Sistema de control TPS. La unidad y diferencias del Sistema de Producción Toyota (STP) y la Teoría de Restricciones (TOC). Sistema de producción Toyota

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1. Sistema de producción de Toyota-TPS

TPS está enfocado a la eliminación total de pérdidas y se basa en dos principios:

El principio “justo a tiempo”, cuando en la línea de producción las piezas necesarias para el montaje aparecen exactamente en el momento adecuado y en las cantidades estrictamente necesarias, utilizando herramientas de transmisión de información “kanban”;

El principio de autonomía (automatización con un elemento de inteligencia).

Para minimizar el inventario de productos terminados, el sistema de producción de Toyota se centra principalmente en la producción basada en pedidos. Por eso se utiliza un sistema “pull”, en el que los procesos posteriores recurren a los anteriores para tomar los productos necesarios.

El plan de producción, que identifica los modelos de coche necesarios, su cantidad y tiempo de producción, se envía a la línea de montaje final. Luego se invierte el método de transferencia de material. Para obtener componentes para el montaje final, la línea de montaje final contacta con la línea de montaje de componentes, indicando el nombre y número estrictamente requerido de los componentes y sus fechas de entrega. De esta forma inversa, el proceso de producción pasa de la etapa del producto terminado al departamento de adquisición de materia prima. Cada eslabón de la cadena del proceso JIT está conectado y sincronizado con los demás.

Este sistema funciona muy bien, pero en Occidente se ha convertido solo en la base para la formación de un nuevo concepto: la producción ajustada, un enfoque innovador para la gestión y la gestión de la calidad, que garantiza la competitividad a largo plazo sin inversiones de capital significativas.

Con la aplicación de este sistema, AvtoVAZ mejorará significativamente su productividad y rendimiento económico.

La esencia de la manufactura esbelta es la eliminación de actividades que toman tiempo pero que no crean valor, así como la creación de condiciones bajo las cuales las actividades (procesos) restantes que crean valor se integran en un flujo continuo extraído por el consumidor.

Los métodos de gestión modernos "occidentales" son a menudo criticados, lo que en la mayoría de los casos es el resultado de intentos de aplicar métodos sin conocimiento de las condiciones necesarias para su funcionamiento, lo que no brinda la oportunidad de realizar la elección correcta y la adaptación correcta a condiciones específicas. . Esto sucede no sólo en Rusia.

Principales características de la Producción Lean.

1. La empresa es como una gran familia. Hay que empezar por construir un sistema de relaciones en Toyota, que se ha convertido en un factor clave para el éxito de la implementación de las ideas de Ono.

Veamos un ejemplo:

Toyota necesitaba despedir a una cuarta parte de sus trabajadores, los sindicatos estaban categóricamente en contra, y luego surgió un acuerdo que formó la base de las relaciones entre empleados y empleadores en muchas empresas japonesas y convirtió a los trabajadores en muchos aspectos en miembros plenos de la empresa, que esencialmente se convirtió en una gran familia:

* Toyota despide a una cuarta parte de los trabajadores

* El resto de empleados reciben una garantía de empleo vitalicio con derecho a disfrutar de todos los beneficios: vivienda, casas de vacaciones,…

* La remuneración por el trabajo se vuelve constante, aumenta con la experiencia y se le suman bonificaciones por ganancias.

* La empresa puede esperar que la mayoría de los empleados permanezcan en ella durante todo el tiempo de trabajo.

* Los empleados se comprometen a realizar diversos trabajos requeridos por la empresa y contribuir a los intereses de la empresa iniciando mejoras.

El salario del empleado ha pasado a formar parte de los costes fijos, que aumentan con el tiempo. Por tanto, era necesario aprovechar al máximo sus capacidades. Es decir, era rentable organizar la producción de tal manera que se aprovechara al máximo la experiencia cada vez mayor de los trabajadores. También tenía sentido invertir en formación para que los nuevos conocimientos y habilidades permanecieran dentro de la empresa.

* Por supuesto, en Rusia el sistema de empleo vitalicio no es aplicable, pero AvtoVAZ debe tomar como base la idea general, ya que se obtuvieron resultados positivos muy específicos.

Como resultado, la empresa recibió empleados que estaban específicamente interesados ​​en el éxito de la empresa (es decir, la cuestión de la motivación prácticamente se resolvió) con una sensación de seguridad, dispuestos a buscar de forma proactiva oportunidades para mejorar los resultados laborales.

La calidad del proceso de trabajo y la calidad de los productos se han vuelto importantes para cada empleado en cada etapa del trabajo.

La empresa se interesó en ampliar la gama de conocimientos y habilidades profesionales de sus empleados.

A la empresa le resultó rentable invertir dinero en la formación de los empleados.

Ha surgido una oportunidad para transferir parte de la responsabilidad (derechos y obligaciones) a niveles inferiores.

Una de las principales diferencias: a diferencia de las primeras empresas, en la empresa Toyota la responsabilidad (derechos y obligaciones) por los resultados del trabajo se extiende muy abajo en la vertical jerárquica. Y esto, por un lado, intensifica el trabajo y, por otro, estimula tanto el desarrollo del empleado como su sentido de implicación en la causa común.

Otra diferencia importante que surgió como resultado de la formación de equipos y la ampliación de sus funciones es la siguiente.

Son los mejores jugadores de equipo los que avanzan en las filas, no los especialistas excepcionales en un campo reducido.

Otra característica importante de las empresas en general que han tomado el camino del Lean Production. Las actitudes hacia una carrera en una empresa de este tipo deben cambiar. Razones principales:

El salario depende principalmente de la duración del servicio.

Un miembro del equipo realiza cada vez más funciones, se vuelve más calificado e importante para el equipo.

El número de personal directivo está disminuyendo y algunas de las funciones de los especialistas son asumidas por trabajadores de nivel inferior.

Un empleado está asociado a la empresa casi de por vida.

En tales condiciones, es necesario y posible un empleado que no esté interesado en el crecimiento vertical, sino en crecer junto con el equipo, en mejorar sus habilidades para realizar un trabajo cada vez más complejo. La empresa debe brindar al empleado la oportunidad de desarrollar su potencial.

Con la introducción de Lean Production, AvtoVAZ obtendrá ventaja sobre otras fábricas en los siguientes puntos:

Introducir una parada de línea obligatoria si no se corrige el defecto.

El propio equipo distribuye el trabajo dentro de la etapa asignada.

Los trabajadores preparan ellos mismos las herramientas y equipos y son responsables de preparar el lugar de trabajo (limpieza, orden, disponibilidad de lo necesario y ausencia de cosas innecesarias). Es decir, se elimina la necesidad de trabajadores auxiliares y ajustadores.

Si surgen problemas, el equipo debe intentar encontrar de forma independiente la fuente, la causa del problema y eliminarlo.

Un equipo con suficiente cualificación y experiencia debe ser plenamente responsable de la calidad de los productos que salen de su área de responsabilidad.

De esta manera, el estatus y el papel de los trabajadores de base mejorarán significativamente. Se ha ampliado tanto la gama de responsabilidades como la gama de derechos. Aquellos. El problema de la transferencia de poderes ha sido resuelto.

En este sentido, podemos ir directamente al segundo principio: el proceso en forma de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

2. Principio2: El proceso en forma de flujo continuo ayuda a identificarproblemas

El cual se fundamenta en los siguientes postulados:

* Rediseñar el proceso para crear un flujo continuo que efectivamente agregue valor. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.

* Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.

* Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Con base en las ventajas anteriores de Lean Production, se puede decir que el proceso de producción continua mejorará a medida que los trabajadores mejoren y su trabajo esté organizado.

Cabe señalar que inicialmente la tecnología de desarrollo, diseño y fabricación de un automóvil en producción en masa se distribuía entre especialistas altamente especializados, que generalmente tenían poca conexión entre sí y trabajaban en diferentes empresas. Como resultado, surgieron problemas en la configuración, coordinación mutua de piezas, tecnologías, plazos y calidad. No fue un proceso único, sino muchos trabajos separados, poco coordinados entre sí, e incluso compitiendo, que crearon barreras a la difusión de mejores soluciones, y simplemente a una mejor comprensión de los problemas.

El proceso de conexión comenzó con la unificación de proveedores en un solo mecanismo, lo que permitió avanzar la idea y combinar en un solo proceso el desarrollo y diseño de nuevos productos y el diseño de tecnología, comenzando con el diseño y terminando con la tecnología de fabricación del producto terminado. . Al hacerlo, fue posible tener en cuenta tanto las posibilidades como las limitaciones existentes desde el principio. Y el proceso en sí lo pone en marcha el marketing, es decir, las necesidades del comprador final.

Toyota comenzó a formar equipos compuestos por una gama completa de especialistas necesarios para completar esta compleja tarea. Su nivel de formación y experiencia tenía que ser alto, ya que el coste de un error aumentó significativamente, la carga psicológica aumentó, pero también tuvieron la oportunidad desde el principio de comprender claramente la esencia de las tareas y la posibilidad de una coherencia inicial con el trabajo del resto de miembros del equipo. La falta de competencia interna permitió la libre discusión e intercambio de las mejores soluciones. Los miembros del equipo podían provenir de diferentes proveedores de la cadena, pero todos trabajaban en estrecha colaboración.

Actualmente, esta idea, en mi opinión, ha alcanzado su punto máximo. En otras palabras, creo que un mayor desarrollo de la producción continua no conducirá a ningún cambio global, pero AvtoVAZ necesita aprender de los errores de Toyota, estudiar los aspectos positivos y negativos de la producción para resolver los cuellos de botella y tomar medidas para repararlos. mejorarlos, mejorarlos o sustituirlos completamente por otros. Esto se aplica en particular a la tecnología y los equipos que se utilizan en el proceso de producción, porque como saben, están surgiendo nuevas tecnologías con las que se puede aumentar la productividad, minimizar el costo tanto de tiempo como de energía,

En este sentido, podemos pasar a considerar otro principio.

acciones de toyota fabricación ajustada

3. Principio 8: Utilice únicamente tecnología fiable y probada

La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional.

Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de utilizar tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y probado.

Antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, se deben realizar pruebas en condiciones de la vida real.

Rechace o cambie la tecnología que entre en conflicto con su cultura y pueda socavar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.

Aún así, anime a su gente a estar atentos a las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías comprobadas que han sido probadas para mejorar el flujo.

Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios. AvtoVAZ necesita centrar su producción en la introducción de nuevas tecnologías y equipos. Creo que la tecnología que utiliza Toyota es muy competente y reflexiva y nuestra producción nacional de automóviles necesita utilizar los mismos métodos que Toyota, que utiliza: 1) el método de nivelar la producción por volumen, conocido como "ajuste fino" de la producción utilizando el "Kanban" es la condición más importante para minimizar la pérdida de tiempo de los trabajadores y el tiempo de inactividad del equipo.

Para evitar grandes variaciones en la cantidad de piezas necesarias en todas las etapas de producción, así como en las obtenidas de proveedores externos, es necesario minimizar las fluctuaciones en la producción en la línea de montaje final. Por lo tanto, deben salir de la línea de montaje cantidades mínimas de cada modelo de automóvil, logrando el ideal de producción y entrega de piezas. Es decir, se ensamblarán diferentes tipos de automóviles uno tras otro según el volumen de producción diario de cada tipo. La línea de montaje también recibirá las piezas necesarias en pequeños lotes de secciones anteriores.

El problema más difícil para garantizar una producción fluida es configurar y reequipar los equipos para reducir el tiempo de producción.

2) Para el funcionamiento sin problemas del sistema justo a tiempo, el 100% de los productos sin defectos deben entregarse a los sitios de producción posteriores y este flujo debe ser continuo. Es necesario introducir un control de calidad automático.

En general, la aplicación de principios y herramientas de fabricación ajustada permitirá a AvtoVAZ lograr un aumento significativo en la eficiencia de las actividades principales de la empresa: reducir el tiempo de diseño, fabricación y entrega de nuevos productos al mercado; crecimiento de la productividad laboral, aumento de la rotación de recursos, reducción del nivel de trabajo en curso e inventario, reducción del espacio de producción y de los costos de transporte/almacenamiento; mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin importantes inversiones de capital. Además de las ventajas anteriores, la organización matricial-modular del proceso tecnológico implica la asignación en la estructura del TPS de centros de trabajo funcionalmente (o temáticos) lógica y estructuralmente completos, que son células cerradas para el procesamiento grupal de piezas y complejos robóticos. (en la terminología de la ingeniería de sistemas, actuadores / unidades de control), que funcionan como módulos autónomos con sus propios programas de control y brindan la capacidad de procesar piezas completamente en una sola instalación.

El cambio rápido de equipos es el principio del TPS, que reducirá las horas de reemplazo de matrices a solo unos minutos.

3) El sistema SMED le permitirá responder rápidamente a los cambios en la demanda de los consumidores, reducir los tiempos del ciclo de producción pasando a lotes de producción pequeños y eliminar la sobreproducción.

Se analizan los 8 métodos principales del sistema SMED utilizados para reducir el tiempo de cambio para cada una de estas funciones:

Método 1: separación de operaciones de ajuste interno y externo. Es necesario definir claramente qué operaciones de configuración deben realizarse mientras la máquina está parada (configuración interna o IED) y cuáles se pueden realizar mientras la máquina está en funcionamiento (configuración externa o OED).

Método 2: transformar acciones internas en externas.

Método 3: estandarizar la función, no la forma. La estandarización de las formas y tamaños de las matrices puede reducir significativamente el tiempo de preparación. Sin embargo, estandarizar el formulario requiere costos importantes. Por otro lado, la estandarización de una función sólo requiere uniformidad de las piezas necesarias para las operaciones de configuración.

Método 4: uso de abrazaderas funcionales o eliminación completa de los sujetadores.

Método 5: uso de dispositivos adicionales. Algunos de los retrasos asociados con los ajustes internos se pueden eliminar utilizando accesorios estándar. Cuando se procesa una pieza de trabajo asegurada en un dispositivo, la siguiente pieza de trabajo se instala en el segundo dispositivo. Cuando se completa el procesamiento de la primera pieza de trabajo, el segundo accesorio se coloca fácilmente en la máquina para su procesamiento.

Método 6: uso de operaciones paralelas.

Método 7: eliminar ajustes. Normalmente, los ajustes y las pruebas ocupan entre el 50 y el 70 % del tiempo de configuración interna. Eliminarlos proporciona un increíble ahorro de tiempo.

Método 8: mecanización. Si bien reemplazar cortadores, accesorios, matrices y accesorios pequeños no es un problema, la mecanización a menudo es esencial para el uso eficiente de matrices, moldes y moldes de fundición grandes. Se debe considerar la mecanización cuando se hayan hecho todos los esfuerzos posibles para mejorar el proceso de cambio en las formas descritas anteriormente.

A lo largo de los años, entre varios cientos de mejoras SMED, las más efectivas para AvtoVAZ serán:

Clara separación de ajustes internos y externos;

Posibilidad de conversión completa del ajuste interno a externo;

Eliminación de ajustes;

Fijación sin tornillos.

Estos métodos pueden reducir el tiempo de instalación aproximadamente 20 veces el tiempo inicial.

4) Automatización - Autonomización - Preautomatización - Automatización con un elemento de inteligencia o teniendo en cuenta el factor humano

Detener automáticamente un proceso de producción anormal (por ejemplo, detener una línea de producción o una máquina) para evitar la producción de productos defectuosos o la sobreproducción significa instalar dispositivos en la línea que podrían evitar la producción en masa o fallas del equipo.

La palabra “autonomización” (“jidoka”) debe entenderse como la organización y control autónomo de las violaciones del proceso de procesamiento. En las fábricas de Toyota, casi todas las máquinas están equipadas con paradas automáticas, lo que permite evitar defectos en la producción en masa y apagar el equipo en caso de avería. La llamada “protección contra manipulación negligente o inepta” es uno de esos dispositivos que previene defectos de funcionamiento. Si hay alguna desviación de la norma en la línea, el trabajador detiene toda la línea presionando un botón. El marcador rápido en el sistema Toyota juega un papel importante en el control visual. Si un trabajador necesita ayuda para eliminar un retraso en el trabajo, enciende la luz amarilla en la pantalla. Si necesita detener la línea para solucionar un problema, enciende la luz roja. En consecuencia, un operador puede manejar varias máquinas. Si las máquinas se reparan sin informar a los gerentes, nunca se lograrán mejoras y los costos no disminuirán. Detener la máquina cuando ocurren problemas garantiza que todos estén al tanto del problema. Sólo se pueden realizar mejoras cuando existe una comprensión clara del problema. Para cualquier máquina, la distinción entre funcionamiento normal y anormal debe ser clara y las medidas para evitar fallos repetidos deben ser incondicionales. En un sistema autónomo, la “guía visual” o “guía de señales” ayuda a identificar deficiencias de producción.

En general, la automatización es un mecanismo que permitirá a la planta AvtoVAZ detectar de forma autónoma desviaciones en el proceso de producción.

Este es uno de los principios básicos del Sistema de Producción Toyota - TPS. La fuente del concepto fue el telar autopropulsado Toyota Sakiti. Su invento estaba equipado con un dispositivo que detenía automáticamente la máquina tan pronto como el hilo se rompía o se acababa. En otras palabras, la máquina pudo reaccionar en situaciones de emergencia.

5) Andon: un dispositivo de seguimiento visual del área de producción, que advertirá a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante señales luminosas, sonoras y similares. El sistema TPS se convertirá en una herramienta importante en el sistema de producción de AvtoVAZ.

Este es un indicador del desempeño de la línea de producción, ubicado muy por encima de la línea y que proporciona una herramienta de gestión visual. Las luces de advertencia funcionan de la siguiente manera. Durante el funcionamiento normal, la luz verde está encendida. Cuando un trabajador necesita ajustar algo en la línea y pedir ayuda, enciende la luz amarilla. Si se requiere una parada de línea para eliminar una falla, se enciende una señal roja. Los trabajadores no deben tener miedo de detener la línea de producción para restablecer completamente el proceso a la normalidad.

Baka-yoke - Baka-yoke - Resistencia a los tontos - Protección contra los tontos.

Para eliminar completamente los defectos, las herramientas y los equipos deben modernizarse equipándolos con baka-eke, dispositivos de prevención de defectos. Que también se convertirá en una herramienta importante del sistema de producción de AvtoVAZ.

A continuación se muestran algunos ejemplos de ellos:

Si hay un error en el flujo de trabajo, la pieza no encajará en la herramienta.

Si se detecta un defecto en una pieza, la máquina no se enciende.

Si hay un error en el flujo de trabajo, la máquina no comenzará a procesar la pieza.

Si se producen errores en el flujo de trabajo o se omite una de las operaciones, las correcciones se realizan automáticamente y el procesamiento continúa.

La presencia de infracciones en etapas anteriores se verifica en etapas posteriores para evitar defectos.

Si omite una operación, la siguiente etapa no comenzará.

6) Control visual - Gestión por señales - Control visual - Gestión por vista

Hablamos de visualización, visibilidad de los métodos de control a través de tableros, pantallas, tarjetas, señales adecuadas en líneas, máquinas y equipos.

Conclusión

La industria automotriz es uno de los sectores más grandes de la economía nacional y, por lo tanto, al dar una descripción general del nivel de producción de automóviles, se puede observar que en términos de parámetros básicos (grado de automatización, tasas de utilización de la capacidad y cambios de equipos, etc. .) ocupa una posición de liderazgo entre otras ramas de la ingeniería mecánica. Aunque en comparación con la industria automovilística extranjera, en muchos aspectos estamos muy por detrás.

Los automóviles japoneses siempre han sido famosos por la increíble calidad de las piezas, el montaje, el rico equipamiento y las características técnicas. No en vano los fabricantes de automóviles del "país del sol naciente" ubican sus fábricas en Europa y América, que no están separadas por fabricantes de automóviles; incluso en estas regiones hay una demanda estable de Toyota y muchas otras marcas de automóviles japoneses.

La industria automovilística rusa debería aprender mucho de la experiencia de Japón, es decir, una orientación a largo plazo, el rechazo de la especialización estrecha, el desarrollo universal del empleado y el empleo estable asociado a dicho desarrollo, la rotación del personal dentro de la empresa y el aprendizaje en el trabajo. Para avanzar hacia el objetivo marcado, es necesario utilizar experiencia probada en tecnología de producción, introducir nuevas capacidades y, en general, actualizar todo el sistema de producción, etc. Todo esto es necesario para toda empresa que quiera no sólo tener éxito, sino al menos existir.

Bibliografía

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo". libro 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? lado = 20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

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Sistema de producción Toyota (TPS)

EN década de 1930 Toyota Motor Corporation fabrica principalmente camiones simples. Al principio, se trataba de coches de baja calidad con tecnología de fabricación primitiva (por ejemplo, los paneles de la carrocería se clavaban al bastidor con un martillo). Toyota no fue una de las empresas exitosas.

En la década de 1930, los ejecutivos de Toyota estudiaron el libro de Henry Ford Today and Tomorrow (1926) y viajaron a Estados Unidos para estudiar las líneas de montaje en las plantas de Ford y GM. El sistema de transporte, las máquinas de precisión y la idea de economías de escala se probaron en fábricas que fabricaban telares.

Ya antes de la Segunda Guerra Mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeño y la demanda demasiado heterogénea para depender de una producción en masa que fuera rentable en Estados Unidos. Una línea de producción de automóviles en Estados Unidos podía producir 9.000 unidades por mes, mientras que Toyota producía sólo 900 automóviles por mes, lo que significa que la productividad de Ford era 10 veces mayor. Los directivos de Toyota se dieron cuenta de que para que la empresa siguiera existiendo era necesario adaptar la idea de producción en masa al mercado japonés. ¿Pero cómo hacer eso?

Masa producción Ford fue diseñado para producir un número limitado de modelos en grandes cantidades. Por eso todos los Modelo T eran negros. Toyota necesitaba producir muchos modelos diferentes en pequeños lotes en una línea de montaje. Las demandas de los consumidores en el muy limitado mercado automovilístico japonés eran demasiado diversas como para crear una línea de montaje separada para cada modelo.

Ford estaba llena de dinero y tenía a su disposición un enorme mercado americano e internacional. toyota no tenia fondos, y trabajó para un país pequeño. Con recursos y capital muy modestos, Toyota tenía que acelerar al máximo el flujo de caja (desde el momento en que se recibe un pedido hasta la venta de un producto).

Ford tenía una empresa bien establecida. sistema de suministros, Toyota no. Toyota no podía esconderse detrás de grandes volúmenes y ahorrar en escala como Ford. Necesitaba adaptar el proceso de producción a diferentes condiciones y al mismo tiempo lograr alta calidad, bajo costo, corto tiempo de desarrollo y máxima flexibilidad.

Cuando Eiji Toyoda y sus gerentes realizaron un viaje de estudios de 12 semanas a las fábricas estadounidenses en la década de 1950, pensaron que se sorprenderían del progreso en la manufactura.

Inesperadamente, descubrieron que las tecnologías de producción en masa se habían mantenido prácticamente sin cambios desde la década de 1930. Este sistema de producción tenía muchas desventajas. Vieron que se utilizaban equipos voluminosos para producir grandes lotes de productos, y que las piezas mismas permanecían inmóviles durante mucho tiempo, esperando ser enviadas al siguiente sitio, donde, después del procesamiento, la historia se repetía. Se dieron cuenta de que las inconsistencias entre las distintas etapas del proceso conducen a la acumulación de enormes existencias de componentes. Vieron que los equipos eran caros y que la notoria eficiencia de reducir el precio de un producto obligaba a los trabajadores a controlar constantemente el buen funcionamiento del equipo.

Habiéndose familiarizado con el sistema tradicional de recompensas económicas, se dieron cuenta de que los gerentes que lograban producir la mayor cantidad de piezas, sin permitir que las máquinas y los trabajadores se detuvieran, recibían bonificaciones en efectivo, aunque su trabajo conducía a una sobreproducción, defectos que, en grandes cantidades. de piezas terminadas, pasó desapercibida durante mucho tiempo y con un flujo muy desigual. Los lugares de trabajo estaban en desorden y nadie vigilaba su estado. Los montacargas corrían de aquí para allá, moviendo montañas de piezas de un lugar a otro. Las fábricas parecían más almacenes que plantas de fabricación. Por decirlo suavemente, lo que vieron no les causó mucha impresión. Se dieron cuenta de que podían competir con semejante oponente.

Cuando Eiji Toyoda regresó, invitó al director de la planta, Taiichi Ono, a su oficina y le asignó una nueva tarea: mejorar el proceso de producción de Toyota para que la empresa no se quedara atrás de Ford en términos de productividad.

EN década de 1950 Pasó a producción, que conocía como la palma de su mano, y Comenzó a cambiar las reglas del juego.. Comenzó sus innumerables incursiones en las plantas de Toyota, introduciendo constantemente los principios de jidoka y flujo de una pieza. Pasaron muchos años antes de que pudiera crear gradualmente un nuevo sistema de producción: el Sistema de Producción Toyota. Por supuesto, en su creación no sólo participaron Ono y su equipo.

Además de las lecciones de Henry Ford, TPS tomó prestadas muchas otras ideas de Estados Unidos. Uno de los más importantes fue el concepto pull, que se basó en el principio operativo de la industria estadounidense. supermercados. En cualquier buen supermercado, las existencias de productos en los estantes se reponen a medida que los clientes los clasifican, es decir, a medida que se consumen. En el taller, esto significa que la producción o reposición de piezas en la Etapa 1 debe ocurrir ya que la siguiente Etapa 2 ha agotado casi todas las piezas producidas en la Etapa 1 (es decir, solo queda una pequeña reserva). En TPS, el siguiente lote de piezas de la Etapa 1 se solicita sólo cuando el número de piezas utilizadas en la Etapa 2 se ha reducido a un mínimo especificado, llamado "kanban". Envía una señal a la etapa anterior de que es momento de reponer el stock de piezas. Resulta que las piezas son "tiradas" a lo largo de la cadena, desde las etapas finales del ciclo de producción hasta las iniciales.

Sin un sistema pull no se puede implementar el concepto JIT, uno de los dos componentes más importantes del TPS.

Además, Toyota adoptó con entusiasmo las enseñanzas del pionero estadounidense de la calidad Edward Deming. Dirigió seminarios en Japón sobre calidad y productividad y enseñó que en cualquier sistema empresarial la primera prioridad de todos los empleados de la organización es satisfacer y anticipar los deseos del consumidor. Amplió el concepto de “consumidor” para incluir no sólo a los consumidores externos, sino también a los internos. Cualquier persona y cualquier etapa del proceso productivo debe ser considerado como consumidor al que se le debe proporcionar todo lo necesario y en el momento adecuado. Así surgió el principio de Deming “el siguiente proceso es tu consumidor”. Este es uno de los principios más importantes del concepto JIT. Este principio significa: el proceso anterior siempre debe hacer lo que requiere el siguiente proceso. De lo contrario, el concepto JIT y el sistema pull no funcionarán.

Además, Deming dotó a los japoneses de un enfoque sistemático para la resolución de problemas conocido como ciclo de Deming o ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Este enfoque se ha convertido en la piedra angular de la mejora continua. En japonés, la mejora continua es kaizen. La palabra denota un proceso de mejora gradual pero continua para eliminar cualquier desperdicio que aumente los costos sin agregar valor. De hecho, kaizen significa “cambio para mejor” y puede referirse tanto a cambios fundamentales como a cambios menores e incrementales. Las empresas occidentales prefieren confiar en la innovación, que permite una revolución inmediata, mientras que la mejora constante y gradual es su punto débil. Por eso, cuando se forma a empresarios occidentales, se hace hincapié en cambios pequeños y graduales. A veces, las transformaciones radicales y significativas se denominan kaikaku (o kairio). Kaizen te enseña a trabajar eficazmente en grupos pequeños, resolver problemas, describir y mejorar procesos, recopilar y analizar datos y trabajar en equipo. Kaizen supone que una decisión o propuesta debe provenir de los trabajadores y requiere que la implementación de cualquier decisión esté precedida por una discusión abierta y un consenso. Kaizen es toda una filosofía que implica la búsqueda de la excelencia y es la base de TPS.

EN década de 1960 TPS convertido en detalle sistema bien desarrollado, que podría aplicarse a cualquier tipo de negocio y a cualquier proceso.

Componentes principalesTPS convertirse en:

concepto de “justo a tiempo” (JIT, “justo a tiempo”);

Jidoka: calidad integrada, autonomización (automatización inteligente), protección contra errores integrada.

Herramientas TPS incluye lo siguiente elementos(métodos):

determinar el valor del producto futuro;

construir un flujo de valor;

Estandarización;

visualización;

mantenimiento total de equipos (TPM);

cambio rápido (SMED);

organización racional de los lugares de trabajo (5S);

protección contra errores - jidoka (poka-yoke);

gestión de la calidad total (TQM);

mejora continua - kaizen.

Los elementos enumerados formaron la base. 14 principios, componentes del enfoque Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:

filosofía a largo plazo;

el proceso correcto produce los resultados correctos (esto implica el uso de una variedad de herramientas TPS);

agregar valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;

La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.

Principio 1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si esto va en detrimento de los objetivos financieros de corto plazo..

Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.

Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de valorar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.

Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.

Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.

Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.

Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Principio 3. Utilice un sistema pull para evitar la sobreproducción.

Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. Principio básico: en un sistema justo a tiempo, el inventario de artículos debe reponerse sólo a medida que se consumen, minimizando el trabajo en progreso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.

Sea sensible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que proporcionan más información que los sistemas informáticos y los gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.

Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme.(heijunsh):trabaja como una tortuga, no como una liebre.

Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios de manufactura esbelta trabajando para distribuir la carga de manera uniforme en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.

Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere..

La calidad para el consumidor determina su propuesta de valor. Utilice todos los métodos modernos de garantía de calidad disponibles.

Cree equipos que puedan reconocer problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen. Desarrollar un sistema visual para notificar al líder del equipo y a los miembros del equipo que una máquina o proceso requiere su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana): la base para “integrar” la calidad.

Asegúrese de que la organización cuente con un sistema de soporte para resolver rápidamente los problemas y tomar medidas correctivas.

El principio de detener o ralentizar el proceso debe garantizar que la calidad requerida se obtenga “la primera vez” y convertirse en parte integral de la cultura productiva de la empresa. Esto mejorará la productividad del proceso a largo plazo.

Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados..

Utilice métodos de trabajo estables y repetibles para hacer que los resultados sean más predecibles, mejorar el trabajo en equipo y producir resultados más consistentes. Ésta es la base del flujo y la atracción.

Captar el conocimiento acumulado sobre el proceso, estandarizando los mejores métodos al momento. No desalentar la expresión creativa destinada a elevar el nivel; Consolida lo que has logrado con un nuevo estándar. Luego, la experiencia acumulada por un empleado se puede transferir a quien lo reemplace.

Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.

Utilice ayudas visuales sencillas para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde cumplen con el estándar y dónde se han desviado del mismo.

No debe utilizar un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.

Cree sistemas de control visual simples en su lugar de trabajo que promuevan el flujo y la atracción.

Si es posible, reduzca la extensión de los informes a una sola hoja, incluso cuando se trate de decisiones financieras importantes.

Principio 8. Utilice únicamente tecnología confiable y probada.

La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional.

Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de utilizar tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y probado.

Antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, se deben realizar pruebas en condiciones de la vida real.

Rechace o cambie la tecnología que entre en conflicto con su cultura y pueda socavar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.

Aún así, anime a su gente a estar atentos a las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías comprobadas que han sido probadas para mejorar el flujo.

Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros..

Es mejor desarrollar sus propios líderes que comprarlos fuera de la empresa.

Un líder no sólo debe completar las tareas que se le asignan y tener las habilidades para comunicarse con las personas. Debe profesar la filosofía de la empresa y dar un ejemplo personal de cómo hacer negocios.

Un buen líder debe conocer el día a día como la palma de su mano, sólo así podrá convertirse en un verdadero maestro de la filosofía de la empresa.

Principio 10. Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que se adhieran a la filosofía de la empresa.

Crear una cultura laboral sólida y sostenible con valores y creencias duraderas que todos compartan y acepten.

Formar personas y equipos excepcionales para operar con una filosofía corporativa que produzca resultados excepcionales. Trabaja incansablemente para fortalecer tu cultura productiva.

Forme equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Dotar a las personas de las herramientas para mejorar la empresa.

Formar sin descanso a las personas para que trabajen en equipo hacia un objetivo común. Todo el mundo debería aprender a trabajar en equipo.

Principio 11.Respete a sus socios y proveedores, desafíelos y ayúdelos a mejorar.

Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común.

Crear condiciones para los socios que estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son valorados. Fíjeles tareas desafiantes y ayúdelos a resolverlas.

Principio 12. Para comprender la situación, debes ver todo con tus propios ojos (genchi genbutsu).

A la hora de resolver problemas y mejorar procesos, es necesario ver lo que sucede con sus propios ojos y verificar personalmente los datos, y no teorizar escuchando a otras personas o mirando el monitor de una computadora.

Sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que usted mismo haya verificado.

Incluso los representantes de la alta dirección de la empresa y los jefes de departamento deben ver el problema con sus propios ojos, sólo así la comprensión de la situación será genuina y no superficial.

Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; a la hora de implementarlo no lo dudes(nemawashi).

No tome una decisión definitiva sobre un curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido adónde ir, sigue sin demora el camino elegido, pero ten cuidado.

Nemawashi - es un proceso de discusión colaborativa de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y desarrollar una opinión común sobre hacia dónde avanzar. Si bien este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones y preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión tomada.

Principio 14. Conviértase en una estructura de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión(hansei) y mejora continua(kaizen).

Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilice herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas efectivas. Cree un proceso que casi no requiera inventario. Esto ayudará a identificar la pérdida de tiempo y recursos. Cuando el desperdicio es obvio para todos, se puede eliminar mediante la mejora continua (kaizen).

Proteja la base de conocimientos sobre la organización de su empresa, evite la rotación de personal, controle la promoción gradual de los empleados y la preservación de la experiencia acumulada.

Cuando completes las etapas principales y completes todo el trabajo, analiza (hansei) sus deficiencias y habla abiertamente sobre ellas. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores.

En lugar de reinventar la rueda cuando comienzas un nuevo trabajo o cuando se incorpora un nuevo gerente, aprende a estandarizar las mejores prácticas y métodos.

Según muchos expertos, la esencia del Lean Manufacturing no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción específico. La manufactura esbelta significa desarrollar y adherirse a principios organizacionales que agreguen valor de manera efectiva a los consumidores y a la sociedad. Pero todavía es posible identificar pasos generales en este camino.

Para creando manufactura esbelta en una empresa específica es necesario realizar lo siguiente Pasos:

Determinar el valor del producto.

Determine el flujo de valor de este producto.

Asegúrese de que el flujo de valor del producto fluya continuamente de acuerdo con el takt time.

Crear un sistema pull para la gestión de la producción.

Utilice kaizen para eliminar continuamente el desperdicio, reducir el tamaño de los lotes, reducir el tamaño de los supermercados y ampliar la distribución del flujo continuo.

El Sistema de Producción Toyota se basa en el principio de mejora continua (Kaizen). Es un proceso de mejora paulatina pero constante para eliminar cualquier desperdicio. Se entiende por pérdidas aquellas acciones que incrementan los costos y no aportan valor agregado al producto, es decir, no aportan valor y beneficio al consumidor.

Hay 8 tipos principales de pérdidas industriales.

1. Sobreproducción
2. Esperar y perder el tiempo
3. Transporte y manipulación innecesarios
4. Sobreprocesamiento
5. Exceso de inventario
6. Movimientos adicionales
7. Defectos y defectos
8. Potencial creativo no realizado de los empleados.

El sistema de producción de Toyota incluye muchos elementos diferentes e importantes. Pero lo más destacable no es que cada uno de ellos funcione por sí solo, sino que todos interactúan entre sí dentro de este sistema. El Sistema de Producción Toyota a menudo se representa como un diagrama visual. "Casa de TPS":

El techo de la casa son los objetivos que persigue la empresa: calidad, bajos costes y mínima rapidez en el cumplimiento de los pedidos.

Dos columnas portantes:
1. El sistema justo a tiempo evita la sobreproducción.
2. Sistema de control de calidad (Jidoka) El proceso de producción minimiza la aparición de defectos, aumentando la calidad del producto.

Los cimientos de la casa se basan en la estabilidad y filosofía de Toyota.

Dentro de la casa hay personas, un equipo experto, con la moral alta y ganas de mejora continua.

Cómo funciona

Gracias al concepto Just-in-Time no se crean excesos de productos y por tanto no se acumula inventario en la línea de producción. Cuando aparece un defecto en la línea, se da una señal, Andon, la producción se detiene y comienza la búsqueda de una solución al problema en el acto. Debido a la falta de suministros, toda la producción se detiene y la situación se vuelve crítica. Esto contribuye a la necesidad de una solución rápida al problema. Todos los empleados participan en la búsqueda de una solución, mejorando así sus habilidades. Como resultado, el problema se resuelve casi de inmediato, en lugar de posponerse durante mucho tiempo.

Concepto justo a tiempo

Incluso antes de que Taiichi Ohno fuera pionero en el TPS en la década de 1950, las fábricas eran más bien almacenes, con montacargas corriendo de un lado a otro moviendo montones de piezas, componentes almacenados en exceso justo al lado de las máquinas y estaciones de trabajo, dejándolos en constante flujo y desorden. Y la principal razón de esta situación fue precisamente la sobreproducción.

Superproducción- la principal fuente de pérdidas, lo que provoca pérdida de tiempo, exceso de inventario, movimientos y movimientos innecesarios. Para eliminar la sobreproducción del proceso de producción, Toyota desarrolló el concepto justo a tiempo. Su idea es tener las piezas correctas en la cantidad correcta y en el lugar correcto. Ni mas ni menos.

Este principio se puede observar claramente en los supermercados: los productos se colocan en los lineales cuando su cantidad alcanza un cierto mínimo. Lo mismo ocurre en una fábrica: no hay necesidad de almacenar una montaña de piezas en el lugar de trabajo si exactamente esa cantidad no se necesita aquí y ahora.

Jidoka - control de calidad en el lugar de trabajo

Esta es la automatización de la producción inteligente. El principio se basa en trabajar por la calidad y detener inmediatamente la producción cuando aparece un defecto. Después de esto, inmediatamente se comienza a trabajar para eliminar la causa del defecto en el sitio. Esto elimina la sobreproducción, la aparición y acumulación de productos defectuosos.

Jidoka: automatización inteligente de procesos de producción

A la vanguardia de TPS está el consumidor y la pregunta principal es siempre la misma: qué espera del proceso de producción. Es importante entender que esto se refiere no solo al consumidor final, es decir, el comprador, sino también al interno, aquel que trabaja con el producto en operaciones posteriores de la línea de producción. Es importante ofrecer al consumidor un producto de alta calidad, sin defectos. Para eso está el jidoka.

Lo principal es la gente.

Las personas siempre están en el centro del sistema Toyota. Garantizar la seguridad, la formación y el desarrollo del personal, así como la oportunidad de cada trabajador de participar en la vida de toda la empresa. Kaizen te enseña a trabajar eficazmente en grupos pequeños, resolver problemas, describir y mejorar procesos, recopilar y analizar datos y trabajar en equipo.

Las personas son el eslabón principal de toda la filosofía Toyota

La filosofía Kaizen implica que la decisión o propuesta debe provenir de los trabajadores. La implementación de cualquier decisión en el proceso productivo está sujeta a discusión abierta, cuyo objetivo es llegar a un consenso razonable. Estos principios se establecieron desde el principio del sistema de producción de Toyota. Al fin y al cabo, el trabajador conoce mejor que el director de la planta el equipo con el que trabaja cada día. El trabajador sabe exactamente cuáles son los problemas y casi siempre sabe qué se debe hacer para solucionarlos.

TPS entonces y hoy

El Sistema de Producción Toyota comenzó a surgir en la década de 1950. Japón estaba atravesando una de las peores crisis de su historia: agotamiento por la guerra, la explosión de bombas atómicas y una grave caída de la economía. Fue en este momento que la dirección de Toyota Corporation decidió mejorar los procesos de producción. En tales condiciones, Taiichi Ohno, el entonces director de la planta de Toyota, comenzó a desarrollar el Sistema de Producción Toyota.

A Taiichi Ono se le ocurre TPS

Como resultado, este sistema se hizo efectivo no sólo en la industria automotriz, sino que también se arraigó en el trabajo de oficina, el sector servicios, las ventas, etc. Después de 40 años, los elementos del sistema de producción de Toyota comenzaron a utilizarse en todo el mundo.

Mejora continua, reducción de pérdidas, mejora de la calidad del producto, todo esto es el resultado del Sistema de Producción Toyota. Su principal tarea es garantizar que el consumidor reciba a tiempo un producto de calidad. Toyota y todos sus proveedores están comprometidos con este concepto, que asegura una posición de liderazgo en el mercado global. Esté con los líderes: compre equipos Toyota.

Irina Krokhmal - Jefa del Departamento de Desarrollo de Sistemas de Producción de OJSC KAMAZ-Metalurgia

Principios básicos de T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Procesos combinados, calidad (anteriormente utilizaban la definición “Autonomización”)
. JIT (Justo a tiempo) - Justo a tiempo
. Rebajar- Reducción de costo
. Motivación
. KAIZEN- Mejoras continuas

T-TPS es una parte importante del sistema TMS integrado, que también incluye las ventas y el servicio de la empresa Toyota.
TMS - Sistema de gestión Toyota
T-TPS -Sistema de producción total Toyota
TDS - Sistema de desarrollo Toyota
TSS - Sistema de Ventas Toyota
TPS - Sistema de Producción Toyota

Efecto del sistema de producción total de Toyota

Hasta 1980, Toyota se gestionaba según el principio de gestión “de arriba hacia abajo” o Top-dovun. Un gerente de alto nivel llegó al sitio de producción y recomendó eliminar las deficiencias; los subordinados recibieron instrucciones sobre qué hacer exactamente y el incumplimiento implicaba un castigo. Este enfoque llevó a trabajar horas extras y al agotamiento para eliminar comentarios. Todos trabajaron por delante de las expectativas del próximo control superior. Los trabajadores incluso crearon un sistema secreto de alerta, y allí donde pretendía llegar la inspección, los trabajadores se dispersaron. Tuve que pensar y cambiar mi enfoque en la gestión de producción.

Desde 1980 se propone el método de autoestudio (Jichuken) para la gestión de la producción. Esto formó el núcleo del sistema de producción de Toyota:

• Análisis independiente y clasificación de problemas;
• Estudio en profundidad de las causas de los problemas;
• Desarrollo independiente de eventos;
• Mejora del sitio de producción;
• Alto nivel de motivación.

Este enfoque requería lo principal: la activación del personal de la empresa. A medida que el personal de producción amplía su alcance de actividades, Toyota presta gran atención a la educación y capacitación de los trabajadores. A los trabajadores también se les asignan funciones que son muy importantes para el proceso de calidad incorporado y el proceso de mejora continua. Por tanto, una condición importante a la hora de gestionar una edificación mediante el método Jichuken es la formación y el desarrollo de los trabajadores.

Al crear T-TPS y gestionar el método Jichuken, los departamentos de logística y calidad quedaron subordinados a la producción, y los trabajadores reciben capacitación y desempeñan las funciones de controladores y transportistas: trabajan de manera competente con los parámetros de productos adecuados y administran tarjetas kanban. Actualmente, no hay puestos de control de calidad en Toyota; el control no es necesario en absoluto durante las operaciones de acabado, porque La calidad incorporada se crea en la producción, se ejecuta y se garantiza mediante la producción. Y el departamento de calidad realiza las funciones de seguimiento constante de los parámetros para evaluar las operaciones, desarrolla, implementa y monitorea medidas para mejorar la calidad del producto. Todos estos cambios permitieron tener entre 5 y 6 unidades defectuosas del total de artículos por cada 1.000.000 de productos. Bajo la gestión anterior, había 3-4 unidades defectuosas por cada 1000 unidades. La meta de Toyota es 0 unidades defectuosas y trabajan constantemente en ello. Los trabajadores de producción de Toyota son el eslabón más fuerte.

Diferencias entre el antiguo sistema TPS (Old TPS) y T - TPS

Énfasis en motivación y kaizen.	Modelado del funcionamiento de líneas y flujos.	Activación del personal, mejora continua de procesos (kaizen)
Interacción entre la dirección y los trabajadores	Gestión a través de la dirección del gerente.	Gestión a través del pensamiento independiente.
Promoción de enfoques de gestión a través de la motivación.	Control y dirección desde arriba	Todos participan en kaizen.
Calidad garantizada	Autonomización	Procesos combinados
Efecto significativo	Cualquier mejora	Piensa y gana
Reducción de costo	Simulación de flujo activo	Ingeniería de procesos desde el diseño de línea.

Poder de la empresa

Los expertos de Toyota evalúan la fortaleza de una empresa según el nivel de fortaleza del personal de la empresa. Para hacer esto, use la fórmula

norte
Éxito de la empresa =( PAG personalidad)*( A habilidad)*( METRO)
yo = 1 yo yo yo

n= Obras+Personal
Dónde
. PAG- cualidades personales de un empleado de la empresa (carácter)
. A- habilidades, profesionalismo del empleado
. METRO- nivel de motivación de los empleados
Esto determina el éxito de Toyota como empresa, es decir, las ganancias y la calidad.

El papel de un líder, de un directivo en cualquier nivel de una empresa, es trabajar constantemente para elevar el nivel de habilidades y motivación del personal, es decir, activar a los trabajadores de las secciones, departamentos y empleados de oficina. La dirección de Toyota no se considera destacada, pero este principio que la empresa implementa produce resultados y la distingue por su principal fortaleza: Toyota tiene personas muy hábiles y altamente motivadas.

Toyota se evalúa constantemente mediante Global Benchmarking (GBM) con énfasis en T - TPS en un sistema de cinco puntos. Esto ayuda a determinar el lugar de la empresa a nivel global. Se invitó a especialistas de Toyota a evaluar otras empresas de todo el mundo que utilizan este sistema en EE. UU., Corea, China y Japón. Si la puntuación llega a 3 puntos, la empresa se considera competitiva en el mundo. Actualmente, sólo Toyota tiene una calificación de 5 puntos. La mayoría de las empresas en EE.UU. y Corea tienen 2-3 puntos y no tienen 4-5 puntos; en China hasta ahora sólo hay 1-2 puntos.

La evaluación se construye según un diagrama hexagonal, cada una de las esquinas significa un parámetro de evaluación y el nivel desde el centro significa puntos (de uno a cinco).

Sitios de producción y personal.
. Estandarización
. la formación del personal
. nivel logístico
. equipo
. Calidad (cuánto se puede garantizar la calidad)

Como ya se mencionó, Toyota se distingue de otras empresas por su multifuncionalidad. Esta es una ventaja importante y está totalmente proporcionada y respaldada. Cada sitio de producción debe tener una matriz con una lista de puestos de trabajo (operaciones) y una lista de trabajadores en este sitio, en la que los principales indicadores del empleado (habilidades) se reflejan en los sectores sombreados de los círculos.
1 - entrenamiento completado
2 - saber realizar la operación
3 - Puedo hacer un trabajo de calidad
4 - Puedo enseñarle a otra persona

Esta forma de evaluar a los trabajadores del sitio y visualizar sus habilidades es importante. Si necesita aumentar el takt time, el volumen de trabajo y el personal no está muy capacitado, es poco probable que el trabajo se acelere y la tarea se complete. Cuanto más desarrollada sea la multifuncionalidad, más fácil será cambiar el takt time y el volumen de producción. Toyota siempre cambia el takt time una vez al mes. Si las calificaciones lo permiten, también es útil rotar a los empleados.

Se sistematiza la formación en Toyota. La gente aprende desde el momento en que entra. A medida que los trabajadores reciben capacitación, se les asignan rangos de habilidades. El rango más alto es el S, muy pocas personas lo tienen. Rangos principales A, B, C…. Las filas de trabajadores también se visualizan y publican en las áreas de taller. La formación se realiza una sola vez, se lee la teoría y luego se puede empezar a implementarla. Durante la formación, los trabajadores tienen que comprender todo sobre la marcha, porque... La teoría se enseña sólo una vez. Pero durante la construcción de T-TPS, este conocimiento debe aplicarse en la práctica, por eso hay capacitaciones, se llevan a cabo varias veces. Durante la formación se adquieren habilidades sobre cómo hacerlo correctamente en la práctica. Después de escuchar información una vez, no es posible recordarlo todo. Por eso, el paso del entrenamiento es importante: recordar con el cuerpo los movimientos para una operación de trabajo concreta sin errores. No perder el tiempo repitiendo información es visualización. Este método ayuda tanto al trabajador como al directivo. Importante: transmitir información y consolidarla.

La principal herramienta para activar los sitios de producción en funcionamiento son los "Círculos de Calidad". Este formulario existe de forma continua, sus participantes son miembros del equipo del sitio. El objetivo principal del “círculo de calidad” es un análisis independiente de los problemas identificados en las operaciones de producción del sitio, aumentando el nivel de calidad del producto y buscando reducir los costos de producción.

Existe competencia entre las secciones de la empresa ("círculos de calidad") por la calidad del trabajo realizado y por la solución de los problemas de producción. Los resultados se resumen una vez al mes en una reunión general de "círculos de calidad". Se premian los mejores trabajos. Es importante. En los sitios aumenta el nivel de habilidades, aumenta el nivel de conocimientos y motivación.

Además de los requisitos tecnológicos básicos para realizar operaciones de trabajo, el principal requisito de Toyota es Requisito de no contraer matrimonio, no transferir un matrimonio.. En esta dirección, Toyota utiliza la herramienta ANDON en el proceso de producción. A cualquier trabajador se le da el derecho a detener la línea de producción, si los problemas no se corrigen dentro de los 60 segundos posteriores a la detección de una desviación en la mano de obra. Como regla general, detenerse ocurre muy raramente.

Andón - sistema de alerta

Toyota nunca es castigada por defectos. Por el contrario, si sucede que por algún motivo el matrimonio se realiza, se descubre y se presenta, esto se fomenta. Cada lugar de trabajo desempeña el papel de controlador de calidad. Si un trabajador detecta una desviación en el proceso de producción y esto podría provocar un defecto, actúa inmediatamente: da una señal mediante un botón o un cordón, tras lo cual se enciende la lámpara de señalización del gerente. Cada distrito tiene un marcador de Andong. Esta es una pantalla electrónica que refleja todas las operaciones operativas del sitio. Al mismo tiempo, es un sistema de alerta para todos los trabajadores de la obra. El responsable del sitio se acerca inmediatamente al área del problema ante la señal de la lámpara amarilla. Tiene 60 segundos para resolver y, por regla general, el problema se resuelve en 60 segundos. Si no se deciden, después de 60 segundos se encenderá la lámpara roja; esta es una señal para que todos detengan la fila. Es importante.

En Toyota, la visualización es muy importante. La visualización es una forma de prevenir y controlar una situación de emergencia. La visualización es un recordatorio de información importante, es una forma de consolidar los conocimientos adquiridos para una operación específica.

JIDOUKA (Dzhidoka) - Procesos combinados, calidad (anteriormente utilizaban la definición "Automatización")
Calidad incorporada. Principio: producir sólo lo adecuado. No producir defectos, no permitir que aparezcan defectos, no transmitir defectos.

La gestión de la calidad del producto es un sistema de paradas y avisos en caso de defectos. El proceso de control de calidad está respaldado por instrumentos y métodos de control económicos. Los controladores en proceso son trabajadores de producción que realizan operaciones de trabajo. El departamento de producción es totalmente responsable de la calidad. En cada sitio, se fabrica un producto adecuado y solo los productos adecuados se transfieren de un sitio a otro. Por tanto, se acostumbra hablar de procesos combinados o combinación de procesos, y no de autonomización, como se aceptaba anteriormente.

Se encuentra disponible una matriz de control para una evaluación exhaustiva de los controles. En los esquemas de control tradicionales, es difícil evaluar dónde ocurren los defectos, se pierde mucho tiempo y, como resultado, ¡se crean reservas de defectos! En la mayoría de las empresas, los datos sobre defectos se toman de una computadora personal y se basan demasiado en información poco confiable. El PC refleja sólo una pequeña parte de la realidad, por lo que es costumbre que Toyota identifique defectos en cada etapa de procesamiento. Si se descubre la causa del defecto, se aplican inmediatamente medidas (kaizen). El primer paso es realizar un análisis in situ del problema. O como dicen en Toyota: un delito se investiga en el lugar del crimen, en el arma utilizada para cometerlo.

Toda la información útil sobre defectos se publica en el "Rincón de Calidad" de cada sitio. Se requiere una muestra de matrimonio y documentos para este matrimonio. Esto lo respalda el departamento de producción, no el departamento de control de calidad. La calidad incorporada la crean quienes producen, garantizan y aseguran la calidad. Al departamento de control de calidad se le asigna la función de apoyar al departamento de producción. El departamento de control de calidad realiza diversas mediciones de tiempos y tiempos.

Existen herramientas para identificar defectos:
. En caso de matrimonio ¡PARA!
. ¡No acepte ni transfiera el matrimonio!
. Tarjeta de control de calidad con 5 niveles: mala calidad (BACK), ligeramente mejor, tolerable, buena, muy buena.

El nivel de defecto del producto está representado por una matriz. Esta matriz se completa para cada sección. Hay operaciones en el sitio. Todos ellos están registrados en una matriz. Las operaciones se califican en una escala de 5 puntos.

Tabla para un ejemplo aproximado

(a) - evaluación de que los detalles de los parámetros requeridos y la facilidad de ejecución
b) - evaluación basada en la comprobación de las condiciones técnicas de la operación

Los parámetros y características de la calidad requerida se incluyen en la matriz que se desarrolla en relación a un sitio específico. Para todas las puntuaciones bajas de la matriz, se llevan a cabo medidas urgentes (kaizen). Esta mejora ha aumentado significativamente el nivel de calidad.

Ahora en Toyota, este informe de calidad también se utiliza en la producción auxiliar para mejorar los procesos en cada lugar de trabajo. Se anima a la gente a reconocer el defecto detectado, se soluciona urgentemente el problema y se eliminan las causas.

Reducción de costos: reducción de costos

En Toyota, todos los días pensamos en reducir los costos de los productos. ¡Es importante no hacer nada innecesario! No cree exceso de inventario, no haga trabajos que nadie ordenó. Se dedican a la reducción de costes con la implicación de todo el personal, empezando por el diseño de nuevos productos. La producción participa activamente en la reducción de costos. El control de costes lo lleva a cabo un capataz dedicado. Controla el costo de las materias primas, los costos de energía y los costos laborales.

Anteriormente, la información sobre costos en Toyota estaba cerrada, pero hoy la información sobre costos se transfiere a los departamentos de producción para reducirla. Todo especialista del departamento de producción debe pensar en los costos y buscar formas de reducirlos. Con el enfoque anterior, la dirección era: los jefes de departamento y taller controlaban los procesos de trabajo y daban instrucciones. Ahora bien, a esto se suma la necesidad de reducir costos, estar en contacto con los empleados, activar a los trabajadores, inculcar habilidades para introducir mejoras, capacitar al personal, aumentar la productividad y la calidad.

Una herramienta importante para lograr la reducción de costos es la mejora (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (mejora)
. Visualización
. Ejecución de operaciones ESTÁNDAR
El efecto es la activación de los empleados y un alto nivel de motivación.

Evaluación de las 5 S: consciente y subconsciente

Toyota cree que es necesario nivelar cada sitio de trabajo. Es necesario evaluar claramente el efecto de las 5 S: la activación de empleados y áreas. Las calificaciones mejoran las habilidades y la motivación. Toita trabaja constantemente para mejorar las habilidades y la motivación de los trabajadores. Por regla general, en cada sitio trabaja un grupo de personas. Los objetivos que el grupo se propone son alcanzables. Si el grupo logra el objetivo, entonces los participantes quedan satisfechos. Es importante mantener una atmósfera de alegría. Los científicos han llegado a la conclusión de que el cerebro percibe la alegría como una adicción y se esfuerza por repetirla. El concepto de calificación 5 S se basa en estas dependencias en Toyota. Es importante influir constantemente en el grupo del sitio y hacer que el grupo avance hacia el objetivo real. No es necesario estabilizar los grados 2 y 3. Esto conduce a una disminución de los resultados y una disminución del nivel de motivación. Cualquier puntuación puede ser buena, pero también puede mejorar. El gerente debe ser muy consciente de las peculiaridades del trabajo con el grupo y asegurarse de elogiar a los trabajadores incluso por pequeñas mejoras. La promoción de mejoras es especialmente necesaria e importante.

El pensamiento funciona con la teoría; es importante construir una transición de la planificación a la acción. ¿Por qué no actuamos si lo sabemos todo bien? Es necesario influir en la mente consciente y subconsciente y, en particular, aumentar la motivación. A menudo, el subconsciente no está preparado, incluso si la mente consciente determina la necesidad de actuar. Para transferir información de la conciencia al subconsciente, es necesario aumentar la motivación. Parte del cerebro es responsable de la motivación. Los gerentes deben entender cómo influir en el estado espiritual de una persona y ser capaces de aumentar la motivación.

Todas las actividades del anterior sistema de producción de Toyota tenían como objetivo reducir inventarios, reducir costos y mejorar la calidad, es decir, la dirección no pensaba en la felicidad de los empleados y de la empresa. Total - TPS se fija un objetivo: alcanzar el nivel de felicidad de cada empleado y así incrementar su nivel a través de las 5 S, “círculos de calidad”, TPM y otras herramientas.

Si el propósito del TPS era reducir el número de trabajadores, hoy en día en el TPS esto no es relevante. Es necesario empezar a construir un sistema de producción activando al personal y aumentando la motivación.

Las estadísticas también muestran que en el transcurso del trabajo diario, los trabajadores se vuelven más conscientes y conscientes de las causas de las fallas de los equipos. Los propios trabajadores hacen propuestas para mejorar el mantenimiento de los equipos y mejorar el proceso de utilización de los mismos. Los trabajadores esenciales realizan trabajos de mantenimiento en equipos operativos: saben cómo realizar el mantenimiento y realizar inspecciones, limpieza y reparaciones menores. Esto se hace en todas partes en Toyota, por lo que esta práctica se denomina mantenimiento universal de equipos TRM. Pero las reparaciones importantes y el mantenimiento programado son realizados por los departamentos de servicio.

Los equipos del lugar de trabajo participan periódicamente en reuniones para evaluar el desempeño de TRM. Estas reuniones se llaman Bu-ay. Todos los equipos evalúan Bu-ay (por ejemplo, en 2 fábricas hay 100 equipos de 7 personas cada uno). Durante la evaluación, se elabora una lista de 200 equipos (del mejor al menos bueno). En las reuniones de Bu-ay se revela qué brigadas son más activas y cuáles menos. A las reuniones asisten los trabajadores y la dirección de la planta. La evaluación afecta a los salarios de la tripulación a partir del próximo mes. Es decir, puede cambiar cada mes en función de la valoración de Bu-ay. Un sistema de este tipo crea una competencia sana y un deseo constante de trabajar para mejorar el proceso. Las reuniones son muy necesarias y son una herramienta positiva para Toyota.

JIT (Justo a tiempo) - Justo a tiempo

Un elemento importante del sistema de producción de Toyota es la logística interna y externa organizada.

Está prohibido el movimiento de carretillas elevadoras diésel en los edificios de producción de Toyota. Sólo se permiten vehículos eléctricos con carros remolcados. Los caminos están señalizados para la circulación de vehículos eléctricos y personas: rojo para coches y tranvías eléctricos, verde para trabajadores. Se coloca cinta marcada a lo largo de la ruta de suministro como guía. Funciona el sistema “agevi” (carros y estructuras móviles, dichas estructuras son desarrolladas por los propios trabajadores). Todos los empleados de Toyota piensan en reducir costes y realizan impecablemente el trabajo estándar y las medidas para reducir costes, también en logística. Los trabajadores no realizan movimientos innecesarios y no realizan trabajos que no aporten valor. Los estantes de Toyota no tienen más de 1,5 metros de altura, el nivel de los estantes está inclinado, permite visualizar visualmente los productos, los flujos, el tráfico y no bloquea el contacto con los gerentes.

Un logro importante de Toyota es la eliminación de inventarios interoperables. Para no crear inventarios de trabajos en curso, se presta mucha atención a la logística y a la herramienta KANBAN con tarjetas kanban (información de cantidad para la entrega de componentes a la operación). La disposición del equipo está a cargo de los trabajadores de producción. Disponen de forma óptima los lugares de trabajo y crean rutas para la entrega de componentes. El departamento de logística también forma parte de la producción. Esto le permite optimizar los esquemas logísticos.

Todo el proceso de producción se visualiza mediante una pantalla electrónica. Muestra necesariamente áreas y procesos, takt time, plan, hecho, desviación, % de utilización del equipo.

Hay marcas a lo largo del movimiento del transportador que le permiten evaluar las acciones que se están realizando en 12 segundos. En las operaciones preparatorias se utiliza un conjunto de modificaciones del proceso principal, observando la secuencia necesaria. Se utilizan diagramas de ensamblaje de piezas. Antes, los componentes ensamblados se encontraban en estanterías junto a los puestos de trabajo, pero ahora se entregan constantemente. Los inventarios de ruedas son sólo múltiplos del takt time de la operación. Básicamente no hay reservas. El sistema de tracción está funcionando. Para organizar su trabajo de esta manera, necesita trabajar constantemente con el plan y realizar ajustes oportunos. Si las áreas de producción no siguen el ritmo de implementación del plan, surgen problemas y se crea confusión en la contabilidad en las etapas de procesamiento. El sistema KANBAN funciona desde el último apartado y no crea inventarios, porque el apartado anterior no hace nada que no requiera el siguiente.

KANBAN es también movimiento de información. Una tarjeta Kanban es un registro. Toyota no hace nada a menos que haya información confirmada. El plan debe gestionarse. Las tarjetas kanban visuales se utilizan como herramienta en los límites de las áreas. En la producción de Toyota, el 90% de las operaciones se organizan mediante tarjetas kanban y la tarjeta kanban se considera la herramienta más exitosa para ajustar la planificación de la producción. Cada sección anterior sirve a la siguiente. El contenedor dispone de múltiples espacios de embalaje para la cantidad de pedido necesaria. La tarjeta recibida con el contenedor se transfiere a una caja y se envía con información de la operación anterior: tiempo de entrega, cantidad (mín, máx), y otras aclaraciones si fuera necesario. Se utilizan tarjetas rojas y verdes. Rojo para transporte, verde para orden de producción (fabricación). Si las piezas fabricadas están a la espera de ser entregadas, tienen una tarjeta verde y, antes del transporte, la tarjeta verde se reemplaza por una roja. También hay

Kanban, se utiliza para la gestión de lotes. Si el proveedor se encuentra en un área remota, entonces se utiliza un kanban electrónico, el proveedor lo imprime, lo ejecuta y lo pega en el contenedor con la entrega de la carga solicitada.

Para implementar el trabajo con tarjetas Kanban se requiere una formación seria tanto de los trabajadores como de los directivos. Si omite esto, entonces kanban no funciona.

En 2007, los beneficios de Toyota ascendieron a 20.000 millones de dólares.

En 2008, las pérdidas de Toyota ascendieron a 5 mil millones de dólares.

Toyota concluyó que el motivo no era la crisis financiera, sino que la empresa dejó de prestar especial atención al control de inventario. Cualquier empresa necesita trabajar con actividades de gestión de inventarios de forma continua.

Para reducir los niveles de inventario, Toyota utiliza entregas múltiples: cuanto más a menudo entreguemos, mejor. El transporte para la entrega de mercancías debe estar equipado teniendo en cuenta el tiempo de producción y los diversos artículos necesarios del inventario de diferentes proveedores. Es importante que los inventarios no creen exceso de almacenamiento ni almacenes intermedios. Si comparamos el coste de las operaciones de transporte y almacén y el exceso de inventario, resulta más rentable transportar con mayor frecuencia. Al realizar un pedido a un proveedor, el pedido se entrega en el orden en que se necesita para la producción.

Si el nivel de inventarios de componentes y materiales en producción cae al mínimo, entonces el sistema funciona de manera similar a ANDON: después de enviar una señal automática al servicio de suministro, se activa. Así funciona el sistema pull. En cuanto a las piezas pequeñas, existe un lugar para ellas al lado de la operación (bastidor de almacén con herrajes, arandelas, remaches, tapones...).

Como resultado, al trabajar con insumos también se crea una matriz para el suministro de componentes, materias primas y materiales.

El nivel de logística de Toyota es el más alto del mundo. Y este nivel lo proporcionan la gente de Toyota. Sistema JIT(Justo a tiempo) El justo a tiempo funciona debido a los altos niveles de motivación, la gestión hábil de los planes y el personal bien capacitado.

KAIZEN - Mejoras continuas

Kaizen en Toyota es consecuencia de cualquier análisis y estudio de las causas de los problemas. La activación del personal es lo principal. Se presta mucha atención a los procesos de producción, la mejora es un proceso interminable. Los principios T-TPS llevan a Toyota a una etapa de desarrollo con énfasis en la mejora (kaizen) en el diseño de nuevas líneas antes del lanzamiento del producto. El nuevo enfoque de gestión de Toyota es totalmente kaizen. Anteriormente, Toyota evaluaba tanto la presentación como la implementación de propuestas. Ahora sólo pagan por la implementación.

ANÁLISIS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA - TPS (Sistema de Producción Toyota)

Estructura del sistema y características principales.

El logro más destacado de Toyota, que lucha por alcanzar las alturas de la excelencia, es su filosofía de producción, denominada Sistema de Producción Toyota TPS. Fuera de Toyota, el TPS a menudo se denomina producción ajustada.

El sistema de gestión de producción de Toyota fue desarrollado y perfeccionado por Toyota Motor Corporation y adoptado por muchas otras empresas japonesas después de 1973. Toyota produce ahora más del 45% de todos sus productos en sus fábricas ubicadas fuera de Japón, en casi todas partes del mundo, incluida África. Además, la proporción de producción extranjera en la empresa se ha duplicado en los últimos 10 años, lo que demuestra un rápido crecimiento. En todas las fábricas en el extranjero se utiliza principalmente personal local, con la participación de directivos japoneses en puestos clave de gestión en las primeras etapas. Todas las fábricas, sin excepción, cuentan con un desarrollado sistema de formación continua (TPS) (Sistema de Producción Toyota, fuente principal del concepto de producción Lean que surgió más tarde en EE.UU.), que ni un solo empleado pasa por alto.

El principal objetivo del sistema es reducir costes. También ayuda a aumentar la tasa de rotación de capital (la relación entre las ventas totales y el costo total de los activos fijos) y mejora la eficiencia de la empresa en su conjunto. Incluso durante períodos de lento crecimiento, el sistema de gestión de la producción de Toyota hizo posible generar ganancias reduciendo los precios de una manera inusual: eliminando el exceso de inventario o mano de obra.

No sería exagerado decir que se trata de un nuevo y revolucionario sistema de gestión de la producción. Se basa en el sistema F. Taylor (gestión científica de la producción) y el sistema G. Ford (producción en línea transportadora).

El sistema de gestión de producción de Toyota es atractivo porque, si bien apunta a reducir los costos de producción, elimina elementos innecesarios de la producción. El principio básico es: “producir las piezas adecuadas en el momento adecuado y en la cantidad adecuada”. Jeffrey K Liker “The Toyota Way” 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo. Moscú 2005 p.75.

La implementación de este concepto permite eliminar componentes intermedios y productos terminados que se han vuelto innecesarios. Aunque reducir los costos de producción es el objetivo más importante en Toyota, se puede lograr resolviendo tres subobjetivos intermedios:

1) regulación operativa del volumen y rango de producción, que ayuda al sistema a adaptarse a los cambios diarios y mensuales en la cantidad y rango de demanda;

2) aseguramiento de la calidad, que permite organizar el suministro de cada operación posterior con piezas de la más alta calidad procedentes de subcontratistas;

3) activación de trabajadores, que debe realizarse tan pronto como el sistema utilice recursos laborales en el camino hacia el objetivo principal.

Estas tres subtareas no se pueden lograr de forma aislada. La tarea principal, que es reducir los costes de producción, es inalcanzable sin resolver las subtareas, y viceversa.

Antes de analizar en detalle la estructura del sistema Toyota, sería útil tener una descripción general del sistema. La continuidad del flujo de productos y la adaptación a los cambios en la demanda en términos de cantidad y gama de productos se consiguen mediante dos principios básicos: el “justo a tiempo” y la autonomía. Estos dos principios son los pilares del sistema Toyota. El justo a tiempo generalmente significa producir el tipo correcto de producto en la cantidad correcta en el momento correcto. La autonomía puede definirse de manera simplista como el control independiente del empleado sobre el matrimonio. Respalda la entrega precisa de productos al eliminar la posibilidad de que piezas defectuosas de los procesos de producción ascendentes ingresen al proceso descendente y previene fallas.

Los otros dos principios son la flexibilidad en el uso de la mano de obra, lo que significa cambiar el número de trabajadores en función de las fluctuaciones de la demanda, desarrollar el pensamiento creativo e introducir ideas constructivas. Aprovechar las sugerencias de los empleados generará ahorros significativos.

Para implementar estos cuatro principios, Toyota ha desarrollado los siguientes métodos:

1. Sistema Kanban para asegurar la producción justo a tiempo.

2. Método de producción continua para adaptarse a los cambios en la demanda.

3. Reducción del tiempo de cambio de equipo para reducir el tiempo total de producción.

4. Racionamiento del trabajo para asegurar el equilibrio de las operaciones productivas.

5. Disposición de los equipos de producción y utilización de trabajadores de varias profesiones para implementar el principio de flexibilidad.

6. Actividades de racionalización de los círculos de calidad y un sistema para fomentar propuestas para reducir el tamaño de la fuerza laboral y aumentar la moral laboral.

7. Sistema de inspección visual para garantizar el principio de control automático de calidad del producto en el lugar de trabajo.

8. Sistema de “gestión funcional” para asegurar la gestión de la calidad en toda la empresa, etc.