Análisis del sistema de producción Toyota - tps (sistema de producción toyota). Características de la gestión en la empresa TOYOTA Principios de Toyota en las empresas nacionales.
Este éxito es aún más sorprendente porque hace apenas unas décadas nadie podía siquiera pensar que los automóviles japoneses ganarían una parte justa del mercado y desplazarían a los estadounidenses”.
“Kiichiro Toyoda se convirtió en el padre” de la empresa, pero la historia de Toyota también está indisolublemente ligada al propio padre de Kiichiro, Sakichi Toyoda. Sakichi es considerado uno de los inventores japoneses más famosos. Era propietario de una fábrica para la producción de maquinaria para tejer, que él mismo inventó y diseñó. Así que Toyota se construyó originalmente sobre la base de una empresa que era líder mundial, aunque sólo en la producción de equipos de tejido. Lo principal fue que Toyoda Sr. desarrolló un principio especial de funcionamiento de la máquina de tejer, que le dio tanta popularidad a los productos de la compañía: tan pronto como se rompía el hilo, la máquina automáticamente dejaba de funcionar para no estropear la tela. Este principio, según los representantes de la empresa, se ha convertido en la clave del éxito de los coches Toyota. Se sabe que en las fábricas de la empresa existe una regla: en cuanto al menos uno de los trabajadores de la línea de montaje tiene un problema, debe detener toda la línea para evitar defectos.
La calidad de los primeros automóviles producidos por Toyoda en 1936 podría denominarse de cualquier manera, probablemente estadounidense, pero no japonesa. El dinero recaudado con la venta de la patente para la producción de equipos de tejido se gastó en el lanzamiento del modelo Toyda AA. En un mes se produjeron 150 coches.
En 1935, se completaron el primer automóvil de pasajeros, llamado Modelo A1 (más tarde AA), y el primer camión Modelo G1, y el Modelo AA entró en producción en 1936. Al mismo tiempo se realizó la primera entrega de exportación: cuatro camiones G1 se dirigieron al norte de China. Después de la Segunda Guerra Mundial, en 1947, comenzó la producción de otro modelo: Toyota Model SA, y en 1950, en condiciones de una grave crisis financiera, la empresa experimentó la primera y única huelga de sus trabajadores.
En los años 50, desarrollaron sus propios diseños, llevaron a cabo una extensa investigación y ampliaron la gama de modelos: apareció el SUV Land Cruiser, un modelo tan conocido como el Crown.
En 1961, se lanzó el Toyota Publica, un automóvil pequeño y económico que rápidamente se hizo popular. En 1962, Toyota celebró la producción del automóvil número un millón de su historia. Los años sesenta fueron un período de mejora de la situación económica en Japón y, como resultado, de rápido crecimiento de las ventas de automóviles.
Los años 70 estuvieron marcados por la construcción de nuevas fábricas y las constantes mejoras técnicas de las unidades. Comienza la producción de modelos como Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978) y Mark II. Tercel fue el primer automóvil japonés con tracción delantera. En 1972, el automóvil Toyota número 10 millones salió de la línea de montaje.
En 1982 comenzó la producción del modelo Camry. En ese momento, Toyota finalmente se había consolidado como el mayor fabricante de automóviles de Japón, ocupando el tercer lugar en el mundo en términos de volúmenes de producción. En 1983, Toyota firmó un acuerdo de varios años con General Motors y al año siguiente comenzó la producción de automóviles en su empresa conjunta en Estados Unidos. En 1986 se superó otro hito: se produjo el automóvil Toyota número 50 millones. Nacen nuevos modelos: Corsa, Corolla II, 4Runner.
Uno de los acontecimientos principales de los años 80 puede considerarse el surgimiento de una marca como Lexus, una división de Toyota creada para ingresar al mercado de automóviles de clase alta. Con la llegada de Lexus al sector de los coches de lujo, la situación ha cambiado. Un año después de la fundación de Lexus, en 1989, se introdujeron y salieron a la venta modelos como el Lexus LS400 y el Lexus ES250.
Toyota continúa su expansión global: se abren sucursales en cada vez más países de todo el mundo y se desarrollan las que ya se han abierto. Al mismo tiempo, se publicó la Carta de la Tierra, como reacción a las crecientes tendencias medioambientales en la sociedad. La ecología ha tenido una gran influencia en el desarrollo de Toyota; Se desarrollaron planes y programas para proteger el medio ambiente, y en 1997 se creó el modelo Prius, equipado con un motor híbrido (Toyota Hybrid System). Además del Prius, los modelos Coaster y RAV4 estaban equipados con motores híbridos.
Además, en los años 90, Toyota logró producir su automóvil número 70 millones (1991) y su automóvil número 90 millones (1996), inaugurado en 1992.
La producción de automóviles Toyota en San Petersburgo comenzará en 2007. La nueva planta estará ubicada en la región de Shushar. La capacidad prevista de la planta será de 50 mil vehículos al año, pero se prevé que esta capacidad se alcance en 2010. En primer lugar, la planta producirá el modelo Camry en una cantidad de 20 mil coches al año” (4.315).
Toyota tiene un estilo especial de hacer negocios. Basta observar cómo se organiza el trabajo en la sede de Toyota en la ciudad de la isla de Honshu. Esta ciudad se llama Toyota (renombrada en 1959 con la apertura de la segunda planta de la empresa en la ciudad). Más recientemente, el proyecto Crayton comenzó a funcionar en la ciudad. Consiste en que todos los empleados pueden utilizar vehículos eléctricos especiales para fines oficiales. Cuando los empleados no los necesitan, los coches simplemente se quedan en una terminal especial donde se cargan. Los datos sobre la reserva de marcha de cada uno de ellos se envían a la computadora. Cuando un empleado necesita utilizar una máquina, simplemente envía una solicitud a la computadora y recibe un código especial y una indicación de qué máquina puede utilizar. Esta práctica es doblemente conveniente: en primer lugar, el aire en la ciudad de Toyota siempre permanecerá limpio y, en segundo lugar, todos los empleados podrán utilizar libremente un transporte confiable. Por supuesto, estos coches no se mueven muy rápido, pero están bien equipados.
Este proyecto es sólo un proyecto de prueba. Lo principal de la política de Toyota es que siempre apunta al futuro. El Toyota Prius no sólo es el único automóvil "híbrido" con una fuerte demanda, sino que aparentemente no creen haber hecho lo suficiente para proteger el medio ambiente y continúan buscando una manera de producir un automóvil eléctrico económico que funcione igual que su propio." hermano”, alimentándose de gasolina.
La actitud hacia el trabajo es otra característica única de la empresa. Es bastante significativo que sólo hubo una huelga en las fábricas. Independientemente de las difíciles condiciones en las que se encuentre la empresa, los empleados seguirán apoyándola y harán todo lo posible para ayudar a salir de la crisis. Cuando todas las fábricas de Toyota resultaron dañadas por las inundaciones, los trabajadores aceptaron casi con resignación la noticia de que tendrían que trabajar dos sábados posteriores, uno de los cuales era feriado nacional.
Con un enfoque tan sorprendente por parte de la administración de la empresa y de los trabajadores comunes, se puede esperar que el éxito sea aún más tangible. Muchos estadounidenses hoy afirman que no hay nada mejor que la auténtica calidad japonesa. Lo único que aún puede mantener a Toyota en el tercer lugar entre los fabricantes de automóviles es que los estadounidenses son una nación extremadamente patriótica. Si es posible, elegirán americanos, propios, nativos. Pero, observando la dinámica de las ventas, podemos concluir que "lo propio" a veces se reemplaza por "la alta calidad de otra persona".
En la Fig. 3.2 estas pérdidas se representan en una coordenada temporal simple para el proceso de fundición, mecanizado y montaje. En un ciclo de proceso tradicional, la mayor parte del tiempo dedicado a procesar el material es desperdicio. Este diagrama le resultará familiar a cualquiera que haya asistido a un taller de Lean Manufacturing o TPS, y no perderé el tiempo comentándolo en detalle. Desde una perspectiva de manufactura esbelta, primero es necesario mapear el flujo de valor de acuerdo con el flujo de material (información) a través del proceso de interés. Para tener una idea completa, lo mejor es recorrer la ruta usted mismo. Dibuja un diagrama de este movimiento y calcula el tiempo y la distancia, y obtendrás un diagrama llamado "diagrama de espagueti". Incluso aquellos que han trabajado en la producción la mayor parte de su vida quedan asombrados de los resultados obtenidos. En la Fig. La figura 3.2 muestra que estamos ampliando procesos de productos muy simples hasta tal punto que identificar actividades que agregan valor se vuelve un desafío.
Arroz. 3.2. Pérdidas al crear valor añadido
Encontré un ejemplo sorprendente de lo anterior mientras trabajaba como consultor para una empresa que fabricaba tuercas de acero. Los participantes del seminario, ingenieros y directivos, aseguraron que la fabricación ajustada no aportaría nada a su empresa, el proceso era demasiado sencillo. El acero laminado se corta en pedazos, se perforan agujeros en ellos, después de lo cual los espacios en blanco se someten a un tratamiento térmico y se colocan en cajas. Los espacios en blanco se procesan en máquinas automáticas a una velocidad de cientos de nueces por minuto. Cuando analizamos el flujo de valor (y, por tanto, las actividades sin valor añadido), quedó claro que la afirmación de los empleados de la empresa era simplemente ridícula. Partíamos de la zona de recepción, y cada vez que parecía que el proceso ya estaba terminado, teníamos que dar otra vuelta a toda la planta para llegar a donde se estaba realizando la siguiente etapa de procesamiento. En un momento dado, las nueces fueron sacadas de la fábrica durante varias semanas para ser tratadas térmicamente, ya que la gerencia calculó que contratar este trabajo sería más rentable que procesar las nueces mismas. Al final, resultó que el proceso de elaboración de nueces se retrasó semanas o incluso meses. Además, la mayoría de las operaciones tecnológicas duran unos segundos, a excepción del tratamiento térmico, que se lleva a cabo durante varias horas. Calculamos la proporción de tiempo dedicado a crear valor agregado para diferentes tipos de productos y obtuvimos cifras del 0,008% al 2-3%. ¡Los ojos de todos se abrieron como platos! Al mismo tiempo, los equipos a menudo estaban inactivos, las máquinas funcionaban inactivas y los depósitos de piezas de trabajo se amontonaban. Algún gerente inteligente decidió que sería más barato contratar un contrato de mantenimiento con otra empresa que contratar gente a tiempo completo. Por lo tanto, cuando una máquina se averiaba, a menudo no había nadie para repararla, y mucho menos para realizar el mantenimiento preventivo. Como resultado, en aras de la eficiencia en un área, el flujo de valor se ralentizó y se estiró debido al trabajo en progreso, el inventario de productos terminados y el tiempo dedicado a identificar problemas (defectos) que reducen la calidad. Como resultado, la empresa carecía de la flexibilidad para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes.
Mejora de procesos: enfoques tradicionales y ajustados
El enfoque tradicional para la mejora de procesos se centra principalmente en la eficiencia local: “observar el equipo, las actividades que agregan valor, aumentar el tiempo de actividad, acortar los tiempos de ciclo y, cuando sea posible, reemplazar a los humanos con máquinas”. Como resultado, la eficiencia de una operación individual aumenta, pero esto no tiene un impacto tangible en el flujo de valor en su conjunto. Es importante recordar que la mayoría de los procesos implican muy pocas actividades que agreguen valor y mejorar sólo estas actividades no es crítico. Cuando analizamos el proceso desde una perspectiva de fabricación ajustada, vemos enormes reservas que pueden utilizarse eliminando el desperdicio y eliminando pasos que no agregan valor.
Si se reestructura la producción desde una perspectiva de pensamiento lean, el principal potencial de mejora es la eliminación de una gran cantidad de actividades en las que no se crea valor añadido. Al mismo tiempo, también se reduce el tiempo dedicado a crear valor añadido. Esto se puede ver si se toma un proceso similar a la producción de nueces y se crea una celda que funcione según el principio de flujo de una sola pieza.
En manufactura esbelta celúla Es un conjunto de personas y máquinas o lugares de trabajo, organizados y funcionando de acuerdo con una secuencia de operaciones tecnológicas. Las células se crean para garantizar el flujo de productos individuales (servicios), que uno tras otro se someten a diversas operaciones tecnológicas, por ejemplo, soldadura, montaje y embalaje. La velocidad de dicho procesamiento está determinada por las necesidades del consumidor, al que no se le puede hacer esperar.
Volvamos al ejemplo de la producción de frutos secos. Si configuramos una celda donde las operaciones se llevan a cabo en una secuencia lineal y pasamos una nuez o pequeños lotes de nueces de un operador a otro en un flujo de una sola pieza, entonces lo que tomó semanas se podría hacer en unas pocas horas. Este ejemplo no es inusual. Empresas de todo el mundo han demostrado una y otra vez cómo el flujo de una sola pieza puede hacer maravillas: mayor productividad, mejor calidad, reducción de inventario, espacio liberado y plazos de entrega más cortos. Cada vez los resultados superan todas las expectativas y cada vez parece un milagro. Esta es la razón por la que la celda de flujo de una sola pieza es la base de la fabricación ajustada. Permitió a Toyota eliminar la mayoría de sus pérdidas en las ocho categorías.
En la práctica, el objetivo final de la fabricación ajustada es organizar el flujo de productos de una sola pieza en todo tipo de trabajo, ya sea diseño, toma de pedidos o producción misma. Todos los que han aprendido por propia experiencia las oportunidades que abre la filosofía de la fabricación ajustada se convierten en sus fervientes seguidores y se esfuerzan por salvar toda la realidad circundante del desperdicio, aplicando este principio a cada proceso, desde la gestión hasta la tecnología. Sin embargo, hay que recordar que, al igual que cualquier otra herramienta o proceso, estas células deben utilizarse con prudencia. Imaginemos que una fábrica de nueces creó una celda para cortar acero y perforar piezas de trabajo. Para ello, la planta adquirió costosos equipos informáticos, que se estropean constantemente. Esto provoca tiempos de inactividad y pérdida de tiempo de trabajo. Sin embargo, las nueces todavía se sacan de la fábrica para su tratamiento térmico y pasan semanas antes de que sean devueltas. Hay suministros por todas partes, como antes. Los trabajadores de las tiendas, al ver pérdidas colosales, se ríen de una "célula ajustada" que no tiene nada que ver con los principios de la producción ajustada.
El esquema TPS House: una estructura holística, no un conjunto de técnicas y métodos
Durante décadas, Toyota aplicó y mejoró con éxito el TPS sin documentar la teoría de su sistema de producción. Los trabajadores y directivos aprendían constantemente nuevos métodos y mejoraban los antiguos, poniéndolos en práctica. Había un buen flujo de información dentro de la empresa relativamente pequeña, de modo que las mejores prácticas y sistemas se aprendieron rápidamente de otras plantas y luego de los proveedores. A medida que los métodos de Toyota continuaron mejorando, quedó claro que Toyota siempre tendría el desafío de capacitar a sus proveedores. Por eso, Fujio Cho, alumno de Taiichi Ohno, desarrolló un diagrama simple en forma de casa.
El diagrama de TPS House (ver Figura 3.3) es ampliamente conocido por quienes participan en la fabricación. ¿Por qué exactamente la casa? Porque una casa es una estructura integral. Para que una casa sea fuerte y duradera, el techo, los soportes y los cimientos deben ser fuertes y duraderos. Un eslabón débil puede destruir todo el sistema. Existen diferentes versiones de este esquema, pero los principios básicos son los mismos. Primero los objetivos: excelente calidad, bajos costes y plazos de entrega extremadamente cortos son la clave. Luego hay dos pilares externos: JIT, que es el atributo más conocido del TPS, y jidoka, cuyo objetivo es evitar que las piezas defectuosas pasen a la siguiente etapa del proceso y liberar a las personas de las máquinas, es decir, dotar a la automatización de inteligencia humana. Las personas están en el centro del sistema. Y finalmente, los componentes que son la base: procesos y procesos estandarizados, estables y confiables. heijunka, es decir, un cronograma de producción en el que las fluctuaciones en volúmenes y surtido serán mínimas. Horario equilibrado heijunka Mantiene la estabilidad del sistema ayudando a mantener el inventario al mínimo. Los fuertes aumentos en la producción de un tipo de producto debido a la exclusión de otros productos de la gama provocarán una escasez de piezas o requerirán la creación de inventarios importantes.
Cada elemento de la casa es importante en sí mismo, pero la relación entre ellos lo es aún más. El sistema JIT minimiza el inventario, lo que elimina muchos problemas en el proceso de producción. El flujo de productos individuales garantiza la producción secuencial de productos a una velocidad que satisfaga las necesidades del cliente. Mantener el inventario al mínimo significa que los defectos de calidad se identifican inmediatamente. Esto se ve facilitado por el método jidoka, lo que le permite detener el proceso de producción. Para reanudar la producción, los trabajadores deben resolver el problema de inmediato. La base de la casa es la estabilidad. Parecería que trabajar con suministros mínimos y la posibilidad de detener la producción genera inestabilidad. Pero un sistema así obliga a los trabajadores a tomar medidas urgentes. En la producción en masa, si una máquina se para, no hay prisa: llegará el momento y el departamento de mantenimiento lo arreglará, pero mientras tanto la producción continúa con normalidad, utilizando un stock de reserva de piezas. En Lean Manufacturing, si el operador necesita detener el equipo para resolver un problema, las áreas restantes se detienen una por una y la situación se vuelve crítica. Por ello, todos los participantes en el proceso se esfuerzan por solucionar conjuntamente el problema lo más rápido posible para que el equipo vuelva a estar en funcionamiento. Si el problema persiste, la gerencia concluye que la situación es crítica y que puede ser el momento de centrarse en un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para enseñar a los empleados cómo limpiar, inspeccionar y mantener el equipo. Para que un sistema de este tipo funcione sin problemas, se requiere un alto nivel de estabilidad. Las personas están en el centro de la casa, ya que la estabilidad necesaria sólo se puede lograr mediante su mejora incansable. Se debe capacitar a las personas para que detecten el desperdicio e identifiquen las causas fundamentales de los problemas. El método de plantear repetidamente la pregunta “¿Por qué?” ayuda a encontrar la fuente original del problema. El problema debe resolverse en el acto, viendo la situación con tus propios ojos (genchi genbutsu).
En algunas versiones de este modelo, la base incluye otros principios del enfoque Toyota, como el respeto por las personas. La propia Toyota generalmente incluye solo costos, calidad y disciplina de entrega en su lista de objetivos, pero de hecho, las empresas de la compañía en Japón practican un enfoque más amplio de los objetivos (calidad, costos, disciplina de entrega, seguridad, moral) con algunas variaciones. Toyota nunca sacrifica la seguridad de los trabajadores por el bien de la producción. Ella simplemente no tiene esa necesidad, ya que eliminar pérdidas no tiene nada que ver con la creación de condiciones estresantes y no amenaza la seguridad. Esto es lo que Ono escribió sobre esto:
Por supuesto, nos interesa cualquier método que nos permita reducir el número de horas-hombre en la producción y, por tanto, reducir los costes, pero la base para nosotros es la seguridad. A veces las mejoras no tienen en cuenta los requisitos de seguridad. En este caso, es necesario volver al punto de partida y reconsiderar la tarea en cuestión. La inacción es inaceptable. Establezca la tarea de manera diferente y siga adelante.
Conclusión
TPS no es sólo un conjunto de herramientas de fabricación ajustada. Todos los elementos de este complejo sistema: JIT, células, 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar - herramientas analizadas en el Capítulo 13), Kanban etc. - funcionan como partes de un todo único. La tarea principal del sistema es alentar a las personas a mejorar constantemente su proceso de trabajo. Desafortunadamente, muchos libros sobre manufactura esbelta engañan al lector al describir el TPS como un conjunto de herramientas para mejorar la eficiencia operativa. Se pasa por alto el desafío que supone utilizar estas herramientas, así como el hecho de que las personas están en el centro del sistema. En términos más generales, el TPS consiste en poner en práctica el estilo Toyota. La atención se centra en el taller, pero los principios de este enfoque son mucho más amplios y se aplican no sólo a la producción, sino también al diseño y la prestación de servicios.
En el próximo capítulo veremos los 14 principios del Estilo Toyota. Éste es el fundamento de la cultura de Toyota y es de lo que trata la mayor parte de este libro. En los capítulos 5 y 6 veremos cómo funcionaron estos principios en la creación de Lexus y Prius. Aprenderá qué dificultades enfrentó Toyota y cómo las superó.
Capítulo 4
14 principios del Toyota Way: la quintaesencia de la cultura de fabricación que sustenta TPS
Desde la fundación de Toyota, nuestro principio rector ha sido beneficiar a la sociedad mediante la producción de productos y servicios de alta calidad. Hacer negocios basándose en este principio ha dado forma a los valores, creencias y prácticas que nos han permitido lograr una ventaja competitiva. La combinación de estos métodos de trabajo y orientaciones de valores de la gestión representa el enfoque Toyota.Fujio Cho, presidente de Toyota (The Toyota Way, 2001)
El enfoque de Toyota va más allá de las herramientas y la tecnología
Entonces, has introducido tu sistema. Kanban. (Kanban en japonés: "etiqueta", "tarjeta", "recibo" o "señal". Este es el nombre de la herramienta para gestionar el flujo y la producción de productos en el sistema “pull” adoptado por Toyota). y en, un dispositivo para el monitoreo visual de un área de producción que alerta a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante señales luminosas, sonoras y similares. Ahora su espacio de trabajo parece una fábrica de Toyota. Pero poco a poco todo vuelve a la normalidad y el trabajo continúa como antes. Llamas al consultor del Sistema de Producción Toyota, quien sacude la cabeza con desaprobación. ¿Qué pasa?
De hecho, el trabajo principal de implementación de la manufactura esbelta apenas comienza. Sus trabajadores no tienen idea de la cultura laboral detrás del TPS. No están dispuestos a trabajar incansablemente para mejorar el sistema y dedicarse a la superación personal. El Toyota Tao existe principalmente gracias a las personas que trabajan, se comunican, toman decisiones y se desarrollan, mejorándose unos a otros y a sí mismos. Si observa las empresas japonesas exitosas que operan bajo un sistema de producción eficiente, puede ver inmediatamente cuán activamente los trabajadores hacen sugerencias para mejorar. Pero el enfoque de Toyota no se detiene ahí: alienta, apoya y exige que todos participen.
Cuanto más estudiaba TPS y me sumergía en el estilo Toyota, más me daba cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo. El Toyota Way es confianza en las personas. Se trata de una especie de cultura, y no de un conjunto de técnicas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia. Reducir el inventario e identificar y resolver problemas ocultos sólo es posible con la ayuda de los trabajadores. Si no son lo suficientemente responsables, no comprenden la tarea que tienen entre manos y no saben cómo trabajar en equipo, comenzará el tiempo de inactividad y el almacenamiento. Todos los días, ingenieros, trabajadores cualificados, especialistas en calidad, proveedores, jefes de equipo y, lo más importante, operadores participan constantemente en la resolución de problemas, y esto permite que todos aprendan a resolverlos.
Una herramienta Lean que enseña a trabajar en equipo se llama 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar; consulte el Capítulo 13 para obtener más detalles). Estamos hablando de un conjunto de medidas para eliminar pérdidas que provocan errores, defectos y lesiones. El componente más difícil de las 5S es, quizás, el quinto: “mejorar” (estimular, mantener la autodisciplina). Nota científico ed.). Este punto es la condición decisiva para el éxito de los otros cuatro. El mantenimiento es imposible sin una educación y formación adecuadas, y se debe animar a los trabajadores a cumplir las normas operativas y mejorar sus métodos de trabajo y su lugar de trabajo. Las condiciones para el éxito en el logro de los objetivos son el compromiso de la dirección con estos enfoques, una formación adecuada y una cultura de producción. Sólo entonces el mantenimiento y la mejora se convertirán en algo común para todos, desde los trabajadores del taller hasta la gerencia.
Este capítulo proporciona una breve descripción de los 14 principios que conforman el Estilo Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:
1, filosofía a largo plazo;
2, el proceso correcto produce los resultados correctos (se trata de utilizar una variedad de herramientas TPS);
3, agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;
4. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.
La segunda parte del libro también está estructurada en torno a estas cuatro categorías, que en conjunto representan el modelo de cuatro partes del Estilo Toyota presentado en el Capítulo 1. En los dos capítulos siguientes, mostraré cómo funcionaron estos 14 principios en la creación de Lexus. y Prius. Si desea pasar a una visión detallada de los 14 principios, puede saltar ahora mismo al Capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo encarecidamente que lea lo que sigue primero.
Puede utilizar una amplia gama de herramientas TPS, pero seguir sólo unos pocos principios seleccionados del enfoque Toyota. De esta manera, es posible que puedas mejorar tu rendimiento por un tiempo, pero los resultados no durarán mucho. Pero si una empresa sigue todos los principios del enfoque Toyota al implementar el TPS, seguramente logrará una ventaja competitiva sostenible.
Cuando impartía un curso sobre Lean Manufacturing, a menudo escuchaba la pregunta: “¿Cómo puedo aplicar TPS en mi organización? No producimos automóviles en masa; Hacemos pequeños lotes de productos personalizados" o: "Trabajamos en la industria de servicios, por lo que TPS no es para nosotros". Este razonamiento sugiere que la gente no comprende lo principal. La esencia de la manufactura esbelta no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción específico. La producción ajustada significa desarrollar principios que sean específicos de su organización y respetarlos, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. De esta manera su empresa podrá volverse rentable y competitiva. Los principios del Estilo Toyota proporcionan el punto de partida. Toyota los utiliza no sólo en líneas de montaje para la producción en masa. En el próximo capítulo veremos cómo se aplican algunos de estos principios a las organizaciones que brindan servicios de desarrollo de productos Toyota.
Breve descripción de los 14 principios del Toyota Way
Sección I. Filosofía de largo plazo
Principio 1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si es perjudicial para los objetivos financieros de corto plazo.
Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.
Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de valorar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.
Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos
Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.
Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.
Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.
Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.
Principio 3. Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.
Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: en un sistema justo a tiempo, las existencias de productos deben reponerse sólo a medida que se consumen.
Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.
Sea sensible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que proporcionan más información que los sistemas informáticos y los gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.
Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme ( heijunka): trabaja como una tortuga, no como una liebre.
Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios Lean.
Trabajar para distribuir la carga uniformemente en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.
Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.
Tabla de contenido
Introducción 3
1. Gestión de Gestión 5
2. Enfoques metodológicos de la gestión 11
3. Análisis del entorno interno y externo de la organización 13
4. Estrategia Toyota 17
5. Misión y mecanismo de gobernanza 20
6. Justificación de la eficacia de nuestros gestores 22
Conclusión 31
Literatura 32
Introducción
El éxito de Toyota ha sido de interés constante para directivos y empresarios de todo el mundo durante muchas décadas. La confiabilidad de los automóviles Toyota se ha convertido en un estándar para la industria automotriz mundial, por lo que todos los que estén interesados en mejorar la calidad de los bienes y servicios están familiarizados de una forma u otra con la experiencia de esta corporación.
Desde 2000, la producción mundial de la industria automotriz ha aumentado a 60 millones de vehículos por año, y más de la mitad de ese aumento proviene de la empresa japonesa Toyota. Mientras el mundo observaba los acontecimientos en Nissan, Toyota estaba implementando un programa global para aumentar la producción; Pronto este líder de toda la industria japonesa producirá más automóviles en el extranjero que en Japón. Toyota ya ha superado a Ford en volumen de producción y ahora pretende superar a Chrysler en volumen de ventas para pasar a formar parte de los "Tres Grandes" estadounidenses. A diferencia de todas las demás empresas automotrices, que casi no obtienen ganancias de su capital invertido, Toyota logra generar retornos consistentemente altos.
La dirección del gigante automovilístico japonés se ha fijado un objetivo ambicioso: controlar más del 15% del mercado mundial del automóvil, desplazando del primer lugar a General Motors Corporation. Ya se ha alcanzado el hito del 10%. La alta dirección de la empresa admite que estos objetivos se fijan, entre otras cosas, para motivar a los empleados.
En primer lugar, Toyota mostró al mundo entero cómo se deben fabricar los automóviles: pocas personas habían oído hablar antes del Sistema de Producción Toyota (TPS), y en particular su elemento más importante, el sistema Justo a Tiempo, se describió en un Publicación publicada en 1991 del libro "La máquina que cambió el mundo".
El principio clave de TPS es eliminar el desperdicio de recursos y mantener una alta calidad constante mediante la mejora continua. JIT es sólo un elemento de un programa integral para eliminar el trabajo innecesario y el desperdicio de recursos. Luego, el sistema TPS se implementó en muchas otras industrias en todo el mundo.
Durante los últimos 30 años, la calidad de los automóviles americanos y europeos también ha mejorado continuamente, pero los precios en realidad han disminuido sólo ligeramente; esta disminución ni siquiera puede compararse con la caída de los precios de los productos electrónicos. Mientras las empresas automovilísticas estadounidenses y europeas mejoraban sus modelos, los compradores rápidamente se dieron cuenta de las ventajas de los coches japoneses fiables y los prefirieron. Cuando Estados Unidos y Europa introdujeron barreras comerciales en respuesta a la expansión de los automóviles japoneses, las empresas japonesas comenzaron a construir fábricas en territorio europeo y estadounidense. Aunque Toyota se expandió más lentamente en el mercado global que Nissan o Honda, tener un método sofisticado de gestión de producción le dio una ventaja significativa al ingresar al mercado global.
Así, la base del éxito de Toyota está en una perfecta gestión de la producción y en un trabajo de alta calidad en la creación de nuevos modelos, lo que le permite ofrecer a los consumidores una nueva gama de modelos cada dos años. La compañía produce 60 modelos básicos para Japón y muchas opciones para los mercados extranjeros, mientras que el grado de unificación es muy alto: Toyota utiliza con gran éxito componentes y conjuntos de los antiguos en los nuevos modelos.
1. Gestión de la gestión
Un milagro económico: así llamaron a Japón los testigos de su rápido crecimiento después de dos guerras mundiales. Habiendo acelerado la máquina de su civilización en la carrera por el campeonato mundial, hoy este país, según la Embajada de Japón en Rusia, se ha convertido en el mayor exportador de capitales del mundo, la segunda potencia industrial y el tercer exportador de productos del mundo. De las 500 mayores empresas transnacionales, 141 son japonesas. Japón es también el segundo país del mundo por la cantidad de inversión en investigación científica. Los gastos en actividades de investigación representan el 3% del producto nacional bruto: esta es la cifra más alta entre los países desarrollados. Al mismo tiempo, la proporción del gasto público en ciencia es sólo del 20%, cifra inferior a la de los países occidentales (30% en Estados Unidos, 40% en Francia).
De hecho, la falta de una oferta importante de recursos naturales ha obligado a Japón a formar parte de la economía del conocimiento. Las empresas japonesas de alta tecnología crearon muchos formatos y tecnologías que luego se convirtieron en estándares mundiales.
Sin embargo, es Toyota la que es famosa fuera de Japón por sus principios de organización empresarial: el Sistema de Producción Toyota. Los pioneros de este sistema para los estadounidenses fueron James P. Womack y Daniel T. Jones, autores del libro “La máquina que cambió el mundo”. Habiendo estudiado cuidadosamente los fundamentos de la gestión de Toyota, pudieron formalizar las principales disposiciones del Sistema de Producción de Toyota. Antes, la propia empresa intentó reproducir su propio sistema de gestión en una planta recién inaugurada en EE. UU., pero sin éxito. La dirección de Toyota estaba plenamente segura de que sólo un japonés podía aprender a pensar y actuar dentro del sistema de producción de Toyota, y formar a un especialista podía llevar hasta 20 años. La formalización de la ideología de Toyota ayudó a hacer de este sistema un modelo de gestión accesible al público.
El sistema de producción de Toyota se basa en el principio de “producción ajustada” o “producción con inventario cero” (producción ajustada). Se basa en los conceptos de “jidoka” (“automatización humana”) y “justo a tiempo”. El primero fue desarrollado por el fundador del Grupo Toyota, Sakichi Toyoda, el segundo, por el fundador de Toyota Motor Corporation, Kiichiro Toyoda. Jidoka significa respuesta inmediata a los problemas: si en cualquier etapa la producción se desvía de la norma, todo el proceso se detiene inmediatamente para evitar la producción de piezas defectuosas. Esto permite cumplir estándares de calidad predefinidos para cada pieza de repuesto. El equipo está configurado para detenerse automáticamente cuando se detectan problemas y cuando se completan operaciones específicas. Si la máquina se detiene, el operador puede, sin prestarle más atención, comenzar a descubrir las causas y eliminar el problema, o pasar a controlar otros equipos. Gracias a esto, un operador puede manejar varios dispositivos diferentes, lo que aumenta la productividad. Justo a tiempo significa que cada pieza debe producirse sólo cuando es necesaria y sólo en la cantidad correcta, todo según un plan claro, sin inventario y sin producción "por si acaso". De esta manera se elimina la “muda”, todo lo superfluo e innecesario, desde el stock del almacén hasta los procesos y funciones de producción innecesarios. El cumplimiento del concepto "justo a tiempo" le permite reducir el tiempo de producción gracias a una respuesta clara a un pedido entrante y una acción rápida 1 .
Un papel importante en el sistema de producción de Toyota lo desempeña el método de control de producción Kanban, cuya idea fue tomada prestada de los supermercados. Para cada pieza Toyota se crea una tarjeta indicando toda la información sobre la misma, como una tarjeta de tienda con el nombre del producto, su código de barras y ubicación en almacén y estanterías. Estas tarjetas, que alguna vez fueron impresas, ahora se mantienen en una computadora.
La filosofía, conocida como “Toyota Way”, aboga por “mejorar cada día” corrigiendo errores y aprendiendo de experiencias previas. Si algún mecanismo indica que se ha detectado un problema, se anota la desviación del proceso operativo normal, se detiene la línea de producción, el supervisor identifica y corrige las causas y las mejoras realizadas pasan a formar parte del proceso operativo normal.
Otro componente importante del “estilo Toyota” es “pensamiento correcto, producto correcto”. Como ya se mencionó, la empresa dedica mucho tiempo y esfuerzo a la formación y desarrollo del personal. Pero el concepto de empleo en Toyota no es del todo japonés: en 1946, la empresa celebró un acuerdo con los empleados, según el cual el principio de empleo permanente de personas con la "mentalidad correcta" se complementaba con el principio de rotación: El empleado puede cambiar de departamento o volver a capacitarse en cualquier momento.
Detengámonos en una estrategia de gestión como Kaizen. En japonés, la palabra "kaizen" significa "mejora continua". Según esta estrategia, todos participan en el proceso de mejora, desde los gerentes hasta los trabajadores, y su implementación requiere costos de material relativamente pequeños. La filosofía Kaizen sugiere que nuestra vida en su conjunto (laboral, pública y privada) debe estar enfocada a la mejora continua. ¡Esta idea es tan natural y obvia para muchos japoneses que la siguen sin pensar en absoluto! En mi opinión, es en gran medida responsable del éxito competitivo de Japón. Aunque las mejoras en kaizen son pequeñas y graduales, después de un tiempo su implementación produce resultados sorprendentes. Kaizen explica por qué las empresas japonesas no paran de desarrollarse.
Kaizen también es un enfoque de bajo riesgo. Los directivos siempre pueden volver a sus antiguas formas de trabajar sin sufrir grandes pérdidas. La mayoría de los métodos de gestión "genuinamente japoneses", como el "control de calidad total" o el "control de calidad de toda la empresa", los "círculos de calidad" y el estilo de las relaciones laborales en sí, se pueden describir en una palabra: kaizen.
La dirección debe utilizar los siguientes elementos básicos del concepto para implementar la estrategia Kaizen:
Kaizen y gestión.
El proceso, no el resultado.
Siga los ciclos PDCA/SDCA.
La calidad es lo primero.
Habla con datos.
El siguiente proceso es el consumidor.
En primer lugar, se debe comunicar a la alta dirección una declaración de política reflexiva y muy clara. Luego debe establecer un cronograma para implementar la estrategia y liderar el proceso aplicando procedimientos kaizen a su nivel.
En el contexto de kaizen, la gestión tiene dos funciones principales: mantenimiento y mejora (Ver Figura 1).
Arroz. 1. Percepción japonesa de las funciones laborales
El mantenimiento es el acto de asegurar los estándares tecnológicos, organizativos y operativos existentes y mantener dichos estándares a través de la capacitación y la disciplina. Como parte de la función de mantenimiento, la gerencia realiza sus tareas de tal manera que todos puedan seguir los requisitos del procedimiento operativo estándar (SOP). Mejora es todo lo que tiene como objetivo mejorar los estándares existentes. La idea japonesa de gestión se reduce, pues, a un precepto: mantener y mejorar los estándares.
Como se muestra en la Fig. 2, la mejora puede clasificarse como kaizen o como "innovación".
Arroz. 2. El lugar de la innovación y el kaizen en el proceso de mejora
Kaizen son pequeñas mejoras resultantes del esfuerzo continuo. La innovación implica mejoras dramáticas resultantes de una inversión significativa en nueva tecnología o equipo. (Si el dinero es un factor clave para usted, considere que la innovación cuesta más). Debido a su adicción a la innovación, los directivos occidentales se pierden los beneficios a largo plazo del kaizen. Esta estrategia enfatiza el esfuerzo humano, la moral, la comunicación, la capacitación, el trabajo en equipo, la participación y la autodisciplina: un enfoque de mejora de bajo costo y sentido común 2 .
También se debe utilizar un enfoque orientado a procesos al implementar diversas herramientas kaizen: el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA); ciclo “estandarizar-hacer-verificar-actuar”, “gestión de la calidad total” (TQM); "justo a tiempo", "mantenimiento total de equipos" (TPM). Las herramientas Kaizen han fracasado en muchas empresas simplemente porque ignoraron el proceso. El elemento más crítico en el proceso kaizen es el compromiso y la participación de la alta dirección. Para garantizar el éxito, esta actitud debe demostrarse de inmediato y seguirse de manera consistente.
Sistemas Kaizen básicos.
Lo que sigue es una descripción de los sistemas básicos necesarios para lograr los objetivos kaizen.
El sistema de fabricación justo a tiempo de Toyota Motor Company, creado por Taichi Ohno, implica eliminar actividades que no generan ingresos y avanzar hacia una "fabricación ajustada" que sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a una variedad de demandas de los clientes.
Este sistema de producción se basa en conceptos como takt time (el tiempo que lleva producir una unidad de producción en lugar de tiempo de ciclo), flujo de una sola pieza, fabricación pull, jidoka (autonomía) y celdas en forma de U. y reducción en la configuración tiempo de reducción.
Para implementar un sistema de producción JIT ideal, se deben realizar una serie de actividades kaizen de forma continua para eliminar actividades que no agregan valor al gemba. El sistema de producción Just-in-Time reduce significativamente los costos, permite la entrega oportuna de los productos y aumenta significativamente las ganancias de la empresa.
La dirección debe establecer objetivos claros para todos y tomar la iniciativa en todos los esfuerzos de mejora para alcanzarlos. La estrategia Kaizen en acción requiere un seguimiento cuidadoso del proceso de implementación.
La idea central del kaizen es que no debe pasar un día sin que mejore la empresa.
2. Enfoques metodológicos de la gestión
Desde nuestra fundación en 1937, nosotros, TOYOTA MOTOR CORPORATION y todas nuestras subsidiarias, nos hemos esforzado continuamente por contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad produciendo y ofreciendo productos y servicios innovadores de la más alta calidad. Gracias a este compromiso hemos podido desarrollar una filosofía, valores y métodos de gestión propios, que se transmiten a la empresa de generación en generación.
Hemos resumido esta filosofía de gestión en los Principios Rectores de Toyota (publicados originalmente en 1992 y revisados en 1997), que describen nuestra visión del tipo de empresa que queremos ser. “Creemos sinceramente que nuestras actividades y nuestra contribución a la sociedad son consistentes con estos principios. Nuestros valores y nuestras prácticas fueron delineados en el libro “The Toyota Way” (publicado en 2001), porque poner en práctica el Toyota Way requiere que nuestros valores y prácticas sean compartidos por nuestros empleados en todas nuestras empresas en todo el mundo. . Estamos seguros de que las nuevas generaciones seguirán la Filosofía Toyota.
En las últimas décadas, nuestra empresa ha ampliado sus operaciones en todo el mundo y, al mismo tiempo, han aumentado las expectativas de la sociedad sobre el papel de las corporaciones en el desarrollo sostenible. Teniendo esto en cuenta, hemos tratado de interpretar los Principios Rectores de Toyota desde la perspectiva de cómo podemos promover el desarrollo sostenible interactuando con todas las partes interesadas.
Todos los empleados de nuestra empresa conocen y comparten estos principios, y continuaremos con nuestros esfuerzos encaminados al desarrollo sostenible. También esperamos que nuestros socios apoyen esta iniciativa y actúen de acuerdo con ella.
Los principios rectores de Toyota
Respete la letra y el espíritu de las leyes de cada país y realice negocios de manera abierta y honesta para ser un ciudadano corporativo digno del mundo.
Respetar la cultura y las tradiciones de todas las naciones y contribuir a través de sus actividades al desarrollo económico y social de la sociedad.
Dirigir esfuerzos para producir bienes seguros y respetuosos con el medio ambiente y mejorar la calidad de vida en todo el mundo.
Desarrollar y desarrollar tecnologías avanzadas y ofrecer productos y servicios de la más alta calidad.
Desarrollar una cultura corporativa que estimule la creatividad individual y de equipo y promueva la confianza y el respeto mutuos entre los empleados y la gerencia.
Esforzarse por crecer en armonía con la comunidad global a través de métodos de gestión innovadores.
Colaborar con socios comerciales en investigación y desarrollo para un crecimiento sostenible a largo plazo y beneficio mutuo, mientras permanece abierto a nuevos contactos.
Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si esto va en detrimento de los objetivos financieros de corto plazo.
Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.
Utilice un esquema "pull" para evitar la sobreproducción. La organización de la producción requiere que el consumidor reciba lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.
Igualar la cantidad de trabajo. Para crear una fabricación ajustada adecuada y lograr una mejor calidad del servicio, es necesario alinear el programa de producción sin seguir siempre estrictamente el orden en que se reciben los pedidos.
Detener la producción si la calidad lo requiere.
Las tareas estándar y la delegación de autoridad a los empleados son la base para la mejora continua.
Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.
Utilice únicamente tecnología confiable y probada.
Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros.
Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que se adhieran a la filosofía corporativa.
Respete a sus socios y proveedores, establezcales tareas difíciles y ayúdelos a mejorar.
Si quieres entender la situación, míralo todo con tus propios ojos.
Tome su decisión lentamente, después de sopesar todas las opciones posibles.
Haga de su empresa una organización que aprende a través del análisis incesante y la mejora continua.
3. Análisis del entorno interno y externo de la organización
El autor del trabajo del curso se propuso y resolvió con éxito el problema de describir la interacción de las principales áreas funcionales de la empresa. Y resultó que este gigante del automóvil actúa de tal manera que, simultáneamente con la producción misma, está acumulando rápidamente fondos en cantidades inimaginables para una empresa industrial. Solíamos oír hablar de estas riquezas y nos sorprendía su apariencia. Ahora sabemos exactamente cómo, mediante qué mecanismos y en nombre de qué se produce dicha acumulación. Cada cuatro años, Toyota produce un nuevo modelo de automóvil, lo que le cuesta al menos 365 millones de dólares. Se trata de grandes proyectos de inversión obtenidos mediante combinaciones óptimas de fondos propios y prestados. Enormes reservas de efectivo garantizaron a la empresa una vida relativamente tranquila durante los períodos de diversos desastres, como la primera y la segunda crisis del petróleo.
Además, Toyota está construyendo activamente nuevas empresas en varias partes del mundo y, más recientemente, en nuestro país, lo que también requiere fondos considerables. Y luego están los accionistas y otras partes interesadas. Para garantizar sus intereses, la empresa crea anualmente costos objetivo en la etapa de desarrollo de nuevos productos, que luego se transforman en costos kaizen durante el proceso de producción. Esto proporciona un mecanismo para la mejora continua, acompañada de una reducción continua de costes tanto durante el diseño de nuevos productos como durante la producción 4 .
En una empresa centralizada como Toyota, inevitablemente surgen problemas al coordinar las actividades de los departamentos funcionales. Para superar estas dificultades, la empresa ha desarrollado un mecanismo original: un conjunto funcional. Se trata de un organismo que, aparentemente sin poderes administrativos, desempeña sin embargo un papel decisivo en la coordinación de todas las acciones en el marco de un proyecto. Esto se refiere principalmente al control de calidad y la gestión de costes. Aquí es donde se toman las decisiones de la alta dirección y se elaboran planes de acción coordinados para cada departamento.
Sorprendentemente, de alguna manera la empresa logra combinar la centralización con una estructura plana. En esta estructura, el enfoque justo a tiempo se aplica no solo en el proceso de producción, sino también en la toma de decisiones en todos los niveles de gestión, lo que incide significativamente en la reducción del tiempo del ciclo, es decir, el tiempo entre la recepción de un pedido y que el cliente reciba el producto y/o servicio esperado. Y dentro del enfoque de la empresa, reducir el tiempo del ciclo es un beneficio absoluto.
Destacamos especialmente que la empresa dedica enormes esfuerzos a reducir el número de niveles directivos, reducir la distancia entre las personas e introducir el tratamiento de los empleados de niveles superiores por su nombre, en lugar de por el apellido y el puesto, como es tradicional en las empresas japonesas. Resulta que estas pequeñas cosas, a primera vista, juegan un papel muy importante en el fortalecimiento del espíritu de equipo.
Para un proceso de producción armonioso, es importante que las ventas estén equilibradas con la producción y con los nuevos desarrollos. Para ello, primero hay que vincular la producción con las ventas. Al mismo tiempo, sin embargo, sigue siendo importante igualar el volumen de producción diaria. Y esto, a su vez, sólo es posible si cada día se produce toda o casi toda la gama de productos manufacturados. La empresa logró encontrar un enfoque que hiciera que la producción fuera sensible a las fluctuaciones de la demanda del mercado (presión del mercado) y al mismo tiempo cargara lo más uniformemente posible. Para lograr esto, el personal de ventas debe trabajar en estrecha colaboración con el personal de producción.
Por otro lado, es importante establecer el proceso de desarrollo de coches nuevos. Aquí Toyota encontró una solución organizativa interesante: el sistema de ingenieros jefe. Se trata de líderes que combinan un profundo conocimiento de ingeniería con el talento de los gerentes coordinadores. No se encuentran espontáneamente cuando se les necesita, sino que se los prepara cuidadosamente para el futuro. Curiosamente, su poder administrativo no es nada grande: todo depende de la autoridad del liderazgo.
El proceso de desarrollo de un coche nuevo comienza naturalmente con un análisis de mercado. Está claro que la conexión entre la producción y el mercado se organiza en dos niveles: a través de los distribuidores y de los proveedores. Estas complejas interacciones se llevan a cabo utilizando sistemas de información especialmente diseñados para las condiciones de una empresa en particular. Desde hace bastante tiempo se ha observado que las soluciones estándar que ofrece el mercado en el campo de las tecnologías de la información no satisfacen las necesidades de las organizaciones y no dan el resultado financiero esperado. Esto quedó especialmente claro después de que la empresa comenzó a guiarse por los principios de mejora continua, que requerían una revisión sistemática de los procesos de negocio.
La experiencia de Toyota en este ámbito es instructiva. Ella misma desarrolla sus sistemas de información. Y en el momento que describe el libro, la empresa tiene tres sistemas de información interconectados: un sistema de información estratégica (SIS), un sistema integrado de gestión de fabricación (CIM) y un sistema justo a tiempo (JIT), implementado en forma de famoso sistema de extracción kanban. Gracias a la interconexión de estos sistemas se consigue una rápida recepción de información de los distribuidores, información oportuna a los proveedores y una gestión flexible de la producción. Al mismo tiempo, es el sistema kanban el que proporciona una vinculación específica de los procesos con el lugar y el tiempo y hace innecesario el uso de sistemas ERP en la gestión operativa.
Desde estas posiciones, el sistema de producción de Toyota aparece mucho más claro. Queda claro cómo se logra la ausencia de defectos, cómo se libra la eterna guerra contra las pérdidas, cómo se asegura la disciplina en la entrega. Finalmente, cómo se forman y trabajan los equipos de proyecto. Todo esto nos lo perdimos en los libros sobre Toyota que leímos antes en ruso.
El mundo está cambiando rápidamente. Ahora bien, ningún análisis de cualquier gran empresa puede estar completo sin considerar su estrategia global internacional. Esto se ve claramente en el ejemplo de Toyota. Por lo tanto, el autor concluye el libro con un examen detallado de la estrategia de globalización y habla no sólo de Toyota, sino también de otras empresas automotrices japonesas. Gracias a esto, obtenemos una imagen completa de las actividades internacionales de los fabricantes de automóviles. Una de las ideas centrales del libro es el papel social de Toyota como fabricante mundial de automóviles y su constante deseo de eficiencia a través de la flexibilidad, la eficiencia, la alta productividad y la rentabilidad de todas las actividades.
4. Estrategia Toyota
El objetivo del director ejecutivo de Toyota, Katsuaki Watanabe, de reducir a la mitad el número de componentes automotrices que Toyota utiliza para fabricar sus automóviles es una idea radical que le permitiría pasar una nueva página en la historia de la industria automotriz. También quiere construir nuevos tipos de fábricas de automóviles, más rápidas y más adaptables a la introducción de nuevos modelos, que puedan ensamblar automóviles simplificados.
Su objetivo final es reducir los costos de producción de automóviles en al menos 1 billón de yenes (alrededor de 8.700 millones de dólares) durante los próximos tres o cuatro años, o alrededor de 1.000 dólares por automóvil, y luego continuar recortando costos al mismo ritmo. Este objetivo parece bastante alcanzable: de 2000 a 2004, Toyota logró reducir el costo de compra de autopartes en exactamente 1 billón de yenes, y fue Watanabe, quien entonces dirigía el departamento de compras de la empresa, quien dirigió este proyecto. General Motors informó recientemente recortes de costos similares, pero la mayoría de esos recortes fueron impulsados por despidos.
Toyota está aumentando su participación de mercado y sus ganancias, mientras que sus competidores estadounidenses están experimentando caídas sin precedentes. Toyota tiene ahora alrededor del 12% del mercado mundial de automóviles, incluidas las ventas de sus dos compañías afiliadas, lo que la convierte en la segunda empresa del mundo, sólo detrás de General Motors. Vencer a la atribulada compañía de Detroit es el máximo sueño del fabricante japonés. Una de las principales razones por las que Toyota está prosperando mientras los gigantes de la industria estadounidense languidecen es la serie de programas de mejora de la producción de Watanabe con nombres bastante largos y pretenciosos.
Otro objetivo estratégico es la creación de un tipo completamente nuevo de fábricas de bajo coste. En una planta así, dicen, los trabajadores podrían ensamblar más de 10 modelos de automóviles diferentes, y un automóvil nuevo saldría de la línea de ensamblaje cada 50 segundos o menos. La planta más rápida de la empresa produce ahora un coche nuevo cada 56 segundos. Teniendo en cuenta la escala de la industria automotriz, la aceleración planificada de la producción parece significativa y aumentará la productividad sin contratar empleados adicionales.
Pero la tarea principal sigue siendo reducir el número de componentes del automóvil. “Comenzamos a preguntarnos: ¿por qué instalamos 60 microcomputadoras diferentes en un automóvil? dice Hiroshi Ohashi, ingeniero senior de la empresa, responsable del programa de innovación de ahorro de costes de la empresa desde 2005. “¿Por qué no reducimos el número de componentes idénticos y aumentamos el número de funciones que realizan?”
Uno de los objetivos para la próxima década es fabricar un automóvil con una antena y un receptor que pueda manejar todas las comunicaciones inalámbricas del automóvil, incluido el cierre de puertas. Ahora hay más de 10 dispositivos de este tipo en los automóviles Toyota.
Los tiempos difíciles para Toyota comenzaron a principios de los años 90, cuando se produjo un fuerte aumento en el valor del yen; la empresa tuvo que responder aumentando la competitividad de los precios. A mediados de los años 90 se implementó un programa de reducción de costos que permitió lograr competitividad de los productos a un tipo de cambio de 95 yenes por dólar. Cuando el yen se depreció posteriormente, Toyota se benefició el doble. Sin embargo, el mercado interno cayó de 6 millones de automóviles al año a 4 millones, y Toyota enfrentó una mayor competencia de Honda y Nissan. Gracias a otro programa de reducción de costos, la empresa logró aumentar su participación en el mercado interno japonés del 38% a mediados de los años 90 al 44,6% en 2004. Dado que las importaciones de las marcas europeas Volkswagen, BMW y Mercedes aumentaron y ocuparon el 7% del mercado japonés (principalmente modelos caros), Toyota tuvo que empezar a vender automóviles Lexus en el mercado interno.
Pero conquistar el mercado interno fue una tarea fácil en comparación con conquistar el mercado global. Toyota se ha propuesto la tarea de producir más coches en el extranjero. Para completar la tarea, se construyeron cinco nuevas fábricas fuera de Japón: tres en Norteamérica y dos en Europa. De 1993 a 2003, la producción de automóviles en el extranjero se duplicó con creces hasta los 2 millones, mientras que en Japón cayó de 3,5 a 3 millones (el volumen se recuperó luego debido a la demanda de exportaciones: se exporta el 50% de la producción nacional).
El proceso de globalización ha cambiado significativamente el rostro de Toyota. En 1980, tenía 11 fábricas en 9 países, en 1990, 20 fábricas en 14 países, y ahora, 46 fábricas en 26 países, así como centros de diseño en California y Francia, centros de diseño en Detroit, Bélgica y Tailandia. Las ventas en el mercado norteamericano superaron por primera vez los 2 millones de vehículos, y en el mercado europeo, 1 millón (5%). El éxito de Toyota en Europa estuvo muy influido por la apertura de fábricas en Turquía y Francia, así como por el lanzamiento del modelo Yaris desarrollado en Europa. Y en el mercado americano, el crecimiento de las ventas se vio favorecido por la presentación de camionetas y modelos SUV.
A tal ritmo de expansión de la empresa, es muy importante mantener un alto nivel de calidad, así como organizarse para convertirse en una corporación verdaderamente transnacional. Por ahora, Toyota es una gran empresa exportadora nacional con una red desarrollada de instalaciones de producción en el extranjero. Todo el imperio Toyota se está volviendo cada vez menos centralizado: los gerentes de las divisiones extranjeras pueden gestionar las actividades diarias de sus estructuras de forma independiente, sin buscar la aprobación del centro. Se han sentado las bases para un sistema de formación y reciclaje de nuestro propio personal directivo: el Instituto Toyota. Además, Toyota tiene una división móvil especial que capacita a los trabajadores comunes en el lugar, tanto en las nuevas fábricas como en aquellas fábricas donde comienza la producción de nuevos modelos.
Toyota ha establecido empresas conjuntas con General Motors en California, PSA Peugeot Citroen en la República Checa y China. Toyota cree que la cooperación con el socio francés le permitirá aprender más sobre los métodos más productivos de trabajar con proveedores en el mercado europeo.
Un empleado de General Motors, hablando sobre el futuro de la corporación a la luz del rápido crecimiento de Toyota (el principal competidor en el mercado global), señaló que el futuro del gigante automovilístico japonés no tiene nubes y no se detendrá ante ninguna dificultad si logra mantener una cultura corporativa incomparable.
5. Misión y mecanismo de gestión
En enero del año pasado, Toyota Motor Corporation publicó un documento llamado “Contribución a la sostenibilidad”, que describe la política de responsabilidad social corporativa (RSC) de la empresa. Este documento ha sido preparado para brindar a nuestros accionistas, empleados y socios comerciales una mejor comprensión de la posición de Toyota en materia de responsabilidad social corporativa.
Estamos convencidos de que el crecimiento del negocio de Toyota en Rusia está directamente relacionado con nuestra capacidad para cumplir con las expectativas de la sociedad. A pesar de las diferencias significativas entre los mercados automotrices en Rusia y otros países, la necesidad de que las grandes corporaciones participen en la vida pública puede ser incluso mayor aquí que en otros lugares. Por lo tanto, debemos hacer todos los esfuerzos posibles para garantizar que la política de Toyota sobre la contribución al desarrollo sostenible se aplique de forma efectiva 6 .
Nosotros, TOYOTA MOTOR CORPORATION y todas nuestras subsidiarias estamos comprometidos a promover el desarrollo armonioso y sostenible de la sociedad en todo el mundo, con base en nuestros Principios Rectores.
Seguimos la letra y el espíritu de las leyes y regulaciones locales, nacionales e internacionales y llevamos a cabo nuestro negocio con honestidad e integridad.
Creemos que el compromiso de la administración con todas las partes interesadas de acuerdo con los principios siguientes es esencial para el desarrollo sostenible, y haremos todo lo posible para fortalecer las relaciones proporcionando información precisa y gratuita.
La baza de Toyota es su red de concesionarios de automóviles independientes, que hasta hace poco estaba dividida en cinco subredes competidoras, cada una de las cuales se especializaba en determinadas partes de la gama de modelos de la empresa. En febrero de 2003, se reformó toda la red: el número de subredes se redujo a cuatro, una de ellas estaba dirigida al público objetivo: compradores jóvenes. La empresa tuvo que adaptarse a la alta fragmentación del mercado: hoy en día es imposible vender con éxito un pequeño número de modelos, la gama de productos debe ser lo más diversa posible.
6. Justificación de la eficacia de nuestros gestores
El consorcio japonés de fabricación de automóviles Toyota ha decidido acelerar la formación de los directivos de sus departamentos. Esto se debe al hecho de que la producción mundial de Toyota está en constante expansión y la empresa quiere evitar pérdidas como resultado de la inexperiencia o acciones incorrectas de la dirección. La gerencia ahora estudiará en Tokio en el nuevo Centro de Producción Global de la compañía. Esto se debe al hecho de que el método habitual de enviar especialistas japoneses al campo es ineficaz. Así lo afirmó el vicepresidente de Toyota, Kozuke Shiramitsu.
Así que ahora los jefes de las sucursales y oficinas de representación de Toyota recibirán capacitación en Japón y luego, armados con materiales de capacitación, capacitarán al personal localmente. Toyota planea abrir más adelante centros de formación similares en Europa y Norteamérica.
Toyota es plenamente consciente de su responsabilidad con la sociedad. Al determinar la estrategia de desarrollo y en las actividades actuales, la empresa parte del hecho de que un requisito previo para el desarrollo empresarial sostenible es el estricto cumplimiento de los principios de responsabilidad social. De acuerdo con estos principios, la empresa ve sus objetivos no sólo en producir productos necesarios para la sociedad, sino también en promover el progreso social, aumentar el bienestar de la sociedad en general y mejorar el nivel de vida de sus empleados en particular.La empresa se esfuerza por llevar a cabo sus actividades de producción en estricta conformidad con los requisitos no solo de la legislación de la Federación de Rusia en el campo de la ecología y la gestión ambiental, sino también de su propia política ambiental, así como de conformidad con la Carta Ambiental de Toyota. (para más detalles, consulte la sección “Política Ambiental”).
En la práctica, esto significa que cada empleado en la oficina o en la producción se esfuerza por cuidar los recursos naturales, es decir, ahorrar electricidad y agua, utilizar el papel de forma racional y tratar de utilizar principalmente medios electrónicos reutilizables.
Las relaciones entre la dirección y los empleados se basan en los principios de colaboración social. La empresa ofrece a sus empleados un nivel competitivo de remuneración.
Toyota presta especial atención al desarrollo profesional de sus empleados. Se ofrecen programas de educación y capacitación y diversas capacitaciones de forma continua.
Toyota lleva a cabo actividades activas de caridad y patrocinio, tanto de forma independiente como en asociación con organizaciones públicas y gubernamentales, involucrando a sus empleados en proyectos socialmente efectivos en las esferas social y ambiental.
Como parte de su política de responsabilidad social, Toyota promueve el desarrollo de la cultura, el deporte y la educación.
La empresa presta especial atención a los programas relacionados con la seguridad vial. En particular, Toyota promueve constantemente el uso del cinturón de seguridad. Los expertos creen firmemente que fue este sencillo dispositivo el que salvó la vida de millones de automovilistas en situaciones extremas en la carretera.
Los aparentemente inquebrantables “Tres Grandes” del automóvil estadounidense (General Motors, Ford y DaimlerChrysler) están en peligro desde hace décadas. En agosto de 2003, por primera vez en la historia, la japonesa Toyota vendió más automóviles en Estados Unidos que la estadounidense Chrysler, y en el tercer trimestre de 2003 superó a Ford en términos de número de automóviles vendidos. Tuvo que recorrer un largo camino, aumentando concienzudamente la productividad, y hoy el liderazgo de Toyota es más que estable. Se basa en el sistema de producción Toyota, excepcionalmente eficiente, cuyos principios han tenido una enorme influencia en la filosofía de producción y hoy son adoptados por empresas de una amplia gama de países e industrias, desde la metalurgia hasta el comercio minorista.
La producción reducida abre enormes oportunidades para el desarrollo empresarial en áreas a las que hasta ahora nadie prestaba atención desde este punto de vista. Hoy en día se cree que la producción ajustada puede principalmente aumentar la productividad en una variedad de industrias. Y aunque se sabe lo difícil que es inculcar sus principios, son adoptados no sólo por las empresas manufactureras, sino también por las del sector servicios, y gracias a ellas alcanzan posiciones de liderazgo en la industria.
Taichi Ohno, fundador de Lean Manufacturing y vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor desde 1975, formuló los principios básicos del Sistema de Producción Toyota, sobre el que se sustenta hasta hoy.
Producir sólo lo que se necesita y sólo cuando sea necesario. La regla se aplica a los repuestos, a la organización, a las características del producto. Todo lo demás es desperdicio.
Cuando ocurre un error, debe encontrar inmediatamente su causa, eliminarlo y evitar que vuelva a ocurrir en el futuro. Objetivo: no cometer errores.
Todos los empleados y proveedores deben mejorar continuamente la calidad del producto y mejorar el proceso de producción.
Y luego Taichi Ono hizo un descubrimiento inesperado: resultó que era más rentable producir piezas en lotes pequeños que en grandes. Incluso si en algún momento se produjo un error o apareció un defecto, el automóvil aún se ensambló hasta el final, y solo se verificó la calidad del producto que ya había salido de la línea de ensamblaje y se eliminó el defecto, gastando mucho esfuerzo, recursos. y tiempo en esto. La producción de piezas en pequeños lotes permitió evitar tales pérdidas.
Pero en la práctica, crear un sistema en el que las piezas se produjeran en pequeños lotes exactamente de acuerdo con los requisitos de producción, con una tasa mínima de desperdicio durante el ensamblaje, no fue fácil: requirió que los propios trabajadores se esforzaran por mejorar constantemente la calidad.
El sistema Taylor excluyó la posibilidad de tal actitud de los trabajadores hacia su trabajo, y la solución encontrada en Toyota asestó otro golpe a la ideología de la producción en masa. Para erradicar la cruel práctica según la cual los defectos no se eliminan inmediatamente, sino que pasan de una etapa de producción a otra, agravando el error, Taichi Ono decidió implementar la principal pesadilla del fabricante estadounidense: encargar a cada equipo de la línea de montaje de Toyota, en caso de que de un defecto, detener la línea durante el tiempo necesario para eliminarlo.
No es sorprendente que la cinta transportadora comenzara a detenerse cada minuto. Pero el reformador, a pesar del descontento de los trabajadores, llegó hasta el final: si en Occidente el error fue corregido y olvidado, con la esperanza de que no volviera a ocurrir, entonces Ono obligó a los trabajadores a analizar cuidadosamente las razones que dieron lugar a él. Luego, todo el proceso se estandarizó y documentó cuidadosamente para evitar que se produjera un error similar en el futuro.
La consolidación de la producción en un flujo común también contribuyó a la reducción del número de defectos. Como resultado, la calidad de los productos terminados en la planta de Toyota ha mejorado notablemente y, al mismo tiempo, la necesidad de corregir defectos prácticamente ha desaparecido. Gracias a esto, en términos de productividad, Toyota estaba notablemente por delante de los fabricantes de automóviles tradicionales, en cuyas fábricas "resolver errores" ocupaba casi una cuarta parte del tiempo, sin mencionar el hecho de que esto requería al menos una quinta parte de la producción. espacio.
Cuadro No. 1
Al final, al seguir consistentemente su línea, Toyota superó el compromiso aparentemente inevitable entre calidad, tiempo y costos: resultó que la calidad no es necesariamente costosa ni requiere mucho tiempo. Al demostrar en la práctica que era posible reducir costos y al mismo tiempo aumentar la calidad, Toyota cambió la filosofía de fabricación tradicional y se convirtió en un modelo para todas las empresas manufactureras del mundo. Las soluciones de Toyota fueron tan efectivas que otras compañías automotrices no tuvieron más remedio que implementar sus métodos, lo que permitió aumentar los volúmenes de ventas y la rentabilidad para los accionistas entre un 10% y un 15%, aumentar la productividad laboral en un 30% y reducir a la mitad el tiempo para comercializar un nuevo producto. (del concepto a la producción). Fue este último factor el que se volvió muy importante en condiciones que obligaron a las empresas a responder con flexibilidad a la demanda.
Con el tiempo, los principios de fabricación ajustada evolucionaron a partir del sistema de producción de Toyota.
1. Desperdicio es cualquier actividad que, sin crear valor, aumenta los costos, paraliza el flujo de productos o información e interfiere con la satisfacción de las necesidades de los clientes. Es decir, se trata de actividades por las que los clientes no tienen que pagar. Hay ocho tipos de desperdicio: sobreproducción, movimientos y transportes innecesarios, reparaciones de cualquier tipo, exceso de procesamiento, tiempo de inactividad por espera (hasta que se entreguen los componentes necesarios o la máquina complete el ciclo de procesamiento), exceso de inventarios y uso incompleto de la propiedad intelectual. recursos. Al eliminar el desperdicio tanto como sea posible, las empresas pueden reducir costos y obtener una ventaja competitiva.
2. La desviación del estándar en los procesos tecnológicos, la organización del trabajo, el funcionamiento de equipos y componentes también genera pérdidas.
3. Finalmente, debido a la falta de flexibilidad en el sistema de producción, las empresas no siempre pueden satisfacer plenamente las demandas de los clientes. Si, por ejemplo, establecen un tamaño mínimo de pedido y plazos, automáticamente pierden clientes que no estén satisfechos con estas condiciones. La producción ajustada permite a las empresas responder más rápidamente a los cambios en la demanda.
El Sistema de Producción Toyota es una filosofía, no un conjunto de técnicas. A muchas empresas les gustó la idea, reconstruyeron la producción, organizaron el transportador de una manera nueva, optimizaron algunos procesos tecnológicos y, en general, lograron un aumento de la productividad. Y se detuvieron allí.
Toyota aborda las cosas de manera diferente. La mejora incansable y el deseo de minimizar costes son una de las leyes de su vida. Nadie se detiene nunca en lo que ha logrado: esto es lo que me inculcaron los jefes de turno desde el primer día de trabajo. Si la operación ahora toma 60 segundos, ¿qué se debe hacer para completarla en 57? Si una máquina se averió 10 veces el mes pasado y no funcionó durante 5 horas en total, ¿cómo reducir este tiempo al menos en un 10%? Si en un mes se produjeron 100 piezas defectuosas, ¿cómo podemos asegurarnos de que no haya más de 70? Todo lo que se puede medir en términos de calidad, costes y plazos de entrega está constantemente en el punto de mira y debe mejorarse. Una y otra vez se plantean preguntas: ¿dónde nos quedamos de brazos cruzados, por qué, cómo evitar repetir el error?
La optimización en Toyota concierne a todo y a todos: a nivel de taller, a nivel de planta y a nivel de empresa. Esto explica la ventaja competitiva cada vez mayor de Toyota. Reduce los precios un 5% anual en toda la cadena de suministro. Las compras de materiales le cuestan un 40% menos que los competidores europeos. Le toma la mitad de tiempo producir el mismo volumen de productos. En EE.UU., Toyota tiene un plazo de entrega no superior a dos semanas, mientras que para otras empresas se calcula en meses. Y aquí está el resultado: en un entorno extremadamente desfavorable, en 2002, Toyota obtuvo un beneficio operativo de más de 8.000 millones de dólares, casi un 40% más que en 2001.
Conclusión
Cualquier gerente, ya sea que dirija trabajadores o personal de ingeniería, o trabaje en el sector manufacturero o de servicios, al estudiar la administración de Toyota, aprenderá qué cambios sorprendentes se pueden lograr eliminando la pérdida de tiempo y recursos; integrar la calidad en el sistema de organización del lugar de trabajo; buscar alternativas baratas y fiables a nuevas tecnologías costosas; creando una cultura que abraza el aprendizaje y la mejora continua.
Los directivos y economistas occidentales siempre han estado interesados en los secretos de la eficiencia de los fabricantes japoneses. Cuando las empresas japonesas tomaron por primera vez una parte significativa del mercado estadounidense con sus automóviles económicos y de alta calidad, se creía que la clave de su éxito residía en la capacidad de los trabajadores japoneses de trabajar sin dormir ni descansar. Pero cuando los japoneses construyeron sus fábricas en Estados Unidos y lograron los mismos éxitos asombrosos (en eficiencia de producción y calidad de productos) pero con trabajadores estadounidenses, los competidores estadounidenses quedaron completamente desanimados. Resultó que todo el secreto reside en una organización de producción excepcionalmente eficiente. Tras un examen más detenido, resultó que los japoneses prestan mucha atención a cosas aparentemente obvias como satisfacer las necesidades de los clientes, la calidad del producto, los ahorros y la eliminación de operaciones innecesarias. Pero estos principios brillantemente simples, que luego formaron la base del concepto de "fabricación ajustada", resultaron ser tan efectivos que las empresas estadounidenses tuvieron que dominarlos para mantenerse al día con la competencia.
Literatura
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1 Shigeo Shingo. Estudio del sistema productivo Toyota desde el punto de vista de la organización productiva Traducido del inglés. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.
2 Grupos financieros e industriales de tipo japonés. Kuznetsova N.V. // Gestión en Rusia y en el extranjero No. 1 / 2004.
3 Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 principios de gestión para la empresa líder del mundo. – M.: Libros de negocios Alpina, 402 p.
4 Taiichi Ono. Sistema de producción Toyota. Alejándose de la producción en masa. Traducción del inglés 2ª ed., revisada. y adicional M.: Editorial "ICSI", 2006. -208 p.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-rusia.ru
7 Taiichi Ono. Sistema de producción Toyota. Alejándose de la producción en masa. Traducción del inglés 2ª ed., revisada. y adicional M.: Editorial "ICSI", 2006. -208 p.
Irina Krokhmal - Jefa del Departamento de Desarrollo de Sistemas de Producción de OJSC KAMAZ-Metalurgia
Principios básicos de T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Procesos combinados, calidad (anteriormente utilizaban la definición “Autonomización”)
. JIT (Justo a tiempo) - Justo a tiempo
. Rebajar- Reducción de costo
. Motivación
. KAIZEN- Mejoras continuas
T-TPS es una parte importante del sistema TMS integrado, que también incluye las ventas y el servicio de la empresa Toyota.
TMS - Sistema de gestión Toyota
T-TPS -Sistema de producción total Toyota
TDS - Sistema de desarrollo Toyota
TSS - Sistema de Ventas Toyota
TPS - Sistema de Producción Toyota
Efecto del sistema de producción total de Toyota
Hasta 1980, Toyota se gestionaba según el principio de gestión “de arriba hacia abajo” o Top-dovun. Un gerente de alto nivel llegó al sitio de producción y recomendó eliminar las deficiencias; los subordinados recibieron instrucciones sobre qué hacer exactamente y el incumplimiento implicaba un castigo. Este enfoque llevó a trabajar horas extras y al agotamiento para eliminar comentarios. Todos trabajaron por delante de las expectativas del próximo control superior. Los trabajadores incluso crearon un sistema secreto de alerta, y allí donde pretendía llegar la inspección, los trabajadores se dispersaron. Tuve que pensar y cambiar mi enfoque en la gestión de producción.
Desde 1980 se propone el método de autoestudio (Jichuken) para la gestión de la producción. Esto formó el núcleo del sistema de producción de Toyota:
- Análisis independiente y clasificación de problemas;
- Estudio en profundidad de las causas de los problemas;
- Desarrollo independiente de eventos;
- Mejora del sitio de producción;
- Alto nivel de motivación.
Este enfoque requería lo principal: la activación del personal de la empresa. A medida que el personal de producción amplía su alcance de actividades, Toyota presta gran atención a la educación y capacitación de los trabajadores. A los trabajadores también se les asignan funciones que son muy importantes para el proceso de calidad incorporado y el proceso de mejora continua. Por tanto, una condición importante a la hora de gestionar una edificación mediante el método Jichuken es la formación y el desarrollo de los trabajadores.
Al crear T-TPS y gestionar el método Jichuken, los departamentos de logística y calidad quedaron subordinados a la producción, y los trabajadores reciben capacitación y desempeñan las funciones de controladores y transportistas: trabajan de manera competente con los parámetros de productos adecuados y administran tarjetas kanban. Actualmente, no hay puestos de control de calidad en Toyota; el control no es necesario en absoluto durante las operaciones de acabado, porque La calidad incorporada se crea en la producción, se ejecuta y se garantiza mediante la producción. Y el departamento de calidad realiza las funciones de seguimiento constante de los parámetros para evaluar las operaciones, desarrolla, implementa y monitorea medidas para mejorar la calidad del producto. Todos estos cambios permitieron tener entre 5 y 6 unidades defectuosas del total de artículos por cada 1.000.000 de productos. Bajo la gestión anterior, había 3-4 unidades defectuosas por cada 1000 unidades. La meta de Toyota es 0 unidades defectuosas y trabajan constantemente en ello. Los trabajadores de producción de Toyota son el eslabón más fuerte.
Diferencias entre el antiguo sistema TPS (Old TPS) y T - TPS
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Énfasis en motivación y kaizen. |
Modelado del funcionamiento de líneas y flujos. |
Activación del personal, mejora continua de procesos (kaizen) |
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Interacción entre la dirección y los trabajadores |
Gestión a través de la dirección del gerente. |
Gestión a través del pensamiento independiente. |
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Promoción de enfoques de gestión a través de la motivación. |
Control y dirección desde arriba |
Todos participan en kaizen. |
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Calidad garantizada |
Autonomización |
Procesos combinados |
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Efecto significativo |
Cualquier mejora |
Piensa y gana |
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Reducción de costo |
Simulación de flujo activo |
Ingeniería de procesos desde el diseño de línea. |
Poder de la empresa
Los expertos de Toyota evalúan la fortaleza de una empresa según el nivel de fortaleza del personal de la empresa. Para hacer esto, use la fórmula
norte
Éxito de la empresa =( PAG personalidad)*( A habilidad)*( METRO)
yo = 1 yo yo yo
n= Obras+Personal
Dónde
. PAG- cualidades personales de un empleado de la empresa (carácter)
. A- habilidades, profesionalismo del empleado
. METRO- nivel de motivación de los empleados
Esto determina el éxito de Toyota como empresa, es decir, las ganancias y la calidad.
El papel de un líder, de un directivo en cualquier nivel de una empresa, es trabajar constantemente para elevar el nivel de habilidades y motivación del personal, es decir, activar a los trabajadores de las secciones, departamentos y empleados de oficina. La dirección de Toyota no se considera destacada, pero este principio que la empresa implementa produce resultados y la distingue por su principal fortaleza: Toyota tiene personas muy hábiles y altamente motivadas.
Toyota se evalúa constantemente mediante Global Benchmarking (GBM) con énfasis en T - TPS en un sistema de cinco puntos. Esto ayuda a determinar el lugar de la empresa a nivel global. Se invitó a especialistas de Toyota a evaluar otras empresas de todo el mundo que utilizan este sistema en EE. UU., Corea, China y Japón. Si la puntuación llega a 3 puntos, la empresa se considera competitiva en el mundo. Actualmente, sólo Toyota tiene una calificación de 5 puntos. La mayoría de las empresas en EE.UU. y Corea tienen 2-3 puntos y no tienen 4-5 puntos; en China hasta ahora sólo hay 1-2 puntos.
La evaluación se construye según un diagrama hexagonal, cada una de las esquinas significa un parámetro de evaluación y el nivel desde el centro significa puntos (de uno a cinco).
Sitios de producción y personal.
. Estandarización
. la formación del personal
. nivel logístico
. equipo
. Calidad (cuánto se puede garantizar la calidad)
Como ya se mencionó, Toyota se distingue de otras empresas por su multifuncionalidad. Esta es una ventaja importante y está totalmente proporcionada y respaldada. Cada sitio de producción debe tener una matriz con una lista de puestos de trabajo (operaciones) y una lista de trabajadores en este sitio, en la que los principales indicadores del empleado (habilidades) se reflejan en los sectores sombreados de los círculos.
1 - entrenamiento completado
2 - saber realizar la operación
3 - Puedo hacer un trabajo de calidad
4 - Puedo enseñarle a otra persona
Esta forma de evaluar a los trabajadores del sitio y visualizar sus habilidades es importante. Si necesita aumentar el takt time, el volumen de trabajo y el personal no está muy capacitado, es poco probable que el trabajo se acelere y la tarea se complete. Cuanto más desarrollada sea la multifuncionalidad, más fácil será cambiar el takt time y el volumen de producción. Toyota siempre cambia el takt time una vez al mes. Si las calificaciones lo permiten, también es útil rotar a los empleados.
Se sistematiza la formación en Toyota. La gente aprende desde el momento en que entra. A medida que los trabajadores reciben capacitación, se les asignan rangos de habilidades. El rango más alto es el S, muy pocas personas lo tienen. Rangos principales A, B, C…. Las filas de trabajadores también se visualizan y publican en las áreas de taller. La formación se realiza una sola vez, se lee la teoría y luego se puede empezar a implementarla. Durante la formación, los trabajadores tienen que comprender todo sobre la marcha, porque... La teoría se enseña sólo una vez. Pero durante la construcción de T-TPS, este conocimiento debe aplicarse en la práctica, por eso hay capacitaciones, se llevan a cabo varias veces. Durante la formación se adquieren habilidades sobre cómo hacerlo correctamente en la práctica. Después de escuchar información una vez, no es posible recordarlo todo. Por eso, el paso del entrenamiento es importante: recordar con el cuerpo los movimientos para una operación de trabajo concreta sin errores. No perder el tiempo repitiendo información es visualización. Este método ayuda tanto al trabajador como al directivo. Importante: transmitir información y consolidarla.
La principal herramienta para activar los sitios de producción en funcionamiento son los "Círculos de Calidad". Este formulario existe de forma continua, sus participantes son miembros del equipo del sitio. El objetivo principal del “círculo de calidad” es un análisis independiente de los problemas identificados en las operaciones de producción del sitio, aumentando el nivel de calidad del producto y buscando reducir los costos de producción.
Existe competencia entre las secciones de la empresa ("círculos de calidad") por la calidad del trabajo realizado y por la solución de los problemas de producción. Los resultados se resumen una vez al mes en una reunión general de "círculos de calidad". Se premian los mejores trabajos. Es importante. En los sitios aumenta el nivel de habilidades, aumenta el nivel de conocimientos y motivación.
Además de los requisitos tecnológicos básicos para realizar operaciones de trabajo, el principal requisito de Toyota es Requisito de no contraer matrimonio, no transferir un matrimonio.. En esta dirección, Toyota utiliza la herramienta ANDON en el proceso de producción. A cualquier trabajador se le da el derecho a detener la línea de producción, si los problemas no se corrigen dentro de los 60 segundos posteriores a la detección de una desviación en la mano de obra. Como regla general, detenerse ocurre muy raramente.
Andón - sistema de alerta
Toyota nunca es castigada por defectos. Por el contrario, si sucede que por algún motivo el matrimonio se realiza, se descubre y se presenta, esto se fomenta. Cada lugar de trabajo desempeña el papel de controlador de calidad. Si un trabajador detecta una desviación en el proceso de producción y esto podría provocar un defecto, actúa inmediatamente: da una señal mediante un botón o un cordón, tras lo cual se enciende la lámpara de señalización del gerente. Cada distrito tiene un marcador de Andong. Esta es una pantalla electrónica que refleja todas las operaciones operativas del sitio. Al mismo tiempo, es un sistema de alerta para todos los trabajadores de la obra. El responsable del sitio se acerca inmediatamente al área del problema ante la señal de la lámpara amarilla. Tiene 60 segundos para resolver y, por regla general, el problema se resuelve en 60 segundos. Si no se deciden, después de 60 segundos se encenderá la lámpara roja; esta es una señal para que todos detengan la fila. Es importante.
En Toyota, la visualización es muy importante. La visualización es una forma de prevenir y controlar una situación de emergencia. La visualización es un recordatorio de información importante, es una forma de consolidar los conocimientos adquiridos para una operación específica.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Procesos combinados, calidad (anteriormente utilizaban la definición "Automatización")
Calidad incorporada. Principio: producir sólo lo adecuado. No producir defectos, no permitir que aparezcan defectos, no transmitir defectos.
La gestión de la calidad del producto es un sistema de paradas y avisos en caso de defectos. El proceso de control de calidad está respaldado por instrumentos y métodos de control económicos. Los controladores en proceso son trabajadores de producción que realizan operaciones de trabajo. El departamento de producción es totalmente responsable de la calidad. En cada sitio, se fabrica un producto adecuado y solo los productos adecuados se transfieren de un sitio a otro. Por tanto, se acostumbra hablar de procesos combinados o combinación de procesos, y no de autonomización, como se aceptaba anteriormente.
Se encuentra disponible una matriz de control para una evaluación exhaustiva de los controles. En los esquemas de control tradicionales, es difícil evaluar dónde ocurren los defectos, se pierde mucho tiempo y, como resultado, ¡se crean reservas de defectos! En la mayoría de las empresas, los datos sobre defectos se toman de una computadora personal y se basan demasiado en información poco confiable. El PC refleja sólo una pequeña parte de la realidad, por lo que es costumbre que Toyota identifique defectos en cada etapa de procesamiento. Si se descubre la causa del defecto, se aplican inmediatamente medidas (kaizen). El primer paso es realizar un análisis in situ del problema. O como dicen en Toyota: un delito se investiga en el lugar del crimen, en el arma utilizada para cometerlo.
Toda la información útil sobre defectos se publica en el "Rincón de Calidad" de cada sitio. Se requiere una muestra de matrimonio y documentos para este matrimonio. Esto lo respalda el departamento de producción, no el departamento de control de calidad. La calidad incorporada la crean quienes producen, garantizan y aseguran la calidad. Al departamento de control de calidad se le asigna la función de apoyar al departamento de producción. El departamento de control de calidad realiza diversas mediciones de tiempos y tiempos.
Existen herramientas para identificar defectos:
. En caso de matrimonio ¡PARA!
. ¡No acepte ni transfiera el matrimonio!
. Tarjeta de control de calidad con 5 niveles: mala calidad (BACK), ligeramente mejor, tolerable, buena, muy buena.
El nivel de defecto del producto está representado por una matriz. Esta matriz se completa para cada sección. Hay operaciones en el sitio. Todos ellos están registrados en una matriz. Las operaciones se califican en una escala de 5 puntos.
Tabla para un ejemplo aproximado
(a) - evaluación de que los detalles de los parámetros requeridos y la facilidad de ejecución
b) - evaluación basada en la comprobación de las condiciones técnicas de la operación
Los parámetros y características de la calidad requerida se incluyen en la matriz que se desarrolla en relación a un sitio específico. Para todas las puntuaciones bajas de la matriz, se llevan a cabo medidas urgentes (kaizen). Esta mejora ha aumentado significativamente el nivel de calidad.
Ahora en Toyota, este informe de calidad también se utiliza en la producción auxiliar para mejorar los procesos en cada lugar de trabajo. Se anima a la gente a reconocer el defecto detectado, se soluciona urgentemente el problema y se eliminan las causas.
Reducción de costos: reducción de costos
En Toyota, todos los días pensamos en reducir los costos de los productos. ¡Es importante no hacer nada innecesario! No cree exceso de inventario, no haga trabajos que nadie ordenó. Se dedican a la reducción de costes con la implicación de todo el personal, empezando por el diseño de nuevos productos. La producción participa activamente en la reducción de costos. El control de costes lo lleva a cabo un capataz dedicado. Controla el costo de las materias primas, los costos de energía y los costos laborales.
Anteriormente, la información sobre costos en Toyota estaba cerrada, pero hoy la información sobre costos se transfiere a los departamentos de producción para reducirla. Todo especialista del departamento de producción debe pensar en los costos y buscar formas de reducirlos. Con el enfoque anterior, la dirección era: los jefes de departamento y taller controlaban los procesos de trabajo y daban instrucciones. Ahora bien, a esto se suma la necesidad de reducir costos, estar en contacto con los empleados, activar a los trabajadores, inculcar habilidades para introducir mejoras, capacitar al personal, aumentar la productividad y la calidad.
Una herramienta importante para lograr la reducción de costos es la mejora (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (mejora)
. Visualización
. Ejecución de operaciones ESTÁNDAR
El efecto es la activación de los empleados y un alto nivel de motivación.
Evaluación de las 5 S: consciente y subconsciente
Toyota cree que es necesario nivelar cada sitio de trabajo. Es necesario evaluar claramente el efecto de las 5 S: la activación de empleados y áreas. Las calificaciones mejoran las habilidades y la motivación. Toita trabaja constantemente para mejorar las habilidades y la motivación de los trabajadores. Por regla general, en cada sitio trabaja un grupo de personas. Los objetivos que el grupo se propone son alcanzables. Si el grupo logra el objetivo, entonces los participantes quedan satisfechos. Es importante mantener una atmósfera de alegría. Los científicos han llegado a la conclusión de que el cerebro percibe la alegría como una adicción y se esfuerza por repetirla. El concepto de calificación 5 S se basa en estas dependencias en Toyota. Es importante influir constantemente en el grupo del sitio y hacer que el grupo avance hacia el objetivo real. No es necesario estabilizar los grados 2 y 3. Esto conduce a una disminución de los resultados y una disminución del nivel de motivación. Cualquier puntuación puede ser buena, pero también puede mejorar. El gerente debe ser muy consciente de las peculiaridades del trabajo con el grupo y asegurarse de elogiar a los trabajadores incluso por pequeñas mejoras. La promoción de mejoras es especialmente necesaria e importante.
El pensamiento funciona con la teoría; es importante construir una transición de la planificación a la acción. ¿Por qué no actuamos si lo sabemos todo bien? Es necesario influir en la mente consciente y subconsciente y, en particular, aumentar la motivación. A menudo, el subconsciente no está preparado, incluso si la mente consciente determina la necesidad de actuar. Para transferir información de la conciencia al subconsciente, es necesario aumentar la motivación. Parte del cerebro es responsable de la motivación. Los gerentes deben entender cómo influir en el estado espiritual de una persona y ser capaces de aumentar la motivación.
Todas las actividades del anterior sistema de producción de Toyota tenían como objetivo reducir inventarios, reducir costos y mejorar la calidad, es decir, la dirección no pensaba en la felicidad de los empleados y de la empresa. Total - TPS se fija un objetivo: alcanzar el nivel de felicidad de cada empleado y así incrementar su nivel a través de las 5 S, “círculos de calidad”, TPM y otras herramientas.
Si el propósito del TPS era reducir el número de trabajadores, hoy en día en el TPS esto no es relevante. Es necesario empezar a construir un sistema de producción activando al personal y aumentando la motivación.
Las estadísticas también muestran que en el transcurso del trabajo diario, los trabajadores se vuelven más conscientes y conscientes de las causas de las fallas de los equipos. Los propios trabajadores hacen propuestas para mejorar el mantenimiento de los equipos y mejorar el proceso de utilización de los mismos. Los trabajadores esenciales realizan trabajos de mantenimiento en equipos operativos: saben cómo realizar el mantenimiento y realizar inspecciones, limpieza y reparaciones menores. Esto se hace en todas partes en Toyota, por lo que esta práctica se denomina mantenimiento universal de equipos TRM. Pero las reparaciones importantes y el mantenimiento programado son realizados por los departamentos de servicio.
Los equipos del lugar de trabajo participan periódicamente en reuniones para evaluar el desempeño de TRM. Estas reuniones se llaman Bu-ay. Todos los equipos evalúan Bu-ay (por ejemplo, en 2 fábricas hay 100 equipos de 7 personas cada uno). Durante la evaluación, se elabora una lista de 200 equipos (del mejor al menos bueno). En las reuniones de Bu-ay se revela qué brigadas son más activas y cuáles menos. A las reuniones asisten los trabajadores y la dirección de la planta. La evaluación afecta a los salarios de la tripulación a partir del próximo mes. Es decir, puede cambiar cada mes en función de la valoración de Bu-ay. Un sistema de este tipo crea una competencia sana y un deseo constante de trabajar para mejorar el proceso. Las reuniones son muy necesarias y son una herramienta positiva para Toyota.
JIT (Justo a tiempo) - Justo a tiempo
Un elemento importante del sistema de producción de Toyota es la logística interna y externa organizada.
Está prohibido el movimiento de carretillas elevadoras diésel en los edificios de producción de Toyota. Sólo se permiten vehículos eléctricos con carros remolcados. Los caminos están señalizados para la circulación de vehículos eléctricos y personas: rojo para coches y tranvías eléctricos, verde para trabajadores. Se coloca cinta marcada a lo largo de la ruta de suministro como guía. Funciona el sistema “agevi” (carros y estructuras móviles, dichas estructuras son desarrolladas por los propios trabajadores). Todos los empleados de Toyota piensan en reducir costes y realizan impecablemente el trabajo estándar y las medidas para reducir costes, también en logística. Los trabajadores no realizan movimientos innecesarios y no realizan trabajos que no aporten valor. Los estantes de Toyota no tienen más de 1,5 metros de altura, el nivel de los estantes está inclinado, permite visualizar visualmente los productos, los flujos, el tráfico y no bloquea el contacto con los gerentes.
Un logro importante de Toyota es la eliminación de inventarios interoperables. Para no crear inventarios de trabajos en curso, se presta mucha atención a la logística y a la herramienta KANBAN con tarjetas kanban (información de cantidad para la entrega de componentes a la operación). La disposición del equipo está a cargo de los trabajadores de producción. Disponen de forma óptima los lugares de trabajo y crean rutas para la entrega de componentes. El departamento de logística también forma parte de la producción. Esto le permite optimizar los esquemas logísticos.
Todo el proceso de producción se visualiza mediante una pantalla electrónica. Muestra necesariamente áreas y procesos, takt time, plan, hecho, desviación, % de utilización del equipo.
Hay marcas a lo largo del movimiento del transportador que le permiten evaluar las acciones que se están realizando en 12 segundos. En las operaciones preparatorias se utiliza un conjunto de modificaciones del proceso principal, observando la secuencia necesaria. Se utilizan diagramas de ensamblaje de piezas. Antes, los componentes ensamblados se encontraban en estanterías junto a los puestos de trabajo, pero ahora se entregan constantemente. Los inventarios de ruedas son sólo múltiplos del takt time de la operación. Básicamente no hay reservas. El sistema de tracción está funcionando. Para organizar su trabajo de esta manera, necesita trabajar constantemente con el plan y realizar ajustes oportunos. Si las áreas de producción no siguen el ritmo de implementación del plan, surgen problemas y se crea confusión en la contabilidad en las etapas de procesamiento. El sistema KANBAN funciona desde el último apartado y no crea inventarios, porque el apartado anterior no hace nada que no requiera el siguiente.
KANBAN es también movimiento de información. Una tarjeta Kanban es un registro. Toyota no hace nada a menos que haya información confirmada. El plan debe gestionarse. Las tarjetas kanban visuales se utilizan como herramienta en los límites de las áreas. En la producción de Toyota, el 90% de las operaciones se organizan mediante tarjetas kanban y la tarjeta kanban se considera la herramienta más exitosa para ajustar la planificación de la producción. Cada sección anterior sirve a la siguiente. El contenedor dispone de múltiples espacios de embalaje para la cantidad de pedido necesaria. La tarjeta recibida con el contenedor se transfiere a una caja y se envía con información de la operación anterior: tiempo de entrega, cantidad (mín, máx), y otras aclaraciones si fuera necesario. Se utilizan tarjetas rojas y verdes. Rojo para transporte, verde para orden de producción (fabricación). Si las piezas fabricadas están a la espera de ser entregadas, tienen una tarjeta verde y, antes del transporte, la tarjeta verde se reemplaza por una roja. También hay
Kanban, se utiliza para la gestión de lotes. Si el proveedor se encuentra en un área remota, entonces se utiliza un kanban electrónico, el proveedor lo imprime, lo ejecuta y lo pega en el contenedor con la entrega de la carga solicitada.
Para implementar el trabajo con tarjetas Kanban se requiere una formación seria tanto de los trabajadores como de los directivos. Si omite esto, entonces kanban no funciona.
En 2007, los beneficios de Toyota ascendieron a 20.000 millones de dólares.
En 2008, las pérdidas de Toyota ascendieron a 5 mil millones de dólares.
Toyota concluyó que el motivo no era la crisis financiera, sino que la empresa dejó de prestar especial atención al control de inventario. Cualquier empresa necesita trabajar con actividades de gestión de inventarios de forma continua.
Para reducir los niveles de inventario, Toyota utiliza entregas múltiples: cuanto más a menudo entreguemos, mejor. El transporte para la entrega de mercancías debe estar equipado teniendo en cuenta el tiempo de producción y los diversos artículos necesarios del inventario de diferentes proveedores. Es importante que los inventarios no creen exceso de almacenamiento ni almacenes intermedios. Si comparamos el coste de las operaciones de transporte y almacén y el exceso de inventario, resulta más rentable transportar con mayor frecuencia. Al realizar un pedido a un proveedor, el pedido se entrega en el orden en que se necesita para la producción.
Si el nivel de inventarios de componentes y materiales en producción cae al mínimo, entonces el sistema funciona de manera similar a ANDON: después de enviar una señal automática al servicio de suministro, se activa. Así funciona el sistema pull. En cuanto a las piezas pequeñas, existe un lugar para ellas al lado de la operación (bastidor de almacén con herrajes, arandelas, remaches, tapones...).
Como resultado, al trabajar con insumos también se crea una matriz para el suministro de componentes, materias primas y materiales.
El nivel de logística de Toyota es el más alto del mundo. Y este nivel lo proporcionan la gente de Toyota. Sistema JIT(Justo a tiempo) El justo a tiempo funciona debido a los altos niveles de motivación, la gestión hábil de los planes y el personal bien capacitado.
KAIZEN - Mejoras continuas
Kaizen en Toyota es consecuencia de cualquier análisis y estudio de las causas de los problemas. La activación del personal es lo principal. Se presta mucha atención a los procesos de producción, la mejora es un proceso interminable. Los principios T-TPS llevan a Toyota a una etapa de desarrollo con énfasis en la mejora (kaizen) en el diseño de nuevas líneas antes del lanzamiento del producto. El nuevo enfoque de gestión de Toyota es totalmente kaizen. Anteriormente, Toyota evaluaba tanto la presentación como la implementación de propuestas. Ahora sólo pagan por la implementación.
El principal objetivo del sistema de producción de Toyota es aumentar las ganancias mediante reduciendo los costos de producción, es decir. eliminando los costos de inventario y mano de obra innecesarios.
Para lograr la reducción de costos, la producción debe adaptarse rápida y flexiblemente a los cambios en la demanda del mercado. Este ideal se materializa en el sistema justo a tiempo, que garantiza que se produzca la cantidad adecuada del producto requerido en el momento adecuado. Al mismo tiempo, la producción debe adaptarse a los cambios de volúmenes y gama de piezas. Una organización así requiere acortar el ciclo de cumplimiento del pedido, ya que cada día se deben producir elementos diferentes. Esto se logra usando producción a pequeña escala, y Única pieza) producción y entrega. Se puede lograr una producción de lotes pequeños reducción del tiempo de cambio y producción unitaria - utilizando trabajadores multifuncionales.
El sistema de gestión de la producción, desarrollado y mejorado para Toyota, se basa en el sistema F. Taylor (gestión científica de la producción) y el sistema G. Ford (producción en línea transportadora). La reducción de los costes de producción se consigue junto con la solución de tres subtareas:
1) regulación operativa de volumen y nomenclatura. producción, que ayuda al sistema a adaptarse a los cambios diarios y mensuales en la cantidad y combinación de la demanda;
2) seguro de calidad, lo que permite que cada operación sea suministrada con piezas de la más alta calidad procedentes de subcontratistas;
3) activación de trabajadores, lo que permite identificar reservas para mejorar todos los procesos y lograr una alta eficiencia en la implementación de las decisiones de gestión.
Principios básicos del sistema de control Toyota.
1. "Justo a tiempo"– producción del tipo correcto de producto en la cantidad adecuada y en el momento adecuado.
2. Autonomización– control independiente del empleado sobre los defectos. Respalda la entrega precisa de productos al eliminar la posibilidad de que piezas defectuosas de los procesos de producción ascendentes ingresen al proceso descendente y previene fallas.
3. Uso flexible de la mano de obra – cambios en el número de trabajadores en función de las fluctuaciones de la demanda.
4. Desarrollo del pensamiento creativo e introducción de ideas constructivas. empleados.
3.1.1. Métodos del sistema de control de Toyota.
Para implementar estos cuatro principios, Toyota ha desarrollado los siguientes métodos:
1. sistema kanban para garantizar la producción justo a tiempo.
2. Método de nivelación de producción por volumen. producción ininterrumpida para adaptarse a los cambios en la demanda.
3. Reducir el tiempo de cambio de equipos para reducir el tiempo total de producción.
4. Racionamiento del trabajo para garantizar el equilibrio en las operaciones de producción.
5. Colocación flexible de equipos de producción y uso de trabajadores. que tienen varias profesiones.
6. Actividades de racionalización de los círculos de calidad y un sistema de fomento de propuestas. para reducir la fuerza laboral y mejorar la moral laboral.
7. Sistema de inspección visual para garantizar el principio de control automático de la calidad del producto en el lugar de trabajo, etc.
sistema kanban
En el sistema de Toyota, como en cualquier sistema pull, los trabajadores reciben las piezas que necesitan del proceso de producción inicial en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El tipo y cantidad de artículos requeridos se ingresan en una tarjeta llamada “ Kanban", que suele ser una tarjeta rectangular en un sobre de plástico. en la tarjeta selección indica el número de piezas que se deben tomar en el sitio de procesamiento anterior, mientras que la tarjeta orden de producción– el número de piezas que deben fabricarse en el sitio de producción anterior. Estas tarjetas circulan tanto dentro de las empresas Toyota como entre la corporación y sus empresas colaboradoras, así como en sus empresas afiliadas. Así, las tarjetas Kanban llevan información sobre las cantidades consumidas y producidas, lo que permite una producción justo a tiempo.
Como resultado, muchas áreas de la empresa están directamente conectadas entre sí, lo que permite un mejor control de la cantidad requerida de productos. El sistema Kanban es un sistema de información que permite regular rápidamente la cantidad de productos en las distintas etapas de producción. En ocasiones se identifica el sistema Kanban con el sistema Justo a tiempo, pero el sistema Kanban es sólo una parte del sistema Justo a tiempo y medio su implementación.
Subir de nivel la producción
El método de nivelación de la producción por volumen, conocido como ajuste fino de la producción mediante un sistema kanban, es el método más importante para minimizar el tiempo perdido de los trabajadores y el tiempo de inactividad de los equipos.
Para evitar grandes variaciones en la cantidad de piezas necesarias en todas las etapas de producción, así como en las obtenidas de proveedores externos, es necesario minimizar las fluctuaciones en la producción en la línea de montaje final. Por tanto, deben salir de la línea de montaje. cantidades mínimas cada modelo de automóvil, logrando el ideal de producción y entrega de una sola pieza. Es decir, se ensamblarán diferentes tipos de automóviles uno tras otro según el volumen de producción diario de cada tipo. La línea de montaje también recibirá las piezas necesarias de tramos anteriores. lotes pequeños.
La producción real revela un conflicto entre la necesidad de diversificar los productos y el equilibrio de la producción. Si no se requiere variedad de productos, el equipo especializado de producción en masa suele ser un medio poderoso para reducir costos. Sin embargo, Toyota produce automóviles con varias combinaciones de carrocerías, neumáticos y accesorios adicionales en una amplia gama de colores. Un ejemplo es el lanzamiento de tres o cuatro mil tipos de modificaciones y configuraciones del modelo "Crown". Para garantizar la producción con tanta variedad de productos, es necesario contar con equipos universales o flexibles.
El método de igualar el volumen de varios productos de producción consiste en una adaptación continua a los cambios en la demanda de los consumidores mediante un cambio gradual en la frecuencia de producción de los lotes de productos sin cambiar su tamaño.
Reducir el tiempo de cambio de equipos
El problema más difícil para garantizar una producción fluida es configurar y reequipar los equipos para reducir el tiempo de producción. Por ejemplo, en entornos donde el proceso final se caracteriza por una gran variedad de productos y el inventario entre la prensa de estampado de chapa y la línea de ensamblaje del cuerpo posterior se mantiene al mínimo, la línea de prensa debe realizar cambios de matrices frecuentes y rápidos para producir una amplia gama. de piezas.
Para ello, se ha mejorado la tecnología de extracción e instalación de sellos. En particular, para reducir el tiempo de cambio de troquel, es necesario preparar con antelación las herramientas, el troquel y los materiales necesarios, retirar el troquel desmontado e instalar uno nuevo (fase ajuste externo). Las operaciones que ocurren cuando la prensa está parada constituyen la fase ajuste interno. Es muy importante combinar los ajustes internos y externos tanto como sea posible en el tiempo. En Toyota, los tiempos de cambio de matrices entre 1945 y 1954 fueron de aproximadamente 2 a 3 horas, gracias a las mejoras realizadas en 1955 y 1964. se redujo a 0,25 horas y después de 1970 bajó a 3 minutos.
Colocación flexible de equipos de producción y uso de trabajadores.
Inicialmente, en la planta se instalaron las cinco máquinas torneadoras, fresadoras y perforadoras una al lado de la otra y cada trabajador daba servicio a una máquina, por ejemplo, un torno, solo un torno, etc. Para garantizar la continuidad del flujo de producción, fue necesario cambiar la ubicación de los equipos para que cada trabajador pudiera operar varias máquinas diferentes, por ejemplo, tornos, fresadoras, taladradoras y prensas.
En una línea multifunción, un trabajador opera varias máquinas en sucesión y el trabajo en cada máquina continuará hasta que el trabajador complete su tarea. Como resultado, a cada parte que cae en la línea le sigue otra parte, y estrictamente después de completar la anterior. Este método se llama producción de piezas.
Estas transformaciones permiten eliminar inventarios entre operaciones, reducir el número de trabajadores, aumentar la autoestima profesional de los trabajadores y obtener intercambiabilidad de trabajadores multifuncionales. La cantidad habitual de trabajo en progreso es mínima, ya que consiste únicamente en productos que están en las máquinas en un momento dado.
Racionamiento del trabajo
Los estándares de producción se indican en mapas tecnológicos y contener la siguiente información: la secuencia de operaciones que debe realizar el operador de la máquina múltiple; el orden según el cual el trabajador selecciona la pieza de trabajo, la instala en la máquina, el tiempo por pieza y la reserva de producción estándar. La sincronización de las operaciones en la línea se puede lograr cuando cada trabajador implementa todas las operaciones de acuerdo con el tiempo a destajo.
Control de calidad automático en el lugar de trabajo.
Para un funcionamiento sin problemas del sistema "justo a tiempo" 100 % Los productos defectuosos deben entregarse a los sitios de producción posteriores y este flujo debe ser continuo. Control de calidad automático Significa la instalación de dispositivos en la línea que puedan evitar la aparición masiva o falla de los equipos.
Palabra " autonomización"("jidoka") debe entenderse como la organización y control autónomo de las violaciones del proceso de procesamiento. En las fábricas de Toyota, casi todas las máquinas están equipadas con paradas automáticas, lo que permite evitar defectos en la producción en masa y apagar el equipo en caso de avería. La llamada “protección contra manipulación negligente o inepta” es uno de esos dispositivos que previene defectos de funcionamiento. Si hay alguna desviación de la norma en la línea, el trabajador detiene toda la línea presionando un botón. El marcador rápido en el sistema Toyota juega un papel importante en el control visual. Si un trabajador necesita ayuda para eliminar un retraso en el trabajo, enciende la luz amarilla en la pantalla. Si necesita detener la línea para solucionar un problema, enciende la luz roja. Considerándolo todo, autonomización Es un mecanismo que permite la detección autónoma de desviaciones en el proceso productivo.
Activación del factor humano.
La activación de los trabajadores hace que el sistema Toyota sea verdaderamente vital. Cada trabajador tiene la oportunidad de hacer sugerencias y proponer mejoras en las reuniones del círculo de calidad, que se llevan a cabo periódicamente bajo la dirección de un capataz. Las propuestas son revisadas por ingenieros, tecnólogos y gerentes y se implementan en la medida de lo posible en el proceso de producción. Se proporciona un sistema de medidas de estímulo material y moral para los trabajadores en activo.