El enfoque de Toyota es algo más que herramientas y tecnología. Revisión de los principios del Tao de Toyota

No lo pierdas. Suscríbete y recibe un enlace al artículo en tu correo electrónico.

El éxito alcanzado por Toyota ha suscitado durante varias décadas un auténtico interés de empresarios y directivos de todo el mundo. La calidad de los automóviles Toyota se ha convertido en un ejemplo admirado por los líderes de la industria automotriz mundial, por lo que todo aquel que quiera mejorar la calidad de sus bienes y servicios en algún momento comienza a familiarizarse con la experiencia de este compañía.

En el libro “El estilo Toyota: 14 principios de gestión para la empresa líder en el mundo”, Jeffrey Liker lleva a los lectores a las raíces del éxito de la marca Toyota, analizando la filosofía empresarial de esta corporación, que consta de 14 principios básicos de gestión. descubierto por él. La base del Toyota Way es un enfoque único hacia los empleados, que incluye educación, capacitación y desarrollo.

El libro será de interés para directivos, empresarios, así como para profesores de universidades económicas y sus estudiantes.

Acerca de Jeffrey Liker

Jeffrey Liker es profesor de ingeniería industrial y de operaciones en la Universidad de Michigan, recibió más de una docena de premios Shingo por excelencia en investigación, presidente de Liker Lean Advisors y director de Optiprise Inc., miembro del Association for Industrial Excellence Hall. de la fama y autor de varias decenas de artículos y ocho libros sobre el tema de lograr y mejorar la calidad y eficacia de las organizaciones. Entre los clientes de Liker se incluyen empresas como Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz y otras.

Para obtener más información, puede visitar el sitio web del autor "Optiprise.com".

Sobre el libro “The Toyota Way: 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo”

El libro consta de un prefacio, una introducción, tres grandes partes divididas en secciones y capítulos, y listas de literatura utilizada y recomendada.

A continuación lo invitamos a familiarizarse con una breve descripción de cada una de las empresas Toyota analizadas en el libro de Jeffrey Liker. Pero tenga en cuenta que la descripción de los principios comienza sólo con la segunda parte. Desde el primero aprenderá muchos datos interesantes e indudablemente importantes de la historia de Toyota Corporation, y desde el tercero aprenderá cómo aplicar el Toyota Way en su propia organización.

Principio 1: Tomar decisiones a corto plazo con una perspectiva a largo plazo, incluso si es a expensas de objetivos financieros a corto plazo.

Es necesario abordarlo de manera sistemática y estratégica. Es necesario darse cuenta de su lugar en la historia de la organización y esforzarse por llevarla a un nivel superior, mejorándola y reconstruyéndola, logrando el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias.

Principio 2: El proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas

Es necesario reestructurar el proceso tecnológico de tal manera que se forme un flujo continuo que garantice valor agregado. También debe haber una buena comunicación entre las personas y los procesos para que cualquier problema pueda identificarse de inmediato. Todo esto debería pasar a formar parte de la cultura de la organización.

Principio 3: Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción

Es importante asegurarse de que el consumidor interno que recibe su trabajo reciba lo que necesita en la cantidad requerida y en el momento requerido. El stock de productos debe reponerse, guiándose por la medida de su consumo. El trabajo en curso debe reducirse al mínimo, al igual que el almacenamiento de inventario.

Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme: trabaje como una tortuga, no como una liebre

Una de las condiciones para el éxito de la fabricación ajustada es la eliminación del desperdicio. Otras dos condiciones son la eliminación de la sobrecarga de equipos y empleados y la normalización de programas de producción desiguales. La carga debe distribuirse uniformemente en todas las direcciones.

Principio 5: Hacer que la interrupción de la producción para resolver problemas forme parte de la cultura de producción cuando la calidad lo requiera.

El valor de su oferta está determinado por la calidad y debe mejorarse y garantizarse por cualquier medio disponible. Diseñar equipos que puedan detectar problemas de forma independiente y dejar de funcionar cuando se detecten. Asegúrese de que su organización tenga un sistema de soporte que esté listo para resolver rápidamente los problemas.

Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.

Adopte métodos de trabajo que sean consistentes y repetibles para que pueda predecir el resultado de su trabajo, mejorar la consistencia y garantizar resultados consistentes. Ésta es la base del flujo y la atracción. Es importante registrar los conocimientos acumulados sobre el proceso de trabajo y estandarizar los más efectivos. Como resultado, será posible transferir experiencia de un empleado a otro.

Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.

Es importante utilizar ayudas visuales simples para ayudar a los empleados a determinar rápidamente si están siguiendo o desviándose de un estándar. Si un monitor de computadora distrae a un empleado del área de trabajo, es mejor no usarlo. Sería bueno reducir el volumen de informes a una sola hoja, y no importa cuál sea el significado de estos informes.

Principio 8. Utilice únicamente tecnología confiable y probada

El propósito de la tecnología es ayudar a las personas, no reemplazarlas. Tiene mucho más sentido utilizar tecnología probada en lugar de innovación no probada. Cualquier tecnología nueva debe probarse en condiciones del mundo real. La tecnología que va en contra de la cultura de la organización debe rechazarse o cambiarse.

Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñársela a otros.

En lugar de comprar líderes externos a la empresa, es mucho mejor desarrollar los suyos propios. no es sólo el cumplimiento de las tareas asignadas y el dominio de las habilidades comunicativas, sino también la profesión de una filosofía corporativa y una actitud ejemplar hacia los negocios. Las funciones del día a día deben ser dominadas por el líder al más alto nivel.

Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que adopten la filosofía de la empresa.

Esforzarse por crear una cultura laboral estable y sólida que esté arraigada en valores y creencias duraderos que sean compartidos y aceptados por todos. Desarrollar personas y equipos destacados para operar de acuerdo con la filosofía corporativa. Los empleados deben trabajar en equipo para lograr un objetivo común.

Principio 11: Respeta a tus socios y proveedores, desafíalos y ayúdalos a mejorar.

Cada socio y proveedor debe sentir que usted los respeta. Trate de tratarlos como socios iguales y cree para ellos condiciones que estimulen su desarrollo y crecimiento. También es necesario plantearles tareas difíciles y brindarles asistencia para resolverlas.

Principio 12. Para comprender la situación, debes verlo todo con tus propios ojos.

En el proceso de resolución de problemas y mejora de procesos, debes ver con tus propios ojos lo que está sucediendo y comprobarlo por ti mismo, para no construir teorías basadas en información de fuentes de terceros. Todo razonamiento debe basarse en información que usted mismo haya verificado.

Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; a la hora de implementarlo no lo dudes

Hasta que no se hayan sopesado todas las alternativas, no se debe tomar una decisión definitiva, pero cuando se haga, es necesario actuar con cuidado, pero sin demora. Utilice un proceso colaborativo para discutir problemas y soluciones que involucre a todos, permitiendo que se consideren todas las ideas y se alcance un consenso. Aunque este proceso puede llevar mucho tiempo, es muy eficaz.

Principio 14: Conviértete en una institución de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión y mejora continua.

Cuando el proceso se estabiliza, es necesario aplicar inmediatamente herramientas de mejora para identificar las causas del trabajo improductivo. Es necesario crear un proceso que prácticamente no requiera inventario, lo que ayudará a determinar la pérdida de recursos y tiempo. Una vez completadas las principales etapas del trabajo y finalizado el proceso, es necesario analizar las deficiencias y desarrollar medidas para evitar que los errores vuelvan a ocurrir.

Breve conclusión

En su trabajo, puede utilizar solo algunos de los principios del Toyota Way, gracias a los cuales puede aumentar la eficiencia de la empresa durante un cierto período de tiempo, pero dichos resultados serán a corto plazo. Pero si sigue todos los principios discutidos, seguramente logrará importantes ventajas competitivas y, como resultado, un enorme éxito.

TOMA DECISIONES DE GESTIÓN CON UNA PERSPECTIVA DE LARGO PLAZO, AUNQUE CAUSA DAÑO A TUS METAS FINANCIERAS DE CORTO PLAZO

Bueno, mucha gente habla de esto y parece obvio, pero para las grandes empresas todo es completamente diferente. El hecho es que todas las grandes empresas de Estados Unidos están obligadas a vender sus acciones en la bolsa de valores. Y el precio de las acciones determina si la empresa es eficiente o no. Bueno, el precio de las acciones depende, ante todo, de los dividendos. Por lo tanto, algunos altos directivos (aunque a juzgar por los libros muchos) a menudo sacrifican perspectivas a largo plazo para obtener el máximo beneficio en el trimestre actual.

Las empresas japonesas no persiguen beneficios ni precios de acciones. Primero miran la satisfacción del cliente y siempre hacen inversiones a largo plazo. Y todos los objetivos actuales son subobjetivos de este objetivo tan general.

Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.

Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de valorar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.

Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.

PRINCIPIO 2

EL PROCESO DE FLUJO CONTINUO AYUDA A IDENTIFICAR PROBLEMAS

Este principio está enteramente dedicado al sistema de flujo continuo, que reduce todos los inventarios al mínimo y las materias primas o piezas necesarias van más allá directamente.

Este enfoque minimiza la posibilidad de defectos y de pasar por alto algunas imprecisiones. Imagine una situación en la que se ha introducido un error en el proceso de producción. Y usted produce y produce bienes que van al almacén. Después de dos semanas, su lote pasa a la siguiente etapa de producción. Y luego se dan cuenta de que los repuestos están defectuosos. Pero durante todas estas dos semanas usted ha estado produciendo precisamente estas piezas defectuosas.

Al acercarse a un flujo continuo, tal situación no puede ocurrir, ya que el producto recién liberado pasa inmediatamente al siguiente taller, donde inmediatamente entra a trabajar. Y si tiene algún defecto, se nota inmediatamente.

Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.

Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.

Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

PRINCIPIO 3

UTILICE UN SISTEMA DE PULL PARA EVITAR LA SOBREPRODUCCIÓN

Un sistema pull significa que no se empieza a producir hasta que existe la necesidad del producto.

Bueno, por ejemplo, se recibió un pedido de 100 coches. Requieren 100 volantes y 400 ruedas. Entonces, exactamente en el momento en que empiezan a fabricar 100 cuerpos, empiezan a fabricar 100 timones. Y no como de costumbre: fabricaremos los timones, y algún día serán necesarios...

Aquellos. el producto final saca todos los componentes y no lo hacemos con lo que tenemos.

Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: en un sistema justo a tiempo, las existencias de productos deben reponerse sólo a medida que se consumen.

Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.

Sea sensible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que proporcionan más información que los sistemas informáticos y los gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.

PRINCIPIO 4

NIVELAR LA CANTIDAD DE TRABAJO (HEIJUNKA)

Este principio dice: trabaja como la tortuga, no como la liebre. Es decir, no se debe dar la situación de que a principios de mes no hacemos nada, venimos a almorzar, etc., pero en los últimos días del mes vivimos días en la oficina para hacer todo lo planeado.

El trabajo debe realizarse de manera uniforme, sin cambios bruscos. Los buenos generales no tienen héroes; simplemente no los necesitan.

Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios Lean.

Trabajar para distribuir la carga uniformemente en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.

PRINCIPIO 5

HAGA DETENER LA PRODUCCIÓN PARA RESOLVER PROBLEMAS PARTE DE SU CULTURA DE PRODUCCIÓN SI LA CALIDAD LO REQUIERE

Este principio establece que si nota un problema, no lo ignore, no lo parchee ni use muletas. Debe solucionar este problema tanto como sea posible y encontrar la primera causa raíz. Si es necesario, pausar el proceso de producción, eliminar el problema y solo entonces reiniciar la producción.

La calidad para el consumidor determina su propuesta de valor.

Utilice todos los métodos modernos de garantía de calidad disponibles.

Cree equipos que puedan reconocer problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen. Desarrollar un sistema visual para notificar al líder del equipo y a los miembros del equipo que una máquina o proceso requiere su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana) es la base para “integrar” la calidad.

Asegúrese de que la organización cuente con un sistema de soporte para resolver rápidamente los problemas y tomar medidas correctivas.

El principio de detener o ralentizar el proceso debe garantizar que la calidad requerida se obtenga “la primera vez” y convertirse en parte integral de la cultura productiva de la empresa. Esto mejorará la productividad del proceso a largo plazo.

PRINCIPIO 6

TAREAS ESTÁNDAR: LA BASE DE LA MEJORA CONTINUA Y LA DELEGACIÓN DE PODERES A LOS EMPLEADOS

Aquí todo es sencillo. Si la tarea es estándar, sencilla y se describe detalladamente, cualquier empleado se convierte en un experto en su implementación. Y por lo tanto, no puede haber tiempo de inactividad si algún empleado clave se enferma. Es inmediatamente reemplazado. Además, dado que las tareas son simples y estandarizadas, las personas mejoran constantemente sus habilidades para realizarlas, lo que significa que pueden realizarlas más rápido y mejor, y resolver los problemas que surgen en el acto (tal como se describen).

Utilice métodos de trabajo estables y repetibles para hacer que los resultados sean más predecibles, mejorar el trabajo en equipo y producir resultados más consistentes. Ésta es la base del flujo y la atracción.

Captar el conocimiento acumulado sobre el proceso, estandarizando los mejores métodos al momento. No desalentar la expresión creativa destinada a elevar el nivel; Consolida lo que has logrado con un nuevo estándar. Luego, la experiencia acumulada por un empleado se puede transferir a quien lo reemplace.

PRINCIPIO 7

UTILIZA EL CONTROL VISUAL PARA QUE NINGÚN PROBLEMA PASE DESATENTO

Toyota tiene el principio de que todos los informes deben colocarse en una hoja A3. Si no encaja, entonces es necesario reducir la información. Este formato es ideal (desde su punto de vista) para tomar una decisión competente e informada.

Además, utilizan diversas señales visuales (reales): notas adhesivas de colores, rotafolios, etc. Intentan utilizar sistemas electrónicos mínimamente, es decir, algo comprensible y visual.

Utilice ayudas visuales sencillas para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde cumplen con el estándar y dónde se han desviado del mismo.

No debe utilizar un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.

Cree sistemas de control visual simples en su lugar de trabajo que promuevan el flujo y la atracción.

Si es posible, reduzca la extensión de los informes a una sola hoja, incluso cuando se trate de decisiones financieras importantes.

PRINCIPIO 8

UTILICE ÚNICAMENTE TECNOLOGÍA CONFIABLE Y PROBADA

El DAO de Toyota incluye el principio de que no todo lo nuevo debe aplicarse necesariamente de inmediato. Esto se aplica tanto a las tecnologías como a los métodos. No puede instalar el sistema más nuevo hasta que haya demostrado ser súper confiable y sin problemas. De hecho, debido a su sistema JIT y su producción continua, incluso una pequeña parada o falla en la operación puede afectar todo el proceso.

Pero al mismo tiempo están muy abiertos a todo lo nuevo. Se patrocinan proyectos interesantes y nuevas tecnologías, pero sólo se contratan si han demostrado su eficacia en términos de garantías de estabilidad.

La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional.

Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de utilizar tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y probado.

Antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, se deben realizar pruebas en condiciones de la vida real.

Rechace o cambie la tecnología que entre en conflicto con su cultura y pueda socavar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.

Aún así, anime a su gente a estar atentos a las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías comprobadas que han sido probadas para mejorar el flujo.

PRINCIPIO 9

FORMAR LÍDERES QUE CONOCEN A FONDO SU NEGOCIO, PROFESAN LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA Y PUEDEN ENSEÑAR A OTROS SOBRE ESTO

Si la dirección estadounidense recomienda contratar especialistas duros y buscar cabezas, entonces casi todas las empresas japonesas, incluida Toyota, son categóricas al respecto: insisten en que es necesario desarrollar líderes dentro de la empresa. Sólo así el directivo conocerá todo el trabajo, desde las finanzas hasta el último tornillo, desde dentro, y profesará la filosofía de la empresa.

En general, las empresas orientales prestan mucha atención a la filosofía empresarial. Los valores de los empleados son mucho más importantes en este caso que sus conocimientos.

Es mejor desarrollar sus propios líderes que comprarlos fuera de la empresa.

Un líder no sólo debe completar las tareas que se le asignan y tener las habilidades para comunicarse con las personas. Debe profesar la filosofía de la empresa y dar un ejemplo personal de cómo hacer negocios.

Un buen líder debe conocer el día a día como la palma de su mano, sólo así podrá convertirse en un verdadero maestro de la filosofía de la empresa.

PRINCIPIO 10

EDUCAR PERSONAS EXTRAORDINARIAS Y FORMAR EQUIPOS QUE SIGAN LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

El décimo principio habla con más detalle sobre la filosofía de la empresa, el equipo y los empleados individuales. Las opiniones correctas sobre la política de la empresa deberían ser no sólo de la alta dirección, sino también un atributo obligatorio de todos los empleados de la empresa.

Crear una cultura laboral sólida y sostenible con valores y creencias duraderas que todos compartan y acepten.

Formar personas y equipos excepcionales para operar con una filosofía corporativa que produzca resultados excepcionales. Trabaja incansablemente para fortalecer tu cultura productiva.

Forme equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Dotar a las personas de las herramientas para mejorar la empresa.

Formar sin descanso a las personas para que trabajen en equipo hacia un objetivo común. Todo el mundo debería aprender a trabajar en equipo.

PRINCIPIO 11

RESPETA A TUS SOCIOS Y PROVEEDORES, DESAFÍALOS Y AYÚDALOS A MEJORAR

Este principio establece que tus proveedores y contratistas no son tus enemigos, sino tus socios estratégicos. Esto significa que debes ayudarlos, asesorarlos, darles consejos, realizar capacitaciones, etc.

Por ejemplo, en Estados Unidos, las empresas fabricantes de automóviles (FORD, JJ, Chrysler) exprimen todo lo que pueden de sus proveedores (exigiendo descuentos, pagos aplazados y simplemente falta de respeto. Después de todo, ¿quiénes son ellos y quiénes somos nosotros?).

Toyota tiene un enfoque completamente diferente. Están seguros de que simplemente tienen que vigilar a sus socios, entrenarlos para que se desarrollen junto a usted. Después de todo, si sois enemigos entre vosotros, tarde o temprano os tenderán una trampa (a propósito o por accidente, no importa mucho). Por ejemplo, duplicó su capacidad de producción gracias a las nuevas tecnologías y no compartió esta tecnología con el proveedor. Resulta que no puedes desarrollarte, porque... O necesita buscar urgentemente un segundo proveedor (y estos son riesgos), o ahora se vuelve dependiente de él (él puede dictar sus condiciones de entrega).

Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común.

Crear condiciones para los socios que estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son valorados. Fíjeles tareas desafiantes y ayúdelos a resolverlas.

PRINCIPIO 12

PARA ENTENDER LA SITUACIÓN, NECESITAS VER TODO CON TUS PROPIOS OJOS (GENTHI GENBUTSU)

Este principio establece que a la hora de tomar una decisión debes confiar únicamente en datos de los que estés 100% seguro. Y esto sólo es posible cuando los has comprobado tú mismo.

Lo mismo ocurre con cualquier problema. Por ejemplo, un ingeniero dice que se ha averiado una especie de prensa. Para entender todo (quién tiene la culpa y qué hacer), tú, como líder, debes ir y comprobar por ti mismo qué está mal (y recordamos que el líder sabe perfectamente cómo funcionan las cosas).

A la hora de resolver problemas y mejorar procesos, es necesario ver lo que sucede con sus propios ojos y verificar personalmente los datos, y no teorizar escuchando a otras personas o mirando el monitor de una computadora.

Sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que usted mismo haya verificado.

Incluso los representantes de la alta dirección de la empresa y los jefes de departamento deben ver el problema con sus propios ojos, sólo así la comprensión de la situación será genuina y no superficial.

PRINCIPIO 13

TOMAR UNA DECISIÓN SIN PRISA, BASADA EN CONSENSO, PESANDO TODAS LAS OPCIONES POSIBLES; AL IMPLEMENTARLO NO SE DEMORA (NEMAWASI)

Este dicho tiene nuestro análogo: medir siete veces, cortar una vez. En otras palabras, las decisiones se toman durante mucho tiempo, se consideran desde diferentes ángulos, se discuten, se critican y se analizan. Pero tan pronto como se toma la decisión, inmediatamente comienza a implementarse. Sin demoras ni retrasos.

Un ejemplo así. En una empresa europea o americana, un empleado se acerca al jefe y le dice: mira, tengo esta idea. Esto aumentará la productividad en un 15%. Y allí lo elogiarán, bien hecho, mostró iniciativa.

Toyota le preguntará: ¿cuáles son los efectos secundarios? ¿Qué alternativas has considerado? ¿Por qué elegiste ésta entre todas las opciones? Etc. Pero tan pronto como se toma la decisión, inmediatamente comienzan a implementarla, sin muchas reuniones ni retrasos adicionales.

No tome una decisión definitiva sobre un curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido adónde ir, sigue sin demora el camino elegido, pero ten cuidado.

Nemawashi es un proceso de discusión colaborativa de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y desarrollar una opinión común sobre hacia dónde avanzar. Si bien este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones y preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión tomada.

PRINCIPIO 14

CONVIÉRTETE EN UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE A TRAVÉS DEL AUTOANÁLISIS IMPLACABLE (HANSEI) Y LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

Y el último principio exige un desarrollo constante, la construcción de una organización que aprende por sí misma y que puede adaptarse a cualquier condición. Esto ayudará a reducir los costos de muchos artículos.

En general, ahora hay bastantes libros y artículos sobre organizaciones de autoaprendizaje, por lo que creo que no es necesario extenderse demasiado aquí.

Lo principal es comprender que una organización es un organismo vivo y vive la vida de sus empleados, sus puntos de vista, filosofía y problemas. Si todos los empleados se sienten bien, van a trabajar con gusto, mejoran su nivel, aprenden constantemente, todo esto se refleja en la propia organización.

Bueno, esos son todos los principios de TOYOTA DAO. Digiere esta información. Estoy seguro de que puedes aplicar mucho de esto a tu empresa.

Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilice herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas efectivas.

Cree un proceso que casi no requiera inventario. Esto ayudará a identificar la pérdida de tiempo y recursos. Cuando el desperdicio es obvio para todos, se puede eliminar mediante la mejora continua (kaizen).

Proteja la base de conocimientos sobre la organización de su empresa, evite la rotación de personal, controle la promoción gradual de los empleados y la preservación de la experiencia acumulada.

Cuando completes las etapas principales y completes todo el trabajo, analiza (hansei) sus deficiencias y habla abiertamente sobre ellas. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores.

En lugar de reinventar la rueda cuando comienzas un nuevo trabajo o cuando se incorpora un nuevo gerente, aprende a estandarizar las mejores prácticas y métodos.

El Tao de Toyota Liker Jeffrey

El enfoque de Toyota va más allá de las herramientas y la tecnología

Entonces, has introducido tu sistema. Kanban. (Kanban en japonés: "etiqueta", "tarjeta", "recibo" o "señal". Este es el nombre de la herramienta para gestionar el flujo y la producción de productos en el sistema “pull” adoptado por Toyota). y en, un dispositivo para el monitoreo visual de un área de producción que alerta a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante señales luminosas, sonoras y similares. Ahora su espacio de trabajo parece una fábrica de Toyota. Pero poco a poco todo vuelve a la normalidad y el trabajo continúa como antes. Llamas al consultor del Sistema de Producción Toyota, quien sacude la cabeza con desaprobación. ¿Qué pasa?

De hecho, el trabajo principal de implementación de la manufactura esbelta apenas comienza. Sus trabajadores no tienen idea de la cultura laboral detrás del TPS. No están dispuestos a trabajar incansablemente para mejorar el sistema y dedicarse a la superación personal. El Toyota Tao existe principalmente gracias a las personas que trabajan, se comunican, toman decisiones y se desarrollan, mejorándose unos a otros y a sí mismos. Si observa las empresas japonesas exitosas que operan bajo un sistema de producción eficiente, puede ver inmediatamente cuán activamente los trabajadores hacen sugerencias para mejorar. Pero el enfoque de Toyota no se detiene ahí: alienta, apoya y exige que todos participen.

Cuanto más estudiaba TPS y me sumergía en el estilo Toyota, más me daba cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo. El Toyota Way es confianza en las personas. Se trata de una especie de cultura, y no de un conjunto de técnicas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia. Reducir el inventario e identificar y resolver problemas ocultos sólo es posible con la ayuda de los trabajadores. Si no son lo suficientemente responsables, no comprenden la tarea que tienen entre manos y no saben cómo trabajar en equipo, comenzará el tiempo de inactividad y el almacenamiento. Todos los días, ingenieros, trabajadores cualificados, especialistas en calidad, proveedores, jefes de equipo y, lo más importante, operadores participan constantemente en la resolución de problemas, y esto permite que todos aprendan a resolverlos.

Una herramienta Lean que enseña a trabajar en equipo se llama 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar; consulte el Capítulo 13 para obtener más detalles). Estamos hablando de un conjunto de medidas para eliminar pérdidas que provocan errores, defectos y lesiones. El componente más difícil de las 5S es, quizás, el quinto: “mejorar” (estimular, mantener la autodisciplina). Nota científico ed.). Este punto es la condición decisiva para el éxito de los otros cuatro. El mantenimiento es imposible sin una educación y formación adecuadas, y se debe animar a los trabajadores a cumplir las normas operativas y mejorar sus métodos de trabajo y su lugar de trabajo. Las condiciones para el éxito en el logro de los objetivos son el compromiso de la dirección con estos enfoques, una formación adecuada y una cultura de producción. Sólo entonces el mantenimiento y la mejora se convertirán en algo común para todos, desde los trabajadores del taller hasta la gerencia.

Este capítulo proporciona una breve descripción de los 14 principios que conforman el Estilo Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:

1, filosofía a largo plazo;

2, el proceso correcto produce los resultados correctos (se trata de utilizar una variedad de herramientas TPS);

3, agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;

4. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.

La segunda parte del libro también está estructurada en torno a estas cuatro categorías, que en conjunto representan el modelo de cuatro partes del Estilo Toyota presentado en el Capítulo 1. En los dos capítulos siguientes, mostraré cómo funcionaron estos 14 principios en la creación de Lexus. y Prius. Si desea pasar a una visión detallada de los 14 principios, puede saltar ahora mismo al Capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo encarecidamente que lea lo que sigue primero.

Puede utilizar una amplia gama de herramientas TPS, pero seguir sólo unos pocos principios seleccionados del enfoque Toyota. De esta manera, es posible que puedas mejorar tu rendimiento por un tiempo, pero los resultados no durarán mucho. Pero si una empresa sigue todos los principios del enfoque Toyota al implementar el TPS, seguramente logrará una ventaja competitiva sostenible.

Cuando impartía un curso sobre Lean Manufacturing, a menudo escuchaba la pregunta: “¿Cómo puedo aplicar TPS en mi organización? No producimos automóviles en masa; Hacemos pequeños lotes de productos personalizados" o: "Trabajamos en la industria de servicios, por lo que TPS no es para nosotros". Este razonamiento sugiere que la gente no comprende lo principal. La esencia de la manufactura esbelta no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción específico. La producción ajustada significa desarrollar principios que sean específicos de su organización y respetarlos, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. De esta manera su empresa podrá volverse rentable y competitiva. Los principios del Estilo Toyota proporcionan el punto de partida. Toyota los utiliza no sólo en líneas de montaje para la producción en masa. En el próximo capítulo veremos cómo se aplican algunos de estos principios a las organizaciones que brindan servicios de desarrollo de productos Toyota.

Breve descripción de los 14 principios del Toyota Way

Sección I. Filosofía de largo plazo

Principio 1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si es perjudicial para los objetivos financieros de corto plazo.

Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de valorar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.

Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos

Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.

Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.

Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Principio 3. Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.

Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.

Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme ( heijunka): trabaja como una tortuga, no como una liebre.

Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.

La calidad para el consumidor determina su propuesta de valor.

Utilice todos los métodos modernos de garantía de calidad disponibles.

Asegúrese de que la organización cuente con un sistema de soporte para resolver rápidamente los problemas y tomar medidas correctivas.

Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.

Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.

Utilice ayudas visuales sencillas para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde cumplen con el estándar y dónde se han desviado del mismo.

No debe utilizar un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.

Cree sistemas de control visual simples en su lugar de trabajo que promuevan el flujo y la atracción.

Si es posible, reduzca la extensión de los informes a una sola hoja, incluso cuando se trate de decisiones financieras importantes.

Principio 8. Utilice únicamente tecnología confiable y probada.

La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional.

Antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, se deben realizar pruebas en condiciones de la vida real.

Rechace o cambie la tecnología que entre en conflicto con su cultura y pueda socavar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.

Sección III. Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios

Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñársela a otros.

Es mejor desarrollar sus propios líderes que comprarlos fuera de la empresa.

Un buen líder debe conocer el día a día como la palma de su mano, sólo así podrá convertirse en un verdadero maestro de la filosofía de la empresa.

Principio 10. Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que se adhieran a la filosofía de la empresa.

Crear una cultura laboral sólida y sostenible con valores y creencias duraderas que todos compartan y acepten.

Formar personas y equipos excepcionales para operar con una filosofía corporativa que produzca resultados excepcionales. Trabaja incansablemente para fortalecer tu cultura productiva.

Forme equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Dotar a las personas de las herramientas para mejorar la empresa.

Formar sin descanso a las personas para que trabajen en equipo hacia un objetivo común. Todo el mundo debería aprender a trabajar en equipo.

Principio 11. Respete a sus socios y proveedores, desafíelos y ayúdelos a mejorar.

Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común.

Crear condiciones para los socios que estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son valorados. Fíjeles tareas desafiantes y ayúdelos a resolverlas.

Sección IV. Resolver constantemente problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente

Principio 12. Para comprender la situación, debes ver todo con tus propios ojos ( genchi genbutsu).

Sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que usted mismo haya verificado.

Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; a la hora de implementarlo, no lo dudes ( nemawashi).

No tome una decisión definitiva sobre un curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido adónde ir, sigue sin demora el camino elegido, pero ten cuidado.

Nemawashi Es un proceso de discusión colaborativa de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y desarrollar una opinión común sobre hacia dónde avanzar. Si bien este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones y preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión tomada.

Principio 14. Conviértase en una estructura de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión ( hansei) y mejora continua ( kaizen).

Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilice herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas efectivas.

Proteja la base de conocimientos sobre la organización de su empresa, evite la rotación de personal, controle la promoción gradual de los empleados y la preservación de la experiencia acumulada.

Al finalizar las etapas principales y completar todo el trabajo, realice un análisis ( hansei) sus defectos y hablar abiertamente sobre ellos. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores.

En lugar de reinventar la rueda cuando comienzas un nuevo trabajo o cuando se incorpora un nuevo gerente, aprende a estandarizar las mejores prácticas y métodos.

Este texto es un fragmento introductorio. Del libro Una breve historia del dinero. autor Ostalsky Andrey Vsevolodovich

¡Esto no, no en rublos soviéticos! No volveré a contar esta anécdota indecente, pero su significado es que cierto representante de la profesión más antigua en un puerto occidental estaba dispuesto a cualquier perversión, excepto una: aceptar la propia moneda como pago.

por Liker Jeffrey

¿A dónde te apresuras, Toyota? Dame la respuesta “... esforzándote por poco, lograrás mucho...” Lao Tzu (siglos IV-III a. C.) “Tao Te Ching” Los grandes siempre están en el destacar. Se estudian de arriba a abajo. Todo el mundo quiere descubrir sus secretos para poder utilizarlos y ser mejores, más exitosos,