Uaz 

TPS valdymo sistema. Toyota gamybos sistemos (TPS) ir apribojimų teorijos (TOC) vienybė ir skirtumai. Toyota gamybos sistema

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

1. Toyota gamybos sistema-TPS

TPS orientuojasi į visišką nuostolių pašalinimą ir remiasi dviem principais:

„Tiesiog laiku“ principas, kai gamybos linijoje surinkimui reikalingos detalės atsiranda tiksliai reikiamu laiku ir griežtai reikalingais kiekiais, naudojant „kanban“ informacijos perdavimo priemones;

Autonomijos principas (automatizavimas su intelekto elementu).

Siekdama sumažinti gatavų prekių atsargas, Toyota gamybos sistemoje daugiausia dėmesio skiriama gamybai pagal užsakymus. Štai kodėl naudojama „traukimo“ sistema, kurioje tolesni procesai pereina į ankstesnius, kad būtų paimti reikalingi produktai.

Gamybos planas, kuriame nurodomi reikalingi automobilių modeliai, jų kiekis ir pagaminimo laikas, siunčiamas į galutinę surinkimo liniją. Tada medžiagų perdavimo būdas yra atvirkštinis. Norint gauti komponentus galutiniam surinkimui, galutinė surinkimo linija susisiekia su komponentų surinkimo linija, nurodydama griežtai reikalaujamą komponentų pavadinimą ir skaičių bei jų pristatymo datas. Tokiu atvirkštiniu būdu gamybos procesas iš gatavos produkcijos etapo pereina į žaliavų įsigijimo skyrių. Kiekviena JIT proceso grandinės grandis yra sujungta ir sinchronizuojama su kitomis.

Ši sistema veikia puikiai, tačiau Vakaruose ji tapo tik pagrindu naujos koncepcijos formavimuisi – tai Lean production – proveržio požiūris į vadybą ir kokybės valdymą, užtikrinantis ilgalaikį konkurencingumą be didelių kapitalo investicijų.

Pritaikius šią sistemą, AvtoVAZ žymiai pagerins savo našumą ir ekonominius rodiklius.

Lean gamybos esmė – tai veiklos, kuri užtrunka, bet nekuria vertės, eliminavimas, taip pat sąlygų sukūrimas, kurioms esant likusi vertė kurianti veikla (procesai) yra įkomponuojama į nuolatinį vartotojo ištraukiamą srautą.

Šiuolaikiniai „vakarietiški“ valdymo metodai gana dažnai kritikuojami, o tai dažniausiai yra bandymų taikyti metodus, nežinant jiems būtinų sąlygų, rezultatas, o tai nesuteikia galimybės tiek teisingai pasirinkti, tiek tinkamai prisitaikyti prie konkrečių sąlygų. . Tai vyksta ne tik Rusijoje.

Pagrindinės Lean gamybos ypatybės.

1. Įmonė kaip didelė šeima. Pradėti reikėtų nuo santykių sistemos „Toyota“ kūrimo, kuri tapo pagrindiniu Ono idėjų įgyvendinimo sėkmės veiksniu.

Pažiūrėkime į pavyzdį:

„Toyota“ reikėjo atleisti ketvirtadalį savo darbuotojų, profesinės sąjungos buvo kategoriškai prieš, o tada atsirado susitarimas, sudaręs daugelio Japonijos firmų darbuotojų ir darbdavių santykių pagrindą ir pavertęs darbuotojus daugeliu atžvilgių pilnateisiais įmonės, kuri iš esmės tapo, nariais. didelė šeima:

* „Toyota“ atleidžia ketvirtadalį darbuotojų

* Likusiems darbuotojams suteikiama darbo visą gyvenimą garantija su teise naudotis visomis lengvatomis: būstu, poilsio namais,…

* Atlyginimas už darbą tampa pastovus, didėja su patirtimi, prie jo pridedami priedai nuo pelno.

* Įmonė gali tikėtis, kad didžioji dalis darbuotojų liks joje visą darbo laiką

* Darbuotojai sutinka atlikti įvairius įmonei reikalingus darbus ir prisidėti prie įmonės interesų, inicijuodami tobulinimą.

Darbuotojo atlyginimas tapo fiksuotų išlaidų dalimi, kurios laikui bėgant didėja. Todėl reikėjo maksimaliai išnaudoti jų galimybes. Tai yra, buvo pelninga organizuoti gamybą taip, kad būtų maksimaliai išnaudota didėjanti darbuotojų patirtis. Taip pat buvo prasminga investuoti į mokymus, kad naujos žinios ir įgūdžiai liktų įmonėje.

* Žinoma, Rusijoje įdarbinimo visą gyvenimą sistema netaikoma, tačiau bendra idėja verta AvtoVAZ remtis, nes buvo gauti labai specifiniai teigiami rezultatai.

Dėl to įmonė sulaukė gana konkrečiai įmonės sėkme domėjusių darbuotojų (tai yra praktiškai išspręstas motyvacijos klausimas) su saugumo jausmu, pasiruošusiu aktyviai ieškoti galimybių gerinti darbo rezultatus.

Darbo proceso kokybė ir gaminių kokybė tapo svarbi kiekvienam darbuotojui kiekviename darbo etape.

Įmonė susidomėjo plėsti savo darbuotojų profesinių žinių ir įgūdžių spektrą.

Investuoti pinigus į darbuotojų mokymus įmonei tapo pelninga.

Atsirado galimybė dalį atsakomybės (teisių ir pareigų) perkelti į žemesnius lygmenis.

Vienas pagrindinių skirtumų: Skirtingai nuo pirmųjų įmonių, Toyota įmonėje atsakomybė (teisės ir pareigos) už darbo rezultatus nusidriekia toli žemyn hierarchine vertikale. Ir tai, viena vertus, intensyvina darbą, o iš kitos – skatina tiek darbuotojo tobulėjimą, tiek jo įsitraukimo į bendrą reikalą jausmą.

Kitas svarbus skirtumas, atsiradęs dėl komandų formavimo ir jų funkcijų išplėtimo, yra toks.

Gretose žengia geriausi komandos žaidėjai, o ne išskirtiniai siauros srities specialistai.

Dar vienas svarbus bruožas įmonių apskritai, kurios pasuko Lean Production keliu. Požiūris į karjerą tokioje įmonėje turi keistis. Pagrindinės priežastys:

Atlyginimas daugiausia priklauso nuo darbo stažo.

Komandos narys atlieka vis daugiau funkcijų, tampa kvalifikuotesnis ir svarbesnis komandai.

Vadovaujančiojo personalo skaičius mažėja, dalį specialistų funkcijų perima žemesnio lygio darbuotojai.

Darbuotojas su įmone siejamas beveik visą gyvenimą.

Tokiomis sąlygomis reikalingas ir galimas darbuotojas, kuriam rūpi ne vertikalus augimas, o augimas kartu su komanda, įgūdžių tobulinimas atlikti vis sudėtingesnį darbą. Įmonė turi suteikti darbuotojui galimybę realizuoti savo potencialą.

Įdiegus taupią gamybą, AvtoVAZ įgis pranašumą prieš kitas gamyklas šiais punktais:

Privalomo linijos sustabdymo įvedimas, jei defektas nėra ištaisytas.

Pati komanda paskirsto darbus paskirtame etape.

Darbuotojai patys ruošia įrankius ir įrangą bei yra atsakingi už darbo vietos paruošimą (švara, tvarka, ko reikia ir nereikalingų daiktų nebuvimas). Tai yra, nebereikia pagalbinių darbininkų ir reguliuotojų.

Jei iškyla problemų, komanda turi stengtis savarankiškai surasti problemos šaltinį, priežastį ir ją pašalinti.

Pakankamą kvalifikaciją ir patirtį turinti komanda turi būti visiškai atsakinga už gaminių, kurie palieka jos atsakomybės sritį, kokybę.

Taip bus gerokai pakeltas paprastų darbuotojų statusas ir vaidmuo. Praplėstas ir pareigų, ir teisių spektras. Tie. Įgaliojimų perdavimo problema išspręsta.

Šiuo atžvilgiu galime pereiti tiesiai prie 2 principo: procesas nenutrūkstamo srauto pavidalu padeda nustatyti problemas.

2. Principas2: procesas nenutrūkstamo srauto forma padeda nustatytiproblemų

Kuris pagrįstas šiais postulatais:

* Perprojektuokite procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką.

* Sukurkite produktų ar informacijos srautą ir užmegzkite ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.

* Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.

Remiantis minėtais Lean Production privalumais, galima teigti, kad tobulėjant darbuotojams ir organizuojant jų darbą tobulės nenutrūkstamas gamybos procesas.

Pažymėtina, kad iš pradžių masinės gamybos automobilio kūrimas, projektavimas ir gamybos technologija buvo paskirstyta tarp itin specializuotų specialistų, kurie dažniausiai mažai siejo tarpusavyje ir dirbo skirtingose ​​įmonėse. Dėl to kilo problemų dėl komplektacijos, detalių tarpusavio derinimo, technologijų, terminų, kokybės. Tai buvo ne vientisas procesas, o daugybė atskirų, mažai tarpusavyje derintų ir net konkuruojančių darbų, kurie darė kliūtis geresnių sprendimų sklaidai, o tiesiog geresniam problemų supratimui.

Prisijungimo procesas prasidėjo nuo tiekėjų susijungimo į vieną mechanizmą, kuris leido idėją tęsti ir sujungti naujų produktų kūrimą ir projektavimą bei technologijų dizainą į vieną procesą, pradedant projektavimu ir baigiant gatavo produkto gamybos technologija. . Tai darant, atsirado galimybė nuo pat pradžių atsižvelgti ir į galimybes, ir į esamus apribojimus. O patį procesą paleidžia rinkodara, tai yra galutinio pirkėjo poreikiai.

„Toyota“ pradėjo formuoti komandas, sudarytas iš visų specialistų, reikalingų šiai sudėtingai užduočiai atlikti. Jų pasirengimo ir patirties lygis turėjo būti aukštas, nes smarkiai išaugo klaidos kaina, padidėjo psichologinis krūvis, tačiau jie taip pat gavo galimybę nuo pat pradžių aiškiai suvokti užduočių esmę ir galimybę pradėti nuoseklumą. likusių komandos narių darbas. Vidinės konkurencijos trūkumas leido laisvai diskutuoti ir keistis geriausiais sprendimais. Komandos nariai gali būti iš skirtingų tiekėjų grandinėje, tačiau jie visi glaudžiai bendradarbiavo.

Šiuo metu ši idėja, mano nuomone, yra pasiekusi piką. Kitaip tariant, manau, kad tolesnė nuolatinės gamybos plėtra nesukels jokių globalių pokyčių, tačiau „AvtoVAZ“ turi pasimokyti iš „Toyota“ klaidų, išstudijuoti tiek teigiamus, tiek neigiamus gamybos aspektus, kad išsiaiškintų kliūtis ir imtųsi priemonių taisyti. juos tobulinti arba visiškai pakeisti kitais. Tai ypač pasakytina apie technologijas ir įrangą, kuri naudojama gamybos procese, nes, kaip žinote, atsiranda naujų technologijų, kuriomis galite padidinti našumą, sumažinti laiko ir energijos sąnaudas,

Šiuo atžvilgiu galime pereiti prie kito principo.

Toyota atsargų taupi gamyba

3. 8 principas: naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją

Technologijos skirtos padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Prieš įdiegiant papildomą aparatinę įrangą, dažnai verta šį procesą atlikti rankiniu būdu.

Naujos technologijos dažnai yra nepatikimos ir sunkiai standartizuojamos, o tai kelia pavojų srautui. Užuot naudojus neišbandytas technologijas, geriau naudoti žinomą, patikrintą procesą.

Prieš diegiant naują technologiją ir įrangą, bandymai turi būti atlikti realiomis sąlygomis.

Atmeskite arba pakeiskite technologijas, kurios prieštarauja jūsų kultūrai ir gali pakenkti stabilumui, patikimumui ar nuspėjamumui.

Vis dėlto skatinkite savo žmones stebėti naujas technologijas, kai reikia ieškoti naujų būdų. Greitai įdiekite patikrintas technologijas, kurios buvo išbandytos siekiant pagerinti srautą.

Kurdami savo darbuotojus ir partnerius sukurkite pridėtinę vertę organizacijai AvtoVAZ turi sutelkti savo gamybą į naujų technologijų ir įrangos diegimą. Manau, kad Toyota naudojama technologija yra labai kompetentinga ir apgalvota, o mūsų vidaus automobilių gamyboje reikia naudoti tuos pačius metodus, kaip ir Toyota, kuri naudoja: 1) gamybos pagal tūrį išlyginimo metodą, vadinamą „koreguojančia“ gamybą naudojant „Kanban“ yra svarbiausia sąlyga siekiant sumažinti darbuotojų laiko ir įrangos prastovų nuostolius.

Siekiant išvengti didelių dalių kiekio, reikalingo visuose gamybos etapuose, taip pat tų, kurios gaunamos iš išorės tiekėjų, svyravimų, būtina sumažinti galutinio surinkimo linijos produkcijos svyravimus. Todėl minimalus kiekvieno automobilio modelio kiekis turi nulipti nuo surinkimo linijos, įgyvendinant gabalų gamybos ir pristatymo idealą. Kitaip tariant, skirtingų tipų automobiliai bus surenkami vienas po kito pagal kiekvieno tipo dienos gamybos apimtis. Surinkimo linija taip pat gaus reikiamas dalis mažomis partijomis iš ankstesnių sekcijų.

Sunkiausia problema užtikrinant sklandžią gamybą yra įrangos nustatymas ir pertvarkymas, siekiant sutrumpinti gamybos laiką.

2) Kad „just-in-time“ sistema veiktų be problemų, 100% gaminių be defektų turi būti pristatomi į paskesnes gamybos vietas ir šis srautas turi būti nenutrūkstamas. Turi būti įdiegta automatinė kokybės kontrolė.

Apskritai taupių gamybos principų ir įrankių taikymas leis AvtoVAZ žymiai padidinti pagrindinės įmonės veiklos efektyvumą: sutrumpinti naujų produktų projektavimo, gamybos ir pristatymo į rinką laiką; darbo našumo augimas, išteklių apyvartos didėjimas, nebaigtos produkcijos lygio ir atsargų mažinimas, gamybos ploto ir transportavimo/sandėliavimo sąnaudų mažinimas; gerinti gaminių kokybę ir didinti konkurencingumą be didelių kapitalo investicijų. Be minėtų privalumų, matricinis modulinis technologinio proceso organizavimas apima funkciškai (arba dalykiškai) logiškai ir struktūriškai užbaigtų darbo centrų, kurie yra uždaros ląstelės, skirtos grupiniam dalių ir robotų kompleksų apdorojimui, paskirstymą TPS struktūroje. (sistemų inžinerijos terminologijoje - pavaros / valdymo blokai), kurie veikia kaip autonominiai moduliai su savo valdymo programomis ir suteikia galimybę visiškai apdoroti dalis vienoje instaliacijoje.

Greitas įrangos pakeitimas yra TPS principas, kuris sumažins štampo keitimo valandas iki kelių minučių.

3) SMED sistema leis greitai reaguoti į vartotojų paklausos pokyčius, sutrumpinti gamybos ciklo laiką pereinant prie mažų gamybos partijų ir panaikinti perprodukciją.

Aptariami 8 pagrindiniai SMED sistemos metodai, naudojami siekiant sumažinti kiekvienos iš šių funkcijų perjungimo laiką:

1 būdas – vidinių ir išorinių reguliavimo operacijų atskyrimas. Būtina aiškiai apibrėžti, kurios sąrankos operacijos turi būti atliekamos, kai įrenginys sustabdomas (vidinė sąranka arba IED), o kurios gali būti atliekamos įrenginiui veikiant (išorinė sąranka arba OED).

2 būdas – vidinių veiksmų pavertimas išoriniais.

3 metodas – standartizuoti funkciją, o ne formą. Standartizuojant štampo formas ir dydžius galima žymiai sutrumpinti nustatymo laiką. Tačiau formos standartizavimas reikalauja didelių išlaidų. Kita vertus, norint standartizuoti funkciją, reikia tik sąrankos operacijoms reikalingų dalių vienodumo.

4 metodas - funkcinių spaustukų naudojimas arba visiškas tvirtinimo detalių pašalinimas.

5 būdas – papildomų prietaisų naudojimas. Kai kuriuos vėlavimus, susijusius su vidiniais reguliavimais, galima pašalinti naudojant standartinius šviestuvus. Kai apdorojamas viename įtaise pritvirtintas ruošinys, kitas ruošinys montuojamas antrame įtaise. Baigus apdoroti pirmąjį ruošinį, antrasis tvirtinimas lengvai uždedamas ant mašinos apdirbimui.

6 būdas – lygiagrečių operacijų naudojimas.

7 būdas – koregavimo panaikinimas. Paprastai koregavimai ir bandomieji paleidimai užima 50–70 % vidinės sąrankos laiko. Jų pašalinimas suteikia nuostabų laiko sutaupymą.

8 būdas – mechanizavimas. Nors mažų pjaustytuvų, tvirtinimo detalių, štampų ir tvirtinimo detalių keitimas nėra problema, mechanizavimas dažnai yra būtinas norint efektyviai naudoti didelius štampus, liejimo formas ir formas. Mechanizavimas turėtų būti svarstomas tada, kai buvo dedamos visos pastangos pagerinti perėjimo procesą aukščiau aprašytais būdais.

Bėgant metams iš kelių šimtų SMED patobulinimų efektyviausi „AvtoVAZ“ bus:

Aiškus vidinių ir išorinių reguliavimo atskyrimas;

Galimybė visiškai konvertuoti vidinį derinimą į išorinį;

Koregavimo panaikinimas;

Tvirtinimas be varžtų.

Šie metodai gali sumažinti montavimo laiką maždaug 20 kartų, palyginti su pradiniu.

4) Automatizavimas – Autonomacija – Išankstinis automatizavimas – Automatizavimas su intelekto elementu arba atsižvelgiant į žmogiškąjį faktorių

Automatinis nenormalaus gamybos proceso sustabdymas (pavyzdžiui, gamybos linijos ar mašinos stabdymas), siekiant išvengti gaminių su trūkumais arba perprodukcijos, reiškia, kad linijoje montuojami įrenginiai, kurie galėtų užkirsti kelią masinei gamybai arba įrangos gedimui.

Žodis „autonomizavimas“ („jidoka“) turėtų būti suprantamas kaip tvarkymo proceso pažeidimų organizavimas ir savarankiška kontrolė. „Toyota“ gamyklose beveik visos mašinos yra aprūpintos automatiniais stabdžiais, kurie leidžia išvengti masinės gamybos broko ir išjungti įrangą gedimo atveju. Vadinamoji „apsauga nuo neatsargaus ar netinkamo elgesio“ yra vienas iš tokių įrenginių, kurie apsaugo nuo veikimo defektų. Jei linijoje yra koks nors nukrypimas nuo normos, darbuotojas sustabdo visą liniją paspausdamas mygtuką. „Toyota“ sistemos greitoji rezultatų suvestinė atlieka svarbų vizualinio valdymo vaidmenį. Jei darbuotojui reikia pagalbos, kad būtų išvengta vėlavimo, jis ekrane įjungia geltoną šviesą. Jei jam reikia sustabdyti liniją, kad pašalintų problemą, jis įjungia raudoną šviesą. Vadinasi, vienas operatorius gali valdyti kelias mašinas. Jeigu mašinos remontuojamos neinformavus vadovų, tai patobulinimų niekada nepasieksi ir kaštai nesumažės. Mašinos sustabdymas iškilus problemoms užtikrina, kad visi apie problemą žinos. Patobulinimai gali būti padaryti tik aiškiai suvokus problemą. Bet kuriai mašinai turi būti aiškus skirtumas tarp normalaus ir nenormalaus veikimo, o priemonės, skirtos išvengti pasikartojančių gedimų, turi būti besąlyginės. Autonominėje sistemoje „vaizdinis nurodymas“ arba „signalinis nurodymas“ padeda nustatyti gamybos trūkumus.

Apskritai automatika yra mechanizmas, kuris leis AvtoVAZ gamyklai autonomiškai aptikti gamybos proceso nukrypimus.

Tai vienas pagrindinių Toyota gamybos sistemos – TPS principų. Koncepcijos šaltinis buvo Toyota Sakiti savaeigės staklės. Jo išradimas buvo aprūpintas įtaisu, kuris automatiškai sustabdė mašiną, kai tik nutrūksta ar baigiasi siūlas. Kitaip tariant, mašina sugebėjo reaguoti į avarines situacijas.

5) Andon – gamybinės zonos vizualinio stebėjimo prietaisas, kuris šviesos, garso ir panašiais signalais įspės darbuotojus apie defektus, įrangos gedimus ar kitas problemas. TPS sistema taps svarbiu įrankiu AvtoVAZ gamybos sistemoje.

Tai yra gamybos linijos našumo rodiklis, esantis aukštai virš linijos ir suteikiantis vizualinio valdymo įrankį. Įspėjamieji žibintai veikia taip. Įprasto veikimo metu dega žalia lemputė. Kai darbuotojui reikia ką nors sureguliuoti linijoje ir iškviesti pagalbą, jis įjungia geltoną šviesą. Jei norint pašalinti gedimą reikia sustabdyti liniją, įjungiamas raudonas signalas. Darbuotojai neturėtų bijoti sustabdyti gamybos linijos, kad procesas būtų visiškai normalus.

Baka-Yoke - Baka-Yoke - Atsparumas kvailiams - Apsauga nuo kvailių.

Norint visiškai pašalinti defektus, įrankius ir įrangą reikia modernizuoti, aprūpinant juos baka-eke – defektų prevencijos įrenginiais. Kuris taip pat taps svarbiu AvtoVAZ gamybos sistemos įrankiu.

Štai keletas jų pavyzdžių:

Jei darbo eigoje yra klaida, dalis netilps į įrankį.

Jei aptinkamas dalies defektas, mašina neįsijungia.

Jei darbo eigoje yra klaida, aparatas nepradės apdoroti dalies.

Jei darbo eigoje įvyksta klaidų arba praleidžiama viena iš operacijų, pataisymai atliekami automatiškai ir apdorojimas tęsiamas.

Pažeidimų buvimas ankstesniuose etapuose tikrinamas vėlesniuose etapuose, kad būtų išvengta defektų.

Jei vieną operaciją praleisite, kitas etapas neprasidės.

6) Vizualinis valdymas – Valdymas signalais – Vizualinis valdymas – Valdymas pagal žvilgsnį

Kalbame apie vizualizaciją, valdymo metodų matomumą per atitinkamas lentas, ekranus, korteles, signalus linijose, mašinas ir įrangą.

Išvada

Automobilių pramonė yra vienas didžiausių šalies ūkio sektorių, todėl, bendrai apibūdinant automobilių gamybos lygį, galima pastebėti, kad pagal pagrindinius parametrus (automatizavimo laipsnį, pajėgumų panaudojimo rodiklius ir įrangos poslinkius ir kt. .) užima lyderio poziciją tarp kitų mechanikos inžinerijos šakų. Nors, palyginti su užsienio automobilių pramone, daugeliu atžvilgių labai atsiliekame.

Japoniški automobiliai visada garsėjo neįtikėtina dalių kokybe, surinkimu, turtinga įranga ir techninėmis charakteristikomis. Ne veltui automobilių gamintojai iš „tekančios saulės žemės“ savo gamyklas įkuria Europoje ir Amerikoje, kurios nėra atskirtos automobilių gamintojų – net ir šiuose regionuose yra stabili „Toyotos“ ir daugelio kitų japoniškų automobilių markių paklausa.

Rusijos automobilių pramonė turėtų daug pasimokyti iš Japonijos patirties, būtent ilgalaikės orientacijos, siauros specializacijos atsisakymo, visuotinio darbuotojo tobulėjimo ir stabilaus užimtumo, susijusio su tokiu vystymusi, darbuotojų rotacijos įmonėje, mokymosi darbe. , einant link užsibrėžto tikslo, būtina panaudoti pasiteisinusią gamybos technologijų patirtį, diegti naujus pajėgumus, bei apskritai atnaujinti visą gamybos sistemą ir t.t. Visa tai būtina kiekvienai įmonei, kuri nori ne tik sėkmingai, bet bent jau egzistuoti.

Bibliografija

1) Jeffrey K. Likeris. „DAO Toyota 14 pirmaujančios pasaulyje įmonės valdymo principų“. 5 knyga.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Paskelbta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

    Veiksmingo „Toyota“ gamybos proceso valdymo įvertinimas. Gamybos rezultatų analizė. „Just-in-time“ gamyba, „Kanban“ sistema. Įmonės veiklos filosofija, finansinės įmonės pagal savo prekės ženklą.

    kursinis darbas, pridėtas 2010-11-25

    Procesinio požiūrio į kokybės vadybą teoriniai pagrindai. Viešbučio paslaugų pardavimo valdymo sistema. Viešbučio klientų aptarnavimo kokybės problemos teikiant kambarius, pokalbiai telefonu ir jų analizė naudojant Pareto diagramą.

    kursinis darbas, pridėtas 2013-01-28

    Visuotinės kokybės vadybos (VKV) sampratos studija: pagrindinės nuostatos, tikslai ir principai: sisteminis požiūris į valdymą, vadovybės ir personalo įtraukimas; visus veiksmus sutelkiant į vartotojus. Organizacijų, naudojančių VKV, požymiai.

    kursinis darbas, pridėtas 2011-06-04

    Įmonės organizacinė ir gamybinė struktūra, materialinio ir techninio aprūpinimo sistema, kokybės valdymo būklė įmonėje. Žaliavų ir gatavų gaminių kokybės kontrolės ir apskaitos metodai ir formos. Prekių asortimento valdymas.

    praktikos ataskaita, pridėta 2012-11-10

    Valdymo veiklos uždavinys – kiekybinis ir kokybinis organizacijos darbo rezultatų įvertinimas ir apskaita. Visuotinės kokybės valdymas. Dėmesys klientui ir valdymo lyderystė. Darbuotojų įtraukimas. Sistemingas požiūris į valdymą.

    santrauka, pridėta 2008-10-12

    Sistemingas požiūris į produktų kokybės valdymą: visų padalinių ir įmonės valdymo organų sąveika. Pagrindinės produktų kokybės vadybos sistemos funkcijos, tikslai ir uždaviniai. Kokybės vadybos sistemų dokumentacija, sertifikavimo sistema.

    testas, pridėtas 2013-07-17

    Lean gamyba kaip logistikos valdymo koncepcija, jos tikslai ir uždaviniai, privalumai ir trūkumai. Lean įrankių charakteristikos: Kaizen metodas, 5S sistema, bendroji gamybinės įrangos priežiūros sistema, Kanban sistema.

    testas, pridėtas 2013-12-03

    Lean gamybos istorija, jos įrankiai. Lean gamybos samprata ir esmė, jos principai, tikslai ir uždaviniai. Lean koncepcijos taikymo praktikoje galimybės ir rezultatai. Gamybos valdymo metodų ir požiūrių kūrimas.

    santrauka, pridėta 2014-05-23

    Lean gamybos esmė, jos vieta tarptautinėje gamybos rinkoje. Pagrindiniai šios valdymo koncepcijos įrankiai ir principai. Liesios gamybos vidaus ir užsienio patirtis. Japonijos vadybos principų taikymo specifika.

    baigiamasis darbas, pridėtas 2014-08-03

    Kokybės vadybos pagrindai įmonėje. Produkto kokybė kaip valdymo objektas. Sisteminio požiūrio į kokybės vadybą turinys. Kokybės vadybos tendencijos užsienio ir vidaus praktikoje. Šiuolaikinių sistemų diegimo mechanizmai.

Toyota gamybos sistema (TPS)

IN 1930-ieji Pirmiausia gamino Toyota Motor Corporation paprasti sunkvežimiai. Iš pradžių tai buvo nekokybiški automobiliai su primityviomis gamybos technologijomis (pavyzdžiui, kėbulo plokštės prie rėmo buvo prikaltos plaktuku). „Toyota“ nebuvo viena iš sėkmingų įmonių.

1930-aisiais Toyota vadovai studijavo Henry Fordo knygą Šiandien ir rytoj (1926) ir išvyko į Ameriką studijuoti surinkimo linijų Ford ir GM gamyklose. Konvejerių sistema, tikslios mašinos ir masto ekonomijos idėja buvo išbandyta stakles gaminančiose gamyklose.

Jau prieš Antrąjį pasaulinį karą „Toyota“ suprato, kad Japonijos rinka per maža, o paklausa pernelyg nevienalytė, kad galėtų pasikliauti masine gamyba, kuri būtų pelninga JAV. JAV automobilių gamybos linija galėjo pagaminti 9000 vienetų per mėnesį, o Toyota – tik 900 automobilių per mėnesį, o tai reiškia, kad „Ford“ našumas buvo 10 kartų didesnis. „Toyota“ vadovai suprato, kad norint, kad įmonė toliau egzistuotų, būtina masinės gamybos idėją pritaikyti Japonijos rinkai. Bet kaip tai padaryti?

Mišios gamyba„Ford“ buvo sukurtas gaminti ribotą skaičių modelių dideliais kiekiais. Štai kodėl visi modeliai T buvo juodi. Toyota turėjo gaminti daug skirtingų modelių mažomis partijomis vienoje surinkimo linijoje. Vartotojų poreikiai labai ribotoje Japonijos automobilių rinkoje buvo per įvairūs, kad kiekvienam modeliui būtų sukurta atskira surinkimo linija.

„Ford“ turėjo daug pinigų ir turėjo didžiulę Amerikos ir tarptautinę rinką. Toyota neturėjo lėšų, o ji dirbo vienoje mažoje šalyje. Turėdama labai kuklius išteklius ir kapitalą, Toyota turėjo kiek įmanoma pagreitinti pinigų srautus (nuo užsakymo gavimo iki prekės pardavimo).

„Ford“ buvo nusistovėjusi tiekimo sistema, Toyota ne. „Toyota“ negalėjo pasislėpti už didelių apimčių ir sutaupyti tokio masto, kaip „Ford“. Jai reikėjo pritaikyti gamybos procesą prie skirtingų sąlygų ir tuo pačiu pasiekti aukštą kokybę, mažą kainą, trumpą kūrimo laiką ir maksimalų lankstumą.

Kai Eiji Toyoda ir jo vadovai šeštajame dešimtmetyje išvyko į 12 savaičių pažintinę kelionę po JAV gamyklas, jie manė, kad bus nustebinti gamybos pažanga.

Netikėtai jie atrado, kad masinės gamybos technologijos išliko beveik nepakitusios nuo 1930-ųjų. Ši gamybos sistema turėjo daug trūkumų. Jie pamatė, kad didelės apimties įranga buvo naudojama didelėms produktų partijoms gaminti, o pačios dalys ilgą laiką gulėjo nejudėdamos, laukdamos, kol bus išsiųstos į kitą vietą, kur po apdorojimo istorija kartosis. Jie pastebėjo, kad neatitikimai tarp atskirų proceso etapų lemia didžiulių komponentų atsargų kaupimąsi. Jie pamatė, kad įranga yra brangi ir kad liūdnai pagarsėjęs vieno produkto kainos sumažinimo efektyvumas privertė darbuotojus nuolat stebėti sklandų įrangos veikimą.

Susipažinę su tradicine finansinio atlygio sistema, jie suprato, kad vadovai, sugebėję pagaminti daugiausiai detalių, neleisdami mašinoms ir darbuotojams sustoti, gavo pinigines premijas, nors jų darbas lėmė perprodukciją, defektus, kurie dideliais kiekiais. gatavų dalių, ilgą laiką buvo nepastebėtas ir labai netolygus srautas. Darbo vietose buvo netvarka, jų būklės niekas neprižiūrėjo. Šakiniai krautuvai slankiojo šen bei ten, kilnodami kalnus dalių iš vienos vietos į kitą. Gamyklos labiau priminė sandėlius, o ne gamyklas. Švelniai tariant, tai, ką jie pamatė, didelio įspūdžio nepadarė. Jie suprato, kad gali konkuruoti su tokiu priešininku.

Grįžęs Eiji Toyoda į savo kabinetą pasikvietė gamyklos direktorių Taiichi Ono ir iškėlė jam naują užduotį – tobulinti „Toyota“ gamybos procesą, kad įmonė našumu neatsiliktų nuo „Ford“.

IN 1950-ieji Jis nuėjo į gamybą, kurią jis žinojo kaip savo penkis pirštus, ir pradėjo keisti žaidimo taisykles. Jis pradėjo savo nesuskaičiuojamus reidus į Toyota gamyklas, nuosekliai pristatydamas džidokos ir vientiso srauto principus. Praėjo daug metų, kol jam pavyko palaipsniui sukurti naują gamybos sistemą – Toyota gamybos sistemą. Žinoma, ją kuriant dalyvavo ne tik Ono ir jo komanda.

Kartu su Henry Fordo pamokomis TPS pasiskolino daug kitų idėjų iš JAV. Viena iš svarbiausių buvo traukos koncepcija, kuri buvo pagrįsta amerikietišku veikimo principu prekybos centrai. Bet kuriame gerame prekybos centre prekių atsargos lentynose pasipildo pirkėjams jas išrūšiuojant, tai yra suvartojant. Parduotuvėje tai reiškia, kad 1 etapo dalys turi būti gaminamos arba papildytos, nes kitame 2 etape buvo sunaudotos beveik visos 1 etape pagamintos dalys (ty liko tik nedidelė atsargų atsarga). TPS, kitos 1 etapo dalių partijos prašoma tik tada, kai 2 etape naudojamų dalių skaičius sumažinamas iki nurodyto minimumo, vadinamo „kanban“. Ji siunčia signalą į ankstesnį etapą, kad laikas papildyti detalių atsargas. Pasirodo, dalys yra „traukiamos“ išilgai grandinės - nuo galutinių gamybos ciklo etapų iki pradinių.

Be traukos sistemos JIT koncepcija, viena iš dviejų svarbiausių TPS komponentų, negali būti įgyvendinta.

Be to, Toyota entuziastingai priėmė Amerikos kokybės pradininko Edvardo mokymus Demingas. Jis Japonijoje vedė seminarus apie kokybę ir produktyvumą ir mokė, kad bet kurioje verslo sistemoje visų organizacijos darbuotojų pirmasis prioritetas yra patenkinti ir numatyti vartotojo norus. Jis išplėtė „vartotojo“ sąvoką, įtraukdamas ne tik išorinius, bet ir vidinius vartotojus. Bet kuris asmuo ir bet kuris gamybos proceso etapas turi būti laikomas vartotoju, kuriam turi būti suteikta viskas, ko reikia ir reikiamu laiku. Taip atsirado Demingo principas „kitas procesas – jūsų vartotojas“. Tai vienas iš svarbiausių JIT koncepcijos principų. Šis principas reiškia: ankstesnis procesas visada turi daryti tai, ko reikalauja kitas procesas. Priešingu atveju JIT koncepcija ir traukimo sistema neveiks.

Be to, Demingas japonams suteikė sisteminį požiūrį į problemų sprendimą, žinomą kaip Demingo ciklas arba PDCA (planuok-daryk-tikrink-veikk) ciklą. Šis požiūris tapo nuolatinio tobulėjimo kertiniu akmeniu. Japoniškai nuolatinis tobulėjimas yra kaizen. Šis žodis reiškia laipsniško, bet nuolatinio tobulinimo procesą, siekiant pašalinti bet kokias atliekas, kurios padidina išlaidas ir nesukuria pridėtinės vertės. Tiesą sakant, kaizen reiškia „pokytis į gerąją pusę“ ir gali reikšti tiek esminius, tiek nedidelius, laipsniškus pokyčius. Vakarų įmonės mieliau remiasi naujovėmis, kurios leidžia nedelsiant įvykti revoliucijai, o nuolatinis ir laipsniškas tobulėjimas yra jų silpnoji vieta. Būtent todėl rengiant Vakarų verslininkus akcentuojami nedideli, laipsniški pokyčiai. Kartais reikšmingos, radikalios transformacijos vadinamos kaikaku (arba kairio). Kaizen moko efektyviai dirbti mažose grupėse, spręsti problemas, apibūdinti ir tobulinti procesus, rinkti ir analizuoti duomenis, dirbti komandoje. Kaizenas daro prielaidą, kad sprendimas ar pasiūlymas turi būti priimtas iš darbuotojų, ir reikalauja, kad prieš bet kokio sprendimo įgyvendinimą būtų atvira diskusija ir sutarimas. Kaizen yra visa filosofija, kuri apima tobulumo siekimą ir yra TPS pagrindas.

IN 1960-ieji TPS virto detalėmis gerai išvystyta sistema, kuris gali būti taikomas bet kokio tipo verslui ir bet kokiam procesui.

Pagrindiniai komponentaiTPS tapti:

    sąvoka „tiesiog laiku“ (JIT, „just-in-time“);

    Jidoka – kokybiškai įmontuota, autonomizacija (intelektuali automatika), įmontuota apsauga nuo klaidų.

Įrankiai TPS apima toliau nurodytus dalykus elementai(metodai):

    būsimo produkto vertės nustatymas;

    sukurti vertės srautą;

    standartizavimas;

    vizualizacija;

    visa įranga techninė priežiūra (TPM);

    greitas perjungimas (SMED);

    racionalus darbo vietų organizavimas (5S);

    apsauga nuo klaidų - jidoka (poka-yoke);

    visuotinės kokybės vadyba (TQM);

    nuolatinis tobulėjimas – kaizen.

Išvardyti elementai sudarė pagrindą 14 principų, Toyota požiūrio komponentai. Principai suskirstyti į keturias kategorijas:

    ilgalaikė filosofija;

    tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus (tai apima įvairių TPS įrankių naudojimą);

    sukurti pridėtinę vertę organizacijai ugdant savo darbuotojus ir partnerius;

    Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokymąsi visą gyvenimą.

1 principas. Valdymo sprendimus priimkite atsižvelgdami į ilgalaikę perspektyvą, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams..

    Nustatydami tikslus, naudokite sisteminius ir strateginius metodus, o visi operatyviniai sprendimai turėtų būti pavaldūs šiam požiūriui. Suvok savo vietą įmonės istorijoje ir pasistenk pakelti ją į aukštesnį lygį. Dirbti organizacijoje, ją tobulinti ir atstatyti, judant link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną. Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas.

    Jūsų pagrindinė užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą.

    Būk atsakingas. Stenkitės valdyti savo likimą. Tikėkite savo jėgomis ir sugebėjimais. Būkite atskaitingi už tai, ką darote, išlaikykite ir tobulinkite įgūdžius, leidžiančius kurti pridėtinę vertę.

2 principas. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.

    Pertvarkykite savo procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką.

    Sukurkite produktų ar informacijos srautą ir užmegzkite ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.

    Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.

3 principas. Naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos.

    Įsitikinkite, kad vidinis vartotojas, kuris priima jūsų darbą, gaus tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindinis principas: „Just-in-time“ sistemoje prekių atsargos turėtų būti papildytos tik tada, kai jos sunaudojamos, sumažinant nebaigtą darbą ir kaupiant atsargas. Turėkite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.

    Būkite jautrūs kasdieniams vartotojų paklausos svyravimams, kurie suteikia daugiau informacijos nei kompiuterinės sistemos ir diagramos. Tai padės išvengti nuostolių dėl perteklinių atsargų kaupimosi.

4 principas. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai(heijunsh):dirbk kaip vėžlys, o ne kaip kiškis.

    Atliekų pašalinimas yra tik viena iš trijų taupios gamybos sėkmės sąlygų. Lygiai taip pat svarbu pašalinti žmonių ir įrangos perkrovą bei išlyginti netolygius gamybos grafikus. Tai dažnai nesuprantama įmonėse, kurios stengiasi taikyti liesos gamybos principus, siekdamos tolygiai paskirstyti apkrovą visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.

5 principas. Padarykite gamybos sustabdymą siekiant išspręsti problemas gamybos kultūros dalimi, jei to reikalauja kokybė.

    Kokybė vartotojui lemia jūsų vertės pasiūlymą. Naudokite visus turimus šiuolaikinius kokybės užtikrinimo metodus.

    Sukurkite įrangą, kuri galėtų savarankiškai atpažinti problemas ir sustabdyti, kai jos bus nustatytos. Sukurkite vaizdinę sistemą, kad praneštumėte komandos vadovui ir komandos nariams, kad mašina ar procesas reikalauja jų dėmesio. Jidoka (mašinos su žmogaus intelekto elementais) - kokybės „įdėjimo“ pagrindas.

    Įsitikinkite, kad organizacijoje yra įdiegta paramos sistema, leidžianti greitai išspręsti problemas ir imtis taisomųjų veiksmų.

    Proceso stabdymo ar sulėtinimo principas turėtų užtikrinti, kad reikiama kokybė būtų gaunama „pirmą kartą“ ir taptų neatsiejama įmonės gamybos kultūros dalimi. Tai padidins proceso produktyvumą ilgalaikėje perspektyvoje.

6 principas. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas.

    Naudokite stabilius, pakartojamus darbo metodus, kad rezultatai būtų labiau nuspėjami, pagerintumėte komandinį darbą ir gautumėte nuoseklesnius rezultatus. Tai yra srauto ir traukos pagrindas.

    Užfiksuokite sukauptas žinias apie procesą, standartizuodami geriausius metodus šiuo metu. Netrukdykite kūrybinei raiškai, kurios tikslas - pakelti standartą; įtvirtinkite tai, ką pasiekėte, naudodami naują standartą. Tuomet vieno darbuotojo sukaupta patirtis gali būti perduota jį pavaduojančiam.

7 principas. Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.

    Naudokite paprastas vaizdines priemones, kurios padės darbuotojams greitai nustatyti, kur jie atitinka standartą, o kur nuo jo nukrypo.

    Neturėtumėte naudoti kompiuterio monitoriaus, jei jis atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos.

    Savo darbo vietoje sukurkite paprastas vizualinio valdymo sistemas, kurios skatina srautą ir trauką.

    Jei įmanoma, sutrumpinkite ataskaitų ilgį iki vieno lapo, net kai reikia priimti svarbius finansinius sprendimus.

8 principas. Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją.

    Technologijos skirtos padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Prieš įdiegiant papildomą aparatinę įrangą, dažnai verta šį procesą atlikti rankiniu būdu.

    Naujos technologijos dažnai yra nepatikimos ir sunkiai standartizuojamos, o tai kelia pavojų srautui. Užuot naudojus neišbandytas technologijas, geriau naudoti žinomą, patikrintą procesą.

    Prieš diegiant naują technologiją ir įrangą, bandymai turi būti atlikti realiomis sąlygomis.

    Atmeskite arba pakeiskite technologijas, kurios prieštarauja jūsų kultūrai ir gali pakenkti stabilumui, patikimumui ar nuspėjamumui.

    Vis dėlto skatinkite savo žmones stebėti naujas technologijas, kai reikia ieškoti naujų būdų. Greitai įdiekite patikrintas technologijas, kurios buvo išbandytos siekiant pagerinti srautą.

9 principas. Ugdyti lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus.

    Geriau ugdyti savo lyderius, nei pirkti juos iš išorės.

    Lyderis turi ne tik atlikti jam pavestas užduotis ir turėti įgūdžių bendrauti su žmonėmis. Jis turi išpažinti įmonės filosofiją ir rodyti asmeninį pavyzdį, kaip daryti verslą.

    Geras vadovas turi išmanyti kasdienius darbus kaip savo penkis pirštus, tik tada jis gali tapti tikru įmonės filosofijos mokytoju.

10 principas. Ugdykite išskirtinius žmones ir formuokite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos.

    Sukurkite stiprią, tvarią darbo kultūrą su ilgalaikėmis vertybėmis ir įsitikinimais, kuriais visi dalijasi ir kuriuos priima visi.

    Išmokykite išskirtinius žmones ir komandas dirbti pagal įmonės filosofiją, kuri duoda išskirtinius rezultatus. Nenuilstamai dirbkite, kad sustiprintumėte savo gamybos kultūrą.

    Formuokite daugiafunkcines komandas, kad pagerintumėte kokybę, našumą ir srautą spręsdami sudėtingas technines problemas. Apginkluokite žmones įrankiais, kad pagerintumėte įmonę.

    Nenumaldomai mokykite žmones dirbti komandoje siekiant bendro tikslo. Kiekvienas turėtų išmokti dirbti komandoje.

11 principas.Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti.

    Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, elkitės su jais kaip lygiaverčiais bendro reikalo dalyviais.

    Sukurkite partneriams sąlygas, skatinančias jų augimą ir vystymąsi. Tada jie supras, kad yra vertinami. Iškelkite jiems sudėtingas užduotis ir padėkite jas išspręsti.

12 principas. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis (genchi genbutsu).

    Sprendžiant problemas ir tobulinant procesus, privalai savo akimis matyti, kas vyksta, ir asmeniškai patikrinti duomenis, o ne teorizuoti klausydamas kitų žmonių ar žiūrėdamas į kompiuterio monitorių.

    Jūsų mintys ir samprotavimai turėtų būti pagrįsti duomenimis, kuriuos patikrinote patys.

    Netgi įmonės vyresniosios vadovybės atstovai bei padalinių vadovai problemą turi pamatyti savo akimis, tik tuomet situacijos supratimas bus tikras, o ne paviršutiniškas.

13 principas. Priimkite sprendimą lėtai, remdamiesi bendru sutarimu, pasvėrę visus galimus variantus; ją įgyvendindami, nedvejokite(nemawashi).

    Nepriimkite galutinio sprendimo dėl veiksmų, kol nepasvėrėte visų alternatyvų. Nusprendę, kur eiti, nedelsdami eikite pasirinktu keliu, tačiau būkite atsargūs.

    Nemawashi - tai bendras problemų ir galimų sprendimų aptarimo procesas, kuriame dalyvauja visi. Jo užduotis – surinkti visas idėjas ir susidaryti bendrą nuomonę, kur judėti toliau. Nors šis procesas užtrunka gana daug laiko, jis padeda atlikti didesnę sprendimų paiešką ir paruošti sąlygas operatyviam priimto sprendimo įgyvendinimui.

14 principas. Tapkite mokymosi struktūra per negailestingą savirefleksiją(Hansei) ir nuolatinis tobulėjimas(kaizen).

    Kai procesas stabilizuosis, naudokite nuolatinio tobulinimo priemones, kad nustatytumėte pagrindines neefektyvumo priežastis ir imkitės veiksmingų veiksmų. Sukurkite procesą, kuriam beveik nereikia jokių atsargų. Tai padės nustatyti laiko ir išteklių švaistymą. Kai atliekos yra akivaizdžios visiems, jos gali būti pašalintos nuolat tobulinant (kaizen).

    Saugokite žinių bazę apie savo įmonės organizavimą, užkirskite kelią darbuotojų kaitai, stebėkite laipsnišką darbuotojų skatinimą ir sukauptos patirties išsaugojimą.

    Baigę pagrindinius etapus ir atlikę visą darbą, išanalizuokite (hansei) jo trūkumus ir atvirai apie juos kalbėkite. Sukurti priemones, kad būtų išvengta klaidų pasikartojimo.

    Užuot išradę dviratį, kai pradedate naują darbą arba kai ateina naujas vadovas, išmokite standartizuoti geriausią praktiką ir metodus.

Daugelio ekspertų nuomone, taupios gamybos esmė – ne kopijuoti „Toyota“ įrankius, skirtus konkrečiam gamybos procesui. Lean gamyba – tai organizacinių principų kūrimas ir laikymasis, kurie efektyviai sukuria pridėtinę vertę vartotojams ir visuomenei. Tačiau vis tiek galima nustatyti bendrus žingsnius šiuo keliu.

Dėl kuriant taupią gamybą konkrečioje įmonėje būtina atlikti šiuos veiksmus Žingsniai:

    Nustatykite produkto vertę.

    Nustatykite šio produkto vertės srautą.

    Užtikrinkite, kad produkto vertės srautas būtų nuolatinis pagal takto laiką.

    Sukurkite gamybos valdymo traukos sistemą.

    Naudokite kaizen, kad nuolat pašalintumėte atliekas, sumažintumėte partijų dydį, sumažintumėte prekybos centrus ir padidintumėte nuolatinio srauto paskirstymą.

Toyota gamybos sistema paremta nuolatinio tobulėjimo (Kaizen) principu. Tai laipsniško, bet nuolatinio tobulinimo procesas, siekiant pašalinti bet kokias atliekas. Nuostoliai suprantami kaip veiksmai, kurie padidina išlaidas ir nesukuria produktui pridėtinės vertės, tai yra nesuteikia vertės ir naudos vartotojui.

Yra 8 pagrindiniai pramoninių nuostolių tipai

1. Perprodukcija
2. Laukimas ir laiko gaišimas
3. Nereikalingas transportavimas ir tvarkymas
4. Per didelis apdorojimas
5. Perteklinės atsargos
6. Papildomi judesiai
7. Defektai ir defektai
8. Nerealizuotas darbuotojų kūrybinis potencialas

Toyota gamybos sistemą sudaro daug skirtingų ir svarbių elementų. Tačiau nuostabiausia yra ne tai, kad kiekvienas iš jų veikia savarankiškai, o tai, kad jie visi sąveikauja tarpusavyje šioje sistemoje. Toyota gamybos sistema dažnai vaizduojama kaip vaizdinė schema. „TPS namai“:

Namo stogas – tai tikslai, kurių įmonė siekia: kokybė, mažos sąnaudos ir minimalus užsakymo įvykdymo greitis.

Dvi laikančiosios kolonos:
1. „Just-in-time“ sistema apsaugo nuo perprodukcijos.
2. Kokybės kontrolės sistema (Jidoka) gamybos procesas sumažina defektų atsiradimą, padidina gaminių kokybę.

Namo pamatai paremti Toyota stabilumu ir filosofija.

Namo viduje yra žmonės, ekspertų komanda, turinti aukštą moralę ir nuolatinį tobulėjimą.

Kaip tai veikia

„Just-in-Time“ koncepcijos dėka nesukuriami pertekliniai produktai, todėl gamybos linijoje nesikaupia atsargos. Linijoje atsiradus defektui, duodamas signalas – Andon – gamyba sustoja, o vietoje pradedama ieškoti problemos sprendimo. Dėl atsargų trūkumo visa gamyba sustoja ir situacija tampa kritinė. Tai prisideda prie to, kad reikia greitai išspręsti problemą. Visi darbuotojai dalyvauja ieškant sprendimo ir taip tobulina savo įgūdžius. Dėl to problema išsprendžiama beveik iš karto, o ne atidedama ilgam.

Tiesiog laiko koncepcijoje

Dar prieš tai, kai šeštajame dešimtmetyje Taiichi Ohno pradėjo kurti TPS, gamyklos buvo panašesnės į sandėlius – šakiniai krautuvai slankiojo aplink judančias dalių krūvas, o komponentų perteklius buvo sukauptas prie pat mašinų ir darbo vietų, todėl jos buvo nuolat kintančios. Ir pagrindinė šios padėties priežastis buvo būtent perprodukcija.

Perprodukcija- pagrindinis nuostolių šaltinis, dėl kurio prarandamas laikas, perteklinės atsargos, nereikalingi judesiai ir judesiai. Siekdama pašalinti gamybos proceso perteklių, „Toyota“ sukūrė „just-in-time“ koncepciją. Jos idėja yra turėti reikiamas dalis reikiamu kiekiu tinkamoje vietoje. Ne daugiau ne maziau.

Šio principo galima aiškiai laikytis prekybos centruose – prekės į lentyną dedamos tada, kai jų kiekis pasiekia tam tikrą minimumą. Tas pats ir gamykloje – nereikia darbo vietoje sandėliuoti kalno detalių, jei būtent tokio skaičiaus čia ir dabar nereikia.

Jidoka – kokybės kontrolė darbo vietoje

Tai išmanusis gamybos automatizavimas. Principas grindžiamas darbu siekiant kokybės ir nedelsiant nutraukti gamybą, kai atsiranda defektas. Po to nedelsiant pradedamas darbas siekiant pašalinti defekto priežastį vietoje. Taip išvengiama perprodukcijos, nekokybiškų gaminių atsiradimo ir kaupimosi.

Jidoka – išmanus gamybos procesų automatizavimas

TPS priešakyje yra vartotojas ir pagrindinis klausimas visada yra tas pats – ko jis tikisi iš gamybos proceso. Svarbu suprasti, kad tai reiškia ne tik galutinį vartotoją, tai yra pirkėją, bet ir vidinį – tą, kuris dirba su produktu tolesnėse gamybos linijos operacijose. Vartotojui svarbu pateikti kokybišką, be defektų prekę. Tam ir skirta jidoka.

Svarbiausia yra žmonės

Žmonės visada yra Toyota sistemos centre. Užtikrinti saugumą, personalo mokymą ir tobulėjimą, taip pat galimybę kiekvienam darbuotojui dalyvauti visos įmonės gyvenime. Kaizen moko efektyviai dirbti mažose grupėse, spręsti problemas, apibūdinti ir tobulinti procesus, rinkti ir analizuoti duomenis, dirbti komandoje.

Žmonės yra pagrindinė visos Toyota filosofijos grandis

Kaizen filosofija reiškia, kad sprendimą ar pasiūlymą turi priimti darbuotojai. Bet kurio sprendimo įgyvendinimas gamybos procese yra atvirai diskutuojamas, kurio tikslas – pasiekti pagrįstą sutarimą. Šie principai buvo nustatyti nuo pat Toyota gamybos sistemos pradžios. Juk darbininkas geriau nei gamyklos direktorius išmano įrangą, su kuria dirba kasdien. Darbuotojas tiksliai žino, kokios yra problemos, ir beveik visada žino, ką reikia padaryti norint jas išspręsti.

TPS tada ir šiandien

Toyota gamybos sistema pradėjo kurtis šeštajame dešimtmetyje. Japonija išgyveno vieną baisiausių krizių savo istorijoje: išsekimą po karo, atominių bombų sprogimą ir didelį ekonomikos nuosmukį. Būtent tuo metu „Toyota Corporation“ vadovybė nusprendė tobulinti gamybos procesus. Tokiomis sąlygomis tuometinis Toyota gamyklos direktorius Taiichi Ohno pradėjo kurti Toyota gamybos sistemą.

Taiichi Ono sugalvoja TPS

Dėl to ši sistema tapo veiksminga ne tik automobilių pramonėje, bet ir įsigalėjo biuro darbe, paslaugų sektoriuje, pardavimuose ir kt. Po 40 metų Toyota gamybos sistemos elementai pradėti naudoti visame pasaulyje.

Nuolatinis tobulėjimas, nuostolių mažinimas, gaminių kokybės gerinimas – visa tai Toyota gamybos sistemos rezultatas. Pagrindinė jo užduotis – užtikrinti, kad vartotojas laiku gautų kokybišką prekę. Toyota ir visi jos tiekėjai yra įsipareigoję šiai koncepcijai, kuri užtikrina lyderio pozicijas pasaulinėje rinkoje. Būkite su lyderiais – pirkite Toyota įrangą.

Irina Krokhmal - KAMAZ-Metallurgy OJSC gamybos sistemos plėtros skyriaus vadovė

Pagrindiniai T-TPS principai:
. JIDOUKA(Jidoka) – kombinuoti procesai, kokybė (anksčiau jie vartojo apibrėžimą „Autonomizacija“)
. JIT (Pačiu laiku) - Pačiu laiku
. Kaina nukrito- Kainos sumažinimas
. Motyvacija
. KAIZEN- Nuolatinis tobulinimas

T-TPS yra svarbi integruotos TMS sistemos dalis, kuri taip pat apima „Toyota“ koncerno pardavimą ir aptarnavimą.
TMS – Toyota valdymo sistema
T-TPS – Visa Toyota gamybos sistema
TDS – Toyota plėtros sistema
TSS – Toyota pardavimo sistema
TPS – Toyota gamybos sistema

Visos Toyota gamybos sistemos poveikis

Iki 1980 m. Toyota buvo valdoma „iš viršaus į apačią“ arba „Top-dovun Management“ principu. Į gamybos vietą atvyko aukščiausio lygio vadovas ir rekomendavo pašalinti trūkumus, pavaldiniams buvo duoti nurodymai, ką tiksliai daryti, o už jų nesilaikymą – baudžiama. Šis požiūris paskatino viršvalandžius ir išsekimą, kad būtų pašalintos pastabos. Visi dirbo anksčiau nei tikėjosi kito aukščiausio patikrinimo. Darbininkai netgi sukūrė slaptą perspėjimo sistemą, o ten, kur ketino atvykti patikrinimas, darbuotojai išsibarstė. Teko pagalvoti ir pakeisti požiūrį į gamybos valdymą.

Nuo 1980 metų gamybos valdymui siūlomas savarankiško mokymosi metodas (Jichuken). Tai sudarė Toyota gamybos sistemos šerdį:

  • Nepriklausoma problemų analizė ir reitingavimas;
  • Išsamus problemų priežasčių tyrimas;
  • Savarankiškas renginių vystymas;
  • Gamybos vietos tobulinimas;
  • Aukštas motyvacijos lygis.

Toks požiūris pareikalavo pagrindinio dalyko – suaktyvinti įmonės personalą. Gamybos personalui plečiant savo veiklos sritį, Toyota didelį dėmesį skiria darbuotojų švietimui ir mokymui. Darbuotojams taip pat priskiriamos funkcijos, kurios yra labai svarbios integruotam kokybės procesui ir nuolatiniam tobulinimo procesui. Todėl svarbi sąlyga valdant pastatą Jichuken metodu yra darbuotojų mokymas ir tobulėjimas.

Kuriant T-TPS ir valdant Jichuken metodą, logistikos ir kokybės skyriai tapo pavaldūs gamybai, o darbuotojai apmokomi ir atlieka kontrolierių bei ekspeditorių funkcijas: kompetentingai dirba su tinkamų gaminių parametrais, tvarko kanban korteles. Šiuo metu Toyotoje nėra kokybės kontrolės postų, atliekant apdailos darbus kontrolė visiškai nereikalinga, nes Integruota kokybė sukuriama gamyboje, vykdoma ir garantuojama gamybos. O kokybės skyrius atlieka nuolatinio veiklos vertinimo parametrų stebėjimo funkcijas, kuria, diegia ir stebi gaminių kokybės gerinimo priemones. Visi šie pakeitimai leido turėti 5-6 brokuotus vienetus iš bendro prekių skaičiaus 1 000 000 gaminių. Ankstesnio valdymo metu 1000 vnt. buvo 3-4 sugedę vienetai. Toyota tikslas – 0 defektinių agregatų ir prie to jie nuolat dirba. „Toyota“ gamybos darbuotojai yra stipriausia grandis.

Senosios TPS sistemos (Old TPS) ir T - TPS skirtumai

Akcentas motyvacijai ir kaizen

Linijų ir srautų veikimo modeliavimas

Darbuotojų aktyvinimas, nuolatinis procesų tobulinimas (kaizen)

Vadovybės ir darbuotojų sąveika

Valdymas vadovo nurodymu

Valdymas per savarankišką mąstymą

Valdymo metodų skatinimas per motyvaciją

Valdymas ir kryptis iš viršaus

Kaizene dalyvauja visi

Garantuota kokybė

Autonomiškumas

Kombinuoti procesai

Reikšmingas poveikis

Bet kokie patobulinimai

Galvok ir uždirbk

Kainos sumažinimas

Aktyvaus srauto modeliavimas

Proceso inžinerija iš linijos projektavimo

Įmonės galia

„Toyota“ ekspertai įmonės stiprumą vertina pagal įmonės personalo stiprumo lygį. Norėdami tai padaryti, naudokite formulę

n
Įmonės sėkmė =( P asmenybė)*( A gebėjimai)*( M)
i=1 i i i

n= Darbai+Personalas
Kur
. P- asmeninės įmonės darbuotojo savybės (charakteris)
. A- darbuotojo įgūdžiai, profesionalumas
. M- darbuotojų motyvacijos lygis
Tai lemia Toyota kaip įmonės sėkmę, tai yra pelną ir kokybę.

Lyderio, vadovo bet kuriame įmonės lygmenyje vaidmuo – nuolat dirbti siekiant kelti personalo įgūdžių ir motyvacijos lygį, kitaip tariant, suaktyvinti darbuotojus skyriuose, padaliniuose ir biuro darbuotojus. „Toyota“ vadovybė nelaiko savęs išskirtiniu, tačiau šis įmonės įgyvendinamas principas duoda rezultatų ir išskiria jį pagrindine stiprybe; „Toyota“ turi labai sumanius ir labai motyvuotus žmones.

„Toyota“ nuolat vertina save naudodama pasaulinį lyginamąjį vertinimą (GBM), pabrėždama T-TPS penkių balų sistemoje. Tai padeda nustatyti įmonės vietą pasauliniu lygiu. „Toyota“ specialistai buvo pakviesti įvertinti ir kitas kompanijas visame pasaulyje, naudojančias šią sistemą JAV, Korėjoje, Kinijoje, Japonijoje. Jei balas pasiekia 3 balus, įmonė laikoma konkurencinga pasaulyje. Šiuo metu tik „Toyota“ turi 5 balų įvertinimą. Dauguma JAV ir Korėjos įmonių turi 2-3 balus ir neturi 4-5 balus, Kinijoje kol kas tik 1-2 balus.

Įvertinimas statomas pagal šešiakampę schemą, kiekvienas kampas reiškia vertinimo parametrą, o lygis nuo centro – taškus (nuo vieno iki penkių).

Gamybos aikštelės ir personalas
. standartizavimas
. personalo mokymas
. logistikos lygis
. įranga
. kokybė (kiek galima garantuoti kokybę)

Kaip jau minėta, „Toyota“ iš kitų kompanijų išsiskiria daugiafunkciniais žmonėmis. Tai yra svarbus privalumas, kuris yra visiškai teikiamas ir palaikomas. Kiekvienoje gamybos vietoje turi būti matrica su darbų (operacijų) sąrašu ir šios aikštelės darbuotojų sąrašu, kurioje nuspalvintuose apskritimų sektoriuose atsispindi pagrindiniai darbuotojo (įgūdžių) rodikliai.
1 - baigtas mokymas
2 – mokėti atlikti operaciją
3 - Galiu atlikti kokybišką darbą
4 – Galiu išmokyti ką nors kitą

Šis darbo vietos darbuotojų vertinimo ir įgūdžių vizualizavimo būdas yra svarbus. Jei reikia padidinti takto laiką, darbo apimtį, o personalas nėra labai apmokytas, vargu ar darbas paspartės ir užduotis bus atlikta. Kuo labiau išplėtotas daugiafunkciškumas, tuo lengviau pakeisti takto laiką ir gamybos apimtį. Toyota visada keičia takto laiką kartą per mėnesį. Jei leidžia kvalifikacija, naudinga ir darbuotojų rotacija.

Mokymai Toyotoje yra susisteminti. Žmonės mokosi nuo pat įėjimo. Kai darbuotojai mokosi, jiems priskiriami įgūdžių rangai. Aukščiausias rangas yra S, jį turi labai mažai žmonių. Pagrindinės A, B, C kategorijos... Darbininkų gretos taip pat vizualizuojamos ir skelbiamos dirbtuvių zonose. Mokymai yra vienkartiniai, teorija perskaitoma ir tada galima pradėti ją įgyvendinti. Mokymų metu darbuotojai turi viską suvokti skraidydami, nes... Teorija dėstoma tik vieną kartą. Bet statant T-TPS šios žinios turi būti pritaikytos praktiškai, todėl vyksta mokymai, jie vykdomi kelis kartus. Mokymų metu įgyjami įgūdžiai, kaip tai teisingai atlikti praktiškai. Vieną kartą išklausius informaciją, visko atsiminti neįmanoma. Todėl svarbus treniruočių žingsnis: prisiminti savo kūnu judesius konkrečiai darbo operacijai be klaidų. Negaiškite laiko informacijos kartojimui – tai vizualizacija. Šis metodas padeda tiek darbuotojui, tiek vadovui. Svarbu: perteikite informaciją ir ją konsoliduokite.

Pagrindinė darbo vietų aktyvinimo priemonė yra „Kokybės ratai“. Ši forma egzistuoja nuolat, jos dalyviai yra svetainės komandos nariai. Pagrindinis „kokybės rato“ tikslas – nepriklausoma identifikuotų objekto gamybos operacijų problemų analizė, didinant gaminių kokybės lygį ir siekiant sumažinti gamybos kaštus.

Vyksta konkurencija tarp įmonės skyrių („kokybės ratai“) dėl atliekamų darbų kokybės ir gamybos problemų sprendimo. Rezultatai apibendrinami kartą per mėnesį visuotiniame „kokybės ratų“ susirinkime. Geriausi darbai apdovanojami. Svarbu. Aikštelėse pakyla įgūdžių lygis, didėja žinių ir motyvacijos lygis.

Be pagrindinių technologinių reikalavimų darbo operacijoms atlikti, pagrindinis Toyota reikalavimas yra reikalavimas nesudaryti santuokos, neperleisti santuokos. Šia kryptimi Toyota gamybos procese naudoja ANDON įrankį. Duodamas bet koks darbuotojas teisę sustabdyti gamybos liniją, jei problemos nepašalinamos per 60 sekundžių nuo darbo kokybės nukrypimo nustatymo. Paprastai sustojimas vyksta labai retai.

Andon – įspėjimo sistema

Toyota niekada nėra baudžiama už defektus. Atvirkščiai, jei nutinka taip, kad dėl kokių nors priežasčių santuoka sudaroma, atrandama ir pristatoma, tai skatinama. Kiekviena darbo vieta atlieka kokybės kontrolieriaus vaidmenį. Jei darbuotojas nustato nukrypimą nuo gamybos proceso ir dėl to gali atsirasti brokas, jis nedelsdamas veikia: mygtuku ar laidu duoda signalą, po kurio užsidega signalinė lemputė vadovui. Kiekvienoje nuovadoje yra Andongo rezultatų suvestinė. Tai elektroninis ekranas, atspindintis visas operatyvines svetainės operacijas. Kartu tai yra įspėjimo sistema visiems aikštelėje dirbantiems darbuotojams. Aikštelės vadovas, gavęs geltonos lemputės signalą, nedelsdamas privažiuoja prie probleminės vietos. Jis turi 60 sekundžių išspręsti ir, kaip taisyklė, problema išsprendžiama per 60 sekundžių. Jei jie neapsispręs, po 60 sekundžių užsidegs raudona lemputė - tai signalas visiems sustabdyti liniją. Svarbu.

„Toyota“ vizualizacija yra labai svarbi. Vizualizacija yra būdas užkirsti kelią kritinei situacijai ir ją kontroliuoti. Vizualizacija yra svarbios informacijos priminimas, tai įgytų žinių įtvirtinimo konkrečiai operacijai forma.

JIDOUKA (Dzhidoka) - Kombinuoti procesai, kokybė (anksčiau jie naudojo apibrėžimą „Automatizacija“)
Įmontuota kokybė. Principas: gaminkite tik tai, kas tinka. Negaminti defektų, neleisti atsirasti defektams, neperduoti defektų.

Gaminių kokybės valdymas – tai sustojimų ir įspėjimų, atsiradus defektams, sistema. Kokybės kontrolės procesas palaikomas nebrangiais instrumentais ir pigiais kontrolės metodais. Proceso kontrolieriai – tai gamybos darbuotojai, atliekantys darbo operacijas. Gamybos skyrius prisiima visą atsakomybę už kokybę. Kiekvienoje vietoje gaminamas tinkamas gaminys ir tik tinkami produktai perkeliami iš vienos vietos į kitą. Todėl įprasta kalbėti apie kombinuotus procesus arba procesų derinį, o ne autonomizaciją, kaip buvo priimta anksčiau.

Yra valdymo matrica, skirta išsamiam kontrolės įvertinimui. Tradicinėse kontrolės schemose sunku įvertinti, kur atsiranda defektų, prarandama daug laiko ir dėl to susidaro broko atsargos! Daugumoje įmonių defektų duomenys paimami iš asmeninio kompiuterio ir per daug remiamasi nepatikima informacija. Kompiuteris atspindi tik nedidelę realybės dalį, todėl Toyota yra įprasta nustatyti defektus kiekviename apdorojimo etape. Nustačius defekto priežastį, nedelsiant imamasi priemonių (kaizen). Pirmas žingsnis – vietoje atlikti problemos analizę. Arba kaip Toyotoje sakoma: nusikaltimas tiriamas nusikaltimo vietoje, ginklas, panaudotas nusikaltimui padaryti.

Visa naudinga informacija apie defektus skelbiama kiekvienos svetainės „Kokybės kampelyje“. Reikalingas santuokos pavyzdys ir šios santuokos dokumentai. Tai palaiko gamybos, o ne kokybės kontrolės skyrius. Įmontuotą kokybę kuria tie, kurie gamina, garantuoja ir užtikrina kokybę. Kokybės kontrolės skyriui priskirta gamybos skyriaus palaikymo funkcija. Kokybės kontrolės skyrius atlieka įvairius laiko ir laiko matavimus.

Yra įrankių trūkumams nustatyti:
. Santuokos atveju STOP!
. Nepriimkite ir neperduokite santuokos!
. Kokybės čekio kortelė su 5 lygiais: prastos kokybės (ATGAL), šiek tiek geresnė, pakenčiama, gera, labai gera.

Gaminio defekto lygis pavaizduotas matrica. Ši matrica pildoma kiekvienam skyriui. Svetainėje atliekamos operacijos. Visi jie įrašyti į matricą. Operacijos vertinamos 5 balų skalėje.

Lentelė apytikriam pavyzdžiui

a) - įvertinimas, kad reikiamų parametrų detalės ir vykdymo paprastumas
b) – įvertinimas, pagrįstas techninių operacijos sąlygų patikrinimu

Reikalingos kokybės parametrai ir charakteristikos yra įtrauktos į kuriamą matricą konkrečios vietos atžvilgiu. Visiems žemiems matricos balams atliekamos skubios priemonės (kaizen). Šis patobulinimas žymiai padidino kokybės lygį.

Dabar Toyotoje tokia kokybės ataskaita naudojama ir pagalbinėje gamyboje tobulinant procesus kiekvienoje darbo vietoje. Žmonės raginami pripažinti aptiktą trūkumą, skubiai sprendžiama problema ir pašalinamos priežastys.

Išlaidų mažinimas – išlaidų mažinimas

Toyota įmonėje kiekvienas kasdien galvoja apie produktų sąnaudų mažinimą. Svarbu nedaryti nieko nereikalingo! Nekurkite perteklinio inventoriaus, nedarykite darbų, kurių niekas neužsakė. Jie užsiima sąnaudų mažinimu, įtraukdami visą personalą, pradedant naujų produktų kūrimu. Gamyba aktyviai užsiima sąnaudų mažinimu. Sąnaudų kontrolę atlieka specialus meistras. Jis kontroliuoja žaliavų, energijos sąnaudas ir darbo sąnaudas.

Anksčiau informacija apie sąnaudas „Toyota“ buvo uždaryta, tačiau šiandien informacija apie sąnaudas perduodama gamybos skyriams, siekiant jas sumažinti. Kiekvienas gamybos skyriaus specialistas turi pagalvoti apie savikainą ir ieškoti būdų, kaip jas sumažinti. Pagal ankstesnį požiūrį vadovybė buvo: skyrių ir cechų vadovai kontroliavo darbo procesus ir duodavo nurodymus. Dabar, be to, reikalaujama mažinti išlaidas, palaikyti ryšį su darbuotojais, aktyvinti darbuotojus, diegti patobulinimų diegimo įgūdžius, mokyti darbuotojus, didinti našumą ir kokybę.

Svarbi priemonė siekiant sumažinti išlaidas yra tobulinimas (kaizen)
. 5 S = 4 S + 1 S (patobulinimas)
. Vizualizacija
. STANDARTINIŲ operacijų vykdymas
Poveikis – darbuotojų suaktyvėjimas ir aukštas motyvacijos lygis.

5 S vertinimas: sąmoningas ir pasąmoningas

„Toyota“ mano, kad būtina įvertinti kiekvieną darbo vietą. Būtina aiškiai įvertinti 5 S poveikį – tai darbuotojų ir sričių aktyvinimas. Įvertinimai gerina įgūdžius ir motyvaciją. Toita nuolat stengiasi tobulinti darbuotojų įgūdžius ir motyvaciją. Paprastai kiekvienoje vietoje dirba grupė žmonių. Tikslai, kuriuos sau kelia grupė, yra pasiekiami. Jei grupė pasiekia tikslą, tada dalyviai yra patenkinti. Svarbu išlaikyti džiaugsmo atmosferą. Mokslininkai padarė išvadą, kad smegenys džiaugsmą suvokia kaip priklausomybę ir stengiasi jį pakartoti. 5 S reitingų koncepcija yra sukurta remiantis šiomis Toyota priklausomybėmis. Svarbu nuolat daryti įtaką svetainės grupei ir perkelti grupę į tikrąjį tikslą. Nereikia stabilizuoti 2 ir 3 pažymių. Dėl to sumažėja rezultatai ir sumažėja motyvacijos lygis. Bet koks rezultatas gali būti geras, bet gali ir pagerinti. Vadovas turi gerai žinoti darbo su grupe ypatumus ir būtinai pagirti darbuotojus net už nedidelius patobulinimus. Patobulinimų skatinimas yra ypač reikalingas ir svarbus.

Mąstymas veikia su teorija; svarbu sukurti perėjimą nuo planavimo prie veiksmo. Dėl kokios priežasties nesiimame veiksmų, jei viską gerai žinome? Būtina paveikti sąmonę ir pasąmonę ir ypač padidinti motyvaciją. Dažnai pasąmonė nėra pasiruošusi, net jei sąmoningas protas ir nulemia veiksmų poreikį. Norint perkelti informaciją iš sąmonės į pasąmonę, būtina didinti motyvaciją. Dalis smegenų yra atsakinga už motyvaciją. Vadovai turi suprasti, kaip daryti įtaką žmogaus dvasinei būsenai ir gebėti didinti motyvaciją.

Visa ankstesnės Toyota gamybos sistemos veikla buvo nukreipta į atsargų mažinimą, kaštų mažinimą, kokybės gerinimą, tai yra vadovybė negalvojo apie darbuotojų ir įmonės laimę. Total – TPS kelia tikslą: pasiekti kiekvieno darbuotojo laimės lygį ir taip padidinti jo lygį per 5 S, „kokybės ratus“, TPM ir kitus įrankius.

Jei TPS tikslas buvo sumažinti darbuotojų skaičių, tai šiandien T - TPS tai nėra aktualu. Būtina pradėti kurti gamybinę sistemą aktyvinant personalą ir didinant motyvaciją.

Statistika taip pat rodo, kad kasdienio darbo metu darbuotojai vis labiau suvokia ir suvokia įrangos gedimo priežastis. Darbuotojai patys teikia siūlymus, kaip tobulinti įrenginių priežiūrą ir tobulinti procesą naudojant įrangą. Esminiai darbuotojai atlieka eksploatuojamų įrenginių priežiūros darbus: moka atlikti techninę priežiūrą ir atlieka apžiūras, valymą, smulkų remontą. Tai daroma visur Toyotoje, todėl tokia praktika vadinama universalia TRM įrangos priežiūra. Bet kapitalinį remontą ir planinę priežiūrą atlieka serviso padaliniai.

Darbo vietos brigados reguliariai dalyvauja susitikimuose, kuriuose vertina TRM našumą. Tokie susitikimai vadinami Bu-ay. Bu-ay vertina visos komandos (pvz., 2 gamyklose yra 100 komandų po 7 žmones komandoje). Vertinimo metu sudaromas 200 komandų sąrašas (nuo geriausios iki mažiausiai geros). Bu-ay susirinkimuose atskleidžiama, kurios brigados yra aktyvesnės, o kurios – mažiau. Susitikimuose dalyvauja darbininkai ir gamyklos vadovybė. Įvertinimas turi įtakos įgulų atlyginimams nuo kito mėnesio. Tai yra, jis gali keistis kiekvieną mėnesį, priklausomai nuo Bu-ay įvertinimo. Tokia sistema sukuria sveiką konkurenciją ir nuolatinį norą dirbti tobulinant procesą. Susitikimai yra labai reikalingi ir yra teigiamas „Toyota“ įrankis.

JIT (Just in time) – kaip tik laiku

Svarbus Toyota gamybos sistemos elementas yra organizuota vidinė ir išorinė logistika.

Toyota gamybiniuose pastatuose dyzelinių šakinių krautuvų judėjimas draudžiamas. Leidžiama važiuoti tik elektromobiliais su prikabinamais vežimėliais. Elektromobilių ir žmonių judėjimui pažymėti takai: raudona – elektromobiliams ir troleibusams, žalia – darbuotojams. Pažymėta juosta dedama išilgai tiekimo maršruto kaip vadovas. Veikia „agevi“ sistema (vežiukai ir kilnojamos konstrukcijos, tokias konstrukcijas kuria patys darbuotojai). Visi Toyota darbuotojai galvoja apie kaštų mažinimą ir nepriekaištingai atlieka standartinius darbus bei priemones kaštų mažinimui, taip pat ir logistikoje. Darbuotojai nedaro nereikalingų judesių ir neatlieka darbų, kurie neduoda vertės. Toyota stelažai yra ne aukštesni nei 1,5 metro, stelažų lygis pasviręs, leidžia vizualiai apžiūrėti gaminius, srautus, eismą ir neblokuoja kontakto su vadovais.

Svarbus Toyota pasiekimas yra sąveikių atsargų panaikinimas. Kad nesusidarytų nebaigtų darbų atsargos, didelis dėmesys skiriamas logistikai ir KANBAN įrankiui su kanban kortelėmis (komponentų pristatymo į operaciją kiekio informacija). Įrangos išdėstymą tvarko gamybos darbuotojai. Jie optimaliai sutvarko darbo vietas ir sukuria komponentų pristatymo maršrutus. Logistikos skyrius taip pat yra gamybos dalis. Tai leidžia optimizuoti logistikos schemas.

Visas gamybos procesas vizualizuojamas elektroniniu ekranu. Tai būtinai rodo sritis ir procesus, takto laiką, planą, faktą, nuokrypį, įrangos panaudojimo %.

Išilgai konvejerio judėjimo yra žymos, kurios leidžia įvertinti atliekamus veiksmus per 12 sekundžių. Atliekant parengiamąsias operacijas, pagrindiniam procesui naudojamas modifikacijų rinkinys, laikantis reikiamos sekos. Naudojamos dalių surinkimo schemos. Anksčiau surinkti komponentai gulėdavo ant stelažų šalia darbo vietų, o dabar jie nuolat pristatomi. Atsargos iš ratų yra tik operacijos takto laiko kartotiniai. Iš esmės rezervų nėra. Traukimo sistema veikia. Norėdami taip organizuoti savo darbą, turite nuolat dirbti pagal planą ir laiku atlikti pakeitimus. Jei gamybos plotai neatitinka plano įgyvendinimo ritmo, kyla problemų ir susidaro painiavos apskaitoje perdirbimo etapuose. KANBAN sistema veikia nuo paskutinės sekcijos ir nekuria atsargų, nes ankstesnis skyrius nedaro nieko, ko nereikalauja sekanti.

KANBAN taip pat yra informacijos judėjimas. Kanban kortelė yra rekordas. „Toyota“ nieko nedaro, jei nėra patvirtintos informacijos. Planas turi būti valdomas. Vizualinės kanban kortelės naudojamos kaip įrankis prie sričių ribų. Toyota gamyboje 90% operacijų organizuojama naudojant kanban korteles ir kanban kortelė laikoma sėkmingiausia gamybos planavimo koregavimo priemone. Kiekviena ankstesnė dalis aptarnauja kitą. Talpykloje yra daug pakavimo vietų reikiamam užsakymo kiekiui. Kartu su konteineriu gauta kortelė perkeliama į dėžutę ir išsiunčiama su ankstesnės operacijos informacija: pristatymo laikas, kiekis (min, max), esant reikalui ir kiti patikslinimai. Naudojamos raudonos ir žalios kortelės. Raudona – transportavimui, žalia – gamybos užsakymui (gamybai). Jei pagamintos dalys laukia pristatymo, jos turi žalią kortelę, o prieš transportavimą žalia kortelė pakeičiama raudona. Taip pat yra

Kanban, jis naudojamas partijų valdymui. Jei tiekėjas yra atokioje vietovėje, tuomet naudojamas elektroninis kanbanas, kurį tiekėjas atspausdina, atlieka ir įklijuoja į konteinerį kartu su užsakyto krovinio pristatymu.

Norint įgyvendinti darbą su Kanban kortelėmis, reikia rimtų mokymų tiek darbuotojams, tiek vadovams. Jei to praleidote, kanban neveikia.

2007 metais „Toyota“ pelnas siekė 20 mlrd.

2008 metais „Toyota“ nuostoliai siekė 5 mlrd

Toyota padarė išvadą, kad priežastis buvo ne finansų krizė, o tai, kad įmonė nustojo skirti ypatingą dėmesį atsargų kontrolei. Bet kuri įmonė turi nuolat dirbti su atsargų valdymo veikla.

Siekdama sumažinti atsargų kiekį, Toyota naudoja kelis pristatymus: kuo dažniau pristatysime, tuo geriau. Transportas, pristatantis prekes, turi būti įrengtas atsižvelgiant į gamybos takto laiką, įvairias reikalingas atsargas iš skirtingų tiekėjų. Svarbu, kad atsargos nesudarytų perteklinių sandėlių ir tarpinių sandėlių. Jei lygintume transporto ir sandėlio operacijų savikainą bei perteklines atsargas, apsimoka vežti dažniau. Užsakant tiekėjui, užsakymas pristatomas tokia tvarka, kokia jo reikia gamybai.

Jei gamyboje esančių komponentų ir medžiagų atsargų lygis nukrenta iki minimumo, tada sistema veikia panašiai kaip ANDON, išsiuntus automatinį signalą tiekimo tarnybai, jis suveikia. Taip veikia traukimo sistema. Kalbant apie smulkias detales, joms yra vieta prie operacijos (sandėlio stelažas su apkaustais, poveržlėmis, kniedėmis, kamščiais...).

Dėl to dirbant su reikmenimis taip pat sukuriama komponentų, žaliavų ir medžiagų tiekimo matrica.

„Toyota“ logistikos lygis yra aukščiausias pasaulyje. O šį lygį suteikia „Toyota“ žmonės. Sistema JIT(Kaip tik laiku) Veikia tik laiku dėl aukšto lygio motyvacijos, sumanaus planų valdymo ir gerai apmokyto personalo.

KAIZEN – nuolatiniai tobulėjimai

Kaizen „Toyota“ yra bet kokios problemų priežasčių analizės ir tyrimo pasekmė. Darbuotojų aktyvinimas yra pagrindinis dalykas. Daug dėmesio skiriama gamybos procesams, tobulinimas – nesibaigiantis procesas. T-TPS principai perkelia Toyota į kūrimo etapą, akcentuojant naujų linijų dizaino tobulinimą (kaizen) prieš išleidžiant gaminį. Naujas požiūris į „Toyota“ valdymą yra visiškai „kaizen“. Anksčiau „Toyota“ vertindavo ir pasiūlymų teikimą, ir įgyvendinimą. Dabar jie moka tik už įgyvendinimą.

TOYOTA GAMYBOS SISTEMOS ANALIZĖ - TPS (Toyota Production System)

Sistemos struktūra ir pagrindinės savybės

Ryškiausias Toyota, siekiančios tobulumo aukštumų, pasiekimas – jos gamybos filosofija, kuri vadinama Toyota TPS gamybos sistema. Už „Toyota“ ribų TPS dažnai vadinama „Lean“ gamyba.

Toyota gamybos valdymo sistemą sukūrė ir patobulino Toyota Motor Corporation, o daugelis kitų Japonijos kompanijų ją perėmė po 1973 m. Dabar „Toyota“ gamina daugiau nei 45 % visų savo gaminių savo gamyklose, esančiose už Japonijos ribų – beveik visose pasaulio dalyse, įskaitant Afriką. Be to, užsienio produkcijos dalis įmonėje per pastaruosius 10 metų padvigubėjo, o tai rodo spartų augimą. Visose gamyklose užsienyje daugiausia dirba vietinis personalas, o japonų vadovai pirmaisiais etapais įtraukiami į pagrindines valdymo pareigas. Visose be išimties gamyklose yra sukurta nuolatinio mokymo (TPS) sistema (Toyota Production System, pirminis vėliau JAV atsiradusios Lean gamybos koncepcijos šaltinis), kurios neapeina nei vienas darbuotojas.

Pagrindinis sistemos tikslas – sumažinti išlaidas. Tai taip pat padeda didinti kapitalo apyvartumo rodiklį (visų pardavimų ir bendros ilgalaikio turto savikainos santykį) bei gerina visos įmonės efektyvumą. Net ir lėto augimo laikotarpiais „Toyota“ gamybos valdymo sistema leido uždirbti pelno sumažinant kainas neįprastu būdu: pašalinant atsargų ar darbo jėgos perteklių.

Nebūtų perdėta sakyti, kad tai nauja revoliucinė gamybos valdymo sistema. Jis pagrįstas F. Taylor sistema (mokslinis gamybos valdymas) ir G. Ford sistema (gamyba konvejerine linija).

Toyota gamybos valdymo sistema patraukli tuo, kad, siekdama sumažinti gamybos sąnaudas, iš gamybos pašalina nereikalingus elementus. Pagrindinis principas yra toks: „gaminti reikiamas dalis tinkamu laiku ir reikiamu kiekiu“. Jeffrey K Liker „The Toyota Way“ 14 pirmaujančios pasaulyje įmonės valdymo principų. Maskva 2005 p.75.

Šios koncepcijos įgyvendinimas leidžia pašalinti tarpinius komponentus ir gatavus produktus, kurie tapo nereikalingi. Nors gamybos sąnaudų mažinimas yra svarbiausias Toyota tikslas, jį galima pasiekti išsprendus tris tarpinius tikslus:

1) gamybos apimties ir asortimento operatyvinis reguliavimas, padedantis sistemai prisitaikyti prie kasdienių ir mėnesinių paklausos kiekio ir diapazono pokyčių;

2) kokybės užtikrinimas, leidžiantis organizuoti kiekvienos vėlesnės operacijos tiekimą aukščiausios kokybės dalimis iš subrangovų;

3) darbuotojų aktyvinimas, kuris turi būti atliktas, kai tik sistema panaudoja darbo išteklius kelyje į pagrindinį tikslą.

Šių trijų papildomų užduočių negalima atlikti atskirai. Pagrindinis uždavinys – sumažinti gamybos kaštus – nepasiekiamas neišsprendus subužduočių ir atvirkščiai.

Prieš išsamiai pažvelgus į Toyota sistemos struktūrą, būtų naudinga bendra sistemos apžvalga. Produktų srauto tęstinumas ir prisitaikymas prie paklausos pokyčių kiekio ir asortimento požiūriu pasiekiamas naudojant du pagrindinius principus: „tik laiku“ ir autonomiškumą. Šie du principai yra Toyota sistemos ramsčiai. „Just-in-time“ paprastai reiškia tinkamo tipo gaminių gamybą tinkamu kiekiu tinkamu laiku. Savarankiškumą galima supaprastintai apibrėžti kaip nepriklausomą darbuotojo santuokos kontrolę. Jis palaiko tikslų gaminių pristatymą, pašalindamas galimybę, kad sugedusios dalys iš ankstesnių gamybos procesų pateks į paskesnį procesą ir užkerta kelią gedimams.

Kiti du principai – darbo jėgos panaudojimo lankstumas, reiškiantis darbuotojų skaičiaus keitimą priklausomai nuo paklausos svyravimų, kūrybinio mąstymo ugdymą ir konstruktyvių idėjų diegimą. Pasinaudojus darbuotojų pasiūlymais sutaupysite nemažai.

Siekdama įgyvendinti šiuos keturis principus, Toyota sukūrė šiuos metodus:

1. Kanban sistema, užtikrinanti gamybą tinkamu laiku.

2. Nepertraukiamos gamybos metodas, prisitaikantis prie paklausos pokyčių.

3. Sutrumpintas įrangos keitimo laikas, siekiant sumažinti bendrą gamybos laiką.

4. Darbų normavimas, siekiant užtikrinti gamybos operacijų balansą.

5. Gamybos įrangos išdėstymas ir kelių profesijų darbuotojų panaudojimas lankstumo principui įgyvendinti.

6. Kokybės būrelių racionalizavimo veikla ir siūlymų mažinti darbuotojų skaičių bei didinti darbo moralę skatinimo sistema.

7. Vizuali apžiūros sistema, užtikrinanti automatinės gaminių kokybės kontrolės darbo vietoje principą.

8. „Funkcinio valdymo“ sistema, užtikrinanti kokybės valdymą visoje įmonėje ir kt.