατά τη γνώμη μου, ευθύνεται σε μεγάλο βαθμό για την ανταγωνιστική επιτυχία της Ιαπωνίας. Αν και οι βελτιώσεις στο kaizen είναι μικρές και σταδιακές, μετά από λίγο η εφαρμογή τους παράγει εκπληκτικά αποτελέσματα. Η Kaizen εξηγεί γιατί οι ιαπωνικές εταιρείες δεν σταματούν να αναπτύσσονται.
Το Kaizen είναι επίσης μια προσέγγιση χαμηλού κινδύνου. Οι διευθυντές μπορούν πάντα να επιστρέψουν στους παλιούς τρόπους εργασίας τους χωρίς να υποστούν μεγάλες απώλειες. Οι περισσότερες «γνήσια ιαπωνικές» μέθοδοι διαχείρισης, όπως ο «ολικός έλεγχος ποιότητας» ή ο «έλεγχος ποιότητας σε όλη την εταιρεία», οι «κύκλοι ποιότητας» και το ίδιο το στυλ των εργασιακών σχέσεων, μπορούν να περιγραφούν με μια λέξη - kaizen.
Η διοίκηση πρέπει να χρησιμοποιήσει τα ακόλουθα βασικά στοιχεία της ιδέας για την εφαρμογή της στρατηγικής Kaizen:
Kaizen και διαχείριση.
Η διαδικασία, όχι το αποτέλεσμα.
Ακολουθήστε τους κύκλους PDCA/SDCA.
Η ποιότητα προηγείται.
Μιλήστε με δεδομένα.
Η επόμενη διαδικασία είναι ο καταναλωτής.
Πρώτα και κύρια, μια προσεκτική και πολύ σαφής δήλωση πολιτικής θα πρέπει να κοινοποιείται στα ανώτερα στελέχη. Στη συνέχεια πρέπει να ορίσει ένα χρονοδιάγραμμα για την εφαρμογή της στρατηγικής και να οδηγήσει τη διαδικασία εφαρμόζοντας διαδικασίες kaizen στο επίπεδό του.
Στο πλαίσιο του kaizen, η διαχείριση έχει δύο κύριες λειτουργίες: συντήρηση και βελτίωση (Βλ. Εικόνα 1).
Ρύζι. 1. Ιαπωνική αντίληψη των εργασιακών λειτουργιών
Η συντήρηση είναι η πράξη της διασφάλισης των υφιστάμενων τεχνολογικών, οργανωτικών και επιχειρησιακών προτύπων και η διατήρηση αυτών των προτύπων μέσω της εκπαίδευσης και της πειθαρχίας. Ως μέρος της λειτουργίας συντήρησης, η διοίκηση εκτελεί τα καθήκοντά της με τέτοιο τρόπο ώστε όλοι να μπορούν να ακολουθούν τις απαιτήσεις της τυπικής διαδικασίας λειτουργίας (SOP). Βελτίωση είναι όλα όσα στοχεύουν στη βελτίωση των υφιστάμενων προτύπων. Η ιαπωνική ιδέα της διαχείρισης λοιπόν συνοψίζεται σε μία αρχή: διατήρηση και βελτίωση των προτύπων.
Όπως φαίνεται στο Σχ. 2, η βελτίωση μπορεί να ταξινομηθεί ως kaizen ή ως "καινοτομία".
Ρύζι. 2. Η θέση της καινοτομίας και του kaizen στη διαδικασία βελτίωσης
Το Kaizen είναι μικρές βελτιώσεις που προκύπτουν από συνεχή προσπάθεια. Η καινοτομία περιλαμβάνει δραματική βελτίωση που προκύπτει από σημαντικές επενδύσεις σε νέα τεχνολογία ή εξοπλισμό. (Εάν τα χρήματα είναι βασικός παράγοντας για εσάς, σκεφτείτε ότι η καινοτομία κοστίζει περισσότερο.) Λόγω του εθισμού τους στην καινοτομία, οι δυτικοί μάνατζερ χάνουν τα μακροπρόθεσμα οφέλη του kaizen. Αυτή η στρατηγική δίνει έμφαση στην ανθρώπινη προσπάθεια, το ηθικό, την επικοινωνία, την εκπαίδευση, την ομαδική εργασία, τη συμμετοχή και την αυτοπειθαρχία — μια κοινή λογική και χαμηλού κόστους προσέγγιση για βελτίωση 2 .
Μια προσέγγιση προσανατολισμένη στη διαδικασία θα πρέπει επίσης να χρησιμοποιείται κατά την εφαρμογή διαφόρων εργαλείων kaizen: ο κύκλος plan-do-check-act (PDCA). κύκλος «τυποποίηση-κάνω-έλεγχος-πράξη», «διαχείριση συνολικής ποιότητας» (TQM). "ακριβώς έγκαιρα", "συνολική συντήρηση εξοπλισμού" (TPM). Τα εργαλεία Kaizen έχουν αποτύχει σε πολλές εταιρείες απλώς και μόνο επειδή αγνόησαν τη διαδικασία. Το πιο κρίσιμο στοιχείο στη διαδικασία kaizen είναι η δέσμευση και η συμμετοχή της ανώτατης διοίκησης. Για να εξασφαλιστεί η επιτυχία, αυτή η στάση πρέπει να επιδειχθεί αμέσως και να ακολουθείται με συνέπεια.
Βασικά συστήματα Kaizen.
Αυτό που ακολουθεί είναι μια περιγραφή των βασικών συστημάτων που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων kaizen.
Το σύστημα παραγωγής ακριβώς στην ώρα της Toyota Motor Company, που δημιουργήθηκε από τον Taichi Ohno, περιλαμβάνει την εξάλειψη δραστηριοτήτων που δεν παράγουν έσοδα και τη μετάβαση προς μια «λιθή κατασκευή» που είναι αρκετά ευέλικτη ώστε να ανταποκρίνεται σε ποικίλες απαιτήσεις των πελατών.
Αυτό το σύστημα παραγωγής βασίζεται σε έννοιες όπως ο χρόνος takt (ο χρόνος που χρειάζεται για να παραχθεί μια μονάδα παραγωγής αντί του χρόνου κύκλου), η ροή ενός τεμαχίου, η κατασκευή έλξης, η jidoka (αυτονομία) και τα κύτταρα σχήματος U. και μείωση της εγκατάστασης χρόνος μείωσης.
Για να εφαρμοστεί ένα ιδανικό σύστημα παραγωγής JIT, μια σειρά από δραστηριότητες kaizen πρέπει να εκτελούνται συνεχώς για να εξαλειφθούν δραστηριότητες που δεν προσθέτουν αξία στο gemba. Το σύστημα παραγωγής Just-in-Time μειώνει σημαντικά το κόστος, επιτρέπει την έγκαιρη παράδοση των προϊόντων και αυξάνει σημαντικά τα κέρδη της εταιρείας.
Η διοίκηση πρέπει να θέσει ξεκάθαρους στόχους για όλους και να πρωτοστατεί σε όλες τις προσπάθειες βελτίωσης για την επίτευξή τους. Η στρατηγική Kaizen σε δράση απαιτεί προσεκτική παρακολούθηση της διαδικασίας υλοποίησης.
Η κεντρική ιδέα του kaizen είναι ότι δεν πρέπει να περάσει μια μέρα χωρίς βελτίωση στην εταιρεία.
2. Μεθοδολογικές προσεγγίσεις διαχείρισης
Από την ίδρυσή μας το 1937, εμείς, η TOYOTA MOTOR CORPORATION και όλες οι θυγατρικές μας, προσπαθούμε συνεχώς να συμβάλλουμε στη βιώσιμη ανάπτυξη της κοινωνίας, παράγοντας και προσφέροντας καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας. Χάρη σε αυτή τη δέσμευση, μπορέσαμε να αναπτύξουμε τη δική μας φιλοσοφία, αξίες και μεθόδους διαχείρισης, οι οποίες μεταβιβάζονται στην εταιρεία από γενιά σε γενιά.
Συνοψίσαμε αυτή τη φιλοσοφία διαχείρισης στις Κατευθυντήριες Αρχές της Toyota (αρχικά κυκλοφόρησε το 1992 και αναθεωρήθηκε το 1997), οι οποίες σκιαγραφούν το όραμά μας για το είδος της εταιρείας που θέλουμε να είμαστε. «Ειλικρινά πιστεύουμε ότι οι δραστηριότητές μας και η συνεισφορά μας στην κοινωνία συνάδουν με αυτές τις αρχές. Οι αξίες και οι πρακτικές μας περιγράφηκαν στο βιβλίο «The Toyota Way» (έκδοση 2001), επειδή η εφαρμογή του Toyota Way απαιτεί οι αξίες και οι πρακτικές μας να μοιράζονται τις αξίες και τις πρακτικές μας από τους υπαλλήλους μας σε όλες τις επιχειρήσεις μας. σε όλο τον κόσμο . Είμαστε βέβαιοι ότι οι νέες γενιές θα ακολουθήσουν τη φιλοσοφία της Toyota.
Τις τελευταίες δεκαετίες, η εταιρεία μας έχει επεκτείνει τις δραστηριότητές της σε όλο τον κόσμο, ενώ παράλληλα έχουν αυξηθεί οι προσδοκίες της κοινωνίας σχετικά με τον ρόλο των εταιρειών στη βιώσιμη ανάπτυξη. Λαμβάνοντας αυτό υπόψη, προσπαθήσαμε να ερμηνεύσουμε τις Κατευθυντήριες Αρχές της Toyota από την οπτική γωνία του τρόπου με τον οποίο μπορούμε να προωθήσουμε τη βιώσιμη ανάπτυξη μέσω της συνεργασίας με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.
Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας μας γνωρίζουν και μοιράζονται αυτές τις αρχές και θα συνεχίσουμε τις προσπάθειές μας με στόχο τη βιώσιμη ανάπτυξη. Ελπίζουμε επίσης ότι οι εταίροι μας θα στηρίξουν αυτήν την πρωτοβουλία και θα ενεργήσουν σύμφωνα με αυτήν.
Οι κατευθυντήριες αρχές της Toyota
Σεβαστείτε το γράμμα και το πνεύμα της νομοθεσίας κάθε χώρας και ασκήστε τις δραστηριότητές σας ανοιχτά και με ειλικρίνεια προκειμένου να είστε άξιος εταιρικός πολίτης του κόσμου.
Να σέβονται τον πολιτισμό και τις παραδόσεις όλων των εθνών και να συμβάλλουν με τις δραστηριότητές τους στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη της κοινωνίας.
Άμεσες προσπάθειες για την παραγωγή φιλικών προς το περιβάλλον και ασφαλών αγαθών και τη βελτίωση της ποιότητας ζωής σε όλο τον κόσμο.
Αναπτύξτε και αναπτύξτε προηγμένες τεχνολογίες και προσφέρετε προϊόντα και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας.
Αναπτύξτε μια εταιρική κουλτούρα που διεγείρει τη δημιουργικότητα του ατόμου και της ομάδας και προωθεί την αμοιβαία εμπιστοσύνη και σεβασμό μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης.
Προσπαθήστε να αναπτυχθείτε σε αρμονία με την παγκόσμια κοινότητα μέσω καινοτόμων μεθόδων διαχείρισης.
Συνεργαστείτε με επιχειρηματικούς εταίρους στην έρευνα και την ανάπτυξη για βιώσιμη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη και αμοιβαίο όφελος, παραμένοντας ανοιχτός σε νέες επαφές.
Λάβετε αποφάσεις διαχείρισης με μακροπρόθεσμη προοπτική, ακόμα κι αν αυτό είναι επιζήμιο για τους βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους.
Μια διαδικασία συνεχούς ροής βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων.
Χρησιμοποιήστε ένα σχέδιο «έλξης» για να αποφύγετε την υπερπαραγωγή. Η οργάνωση της παραγωγής απαιτεί ο καταναλωτής να λαμβάνει αυτό που χρειάζεται την κατάλληλη στιγμή και στη σωστή ποσότητα.
Εξισορροπήστε τον όγκο της εργασίας. Για να δημιουργήσετε σωστή λιτή παραγωγή και να επιτύχετε βελτιωμένη ποιότητα υπηρεσιών, πρέπει να ευθυγραμμίσετε το χρονοδιάγραμμα παραγωγής χωρίς να ακολουθείτε πάντα αυστηρά τη σειρά με την οποία λαμβάνονται οι παραγγελίες.
Σταματήστε την παραγωγή εάν το απαιτεί η ποιότητα.
Τα τυπικά καθήκοντα και η ανάθεση εξουσιών στους εργαζόμενους αποτελούν τη βάση για συνεχή βελτίωση.
Χρησιμοποιήστε οπτική επιθεώρηση, ώστε κανένα πρόβλημα να μην περάσει απαρατήρητο.
Χρησιμοποιήστε μόνο αξιόπιστη, αποδεδειγμένη τεχνολογία.
Αναπτύξτε ηγέτες που γνωρίζουν καλά την επιχείρησή τους, ομολογούν τη φιλοσοφία της εταιρείας και μπορούν να το διδάξουν σε άλλους.
Αναπτύξτε εξαιρετικούς ανθρώπους και σχηματίστε ομάδες που τηρούν την εταιρική φιλοσοφία.
Σεβαστείτε τους συνεργάτες και τους προμηθευτές σας, βάλτε δύσκολα καθήκοντα για αυτούς και βοηθήστε τους να βελτιωθούν.
Αν θέλετε να καταλάβετε την κατάσταση, δείτε τα πάντα με τα μάτια σας.
Πάρτε την απόφασή σας αργά, αφού σταθμίσετε όλες τις πιθανές επιλογές.
Κάντε την εταιρεία σας έναν οργανισμό που μαθαίνει μέσα από ακατάπαυστη ανάλυση και συνεχή βελτίωση.
3. Ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού
Ο συγγραφέας του μαθήματος έθεσε τον εαυτό του και έλυσε με επιτυχία το πρόβλημα της περιγραφής της αλληλεπίδρασης των κύριων λειτουργικών περιοχών της εταιρείας. Και αποδείχθηκε ότι αυτός ο γίγαντας της αυτοκινητοβιομηχανίας ενεργεί με τέτοιο τρόπο που, ταυτόχρονα με την ίδια την παραγωγή, συσσωρεύει γρήγορα κεφάλαια σε ποσότητες ασύλληπτες για μια βιομηχανική επιχείρηση. Ακούσαμε για αυτά τα πλούτη και εκπλαγήκαμε με την εμφάνισή τους. Τώρα ξέρουμε ακριβώς πώς, μέσα από ποιους μηχανισμούς και στο όνομα του τι συμβαίνει αυτή η συσσώρευση. Κάθε τέσσερα χρόνια, η Toyota παράγει ένα νέο μοντέλο αυτοκινήτου, κοστίζοντας τουλάχιστον 365 εκατομμύρια δολάρια. Πρόκειται για μεγάλα επενδυτικά έργα που παρέχονται μέσω βέλτιστων συνδυασμών ιδίων και δανειακών κεφαλαίων. Τεράστια ταμειακά αποθέματα εγγυήθηκαν στην εταιρεία μια σχετικά ήρεμη ζωή σε περιόδους διαφόρων καταστροφών, όπως η πρώτη και η δεύτερη πετρελαϊκή κρίση.
Επιπλέον, η Toyota χτίζει ενεργά νέες επιχειρήσεις σε διάφορα μέρη του κόσμου, και πιο πρόσφατα στη χώρα μας, κάτι που απαιτεί επίσης σημαντικά κεφάλαια. Και μετά υπάρχουν μέτοχοι και άλλοι ενδιαφερόμενοι. Για τη διασφάλιση των συμφερόντων τους, η εταιρεία δημιουργεί ετησίως κόστη-στόχους στο στάδιο ανάπτυξης νέων προϊόντων, τα οποία στη συνέχεια μετατρέπονται σε κόστος kaizen κατά την παραγωγική διαδικασία. Αυτό παρέχει έναν μηχανισμό για συνεχή βελτίωση, συνοδευόμενο από συνεχή μείωση του κόστους τόσο κατά το σχεδιασμό νέων προϊόντων όσο και κατά την παραγωγή 4 .
Σε μια κεντρική εταιρεία όπως η Toyota, αναπόφευκτα προκύπτουν προβλήματα στον συντονισμό των δραστηριοτήτων των λειτουργικών τμημάτων. Για να ξεπεράσει τέτοιες δυσκολίες, η εταιρεία έχει αναπτύξει έναν πρωτότυπο μηχανισμό - μια λειτουργική συναρμολόγηση. Πρόκειται για ένα όργανο που, φαινομενικά χωρίς διοικητική εξουσία, παίζει ωστόσο καθοριστικό ρόλο στο συντονισμό όλων των δράσεων στο πλαίσιο ενός έργου. Αυτό αφορά πρωτίστως τον ποιοτικό έλεγχο και τη διαχείριση κόστους. Εδώ λαμβάνονται οι αποφάσεις των ανώτερων στελεχών και καταρτίζονται συντονισμένα σχέδια δράσης για κάθε τμήμα.
Κάπως, εκπληκτικά, η εταιρεία καταφέρνει να συνδυάσει τη συγκέντρωση με μια επίπεδη δομή. Σε αυτή τη δομή, η προσέγγιση just-in-time εφαρμόζεται όχι μόνο στην παραγωγική διαδικασία, αλλά και στη λήψη αποφάσεων σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης, γεγονός που επηρεάζει σημαντικά τη μείωση του χρόνου κύκλου, δηλαδή το χρονικό διάστημα μεταξύ της λήψης μια παραγγελία και ο πελάτης που λαμβάνει το αναμενόμενο προϊόν ή/και υπηρεσία. Και στο πλαίσιο της προσέγγισης της εταιρείας, η μείωση του χρόνου κύκλου είναι ένα απόλυτο όφελος.
Σημειώνουμε ιδιαίτερα ότι η εταιρεία καταβάλλει τεράστιες προσπάθειες για τη μείωση του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης, τη μείωση της απόστασης μεταξύ των ανθρώπων και την εισαγωγή στους υπαλλήλους υψηλότερου επιπέδου με το όνομα, παρά με το επίθετο και τη θέση, όπως είναι παραδοσιακό για τις ιαπωνικές εταιρείες. Τέτοιες, με την πρώτη ματιά, μικροπράγματα, αποδεικνύεται, παίζουν τεράστιο ρόλο στην ενίσχυση του ομαδικού πνεύματος.
Για μια αρμονική παραγωγική διαδικασία, είναι σημαντικό οι πωλήσεις να εξισορροπούνται με την παραγωγή και με τις νέες εξελίξεις. Για να γίνει αυτό, πρέπει πρώτα να συνδέσετε την παραγωγή με τις πωλήσεις. Ταυτόχρονα, ωστόσο, εξακολουθεί να είναι σημαντικό να εξισωθεί ο όγκος της ημερήσιας παραγωγής. Και αυτό, με τη σειρά του, είναι δυνατό μόνο εάν ολόκληρη ή σχεδόν ολόκληρη η γκάμα των κατασκευασμένων προϊόντων παράγεται καθημερινά. Η εταιρεία κατάφερε να βρει μια προσέγγιση που καθιστούσε την παραγωγή ευαίσθητη στις διακυμάνσεις της ζήτησης της αγοράς (πίεση αγοράς) και ταυτόχρονα φόρτωσε ομοιόμορφα όσο το δυνατόν περισσότερο. Για να επιτευχθεί αυτό, οι πωλητές πρέπει να συνεργαστούν στενά με τους ανθρώπους της παραγωγής.
Από την άλλη πλευρά, είναι σημαντικό να καθιερωθεί η διαδικασία ανάπτυξης νέων αυτοκινήτων. Εδώ η Toyota βρήκε μια ενδιαφέρουσα οργανωτική λύση - το σύστημα των αρχιμηχανικών. Αυτοί είναι ηγέτες που συνδυάζουν βαθιά γνώση μηχανικής με το ταλέντο του συντονισμού των μάνατζερ. Δεν βρίσκονται αυθόρμητα όταν χρειάζεται, αλλά προετοιμάζονται προσεκτικά για το μέλλον. Είναι ενδιαφέρον ότι η διοικητική τους εξουσία δεν είναι καθόλου μεγάλη - όλα εξαρτώνται από την ηγετική εξουσία.
Η διαδικασία ανάπτυξης ενός νέου αυτοκινήτου ξεκινά φυσικά με την ανάλυση της αγοράς. Είναι σαφές ότι η σύνδεση μεταξύ παραγωγής και αγοράς οργανώνεται σε δύο επίπεδα: μέσω αντιπροσώπων και μέσω προμηθευτών. Αυτές οι πολύπλοκες αλληλεπιδράσεις πραγματοποιούνται χρησιμοποιώντας πληροφοριακά συστήματα ειδικά σχεδιασμένα για τις συνθήκες μιας συγκεκριμένης εταιρείας. Έχει παρατηρηθεί εδώ και αρκετό καιρό ότι οι τυπικές λύσεις που προσφέρει η αγορά στον τομέα της πληροφορικής δεν ανταποκρίνονται στις ανάγκες των οργανισμών και δεν δίνουν το αναμενόμενο οικονομικό αποτέλεσμα. Αυτό έγινε ιδιαίτερα σαφές αφού η εταιρεία άρχισε να καθοδηγείται από τις αρχές της συνεχούς βελτίωσης, οι οποίες απαιτούσαν συστηματική αναθεώρηση των επιχειρηματικών διαδικασιών.
Η εμπειρία της Toyota σε αυτόν τον τομέα είναι διδακτική. Η ίδια αναπτύσσει τα πληροφοριακά της συστήματα. Και τη στιγμή που περιγράφει το βιβλίο, η εταιρεία διαθέτει τρία διασυνδεδεμένα πληροφοριακά συστήματα: ένα στρατηγικό σύστημα πληροφοριών (SIS), ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης παραγωγής (CIM) και ένα σύστημα just-in-time (JIT), που υλοποιείται με τη μορφή του διάσημο σύστημα έλξης kanban. Χάρη στη διασύνδεση αυτών των συστημάτων, επιτυγχάνεται η άμεση λήψη πληροφοριών από τους αντιπροσώπους, η έγκαιρη ενημέρωση των προμηθευτών και η ευέλικτη διαχείριση της παραγωγής. Ταυτόχρονα, είναι το σύστημα kanban που παρέχει μια συγκεκριμένη σύνδεση των διαδικασιών με τον τόπο και τον χρόνο και καθιστά περιττή τη χρήση συστημάτων ERP στη λειτουργική διαχείριση.
Από αυτές τις θέσεις, το σύστημα παραγωγής της Toyota φαίνεται πολύ πιο καθαρά. Γίνεται σαφές πώς επιτυγχάνεται η απουσία ελαττωμάτων, πώς διεξάγεται ο αιώνιος πόλεμος κατά των απωλειών, πώς διασφαλίζεται η πειθαρχία της παράδοσης. Τέλος, πώς σχηματίζονται και λειτουργούν οι ομάδες έργου. Όλα αυτά μας έλειψαν στα βιβλία για την Toyota που διαβάσαμε πριν στα ρωσικά.
Ο κόσμος αλλάζει ραγδαία. Τώρα, καμία ανάλυση οποιασδήποτε μεγάλης εταιρείας δεν μπορεί να είναι πλήρης χωρίς να ληφθεί υπόψη η διεθνής παγκόσμια στρατηγική της. Αυτό φαίνεται ξεκάθαρα στο παράδειγμα της Toyota. Ως εκ τούτου, ο συγγραφέας ολοκληρώνει το βιβλίο με μια λεπτομερή εξέταση της στρατηγικής της παγκοσμιοποίησης και μιλά όχι μόνο για την Toyota, αλλά και για άλλες ιαπωνικές εταιρείες αυτοκινήτων. Χάρη σε αυτό, έχουμε μια ολοκληρωμένη εικόνα των διεθνών δραστηριοτήτων των αυτοκινητοβιομηχανιών. Μία από τις κεντρικές ιδέες του βιβλίου είναι ο κοινωνικός ρόλος της Toyota ως παγκόσμιου κατασκευαστή αυτοκινήτων και η διαρκής επιθυμία της για αποτελεσματικότητα μέσω της ευελιξίας, της αποδοτικότητας, της υψηλής παραγωγικότητας και της κερδοφορίας όλων των δραστηριοτήτων.
4. Στρατηγική Toyota
Ο στόχος του Διευθύνοντος Συμβούλου της Toyota Katsuaki Watanabe να μειώσει τον αριθμό των εξαρτημάτων αυτοκινήτων που χρησιμοποιεί η Toyota για να κατασκευάζει τα αυτοκίνητά της στο μισό είναι μια ριζοσπαστική ιδέα που θα του επέτρεπε να γυρίσει μια νέα σελίδα στην ιστορία της αυτοκινητοβιομηχανίας. Θέλει επίσης να κατασκευάσει νέους τύπους εργοστασίων αυτοκινήτων, πιο γρήγορα και πιο προσαρμόσιμα στην εισαγωγή νέων μοντέλων, που θα μπορούσαν να συναρμολογήσουν απλουστευμένα αυτοκίνητα.
Ο απώτερος στόχος του είναι να μειώσει το κόστος παραγωγής αυτοκινήτων κατά τουλάχιστον 1 τρισεκατομμύριο γιεν (περίπου 8,7 δισεκατομμύρια δολάρια) τα επόμενα τρία με τέσσερα χρόνια, ή περίπου 1.000 δολάρια ανά αυτοκίνητο, και στη συνέχεια να συνεχίσει να μειώνει το κόστος με τον ίδιο ρυθμό. Αυτός ο στόχος φαίνεται αρκετά εφικτός - από το 2000 έως το 2004, η Toyota κατάφερε να μειώσει το κόστος αγοράς ανταλλακτικών αυτοκινήτων κατά ακριβώς 1 τρισεκατομμύριο γιεν, και ήταν ο Watanabe, ο οποίος ήταν επικεφαλής του τμήματος αγορών της εταιρείας, που ηγήθηκε αυτού του έργου. Η General Motors ανέφερε πρόσφατα παρόμοιες περικοπές κόστους, αλλά η πλειονότητα αυτών των περικοπών οφείλεται σε απολύσεις.
Η Toyota αυξάνει το μερίδιο αγοράς της και αυξάνει τα κέρδη της, ενώ οι Αμερικανοί ανταγωνιστές της σημειώνουν πρωτοφανή πτώση. Η Toyota κατέχει τώρα περίπου το 12% της παγκόσμιας αγοράς αυτοκινήτου, συμπεριλαμβανομένων των πωλήσεων από τις δύο θυγατρικές της εταιρείες, καθιστώντας την Νο. 2 στον κόσμο, πίσω μόνο από τη General Motors. Η νίκη της μαχόμενης εταιρείας του Ντιτρόιτ είναι το απόλυτο όνειρο του Ιάπωνα κατασκευαστή. Ένας από τους κύριους λόγους για τους οποίους η Toyota ακμάζει ενώ οι αμερικανικοί κολοσσοί της βιομηχανίας μαραζώνουν είναι η σειρά προγραμμάτων βελτίωσης της παραγωγής της Watanabe με αρκετά μεγάλα και επιτηδευμένα ονόματα.
Επίσης στρατηγικός στόχος είναι η δημιουργία ενός εντελώς νέου τύπου εργοστασίων χαμηλού κόστους. Σε ένα τέτοιο εργοστάσιο, λένε, οι εργαζόμενοι θα μπορούν να συναρμολογούν περισσότερα από 10 διαφορετικά μοντέλα αυτοκινήτων και ένα νέο αυτοκίνητο θα βγαίνει από τη γραμμή συναρμολόγησης κάθε 50 δευτερόλεπτα ή λιγότερο. Το ταχύτερο εργοστάσιο της εταιρείας παράγει τώρα ένα νέο αυτοκίνητο κάθε 56 δευτερόλεπτα. Λαμβάνοντας υπόψη την κλίμακα της αυτοκινητοβιομηχανίας, η σχεδιαζόμενη επιτάχυνση της παραγωγής φαίνεται σημαντική και θα αυξήσει την παραγωγικότητα χωρίς την πρόσληψη επιπλέον υπαλλήλων.
Αλλά το κύριο καθήκον παραμένει η μείωση του αριθμού των εξαρτημάτων του αυτοκινήτου. «Αρχίσαμε να αναρωτιόμαστε: γιατί εγκαθιστούμε 60 διαφορετικούς μικροϋπολογιστές σε ένα αυτοκίνητο; λέει ο Hiroshi Ohashi, ανώτερος μηχανικός της εταιρείας, ο οποίος είναι υπεύθυνος για το πρόγραμμα καινοτομίας εξοικονόμησης κόστους της εταιρείας από το 2005. "Γιατί δεν μειώνουμε τον αριθμό των πανομοιότυπων στοιχείων και δεν αυξάνουμε τον αριθμό των λειτουργιών που εκτελούν;"
Ένας από τους στόχους για την επόμενη δεκαετία είναι να φτιάξουμε ένα αυτοκίνητο με μία κεραία και έναν δέκτη που θα χειρίζεται όλες τις ασύρματες επικοινωνίες στο αυτοκίνητο, συμπεριλαμβανομένου του κλειδώματος της πόρτας. Τώρα υπάρχουν περισσότερες από 10 τέτοιες συσκευές στα αυτοκίνητα Toyota.
Οι δύσκολες στιγμές για την Toyota ξεκίνησαν στις αρχές της δεκαετίας του '90, όταν σημειώθηκε απότομη άνοδος της αξίας του γιεν - η εταιρεία έπρεπε να ανταποκριθεί σε αυτό αυξάνοντας την ανταγωνιστικότητα των τιμών. Στα μέσα της δεκαετίας του '90, εφαρμόστηκε ένα πρόγραμμα μείωσης του κόστους, το οποίο κατέστησε δυνατή την επίτευξη ανταγωνιστικότητας των προϊόντων σε συναλλαγματική ισοτιμία 95 γιεν προς το δολάριο. Όταν το γιεν υποτιμήθηκε στη συνέχεια, η Toyota ωφελήθηκε διπλά. Ωστόσο, η εγχώρια αγορά έπεσε από 6 εκατομμύρια αυτοκίνητα ετησίως σε 4 εκατομμύρια και η Toyota αντιμετώπισε αυξημένο ανταγωνισμό από τη Honda και τη Nissan. Χάρη σε ένα άλλο πρόγραμμα μείωσης του κόστους, η εταιρεία κατάφερε να αυξήσει το μερίδιό της στην εγχώρια ιαπωνική αγορά από 38% στα μέσα της δεκαετίας του '90 σε 44,6% το 2004. Δεδομένου ότι αυξήθηκαν οι εισαγωγές των ευρωπαϊκών εμπορικών σημάτων Volkswagen, BMW και Mercedes και κατέλαβαν το 7% της ιαπωνικής αγοράς (κυρίως ακριβά μοντέλα), η Toyota έπρεπε να αρχίσει να πουλά αυτοκίνητα Lexus στην εγχώρια αγορά.
Όμως η κατάκτηση της εγχώριας αγοράς ήταν εύκολη υπόθεση σε σύγκριση με την κατάκτηση της παγκόσμιας. Η Toyota έχει θέσει ως καθήκον της να παράγει περισσότερα αυτοκίνητα στο εξωτερικό. Για να ολοκληρωθεί το έργο, χτίστηκαν 5 νέα εργοστάσια εκτός Ιαπωνίας: τρία στη Βόρεια Αμερική και δύο στην Ευρώπη. Από το 1993 έως το 2003, η παραγωγή αυτοκινήτων στο εξωτερικό υπερδιπλασιάστηκε σε 2 εκατομμύρια, ενώ στην Ιαπωνία μειώθηκε από 3,5 σε 3 εκατομμύρια (ο όγκος τότε ανακτήθηκε λόγω της ζήτησης για εξαγωγές - το 50% της εγχώριας παραγωγής εξάγεται).
Η διαδικασία της παγκοσμιοποίησης άλλαξε σημαντικά το πρόσωπο της Toyota. Το 1980, είχε 11 εργοστάσια σε 9 χώρες, το 1990 - 20 εργοστάσια σε 14 χώρες και τώρα - 46 εργοστάσια σε 26 χώρες, καθώς και κέντρα σχεδιασμού στην Καλιφόρνια και τη Γαλλία, κέντρα σχεδιασμού στο Ντιτρόιτ, το Βέλγιο και την Ταϊλάνδη. Οι πωλήσεις στην αγορά της Βόρειας Αμερικής ξεπέρασαν τα 2 εκατομμύρια οχήματα για πρώτη φορά και στην ευρωπαϊκή αγορά - 1 εκατομμύριο (5%). Η επιτυχία της Toyota στην Ευρώπη επηρεάστηκε σε μεγάλο βαθμό από το άνοιγμα εργοστασίων στην Τουρκία και τη Γαλλία, καθώς και από την κυκλοφορία του μοντέλου Yaris που αναπτύχθηκε στην Ευρώπη. Και στην αμερικανική αγορά, την αύξηση των πωλήσεων βοήθησε η παρουσίαση των pickup trucks και των μοντέλων SUV.
Σε έναν τέτοιο ρυθμό επέκτασης της εταιρείας, είναι πολύ σημαντικό να διατηρηθεί ένα υψηλό επίπεδο ποιότητας, καθώς και να γίνει οργανωτικά μια πραγματικά διεθνική εταιρεία. Προς το παρόν, η Toyota είναι μια μεγάλη εθνική εξαγωγική εταιρεία με ανεπτυγμένο δίκτυο ξένων παραγωγικών εγκαταστάσεων. Ολόκληρη η αυτοκρατορία της Toyota γίνεται σταδιακά λιγότερο συγκεντρωτική: οι διευθυντές ξένων τμημάτων μπορούν να διαχειρίζονται τις καθημερινές δραστηριότητες των δομών τους ανεξάρτητα, χωρίς να ζητούν έγκριση από το κέντρο. Τα θεμέλια έχουν τεθεί για ένα σύστημα εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του δικού μας διοικητικού προσωπικού - Toyota Institute. Επιπλέον, η Toyota διαθέτει ένα ειδικό κινητό τμήμα που εκπαιδεύει απλούς εργάτες επιτόπου - σε νέα εργοστάσια, καθώς και σε εκείνα τα εργοστάσια όπου ξεκινά η παραγωγή νέων μοντέλων.
Η Toyota έχει δημιουργήσει κοινοπραξίες με την General Motors στην Καλιφόρνια, την PSA Peugeot Citroen στην Τσεχική Δημοκρατία και την Κίνα. Η Toyota πιστεύει ότι η συνεργασία με τον Γάλλο εταίρο θα της επιτρέψει να μάθει περισσότερα για τις πιο παραγωγικές μεθόδους συνεργασίας με προμηθευτές στην ευρωπαϊκή αγορά.
Ένας υπάλληλος της General Motors, μιλώντας για το μέλλον της εταιρείας υπό το πρίσμα της ταχείας ανάπτυξης της Toyota (του κυριότερου ανταγωνιστή στην παγκόσμια αγορά), σημείωσε ότι το μέλλον του ιαπωνικού γίγαντα αυτοκινήτων είναι ασύνεφο και δεν θα σταματήσει σε καμία δυσκολία εάν καταφέρνει να διατηρήσει μια απαράμιλλη εταιρική κουλτούρα.
5. Αποστολή και μηχανισμός διαχείρισης
Τον Ιανουάριο του περασμένου έτους, η Toyota Motor Corporation κυκλοφόρησε ένα έγγραφο που ονομάζεται «Συμβολή στη βιωσιμότητα», το οποίο περιγράφει την πολιτική εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (CSR) της εταιρείας. Αυτό το έγγραφο έχει συνταχθεί για να παρέχει στους μετόχους, τους υπαλλήλους και τους επιχειρηματικούς εταίρους μας μια καλύτερη κατανόηση της θέσης της Toyota σχετικά με την εταιρική κοινωνική ευθύνη.
Είμαστε πεπεισμένοι ότι η ανάπτυξη της επιχείρησης της Toyota στη Ρωσία σχετίζεται άμεσα με την ικανότητά μας να ανταποκρινόμαστε στις προσδοκίες της κοινωνίας. Παρά τις σημαντικές διαφορές μεταξύ των αγορών αυτοκινήτων στη Ρωσία και σε άλλες χώρες, η ανάγκη για μεγάλες εταιρείες να συμμετέχουν στη δημόσια ζωή μπορεί να είναι ακόμη μεγαλύτερη εδώ από ό,τι αλλού. Ως εκ τούτου, πρέπει να καταβάλουμε κάθε δυνατή προσπάθεια για να διασφαλίσουμε ότι η πολιτική της Toyota για τη συμβολή στη βιώσιμη ανάπτυξη εφαρμόζεται αποτελεσματικά 6 .
Εμείς, η TOYOTA MOTOR CORPORATION, και όλες οι θυγατρικές μας δεσμευόμαστε να προωθήσουμε την αρμονική και βιώσιμη ανάπτυξη της κοινωνίας σε όλο τον κόσμο, με βάση τις Κατευθυντήριες Αρχές μας.
Ακολουθούμε το γράμμα και το πνεύμα των τοπικών, εθνικών και διεθνών νόμων και κανονισμών και ασκούμε τις δραστηριότητές μας με ειλικρίνεια και ακεραιότητα.
Πιστεύουμε ότι η δέσμευση της διοίκησης με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη σύμφωνα με τις παρακάτω αρχές είναι απαραίτητη για τη βιώσιμη ανάπτυξη και θα καταβάλουμε κάθε δυνατή προσπάθεια για να ενισχύσουμε τις σχέσεις παρέχοντας ελεύθερα ακριβείς πληροφορίες.
Το ατού της Toyota είναι το δίκτυο ανεξάρτητων αντιπροσώπων αυτοκινήτων της, το οποίο μέχρι πρόσφατα ήταν χωρισμένο σε πέντε ανταγωνιστικά υποδίκτυα, καθένα από τα οποία ειδικευόταν σε ορισμένα τμήματα της γκάμας μοντέλων της εταιρείας. Τον Φεβρουάριο του 2003, ολόκληρο το δίκτυο αναμορφώθηκε: ο αριθμός των υποδικτύων μειώθηκε σε τέσσερα, ένα από αυτά στόχευε στο κοινό-στόχο - νέους αγοραστές. Η εταιρεία έπρεπε να προσαρμοστεί στον υψηλό κατακερματισμό της αγοράς: στην εποχή μας είναι αδύνατο να πουλήσει με επιτυχία έναν μικρό αριθμό μοντέλων· η γκάμα των προϊόντων πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο διαφορετική.
6. Αιτιολόγηση της αποτελεσματικότητας των διευθυντών μας
Η ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία Toyota αποφάσισε να επιταχύνει την εκπαίδευση της διοίκησης των τμημάτων της ανησυχίας. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η παγκόσμια παραγωγή της Toyota επεκτείνεται συνεχώς και η ανησυχία θέλει να αποφύγει τις απώλειες ως αποτέλεσμα της απειρίας ή των λανθασμένων ενεργειών της διοίκησης. Η διοίκηση θα σπουδάσει τώρα στο Τόκιο στο νέο Παγκόσμιο Κέντρο Παραγωγής της εταιρείας. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η συνήθης μέθοδος αποστολής Ιαπώνων ειδικών στο πεδίο είναι αναποτελεσματική. Αυτό δήλωσε ο αντιπρόεδρος της Toyota Kozuke Shiramitsu.
Έτσι τώρα οι επικεφαλής των υποκαταστημάτων και των γραφείων αντιπροσωπείας της Toyota θα εκπαιδεύονται στην Ιαπωνία και στη συνέχεια, οπλισμένοι με εκπαιδευτικό υλικό, θα διδάσκουν το προσωπικό σε τοπικό επίπεδο. Η Toyota σχεδιάζει να ανοίξει παρόμοια εκπαιδευτικά κέντρα στην Ευρώπη και τη Βόρεια Αμερική αργότερα.
Η Toyota έχει πλήρη επίγνωση της ευθύνης της απέναντι στην κοινωνία. Κατά τον καθορισμό της στρατηγικής ανάπτυξης και στις τρέχουσες δραστηριότητες, η εταιρεία βασίζεται στο γεγονός ότι προϋπόθεση για βιώσιμη επιχειρηματική ανάπτυξη είναι η αυστηρή τήρηση των αρχών της κοινωνικής ευθύνης. Σύμφωνα με αυτές τις αρχές, η εταιρεία βλέπει τους στόχους της όχι μόνο στην παραγωγή προϊόντων απαραίτητα για την κοινωνία, αλλά και στην προώθηση της κοινωνικής προόδου, στην αύξηση της ευημερίας της κοινωνίας γενικότερα και στη βελτίωση του βιοτικού επιπέδου των εργαζομένων της ειδικότερα.Η εταιρεία προσπαθεί να διεξάγει τις παραγωγικές της δραστηριότητες σύμφωνα με τις απαιτήσεις όχι μόνο της νομοθεσίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας στον τομέα της οικολογίας και της περιβαλλοντικής διαχείρισης, αλλά και της δικής της περιβαλλοντικής πολιτικής, καθώς και σύμφωνα με τον Περιβαλλοντικό Χάρτη της Toyota (για περισσότερες λεπτομέρειες, ανατρέξτε στην ενότητα «Περιβαλλοντική Πολιτική»).
Στην πράξη, αυτό σημαίνει ότι κάθε εργαζόμενος στο γραφείο ή στην παραγωγή προσπαθεί να φροντίζει τους φυσικούς πόρους, δηλαδή να εξοικονομεί ηλεκτρισμό και νερό, να χρησιμοποιεί ορθολογικά το χαρτί, προσπαθώντας κυρίως να χρησιμοποιεί ηλεκτρονικά επαναχρησιμοποιήσιμα μέσα.
Οι σχέσεις μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων χτίζονται στις αρχές της κοινωνικής εταιρικής σχέσης. Η εταιρεία παρέχει στους εργαζομένους ανταγωνιστικό επίπεδο αμοιβών.
Η Toyota δίνει ιδιαίτερη προσοχή στην επαγγελματική εξέλιξη των εργαζομένων. Προγράμματα εκπαίδευσης και κατάρτισης και διάφορες εκπαιδεύσεις προσφέρονται σε συνεχή βάση.
Η Toyota διεξάγει ενεργές φιλανθρωπικές και χορηγικές δραστηριότητες, τόσο ανεξάρτητα όσο και σε συνεργασία με δημόσιους και κυβερνητικούς οργανισμούς, εμπλέκοντας τους υπαλλήλους της στη συμμετοχή σε κοινωνικά αποτελεσματικά έργα στον κοινωνικό και περιβαλλοντικό τομέα.
Στο πλαίσιο της πολιτικής της για την κοινωνική ευθύνη, η Toyota προωθεί την ανάπτυξη του πολιτισμού, του αθλητισμού και της εκπαίδευσης.
Η εταιρεία δίνει ιδιαίτερη προσοχή σε προγράμματα που σχετίζονται με την οδική ασφάλεια. Συγκεκριμένα, η Toyota προωθεί συνεχώς τη χρήση ζωνών ασφαλείας. Οι ειδικοί πιστεύουν ακράδαντα ότι ήταν αυτή η απλή συσκευή που έσωσε τις ζωές εκατομμυρίων αυτοκινητιστών σε ακραίες καταστάσεις στο δρόμο.
Το φαινομενικά ακλόνητο αμερικανικό αυτοκίνητο "Big Three" - General Motors, Ford και DaimlerChrysler - βρίσκονται σε κίνδυνο εδώ και δεκαετίες. Τον Αύγουστο του 2003, για πρώτη φορά στην ιστορία, η ιαπωνική Toyota πούλησε περισσότερα αυτοκίνητα στην Αμερική από την αμερικανική Chrysler, και το τρίτο τρίμηνο του 2003 ξεπέρασε τη Ford ως προς τον αριθμό των αυτοκινήτων που πουλήθηκαν. Έπρεπε να διανύσει πολύ δρόμο, αυξάνοντας με κόπο την παραγωγικότητα, και σήμερα η ηγεσία της Toyota είναι κάτι παραπάνω από σταθερή. Βασίζεται στο μοναδικά αποδοτικό Σύστημα Παραγωγής Toyota, οι αρχές του οποίου είχαν τεράστια επιρροή στη φιλοσοφία παραγωγής και υιοθετούνται σήμερα από εταιρείες σε ένα ευρύ φάσμα χωρών και βιομηχανιών - από τη μεταλλουργία έως τη λιανική.
Η λεπτή παραγωγή ανοίγει τεράστιες ευκαιρίες για επιχειρηματική ανάπτυξη σε τομείς που προηγουμένως κανείς δεν έδινε σημασία από αυτή την άποψη. Σήμερα πιστεύεται ότι η λιτή παραγωγή μπορεί να αυξήσει πρωτίστως την παραγωγικότητα σε μια ποικιλία βιομηχανιών. Και παρόλο που είναι γνωστό πόσο δύσκολο είναι να εμπεδωθούν οι αρχές του, υιοθετούνται όχι μόνο από κατασκευαστικές εταιρείες, αλλά και από επιχειρήσεις του τομέα των υπηρεσιών και χάρη σε αυτές ξεσπούν σε ηγετικές θέσεις στον κλάδο.
Ο Taichi Ohno, ιδρυτής της λιτής παραγωγής και εκτελεστικός αντιπρόεδρος της Toyota Motor από το 1975, διατύπωσε τις βασικές αρχές του Συστήματος Παραγωγής της Toyota, πάνω στο οποίο στηρίζεται μέχρι σήμερα.
Παράγετε μόνο ό,τι χρειάζεται και μόνο όταν χρειάζεται. Ο κανόνας ισχύει για ανταλλακτικά, για την οργάνωση, για τα χαρακτηριστικά του προϊόντος. Όλα τα άλλα είναι απόβλητα.
Όταν παρουσιαστεί ένα σφάλμα, θα πρέπει να βρείτε αμέσως την αιτία του, να το εξαλείψετε και να αποτρέψετε την εμφάνισή του στο μέλλον. Στόχος: χωρίς σφάλματα.
Όλοι οι εργαζόμενοι και οι προμηθευτές πρέπει να βελτιώνουν συνεχώς την ποιότητα των προϊόντων και να βελτιώνουν τη διαδικασία παραγωγής.
Και τότε ο Taichi Ono έκανε μια απροσδόκητη ανακάλυψη: αποδείχθηκε ότι ήταν πιο κερδοφόρο να παράγει εξαρτήματα σε μικρές παρτίδες παρά σε μεγάλες. Ακόμα κι αν σε οποιοδήποτε στάδιο παρουσιάστηκε σφάλμα ή εμφανιστεί ελάττωμα, το αυτοκίνητο συναρμολογήθηκε μέχρι το τέλος και μόνο το προϊόν που είχε ήδη βγει από τη γραμμή συναρμολόγησης ελέγχθηκε για ποιότητα και το ελάττωμα εξαλείφθηκε, ξοδεύοντας πολλή προσπάθεια, πόρους και χρόνος για αυτό. Η παραγωγή εξαρτημάτων σε μικρές παρτίδες κατέστησε δυνατή την αποφυγή τέτοιων απωλειών.
Αλλά στην πράξη, η δημιουργία ενός συστήματος στο οποίο τα εξαρτήματα παράγονταν σε μικρές παρτίδες ακριβώς σύμφωνα με τις απαιτήσεις παραγωγής, με ελάχιστο ποσοστό απορριμμάτων κατά τη συναρμολόγηση, δεν ήταν εύκολη: απαιτούσε από τους ίδιους τους εργαζόμενους να προσπαθούν να βελτιώνουν συνεχώς την ποιότητα.
Το σύστημα Taylor απέκλειε την πιθανότητα μιας τέτοιας στάσης των εργαζομένων απέναντι στην εργασία τους και η λύση που βρέθηκε στην Toyota έδωσε ένα ακόμη πλήγμα στην ιδεολογία της μαζικής παραγωγής. Για να εξαλείψει τη μοχθηρή πρακτική κατά την οποία τα ελαττώματα δεν εξαλείφονται αμέσως, αλλά περνούν από το ένα στάδιο παραγωγής μετά το άλλο, επιδεινώνοντας το σφάλμα, ο Taichi Ono αποφάσισε να εφαρμόσει τον κύριο εφιάλτη του Αμερικανού κατασκευαστή: διέταξε κάθε ομάδα γραμμής συναρμολόγησης της Toyota, στην περίπτωση ενός ελαττώματος, να σταματήσει τη γραμμή για το χρόνο που απαιτείται για την εξάλειψή του.
Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι ο μεταφορέας άρχισε να σταματά κάθε λεπτό. Αλλά ο μεταρρυθμιστής, παρά τη δυσαρέσκεια των εργαζομένων, πήγε μέχρι το τέλος: αν στη Δύση το λάθος διορθώθηκε και ξεχάστηκε, ελπίζοντας ότι δεν θα συμβεί ξανά, τότε ο Όνο ανάγκασε τους εργάτες να αναλύσουν προσεκτικά τους λόγους που προκάλεσαν το. Η όλη διαδικασία στη συνέχεια τυποποιήθηκε προσεκτικά και τεκμηριώθηκε για να αποφευχθεί η εμφάνιση παρόμοιου σφάλματος στο μέλλον.
Η ενοποίηση της παραγωγής σε μια κοινή ροή συνέβαλε επίσης στη μείωση του αριθμού των ελαττωμάτων. Ως αποτέλεσμα, η ποιότητα των τελικών προϊόντων στο εργοστάσιο της Toyota έχει βελτιωθεί αισθητά και ταυτόχρονα, η ανάγκη διόρθωσης ελαττωμάτων έχει πρακτικά εξαφανιστεί. Χάρη σε αυτό, όσον αφορά την παραγωγικότητα, η Toyota ήταν αισθητά μπροστά από τις παραδοσιακές αυτοκινητοβιομηχανίες, στα εργοστάσια των οποίων η "επεξεργασία λαθών" χρειαζόταν σχεδόν το ένα τέταρτο του χρόνου, για να μην αναφέρουμε το γεγονός ότι αυτό απαιτούσε τουλάχιστον το ένα πέμπτο της παραγωγής. χώρος.
Πίνακας Νο. 1
Στο τέλος, ακολουθώντας με συνέπεια τη γραμμή της, η Toyota ξεπέρασε τον φαινομενικά αναπόφευκτο συμβιβασμό μεταξύ ποιότητας, χρόνου και κόστους: αποδείχθηκε ότι η ποιότητα δεν είναι απαραίτητα ακριβή και χρονοβόρα. Αποδεικνύοντας στην πράξη ότι ήταν δυνατό να μειωθεί το κόστος αυξάνοντας παράλληλα την ποιότητα, η Toyota ανέτρεψε την παραδοσιακή φιλοσοφία κατασκευής και έγινε πρότυπο για όλες τις κατασκευαστικές εταιρείες σε όλο τον κόσμο. Οι λύσεις της Toyota ήταν τόσο αποτελεσματικές που άλλες αυτοκινητοβιομηχανίες δεν είχαν άλλη επιλογή από το να εφαρμόσουν τις μεθόδους της, οι οποίες επέτρεψαν την αύξηση του όγκου πωλήσεων και των αποδόσεων των μετόχων κατά 10-15%, την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 30% και τη μείωση στο μισό του χρόνου για την αγορά ενός νέου προϊόντος (από την ιδέα στην παραγωγή). Ήταν ο τελευταίος παράγοντας που έγινε πολύ σημαντικός σε συνθήκες που ανάγκασαν τις εταιρείες να ανταποκριθούν με ευελιξία στη ζήτηση.
Με την πάροδο του χρόνου, οι αρχές λιτής κατασκευής εξελίχθηκαν από το Σύστημα Παραγωγής της Toyota.
1. Απόβλητα είναι κάθε δραστηριότητα που, χωρίς να δημιουργεί αξία, αυξάνει το κόστος, εμποδίζει τη ροή προϊόντων ή πληροφοριών και παρεμβαίνει στην ικανοποίηση των αναγκών των πελατών. Με άλλα λόγια, πρόκειται για δραστηριότητες για τις οποίες οι πελάτες δεν χρειάζεται να πληρώσουν. Υπάρχουν οκτώ τύποι απορριμμάτων: υπερπαραγωγή, περιττές μετακινήσεις και μεταφορά, επισκευές κάθε είδους, υπερβολική επεξεργασία, διακοπές λειτουργίας λόγω αναμονής (μέχρι να παραδοθούν τα απαραίτητα εξαρτήματα ή η μηχανή ολοκληρώσει τον κύκλο επεξεργασίας), υπερβολικά αποθέματα και ατελής χρήση πνευματικών πόροι. Εξαλείφοντας τα απόβλητα όσο το δυνατόν περισσότερο, οι εταιρείες μπορούν να μειώσουν το κόστος και να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
2. Η απόκλιση από το πρότυπο στις τεχνολογικές διαδικασίες, την οργάνωση της εργασίας, τη λειτουργία εξοπλισμού και εξαρτημάτων οδηγεί επίσης σε απώλειες.
3. Τέλος, λόγω της έλλειψης ευελιξίας στο σύστημα παραγωγής, οι εταιρείες δεν μπορούν πάντα να ικανοποιήσουν πλήρως τις απαιτήσεις των πελατών. Εάν, για παράδειγμα, ορίσουν ελάχιστο μέγεθος παραγγελίας και προθεσμίες, χάνουν αυτόματα πελάτες που δεν ικανοποιούνται με αυτές τις προϋποθέσεις. Η λιτή παραγωγή επιτρέπει στις εταιρείες να ανταποκρίνονται πιο γρήγορα στις αλλαγές της ζήτησης.
Το Σύστημα Παραγωγής της Toyota είναι μια φιλοσοφία, όχι ένα σύνολο τεχνικών. Σε πολλές εταιρείες άρεσε η ιδέα, ανακατασκεύασαν την παραγωγή, οργάνωσαν τον μεταφορέα με νέο τρόπο, βελτιστοποίησαν ορισμένες τεχνολογικές διαδικασίες και συνολικά πέτυχαν αύξηση της παραγωγικότητας. Και σταμάτησαν εκεί.
Η Toyota προσεγγίζει τα πράγματα διαφορετικά. Η ακούραστη βελτίωση και η επιθυμία να ελαχιστοποιήσει το κόστος είναι ένας από τους νόμους της ζωής της. Κανείς δεν σταματά ποτέ σε αυτό που έχει πετύχει - αυτό μου ενστάλαξαν οι προϊστάμενοι βάρδιας από την πρώτη κιόλας μέρα της δουλειάς. Εάν η λειτουργία τώρα διαρκεί 60 δευτερόλεπτα, τότε τι πρέπει να γίνει για να ολοκληρωθεί σε 57; Εάν ένα μηχάνημα χάλασε 10 φορές τον περασμένο μήνα και δεν λειτούργησε για 5 ώρες συνολικά, τότε πώς να μειώσετε αυτόν τον χρόνο τουλάχιστον κατά 10%; Εάν παρήχθησαν 100 ελαττωματικά εξαρτήματα σε ένα μήνα, πώς μπορούμε να διασφαλίσουμε ότι δεν υπάρχουν περισσότερα από 70 από αυτά; Ό,τι μπορεί να μετρηθεί ως προς την ποιότητα, το κόστος, τους χρόνους παράδοσης βρίσκεται συνεχώς στο επίκεντρο και πρέπει να βελτιωθεί. Γίνονται ερωτήσεις ξανά και ξανά: πού μένουμε αδρανείς, γιατί, πώς να αποφύγουμε την επανάληψη του λάθους;
Η βελτιστοποίηση στην Toyota αφορά τα πάντα και τους πάντες - σε επίπεδο συνεργείου, σε επίπεδο εργοστασίου και σε επίπεδο ανησυχίας. Αυτό εξηγεί το διαρκώς αυξανόμενο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της Toyota. Μειώνει τις τιμές κατά 5% ετησίως σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού. Οι αγορές υλικών της κοστίζουν 40% λιγότερο από τους ευρωπαίους ανταγωνιστές. Της παίρνει το μισό χρόνο για να παράγει τον ίδιο όγκο προϊόντων. Στις ΗΠΑ, η Toyota έχει χρόνο παράδοσης που δεν ξεπερνά τις δύο εβδομάδες, ενώ για άλλες εταιρείες υπολογίζεται σε μήνες. Και ιδού το αποτέλεσμα: σε ένα εξαιρετικά δυσμενές περιβάλλον το 2002, η Toyota έλαβε λειτουργικά κέρδη άνω των 8 δισεκατομμυρίων δολαρίων - σχεδόν 40% περισσότερα από το 2001.
συμπέρασμα
Οποιοσδήποτε διευθυντής, είτε διοικεί εργαζομένους ή μηχανολογικό προσωπικό, είτε εργάζεται στον τομέα της κατασκευής ή των υπηρεσιών, μελετώντας τη διαχείριση της Toyota, θα μάθει τι εκπληκτικές αλλαγές μπορούν να επιτευχθούν με την εξάλειψη της σπατάλης χρόνου και πόρων. ενσωμάτωση της ποιότητας στο σύστημα οργάνωσης του χώρου εργασίας· αναζήτηση φθηνών και αξιόπιστων εναλλακτικών λύσεων σε νέες ακριβές τεχνολογίες· δημιουργώντας μια κουλτούρα που αγκαλιάζει τη μάθηση και τη συνεχή βελτίωση.
Οι δυτικοί μάνατζερ και οι οικονομολόγοι ενδιαφέρονταν πάντα για τα μυστικά της αποτελεσματικότητας των Ιάπωνων κατασκευαστών. Όταν οι ιαπωνικές εταιρείες κατέλαβαν για πρώτη φορά σημαντικό μερίδιο της αμερικανικής αγοράς με τα φθηνά, υψηλής ποιότητας αυτοκίνητά τους, πιστευόταν ότι το κλειδί της επιτυχίας τους βρισκόταν στην ικανότητα των Ιαπώνων εργαζομένων να εργάζονται χωρίς ύπνο ή ξεκούραση. Αλλά όταν οι Ιάπωνες έχτισαν τα εργοστάσιά τους στην Αμερική και πέτυχαν τις ίδιες εκπληκτικές επιτυχίες - στην αποδοτικότητα της παραγωγής και την ποιότητα των προϊόντων - αλλά με τους Αμερικανούς εργάτες, οι Αμερικανοί ανταγωνιστές αποθαρρύνθηκαν εντελώς. Αποδείχθηκε ότι όλο το μυστικό βρίσκεται στη μοναδικά αποτελεσματική οργάνωση παραγωγής. Μετά από προσεκτικότερη εξέταση, αποδείχθηκε ότι οι Ιάπωνες δίνουν μεγάλη προσοχή σε τέτοια φαινομενικά προφανή πράγματα όπως η ικανοποίηση των αναγκών των πελατών, η ποιότητα του προϊόντος, η εξοικονόμηση και η εξάλειψη περιττών λειτουργιών. Αλλά αυτές οι εξαιρετικά απλές αρχές, οι οποίες αργότερα αποτέλεσαν τη βάση της έννοιας της «λιτής κατασκευής», αποδείχθηκαν τόσο αποτελεσματικές που οι αμερικανικές εταιρείες έπρεπε να τις κατακτήσουν για να συμβαδίσουν με τον ανταγωνισμό.
Βιβλιογραφία
Goncharov V.V. Αναζητώντας την Αριστεία Διοίκησης: Ένας Οδηγός για Ανώτατα Διευθυντικά στελέχη. Εμπειρία από τις καλύτερες εταιρείες στις ΗΠΑ, την Ιαπωνία και τη Δυτική Ευρώπη. Σε 2 τόμους Τ. 1. - Μ.: MNIIIPU, 1998. - Σ. 294-296.
Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 αρχές διαχείρισης για την κορυφαία εταιρεία στον κόσμο. – Μ.: Alpina business books, 402 σελ.
Kondo J. Το κίνητρο του προσωπικού είναι βασικός παράγοντας στη διαχείριση. Μετάφραση από τα αγγλικά - N. Novgorod: SMC "Priority", 2002. -206 p.
Σύστημα διαχείρισης Monden Y. Toyota. Ανά. από τα Αγγλικά M:ICSI, 2007. -216 σελ.
Σιγκέο Σίνγκο. Μελέτη του συστήματος παραγωγής της Toyota από την άποψη της οργάνωσης παραγωγής Μετάφραση από τα αγγλικά. – Μ.: ICSI, 2006. – 295 σελ.
Σύστημα διαχείρισης Toyota. Monden J. / Μτφρ. από τα Αγγλικά M:ICSI, 2007, 216 σελ.
Taiichi Ono. Σύστημα παραγωγής Toyota. Απομάκρυνση από τη μαζική παραγωγή. Μετάφραση από τα αγγλικά 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον Μ.: Εκδοτικός οίκος "ICSI", 2006. -208 σελ.Χρηματοοικονομικοί και βιομηχανικοί όμιλοι Ιαπωνικού τύπου. Kuznetsova N.V. // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό No. 1 / 2004.
Aoki M. Toward a Economic model of the Japanese company // Journal of Economic Literature, Μάρτιος 1990. - σελ. 20.
Kienzie R., Shadur M. Εξελίξεις στα επιχειρηματικά δίκτυα στην Ανατολική Ασία // Απόφαση διαχείρισης. - 1997. - Τόμ. 35. - Σελ. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Shigeo Shingo. Μελέτη του συστήματος παραγωγής της Toyota από την άποψη της οργάνωσης παραγωγής Μετάφραση από τα αγγλικά. – Μ.: ICSI, 2006. – 295 σελ.
2 Χρηματοοικονομικοί και βιομηχανικοί όμιλοι Ιαπωνικού τύπου. Kuznetsova N.V. // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό No. 1 / 2004.
3 Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 αρχές διαχείρισης για την κορυφαία εταιρεία στον κόσμο. – Μ.: Alpina business books, 402 σελ.
4 Taiichi Ono. Σύστημα παραγωγής Toyota. Απομάκρυνση από τη μαζική παραγωγή. Μετάφραση από τα αγγλικά 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον Μ.: Εκδοτικός οίκος "ICSI", 2006. -208 σελ.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Taiichi Ono. Σύστημα παραγωγής Toyota. Απομάκρυνση από τη μαζική παραγωγή. Μετάφραση από τα αγγλικά 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον Μ.: Εκδοτικός οίκος "ICSI", 2006. -208 σελ.
Irina Krokhmal - Επικεφαλής του Τμήματος Ανάπτυξης Συστήματος Παραγωγής της KAMAZ-Metallurgy OJSC
Βασικές αρχές του T - TPS:
. ΤΖΙΔΟΥΚΑ(Τζιντόκα) - Συνδυασμένες διαδικασίες, ποιότητα (παλαιότερα χρησιμοποιούσαν τον ορισμό "Αυτονόμηση")
. JIT (Πάνω στην ώρα) - Ακριβώς στην ώρα
. Μείωση κόστους- Μείωση κόστους
. Κίνητρο
. ΚΑΪΖΕΝ- Συνεχείς βελτιώσεις
Το T-TPS είναι ένα σημαντικό μέρος του ολοκληρωμένου συστήματος TMS, το οποίο περιλαμβάνει επίσης τις πωλήσεις και το σέρβις της Toyota.
TMS - Σύστημα Διαχείρισης Toyota
T-TPS -Total Production System
TDS - Σύστημα Ανάπτυξης Toyota
TSS - Toyota Sales System
TPS - Σύστημα Παραγωγής Toyota
Επίδραση του Συνολικού Συστήματος Παραγωγής Toyota
Μέχρι το 1980, η Toyota διοικούνταν σύμφωνα με την αρχή «top-down» ή Top-dovun Management. Ένας διευθυντής ανώτατου επιπέδου ήρθε στο χώρο παραγωγής και συνέστησε την εξάλειψη των ελλείψεων· στους υφισταμένους δόθηκαν οδηγίες για το τι ακριβώς να κάνουν και η μη συμμόρφωση συνεπαγόταν τιμωρία. Αυτή η προσέγγιση οδήγησε σε υπερωριακή εργασία και εξάντληση για την εξάλειψη των σχολίων. Όλοι εργάστηκαν μπροστά από την προσδοκία του επόμενου κορυφαίου ελέγχου. Οι εργάτες δημιούργησαν ακόμη και ένα μυστικό σύστημα προειδοποίησης και εκεί που σκόπευε να φτάσει η επιθεώρηση, οι εργαζόμενοι σκορπίστηκαν. Έπρεπε να σκεφτώ και να αλλάξω την προσέγγισή μου στη διαχείριση παραγωγής.
Από το 1980 έχει προταθεί η μέθοδος της αυτο-μελέτης (Jichuken) για τη διαχείριση της παραγωγής. Αυτό αποτέλεσε τον πυρήνα του συστήματος παραγωγής της Toyota:
- Ανεξάρτητη ανάλυση και κατάταξη των προβλημάτων.
- Σε βάθος μελέτη των αιτιών των προβλημάτων.
- Ανεξάρτητη ανάπτυξη εκδηλώσεων.
- Βελτίωση του χώρου παραγωγής.
- Υψηλό επίπεδο κινήτρων.
Αυτή η προσέγγιση απαιτούσε το κύριο πράγμα - την ενεργοποίηση του προσωπικού της εταιρείας. Καθώς το προσωπικό παραγωγής επεκτείνει το πεδίο των δραστηριοτήτων του, η Toyota δίνει μεγάλη προσοχή στην εκπαίδευση και την κατάρτιση των εργαζομένων. Στους εργαζομένους ανατίθενται επίσης λειτουργίες που είναι πολύ σημαντικές για την ενσωματωμένη διαδικασία ποιότητας και τη διαδικασία συνεχούς βελτίωσης. Ως εκ τούτου, μια σημαντική προϋπόθεση κατά τη διαχείριση κτιρίων χρησιμοποιώντας τη μέθοδο Jichuken είναι η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των εργαζομένων.
Κατά τη δημιουργία του T-TPS και τη διαχείριση της μεθόδου Jichuken, τα τμήματα logistics και ποιότητας υπάγονται στην παραγωγή και οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται και εκτελούν τις λειτουργίες ελεγκτών και διαβιβαστών: εργάζονται άρτια με τις παραμέτρους κατάλληλων προϊόντων και διαχειρίζονται κάρτες kanban. Επί του παρόντος, δεν υπάρχουν θέσεις ποιοτικού ελέγχου στην Toyota· ο έλεγχος δεν χρειάζεται καθόλου κατά τη διάρκεια των εργασιών τελικής επεξεργασίας, επειδή Η ενσωματωμένη ποιότητα δημιουργείται στην παραγωγή, εκτελείται και εγγυάται η παραγωγή. Και το τμήμα ποιότητας εκτελεί τις λειτουργίες της συνεχούς παρακολούθησης των παραμέτρων για την αξιολόγηση των λειτουργιών, αναπτύσσει, εφαρμόζει και παρακολουθεί μέτρα για τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. Όλες αυτές οι αλλαγές κατέστησαν δυνατή την ύπαρξη 5-6 ελαττωματικών μονάδων από τον συνολικό αριθμό ειδών ανά 1.000.000 προϊόντα. Κατά την προηγούμενη διαχείριση, υπήρχαν 3-4 ελαττωματικές μονάδες ανά 1000 μονάδες. Στόχος της Toyota είναι 0 ελαττωματικές μονάδες και εργάζονται συνεχώς πάνω σε αυτό. Οι εργαζόμενοι στην παραγωγή στην Toyota είναι ο ισχυρότερος κρίκος.
Διαφορές μεταξύ του παλιού συστήματος TPS (Old TPS) και του T - TPS
|
Έμφαση στα κίνητρα και στο kaizen |
Μοντελοποίηση λειτουργίας γραμμών και ροών |
Ενεργοποίηση προσωπικού, συνεχής βελτίωση της διαδικασίας (kaizen) |
|
Αλληλεπίδραση μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων |
Διαχείριση μέσω της καθοδήγησης του διευθυντή |
Διαχείριση μέσω ανεξάρτητης σκέψης |
|
Προώθηση προσεγγίσεων διαχείρισης μέσω κινήτρων |
Έλεγχος και κατεύθυνση από ψηλά |
Όλοι συμμετέχουν στο kaizen |
|
Εγγυημένη ποιότητα |
Αυτονομία |
Συνδυασμένες διαδικασίες |
|
Σημαντική επίδραση |
Οποιεσδήποτε βελτιώσεις |
Σκεφτείτε και κερδίστε |
|
Μείωση κόστους |
Προσομοίωση Ενεργής Ροής |
Μηχανική διεργασιών από τη σχεδίαση γραμμής |
Εξουσία της Εταιρείας
Οι ειδικοί της Toyota αξιολογούν τη δύναμη μιας εταιρείας με βάση το επίπεδο δύναμης του προσωπικού της εταιρείας. Για να το κάνετε αυτό, χρησιμοποιήστε τον τύπο
n
επιτυχία της εταιρείας =( Ππροσωπικότητα)*( ΕΝΑικανότητα)*( Μ)
i=1 i i i
n= Εργαζόμενοι+Προσωπικό
Οπου
. Π- προσωπικές ιδιότητες ενός υπαλλήλου της εταιρείας (χαρακτήρας)
. ΕΝΑ- δεξιότητες, επαγγελματισμός του εργαζομένου
. Μ- επίπεδο κινήτρων των εργαζομένων
Αυτό καθορίζει την επιτυχία της Toyota ως εταιρείας, δηλαδή το κέρδος και την ποιότητα.
Ο ρόλος ενός ηγέτη, ενός μάνατζερ σε οποιοδήποτε επίπεδο μιας εταιρείας, είναι να εργάζεται συνεχώς για να ανεβάζει το επίπεδο δεξιοτήτων και κινήτρων του προσωπικού, με άλλα λόγια, να ενεργοποιεί εργαζόμενους σε τμήματα, τμήματα και υπαλλήλους γραφείου. Η διοίκηση της Toyota δεν θεωρεί τον εαυτό της εξαιρετική, αλλά αυτή η αρχή που εφαρμόζει η εταιρεία παράγει αποτελέσματα και τη διακρίνει από την κύρια δύναμή της· η Toyota έχει πολύ επιδέξιους και με υψηλά κίνητρα ανθρώπους.
Η Toyota αξιολογεί συνεχώς τον εαυτό της χρησιμοποιώντας το Global Benchmarking (GBM) με έμφαση στο T - TPS σε ένα σύστημα πέντε σημείων. Αυτό βοηθά στον καθορισμό της θέσης της εταιρείας σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι ειδικοί της Toyota κλήθηκαν να αξιολογήσουν άλλες εταιρείες σε όλο τον κόσμο που χρησιμοποιούν αυτό το σύστημα στις ΗΠΑ, την Κορέα, την Κίνα και την Ιαπωνία. Εάν η βαθμολογία φτάσει τους 3 βαθμούς, η εταιρεία θεωρείται ανταγωνιστική στον κόσμο. Επί του παρόντος, μόνο η Toyota έχει βαθμολογία 5 βαθμούς. Οι περισσότερες εταιρείες στις ΗΠΑ και την Κορέα έχουν 2-3 βαθμούς και δεν έχουν 4-5 βαθμούς· στην Κίνα υπάρχουν μόνο 1-2 βαθμούς μέχρι στιγμής.
Η αξιολόγηση είναι κατασκευασμένη σύμφωνα με ένα εξάγωνο διάγραμμα, κάθε μία από τις γωνίες σημαίνει μια παράμετρο αξιολόγησης και το επίπεδο από το κέντρο σημαίνει σημεία (από ένα έως πέντε).
Χώροι παραγωγής και προσωπικό
. τυποποίηση
. εκπαίδευση προσωπικού
. επίπεδο logistics
. εξοπλισμός
. ποιότητα (πόσο μπορεί να εγγυηθεί η ποιότητα)
Όπως ήδη αναφέρθηκε, η Toyota διακρίνεται από άλλες εταιρείες από ανθρώπους με πολυλειτουργικότητα. Αυτό είναι ένα σημαντικό πλεονέκτημα και παρέχεται και υποστηρίζεται πλήρως. Κάθε τοποθεσία παραγωγής πρέπει να έχει μια μήτρα με μια λίστα θέσεων εργασίας (λειτουργίες) και μια λίστα εργαζομένων σε αυτήν την τοποθεσία, στην οποία οι κύριοι δείκτες του εργαζομένου (δεξιότητες) αντικατοπτρίζονται στους σκιασμένους τομείς των κύκλων.
1 - ολοκληρωμένη εκπαίδευση
2 - γνωρίζουν πώς να εκτελέσουν την επέμβαση
3 - Μπορώ να κάνω ποιοτική δουλειά
4 - Μπορώ να διδάξω κάποιον άλλο
Αυτός ο τρόπος αξιολόγησης των εργαζομένων στο χώρο και οπτικοποίησης των δεξιοτήτων είναι σημαντικός. Εάν πρέπει να αυξήσετε τον χρόνο takt, τον όγκο της εργασίας και το προσωπικό δεν είναι πολύ εκπαιδευμένο, τότε είναι απίθανο η εργασία να επιταχυνθεί και η εργασία να ολοκληρωθεί. Όσο πιο ανεπτυγμένη είναι η πολυλειτουργικότητα, τόσο πιο εύκολη είναι η αλλαγή του χρόνου takt και του όγκου παραγωγής. Η Toyota αλλάζει πάντα την ώρα takt μία φορά το μήνα. Εάν το επιτρέπουν τα προσόντα, είναι επίσης χρήσιμο να εναλλάσσονται οι εργαζόμενοι.
Η εκπαίδευση στην Toyota είναι συστηματοποιημένη. Ο κόσμος μαθαίνει από τη στιγμή που μπαίνει. Καθώς οι εργαζόμενοι υποβάλλονται σε εκπαίδευση, τους ανατίθενται τάξεις δεξιοτήτων. Η υψηλότερη κατάταξη είναι S, πολύ λίγοι την έχουν. Βασικές βαθμίδες Α, Β, Γ…. Οι τάξεις των εργαζομένων απεικονίζονται επίσης και αναρτώνται στους χώρους του εργαστηρίου. Η εκπαίδευση πραγματοποιείται εφάπαξ, διαβάζεται η θεωρία και στη συνέχεια μπορείτε να αρχίσετε να την εφαρμόζετε. Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, οι εργαζόμενοι πρέπει να καταλαβαίνουν τα πάντα εν κινήσει, γιατί... Η θεωρία διδάσκεται μόνο μία φορά. Αλλά κατά την κατασκευή του T-TPS, αυτή η γνώση πρέπει να εφαρμοστεί στην πράξη, επομένως υπάρχουν εκπαιδεύσεις, πραγματοποιούνται αρκετές φορές. Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης αποκτώνται δεξιότητες για το πώς να το κάνουμε σωστά στην πράξη. Αφού ακούσετε πληροφορίες μία φορά, δεν είναι δυνατό να θυμηθείτε τα πάντα. Επομένως, το βήμα προπόνησης είναι σημαντικό: να θυμάστε με το σώμα σας τις κινήσεις για μια συγκεκριμένη εργασία εργασίας χωρίς λάθη. Το να μην χάνουμε χρόνο επαναλαμβάνοντας πληροφορίες είναι οπτικοποίηση. Αυτή η μέθοδος βοηθά τόσο τον εργαζόμενο όσο και τον διευθυντή. Σημαντικό: μεταφέρετε πληροφορίες και ενοποιήστε τις.
Το κύριο εργαλείο για την ενεργοποίηση εργασιακών χώρων παραγωγής είναι οι «Κύκλοι Ποιότητας». Αυτή η φόρμα υπάρχει σε συνεχή βάση, οι συμμετέχοντες της είναι μέλη της ομάδας του ιστότοπου. Ο κύριος στόχος του «κύκλου ποιότητας» είναι μια ανεξάρτητη ανάλυση των εντοπισμένων προβλημάτων στις παραγωγικές λειτουργίες της τοποθεσίας, η αύξηση του επιπέδου ποιότητας των προϊόντων και η επιδίωξη μείωσης του κόστους παραγωγής.
Υπάρχει ανταγωνισμός μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης («κύκλοι ποιότητας») για την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται και για την επίλυση προβλημάτων παραγωγής. Τα αποτελέσματα συνοψίζονται μία φορά το μήνα σε μια γενική συνέλευση των «κύκλων ποιότητας». Τα καλύτερα έργα βραβεύονται. Είναι σημαντικό. Στις τοποθεσίες, το επίπεδο των δεξιοτήτων αυξάνεται, το επίπεδο γνώσης και τα κίνητρα αυξάνονται.
Εκτός από τις βασικές τεχνολογικές απαιτήσεις για την εκτέλεση εργασιών, η κύρια απαίτηση της Toyota είναι απαίτηση να μην γίνει γάμος, να μην μεταβιβαστεί γάμος. Προς αυτή την κατεύθυνση, η Toyota χρησιμοποιεί το εργαλείο ANDON στην παραγωγική διαδικασία. Οποιοσδήποτε εργάτης δίνεται το δικαίωμα διακοπής της γραμμής παραγωγής, εάν τα προβλήματα δεν διορθωθούν εντός 60 δευτερολέπτων από την ανίχνευση απόκλισης στην κατασκευή. Κατά κανόνα, η διακοπή συμβαίνει εξαιρετικά σπάνια.
Andon - σύστημα προειδοποίησης
Η Toyota δεν τιμωρείται ποτέ για ελαττώματα. Αντίθετα, αν για κάποιο λόγο γίνει ο γάμος, ανακαλυφθεί και παρουσιαστεί, αυτό ενθαρρύνεται. Κάθε εργοτάξιο παίζει το ρόλο ενός ελεγκτή ποιότητας. Εάν ένας εργαζόμενος εντοπίσει μια απόκλιση στη διαδικασία παραγωγής και αυτό θα μπορούσε να οδηγήσει σε ελάττωμα, ενεργεί αμέσως: δίνει ένα σήμα χρησιμοποιώντας ένα κουμπί ή ένα καλώδιο, μετά το οποίο ανάβει η λυχνία σήματος για τον διευθυντή. Κάθε περιοχή έχει έναν πίνακα αποτελεσμάτων Andong. Αυτή είναι μια ηλεκτρονική οθόνη που αντικατοπτρίζει όλες τις λειτουργικές λειτουργίες του ιστότοπου. Ταυτόχρονα, είναι ένα σύστημα προειδοποίησης για όλους τους εργαζόμενους στο χώρο. Ο διαχειριστής του ιστότοπου πλησιάζει αμέσως την προβληματική περιοχή με το σήμα της κίτρινης λυχνίας. Έχει 60 δευτερόλεπτα να λύσει και, κατά κανόνα, το πρόβλημα λύνεται σε 60 δευτερόλεπτα. Εάν δεν αποφασίσουν, τότε μετά από 60 δευτερόλεπτα θα ανάψει η κόκκινη λυχνία - αυτό είναι ένα σήμα προς όλους να σταματήσουν τη γραμμή. Είναι σημαντικό.
Στην Toyota, η οπτικοποίηση είναι πολύ σημαντική. Η οπτικοποίηση είναι ένας τρόπος πρόληψης και ελέγχου μιας κατάστασης έκτακτης ανάγκης. Η οπτικοποίηση είναι μια υπενθύμιση σημαντικών πληροφοριών· είναι μια μορφή ενοποίησης της αποκτηθείσας γνώσης για μια συγκεκριμένη λειτουργία.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Συνδυασμένες διαδικασίες, ποιότητα (προηγουμένως χρησιμοποιούσαν τον ορισμό "Αυτοματοποίηση")
Ενσωματωμένη ποιότητα. Αρχή: παράγετε μόνο αυτό που είναι κατάλληλο. Μην δημιουργείτε ελαττώματα, μην αφήνετε να εμφανιστούν ελαττώματα, μην μεταδίδετε ελαττώματα.
Η διαχείριση ποιότητας προϊόντων είναι ένα σύστημα στάσεων και προειδοποιήσεων σε περίπτωση ελαττωμάτων. Η διαδικασία ποιοτικού ελέγχου υποστηρίζεται από φθηνά όργανα και φθηνές μεθόδους ελέγχου. Οι ελεγκτές κατά τη διαδικασία είναι εργαζόμενοι στην παραγωγή που εκτελούν εργασίες εργασίας. Το τμήμα παραγωγής φέρει την πλήρη ευθύνη για την ποιότητα. Σε κάθε τοποθεσία, κατασκευάζεται ένα κατάλληλο προϊόν και μόνο κατάλληλα προϊόντα μεταφέρονται από τοποθεσία σε τοποθεσία. Ως εκ τούτου, συνηθίζεται να μιλάμε για συνδυασμένες διεργασίες ή συνδυασμό διεργασιών, και όχι για αυτονομία, όπως ήταν προηγουμένως αποδεκτό.
Ένας πίνακας ελέγχου είναι διαθέσιμος για μια ενδελεχή αξιολόγηση των ελέγχων. Στα παραδοσιακά συστήματα ελέγχου, είναι δύσκολο να εκτιμηθεί πού εμφανίζονται ελαττώματα, χάνεται πολύς χρόνος και ως αποτέλεσμα δημιουργούνται αποθέματα ελαττωμάτων! Στις περισσότερες επιχειρήσεις, τα δεδομένα ελαττωμάτων λαμβάνονται από έναν προσωπικό υπολογιστή και βασίζονται υπερβολικά σε αναξιόπιστες πληροφορίες. Ο υπολογιστής αντικατοπτρίζει μόνο ένα μικρό μέρος της πραγματικότητας, επομένως είναι σύνηθες για την Toyota να εντοπίζει ελαττώματα σε κάθε στάδιο επεξεργασίας. Εάν διαπιστωθεί η αιτία του ελαττώματος, εφαρμόζονται άμεσα μέτρα (kaizen). Το πρώτο βήμα είναι να πραγματοποιήσετε μια επιτόπια ανάλυση του προβλήματος. Ή όπως λένε στην Toyota: ένα έγκλημα διερευνάται στον τόπο του εγκλήματος, το όπλο που χρησιμοποιήθηκε για τη διάπραξη του εγκλήματος.
Όλες οι χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με ελαττώματα δημοσιεύονται στη «Γωνιά Ποιότητας» σε κάθε ιστότοπο. Απαιτούνται δείγμα γάμου και έγγραφα για αυτόν τον γάμο. Αυτό υποστηρίζεται από το τμήμα παραγωγής και όχι από το τμήμα ποιοτικού ελέγχου. Η ενσωματωμένη ποιότητα δημιουργείται από αυτούς που παράγουν, εγγυώνται και διασφαλίζουν την ποιότητα. Στο τμήμα ποιοτικού ελέγχου ανατίθεται η λειτουργία της υποστήριξης του τμήματος παραγωγής. Το τμήμα ποιοτικού ελέγχου εκτελεί διάφορες μετρήσεις χρονισμού και χρόνου.
Υπάρχουν εργαλεία για τον εντοπισμό ελαττωμάτων:
. Σε περίπτωση γάμου ΣΤΟΠ!
. Μην αποδεχτείτε ή μεταφέρετε γάμο!
. Κάρτα ελέγχου ποιότητας με 5 επίπεδα: κακής ποιότητας (BACK), ελαφρώς καλύτερη, ανεκτή, καλή, πολύ καλή.
Το επίπεδο ελαττώματος προϊόντος αντιπροσωπεύεται από έναν πίνακα. Αυτός ο πίνακας συμπληρώνεται για κάθε ενότητα. Υπάρχουν επεμβάσεις στον ιστότοπο. Όλα αυτά καταγράφονται σε μια μήτρα. Οι λειτουργίες βαθμολογούνται σε κλίμακα 5 βαθμών.
Πίνακας για πρόχειρο παράδειγμα
(α) - εκτίμηση ότι οι λεπτομέρειες των απαιτούμενων παραμέτρων και ευκολία εκτέλεσης
(β) - αξιολόγηση με βάση τον έλεγχο των τεχνικών συνθηκών της επιχείρησης
Οι παράμετροι και τα χαρακτηριστικά της απαιτούμενης ποιότητας περιλαμβάνονται στη μήτρα που αναπτύσσεται σε σχέση με μια συγκεκριμένη τοποθεσία. Για όλες τις χαμηλές βαθμολογίες μήτρας, εκτελούνται επείγοντα μέτρα (kaizen). Αυτή η βελτίωση έχει αυξήσει σημαντικά το επίπεδο ποιότητας.
Τώρα στην Toyota, μια τέτοια αναφορά ποιότητας χρησιμοποιείται επίσης στη βοηθητική παραγωγή κατά τη βελτίωση των διαδικασιών σε κάθε χώρο εργασίας. Οι άνθρωποι ενθαρρύνονται να αναγνωρίσουν το ελάττωμα που εντοπίστηκε, το πρόβλημα επιλύεται επειγόντως και οι αιτίες εξαλείφονται.
Μείωση κόστους - Μείωση κόστους
Στην Toyota όλοι σκέφτονται καθημερινά τη μείωση του κόστους των προϊόντων. Είναι σημαντικό να μην κάνετε τίποτα περιττό! Μην δημιουργείτε υπερβολικό απόθεμα, μην κάνετε εργασίες που δεν παρήγγειλε κανείς. Ασχολούνται με τη μείωση του κόστους με τη συμμετοχή όλου του προσωπικού, ξεκινώντας από το σχεδιασμό νέων προϊόντων. Η παραγωγή ασχολείται ενεργά με τη μείωση του κόστους. Ο έλεγχος του κόστους πραγματοποιείται από ειδικό εργοδηγό. Ελέγχει το κόστος των πρώτων υλών, το κόστος ενέργειας και το κόστος εργασίας.
Προηγουμένως, οι πληροφορίες για το κόστος στην Toyota ήταν κλειστές, αλλά σήμερα οι πληροφορίες για το κόστος μεταφέρονται στα τμήματα παραγωγής προκειμένου να το μειώσουν. Κάθε ειδικός του τμήματος παραγωγής πρέπει να σκεφτεί το κόστος και να αναζητήσει τρόπους για να το μειώσει. Με την προηγούμενη προσέγγιση, η διοίκηση ήταν: οι επικεφαλής των τμημάτων και των συνεργείων έλεγχαν τις διαδικασίες εργασίας και έδιναν οδηγίες. Τώρα, εκτός από αυτό, υπάρχει η απαίτηση μείωσης του κόστους, επικοινωνίας με υπαλλήλους, ενεργοποίησης εργαζομένων, ενστάλαξης δεξιοτήτων για την εισαγωγή βελτιώσεων, εκπαίδευσης προσωπικού, αύξησης της παραγωγικότητας και της ποιότητας.
Ένα σημαντικό εργαλείο για την επίτευξη μείωσης του κόστους είναι η βελτίωση (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (βελτίωση)
. Οραματισμός
. Εκτέλεση ΠΡΟΤΥΠΩΝ λειτουργιών
Το αποτέλεσμα είναι η ενεργοποίηση των εργαζομένων και ένα υψηλό επίπεδο κινήτρων.
5 S αξιολόγηση: συνειδητή και υποσυνείδητη
Η Toyota πιστεύει ότι είναι απαραίτητο να βαθμολογηθεί κάθε εργοτάξιο. Είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί σαφώς η επίδραση των 5 S - αυτή είναι η ενεργοποίηση των εργαζομένων και των περιοχών. Οι βαθμοί βελτιώνουν τις δεξιότητες και τα κίνητρα. Η Toita εργάζεται συνεχώς για να βελτιώσει τις δεξιότητες και τα κίνητρα των εργαζομένων. Κατά κανόνα, μια ομάδα ανθρώπων εργάζεται σε κάθε τοποθεσία. Οι στόχοι που θέτει η ομάδα για τον εαυτό της είναι επιτεύξιμοι. Εάν η ομάδα πετύχει τον στόχο, τότε οι συμμετέχοντες είναι ικανοποιημένοι. Είναι σημαντικό να διατηρείτε μια ατμόσφαιρα χαράς. Οι επιστήμονες κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι ο εγκέφαλος αντιλαμβάνεται τη χαρά ως εθισμό και προσπαθεί να την επαναλάβει. Η ιδέα των χαρακτηρισμών 5 S βασίζεται σε αυτές τις εξαρτήσεις στην Toyota. Είναι σημαντικό να επηρεάζετε συνεχώς την ομάδα τοποθεσιών και να την προχωράτε στον πραγματικό στόχο. Δεν χρειάζεται να σταθεροποιηθούν οι βαθμοί 2 και 3. Αυτό οδηγεί σε μείωση των αποτελεσμάτων και μείωση του επιπέδου κινήτρων. Οποιοδήποτε σκορ μπορεί να είναι καλό, αλλά μπορεί επίσης να βελτιωθεί. Ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει καλά τις ιδιαιτερότητες της συνεργασίας με την ομάδα και να είναι βέβαιος να επαινεί τους εργαζόμενους ακόμη και για μικρές βελτιώσεις. Η προώθηση των βελτιώσεων είναι ιδιαίτερα απαραίτητη και σημαντική.
Η σκέψη λειτουργεί με τη θεωρία· είναι σημαντικό να οικοδομήσουμε μια μετάβαση από το σχεδιασμό στη δράση. Για ποιο λόγο δεν αναλαμβάνουμε δράση αν τα γνωρίζουμε όλα καλά; Απαιτείται να επηρεάσει το συνειδητό και υποσυνείδητο μυαλό και, ειδικότερα, να αυξήσει τα κίνητρα. Συχνά το υποσυνείδητο δεν είναι έτοιμο, ακόμα κι αν το συνειδητό μυαλό καθορίζει την ανάγκη για δράση. Για να μεταφερθούν πληροφορίες από τη συνείδηση στο υποσυνείδητο, είναι απαραίτητο να αυξηθούν τα κίνητρα. Μέρος του εγκεφάλου είναι υπεύθυνο για τα κίνητρα. Οι διευθυντές πρέπει να κατανοήσουν πώς να επηρεάσουν την πνευματική κατάσταση ενός ατόμου και να είναι σε θέση να αυξήσουν τα κίνητρα.
Όλες οι δραστηριότητες του προηγούμενου συστήματος παραγωγής της Toyota είχαν ως στόχο τη μείωση των αποθεμάτων, τη μείωση του κόστους και τη βελτίωση της ποιότητας, δηλαδή η διοίκηση δεν σκέφτηκε την ευτυχία των εργαζομένων και της εταιρείας. Το Total - Το TPS θέτει έναν στόχο: να επιτύχει το επίπεδο ευτυχίας κάθε εργαζομένου και έτσι να αυξήσει το επίπεδό του μέσω των 5 S, των «κύκλων ποιότητας», του TPM και άλλων εργαλείων.
Εάν ο σκοπός του TPS ήταν να μειώσει τους εργαζόμενους, τότε σήμερα στο T - TPS αυτό δεν είναι σχετικό. Είναι απαραίτητο να ξεκινήσει η οικοδόμηση ενός συστήματος παραγωγής ενεργοποιώντας το προσωπικό και αυξάνοντας τα κίνητρα.
Οι στατιστικές δείχνουν επίσης ότι κατά τη διάρκεια της καθημερινής εργασίας, οι εργαζόμενοι αποκτούν μεγαλύτερη επίγνωση και επίγνωση των αιτιών της βλάβης του εξοπλισμού. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι κάνουν προτάσεις για τη βελτίωση της συντήρησης του εξοπλισμού και τη βελτίωση της διαδικασίας χρησιμοποιώντας τον εξοπλισμό. Οι βασικοί εργαζόμενοι εκτελούν εργασίες συντήρησης στον εξοπλισμό λειτουργίας: γνωρίζουν πώς να εκτελούν συντήρηση και να εκτελούν επιθεωρήσεις, καθαρισμό και μικρές επισκευές. Αυτό γίνεται παντού στην Toyota, γι' αυτό και αυτή η πρακτική ονομάζεται γενική συντήρηση εξοπλισμού TRM. Αλλά οι μεγάλες επισκευές και η προγραμματισμένη συντήρηση εκτελούνται από τα τμήματα σέρβις.
Τα συνεργεία του εργοταξίου συμμετέχουν τακτικά σε συναντήσεις για την αξιολόγηση της απόδοσης του TRM. Τέτοιες συναντήσεις ονομάζονται Bu-ay. Το Bu-ay αξιολογείται από όλες τις ομάδες (για παράδειγμα, σε 2 εργοστάσια υπάρχουν 100 ομάδες των 7 ατόμων ανά ομάδα). Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης, καταρτίζεται μια λίστα με 200 ομάδες (από την καλύτερη έως τη λιγότερο καλή). Στις συναντήσεις Bu-ay αποκαλύπτεται ποιες ταξιαρχίες είναι πιο δραστήριες και ποιες λιγότερο. Στις συναντήσεις συμμετέχουν εργαζόμενοι και διοίκηση εργοστασίου. Η αξιολόγηση επηρεάζει τους μισθούς των πληρωμάτων από τον επόμενο μήνα. Δηλαδή μπορεί να αλλάζει κάθε μήνα ανάλογα με την εκτίμηση του Bu-ay. Ένα τέτοιο σύστημα δημιουργεί υγιή ανταγωνισμό και μια συνεχή επιθυμία να εργαστείτε για τη βελτίωση της διαδικασίας. Οι συναντήσεις είναι πολύ απαραίτητες και αποτελούν θετικό εργαλείο για την Toyota.
JIT (Just in time) - Just in time
Ένα σημαντικό στοιχείο του συστήματος παραγωγής της Toyota είναι η οργανωμένη εσωτερική και εξωτερική εφοδιαστική.
Απαγορεύεται η κυκλοφορία περονοφόρων ανυψωτικών ντίζελ στα κτίρια παραγωγής της Toyota. Επιτρέπονται μόνο ηλεκτρικά οχήματα με ρυμουλκούμενα τρόλεϊ. Τα μονοπάτια είναι σηματοδοτημένα για την κίνηση ηλεκτρικών οχημάτων και ανθρώπων: κόκκινο για τα ηλεκτρικά αυτοκίνητα και τα τρόλεϊ, πράσινο για τους εργαζόμενους. Κατά μήκος της διαδρομής τροφοδοσίας τοποθετείται σημαδεμένη ταινία ως οδηγός. Το σύστημα «agevi» λειτουργεί (καρότσια και κινητές κατασκευές, τέτοιες κατασκευές αναπτύσσονται από τους ίδιους τους εργάτες). Όλοι οι υπάλληλοι της Toyota σκέφτονται τη μείωση του κόστους και εκτελούν άψογα τυπικές εργασίες και μέτρα για τη μείωση του κόστους, συμπεριλαμβανομένων των logistics. Οι εργαζόμενοι δεν κάνουν περιττές κινήσεις και δεν εκτελούν εργασίες που δεν φέρνουν αξία. Τα ράφια της Toyota δεν έχουν ύψος περισσότερο από 1,5 μέτρα, το επίπεδο των ραφιών έχει κλίση, σας επιτρέπει να βλέπετε οπτικά προϊόντα, ροές, κυκλοφορία και δεν εμποδίζει την επαφή με τους διαχειριστές.
Ένα σημαντικό επίτευγμα της Toyota είναι η εξάλειψη των διαλειτουργικών αποθεμάτων. Για να μην δημιουργηθούν απογραφές εργασιών σε εξέλιξη, δίνεται μεγάλη προσοχή στα logistics και στο εργαλείο KANBAN με κάρτες kanban (πληροφορίες ποσότητας για την παράδοση εξαρτημάτων στη λειτουργία). Η διάταξη του εξοπλισμού γίνεται από εργάτες παραγωγής. Τακτοποιούν βέλτιστα τους χώρους εργασίας και δημιουργούν διαδρομές για την παράδοση των εξαρτημάτων. Το τμήμα logistics είναι επίσης μέρος της παραγωγής. Αυτό σας επιτρέπει να βελτιστοποιήσετε τα συστήματα logistics.
Ολόκληρη η διαδικασία παραγωγής απεικονίζεται με ηλεκτρονική οθόνη. Δείχνει απαραιτήτως περιοχές και διαδικασίες, χρόνο takt, σχέδιο, γεγονός, απόκλιση, % χρήσης εξοπλισμού.
Υπάρχουν σημάνσεις κατά μήκος της κίνησης του μεταφορέα που σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε τις ενέργειες που εκτελούνται σε 12 δευτερόλεπτα. Στις προπαρασκευαστικές εργασίες, χρησιμοποιείται ένα σύνολο τροποποιήσεων για την κύρια διαδικασία, τηρώντας την απαραίτητη σειρά. Χρησιμοποιούνται διαγράμματα συναρμολόγησης εξαρτημάτων. Προηγουμένως, τα συναρμολογημένα εξαρτήματα βρίσκονταν σε ράφια δίπλα στους σταθμούς εργασίας, αλλά τώρα παραδίδονται συνεχώς. Τα αποθέματα από τροχούς είναι μόνο πολλαπλάσια του χρόνου takt λειτουργίας. Ουσιαστικά δεν υπάρχουν αποθέματα. Το σύστημα έλξης λειτουργεί. Για να οργανώσετε την εργασία σας με αυτόν τον τρόπο, πρέπει να εργάζεστε συνεχώς με το σχέδιο και να κάνετε έγκαιρες προσαρμογές. Εάν οι περιοχές παραγωγής δεν συμμορφώνονται με το ρυθμό υλοποίησης του σχεδίου, τότε προκύπτουν προβλήματα και δημιουργείται σύγχυση στη λογιστική στα στάδια της επεξεργασίας. Το σύστημα KANBAN λειτουργεί από την τελευταία ενότητα και δεν δημιουργεί αποθέματα, γιατί η προηγούμενη ενότητα δεν κάνει τίποτα που δεν απαιτείται από την επόμενη.
Το KANBAN είναι επίσης η κίνηση της πληροφορίας. Μια κάρτα Kanban είναι ρεκόρ. Η Toyota δεν κάνει τίποτα αν δεν υπάρχουν επιβεβαιωμένες πληροφορίες. Το σχέδιο πρέπει να διαχειριστεί. Οι οπτικές κάρτες kanban χρησιμοποιούνται ως εργαλείο στα όρια των περιοχών. Στην παραγωγή της Toyota, το 90% των εργασιών οργανώνονται χρησιμοποιώντας κάρτες kanban και η κάρτα kanban θεωρείται το πιο επιτυχημένο εργαλείο για την προσαρμογή του προγραμματισμού παραγωγής. Κάθε προηγούμενη ενότητα εξυπηρετεί την επόμενη. Το δοχείο έχει πολλούς χώρους συσκευασίας για την απαιτούμενη ποσότητα παραγγελίας. Η κάρτα που παραλαμβάνεται με το κοντέινερ μεταφέρεται σε κουτί και αποστέλλεται με πληροφορίες για την προηγούμενη λειτουργία: χρόνο παράδοσης, ποσότητα (ελάχ., μέγιστο) και άλλες διευκρινίσεις εάν είναι απαραίτητο. Χρησιμοποιούνται κόκκινες και πράσινες κάρτες. Κόκκινο για μεταφορά, πράσινο για παραγγελία παραγωγής (κατασκευή). Εάν τα κατασκευασμένα εξαρτήματα αναμένουν παράδοση έχουν πράσινη κάρτα και πριν τη μεταφορά η πράσινη κάρτα αντικαθίσταται με κόκκινη. Υπάρχουν επίσης
Kanban, χρησιμοποιείται για τη διαχείριση παρτίδων. Εάν ο προμηθευτής βρίσκεται σε απομακρυσμένη περιοχή, τότε χρησιμοποιείται ηλεκτρονικό kanban, ο προμηθευτής το εκτυπώνει, το εκτελεί και το κολλά στο κοντέινερ με την παράδοση του παραγγελθέντος φορτίου.
Για την υλοποίηση της εργασίας με κάρτες Kanban, απαιτείται σοβαρή εκπαίδευση τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους διευθυντές. Εάν το χάσετε αυτό, τότε το kanban δεν λειτουργεί.
Το 2007, τα κέρδη της Toyota ανήλθαν σε 20 δισεκατομμύρια δολάρια.
Το 2008, η ζημιά της Toyota ανήλθε σε 5 δισεκατομμύρια δολάρια
Η Toyota κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ο λόγος δεν ήταν η οικονομική κρίση, αλλά ότι η εταιρεία έπαψε να δίνει ιδιαίτερη προσοχή στον έλεγχο των αποθεμάτων. Κάθε εταιρεία πρέπει να εργάζεται με δραστηριότητες διαχείρισης αποθεμάτων σε συνεχή βάση.
Για να μειώσει τα επίπεδα αποθέματος, η Toyota χρησιμοποιεί πολλαπλές παραδόσεις: όσο πιο συχνά παραδίδουμε, τόσο το καλύτερο. Η μεταφορά των εμπορευμάτων παράδοσης πρέπει να είναι εξοπλισμένη λαμβάνοντας υπόψη τον χρόνο takt παραγωγής, διάφορα απαραίτητα είδη απογραφής από διαφορετικούς προμηθευτές. Είναι σημαντικό τα αποθέματα να μην δημιουργούν πλεονάζουσες αποθήκες και ενδιάμεσες αποθήκες. Εάν συγκρίνουμε το κόστος των εργασιών μεταφοράς και αποθήκης και το πλεονάζον απόθεμα, είναι πιο κερδοφόρο να μεταφέρουμε πιο συχνά. Κατά την παραγγελία σε έναν προμηθευτή, η παραγγελία παραδίδεται με τη σειρά που χρειάζεται για την παραγωγή.
Εάν το επίπεδο των αποθεμάτων εξαρτημάτων και υλικών στην παραγωγή πέσει στο ελάχιστο, τότε το σύστημα λειτουργεί με παρόμοιο τρόπο όπως το ANDON· μετά την αποστολή ενός αυτόματου σήματος στην υπηρεσία παροχής, ενεργοποιείται. Έτσι λειτουργεί το σύστημα έλξης. Όσον αφορά τα μικρά εξαρτήματα, υπάρχει θέση για αυτά δίπλα στο χειρουργείο (σχάρα αποθήκης με σιδηρικά, ροδέλες, πριτσίνια, βύσματα...).
Ως αποτέλεσμα, κατά την εργασία με προμήθειες, δημιουργείται επίσης μια μήτρα για την παροχή εξαρτημάτων, πρώτων υλών και υλικών.
Το επίπεδο logistics στην Toyota είναι το υψηλότερο στον κόσμο. Και αυτό το επίπεδο παρέχεται από ανθρώπους της Toyota. Σύστημα JIT(Just in time) Το Just in time λειτουργεί χάρη στα υψηλά επίπεδα κινήτρων, την επιδέξιη διαχείριση των σχεδίων και το καλά εκπαιδευμένο προσωπικό.
KAIZEN - Συνεχείς βελτιώσεις
Το Kaizen στην Toyota είναι συνέπεια οποιασδήποτε ανάλυσης και μελέτης των αιτιών των προβλημάτων. Η ενεργοποίηση του προσωπικού είναι το κύριο πράγμα. Δίνεται μεγάλη προσοχή στις διαδικασίες παραγωγής, η βελτίωση είναι μια ατελείωτη διαδικασία. Οι αρχές T-TPS οδηγούν την Toyota σε ένα στάδιο ανάπτυξης με έμφαση στη βελτίωση (kaizen) στο σχεδιασμό νέων γραμμών πριν από την κυκλοφορία του προϊόντος. Η νέα προσέγγιση στη διαχείριση της Toyota είναι όλα kaizen. Προηγουμένως, η Toyota αξιολόγησε τόσο την υποβολή όσο και την υλοποίηση προτάσεων. Τώρα πληρώνουν μόνο για την υλοποίηση.
Ο κύριος στόχος του συστήματος παραγωγής της Toyota είναι να αυξήσει τα κέρδη κατά μείωση του κόστους παραγωγής, δηλ. εξαλείφοντας το κόστος των περιττών αποθεμάτων και εργασίας.
Για να επιτευχθεί μείωση του κόστους, η παραγωγή πρέπει προσαρμόζονται γρήγορα και ευέλικτααλλαγές στη ζήτηση της αγοράς. Αυτό το ιδανικό ενσωματώνεται στο σύστημα just-in-time, το οποίο διασφαλίζει ότι η σωστή ποσότητα του απαιτούμενου προϊόντος παράγεται την κατάλληλη στιγμή. Ταυτόχρονα, η παραγωγή πρέπει να προσαρμοστεί στις αλλαγές των όγκων και της γκάμα των ανταλλακτικών. Μια τέτοια οργάνωση απαιτεί συντομεύοντας τον κύκλο εκπλήρωσης της παραγγελίας, αφού κάθε μέρα πρέπει να παράγονται διαφορετικά στοιχεία. Αυτό επιτυγχάνεται χρησιμοποιώντας μικρής κλίμακας παραγωγή, και ενιαίο (κομμάτι) παραγωγή και παράδοση. Μπορεί να επιτευχθεί παραγωγή μικρής παρτίδας μείωση του χρόνου μετάβασης, και μονάδα παραγωγής - χρήσης πολυλειτουργικών εργαζομένων.
Το σύστημα διαχείρισης παραγωγής, που αναπτύχθηκε και βελτιώθηκε για την Toyota, βασίζεται στο σύστημα F. Taylor (επιστημονική διαχείριση παραγωγής) και στο σύστημα G. Ford (παραγωγή γραμμής μεταφοράς). Η μείωση του κόστους παραγωγής επιτυγχάνεται μαζί με την επίλυση τριών επιμέρους εργασιών:
1) λειτουργικός κανονισμός όγκου και ονοματολογίαςπαραγωγή, η οποία βοηθά το σύστημα να προσαρμοστεί στις καθημερινές και μηνιαίες αλλαγές στην ποσότητα και το μείγμα ζήτησης·
2) διασφάλιση ποιότητας, που επιτρέπει σε κάθε επιχείρηση να προμηθεύεται ανταλλακτικά υψηλής ποιότητας από υπεργολάβους.
3) ενεργοποίηση των εργαζομένων,που καθιστά δυνατό τον εντοπισμό αποθεμάτων για τη βελτίωση όλων των διαδικασιών και την επίτευξη υψηλής αποτελεσματικότητας στην εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων.
Βασικές αρχές του συστήματος ελέγχου της Toyota
1. "Πάνω στην ώρα"– παραγωγή του σωστού τύπου προϊόντος στη σωστή ποσότητα και στον κατάλληλο χρόνο.
2. Αυτονομία– ο ανεξάρτητος έλεγχος των ελαττωμάτων από τον εργαζόμενο. Υποστηρίζει την ακριβή παράδοση των προϊόντων εξαλείφοντας την πιθανότητα ελαττωματικών εξαρτημάτων από διαδικασίες παραγωγής ανάντη να εισέλθουν στη διαδικασία κατάντη και αποτρέποντας αστοχίες.
3. Ευέλικτη χρήση της εργασίας –αλλαγές στον αριθμό των εργαζομένων ανάλογα με τις διακυμάνσεις της ζήτησης.
4. Ανάπτυξη δημιουργικής σκέψης και εισαγωγή εποικοδομητικών ιδεών υπαλλήλους.
3.1.1. Μέθοδοι συστήματος ελέγχου Toyota
Για να εφαρμόσει αυτές τις τέσσερις αρχές, η Toyota έχει αναπτύξει τις ακόλουθες μεθόδους:
1. Σύστημα Kanbanγια να διασφαλιστεί η έγκαιρη παραγωγή.
2. Μέθοδος ισοπέδωσης της παραγωγής κατ' όγκοαδιάλειπτη παραγωγή για προσαρμογή στις αλλαγές της ζήτησης.
3. Μείωση του χρόνου αλλαγής εξοπλισμούγια τη μείωση του συνολικού χρόνου παραγωγής.
4. Δραστηριοποίηση εργασίαςγια την εξασφάλιση ισορροπίας στις παραγωγικές λειτουργίες.
5. Ευέλικτη τοποθέτηση εξοπλισμού παραγωγής και χρήση εργαζομένωνπου έχουν πολλά επαγγέλματα.
6. Δραστηριότητες εξορθολογισμού κύκλων ποιότητας και σύστημα ενθάρρυνσης προτάσεωνγια τη μείωση του εργατικού δυναμικού και τη βελτίωση του εργασιακού ηθικού.
7. Σύστημα οπτικής επιθεώρησηςγια τη διασφάλιση της αρχής του αυτόματου ποιοτικού ελέγχου των προϊόντων στο χώρο εργασίας κ.λπ.
Σύστημα Kanban
Στο σύστημα της Toyota, όπως και σε κάθε σύστημα έλξης, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν τα εξαρτήματα που χρειάζονται από την ανάντη διαδικασία παραγωγής τη σωστή στιγμή και στη σωστή ποσότητα. Ο τύπος και η ποσότητα των απαιτούμενων αντικειμένων καταχωρούνται σε μια κάρτα που ονομάζεται " κανμπαν», που είναι συνήθως μια ορθογώνια κάρτα σε πλαστικό φάκελο. Στην κάρτα επιλογήυποδεικνύει τον αριθμό των εξαρτημάτων που πρέπει να ληφθούν στον προηγούμενο χώρο επεξεργασίας, ενώ η κάρτα σειρά παραγωγής– τον αριθμό των εξαρτημάτων που πρέπει να κατασκευαστούν στο προηγούμενο εργοστάσιο παραγωγής. Αυτές οι κάρτες κυκλοφορούν τόσο εντός των επιχειρήσεων της Toyota όσο και μεταξύ της εταιρείας και των συνεργαζόμενων εταιρειών της, καθώς και στις συνδεδεμένες με αυτήν επιχειρήσεις. Έτσι, οι κάρτες Kanban φέρουν πληροφορίες σχετικά με τις ποσότητες που καταναλώνονται και παράγονται, γεγονός που επιτρέπει την έγκαιρη παραγωγή.
Ως αποτέλεσμα, πολλοί τομείς της επιχείρησης συνδέονται άμεσα μεταξύ τους, γεγονός που επιτρέπει τον καλύτερο έλεγχο της απαιτούμενης ποσότητας προϊόντων. Το σύστημα Kanban είναι ένα σύστημα πληροφοριών που σας επιτρέπει να ρυθμίζετε γρήγορα την ποσότητα των προϊόντων σε διάφορα στάδια παραγωγής. Μερικές φορές το σύστημα Kanban ταυτίζεται με το σύστημα Just-in-time, αλλά το σύστημα Kanban είναι μόνο μέρος του συστήματος Just-in-time και που σημαίνειτην εφαρμογή του.
Ισοπέδωση της παραγωγής
Η μέθοδος ισοπέδωσης της παραγωγής κατ' όγκο, γνωστή ως παραγωγή μικρορύθμισης με χρήση συστήματος kanban, είναι η πιο σημαντική μέθοδος για την ελαχιστοποίηση του χαμένου χρόνου των εργαζομένων και του χρόνου διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού.
Για να αποφευχθούν μεγάλες διακυμάνσεις στην ποσότητα των εξαρτημάτων που απαιτούνται σε όλα τα στάδια παραγωγής, καθώς και σε αυτά που λαμβάνονται από εξωτερικούς προμηθευτές, είναι απαραίτητο να ελαχιστοποιηθούν οι διακυμάνσεις στην παραγωγή στην τελική γραμμή συναρμολόγησης. Επομένως, πρέπει να βγουν από τη γραμμή συναρμολόγησης ελάχιστες ποσότητεςκάθε μοντέλο αυτοκινήτου, πραγματοποιώντας το ιδανικό της μονοκόμματης παραγωγής και παράδοσης. Με άλλα λόγια, διαφορετικοί τύποι αυτοκινήτων θα συναρμολογούνται το ένα μετά το άλλο ανάλογα με τον ημερήσιο όγκο παραγωγής κάθε τύπου. Η γραμμή συναρμολόγησης θα λάβει επίσης τα απαραίτητα εξαρτήματα από προηγούμενα τμήματα μικρές παρτίδες.
Η πραγματική παραγωγή αποκαλύπτει μια σύγκρουση μεταξύ της ανάγκης για διαφοροποίηση των προϊόντων και της ισορροπίας της παραγωγής. Εάν δεν απαιτείται ποικιλία προϊόντων, ο εξειδικευμένος εξοπλισμός μαζικής παραγωγής είναι συνήθως ένα ισχυρό μέσο μείωσης του κόστους. Ωστόσο, η Toyota παράγει αυτοκίνητα με διάφορους συνδυασμούς αμαξωμάτων, ελαστικών και πρόσθετων αξεσουάρ σε μεγάλη γκάμα χρωμάτων. Ένα παράδειγμα είναι η κυκλοφορία τριών ή τεσσάρων χιλιάδων τύπων τροποποιήσεων και διαμορφώσεων του μοντέλου "Crown". Για να εξασφαλιστεί η παραγωγή με τέτοια ποικιλία προϊόντων, είναι απαραίτητο να υπάρχει καθολικός ή ευέλικτος εξοπλισμός.
Η μέθοδος εξισορρόπησης του όγκου των διαφόρων προϊόντων παραγωγής συνίσταται στη συνεχή προσαρμογή στις αλλαγές της ζήτησης των καταναλωτών μέσω της σταδιακής αλλαγής της συχνότητας παραγωγής των παρτίδων προϊόντων χωρίς αλλαγή του μεγέθους τους.
Μείωση του χρόνου αλλαγής εξοπλισμού
Το πιο δύσκολο πρόβλημα για τη διασφάλιση της ομαλής παραγωγής είναι η εγκατάσταση και η ανανέωση του εξοπλισμού προκειμένου να μειωθεί ο χρόνος παραγωγής. Για παράδειγμα, σε περιβάλλοντα όπου η τελική διαδικασία χαρακτηρίζεται από υψηλή ποικιλία προϊόντων και το απόθεμα μεταξύ της πρέσας σφράγισης λαμαρίνας και της γραμμής συναρμολόγησης του αμαξώματος κατάντη διατηρείται στο ελάχιστο, η γραμμή πρέσας πρέπει να κάνει συχνές και γρήγορες αλλαγές μήτρας για να παράγει ένα ευρύ φάσμα των μερών.
Για το σκοπό αυτό έχει βελτιωθεί η τεχνολογία αφαίρεσης και τοποθέτησης γραμματοσήμων. Ειδικότερα, για να μειωθεί ο χρόνος αλλαγής μιας μήτρας, είναι απαραίτητο να προετοιμάσετε εκ των προτέρων τα απαραίτητα εργαλεία, τη μήτρα και τα υλικά, να αφαιρέσετε την αποσυναρμολογημένη μήτρα και να εγκαταστήσετε μια νέα (φάση εξωτερική ρύθμιση). Οι λειτουργίες που συμβαίνουν όταν σταματά η πρέσα αποτελούν τη φάση εσωτερική προσαρμογή. Είναι πολύ σημαντικό να συνδυάζετε εσωτερικές και εξωτερικές προσαρμογές όσο το δυνατόν περισσότερο έγκαιρα. Στην Toyota, οι χρόνοι αλλαγής καλουπιών από το 1945 έως το 1954 ήταν περίπου 2-3 ώρες, χάρη στις βελτιώσεις που έγιναν το 1955 και το 1964. μειώθηκε στις 0,25 ώρες και μετά το 1970 έπεσε στα 3 λεπτά.
Ευέλικτη τοποθέτηση εξοπλισμού παραγωγής και χρήση εργαζομένων
Αρχικά, στο εργοστάσιο εγκαταστάθηκαν και οι πέντε μηχανές τόρνευσης, φρεζαρίσματος και διάτρησης δίπλα-δίπλα και κάθε εργάτης συντηρούσε ένα μηχάνημα, για παράδειγμα, έναν τόρνο - μόνο έναν τόρνο κ.λπ. Για να εξασφαλιστεί η συνέχεια της ροής παραγωγής, η τοποθέτηση του εξοπλισμού έπρεπε να αλλάξει έτσι ώστε κάθε εργαζόμενος να μπορεί να χειρίζεται πολλές διαφορετικές μηχανές, για παράδειγμα, τόρνους, φρέζες και μηχανές διάτρησης και πρέσες.
Σε μια γραμμή πολλαπλών λειτουργιών, ένας εργαζόμενος χειρίζεται πολλές μηχανές διαδοχικά και η εργασία σε κάθε μηχανή θα συνεχιστεί έως ότου ο εργαζόμενος ολοκληρώσει την εργασία του. Ως αποτέλεσμα, κάθε τμήμα που πέφτει στη γραμμή ακολουθείται από ένα άλλο μέρος, και αυστηρά μετά την ολοκλήρωση του προηγούμενου. Αυτή η μέθοδος ονομάζεται παραγωγή τεμαχίων.
Αυτοί οι μετασχηματισμοί καθιστούν δυνατή την εξάλειψη των αποθεμάτων μεταξύ των λειτουργιών, τη μείωση του αριθμού των εργαζομένων, την αύξηση της επαγγελματικής αυτοεκτίμησης των εργαζομένων και την επίτευξη εναλλαξιμότητας των πολυλειτουργικών εργαζομένων. Η συνήθης ποσότητα εργασίας σε εξέλιξη είναι ελάχιστη, καθώς αποτελείται μόνο από προϊόντα που βρίσκονται στα μηχανήματα ανά πάσα στιγμή.
Δραστηριοποίηση εργασίας
Τα πρότυπα παραγωγής αναφέρονται στο τεχνολογικούς χάρτεςκαι περιέχει τις ακόλουθες πληροφορίες: την ακολουθία λειτουργιών που πρέπει να εκτελεστεί από τον χειριστή πολλαπλών μηχανών. τη σειρά σύμφωνα με την οποία ο εργάτης επιλέγει το τεμάχιο εργασίας, το εγκαθιστά στη μηχανή, το χρόνο τεμαχίου και το τυπικό απόθεμα παραγωγής. Ο συγχρονισμός των λειτουργιών στη γραμμή μπορεί να επιτευχθεί όταν κάθε εργαζόμενος εκτελεί όλες τις λειτουργίες σύμφωνα με τον χρόνο τεμαχίου.
Αυτόματος έλεγχος ποιότητας στο χώρο εργασίας
Για απροβλημάτιστη λειτουργία του συστήματος "just in time" 100 % Τα ελαττωματικά προϊόντα πρέπει να παραδίδονται σε επόμενες εγκαταστάσεις παραγωγής και αυτή η ροή πρέπει να είναι συνεχής. Αυτόματος έλεγχος ποιότηταςσημαίνει την εγκατάσταση τέτοιων συσκευών στη γραμμή που θα μπορούσαν να αποτρέψουν τη μαζική εμφάνιση ή αστοχία του εξοπλισμού.
λέξη" αυτονομία"("jidoka") θα πρέπει να νοείται ως η οργάνωση και αυτόνομος έλεγχος παραβιάσεων της διαδικασίας επεξεργασίας. Στα εργοστάσια της Toyota, σχεδόν όλα τα μηχανήματα είναι εξοπλισμένα με αυτόματες στάσεις, γεγονός που καθιστά δυνατή την αποφυγή ελαττωμάτων στη μαζική παραγωγή και την απενεργοποίηση του εξοπλισμού σε περίπτωση βλάβης. Η λεγόμενη «προστασία από απρόσεκτο ή ακατάλληλο χειρισμό» είναι μια τέτοια συσκευή που αποτρέπει ελαττώματα στη λειτουργία. Εάν υπάρχει κάποια απόκλιση από τον κανόνα στη γραμμή, ο εργαζόμενος σταματά ολόκληρη τη γραμμή πατώντας ένα κουμπί. Ο πίνακας ταχείας βαθμολογίας στο σύστημα Toyota παίζει σημαντικό ρόλο οπτικού ελέγχου. Εάν ένας εργαζόμενος χρειάζεται βοήθεια για την εξάλειψη της καθυστέρησης στην εργασία, ανάβει το κίτρινο φως στην οθόνη. Αν χρειαστεί να σταματήσει τη γραμμή για να αντιμετωπίσει κάποιο πρόβλημα, ανάβει το κόκκινο φως. Ολα για όλα, αυτονομίαείναι ένας μηχανισμός που επιτρέπει την αυτόνομη ανίχνευση αποκλίσεων στην παραγωγική διαδικασία.
Ενεργοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα
Η ενεργοποίηση των εργαζομένων καθιστά το σύστημα Toyota πραγματικά ζωτικής σημασίας. Κάθε εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να κάνει προτάσεις και να προτείνει βελτιώσεις στις συναντήσεις του κύκλου ποιότητας, οι οποίες πραγματοποιούνται υπό την καθοδήγηση ενός εργοδηγού σε τακτική βάση. Οι προτάσεις εξετάζονται από μηχανικούς, τεχνολόγους και διευθυντές και εφαρμόζονται όσο το δυνατόν περισσότερο στη διαδικασία παραγωγής. Παρέχεται σύστημα μέτρων υλικής και ηθικής ενθάρρυνσης των ενεργών εργαζομένων.