Toyota požiūris yra daugiau nei vien įrankiai ir technologijos. „Toyota“ principų tao apžvalga

Neprarask. Prenumeruokite ir gaukite nuorodą į straipsnį savo el. paštu.

Toyota pasiekta sėkmė jau kelis dešimtmečius lėmė nuoširdų viso pasaulio verslininkų ir vadovų susidomėjimą. Toyota automobilių kokybė tapo pavyzdžiu, į kurį žiūri pasaulinės automobilių pramonės lyderiai, todėl kiekvienas, norintis tam tikru momentu pagerinti savo prekių ir paslaugų kokybę, pradeda susipažinti su šios patirties patirtimi. bendrovė.

Knygoje „The Toyota Way: 14 Management Principles of the Leading Company“ Jeffrey'us Likeris atkreipia skaitytojus į „Toyota“ prekės ženklo sėkmės šaknis, analizuodamas šios korporacijos verslo filosofiją, kurią sudaro 14 atrastų pagrindinių valdymo principų. Jo. Toyota Way pagrindas – unikalus požiūris į darbuotojus, apimantis švietimą, mokymą ir tobulėjimą.

Knyga bus įdomi ekonomikos universitetų vadovams, verslininkams, taip pat dėstytojams ir jų studentams.

Apie Jeffrey Liker

Jeffrey'us Likeris yra Mičigano universiteto pramonės ir operacijų inžinerijos profesorius, daugiau nei dešimtis Shingo apdovanojimų už mokslinių tyrimų kokybę, Liker Lean Advisors prezidentas ir Optiprise Inc. direktorius, Pramonės meistriškumo asociacijos narys. šlovės, ir kelių dešimčių straipsnių bei aštuonių knygų organizacijų kokybės ir efektyvumo siekimo bei gerinimo autorius. „Liker“ klientai yra tokios įmonės kaip „Fujitsu Technical Services“, „Harley Davidson“, „Caterpillar“, „Hertz“ ir kt.

Daugiau informacijos rasite autoriaus svetainėje „Optiprise.com“.

Apie knygą „Toyota Way: 14 vadovavimo principų pasaulyje pirmaujančiai kompanijai“

Knygą sudaro pratarmė, įvadas, trys didelės dalys, suskirstytos į skyrius ir skyrius, ir naudojamos bei rekomenduojamos literatūros sąrašai.

Žemiau kviečiame susipažinti su trumpu kiekvienos Jeffrey Liker knygoje aptartos Toyota kompanijos aprašymu. Tačiau nepamirškite, kad principų aprašymas prasideda tik nuo antrosios dalies. Iš pirmos sužinosite daug įdomių ir neabejotinai svarbių faktų iš Toyota Corporation istorijos, o iš trečiosios – kaip pritaikyti Toyota būdą savo organizacijoje.

1 principas: priimkite trumpalaikius sprendimus turėdami ilgalaikę perspektyvą, net jei tai daroma trumpalaikių finansinių tikslų sąskaita.

Į tai reikia žiūrėti sistemingai ir strategiškai. Būtina suvokti savo vietą organizacijos istorijoje ir siekti ją pakelti į aukštesnį lygį, ją tobulinant ir perstatant, siekiant pagrindinio tikslo, kuris yra svarbiau už pelną.

2 principas: nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas

Technologinį procesą reikia pertvarkyti taip, kad susidarytų nuolatinis srautas, garantuojantis pridėtinę vertę. Taip pat turi būti geras žmonių ir procesų bendravimas, kad bet kokias problemas būtų galima nustatyti nedelsiant. Visa tai turėtų tapti organizacijos kultūros dalimi.

3 principas: naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos

Svarbu užtikrinti, kad jūsų darbą priimantis vidinis vartotojas gautų tai, ko jam reikia reikiamu kiekiu ir reikiamu laiku. Produktų atsargos turi būti papildytos atsižvelgiant į jų suvartojimą. Nebaigtas darbas turėtų būti kuo mažesnis, kaip ir atsargų kaupimas.

Principas 4. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai: dirbkite kaip vėžlys, o ne kaip kiškis

Viena iš taupios gamybos sėkmės sąlygų yra atliekų pašalinimas. Dar dvi sąlygos – įrangos ir darbuotojų perkrovos pašalinimas ir netolygių gamybos grafikų normalizavimas. Krovinys turi būti tolygiai paskirstytas visomis kryptimis.

5 principas: gamybos stabdymą siekiant išspręsti problemas paverskite gamybos kultūros dalimi, kai to reikalauja kokybė.

Jūsų pasiūlymo vertę lemia kokybė, ji turėtų būti gerinama ir apsaugota bet kokiomis priemonėmis. Sukurkite įrangą, kuri galėtų savarankiškai aptikti problemas ir nustoti veikti, kai jos bus aptiktos. Įsitikinkite, kad jūsų organizacija turi pagalbos sistemą, kuri bus pasirengusi greitai išspręsti problemas.

Principas 6. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas

Naudokite nuoseklius ir pakartojamus darbo metodus, kad galėtumėte numatyti savo darbo rezultatus, pagerinti nuoseklumą ir užtikrinti nuoseklų rezultatą. Tai yra srauto ir traukos pagrindas. Svarbu fiksuoti sukauptas žinias apie darbo procesą, o efektyviausias standartizuoti. Dėl to bus galima perduoti patirtį iš darbuotojo darbuotojui.

Principas 7. Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.

Svarbu naudoti paprastas vaizdines priemones, padedančias darbuotojams greitai nustatyti, ar jie laikosi standarto, ar nukrypsta nuo jo. Jei kompiuterio monitorius atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos, geriau jo nesinaudoti. Būtų gerai, kad ataskaitų apimtis būtų sumažinta iki vieno lapo, ir visai nesvarbu, kokia šių ataskaitų reikšmė.

8 principas. Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją

Technologijų tikslas – padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Daug prasmingiau naudoti patikrintas technologijas, o ne neišbandytas naujoves. Bet kokia nauja technologija turi būti išbandyta realiomis sąlygomis. Technologijos, prieštaraujančios organizacijos kultūrai, turėtų būti atmestos arba pakeistos.

9 principas. Ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus

Užuot pirkus lyderius iš išorės, daug geriau plėtoti savuosius. Tai ne tik pavestų užduočių vykdymas ir bendravimo įgūdžių įvaldymas, bet ir įmonės filosofijos išpažinimas bei pavyzdingas požiūris į verslą. Kasdienes funkcijas vadovas turi įsisavinti aukščiausiu lygiu.

10 principas: ugdykite išskirtinius žmones ir suburkite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos

Stenkitės sukurti stabilią ir stiprią darbo kultūrą, kuri būtų pagrįsta ilgalaikėmis vertybėmis ir įsitikinimais, kurie yra bendri ir priimtini visiems. Sukurkite išskirtinius žmones ir komandas, kad jie veiktų pagal įmonės filosofiją. Darbuotojai turi dirbti kaip komanda, kad pasiektų bendrą tikslą.

11 principas: gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti.

Kiekvienas partneris ir tiekėjas turėtų jausti, kad juos gerbiate. Stenkitės su jais elgtis kaip su lygiaverčiais partneriais ir sudaryti jiems sąlygas, kurios skatins jų vystymąsi ir augimą. Taip pat būtina jiems iškelti sunkias užduotis ir suteikti pagalbą jas sprendžiant.

Principas 12. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis

Spręsdami problemas ir tobulindami procesus, turite savo akimis pamatyti, kas vyksta, ir patys pamatyti, kad nekurtumėte teorijų, pagrįstų informacija iš trečiųjų šalių šaltinių. Visi samprotavimai turi būti pagrįsti informacija, kurią patikrinote patys.

Principas 13. Priimkite sprendimą lėtai, remiantis konsensusu, pasvėrus visus galimus variantus; ją įgyvendindami, nedvejokite

Kol nėra pasvertos visos alternatyvos, nereikėtų priimti konkretaus sprendimo, tačiau kai taip atsitinka, reikia elgtis atsargiai, bet nedelsdami. Naudokite bendradarbiavimo procesą, kad aptartumėte problemas ir sprendimus, kuriuose dalyvauja visi, kad būtų galima apsvarstyti visas idėjas ir pasiekti sutarimą. Nors šis procesas gali užtrukti, jis yra labai efektyvus.

14 principas: Tapkite mokymosi institucija per nepaliaujamą savirefleksiją ir nuolatinį tobulėjimą.

Kai procesas stabilizuojasi, reikia nedelsiant taikyti tobulinimo priemones, kad nustatytų neproduktyvaus darbo priežastis. Būtina sukurti procesą, kuriam praktiškai nereikės jokios inventorizacijos, kuri padės nustatyti resursų ir laiko nuostolius. Atlikus pagrindinius darbų etapus ir pasibaigus procesui, būtina išanalizuoti trūkumus ir parengti priemones, kad klaidos nepasikartotų.

Trumpa išvada

Savo darbe galite pasinaudoti tik kai kuriais Toyota Way principais, kurių dėka tam tikrą laiką galite padidinti įmonės efektyvumą, tačiau tokie rezultatai bus trumpalaikiai. Bet jei laikysitės visų aptartų principų, tikrai pasieksite rimtų konkurencinių pranašumų ir dėl to didžiulės sėkmės.

PRIIMTI VALDYMO SPRENDIMUS ILGALAIKĖJE PERSPEKTYVĄ, NET JEI TAI SUDARO ŽALOS JŪSŲ TRUMPALAIKIAMS FINANSINIAMS TIKSLAI

Na, daug kas apie tai kalba ir atrodo akivaizdu, bet didelėms įmonėms viskas yra visiškai kitaip. Faktas yra tas, kad visos didelės JAV įmonės privalo parduoti savo akcijas biržoje. O akcijos kaina lemia, ar įmonė yra efektyvi, ar ne. Na, o akcijų kaina visų pirma priklauso nuo dividendų. Todėl kai kurie (nors sprendžiant iš knygų daug) aukščiausio lygio vadovai dažnai aukoja ilgalaikes perspektyvas, siekdami parodyti maksimalų pelną einamąjį ketvirtį.

Japonijos įmonės nesivaiko pelno ir akcijų kainų. Pirmiausia jie žiūri į klientų pasitenkinimą ir visada investuoja į ilgalaikes investicijas. Ir visi dabartiniai tikslai yra šio labai bendro tikslo antriniai tikslai.

Nustatydami tikslus, naudokite sisteminius ir strateginius metodus, o visi operatyviniai sprendimai turėtų būti pavaldūs šiam požiūriui. Suvok savo vietą įmonės istorijoje ir pasistenk pakelti ją į aukštesnį lygį. Dirbti organizacijoje, ją tobulinti ir atstatyti, judant link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną. Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas.

Jūsų pagrindinė užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą.

Būk atsakingas. Stenkitės valdyti savo likimą. Tikėkite savo jėgomis ir sugebėjimais. Būkite atskaitingi už tai, ką darote, išlaikykite ir tobulinkite įgūdžius, leidžiančius kurti pridėtinę vertę.

2 PRINCIPAS

NUOLATINIS SRAUTAS PROCESAS PADĖDA NUSTATYTI PROBLEMAS

Šis principas yra visiškai skirtas nuolatinio srauto sistemai, kuri sumažina visas atsargas iki minimumo, o reikalingos žaliavos ar dalys patenka tiesiai į priekį.

Šis metodas sumažina defektų ir kai kurių netikslumų tikimybę. Įsivaizduokite situaciją, kai gamybos procese įsivėlė klaida. O jūs gaminate ir gaminate prekes, kurios patenka į sandėlį. Po dviejų savaičių jūsų partija pereina į kitą gamybos etapą. Ir tada jie pastebi, kad atsarginės dalys yra brokuotos. Tačiau visas šias dvi savaites gaminote būtent šias sugedusias dalis.

Artėjant prie nenutrūkstamo srauto, tokia situacija negali atsirasti, nes ką tik išleistas gaminys iš karto keliauja į kitą dirbtuvę, kur iškart pradeda veikti. O jei turi defektą, tai iškart pastebima.

Pertvarkykite savo procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką.

Sukurkite produktų ar informacijos srautą ir užmegzkite ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.

Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.

3 PRINCIPAS

NAUDOKITE TRAUKIMO SISTEMĄ, KAD IŠVENGtumėte PERGAMYBOS

Traukimo sistema reiškia, kad nepradedate gaminti tol, kol neatsiranda produkto poreikis.

Na, pavyzdžiui, buvo gautas užsakymas 100 automobilių. Jiems reikia 100 vairų ir 400 ratų. Taigi, būtent tuo momentu, kai jie pradeda gaminti 100 kūnų, jie pradeda gaminti 100 vairų. Ir ne kaip įprasta - padarysime vairus, o tada kada nors jų prireiks...

Tie. galutinis produktas ištraukia visus komponentus, o mes jo negaminame iš to, ką turime.

Įsitikinkite, kad vidinis vartotojas, kuris priima jūsų darbą, gaus tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindinis principas: „Just-in-time“ sistemoje produktų atsargos turėtų būti papildytos tik tada, kai jos sunaudojamos.

Sumažinkite nebaigtą darbą ir atsargų saugojimą. Turėkite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.

Būkite jautrūs kasdieniams vartotojų paklausos svyravimams, kurie suteikia daugiau informacijos nei kompiuterinės sistemos ir diagramos. Tai padės išvengti nuostolių dėl perteklinių atsargų kaupimosi.

4 PRINCIPAS

LYGIS DARBŲ KIEKĮ (HEIJUNKA)

Šis principas sako: dirbk kaip vėžlys, o ne kaip kiškis. Kitaip tariant, neturėtų būti tokios situacijos, kad mėnesio pradžioje nieko neveikiame, ateiname pietauti ir pan., o paskutinėmis mėnesio dienomis gyvename biure, kad padarytume viską, ką suplanavome.

Darbas turi vykti tolygiai, be staigių pokyčių. Geri generolai neturi herojų; jiems jų tiesiog nereikia.

Atliekų pašalinimas yra tik viena iš trijų taupios gamybos sėkmės sąlygų. Lygiai taip pat svarbu pašalinti žmonių ir įrangos perkrovą bei išlyginti netolygius gamybos grafikus. To dažnai nesuprantama įmonėse, kurios bando taikyti „lean“ principus.

Siekti tolygiai paskirstyti apkrovą visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.

5 PRINCIPAS

GAMYBOS SUSTABDYMAS PROBLEMŲ SPRENDIMAS PAVERKITE SAVO GAMYBOS KULTŪROS DALIS, JEI KOKYBĖ to reikalauja

Šis principas teigia, kad pastebėję problemą neignoruokite jos, nelopykite jos ir nenaudokite ramentų. Turėtumėte kiek įmanoma labiau išspręsti šią problemą ir rasti pirmąją pagrindinę priežastį. Jei reikia, pristabdykite gamybos procesą, pašalinkite problemą ir tik tada pradėkite gamybą iš naujo.

Kokybė vartotojui lemia jūsų vertės pasiūlymą.

Naudokite visus turimus šiuolaikinius kokybės užtikrinimo metodus.

Sukurkite įrangą, kuri galėtų savarankiškai atpažinti problemas ir sustabdyti, kai jos bus nustatytos. Sukurkite vaizdinę sistemą, kad praneštumėte komandos vadovui ir komandos nariams, kad mašina ar procesas reikalauja jų dėmesio. Jidoka (mašinos su žmogaus intelekto elementais) yra kokybės „įdėjimo“ pagrindas.

Įsitikinkite, kad organizacijoje yra įdiegta paramos sistema, leidžianti greitai išspręsti problemas ir imtis taisomųjų veiksmų.

Proceso stabdymo ar sulėtinimo principas turėtų užtikrinti, kad reikiama kokybė būtų gaunama „pirmą kartą“ ir taptų neatsiejama įmonės gamybos kultūros dalimi. Tai padidins proceso produktyvumą ilgalaikėje perspektyvoje.

6 PRINCIPAS

STANDARTINĖS UŽDUOTYS – NUOLATINIO TOBULINIMO PAGRINDAS IR ĮGALIOJIMAI DARBUOTOJAI

Čia viskas paprasta. Jei užduotis yra standartinė, paprasta ir išsamiai aprašyta, bet kuris darbuotojas tampa jos įgyvendinimo ekspertu. Taigi negali būti prastovų, jei suserga koks nors pagrindinis darbuotojas. Jis iš karto pakeičiamas. Be to, kadangi užduotys yra paprastos ir standartizuotos, žmonės nuolat tobulina savo gebėjimus atlikti šias užduotis, o tai reiškia, kad jie gali jas atlikti greičiau ir geriau bei išspręsti iškilusias problemas vietoje (kaip jos aprašytos).

Naudokite stabilius, pakartojamus darbo metodus, kad rezultatai būtų labiau nuspėjami, pagerintumėte komandinį darbą ir gautumėte nuoseklesnius rezultatus. Tai yra srauto ir traukos pagrindas.

Užfiksuokite sukauptas žinias apie procesą, standartizuodami geriausius metodus šiuo metu. Netrukdykite kūrybinei raiškai, kurios tikslas - pakelti standartą; įtvirtinkite tai, ką pasiekėte, naudodami naują standartą. Tuomet vieno darbuotojo sukaupta patirtis gali būti perduota jį pavaduojančiam.

7 PRINCIPAS

NAUDOKITE VIZUALIŲJŲ VALDYMŲ, KAD JOKIA PROBLEMA NELIEKĖ PASTEBĖTA

Toyota vadovaujasi principu, kad visos ataskaitos turi būti dedamos ant A3 formato lapo. Jei netelpa, tuomet informaciją reikia sumažinti. Šis formatas yra idealus (jų požiūriu) priimti kompetentingą ir pagrįstą sprendimą.

Be to, jie naudoja įvairius vaizdinius (tikrus) signalus – spalvotus lipniuosius lapelius, lapelius ir kt. Elektronines sistemas jie stengiasi naudoti minimaliai, o būtent kažką suprantamo ir vaizdingo.

Naudokite paprastas vaizdines priemones, kurios padės darbuotojams greitai nustatyti, kur jie atitinka standartą, o kur nuo jo nukrypo.

Neturėtumėte naudoti kompiuterio monitoriaus, jei jis atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos.

Savo darbo vietoje sukurkite paprastas vizualinio valdymo sistemas, kurios skatina srautą ir trauką.

Jei įmanoma, sutrumpinkite ataskaitų ilgį iki vieno lapo, net kai reikia priimti svarbius finansinius sprendimus.

8 PRINCIPAS

NAUDOKITE TIK PATIKIAMĄ, PATIRTĘ TECHNOLOGIJĄ

„Toyota“ DAO apima principą, kad ne viskas, kas nauja, turi būti taikoma iš karto. Tai taikoma ir technologijoms, ir metodams. Negalite įdiegti naujausios sistemos, kol ji neįrodė esanti itin patikima ir be problemų. Iš tiesų, jų JIT sistemos ir nuolatinės gamybos atveju net nedidelis veiklos sustabdymas ar gedimas gali turėti įtakos visam procesui.

Tačiau tuo pat metu jie yra labai atviri viskam, kas nauja. Remiami įdomūs projektai, naujos technologijos, tačiau jos samdomos tik pasiteisinusios stabilumo garantijomis.

Technologijos skirtos padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Prieš įdiegiant papildomą aparatinę įrangą, dažnai verta šį procesą atlikti rankiniu būdu.

Naujos technologijos dažnai yra nepatikimos ir sunkiai standartizuojamos, o tai kelia pavojų srautui. Užuot naudojus neišbandytas technologijas, geriau naudoti žinomą, patikrintą procesą.

Prieš diegiant naują technologiją ir įrangą, bandymai turi būti atlikti realiomis sąlygomis.

Atmeskite arba pakeiskite technologijas, kurios prieštarauja jūsų kultūrai ir gali pakenkti stabilumui, patikimumui ar nuspėjamumui.

Vis dėlto skatinkite savo žmones stebėti naujas technologijas, kai reikia ieškoti naujų būdų. Greitai įdiekite patikrintas technologijas, kurios buvo išbandytos siekiant pagerinti srautą.

9 PRINCIPAS

KURTI LYDERIUS, KURIUS NUOSTABAI IZMANO SAVO VERSLĄ, IŠLAIDANTI ĮMONĖS FILOSOFIJĄ IR GALANTI APIE TAI MOKYTI KITUS

Jei amerikiečių vadovybė rekomenduoja samdyti griežtus specialistus, galvų medžioklę, tai beveik visos Japonijos įmonės, įskaitant „Toyota“, šiuo klausimu yra kategoriškos – jos primygtinai reikalauja išugdyti lyderius įmonėje. Tik tada vadovas žinos visus darbus nuo finansų iki paskutinio varžto iš vidaus ir išpažins įmonės filosofiją.

Apskritai Rytų įmonės daug dėmesio skiria įmonės filosofijai. Darbuotojų vertybės šiuo atveju yra daug svarbesnės nei jų žinios.

Geriau ugdyti savo lyderius, nei pirkti juos iš išorės.

Lyderis turi ne tik atlikti jam pavestas užduotis ir turėti įgūdžių bendrauti su žmonėmis. Jis turi išpažinti įmonės filosofiją ir rodyti asmeninį pavyzdį, kaip daryti verslą.

Geras vadovas turi išmanyti kasdienius darbus kaip savo penkis pirštus, tik tada jis gali tapti tikru įmonės filosofijos mokytoju.

10 PRINCIPAS

MOKYKITE NEPAPRASTINGUS ŽMONES IR SUFORMUOKITE BENDROVĖS FILOSOFIJAS LAIKANTIAS KOMANDAS

Dešimtasis principas plačiau pasakoja apie įmonės, komandos ir atskirų darbuotojų filosofiją. Teisingas požiūris į įmonės politiką turėtų būti ne tik aukščiausios vadovybės, bet ir kiekvieno įmonės darbuotojo privalomas atributas.

Sukurkite stiprią, tvarią darbo kultūrą su ilgalaikėmis vertybėmis ir įsitikinimais, kuriais visi dalijasi ir kuriuos priima visi.

Išmokykite išskirtinius žmones ir komandas dirbti pagal įmonės filosofiją, kuri duoda išskirtinius rezultatus. Nenuilstamai dirbkite, kad sustiprintumėte savo gamybos kultūrą.

Formuokite daugiafunkcines komandas, kad pagerintumėte kokybę, našumą ir srautą spręsdami sudėtingas technines problemas. Apginkluokite žmones įrankiais, kad pagerintumėte įmonę.

Nenumaldomai mokykite žmones dirbti komandoje siekiant bendro tikslo. Kiekvienas turėtų išmokti dirbti komandoje.

11 PRINCIPAS

GERBKITE SAVO PARTNERIAUS IR TIEKĖJAS, METI JUMS IŠŠŪKI IR PADĖKITE TOBULINTI

Šis principas teigia, kad jūsų tiekėjai ir rangovai yra ne jūsų priešai, o jūsų strateginiai partneriai. Tai reiškia, kad privalote jiems padėti, patarti, duoti patarimų, vesti mokymus ir pan.

Pavyzdžiui, JAV automobilių gamybos įmonės (FORD, JJ, Chrysler) iš savo tiekėjų išspaudžia viską, ką tik gali (reikalauja nuolaidų, atidėto mokėjimo ir tiesiog nepagarbos. Juk kas jie tokie, o kas mes?)

Toyota turi visiškai kitokį požiūrį. Jie įsitikinę, kad tiesiog turi stebėti savo partnerius, mokyti juos, kad jie tobulėtų kartu su jumis. Galų gale, jei esate vienas kitam kaip priešai, anksčiau ar vėliau jie jus sutiks (tyčia ar netyčia - nesvarbu). Pavyzdžiui, jūs dvigubai padidinote savo gamybos pajėgumus dėl naujų technologijų ir nepasidalinote šia technologija su tiekėju. Pasirodo, tu negali tobulėti, nes... arba jums reikia skubiai ieškoti antro tiekėjo (ir tai yra rizika), arba dabar tampate nuo jo priklausomi (jis gali diktuoti savo pristatymo sąlygas).

Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, elkitės su jais kaip lygiaverčiais bendro reikalo dalyviais.

Sukurkite partneriams sąlygas, skatinančias jų augimą ir vystymąsi. Tada jie supras, kad yra vertinami. Iškelkite jiems sudėtingas užduotis ir padėkite jas išspręsti.

12 PRINCIPAS

KAD SUPRASTAI SITUACIJĄ, REIKIA VISKĄ MATYTI SAVO AKIS (GENTHI GENBUTSU)

Šis principas teigia, kad priimdami sprendimą turėtumėte pasikliauti tik tais duomenimis, kuriais esate 100% tikri. Ir tai įmanoma tik tada, kai juos patikrinate patys.

Tas pats pasakytina apie bet kokią problemą. Pavyzdžiui, inžinierius sako, kad sugedo kažkoks presas. Kad viską suprastum (kas kaltas ir ką daryti), tu, kaip vadovas, turi eiti ir pats įsitikinti, kas negerai (o mes prisimename, kad vadovas puikiai žino, kaip viskas vyksta).

Sprendžiant problemas ir tobulinant procesus, privalai savo akimis matyti, kas vyksta, ir asmeniškai patikrinti duomenis, o ne teorizuoti klausydamas kitų žmonių ar žiūrėdamas į kompiuterio monitorių.

Jūsų mintys ir samprotavimai turėtų būti pagrįsti duomenimis, kuriuos patikrinote patys.

Netgi įmonės vyresniosios vadovybės atstovai bei padalinių vadovai problemą turi pamatyti savo akimis, tik tuomet situacijos supratimas bus tikras, o ne paviršutiniškas.

13 PRINCIPAS

PRIIMTI SPRENDIMĄ NESKUBĖDAMI, REMUSI KONSENSUSIMĄ, SVARSČIAU VISUS GALIMIUS VARIANTUS; NEDĖLITE JĄ ĮGYVENDANT (NEMAWASI)

Šis posakis turi savo analogą – septynis kartus išmatuokite, vieną kartą pjaukite. Kitaip tariant, sprendimai priimami ilgai, svarstomi iš įvairių pusių, aptariami, kritikuojami ir analizuojami. Tačiau kai tik priimamas sprendimas, jis iškart pradedamas įgyvendinti. Jokių vėlavimų ar vėlavimų.

Toks pavyzdys. Europos ar Amerikos įmonėje pas viršininką ateina darbuotojas ir sako – žiūrėk, aš turiu tokią mintį. Tai padidins našumą 15%. Ir ten jį pagirs, gerai padaryta, jis parodė iniciatyvą.

Toyota jo paklaus – koks šalutinis poveikis? Kokias alternatyvas svarstėte? Kodėl iš visų variantų pasirinkote būtent šį? ir kt. Tačiau kai tik priimamas sprendimas, jie iškart pradeda jį įgyvendinti, be krūvos papildomų susitikimų ir vėlavimų.

Nepriimkite galutinio sprendimo dėl veiksmų, kol nepasvėrėte visų alternatyvų. Nusprendę, kur eiti, nedelsdami eikite pasirinktu keliu, tačiau būkite atsargūs.

Nemawashi yra bendras problemų ir galimų sprendimų aptarimo procesas, kuriame dalyvauja visi. Jo užduotis – surinkti visas idėjas ir susidaryti bendrą nuomonę, kur judėti toliau. Nors šis procesas užtrunka gana daug laiko, jis padeda atlikti didesnę sprendimų paiešką ir paruošti sąlygas operatyviam priimto sprendimo įgyvendinimui.

14 PRINCIPAS

TAPTI MOKYMOSI ORGANIZACIJOS NUOLATINĖS SAVIANALIZĖS (HANSEI) IR NUOLATINIO TOBULINIMO (KAIZEN) dėka

Ir paskutinis principas reikalauja nuolatinio tobulėjimo, kurti savarankiškai besimokančią organizaciją, galinčią prisitaikyti prie bet kokių sąlygų. Tai padės sumažinti daugelio prekių išlaidas.

Apskritai dabar yra gana daug knygų ir straipsnių apie savarankiškai besimokančias organizacijas, todėl manau, kad čia nereikia per daug plėstis.

Svarbiausia suprasti, kad organizacija yra gyvas organizmas, gyvenantis savo darbuotojų gyvenimą, jų pažiūras, filosofiją, problemas. Jei visi darbuotojai jaučiasi puikiai, su malonumu eina į darbą, tobulina savo lygį, nuolat mokosi – visa tai atsispindi pačioje organizacijoje.

Na, tai visi TOYOTA DAO principai. Supraskite šią informaciją. Esu tikras, kad galite daug to pritaikyti savo įmonėje.

Kai procesas stabilizuosis, naudokite nuolatinio tobulinimo priemones, kad nustatytumėte pagrindines neefektyvumo priežastis ir imkitės veiksmingų veiksmų.

Sukurkite procesą, kuriam beveik nereikia jokių atsargų. Tai padės nustatyti laiko ir išteklių švaistymą. Kai atliekos yra akivaizdžios visiems, jos gali būti pašalintos nuolat tobulinant (kaizen).

Saugokite žinių bazę apie savo įmonės organizavimą, užkirskite kelią darbuotojų kaitai, stebėkite laipsnišką darbuotojų skatinimą ir sukauptos patirties išsaugojimą.

Baigę pagrindinius etapus ir atlikę visą darbą, išanalizuokite (hansei) jo trūkumus ir atvirai apie juos kalbėkite. Sukurti priemones, kad būtų išvengta klaidų pasikartojimo.

Užuot išradę dviratį, kai pradedate naują darbą arba kai ateina naujas vadovas, išmokite standartizuoti geriausią praktiką ir metodus.

Toyota Likero Jeffrey Tao

Toyota požiūris apima ne tik įrankius ir technologijas

Taigi, jūs pristatėte savo sistemą kanban. (Kanbanas japonų kalba - „žyma“, „kortelė“, „kvitas“ arba „signalas“. Taip vadinasi įrankis, skirtas produktų srautui ir gamybai valdyti „Toyota“ priimtoje „traukimo“ sistemoje.) Prisijungėte ir toliau, gamybinės zonos vizualinio stebėjimo prietaisas, kuris šviesos, garso ir panašiais signalais įspėja darbuotojus apie defektus, įrangos gedimus ar kitas problemas. Dabar jūsų darbo vieta atrodo kaip Toyota gamykla. Tačiau pamažu viskas grįžta į įprastas vėžes, o darbas vėl vyksta kaip anksčiau. Skambinate Toyota gamybos sistemos konsultantui, kuris nepritariamai kraipo galvą. Kas nutiko?

Tiesą sakant, pagrindiniai taupios gamybos diegimo darbai tik prasideda. Jūsų darbuotojai neturi supratimo apie TPS darbo kultūrą. Jie nėra pasirengę nenuilstamai dirbti tobulindami sistemą ir užsiimti savęs tobulinimu. „Toyota Tao“ egzistuoja visų pirma dėl žmonių, kurie dirba, bendrauja tarpusavyje, priima sprendimus ir tobulėja, tobulindami vienas kitą ir save. Jei pažvelgsite į sėkmingas Japonijos įmones, kurios veikia pagal taupią gamybos sistemą, iškart pamatysite, kaip aktyviai darbuotojai teikia pasiūlymus tobulėjimui. Tačiau „Toyota“ požiūris tuo nesibaigia: jis skatina, palaiko ir reikalauja, kad visi dalyvautų.

Kuo daugiau studijavau TPS ir pasinėriau į Toyota Way, tuo labiau supratau, kad tai yra sistema, suteikianti žmonėms įrankius nuolat tobulinti savo darbą. „Toyota Way“ yra pasitikėjimas žmonėmis. Tai tam tikra kultūra, o ne efektyvumo gerinimo ir didinimo metodų ir metodų rinkinys. Sumažinti atsargas ir nustatyti bei išspręsti paslėptas problemas galima tik pasitelkus darbuotojus. Jei jie nebus pakankamai atsakingi, nesupranta atliekamos užduoties ir nemokės dirbti komandoje, prasidės prastovos ir atsargų kaupimas. Kasdien problemų sprendimu nuolat užsiima inžinieriai, kvalifikuoti darbuotojai, kokybės specialistai, tiekėjai, komandų vadovai ir, svarbiausia, operatoriai, o tai leidžia kiekvienam išmokti jas spręsti.

Vienas Lean įrankis, mokantis dirbti komandoje, vadinamas 5S (rūšiuoti, tvarkyti, valyti, standartizuoti, tobulinti; daugiau informacijos rasite 13 skyriuje). Kalbame apie priemonių rinkinį, skirtą pašalinti nuostolius, dėl kurių atsiranda klaidų, defektų ir traumų. Sunkiausias 5S komponentas, ko gero, yra penktasis – „tobulinti“ (stimuliuoti, palaikyti savidiscipliną. Pastaba mokslinis red.). Šis taškas yra lemiama kitų keturių sėkmės sąlyga. Techninė priežiūra neįmanoma be tinkamo išsilavinimo ir mokymo, o darbuotojai turi būti skatinami laikytis eksploatavimo taisyklių ir tobulinti savo darbo metodus bei darbo vietą. Sėkmės siekiant tikslų sąlygos yra vadovybės įsipareigojimas šiems požiūriams, tinkamas mokymas ir gamybos kultūra. Tik tada priežiūra ir tobulinimas taps kasdienybe visiems – nuo cecho darbuotojų iki vadovų.

Šiame skyriuje pateikiama trumpa 14 principų, sudarančių Toyota Way, apžvalga. Principai suskirstyti į keturias kategorijas:

1, ilgalaikė filosofija;

2, tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus (čia kalbama apie įvairių TPS įrankių naudojimą);

3, sukurti pridėtinę vertę organizacijai plėtojant savo darbuotojus ir partnerius;

4, Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokytis visą gyvenimą.

Antroji knygos dalis taip pat suskirstyta į šias keturias kategorijas, kurios kartu atspindi keturių dalių Toyota Way modelį, pristatytą 1 skyriuje. Kituose dviejuose skyriuose parodysiu, kaip šie 14 principų veikė kuriant Lexus. ir Priusas. Jei norite pereiti prie išsamios 14 principų apžvalgos, dabar galite pereiti prie 7 skyriaus. Tačiau primygtinai rekomenduoju pirmiausia perskaityti toliau pateiktą informaciją.

Galite naudoti daugybę TPS įrankių, tačiau vis tiek vadovaukitės tik keletu pasirinktų Toyota metodo principų. Tokiu būdu galbūt kurį laiką galėsite pagerinti savo našumą, tačiau rezultatai truks neilgai. Tačiau jei įmonė, diegdama TPS, laikysis visų Toyota požiūrio principų, ji tikrai pasieks tvarų konkurencinį pranašumą.

Kai dėsčiau kursą apie Lean Manufacturing, dažnai išgirsdavau klausimą: „Kaip galiu pritaikyti TPS savo organizacijoje? Mes negaminame masinės automobilių; gaminame nedideles individualius gaminių partijas“ arba: „Dirbame paslaugų sferoje, todėl TPS ne mums“. Toks samprotavimas rodo, kad žmonės nesupranta pagrindinio dalyko. Lean gamybos esmė – nekopijuoti Toyota įrankių, skirtų konkrečiam gamybos procesui. Lean gamyba reiškia specifinių jūsų organizacijai principų kūrimą ir jų laikymąsi, efektyviai kuriant pridėtinę vertę vartotojams ir visuomenei. Taip jūsų įmonė gali tapti pelninga ir konkurencinga. Toyota Way principai yra atskaitos taškas. „Toyota“ juos naudoja ne tik masinės gamybos surinkimo linijose. Kitame skyriuje pamatysime, kaip kai kurie iš šių principų pritaikomi organizacijoms, teikiančioms Toyota produktų kūrimo paslaugas.

Trumpas 14 Toyota Way principų aprašymas

I skyrius. Ilgalaikė filosofija

1 principas. Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.

Jūsų pagrindinė užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą.

II skyrius. Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus

2 principas. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.

Pertvarkykite savo procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką.

Sukurkite produktų ar informacijos srautą ir užmegzkite ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.

Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.

3 principas. Naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos.

Sumažinkite nebaigtą darbą ir atsargų saugojimą. Turėkite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.

4 principas. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai ( heijunka): dirbk kaip vėžlys, o ne kaip kiškis.

Siekti tolygiai paskirstyti apkrovą visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.

5 principas. Padarykite gamybos sustabdymą siekiant išspręsti problemas gamybos kultūros dalimi, jei to reikalauja kokybė.

Kokybė vartotojui lemia jūsų vertės pasiūlymą.

Naudokite visus turimus šiuolaikinius kokybės užtikrinimo metodus.

Įsitikinkite, kad organizacijoje yra įdiegta paramos sistema, leidžianti greitai išspręsti problemas ir imtis taisomųjų veiksmų.

6 principas. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas.

Naudokite stabilius, pakartojamus darbo metodus, kad rezultatai būtų labiau nuspėjami, pagerintumėte komandinį darbą ir gautumėte nuoseklesnius rezultatus. Tai yra srauto ir traukos pagrindas.

7 principas. Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.

Naudokite paprastas vaizdines priemones, kurios padės darbuotojams greitai nustatyti, kur jie atitinka standartą, o kur nuo jo nukrypo.

Neturėtumėte naudoti kompiuterio monitoriaus, jei jis atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos.

Savo darbo vietoje sukurkite paprastas vizualinio valdymo sistemas, kurios skatina srautą ir trauką.

Jei įmanoma, sutrumpinkite ataskaitų ilgį iki vieno lapo, net kai reikia priimti svarbius finansinius sprendimus.

8 principas. Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją.

Technologijos skirtos padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Prieš įdiegiant papildomą aparatinę įrangą, dažnai verta šį procesą atlikti rankiniu būdu.

Naujos technologijos dažnai yra nepatikimos ir sunkiai standartizuojamos, o tai kelia pavojų srautui. Užuot naudojus neišbandytas technologijas, geriau naudoti žinomą, patikrintą procesą.

Prieš diegiant naują technologiją ir įrangą, bandymai turi būti atlikti realiomis sąlygomis.

Atmeskite arba pakeiskite technologijas, kurios prieštarauja jūsų kultūrai ir gali pakenkti stabilumui, patikimumui ar nuspėjamumui.

Vis dėlto skatinkite savo žmones stebėti naujas technologijas, kai reikia ieškoti naujų būdų. Greitai įdiekite patikrintas technologijas, kurios buvo išbandytos siekiant pagerinti srautą.

III skyrius. Kurkite savo darbuotojus ir partnerius, pridėkite organizacijos vertės

9 principas. Ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus.

Geriau ugdyti savo lyderius, nei pirkti juos iš išorės.

Lyderis turi ne tik atlikti jam pavestas užduotis ir turėti įgūdžių bendrauti su žmonėmis. Jis turi išpažinti įmonės filosofiją ir rodyti asmeninį pavyzdį, kaip daryti verslą.

Geras vadovas turi išmanyti kasdienius darbus kaip savo penkis pirštus, tik tada jis gali tapti tikru įmonės filosofijos mokytoju.

10 principas. Ugdykite išskirtinius žmones ir formuokite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos.

Sukurkite stiprią, tvarią darbo kultūrą su ilgalaikėmis vertybėmis ir įsitikinimais, kuriais visi dalijasi ir kuriuos priima visi.

Išmokykite išskirtinius žmones ir komandas dirbti pagal įmonės filosofiją, kuri duoda išskirtinius rezultatus. Nenuilstamai dirbkite, kad sustiprintumėte savo gamybos kultūrą.

Formuokite daugiafunkcines komandas, kad pagerintumėte kokybę, našumą ir srautą spręsdami sudėtingas technines problemas. Apginkluokite žmones įrankiais, kad pagerintumėte įmonę.

Nenumaldomai mokykite žmones dirbti komandoje siekiant bendro tikslo. Kiekvienas turėtų išmokti dirbti komandoje.

11 principas. Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti.

Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, elkitės su jais kaip lygiaverčiais bendro reikalo dalyviais.

Sukurkite partneriams sąlygas, skatinančias jų augimą ir vystymąsi. Tada jie supras, kad yra vertinami. Iškelkite jiems sudėtingas užduotis ir padėkite jas išspręsti.

IV skyrius. Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokymąsi visą gyvenimą

12 principas. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis ( genchi genbutsu).

Jūsų mintys ir samprotavimai turėtų būti pagrįsti duomenimis, kuriuos patikrinote patys.

Netgi įmonės vyresniosios vadovybės atstovai bei padalinių vadovai problemą turi pamatyti savo akimis, tik tuomet situacijos supratimas bus tikras, o ne paviršutiniškas.

13 principas. Priimkite sprendimą lėtai, remdamiesi bendru sutarimu, pasvėrę visus galimus variantus; jį įgyvendindami, nedvejodami ( nemawashi).

Nepriimkite galutinio sprendimo dėl veiksmų, kol nepasvėrėte visų alternatyvų. Nusprendę, kur eiti, nedelsdami eikite pasirinktu keliu, tačiau būkite atsargūs.

Nemawashi yra bendras problemų ir galimų sprendimų aptarimo procesas, kuriame dalyvauja visi. Jo užduotis – surinkti visas idėjas ir susidaryti bendrą nuomonę, kur judėti toliau. Nors šis procesas užtrunka gana daug laiko, jis padeda atlikti didesnę sprendimų paiešką ir paruošti sąlygas operatyviam priimto sprendimo įgyvendinimui.

14 principas. Tapkite mokymosi struktūra per negailestingą savirefleksiją ( hansei) ir nuolatinis tobulėjimas ( kaizen).

Kai procesas stabilizuosis, naudokite nuolatinio tobulinimo priemones, kad nustatytumėte pagrindines neefektyvumo priežastis ir imkitės veiksmingų veiksmų.

Sukurkite procesą, kuriam beveik nereikia jokių atsargų. Tai padės nustatyti laiko ir išteklių švaistymą. Kai atliekos yra akivaizdžios visiems, jas galima pašalinti nuolat tobulinant ( kaizen).

Saugokite žinių bazę apie savo įmonės organizavimą, užkirskite kelią darbuotojų kaitai, stebėkite laipsnišką darbuotojų skatinimą ir sukauptos patirties išsaugojimą.

Baigę pagrindinius etapus ir atlikę visus darbus, atlikite analizę ( hansei) savo trūkumus ir atvirai apie juos kalbėti. Sukurti priemones, kad būtų išvengta klaidų pasikartojimo.

Užuot išradę dviratį, kai pradedate naują darbą arba kai ateina naujas vadovas, išmokite standartizuoti geriausią praktiką ir metodus.

Šis tekstas yra įvadinis fragmentas. Iš knygos Trumpa pinigų istorija autorius Ostalskis Andrejus Vsevolodovičius

Ne tai – ne sovietiniais rubliais! Neperpasakosiu šio nepadoraus anekdoto, bet jo prasmė ta, kad tam tikras seniausios profesijos atstovas viename Vakarų uoste buvo pasirengęs bet kokiam iškrypimui – išskyrus vieną: priimti už užmokestį pačią valiutą.

pateikė Likeris Jeffrey

Kur tu skubi, Toyota, atsakyk man „... siekdamas mažai, pasieksi daug...“ Lao Dzė (IV-III a. pr. Kr.) „Tao Te Ching“ Didieji visada yra dėmesio centre. Jie tiriami aukštyn ir žemyn. Kiekvienas nori sužinoti savo paslaptis, kad jomis pasinaudojęs taptų geresnis, sėkmingesnis,