Toyota gamybos sistemos analizė - tps (toyota production system). TOYOTA įmonės valdymo ypatybės Toyota principai šalies įmonėse
Tokia sėkmė stebina tuo labiau, kad dar prieš kelis dešimtmečius niekas net negalėjo pagalvoti, kad japoniški automobiliai užkariaus nemažą rinkos dalį ir išstums amerikiečius.
„Kiichiro Toyoda tapo įmonės tėvu“, tačiau „Toyota“ istorija taip pat neatsiejamai susijusi su paties Kiichiro tėvu Sakichi Toyoda. Sakichi laikomas vienu garsiausių japonų išradėjų. Jam priklausė audimo mašinų gamybos gamykla, kurią pats išrado ir suprojektavo. Taigi „Toyota“ iš pradžių buvo sukurta kompanijos, kuri buvo pasaulyje lyderė, nors ir tik audimo įrangos gamyboje, pagrindu. Svarbiausia buvo tai, kad Toyoda Sr. sukūrė specialų audimo mašinos veikimo principą, dėl kurio įmonės gaminiai išpopuliarėjo: kai tik nutrūko siūlas, mašina automatiškai nustojo veikti, kad nesugadintų audinio. Šis principas, pasak įmonės atstovų, tapo „Toyota“ automobilių sėkmės raktu. Yra žinoma, kad įmonės gamyklose galioja taisyklė: kai tik vienas iš surinkimo linijos darbuotojų turi problemų, jis privalo sustabdyti visą liniją, kad išvengtų defektų.
Pirmųjų 1936 metais Toyoda pagamintų automobilių kokybe galima būtų pavadinti bet ką, greičiausiai amerikietišku, bet ne japonišku. Pinigai, surinkti pardavus audimo įrangos gamybos patentą, buvo išleisti Toyda AA modelio išleidimui. Per mėnesį buvo pagaminta 150 automobilių.
1935 m. buvo baigtas pirmasis lengvasis automobilis, vadinamas Model A1 (vėliau AA), ir pirmasis Modelis G1 sunkvežimis, o AA modelis pradėtas gaminti 1936 m. Tuo pačiu metu buvo atliktas pirmasis eksporto pristatymas – keturi G1 sunkvežimiai iškeliavo į šiaurės Kiniją. Po Antrojo pasaulinio karo, 1947 m., pradėtas gaminti kitas modelis – Toyota Model SA, o 1950 m., stiprios finansinės krizės sąlygomis, įmonė patyrė pirmąjį ir vienintelį savo darbuotojų streiką.
50-aisiais jie sukūrė savo dizainą, atliko išsamius tyrimus ir išplėtė modelių asortimentą - pasirodė „Land Cruiser“ visureigis, toks gerai žinomas modelis kaip „Crown“.
1961 metais buvo išleistas Toyota Publica – mažas, ekonomiškas automobilis, kuris greitai išpopuliarėjo. 1962 m. Toyota šventė milijono automobilio gamybą savo istorijoje. Šeštasis dešimtmetis buvo laikotarpis, kai Japonijoje pagerėjo ekonominė padėtis ir dėl to sparčiai augo automobilių pardavimas.
Aštuntasis dešimtmetis pasižymėjo naujų gamyklų statybomis ir nuolatiniu padalinių techniniu tobulėjimu. Pradedama gaminti tokius modelius kaip Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel buvo pirmasis priekiniais ratais varomas japoniškas automobilis. 1972 metais nuo surinkimo linijos nuriedėjo 10 milijoninis Toyota automobilis.
1982 metais pradėtas gaminti Camry modelis. Iki to laiko „Toyota“ pagaliau įsitvirtino kaip didžiausia automobilių gamintoja Japonijoje, užimanti trečią vietą pasaulyje pagal gamybos apimtis. 1983 metais „Toyota“ pasirašė daugiametę sutartį su „General Motors“, o kitais metais automobilių gamyba prasidėjo jų bendroje įmonėje JAV. 1986 metais buvo peržengtas dar vienas etapas – buvo pagamintas 50 milijoninis Toyota automobilis. Gimsta nauji modeliai – Corsa, Corolla II, 4Runner.
Vienu pagrindinių 80-ųjų įvykių galima laikyti tokios markės kaip Lexus atsiradimą – Toyota padalinį, sukurtą norint patekti į aukštos klasės automobilių rinką. Prabangių prabangių automobilių sektoriuje atsiradus Lexus situacijai pasikeitė. Praėjus metams po Lexus įkūrimo, 1989 m., buvo pristatyti ir parduoti tokie modeliai kaip Lexus LS400 ir Lexus ES250.
„Toyota“ tęsia pasaulinę plėtrą – filialai atsidaro vis daugiau pasaulio šalių ir plėtoja jau atidarytas. Tuo pat metu buvo paskelbta „Žemės chartija“ – kaip reakcija į didėjančias aplinkosaugos tendencijas visuomenėje. Ekologija turėjo didelę įtaką Toyota plėtrai; buvo sukurti planai ir programos, skirtos tausoti aplinką, o 1997 metais sukurtas „Prius“ modelis, aprūpintas hibridiniu varikliu („Toyota Hybrid System“). Be „Prius“, „Coaster“ ir RAV4 modeliai buvo aprūpinti hibridiniais varikliais.
Be to, devintajame dešimtmetyje „Toyota“ sugebėjo pagaminti 70 milijoninį automobilį (1991 m.), o 90 milijonąjį automobilį (1996 m.), atidarytą 1992 m.
Toyota automobilių gamyba Sankt Peterburge prasidės 2007 m. Naujoji gamykla bus įsikūrusi Shushar regione. Planuojamas gamyklos pajėgumas bus 50 tūkstančių automobilių per metus, tačiau šį pajėgumą planuojama pasiekti iki 2010 m. Pirma, gamykla per metus pagamins 20 tūkstančių automobilių Camry modelį“ (4.315).
Toyota yra ypatingas verslo stilius. Tereikia pažiūrėti, kaip organizuojamas darbas „Toyota“ būstinėje Honšiu salos mieste. Šis miestas vadinamas Toyota (pervadintas 1959 m., atidarius antrąją įmonės gamyklą mieste). Visai neseniai mieste pradėjo veikti Crayton projektas. Jį sudaro tai, kad visi darbuotojai gali naudoti specialias elektrines transporto priemones tarnybiniais tikslais. Kai darbuotojams jų nereikia, automobiliai tiesiog sėdi prie specialaus terminalo, kur yra įkraunami. Duomenys apie kiekvieno iš jų galios rezervą siunčiami į kompiuterį. Kai darbuotojui reikia naudotis mašina, jis tiesiog pateikia užklausą kompiuteriui ir gauna specialų kodą bei nuorodą, su kokia mašina galima naudotis. Tokia praktika yra dvigubai patogi – pirma, oras Toyota mieste visada išliks švarus, antra, kiekvienas darbuotojas galės laisvai naudotis patikimu transportu. Žinoma, šie automobiliai nejuda labai greitai, tačiau yra gerai įrengti.
Šis projektas yra tik bandomasis projektas. Pagrindinis „Toyota“ politikos dalykas yra tai, kad ji visada yra nukreipta į ateitį. „Toyota Prius“ ne tik yra vienintelis „hibridinis“ automobilis, kurio paklausa yra didelė, bet jie, matyt, nemano, kad padarė pakankamai, kad apsaugotų aplinką ir toliau ieško būdų, kaip pagaminti nebrangų elektromobilį, kuris veiktų taip pat, kaip ir jų. nuosavas." brolis", maitinasi benzinu.
Požiūris į darbą – dar vienas išskirtinis įmonės bruožas. Gana reikšminga, kad gamyklose buvo tik vienas streikas. Kad ir kokiomis sunkiomis sąlygomis įmonė atsidurtų, darbuotojai vis tiek ją palaikys ir darys viską, kad padėtų išbristi iš krizės. Potvynių nukentėjus visoms „Toyota“ gamykloms, darbininkai žinią, kad du sekančius šeštadienius, iš kurių vienas buvo valstybinė šventė, sutiko, darbininkai kone atsistatydinę.
Turėdami tokį nuostabų įmonės administracijos ir paprastų darbuotojų požiūrį, galite tikėtis, kad sėkmė taps dar labiau apčiuopiama. Daugelis amerikiečių šiandien tvirtina, kad nėra nieko geresnio už tikrą japonišką kokybę. Vienintelis dalykas, dėl kurio „Toyota“ vis dar išlieka trečioje automobilių gamintojų vietoje, yra tai, kad amerikiečiai yra nepaprastai patriotiška tauta. Jei įmanoma, jie rinksis amerikietišką, savo, gimtąją. Tačiau, stebėdami pardavimų dinamiką, galime daryti išvadą, kad „savas“ kartais pakeičiamas „kažkieno kokybišku“.
Fig. 3.2 šie nuostoliai pateikiami paprastoje laiko koordinatėje liejimo, apdirbimo ir surinkimo procesui. Tradiciniame proceso cikle didžioji dalis laiko, praleisto apdorojant medžiagas, yra atliekos. Ši diagrama bus žinoma visiems, kurie dalyvavo Lean Manufacturing arba TPS seminare, ir aš negaišiu laiko išsamiai komentuodamas. Žvelgiant iš taupios gamybos perspektyvos, pirmiausia reikia nustatyti vertės srautą pagal medžiagos (informacijos) srautą dominančio proceso metu. Norint susidaryti išsamų vaizdą, geriausia maršrutą nueiti pačiam. Nubraižykite šio judėjimo diagramą ir apskaičiuokite laiką bei atstumą, ir gausite diagramą, vadinamą „spagečių diagrama“. Net ir tie, kurie didžiąją gyvenimo dalį dirbo gamyboje, stebisi gautais rezultatais. Fig. 3.2 paveiksle parodyta, kad mes išplečiame labai paprastus gaminių procesus tiek, kad nustatyti pridėtinę vertę sukuriančią veiklą tampa sudėtinga.
Ryžiai. 3.2. Nuostoliai kuriant pridėtinę vertę
Ryškų pavyzdį radau dirbdamas konsultantu įmonėje, gaminančioje plienines veržles. Seminaro dalyviai – inžinieriai ir vadovai – tikino, kad liesa gamyba jų įmonei nieko neatneš, procesas per daug paprastas. Valcuotas plienas supjaustomas į gabalus, juose išmušamos skylės, po to ruošiniai termiškai apdorojami ir dedami į dėžes. Ruošiniai apdorojami automatinėse mašinose šimtų riešutų per minutę greičiu. Pažvelgus į vertės srautą (taigi ir į pridėtinės vertės nekuriančią veiklą), paaiškėjo, kad įmonės darbuotojų pretenzija tiesiog juokinga. Pradėjome nuo priėmimo zonos ir kiekvieną kartą, kai atrodė, kad procesas jau baigtas, turėdavome dar kartą apeiti visą gamyklą, kad patektume į vietą, kur vyksta kitas apdorojimo etapas. Vienu metu riešutai buvo išvežti iš gamyklos kelioms savaitėms termiškai apdoroti, nes vadovybė apskaičiavo, kad sudaryti sutartį šiems darbams būtų pelningiau nei apdoroti pačius riešutus. Galų gale paaiškėjo, kad riešutų gamybos procesas atidėtas savaitėms ar net mėnesiams. Be to, dauguma technologinių operacijų užtrunka kelias sekundes, išskyrus terminį apdorojimą, kuris atliekamas kelias valandas. Apskaičiavome laiko dalį, sugaištą kuriant pridėtinę vertę įvairių rūšių gaminiams ir gavome skaičius nuo 0,008% iki 2–3%. Visų akys išsiplėtė! Tuo pačiu metu įranga dažnai neveikė, mašinos veikė tuščiąja eiga, aplinkui kaupėsi ruošinių nuosėdos. Kažkoks išmanus vadovas nusprendė, kad pigiau sudaryti priežiūros sutartį su kita įmone, nei samdyti visą darbo dieną dirbančius žmones. Taigi sugedus mašinai dažnai nebelikdavo kam sutvarkyti, o ką jau kalbėti apie profilaktinę priežiūrą. Dėl to, siekiant efektyvumo vienoje srityje, vertės srautas buvo sulėtintas ir ištemptas dėl nebaigtų darbų, gatavų prekių inventorizavimo ir laiko, sugaišto nustatant kokybę mažinančias problemas (defektus). Dėl to įmonei trūko lankstumo patenkinti kintančius klientų poreikius.
Proceso tobulinimas: tradicinis ir liesas požiūris
Tradicinis procesų tobulinimo metodas visų pirma sutelktas į vietinį efektyvumą – „pažiūrėkite į įrangą, į pridėtinę vertę kuriančius veiksmus ir pailginkite veikimo laiką, sutrumpinkite ciklo laiką ir, jei įmanoma, pakeiskite žmones mašinomis“. Dėl to didėja atskiros veiklos efektyvumas, tačiau tai neturi apčiuopiamos įtakos visam vertės srautui. Svarbu atsiminti, kad dauguma procesų apima labai mažai pridėtinę vertę kuriančių veiklų, o tobulinti tik šią veiklą nėra labai svarbu. Kai analizuojame procesą iš liesos gamybos perspektyvos, matome didžiulius rezervus, kuriuos galima panaudoti pašalinant atliekas ir pašalinant pridėtinės vertės nesukuriančius etapus.
Jei restruktūrizuojate gamybą iš lieso mąstymo perspektyvos, pagrindinis tobulėjimo potencialas yra daugybės veiklų, kuriose nesukuriama pridėtinė vertė, pašalinimas. Kartu sutrumpėja ir pridėtinės vertės kūrimo laikas. Tai galima pamatyti, jei imsitės proceso, panašaus į riešutų gamybą, ir sukursite ląstelę, veikiančią vientiso srauto principu.
Liesioje gamyboje ląstelė yra žmonių ir mašinų ar darbo vietų rinkinys, organizuotas ir veikiantis pagal technologinių operacijų seką. Ląstelės sukuriamos tam, kad būtų užtikrintas pavienių gaminių (paslaugų) srautas, kuriems viena po kitos atliekamos įvairios technologinės operacijos, pavyzdžiui, suvirinimas, surinkimas, pakavimas. Tokio apdorojimo greitį lemia vartotojo poreikiai, kurių negalima priversti laukti.
Grįžkime prie riešutų gamybos pavyzdžio. Jei sukurtume langelį, kuriame operacijos atliekamos linijine seka, o vieną veržlę ar mažas riešutų partijas perduodame vienam operatoriui kitam vientisu srautu, tai tai, kas užtruko savaites, būtų atlikta per kelias valandas. Šis pavyzdys nėra neįprastas. Įmonės visame pasaulyje ne kartą demonstravo, kaip vientisas srautas gali padaryti stebuklus: padidinti našumą, pagerinti kokybę, sumažinti atsargas, atlaisvinti erdvę ir sutrumpinti pristatymo laiką. Kiekvieną kartą rezultatai viršija visus lūkesčius, ir kiekvieną kartą tai atrodo kaip stebuklas. Štai kodėl vientisas srauto elementas yra taupios gamybos pagrindas. Tai leido „Toyota“ pašalinti didžiąją dalį nuostolių visose aštuoniose kategorijose.
Praktiškai galutinis taupios gamybos tikslas yra organizuoti vientisų gaminių srautą atliekant visų tipų darbus, nesvarbu, ar tai būtų projektavimas, užsakymų priėmimas ar pati gamyba. Kiekvienas, iš savo patirties sužinojęs, kokias galimybes atveria taupios gamybos filosofija, tampa aršiais jos šalininkais ir stengiasi nuo švaistymo išgelbėti visą supančią tikrovę, šį principą taikydamas kiekvienam procesui – nuo valdymo iki technologijų. Tačiau reikia atsiminti, kad tokias ląsteles, kaip ir bet kurią kitą priemonę ar procesą, reikia naudoti protingai. Įsivaizduokite, kad riešutų gamykla sukūrė kamerą, skirtą plieno pjaustymui ir skylėms ruošiniuose. Tam gamykla įsigijo brangią kompiuterizuotą įrangą, kuri nuolat genda. Dėl to prarandamos prastovos ir prarandamas darbo laikas. Tačiau riešutai vis tiek išvežami iš gamyklos terminiam apdorojimui, o iki grąžinimo praeina savaitės. Visur yra atsargų, kaip ir anksčiau. Parduotuvės darbuotojai, matydami didžiulius nuostolius, juokiasi iš tokios „liesos ląstelės“, kuri neturi nieko bendra su liesos gamybos principais.
TPS House schema: holistinė struktūra, o ne metodų ir metodų rinkinys
Dešimtmečius Toyota sėkmingai taikė ir tobulino TPS, nedokumentuodama savo gamybos sistemos teorijos. Darbuotojai ir vadovai nuolat mokėsi naujų metodų ir tobulino senuosius, pritaikydami juos praktikoje. Palyginti nedidelėje įmonėje buvo geras informacijos srautas, todėl geriausios praktikos ir sistemų buvo greitai išmokta iš kitų gamyklų, o vėliau iš tiekėjų. Toyota metodams ir toliau tobulėjant, tapo aišku, kad Toyota visada susidurs su tiekėjų mokymu. Todėl Fujio Cho, Taiichi Ohno mokinys, sukūrė paprastą namo formos schemą.
TPS House diagrama (žr. 3.3 pav.) yra plačiai žinoma gamintojams. Kodėl būtent namas? Nes namas yra vientisa konstrukcija. Kad namas būtų tvirtas ir ilgaamžis, stogas, atramos ir pamatai turi būti tvirti ir patvarūs. Silpna grandis gali sunaikinti visą sistemą. Yra įvairių šios schemos versijų, tačiau pagrindiniai principai yra vienodi. Tikslai pirmiausia: puiki kokybė, mažos sąnaudos ir itin trumpas pristatymo laikas – tai stogas. Tada yra du išoriniai ramsčiai: JIT, kuris yra geriausiai žinomas TPS atributas, ir jidoka, kurio tikslas – neleisti sugedusių detalių pereiti į kitą proceso etapą ir išlaisvinti žmones nuo mašinų, tai yra aprūpinti automatizavimą žmogaus intelektu. Žmonės yra sistemos centre. Ir galiausiai komponentai, kurie yra pagrindas: standartizuoti, stabilūs ir patikimi procesai ir heijunka, tai yra gamybos grafikas, kuriame kiekių ir asortimento svyravimai bus minimalūs. Subalansuotas grafikas heijunka Išlaiko sistemos stabilumą, padėdamas sumažinti atsargas iki minimumo. Staigūs vienos rūšies gaminių gamybos padidėjimai dėl kitų gaminių išbraukimo iš asortimento sukels dalių trūkumą arba pareikalaus sukurti didelių atsargų.
Kiekvienas namo elementas svarbus pats savaime, bet dar svarbesnis jų tarpusavio santykis. JIT sistema sumažina atsargas, o tai pašalina daugybę problemų gamybos procese. Pavienių gaminių srautas užtikrina nuoseklią produktų gamybą klientų poreikius atitinkančiu greičiu. Sumažinus atsargas iki minimumo, kokybės trūkumai nustatomi nedelsiant. Tai palengvina metodas jidoka, kuri leidžia sustabdyti gamybos procesą. Norėdami atnaujinti gamybą, darbuotojai turi nedelsdami išspręsti problemą. Namo pagrindas – stabilumas. Atrodytų, kad darbas su minimaliomis atsargomis ir galimybė sustabdyti gamybą sukuria nestabilumą. Tačiau tokia sistema verčia darbuotojus imtis skubių veiksmų. Masinėje gamyboje, jei mašina sustoja, niekur neskuba: ateis laikas, ir techninės priežiūros skyrius tai sutvarkys, bet tuo tarpu gamyba tęsiasi kaip įprasta, naudojant atsargines detalių atsargas. Liesioje gamyboje, jei operatoriui reikia sustabdyti įrangą, kad išspręstų problemą, likusios sritys sustoja viena po kitos ir situacija tampa kritinė. Todėl visi proceso dalyviai stengiasi kartu kuo greičiau išspręsti problemą, kad įranga vėl pradėtų veikti. Jei problema išlieka, vadovybė daro išvadą, kad padėtis yra kritinė ir gali būti laikas sutelkti dėmesį į Total Productive Maintenance (TPM) sistemą ir išmokyti darbuotojus valyti, tikrinti ir prižiūrėti įrangą. Kad tokia sistema veiktų sklandžiai, reikalingas aukštas stabilumo lygis. Žmonės yra namo centre, nes reikiamą stabilumą galima pasiekti tik nenuilstamai tobulėjant. Žmonės turėtų būti mokomi pastebėti atliekas ir nustatyti pagrindines problemų priežastis. Pakartotinio klausimo „Kodėl?“ metodas padeda rasti pirminį problemos šaltinį. Problemą reikėtų spręsti vietoje, savo akimis matant situaciją (genchi genbutsu).
Kai kuriose šio modelio versijose pagrindą sudaro keletas kitų Toyota požiūrio principų, pavyzdžiui, pagarba žmonėms. Pati „Toyota“ paprastai į savo tikslų sąrašą įtraukia tik sąnaudų, kokybės ir pristatymo discipliną, tačiau iš tikrųjų bendrovės įmonės Japonijoje taiko platesnį požiūrį į tikslus (kokybę, sąnaudas, pristatymo discipliną, saugą, moralę) su tam tikrais variantais. Toyota niekada neaukoja darbuotojų saugos dėl gamybos. Ji tiesiog neturi tokio poreikio, nes nuostolių pašalinimas neturi nieko bendra su stresinių sąlygų kūrimu ir nekelia pavojaus saugumui. Štai ką Ono rašė apie tai:
Žinoma, mus domina bet koks metodas, leidžiantis sumažinti žmogaus darbo valandų skaičių gamyboje, taigi ir kaštus, tačiau pagrindas mums – saugumas. Kartais tobulinant neatsižvelgiama į saugos reikalavimus. Tokiu atveju turite grįžti į pradinį tašką ir persvarstyti atliekamą užduotį. Neveikimas yra nepriimtinas. Nustatykite užduotį kitaip ir judėkite į priekį.
Išvada
TPS – tai ne tik taupių gamybos įrankių rinkinys. Visi šios sudėtingos sistemos elementai: JIT, ląstelės, 5S (rūšiavimas, tvarkymas, valymas, standartizavimas, tobulinimas – įrankiai, aptarti 13 skyriuje), kanban ir tt – veikia kaip vienos visumos dalys. Pagrindinis sistemos uždavinys – skatinti žmones nuolat tobulinti savo darbo procesą. Deja, daugelis knygų apie taupią gamybą klaidina skaitytoją, aprašydami TPS kaip priemonių rinkinį veiklos efektyvumui gerinti. Nepastebimas šių įrankių naudojimo iššūkis, kaip ir tai, kad žmonės yra sistemos centre. Kalbant plačiau, TPS yra „Toyota Way“ pritaikymas praktikoje. Dėmesys sutelkiamas į cechą, tačiau šio požiūrio principai yra daug platesni ir taikomi ne tik gamybai, bet ir projektavimui bei paslaugų teikimui.
Kitame skyriuje apžvelgsime 14 „Toyota Way“ principų. Tai yra Toyota kultūros pagrindas ir apie tai yra didžioji šios knygos dalis. 5 ir 6 skyriuose pamatysime, kaip šie principai veikė kuriant Lexus ir Prius. Sužinosite, su kokiais sunkumais susidūrė Toyota ir kaip juos įveikė.
4 skyrius
14 „Toyota Way“ principų: gamybos kultūros, kuria grindžiama TPS, kvintesencija
Nuo pat Toyota įkūrimo mūsų pagrindinis principas buvo teikti naudą visuomenei gaminant aukštos kokybės produktus ir paslaugas. Šiuo principu paremtas verslas suformavo vertybes, įsitikinimus ir praktiką, kurios leido mums pasiekti konkurencinį pranašumą. Šių darbo metodų ir valdymo vertybinių orientacijų derinys atspindi Toyota požiūrį.Fujio Cho, „Toyota“ prezidentas („The Toyota Way“, 2001 m.)
Toyota požiūris apima ne tik įrankius ir technologijas
Taigi, jūs pristatėte savo sistemą kanban. (Kanbanas japonų kalba - „žyma“, „kortelė“, „kvitas“ arba „signalas“. Taip vadinasi įrankis, skirtas produktų srautui ir gamybai valdyti „Toyota“ priimtoje „traukimo“ sistemoje.) Prisijungėte ir toliau, gamybinės zonos vizualinio stebėjimo prietaisas, kuris šviesos, garso ir panašiais signalais įspėja darbuotojus apie defektus, įrangos gedimus ar kitas problemas. Dabar jūsų darbo vieta atrodo kaip Toyota gamykla. Tačiau pamažu viskas grįžta į įprastas vėžes, o darbas vėl vyksta kaip anksčiau. Skambinate Toyota gamybos sistemos konsultantui, kuris nepritariamai kraipo galvą. Kas nutiko?
Tiesą sakant, pagrindiniai taupios gamybos diegimo darbai tik prasideda. Jūsų darbuotojai neturi supratimo apie TPS darbo kultūrą. Jie nėra pasirengę nenuilstamai dirbti tobulindami sistemą ir užsiimti savęs tobulinimu. „Toyota Tao“ egzistuoja visų pirma dėl žmonių, kurie dirba, bendrauja tarpusavyje, priima sprendimus ir tobulėja, tobulindami vienas kitą ir save. Jei pažvelgsite į sėkmingas Japonijos įmones, kurios veikia pagal taupią gamybos sistemą, iškart pamatysite, kaip aktyviai darbuotojai teikia pasiūlymus tobulėjimui. Tačiau „Toyota“ požiūris tuo nesibaigia: jis skatina, palaiko ir reikalauja, kad visi dalyvautų.
Kuo daugiau studijavau TPS ir pasinėriau į Toyota Way, tuo labiau supratau, kad tai yra sistema, suteikianti žmonėms įrankius nuolat tobulinti savo darbą. „Toyota Way“ yra pasitikėjimas žmonėmis. Tai tam tikra kultūra, o ne efektyvumo gerinimo ir didinimo metodų ir metodų rinkinys. Sumažinti atsargas ir nustatyti bei išspręsti paslėptas problemas galima tik pasitelkus darbuotojus. Jei jie nebus pakankamai atsakingi, nesupranta atliekamos užduoties ir nemokės dirbti komandoje, prasidės prastovos ir atsargų kaupimas. Kasdien problemų sprendimu nuolat užsiima inžinieriai, kvalifikuoti darbuotojai, kokybės specialistai, tiekėjai, komandų vadovai ir, svarbiausia, operatoriai, o tai leidžia kiekvienam išmokti jas spręsti.
Vienas Lean įrankis, mokantis dirbti komandoje, vadinamas 5S (rūšiuoti, tvarkyti, valyti, standartizuoti, tobulinti; daugiau informacijos rasite 13 skyriuje). Kalbame apie priemonių rinkinį, skirtą pašalinti nuostolius, dėl kurių atsiranda klaidų, defektų ir traumų. Sunkiausias 5S komponentas, ko gero, yra penktasis – „tobulinti“ (stimuliuoti, palaikyti savidiscipliną. Pastaba mokslinis red.). Šis taškas yra lemiama kitų keturių sėkmės sąlyga. Techninė priežiūra neįmanoma be tinkamo išsilavinimo ir mokymo, o darbuotojai turi būti skatinami laikytis eksploatavimo taisyklių ir tobulinti savo darbo metodus bei darbo vietą. Sėkmės siekiant tikslų sąlygos yra vadovybės įsipareigojimas šiems požiūriams, tinkamas mokymas ir gamybos kultūra. Tik tada priežiūra ir tobulinimas taps kasdienybe visiems – nuo cecho darbuotojų iki vadovų.
Šiame skyriuje pateikiama trumpa 14 principų, sudarančių Toyota Way, apžvalga. Principai suskirstyti į keturias kategorijas:
1, ilgalaikė filosofija;
2, tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus (čia kalbama apie įvairių TPS įrankių naudojimą);
3, sukurti pridėtinę vertę organizacijai plėtojant savo darbuotojus ir partnerius;
4, Nuolatinis esminių problemų sprendimas skatina mokytis visą gyvenimą.
Antroji knygos dalis taip pat suskirstyta į šias keturias kategorijas, kurios kartu atspindi keturių dalių Toyota Way modelį, pristatytą 1 skyriuje. Kituose dviejuose skyriuose parodysiu, kaip šie 14 principų veikė kuriant Lexus. ir Priusas. Jei norite pereiti prie išsamios 14 principų apžvalgos, dabar galite pereiti prie 7 skyriaus. Tačiau primygtinai rekomenduoju pirmiausia perskaityti toliau pateiktą informaciją.
Galite naudoti daugybę TPS įrankių, tačiau vis tiek vadovaukitės tik keletu pasirinktų Toyota metodo principų. Tokiu būdu galbūt kurį laiką galėsite pagerinti savo našumą, tačiau rezultatai truks neilgai. Tačiau jei įmonė, diegdama TPS, laikysis visų Toyota požiūrio principų, ji tikrai pasieks tvarų konkurencinį pranašumą.
Kai dėsčiau kursą apie Lean Manufacturing, dažnai išgirsdavau klausimą: „Kaip galiu pritaikyti TPS savo organizacijoje? Mes negaminame masinės automobilių; gaminame nedideles individualius gaminių partijas“ arba: „Dirbame paslaugų sferoje, todėl TPS ne mums“. Toks samprotavimas rodo, kad žmonės nesupranta pagrindinio dalyko. Lean gamybos esmė – nekopijuoti Toyota įrankių, skirtų konkrečiam gamybos procesui. Lean gamyba reiškia specifinių jūsų organizacijai principų kūrimą ir jų laikymąsi, efektyviai kuriant pridėtinę vertę vartotojams ir visuomenei. Taip jūsų įmonė gali tapti pelninga ir konkurencinga. Toyota Way principai yra atskaitos taškas. „Toyota“ juos naudoja ne tik masinės gamybos surinkimo linijose. Kitame skyriuje pamatysime, kaip kai kurie iš šių principų pritaikomi organizacijoms, teikiančioms Toyota produktų kūrimo paslaugas.
Trumpas 14 Toyota Way principų aprašymas
I skyrius. Ilgalaikė filosofija
1 principas. Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.
Nustatydami tikslus, naudokite sisteminius ir strateginius metodus, o visi operatyviniai sprendimai turėtų būti pavaldūs šiam požiūriui. Suvok savo vietą įmonės istorijoje ir pasistenk pakelti ją į aukštesnį lygį. Dirbti organizacijoje, ją tobulinti ir atstatyti, judant link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną. Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas.
Jūsų pagrindinė užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą.
Būk atsakingas. Stenkitės valdyti savo likimą. Tikėkite savo jėgomis ir sugebėjimais. Būkite atskaitingi už tai, ką darote, išlaikykite ir tobulinkite įgūdžius, leidžiančius kurti pridėtinę vertę.II skyrius. Tinkamas procesas duoda tinkamus rezultatus
2 principas. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.
Pertvarkykite savo procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Sumažinkite nebaigtų darbų laiką.
Sukurkite produktų ar informacijos srautą ir užmegzkite ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.
Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.
3 principas. Naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos.
Įsitikinkite, kad vidinis vartotojas, kuris priima jūsų darbą, gaus tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindinis principas: „Just-in-time“ sistemoje produktų atsargos turėtų būti papildytos tik tada, kai jos sunaudojamos.
Sumažinkite nebaigtą darbą ir atsargų saugojimą. Turėkite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.
Būkite jautrūs kasdieniams vartotojų paklausos svyravimams, kurie suteikia daugiau informacijos nei kompiuterinės sistemos ir diagramos. Tai padės išvengti nuostolių dėl perteklinių atsargų kaupimosi.
4 principas. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai ( heijunka): dirbk kaip vėžlys, o ne kaip kiškis.
Atliekų pašalinimas yra tik viena iš trijų taupios gamybos sėkmės sąlygų. Lygiai taip pat svarbu pašalinti žmonių ir įrangos perkrovą bei išlyginti netolygius gamybos grafikus. To dažnai nesuprantama įmonėse, kurios bando taikyti „lean“ principus.
Siekti tolygiai paskirstyti apkrovą visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.
5 principas. Padarykite gamybos sustabdymą siekiant išspręsti problemas gamybos kultūros dalimi, jei to reikalauja kokybė.
Turinys
3 įvadas
1. Valdymo valdymas 5
2. Metodologiniai požiūriai į valdymą 11
3. Organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos analizė 13
4. Toyota strategija 17
5. Misija ir valdymo mechanizmas 20
6. Mūsų vadovų efektyvumo pagrindimas 22
31 išvada
Literatūra 32
Įvadas
Toyota sėkme jau daugelį dešimtmečių nuolat domisi viso pasaulio vadovai ir verslininkai. Toyota automobilių patikimumas tapo pasaulinės automobilių pramonės standartu, todėl kiekvienas, kuris domisi prekių ir paslaugų kokybės gerinimu, vienaip ar kitaip yra susipažinęs su šios korporacijos patirtimi.
Nuo 2000 m. pasaulinė automobilių pramonės gamyba išaugo iki 60 mln. transporto priemonių per metus, daugiau nei pusę šio padidėjimo pagamino Japonijos įmonė „Toyota“. Kol pasaulis stebėjo „Nissan“ pokyčius, „Toyota“ įgyvendino pasaulinę gamybos didinimo programą; netrukus šis visos Japonijos pramonės lyderis užsienyje pagamins daugiau automobilių nei Japonijoje. „Toyota“ jau aplenkė „Ford“ gamybos apimtimi ir dabar ketina aplenkti „Chrysler“ pagal pardavimų apimtis, kad taptų Amerikos „Didžiojo trejeto“ dalimi. Skirtingai nuo visų kitų automobilių įmonių, kurios beveik negauna pelno iš investuoto kapitalo, Toyota sugeba generuoti nuolat didelę grąžą.
Japonijos automobilių milžino vadovybė užsibrėžė ambicingą tikslą – įtvirtinti 15% pasaulinės automobilių rinkos kontrolę, iš pirmos vietos išstumiant General Motors Corporation. 10 % etapas jau pasiektas. Aukščiausia įmonės vadovybė pripažįsta, kad tokie tikslai, be kita ko, keliami darbuotojų motyvavimui.
Visų pirma, „Toyota“ visam pasauliui parodė, kaip turi būti gaminami automobiliai: apie „Toyota Production System“ (TPS) iki jos buvo girdėję tik nedaugelis, o ypač svarbiausias jos elementas – „Just-in-Time“ sistema – buvo aprašytas a. publikacija, išleista 1991 m., knyga "Mašina, kuri pakeitė pasaulį".
Pagrindinis TPS principas – šalinti išteklių švaistymą ir nuolat tobulinant išlaikyti aukštą kokybę. JIT yra tik vienas iš išsamios programos elementų, skirtų pašalinti nereikalingą darbą ir švaistomus išteklius. Tada TPS sistema buvo įdiegta daugelyje kitų pramonės šakų visame pasaulyje.
Per pastaruosius 30 metų amerikietiškų ir europietiškų automobilių kokybė taip pat nuolat gerėjo, tačiau kainos faktiškai sumažėjo tik nežymiai, šio sumažėjimo net negalima palyginti su elektronikos prekių kainų kritimu. Kol Amerikos ir Europos automobilių kompanijos tobulino savo modelius, pirkėjai greitai suprato patikimų japoniškų automobilių pranašumą ir teikė jiems pirmenybę. Kai Amerika ir Europa įvedė prekybos kliūtis, reaguodamos į japoniškų automobilių plitimą, Japonijos įmonės pradėjo statyti gamyklas Europos ir Amerikos teritorijoje. Nors „Toyota“ plėtėsi pasaulinėje rinkoje lėčiau nei „Nissan“ ar „Honda“, sudėtingas gamybos valdymo metodas suteikė jai didelį pranašumą įžengus į pasaulinę rinką.
Taigi Toyota sėkmės pagrindas yra tobulas gamybos valdymas ir kokybiškas darbas kuriant naujus modelius, leidžiančius vartotojams kas dvejus metus pasiūlyti naujų modelių asortimentą. Bendrovė gamina 60 pagrindinių modelių Japonijai ir daugybę variantų užsienio rinkoms, o suvienodinimo laipsnis yra labai aukštas - „Toyota“ naujuose modeliuose labai sėkmingai naudoja senų komponentus ir mazgus.
1. Valdymo valdymas
Ekonominis stebuklas – taip Japoniją vadino jos spartaus augimo po dviejų pasaulinių karų liudininkai. Paspartinusi savo civilizacijos mašiną lenktynėse dėl pasaulio čempionato, šiandien ši šalis, pasak Japonijos ambasados Rusijoje, tapo didžiausia pasaulyje kapitalo eksportuotoja, antra pramonės galia ir trečia produktų eksportuotoja pasaulyje. Iš 500 didžiausių tarptautinių įmonių 141 yra japonų. Japonija taip pat yra antra šalis pasaulyje pagal investicijas į mokslinius tyrimus. Išlaidos mokslinių tyrimų veiklai sudaro 3% bendrojo nacionalinio produkto – tai didžiausias rodiklis tarp išsivysčiusių šalių. Tuo pačiu metu vyriausybės išlaidų mokslui dalis tesudaro 20 proc., tai yra mažesnė nei Vakarų šalyse (JAV – 30 proc., Prancūzijoje – 40 proc.).
Rimtos gamtos išteklių pasiūlos trūkumas iš tikrųjų privertė Japoniją tapti žinių ekonomikos dalimi. Japonijos aukštųjų technologijų įmonės sukūrė daugybę formatų ir technologijų, kurios vėliau tapo pasauliniais standartais.
Tačiau būtent „Toyota“ už Japonijos ribų garsėja savo verslo organizavimo principais – „Toyota Production System“. Šios sistemos pradininkai amerikiečiams buvo Jamesas P. Womackas ir Danielis T. Jonesas, knygos „The Machine That Changed the World“ autoriai. Atidžiai išstudijavę Toyota valdymo pagrindus, jie sugebėjo įforminti pagrindines Toyota gamybos sistemos nuostatas. Prieš tai pati bendrovė bandė atkurti savo valdymo sistemą naujai atidarytoje gamykloje JAV, tačiau nesėkmingai. Toyota vadovybė buvo visiškai įsitikinusi, kad tik japonas gali išmokti mąstyti ir veikti Toyota gamybos sistemoje, o specialisto mokymas gali užtrukti iki 20 metų. Toyota ideologijos formalizavimas padėjo šią sistemą paversti viešai prieinamu valdymo modeliu.
Toyota gamybos sistema sukurta remiantis „taupios gamybos“ arba „gamybos be atsargų“ (taupios gamybos) principu. Jis pagrįstas „jidoka“ („žmogaus automatizavimas“) ir „tinkamu laiku“ sąvokomis. Pirmąjį sukūrė Toyota Group įkūrėjas Sakichi Toyoda, antrąjį – Toyota Motor Corporation įkūrėjas Kiichiro Toyoda. Jidoka reiškia neatidėliotiną reagavimą į problemas: jei kuriame nors etape gamyba nukrypsta nuo normos, visas procesas nedelsiant sustabdomas, kad būtų išvengta brokuotų dalių gamybos. Tai leidžia kiekvienai atsarginei daliai atitikti iš anksto nustatytus kokybės standartus. Įranga sukonfigūruota taip, kad automatiškai sustotų tiek aptikus problemas, tiek atlikus nurodytas operacijas. Jei mašina sustoja, operatorius gali, nekreipdamas į tai daugiau dėmesio, pradėti išsiaiškinti priežastis ir pašalinti problemą arba pereiti prie kitos įrangos valdymo. Dėl to vienas operatorius gali valdyti kelis skirtingus įrenginius – tai padidina našumą. „Just-in-time“ reiškia, kad kiekviena dalis turi būti gaminama tik tada, kai jos reikia, ir tik reikiamu kiekiu – viskas pagal aiškų planą, jokios atsargos ir jokios gamybos „tik tuo atveju“. Tokiu būdu pašalinama „muda“ - viskas, kas nereikalinga ir nereikalinga, nuo sandėlio atsargų iki nereikalingų gamybos procesų ir funkcijų. „Tiesiog laiku“ koncepcijos laikymasis leidžia sutrumpinti gamybos laiką dėl aiškaus atsakymo į gaunamą užsakymą ir greitų veiksmų 1 .
Didelį vaidmenį Toyota gamybos sistemoje atlieka Kanban gamybos kontrolės metodas, kurio idėja buvo pasiskolinta iš prekybos centrų. Kiekvienai Toyota daliai sukuriama kortelė, nurodanti visą informaciją apie ją, pavyzdžiui, parduotuvės kortelė su prekės pavadinimu, jos brūkšniniu kodu ir vieta sandėlyje bei lentynose. Šios kortelės, buvusios popierinės, dabar saugomos kompiuteryje.
Filosofija, žinoma kaip „Toyota Way“, pasisako už „tobulėjimą kiekvieną dieną“ taisant klaidas ir mokantis iš ankstesnės patirties. Jei koks nors mechanizmas rodo, kad buvo aptikta problema, pažymimas nukrypimas nuo įprasto darbo proceso, gamybos linija sustabdoma, vadovas nustato ir ištaiso priežastis, o atlikti patobulinimai tampa įprasto darbo proceso dalimi.
Kitas svarbus „Toyota Way“ komponentas yra „teisingas mąstymas, tinkamas produktas“. Kaip jau minėta, įmonė daug laiko ir pastangų skiria personalo mokymui ir tobulėjimui. Tačiau įdarbinimo samprata „Toyota“ nėra visiškai japoniška: dar 1946 m. įmonė sudarė sutartį su darbuotojais, pagal kurią „teisingo mąstymo“ žmonių įdarbinimo visą gyvenimą principas buvo papildytas rotacijos principu: darbuotojas gali bet kada pakeisti padalinį arba persikvalifikuoti.
Apsigyvenkime ties tokia valdymo strategija kaip Kaizen. Japonų kalboje žodis „kaizen“ reiškia „nuolatinis tobulėjimas“. Remiantis šia strategija, tobulinimo procese dalyvauja visi – nuo vadovų iki darbuotojų, o jos įgyvendinimas reikalauja palyginti nedidelių materialinių išlaidų. Kaizen filosofija siūlo, kad visas mūsų gyvenimas (darbas, viešasis ir privatus) turėtų būti sutelktas į nuolatinį tobulėjimą. Ši idėja daugeliui japonų tokia natūrali ir akivaizdi, kad jos vadovaujasi visiškai negalvodami! Mano nuomone, tai daugiausia lemia Japonijos konkurencinę sėkmę. Nors kaizen patobulinimai yra nedideli ir laipsniški, po kurio laiko jų įgyvendinimas duoda nuostabių rezultatų. Kaizen paaiškina, kodėl Japonijos įmonės nenustoja vystytis.
Kaizen taip pat yra mažos rizikos metodas. Vadovai visada gali grįžti prie senų darbo būdų, nepatirdami didelių nuostolių. Daugumą „tikrai japoniškų“ valdymo metodų, tokių kaip „visiška kokybės kontrolė“ arba „kokybės kontrolė visos įmonės mastu“, „kokybės ratai“ ir pats darbo santykių stilius, galima apibūdinti vienu žodžiu – kaizen.
Kaizen strategijai įgyvendinti vadovybė turi naudoti šiuos pagrindinius koncepcijos elementus:
Kaizen ir valdymas.
Procesas, o ne rezultatas.
Laikykitės PDCA/SDCA ciklų.
Kokybė pirmiausia.
Kalbėkite su duomenimis.
Kitas procesas yra vartotojas.
Visų pirma, apgalvotas ir labai aiškus politikos pareiškimas turėtų būti perduotas vyresniajai vadovybei. Tada jis turi sudaryti strategijos įgyvendinimo grafiką ir vadovauti procesui taikydamas kaizen procedūras savo lygiu.
Kaizen kontekste valdymas turi dvi pagrindines funkcijas: priežiūrą ir tobulinimą (žr. 1 pav.).
Ryžiai. 1. Japoniškas darbo funkcijų suvokimas
Priežiūra – tai esamų technologinių, organizacinių ir veiklos standartų užtikrinimas ir tokių standartų palaikymas per mokymus ir drausmę. Vykdydama priežiūros funkciją, vadovybė savo užduotis atlieka taip, kad kiekvienas galėtų laikytis standartinės veiklos tvarkos (SOP) reikalavimų. Tobulinimas yra viskas, kas siekiama pagerinti esamus standartus. Taigi japonų valdymo idėja susiveda į vieną priesaką: išlaikyti ir tobulinti standartus.
Kaip parodyta pav. 2, tobulinimas gali būti klasifikuojamas kaip kaizen arba kaip „inovacija“.
Ryžiai. 2. Inovacijų ir kaizen vieta tobulėjimo procese
Kaizen yra nedideli patobulinimai, atsirandantys dėl nuolatinių pastangų. Inovacijos apima dramatišką patobulinimą, atsirandantį dėl didelių investicijų į naujas technologijas ar įrangą. (Jei pinigai jums yra pagrindinis veiksnys, apsvarstykite, kad naujovės kainuoja daugiau.) Dėl savo priklausomybės nuo naujovių Vakarų vadovai pasigenda ilgalaikės kaizen naudos. Ši strategija akcentuoja žmogaus pastangas, moralę, bendravimą, mokymą, komandinį darbą, įsitraukimą ir savidiscipliną – sveiko proto, nebrangų požiūrį į tobulėjimą 2 .
Į procesą orientuotas požiūris turėtų būti taikomas ir diegiant įvairias kaizen priemones: planuok-daryk-tikrink-veik (PDCA) ciklą; ciklas „standartizuokite-patikrinkite-veik", "visualus kokybės valdymas" (TQM); „tik laiku“, „visiška įrangos priežiūra“ (TPM). Kaizen įrankiai sugedo daugelyje įmonių vien dėl to, kad jos ignoravo procesą. Svarbiausias kaizen proceso elementas yra aukščiausios vadovybės įsipareigojimas ir įsitraukimas. Norint užtikrinti sėkmę, toks požiūris turi būti parodytas nedelsiant ir nuosekliai jo laikomasi.
Pagrindinės Kaizen sistemos.
Toliau pateikiamas pagrindinių sistemų, reikalingų kaizen tikslams pasiekti, aprašymas.
Taichi Ohno sukurta „Toyota Motor Company“ tiesioginio laiko gamybos sistema apima veiklos, kuri neduoda pajamų, pašalinimą ir pereina prie „taupios gamybos“, kuri yra pakankamai lanksti, kad atitiktų įvairius klientų poreikius.
Ši gamybos sistema remiasi tokiomis sąvokomis kaip takto laikas (laikas, kurio reikia vienam produkcijos vienetui pagaminti, o ne ciklo trukmei), vientisas srautas, traukos gamyba, jidoka (autonomija) ir U formos ląstelės. ir sąrankos sumažinimas. sumažinimo laikas.
Norint įgyvendinti idealią JIT gamybos sistemą, reikia nuolat atlikti kaizen veiklų seriją, kad būtų pašalinta veikla, kuri nesukuria pridėtinės vertės gembai. „Just-in-Time“ gamybos sistema ženkliai sumažina išlaidas, leidžia laiku pristatyti produkciją ir ženkliai padidina įmonės pelną.
Vadovybė turi visiems išsikelti aiškius tikslus ir vadovauti visoms tobulinimo pastangoms, kad juos pasiektų. Kaizen strategija veikia, reikalauja kruopštaus įgyvendinimo proceso stebėjimo.
Pagrindinė kaizen idėja yra ta, kad nepraeitų nė dienos be tobulėjimo įmonėje.
2. Metodologiniai požiūriai į valdymą
Nuo pat įkūrimo 1937 m. mes, TOYOTA MOTOR CORPORATION ir visos mūsų dukterinės įmonės, nuolat stengiamės prisidėti prie tvaraus visuomenės vystymosi, gamindami ir siūlydami aukščiausios kokybės naujoviškus produktus ir paslaugas. Dėl šio įsipareigojimo mums pavyko sukurti savo filosofiją, vertybes ir valdymo metodus, kurie įmonei perduodami iš kartos į kartą.
Šią valdymo filosofiją apibendrinome „Toyota Guiding Principles“ (iš pradžių išleistuose 1992 m. ir peržiūrėtuose 1997 m.), kuriuose apibrėžiama mūsų vizija, kokia įmone norime būti. „Nuoširdžiai tikime, kad mūsų veikla ir indėlis į visuomenę atitinka šiuos principus. Mūsų vertybės ir praktika buvo aprašyti knygoje „Toyota Way“ (paskelbta 2001 m.), nes norint įgyvendinti „Toyota Way“ praktikoje, mūsų vertybėmis ir praktika turi dalytis mūsų įmonės darbuotojai visame pasaulyje. . Esame įsitikinę, kad naujos kartos laikysis Toyota filosofijos.
Pastaraisiais dešimtmečiais mūsų įmonė išplėtė savo veiklą visame pasaulyje, o tuo pačiu išaugo visuomenės lūkesčiai dėl korporacijų vaidmens darnioje plėtroje. Atsižvelgdami į tai, bandėme aiškinti „Toyota“ pagrindinius principus iš perspektyvos, kaip galime skatinti tvarų vystymąsi bendradarbiaudami su visomis suinteresuotosiomis šalimis.
Šiuos principus žino ir dalijasi visi mūsų įmonės darbuotojai, todėl ir toliau sieksime darnaus vystymosi. Taip pat tikimės, kad mūsų partneriai palaikys šią iniciatyvą ir veiks pagal ją.
„Toyota“ pagrindiniai principai
Gerbkite kiekvienos šalies įstatymų raidę ir dvasią, verskitės atvirai ir sąžiningai, kad būtumėte vertas pasaulio pilietis.
Gerbti visų tautų kultūrą ir tradicijas ir savo veikla prisidėti prie visuomenės ekonominės ir socialinės raidos.
Tiesioginės pastangos gaminti aplinkai nekenksmingas ir saugias prekes bei gerinti gyvenimo kokybę visame pasaulyje.
Kurti ir plėtoti pažangias technologijas bei siūlyti aukščiausios kokybės produktus ir paslaugas.
Plėtoti įmonės kultūrą, kuri skatina individualų ir komandos kūrybiškumą bei skatina darbuotojų ir vadovų tarpusavio pasitikėjimą ir pagarbą.
Stenkitės augti harmonijoje su pasauline bendruomene, taikydami naujovišką valdymo praktiką.
Bendradarbiaukite su verslo partneriais mokslinių tyrimų ir plėtros srityje, siekdami tvaraus ilgalaikio augimo ir abipusės naudos, išlikdami atviri naujiems kontaktams.
Valdymo sprendimus priimkite atsižvelgdami į ilgalaikę perspektyvą, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.
Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.
Naudokite „traukimo“ schemą, kad išvengtumėte perprodukcijos. Gamybos organizavimas reikalauja, kad vartotojas gautų tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu.
Išlyginkite darbo kiekį. Norint sukurti tinkamą taupią gamybą ir pasiekti geresnę paslaugų kokybę, reikia derinti gamybos grafiką, ne visada griežtai laikantis užsakymų gavimo tvarkos.
Sustabdykite gamybą, jei to reikalauja kokybė.
Standartinės užduotys ir įgaliojimų delegavimas darbuotojams yra nuolatinio tobulėjimo pagrindas.
Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.
Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją.
Ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus.
Ugdykite išskirtinius žmones ir formuokite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos.
Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, kelkite jiems sunkias užduotis ir padėkite tobulėti.
Jei norite suprasti situaciją, pažiūrėkite į viską savo akimis.
Priimkite sprendimą lėtai, pasvėrę visus galimus variantus.
Paverskite savo įmonę besimokančia organizacija atlikdami nuolatinę analizę ir nuolatinį tobulėjimą.
3. Organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos analizė
Kursinio darbo autorius užsibrėžė ir sėkmingai išsprendė pagrindinių įmonės funkcinių sričių sąveikos apibūdinimo problemą. Ir paaiškėjo, kad šis automobilių milžinas veikia taip, kad kartu su pačia gamyba sparčiai kaupia lėšas tokiais kiekiais, kurių pramonės įmonė neįsivaizduoja. Girdėjome apie šiuos turtus ir nustebome jų išvaizda. Dabar mes žinome, kaip tiksliai, kokiais mechanizmais ir vardan ko toks kaupimas vyksta. Kas ketverius metus Toyota pagamina naują automobilio modelį, kainuojantį mažiausiai 365 mln. Tai dideli investiciniai projektai, teikiami optimaliai derinant nuosavas ir skolintas lėšas. Didžiulės grynųjų pinigų atsargos garantavo bendrovei gana ramų gyvenimą įvairių nelaimių, pavyzdžiui, pirmosios ir antrosios naftos krizės, laikotarpiais.
Be to, Toyota aktyviai kuria naujas įmones įvairiose pasaulio vietose, o pastaruoju metu ir mūsų šalyje, o tam taip pat reikia nemažų lėšų. Ir tada yra akcininkai ir kiti suinteresuoti asmenys. Siekdama užtikrinti jų interesus, įmonė kasmet naujų produktų kūrimo etape sukuria tikslines sąnaudas, kurios vėliau gamybos proceso metu transformuojamos į kaizen kaštus. Tai suteikia nuolatinio tobulinimo mechanizmą, kurį lydi nuolatinis sąnaudų mažinimas tiek kuriant naujus produktus, tiek gaminant 4 .
Centralizuotoje įmonėje kaip „Toyota“ neišvengiamai kyla problemų koordinuojant funkcinių padalinių veiklą. Tokiems sunkumams įveikti įmonė sukūrė originalų mechanizmą – funkcinį mazgą. Tai institucija, kuri, regis, neturėdama administracinės galios, vis dėlto atlieka lemiamą vaidmenį koordinuojant visus projekto veiksmus. Visų pirma tai susiję su kokybės kontrole ir išlaidų valdymu. Čia priimami vyresniosios vadovybės sprendimai ir sudaromi suderinti kiekvieno skyriaus veiklos planai.
Kažkaip stebėtinai įmonė sugeba sujungti centralizaciją su plokščia struktūra. Šioje struktūroje „just-in-time“ metodas taikomas ne tik gamybos procese, bet ir priimant sprendimus visais valdymo lygiais, o tai daro didelę įtaką ciklo laiko, tai yra laiko tarpo tarp užsakymas ir klientas gauna laukiamą prekę ir (arba) paslaugą. O pagal įmonės požiūrį ciklo trukmės sutrumpinimas yra absoliuti nauda.
Ypač atkreipiame dėmesį, kad įmonė deda milžiniškas pastangas mažindama valdymo lygių skaičių, mažindama atstumą tarp žmonių ir kreipdama į aukštesnio lygio darbuotojus vardu, o ne pavarde ir pareigomis, kaip įprasta Japonijos įmonėms. Tokios, iš pirmo žvilgsnio, smulkmenos, pasirodo, vaidina didžiulį vaidmenį stiprinant komandinę dvasią.
Kad gamybos procesas būtų darnus, svarbu, kad pardavimai būtų suderinti su gamyba ir naujais pokyčiais. Norėdami tai padaryti, pirmiausia turite susieti gamybą su pardavimu. Tačiau kartu vis dar svarbu suvienodinti kasdienės gamybos apimtis. O tai, savo ruožtu, įmanoma tik tuomet, jei visas arba beveik visas gaminamos produkcijos asortimentas yra gaminamas kiekvieną dieną. Įmonei pavyko rasti metodą, kad gamyba būtų jautri rinkos paklausos svyravimams (rinkos spaudimui) ir tuo pačiu būtų kuo tolygiau apkrauta. Norėdami tai pasiekti, pardavėjai turi glaudžiai bendradarbiauti su gamybos žmonėmis.
Kita vertus, svarbu nustatyti naujų automobilių kūrimo procesą. Čia Toyota rado įdomų organizacinį sprendimą – vyriausiųjų inžinierių sistemą. Tai lyderiai, kurie derina gilias inžinerines žinias su koordinuojančių vadovų talentu. Prireikus jie nerandami spontaniškai, o kruopščiai ruošiami ateičiai. Įdomu tai, kad jų administracinė galia visai nėra didelė – viskas priklauso nuo vadovybės valdžios.
Naujo automobilio kūrimo procesas natūraliai prasideda nuo rinkos analizės. Akivaizdu, kad ryšys tarp gamybos ir rinkos organizuojamas dviem lygiais: per platintojus ir per tiekėjus. Šios sudėtingos sąveikos vykdomos naudojant informacines sistemas, specialiai sukurtas konkrečios įmonės sąlygoms. Jau gana seniai pastebėta, kad rinkos siūlomi standartiniai sprendimai informacinių technologijų srityje neatitinka organizacijų poreikių ir neduoda laukiamo finansinio rezultato. Tai ypač išryškėjo po to, kai įmonė pradėjo vadovautis nuolatinio tobulėjimo principais, todėl reikėjo sistemingai peržiūrėti verslo procesus.
Toyota patirtis šioje srityje yra pamokanti. Ji pati kuria savo informacines sistemas. Tuo metu, kai aprašoma knygoje, įmonė turi tris tarpusavyje susijusias informacines sistemas: strateginę informacinę sistemą (SIS), integruotą gamybos valdymo sistemą (CIM) ir „just-in-time“ (JIT) sistemą, įdiegtą kaip garsioji kanban traukimo sistema. Šių sistemų sujungimo dėka pasiekiamas operatyvus informacijos gavimas iš prekiautojų, savalaikė informacija tiekėjams ir lankstus gamybos valdymas. Tuo pačiu metu kanban sistema suteikia specifinį procesų susiejimą su vieta ir laiku, todėl ERP sistemų naudojimas operacijų valdyme yra nereikalingas.
Iš šių pozicijų „Toyota“ gamybos sistema atrodo daug aiškiau. Pasidaro aišku, kaip pasiekiamas defektų nebuvimas, kaip vyksta amžinas karas su nuostoliais, kaip užtikrinama pristatymo drausmė. Galiausiai, kaip formuojamos ir dirba projekto komandos. Viso to pasigedome anksčiau rusų kalba skaitytose knygose apie Toyotą.
Pasaulis greitai keičiasi. Dabar jokios didelės įmonės analizė negali būti baigta neatsižvelgus į jos tarptautinę pasaulinę strategiją. Tai aiškiai matyti Toyota pavyzdyje. Todėl autorius baigia knygą išsamiu globalizacijos strategijos nagrinėjimu, kalba ne tik apie Toyota, bet ir apie kitas Japonijos automobilių kompanijas. Dėl to mes gauname išsamų tarptautinės automobilių gamintojų veiklos vaizdą. Viena iš pagrindinių knygos minčių yra socialinis Toyota, kaip pasaulinės automobilių gamintojos, vaidmuo ir nuolatinis jos efektyvumo siekis per lankstumą, efektyvumą, aukštą našumą ir visos veiklos pelningumą.
4. Toyota strategija
„Toyota“ generalinio direktoriaus Katsuaki Watanabe tikslas per pusę sumažinti automobilių komponentų, kuriuos „Toyota“ naudoja gamindama savo automobilius, skaičių yra radikali idėja, kuri leistų atversti naują puslapį automobilių pramonės istorijoje. Jis taip pat nori statyti naujo tipo automobilių gamyklas, greitesnes ir labiau pritaikomas naujų modelių pristatymui, kuriose būtų galima surinkti supaprastintus automobilius.
Jo pagrindinis tikslas yra sumažinti automobilių gamybos sąnaudas bent 1 trilijonu jenų (apie 8,7 mlrd. USD) per ateinančius trejus ar ketverius metus arba apie 1000 USD vienam automobiliui, o tada toliau mažinti išlaidas tokiu pat tempu. Šis tikslas atrodo gana pasiekiamas – nuo 2000 iki 2004 metų „Toyota“ sugebėjo sumažinti automobilių dalių pirkimo išlaidas lygiai 1 trilijonu jenų, o būtent Watanabe, tuomet vadovavęs įmonės pirkimų skyriui, vadovavo šiam projektui. „General Motors“ neseniai pranešė apie panašius išlaidų mažinimus, tačiau didžiąją dalį tų sumažinimų lėmė atleidimai iš darbo.
„Toyota“ didina savo rinkos dalį ir pelną, o amerikiečių konkurentai patiria precedento neturintį nuosmukį. „Toyota“ dabar užima apie 12 % pasaulinės automobilių rinkos, įskaitant pardavimus iš dviejų su ja susijusių įmonių, todėl ji užima 2 vietą pasaulyje, atsiliekant tik nuo „General Motors“. Nugalėti sunkiai besiverčiančią Detroito įmonę yra didžiausia Japonijos gamintojo svajonė. Viena iš pagrindinių priežasčių, kodėl Toyota klesti, o Amerikos pramonės gigantai merdi, yra Watanabe serijos gamybos tobulinimo programos gana ilgais ir pretenzingais pavadinimais.
Taip pat strateginis tikslas – sukurti visiškai naujo tipo žemų sąnaudų gamyklas. Tokioje gamykloje, anot jų, darbuotojai galėtų surinkti daugiau nei 10 skirtingų automobilių modelių, o naujas automobilis nuo konvejerio riedėtų kas 50 sekundžių ar rečiau. Dabar greičiausia įmonės gamykla kas 56 sekundes pagamina naują automobilį. Atsižvelgiant į automobilių pramonės mastą, planuojamas gamybos pagreitinimas atrodo reikšmingas ir padidins produktyvumą nepriimant papildomų darbuotojų.
Tačiau pagrindinė užduotis išlieka sumažinti automobilių komponentų skaičių. „Pradėjome savęs klausti: kodėl į vieną automobilį montuojame 60 skirtingų mikrokompiuterių? sako Hiroshi Ohashi, bendrovės vyresnysis inžinierius, atsakingas už įmonės sąnaudų taupymo inovacijų programą nuo 2005 m. „Kodėl nesumažinus identiškų komponentų skaičiaus ir nepadidinus jų atliekamų funkcijų skaičiaus?
Vienas iš artimiausio dešimtmečio tikslų – pagaminti automobilį su viena antena ir vienu imtuvu, kuris tvarkytų visą automobilio belaidį ryšį, įskaitant durų užrakinimą. Dabar „Toyota“ automobiliuose yra daugiau nei 10 tokių įrenginių.
Sunkūs laikai „Toyota“ prasidėjo 90-ųjų pradžioje, kai smarkiai išaugo jenos vertė – bendrovė turėjo į tai reaguoti didindama kainų konkurencingumą. Dešimtojo dešimtmečio viduryje buvo įgyvendinta išlaidų mažinimo programa, kuri leido pasiekti produktų konkurencingumą 95 jenų ir dolerio kursu. Kai jena vėliau nuvertėjo, Toyota gavo dvigubai daugiau naudos. Tačiau vidaus rinka sumažėjo nuo 6 milijonų automobilių per metus iki 4 milijonų, o Toyota susidūrė su padidėjusia Honda ir Nissan konkurencija. Kitos sąnaudų mažinimo programos dėka įmonei pavyko padidinti savo vidaus Japonijos rinkos dalį nuo 38 % 90-ųjų viduryje iki 44,6 % 2004 m. Padidėjus europietiškų markių Volkswagen, BMW, Mercedes importui ir užėmus 7% Japonijos rinkos (pirmiausia brangių modelių), „Toyota“ turėjo pradėti prekiauti „Lexus“ automobiliais vidaus rinkoje.
Tačiau užkariauti vidaus rinką buvo lengva užduotis, palyginti su pasaulinės. „Toyota“ užsibrėžė uždavinį gaminti daugiau automobilių užsienyje. Norint atlikti užduotį, už Japonijos ribų buvo pastatytos 5 naujos gamyklos: trys Šiaurės Amerikoje ir dvi Europoje. Nuo 1993 iki 2003 metų automobilių gamyba užsienyje išaugo daugiau nei dvigubai iki 2 mln., o Japonijoje sumažėjo nuo 3,5 iki 3 mln. (apimtys tada atsigavo dėl eksporto paklausos – 50% vidaus produkcijos eksportuojama).
Globalizacijos procesas gerokai pakeitė Toyota veidą. 1980 metais ji turėjo 11 gamyklų 9 šalyse, 1990 metais – 20 gamyklų 14 šalių, o dabar – 46 gamyklas 26 šalyse, taip pat dizaino centrus Kalifornijoje ir Prancūzijoje, dizaino centrus Detroite, Belgijoje ir Tailande. Šiaurės Amerikos rinkoje pardavimai pirmą kartą viršijo 2 mln. transporto priemonių, o Europos rinkoje – 1 mln. (5 proc.). Toyota sėkmei Europoje didelės įtakos turėjo gamyklų atidarymas Turkijoje ir Prancūzijoje, taip pat Europoje sukurto Yaris modelio išleidimas. O Amerikos rinkoje augti pardavimams padėjo pikapų ir visureigių modelių pristatymas.
Esant tokiam įmonės plėtros tempui, labai svarbu išlaikyti aukštą kokybės standartą, taip pat organizaciniu požiūriu tapti tikrai transnacionaline korporacija. Šiuo metu „Toyota“ yra didelė nacionalinė eksportuojanti įmonė, turinti išplėtotą užsienio gamybos įrenginių tinklą. Visa Toyota imperija pamažu tampa mažiau centralizuota: užsienio padalinių vadovai kasdienę savo struktūrų veiklą gali tvarkyti savarankiškai, nesiekdami patvirtinimo iš centro. Padėtas pagrindas mūsų pačių vadovaujančio personalo mokymo ir perkvalifikavimo sistemai – Toyota institutui. Be to, „Toyota“ turi specialų mobilų padalinį, kuris apmoko paprastus darbuotojus vietoje – naujose gamyklose, taip pat tose gamyklose, kuriose pradedami gaminti nauji modeliai.
„Toyota“ įsteigė bendras įmones su „General Motors“ Kalifornijoje, „PSA Peugeot Citroen“ Čekijoje ir Kinijoje. „Toyota“ mano, kad bendradarbiavimas su prancūzų partneriu leis daugiau sužinoti apie produktyviausius darbo su tiekėjais Europos rinkoje metodus.
Vienas „General Motors“ darbuotojas, kalbėdamas apie korporacijos ateitį, atsižvelgiant į spartų „Toyota“ (pagrindinio konkurento pasaulinėje rinkoje) augimą, pažymėjo, kad Japonijos automobilių milžino ateitis yra be debesų ir ji nesustos be jokių sunkumų. jai pavyksta išlaikyti neprilygstamą verslo kultūrą.
5. Misija ir valdymo mechanizmas
Praėjusių metų sausį „Toyota Motor Corporation“ išleido dokumentą „Indėlis į tvarumą“, kuriame aprašoma įmonės socialinės atsakomybės (CSR) politika. Šis dokumentas buvo parengtas tam, kad mūsų akcininkai, darbuotojai ir verslo partneriai geriau suprastų „Toyota“ poziciją įmonės socialinės atsakomybės klausimais.
Esame įsitikinę, kad „Toyota“ verslo augimas Rusijoje yra tiesiogiai susijęs su mūsų gebėjimu pateisinti visuomenės lūkesčius. Nepaisant didelių skirtumų tarp Rusijos ir kitų šalių automobilių rinkų, poreikis didelėms korporacijoms dalyvauti viešajame gyvenime čia gali būti dar didesnis nei kitur. Todėl turime dėti visas pastangas siekdami užtikrinti, kad „Toyota“ politika dėl indėlio į tvarią plėtrą būtų veiksmingai įgyvendinama 6 .
Mes, TOYOTA MOTOR CORPORATION, ir visos mūsų dukterinės įmonės, remdamosi mūsų pagrindiniais principais, esame įsipareigoję skatinti darnų ir tvarų visuomenės vystymąsi visame pasaulyje.
Mes laikomės vietinių, nacionalinių ir tarptautinių įstatymų bei taisyklių raidės ir dvasios bei vykdome savo verslą sąžiningai ir sąžiningai.
Manome, kad vadovybės bendradarbiavimas su visomis suinteresuotomis šalimis pagal toliau nurodytus principus yra būtinas tvariam vystymuisi, todėl dėsime visas pastangas, kad sustiprintume ryšius laisvai teikdami tikslią informaciją.
„Toyota“ koziris – nepriklausomų automobilių pardavėjų tinklas, kuris dar visai neseniai buvo suskirstytas į penkis konkuruojančius potinklius, kurių kiekvienas specializuojasi tam tikrose bendrovės modelių gamos dalyse. 2003 metų vasarį visas tinklas buvo reformuotas: potinklių skaičius sumažintas iki keturių, vienas iš jų skirtas tikslinei auditorijai – jauniesiems pirkėjams. Įmonė turėjo prisitaikyti prie didelio rinkos susiskaidymo: mūsų laikais neįmanoma sėkmingai parduoti nedaug modelių, prekių asortimentas turi būti kuo įvairesnis.
6. Mūsų vadovų efektyvumo pagrindimas
Japonijos automobilių gamybos koncernas „Toyota“ nusprendė paspartinti koncerno padalinių vadovų mokymus. Taip yra dėl to, kad pasaulinė Toyota gamyba nuolat plečiasi ir koncernas nori išvengti nuostolių dėl nepatyrimo ar neteisingų vadovybės veiksmų. Vadovybė dabar mokysis Tokijuje, naujajame bendrovės Pasauliniame gamybos centre. Taip yra dėl to, kad įprastas japonų specialistų siuntimo į lauką būdas yra neefektyvus. Tai pareiškė „Toyota“ viceprezidentas Kozuke Shiramitsu.
Taigi dabar „Toyota“ filialų ir atstovybių vadovai dalyvaus mokymuose Japonijoje, o vėliau, apsiginklavę mokymo medžiaga, mokys personalą vietoje. Vėliau „Toyota“ planuoja atidaryti panašius mokymo centrus Europoje ir Šiaurės Amerikoje.
„Toyota“ puikiai suvokia savo atsakomybę visuomenei. Įmonė, nustatydama plėtros strategiją ir vykdydama dabartinę veiklą, vadovaujasi tuo, kad būtina tvarios verslo plėtros sąlyga yra griežtas socialinės atsakomybės principų laikymasis. Vadovaudamasi šiais principais, įmonė savo tikslus mato ne tik gamindama visuomenei reikalingus produktus, bet ir skatindama socialinę pažangą, didindama apskritai visuomenės gerovę ir ypač gerindama savo darbuotojų gyvenimo lygį.Įmonė stengiasi vykdyti savo gamybinę veiklą griežtai laikydamasi ne tik Rusijos Federacijos teisės aktų ekologijos ir aplinkosaugos vadybos srityje, bet ir savo aplinkos politikos reikalavimų, taip pat vadovaudamasi Toyota aplinkos chartija. (plačiau skiltyje „Aplinkos politika“).
Praktiškai tai reiškia, kad kiekvienas biure ar gamyboje dirbantis darbuotojas stengiasi rūpintis gamtos ištekliais, būtent taupyti elektrą ir vandenį, racionaliai naudoti popierių, pirmiausia stengdamasis naudoti elektronines daugkartines laikmenas.
Santykiai tarp vadovybės ir darbuotojų kuriami remiantis socialinės partnerystės principais. Įmonė suteikia darbuotojams konkurencingą atlyginimą.
Toyota ypatingą dėmesį skiria darbuotojų profesiniam tobulėjimui. Švietimo ir mokymo programos bei įvairūs mokymai siūlomi nuolat.
Toyota vykdo aktyvią labdaringą ir rėmimo veiklą tiek savarankiškai, tiek bendradarbiaudama su visuomeninėmis ir vyriausybinėmis organizacijomis, įtraukdama savo darbuotojus į socialiai efektyvius projektus socialinėje ir aplinkosaugos srityse.
Vykdydama savo socialinės atsakomybės politiką, Toyota skatina kultūros, sporto ir švietimo plėtrą.
Ypatingą dėmesį įmonė skiria su sauga keliuose susijusioms programoms. Visų pirma, Toyota nuolat skatina naudoti saugos diržus. Ekspertai tvirtai tiki, kad būtent šis paprastas prietaisas išgelbėjo milijonų vairuotojų gyvybes ekstremaliose situacijose kelyje.
Iš pažiūros nepajudinamam amerikietiškam automobiliui „Didysis trejetas“ – „General Motors“, „Ford“ ir „DaimlerChrysler“ – gresia pavojus dešimtmečius. 2003 metų rugpjūtį pirmą kartą istorijoje japoniška Toyota Amerikoje pardavė daugiau automobilių nei amerikiečių Chrysler, o 2003 metų trečiąjį ketvirtį pagal parduotų automobilių skaičių aplenkė Fordą. Tai turėjo nueiti ilgą kelią, kruopščiai didinant našumą, o šiandien „Toyota“ lyderystė yra daugiau nei stabili. Ji sukurta remiantis išskirtinai efektyvia Toyota gamybos sistema, kurios principai turėjo didžiulę įtaką gamybos filosofijai ir šiandien yra pritaikyti įvairiausių šalių ir pramonės šakų įmonėse – nuo metalurgijos iki mažmeninės prekybos.
Plona gamyba atveria milžiniškas verslo plėtros galimybes tose srityse, į kurias anksčiau niekas nekreipė dėmesio šiuo požiūriu. Šiandien manoma, kad liesa gamyba visų pirma gali padidinti produktyvumą įvairiose pramonės šakose. Ir nors žinoma, kaip sunku diegti jos principus, juos perima ne tik gamybos įmonės, bet ir paslaugų sektoriaus įmonės ir jų dėka išsiveržia į lyderio pozicijas pramonėje.
Taichi Ohno, taupios gamybos įkūrėjas ir „Toyota Motor“ vykdomasis viceprezidentas nuo 1975 m., suformulavo pagrindinius Toyota gamybos sistemos principus, kuriais ji remiasi iki šiol.
Gaminkite tik tai, ko reikia, ir tik tada, kai reikia. Taisyklė taikoma atsarginėms dalims, organizacijai, gaminio charakteristikoms. Visa kita yra atliekos.
Įvykus klaidai, reikia nedelsiant surasti jos priežastį, ją pašalinti ir užkirsti kelią jos atsiradimui ateityje. Tikslas: jokių klaidų.
Visi darbuotojai ir tiekėjai turi nuolat gerinti gaminių kokybę ir tobulinti gamybos procesą.
Ir tada Taichi Ono padarė netikėtą atradimą: paaiškėjo, kad labiau apsimoka gaminti dalis mažomis partijomis nei didelėmis. Net jei kuriame nors etape įvyko klaida ar atsirado defektas, automobilis vis tiek buvo surinktas iki galo, o tik iš surinkimo linijos jau išėjusio gaminio kokybė buvo patikrinta ir defektas pašalintas, įdedant daug pastangų, resursų. ir laiko tam. Gaminant dalis mažomis partijomis buvo galima išvengti tokių nuostolių.
Tačiau praktiškai sukurti sistemą, kurioje detalės būtų gaminamos mažomis partijomis tiksliai pagal gamybos reikalavimus, su minimaliu atliekų kiekiu surinkimo metu, nebuvo lengva: reikėjo patiems darbuotojams stengtis nuolat gerinti kokybę.
Taylor sistema atmetė tokio darbuotojų požiūrio į savo darbą galimybę, o Toyotoje rastas sprendimas sudavė dar vieną smūgį masinės gamybos ideologijai. Siekdamas panaikinti žiaurią praktiką, kai defektai nepašalinami iš karto, o pereina vieną gamybos etapą po kito, dar labiau apsunkindami klaidą, Taichi Ono nusprendė įgyvendinti pagrindinį amerikiečių gamintojo košmarą: užsakė kiekvieną Toyota surinkimo linijos komandą. dėl defekto, sustabdyti liniją tam laikui, kurio reikia jam pašalinti.
Nenuostabu, kad konvejeris pradėjo sustoti kiekvieną minutę. Tačiau reformatorius, nepaisydamas darbininkų nepasitenkinimo, nuėjo iki galo: jei Vakaruose klaida buvo ištaisyta ir pamiršta, tikintis, kad tai nepasikartos, tai Ono privertė darbuotojus atidžiai išanalizuoti priežastis, lėmusias. tai. Tada visas procesas buvo kruopščiai standartizuotas ir dokumentuotas, kad būtų išvengta panašios klaidos ateityje.
Prie defektų skaičiaus mažėjimo prisidėjo ir gamybos konsolidavimas į bendrą srautą. Dėl to Toyota gamykloje pastebimai pagerėjo gatavų gaminių kokybė, o kartu praktiškai išnyko poreikis taisyti defektus. Dėl to produktyvumu Toyota pastebimai lenkė tradicinius automobilių gamintojus, kurių gamyklose „klaidų ištaisymas“ užimdavo beveik ketvirtadalį laiko, jau nekalbant apie tai, kad tam reikėjo bent penktadalio produkcijos. erdvė.
Lentelė Nr.1
Galų gale, nuosekliai siekdama savo linijos, Toyota įveikė, atrodo, neišvengiamą kompromisą tarp kokybės, laiko ir sąnaudų: paaiškėjo, kad kokybė nebūtinai yra brangi ir atima daug laiko. Praktiškai įrodydama, kad galima sumažinti išlaidas, kartu gerinant kokybę, Toyota apvertė tradicinę gamybos filosofiją ir tapo pavyzdžiu visoms gamybos įmonėms visame pasaulyje. Toyota sprendimai buvo tokie efektyvūs, kad kitoms automobilių įmonėms neliko nieko kito, kaip tik diegti savo metodus, kurie leido padidinti pardavimų apimtis ir akcininkų grąžą 10-15%, padidinti darbo našumą 30% ir perpus sutrumpinti naujo produkto pateikimo į rinką laiką. (nuo koncepcijos iki gamybos). Būtent pastarasis veiksnys tapo labai svarbus sąlygomis, kurios privertė įmones lanksčiai reaguoti į paklausą.
Laikui bėgant taupūs gamybos principai išsivystė iš Toyota gamybos sistemos.
1. Atliekos – tai bet kokia veikla, kuri, nesukurdama vertės, didina kaštus, stabdo produktų ar informacijos srautus, trukdo tenkinti klientų poreikius. Kitaip tariant, tai veikla, už kurią klientams mokėti nereikia. Yra aštuonios atliekų rūšys: perteklius, nereikalingi judesiai ir transportavimas, bet koks remontas, perteklinis apdorojimas, prastovos, atsiradusios dėl laukimo (kol bus pristatyti reikalingi komponentai arba mašina užbaigs apdorojimo ciklą), atsargų perteklius ir nevisiškas intelektualaus panaudojimas. išteklių. Kiek įmanoma pašalindamos atliekas, įmonės gali sumažinti išlaidas ir įgyti konkurencinį pranašumą.
2. Nukrypimas nuo standarto technologiniuose procesuose, darbo organizavime, įrenginių ir komponentų eksploatacijoje taip pat lemia nuostolius.
3. Galiausiai, dėl gamybos sistemos lankstumo stokos įmonės ne visada gali visiškai patenkinti klientų poreikius. Jei, pavyzdžiui, jie nustato minimalų užsakymo dydį ir terminus, jie automatiškai praranda klientus, kurių nepatenkina šios sąlygos. Lean gamyba leidžia įmonėms greičiau reaguoti į paklausos pokyčius.
Toyota gamybos sistema yra filosofija, o ne technikų rinkinys. Daugeliui įmonių ši idėja patiko, jos perstatė gamybą, naujai organizavo konvejerį, optimizavo kai kuriuos technologinius procesus ir apskritai pasiekė produktyvumo padidėjimą. Ir jie ten sustojo.
„Toyota“ į dalykus žiūri kitaip. Nenuilstantis tobulėjimas ir noras sumažinti išlaidas – vienas iš jos gyvenimo dėsnių. Niekas niekada nesustoja ties tuo, ką pasiekė – tai man nuo pat pirmos darbo dienos įskiepijo pamainos vadovai. Jei dabar operacija trunka 60 sekundžių, ką reikia padaryti, kad ji būtų atlikta per 57? Jei praėjusį mėnesį mašina sugedo 10 kartų ir iš viso neveikė 5 valandas, tai kaip sumažinti šį laiką bent 10%? Jei per mėnesį buvo pagaminta 100 sugedusių dalių, kaip užtikrinti, kad jų nebūtų daugiau nei 70? Viskas, ką galima išmatuoti kokybe, sąnaudomis, pristatymo terminais, nuolat yra dėmesio centre ir turi būti tobulinama. Vėl ir vėl užduodami klausimai: kur mes stovime be darbo, kodėl, kaip išvengti klaidos pasikartojimo?
Toyota optimizavimas susijęs su viskuo ir visais – dirbtuvių, gamyklos ir koncerno lygiu. Tai paaiškina nuolat augantį Toyota konkurencinį pranašumą. Tai sumažina kainas 5% kasmet visoje tiekimo grandinėje. Medžiagų pirkimas jai kainuoja 40% pigiau nei Europos konkurentai. Kad pagamintų tokį patį kiekį produktų, jai reikia perpus mažiau laiko. JAV „Toyota“ pristatymo laikas ne ilgesnis kaip dvi savaitės, o kitose įmonėse jis skaičiuojamas mėnesiais. Ir štai rezultatas: itin nepalankioje aplinkoje 2002 metais Toyota gavo daugiau nei 8 milijardus dolerių veiklos pelno – beveik 40% daugiau nei 2001 metais.
Išvada
Bet kuris vadovas, nesvarbu, ar jis vadovauja darbuotojams ar inžineriniam personalui, ar dirba gamybos ar paslaugų sektoriuje, studijuodamas Toyota vadybą, sužinos, kokių nuostabių pokyčių galima pasiekti pašalinus laiko ir išteklių švaistymą; kokybės integravimas į darbo vietos organizavimo sistemą; pigių ir patikimų alternatyvų naujoms brangioms technologijoms paieška; kurti kultūrą, apimančią mokymąsi ir nuolatinį tobulėjimą.
Vakarų vadybininkus ir ekonomistus visada domino Japonijos gamintojų efektyvumo paslaptys. Kai Japonijos įmonės pirmą kartą užėmė didelę Amerikos rinkos dalį su savo nebrangiais, aukštos kokybės automobiliais, buvo manoma, kad jų sėkmės raktas slypi Japonijos darbuotojų gebėjime dirbti be miego ir poilsio. Tačiau kai japonai pastatė savo gamyklas Amerikoje ir pasiekė tų pačių nuostabių sėkmių – gamybos efektyvumo ir gaminių kokybės srityje – tačiau su amerikiečių darbuotojais, amerikiečių konkurentai buvo visiškai atgrasyti. Paaiškėjo, kad visa paslaptis slypi išskirtinai efektyvioje gamybos organizacijoje. Atidžiau panagrinėjus paaiškėjo, kad japonai daug dėmesio skiria tokiems, atrodytų, akivaizdiems dalykams, kaip klientų poreikių tenkinimas, gaminių kokybė, taupymas, nereikalingų operacijų pašalinimas. Tačiau šie puikiai paprasti principai, kurie vėliau sudarė „taupios gamybos“ koncepcijos pagrindą, pasirodė esą tokie veiksmingi, kad Amerikos įmonės turėjo juos įsisavinti, kad neatsiliktų nuo konkurencijos.
Literatūra
Gončarovas V.V. Valdymo tobulumo beieškant: vadovas vyresniajai vadovybei. Geriausių JAV, Japonijos ir Vakarų Europos įmonių patirtis. 2 tomais T. 1. - M.: MNIIPU, 1998. - P. 294-296.
Jeffrey K. Likeris. „Toyota Way“: 14 pirmaujančios pasaulio įmonės valdymo principų. – M.: Alpina verslo knygos, 402 p.
Kondo J. Personalo motyvacija yra pagrindinis valdymo veiksnys. Vertimas iš anglų kalbos - N. Novgorodas: SMC "Prioritetas", 2002. -206 p.
Monden Y. Toyota valdymo sistema. Per. iš anglų kalbos M:ICSI, 2007. -216 p.
Shigeo Shingo. Toyota gamybos sistemos tyrimas gamybos organizavimo požiūriu Išversta iš anglų kalbos. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.
Toyota valdymo sistema. Monden J. / Trans. iš anglų kalbos M:ICSI, 2007, 216 p.
Taiichi Ono. Toyota gamybos sistema. Nutolimas nuo masinės gamybos. Vertimas iš anglų kalbos 2 leidimas, pataisytas. ir papildomas M.: Leidykla "ICSI", 2006. -208 p.Japoniško tipo finansinės ir pramonės grupės. Kuznecova N.V. // Vadyba Rusijoje ir užsienyje Nr. 1 / 2004.
Aoki M. Japonijos firmos ekonominio modelio link // Journal of Economic Literature, 1990 m. kovas. - p. 20.
Kienzie R., Shadur M. Verslo tinklų raida Rytų Azijoje // Vadybos sprendimas. - 1997. - T. 35. - P. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Shigeo Shingo. Toyota gamybos sistemos tyrimas gamybos organizavimo požiūriu Išversta iš anglų kalbos. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.
2 Japoniško tipo finansinės ir pramonės grupės. Kuznecova N.V. // Vadyba Rusijoje ir užsienyje Nr. 1 / 2004.
3 Jeffrey K. Likeris. „Toyota Way“: 14 pirmaujančios pasaulio įmonės valdymo principų. – M.: Alpina verslo knygos, 402 p.
4 Taiichi Ono. Toyota gamybos sistema. Nutolimas nuo masinės gamybos. Vertimas iš anglų kalbos 2 leidimas, pataisytas. ir papildomas M.: Leidykla "ICSI", 2006. -208 p.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Taiichi Ono. Toyota gamybos sistema. Nutolimas nuo masinės gamybos. Vertimas iš anglų kalbos 2 leidimas, pataisytas. ir papildomas M.: Leidykla "ICSI", 2006. -208 p.
Irina Krokhmal - KAMAZ-Metallurgy OJSC gamybos sistemos plėtros skyriaus vadovė
Pagrindiniai T-TPS principai:
. JIDOUKA(Jidoka) – kombinuoti procesai, kokybė (anksčiau jie vartojo apibrėžimą „Autonomizacija“)
. JIT (Pačiu laiku) - Pačiu laiku
. Kaina nukrito- Kainos sumažinimas
. Motyvacija
. KAIZEN- Nuolatinis tobulinimas
T-TPS yra svarbi integruotos TMS sistemos dalis, kuri taip pat apima „Toyota“ koncerno pardavimą ir aptarnavimą.
TMS – Toyota valdymo sistema
T-TPS – Visa Toyota gamybos sistema
TDS – Toyota plėtros sistema
TSS – Toyota pardavimo sistema
TPS – Toyota gamybos sistema
Visos Toyota gamybos sistemos poveikis
Iki 1980 m. Toyota buvo valdoma „iš viršaus į apačią“ arba „Top-dovun Management“ principu. Į gamybos vietą atvyko aukščiausio lygio vadovas ir rekomendavo pašalinti trūkumus, pavaldiniams buvo duoti nurodymai, ką tiksliai daryti, o už jų nesilaikymą – baudžiama. Šis požiūris paskatino viršvalandžius ir išsekimą, kad būtų pašalintos pastabos. Visi dirbo anksčiau nei tikėjosi kito aukščiausio patikrinimo. Darbininkai netgi sukūrė slaptą perspėjimo sistemą, o ten, kur ketino atvykti patikrinimas, darbuotojai išsibarstė. Teko pagalvoti ir pakeisti požiūrį į gamybos valdymą.
Nuo 1980 metų gamybos valdymui siūlomas savarankiško mokymosi metodas (Jichuken). Tai sudarė Toyota gamybos sistemos šerdį:
- Nepriklausoma problemų analizė ir reitingavimas;
- Išsamus problemų priežasčių tyrimas;
- Savarankiškas renginių vystymas;
- Gamybos vietos tobulinimas;
- Aukštas motyvacijos lygis.
Toks požiūris pareikalavo pagrindinio dalyko – suaktyvinti įmonės personalą. Gamybos personalui plečiant savo veiklos sritį, Toyota didelį dėmesį skiria darbuotojų švietimui ir mokymui. Darbuotojams taip pat priskiriamos funkcijos, kurios yra labai svarbios integruotam kokybės procesui ir nuolatiniam tobulinimo procesui. Todėl svarbi sąlyga valdant pastatą Jichuken metodu yra darbuotojų mokymas ir tobulėjimas.
Kuriant T-TPS ir valdant Jichuken metodą, logistikos ir kokybės skyriai tapo pavaldūs gamybai, o darbuotojai apmokomi ir atlieka kontrolierių bei ekspeditorių funkcijas: kompetentingai dirba su tinkamų gaminių parametrais, tvarko kanban korteles. Šiuo metu Toyotoje nėra kokybės kontrolės postų, atliekant apdailos darbus kontrolė visiškai nereikalinga, nes Integruota kokybė sukuriama gamyboje, vykdoma ir garantuojama gamybos. O kokybės skyrius atlieka nuolatinio veiklos vertinimo parametrų stebėjimo funkcijas, kuria, diegia ir stebi gaminių kokybės gerinimo priemones. Visi šie pakeitimai leido turėti 5-6 brokuotus vienetus iš bendro prekių skaičiaus 1 000 000 gaminių. Ankstesnio valdymo metu 1000 vnt. buvo 3-4 sugedę vienetai. Toyota tikslas – 0 defektinių agregatų ir prie to jie nuolat dirba. „Toyota“ gamybos darbuotojai yra stipriausia grandis.
Senosios TPS sistemos (Old TPS) ir T - TPS skirtumai
|
Akcentas motyvacijai ir kaizen |
Linijų ir srautų veikimo modeliavimas |
Darbuotojų aktyvinimas, nuolatinis procesų tobulinimas (kaizen) |
|
Vadovybės ir darbuotojų sąveika |
Valdymas vadovo nurodymu |
Valdymas per savarankišką mąstymą |
|
Valdymo metodų skatinimas per motyvaciją |
Valdymas ir kryptis iš viršaus |
Kaizene dalyvauja visi |
|
Garantuota kokybė |
Autonomiškumas |
Kombinuoti procesai |
|
Reikšmingas poveikis |
Bet kokie patobulinimai |
Galvok ir uždirbk |
|
Kainos sumažinimas |
Aktyvaus srauto modeliavimas |
Proceso inžinerija iš linijos projektavimo |
Įmonės galia
„Toyota“ ekspertai įmonės stiprumą vertina pagal įmonės personalo stiprumo lygį. Norėdami tai padaryti, naudokite formulę
n
Įmonės sėkmė =( P asmenybė)*( A gebėjimai)*( M)
i=1 i i i
n= Darbai+Personalas
Kur
. P- asmeninės įmonės darbuotojo savybės (charakteris)
. A- darbuotojo įgūdžiai, profesionalumas
. M- darbuotojų motyvacijos lygis
Tai lemia Toyota kaip įmonės sėkmę, tai yra pelną ir kokybę.
Lyderio, vadovo bet kuriame įmonės lygmenyje vaidmuo – nuolat dirbti siekiant kelti personalo įgūdžių ir motyvacijos lygį, kitaip tariant, suaktyvinti darbuotojus skyriuose, padaliniuose ir biuro darbuotojus. „Toyota“ vadovybė nelaiko savęs išskirtiniu, tačiau šis įmonės įgyvendinamas principas duoda rezultatų ir išskiria jį pagrindine stiprybe; „Toyota“ turi labai sumanius ir labai motyvuotus žmones.
„Toyota“ nuolat vertina save naudodama pasaulinį lyginamąjį vertinimą (GBM), pabrėždama T-TPS penkių balų sistemoje. Tai padeda nustatyti įmonės vietą pasauliniu lygiu. „Toyota“ specialistai buvo pakviesti įvertinti ir kitas kompanijas visame pasaulyje, naudojančias šią sistemą JAV, Korėjoje, Kinijoje, Japonijoje. Jei balas pasiekia 3 balus, įmonė laikoma konkurencinga pasaulyje. Šiuo metu tik „Toyota“ turi 5 balų įvertinimą. Dauguma JAV ir Korėjos įmonių turi 2-3 balus ir neturi 4-5 balus, Kinijoje kol kas tik 1-2 balus.
Įvertinimas statomas pagal šešiakampę schemą, kiekvienas kampas reiškia vertinimo parametrą, o lygis nuo centro – taškus (nuo vieno iki penkių).
Gamybos aikštelės ir personalas
. standartizavimas
. personalo mokymas
. logistikos lygis
. įranga
. kokybė (kiek galima garantuoti kokybę)
Kaip jau minėta, „Toyota“ iš kitų kompanijų išsiskiria daugiafunkciniais žmonėmis. Tai yra svarbus privalumas, kuris yra visiškai teikiamas ir palaikomas. Kiekvienoje gamybos vietoje turi būti matrica su darbų (operacijų) sąrašu ir šios aikštelės darbuotojų sąrašu, kurioje nuspalvintuose apskritimų sektoriuose atsispindi pagrindiniai darbuotojo (įgūdžių) rodikliai.
1 - baigtas mokymas
2 – mokėti atlikti operaciją
3 - Galiu atlikti kokybišką darbą
4 – Galiu išmokyti ką nors kitą
Šis darbo vietos darbuotojų vertinimo ir įgūdžių vizualizavimo būdas yra svarbus. Jei reikia padidinti takto laiką, darbo apimtį, o personalas nėra labai apmokytas, vargu ar darbas paspartės ir užduotis bus atlikta. Kuo labiau išplėtotas daugiafunkciškumas, tuo lengviau pakeisti takto laiką ir gamybos apimtį. Toyota visada keičia takto laiką kartą per mėnesį. Jei leidžia kvalifikacija, naudinga ir darbuotojų rotacija.
Mokymai Toyotoje yra susisteminti. Žmonės mokosi nuo pat įėjimo. Kai darbuotojai mokosi, jiems priskiriami įgūdžių rangai. Aukščiausias rangas yra S, jį turi labai mažai žmonių. Pagrindinės A, B, C kategorijos... Darbininkų gretos taip pat vizualizuojamos ir skelbiamos dirbtuvių zonose. Mokymai yra vienkartiniai, teorija perskaitoma ir tada galima pradėti ją įgyvendinti. Mokymų metu darbuotojai turi viską suvokti skraidydami, nes... Teorija dėstoma tik vieną kartą. Bet statant T-TPS šios žinios turi būti pritaikytos praktiškai, todėl vyksta mokymai, jie vykdomi kelis kartus. Mokymų metu įgyjami įgūdžiai, kaip tai teisingai atlikti praktiškai. Vieną kartą išklausius informaciją, visko atsiminti neįmanoma. Todėl svarbus treniruočių žingsnis: prisiminti savo kūnu judesius konkrečiai darbo operacijai be klaidų. Negaiškite laiko informacijos kartojimui – tai vizualizacija. Šis metodas padeda tiek darbuotojui, tiek vadovui. Svarbu: perteikite informaciją ir ją konsoliduokite.
Pagrindinė darbo vietų aktyvinimo priemonė yra „Kokybės ratai“. Ši forma egzistuoja nuolat, jos dalyviai yra svetainės komandos nariai. Pagrindinis „kokybės rato“ tikslas – nepriklausoma identifikuotų objekto gamybos operacijų problemų analizė, didinant gaminių kokybės lygį ir siekiant sumažinti gamybos kaštus.
Vyksta konkurencija tarp įmonės skyrių („kokybės ratai“) dėl atliekamų darbų kokybės ir gamybos problemų sprendimo. Rezultatai apibendrinami kartą per mėnesį visuotiniame „kokybės ratų“ susirinkime. Geriausi darbai apdovanojami. Svarbu. Aikštelėse pakyla įgūdžių lygis, didėja žinių ir motyvacijos lygis.
Be pagrindinių technologinių reikalavimų darbo operacijoms atlikti, pagrindinis Toyota reikalavimas yra reikalavimas nesudaryti santuokos, neperleisti santuokos. Šia kryptimi Toyota gamybos procese naudoja ANDON įrankį. Duodamas bet koks darbuotojas teisę sustabdyti gamybos liniją, jei problemos nepašalinamos per 60 sekundžių nuo darbo kokybės nukrypimo nustatymo. Paprastai sustojimas vyksta labai retai.
Andon – įspėjimo sistema
Toyota niekada nėra baudžiama už defektus. Atvirkščiai, jei nutinka taip, kad dėl kokių nors priežasčių santuoka sudaroma, atrandama ir pristatoma, tai skatinama. Kiekviena darbo vieta atlieka kokybės kontrolieriaus vaidmenį. Jei darbuotojas nustato nukrypimą nuo gamybos proceso ir dėl to gali atsirasti brokas, jis nedelsdamas veikia: mygtuku ar laidu duoda signalą, po kurio užsidega signalinė lemputė vadovui. Kiekvienoje nuovadoje yra Andongo rezultatų suvestinė. Tai elektroninis ekranas, atspindintis visas operatyvines svetainės operacijas. Kartu tai yra įspėjimo sistema visiems aikštelėje dirbantiems darbuotojams. Aikštelės vadovas, gavęs geltonos lemputės signalą, nedelsdamas privažiuoja prie probleminės vietos. Jis turi 60 sekundžių išspręsti ir, kaip taisyklė, problema išsprendžiama per 60 sekundžių. Jei jie neapsispręs, po 60 sekundžių užsidegs raudona lemputė - tai signalas visiems sustabdyti liniją. Svarbu.
„Toyota“ vizualizacija yra labai svarbi. Vizualizacija yra būdas užkirsti kelią kritinei situacijai ir ją kontroliuoti. Vizualizacija yra svarbios informacijos priminimas, tai įgytų žinių įtvirtinimo konkrečiai operacijai forma.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Kombinuoti procesai, kokybė (anksčiau jie naudojo apibrėžimą „Automatizacija“)
Įmontuota kokybė. Principas: gaminkite tik tai, kas tinka. Negaminti defektų, neleisti atsirasti defektams, neperduoti defektų.
Gaminių kokybės valdymas – tai sustojimų ir įspėjimų, atsiradus defektams, sistema. Kokybės kontrolės procesas palaikomas nebrangiais instrumentais ir pigiais kontrolės metodais. Proceso kontrolieriai – tai gamybos darbuotojai, atliekantys darbo operacijas. Gamybos skyrius prisiima visą atsakomybę už kokybę. Kiekvienoje vietoje gaminamas tinkamas gaminys ir tik tinkami produktai perkeliami iš vienos vietos į kitą. Todėl įprasta kalbėti apie kombinuotus procesus arba procesų derinį, o ne autonomizaciją, kaip buvo priimta anksčiau.
Yra valdymo matrica, skirta išsamiam kontrolės įvertinimui. Tradicinėse kontrolės schemose sunku įvertinti, kur atsiranda defektų, prarandama daug laiko ir dėl to susidaro broko atsargos! Daugumoje įmonių defektų duomenys paimami iš asmeninio kompiuterio ir per daug remiamasi nepatikima informacija. Kompiuteris atspindi tik nedidelę realybės dalį, todėl Toyota yra įprasta nustatyti defektus kiekviename apdorojimo etape. Nustačius defekto priežastį, nedelsiant imamasi priemonių (kaizen). Pirmas žingsnis – vietoje atlikti problemos analizę. Arba kaip Toyotoje sakoma: nusikaltimas tiriamas nusikaltimo vietoje, ginklas, panaudotas nusikaltimui padaryti.
Visa naudinga informacija apie defektus skelbiama kiekvienos svetainės „Kokybės kampelyje“. Reikalingas santuokos pavyzdys ir šios santuokos dokumentai. Tai palaiko gamybos, o ne kokybės kontrolės skyrius. Įmontuotą kokybę kuria tie, kurie gamina, garantuoja ir užtikrina kokybę. Kokybės kontrolės skyriui priskirta gamybos skyriaus palaikymo funkcija. Kokybės kontrolės skyrius atlieka įvairius laiko ir laiko matavimus.
Yra įrankių trūkumams nustatyti:
. Santuokos atveju STOP!
. Nepriimkite ir neperduokite santuokos!
. Kokybės čekio kortelė su 5 lygiais: prastos kokybės (ATGAL), šiek tiek geresnė, pakenčiama, gera, labai gera.
Gaminio defekto lygis pavaizduotas matrica. Ši matrica pildoma kiekvienam skyriui. Svetainėje atliekamos operacijos. Visi jie įrašyti į matricą. Operacijos vertinamos 5 balų skalėje.
Lentelė apytikriam pavyzdžiui
a) - įvertinimas, kad reikiamų parametrų detalės ir vykdymo paprastumas
b) – įvertinimas, pagrįstas techninių operacijos sąlygų patikrinimu
Reikalingos kokybės parametrai ir charakteristikos yra įtrauktos į kuriamą matricą konkrečios vietos atžvilgiu. Visiems žemiems matricos balams atliekamos skubios priemonės (kaizen). Šis patobulinimas žymiai padidino kokybės lygį.
Dabar Toyotoje tokia kokybės ataskaita naudojama ir pagalbinėje gamyboje tobulinant procesus kiekvienoje darbo vietoje. Žmonės raginami pripažinti aptiktą trūkumą, skubiai sprendžiama problema ir pašalinamos priežastys.
Išlaidų mažinimas – išlaidų mažinimas
Toyota įmonėje kiekvienas kasdien galvoja apie produktų sąnaudų mažinimą. Svarbu nedaryti nieko nereikalingo! Nekurkite perteklinio inventoriaus, nedarykite darbų, kurių niekas neužsakė. Jie užsiima sąnaudų mažinimu, įtraukdami visą personalą, pradedant naujų produktų kūrimu. Gamyba aktyviai užsiima sąnaudų mažinimu. Sąnaudų kontrolę atlieka specialus meistras. Jis kontroliuoja žaliavų, energijos sąnaudas ir darbo sąnaudas.
Anksčiau informacija apie sąnaudas „Toyota“ buvo uždaryta, tačiau šiandien informacija apie sąnaudas perduodama gamybos skyriams, siekiant jas sumažinti. Kiekvienas gamybos skyriaus specialistas turi pagalvoti apie savikainą ir ieškoti būdų, kaip jas sumažinti. Pagal ankstesnį požiūrį vadovybė buvo: skyrių ir cechų vadovai kontroliavo darbo procesus ir duodavo nurodymus. Dabar, be to, reikalaujama mažinti išlaidas, palaikyti ryšį su darbuotojais, aktyvinti darbuotojus, diegti patobulinimų diegimo įgūdžius, mokyti darbuotojus, didinti našumą ir kokybę.
Svarbi priemonė siekiant sumažinti išlaidas yra tobulinimas (kaizen)
. 5 S = 4 S + 1 S (patobulinimas)
. Vizualizacija
. STANDARTINIŲ operacijų vykdymas
Poveikis – darbuotojų suaktyvėjimas ir aukštas motyvacijos lygis.
5 S vertinimas: sąmoningas ir pasąmoningas
„Toyota“ mano, kad būtina įvertinti kiekvieną darbo vietą. Būtina aiškiai įvertinti 5 S poveikį – tai darbuotojų ir sričių aktyvinimas. Įvertinimai gerina įgūdžius ir motyvaciją. Toita nuolat stengiasi tobulinti darbuotojų įgūdžius ir motyvaciją. Paprastai kiekvienoje vietoje dirba grupė žmonių. Tikslai, kuriuos sau kelia grupė, yra pasiekiami. Jei grupė pasiekia tikslą, tada dalyviai yra patenkinti. Svarbu išlaikyti džiaugsmo atmosferą. Mokslininkai padarė išvadą, kad smegenys džiaugsmą suvokia kaip priklausomybę ir stengiasi jį pakartoti. 5 S reitingų koncepcija yra sukurta remiantis šiomis Toyota priklausomybėmis. Svarbu nuolat daryti įtaką svetainės grupei ir perkelti grupę į tikrąjį tikslą. Nereikia stabilizuoti 2 ir 3 pažymių. Dėl to sumažėja rezultatai ir sumažėja motyvacijos lygis. Bet koks rezultatas gali būti geras, bet gali ir pagerinti. Vadovas turi gerai žinoti darbo su grupe ypatumus ir būtinai pagirti darbuotojus net už nedidelius patobulinimus. Patobulinimų skatinimas yra ypač reikalingas ir svarbus.
Mąstymas veikia su teorija; svarbu sukurti perėjimą nuo planavimo prie veiksmo. Dėl kokios priežasties nesiimame veiksmų, jei viską gerai žinome? Būtina paveikti sąmonę ir pasąmonę ir ypač padidinti motyvaciją. Dažnai pasąmonė nėra pasiruošusi, net jei sąmoningas protas ir nulemia veiksmų poreikį. Norint perkelti informaciją iš sąmonės į pasąmonę, būtina didinti motyvaciją. Dalis smegenų yra atsakinga už motyvaciją. Vadovai turi suprasti, kaip daryti įtaką žmogaus dvasinei būsenai ir gebėti didinti motyvaciją.
Visa ankstesnės Toyota gamybos sistemos veikla buvo nukreipta į atsargų mažinimą, kaštų mažinimą, kokybės gerinimą, tai yra vadovybė negalvojo apie darbuotojų ir įmonės laimę. Total – TPS kelia tikslą: pasiekti kiekvieno darbuotojo laimės lygį ir taip padidinti jo lygį per 5 S, „kokybės ratus“, TPM ir kitus įrankius.
Jei TPS tikslas buvo sumažinti darbuotojų skaičių, tai šiandien T - TPS tai nėra aktualu. Būtina pradėti kurti gamybinę sistemą aktyvinant personalą ir didinant motyvaciją.
Statistika taip pat rodo, kad kasdienio darbo metu darbuotojai vis labiau suvokia ir suvokia įrangos gedimo priežastis. Darbuotojai patys teikia siūlymus, kaip tobulinti įrenginių priežiūrą ir tobulinti procesą naudojant įrangą. Esminiai darbuotojai atlieka eksploatuojamų įrenginių priežiūros darbus: moka atlikti techninę priežiūrą ir atlieka apžiūras, valymą, smulkų remontą. Tai daroma visur Toyotoje, todėl tokia praktika vadinama universalia TRM įrangos priežiūra. Bet kapitalinį remontą ir planinę priežiūrą atlieka serviso padaliniai.
Darbo vietos brigados reguliariai dalyvauja susitikimuose, kuriuose vertina TRM našumą. Tokie susitikimai vadinami Bu-ay. Bu-ay vertina visos komandos (pvz., 2 gamyklose yra 100 komandų po 7 žmones komandoje). Vertinimo metu sudaromas 200 komandų sąrašas (nuo geriausios iki mažiausiai geros). Bu-ay susirinkimuose atskleidžiama, kurios brigados yra aktyvesnės, o kurios – mažiau. Susitikimuose dalyvauja darbininkai ir gamyklos vadovybė. Įvertinimas turi įtakos įgulų atlyginimams nuo kito mėnesio. Tai yra, jis gali keistis kiekvieną mėnesį, priklausomai nuo Bu-ay įvertinimo. Tokia sistema sukuria sveiką konkurenciją ir nuolatinį norą dirbti tobulinant procesą. Susitikimai yra labai reikalingi ir yra teigiamas „Toyota“ įrankis.
JIT (Just in time) – kaip tik laiku
Svarbus Toyota gamybos sistemos elementas yra organizuota vidinė ir išorinė logistika.
Toyota gamybiniuose pastatuose dyzelinių šakinių krautuvų judėjimas draudžiamas. Leidžiama važiuoti tik elektromobiliais su prikabinamais vežimėliais. Elektromobilių ir žmonių judėjimui pažymėti takai: raudona – elektromobiliams ir troleibusams, žalia – darbuotojams. Pažymėta juosta dedama išilgai tiekimo maršruto kaip vadovas. Veikia „agevi“ sistema (vežiukai ir kilnojamos konstrukcijos, tokias konstrukcijas kuria patys darbuotojai). Visi Toyota darbuotojai galvoja apie kaštų mažinimą ir nepriekaištingai atlieka standartinius darbus bei priemones kaštų mažinimui, taip pat ir logistikoje. Darbuotojai nedaro nereikalingų judesių ir neatlieka darbų, kurie neduoda vertės. Toyota stelažai yra ne aukštesni nei 1,5 metro, stelažų lygis pasviręs, leidžia vizualiai apžiūrėti gaminius, srautus, eismą ir neblokuoja kontakto su vadovais.
Svarbus Toyota pasiekimas yra sąveikių atsargų panaikinimas. Kad nesusidarytų nebaigtų darbų atsargos, didelis dėmesys skiriamas logistikai ir KANBAN įrankiui su kanban kortelėmis (komponentų pristatymo į operaciją kiekio informacija). Įrangos išdėstymą tvarko gamybos darbuotojai. Jie optimaliai sutvarko darbo vietas ir sukuria komponentų pristatymo maršrutus. Logistikos skyrius taip pat yra gamybos dalis. Tai leidžia optimizuoti logistikos schemas.
Visas gamybos procesas vizualizuojamas elektroniniu ekranu. Tai būtinai rodo sritis ir procesus, takto laiką, planą, faktą, nuokrypį, įrangos panaudojimo %.
Išilgai konvejerio judėjimo yra žymos, kurios leidžia įvertinti atliekamus veiksmus per 12 sekundžių. Atliekant parengiamąsias operacijas, pagrindiniam procesui naudojamas modifikacijų rinkinys, laikantis reikiamos sekos. Naudojamos dalių surinkimo schemos. Anksčiau surinkti komponentai gulėdavo ant stelažų šalia darbo vietų, o dabar jie nuolat pristatomi. Atsargos iš ratų yra tik operacijos takto laiko kartotiniai. Iš esmės rezervų nėra. Traukimo sistema veikia. Norėdami taip organizuoti savo darbą, turite nuolat dirbti pagal planą ir laiku atlikti pakeitimus. Jei gamybos plotai neatitinka plano įgyvendinimo ritmo, kyla problemų ir susidaro painiavos apskaitoje perdirbimo etapuose. KANBAN sistema veikia nuo paskutinės sekcijos ir nekuria atsargų, nes ankstesnis skyrius nedaro nieko, ko nereikalauja sekanti.
KANBAN taip pat yra informacijos judėjimas. Kanban kortelė yra rekordas. „Toyota“ nieko nedaro, jei nėra patvirtintos informacijos. Planas turi būti valdomas. Vizualinės kanban kortelės naudojamos kaip įrankis prie sričių ribų. Toyota gamyboje 90% operacijų organizuojama naudojant kanban korteles ir kanban kortelė laikoma sėkmingiausia gamybos planavimo koregavimo priemone. Kiekviena ankstesnė dalis aptarnauja kitą. Talpykloje yra daug pakavimo vietų reikiamam užsakymo kiekiui. Kartu su konteineriu gauta kortelė perkeliama į dėžutę ir išsiunčiama su ankstesnės operacijos informacija: pristatymo laikas, kiekis (min, max), esant reikalui ir kiti patikslinimai. Naudojamos raudonos ir žalios kortelės. Raudona – transportavimui, žalia – gamybos užsakymui (gamybai). Jei pagamintos dalys laukia pristatymo, jos turi žalią kortelę, o prieš transportavimą žalia kortelė pakeičiama raudona. Taip pat yra
Kanban, jis naudojamas partijų valdymui. Jei tiekėjas yra atokioje vietovėje, tuomet naudojamas elektroninis kanbanas, kurį tiekėjas atspausdina, atlieka ir įklijuoja į konteinerį kartu su užsakyto krovinio pristatymu.
Norint įgyvendinti darbą su Kanban kortelėmis, reikia rimtų mokymų tiek darbuotojams, tiek vadovams. Jei to praleidote, kanban neveikia.
2007 metais „Toyota“ pelnas siekė 20 mlrd.
2008 metais „Toyota“ nuostoliai siekė 5 mlrd
Toyota padarė išvadą, kad priežastis buvo ne finansų krizė, o tai, kad įmonė nustojo skirti ypatingą dėmesį atsargų kontrolei. Bet kuri įmonė turi nuolat dirbti su atsargų valdymo veikla.
Siekdama sumažinti atsargų kiekį, Toyota naudoja kelis pristatymus: kuo dažniau pristatysime, tuo geriau. Transportas, pristatantis prekes, turi būti įrengtas atsižvelgiant į gamybos takto laiką, įvairias reikalingas atsargas iš skirtingų tiekėjų. Svarbu, kad atsargos nesudarytų perteklinių sandėlių ir tarpinių sandėlių. Jei lygintume transporto ir sandėlio operacijų savikainą bei perteklines atsargas, apsimoka vežti dažniau. Užsakant tiekėjui, užsakymas pristatomas tokia tvarka, kokia jo reikia gamybai.
Jei gamyboje esančių komponentų ir medžiagų atsargų lygis nukrenta iki minimumo, tada sistema veikia panašiai kaip ANDON, išsiuntus automatinį signalą tiekimo tarnybai, jis suveikia. Taip veikia traukimo sistema. Kalbant apie smulkias detales, joms yra vieta prie operacijos (sandėlio stelažas su apkaustais, poveržlėmis, kniedėmis, kamščiais...).
Dėl to dirbant su reikmenimis taip pat sukuriama komponentų, žaliavų ir medžiagų tiekimo matrica.
„Toyota“ logistikos lygis yra aukščiausias pasaulyje. O šį lygį suteikia „Toyota“ žmonės. Sistema JIT(Kaip tik laiku) Veikia tik laiku dėl aukšto lygio motyvacijos, sumanaus planų valdymo ir gerai apmokyto personalo.
KAIZEN – nuolatiniai tobulėjimai
Kaizen „Toyota“ yra bet kokios problemų priežasčių analizės ir tyrimo pasekmė. Darbuotojų aktyvinimas yra pagrindinis dalykas. Daug dėmesio skiriama gamybos procesams, tobulinimas – nesibaigiantis procesas. T-TPS principai perkelia Toyota į kūrimo etapą, akcentuojant naujų linijų dizaino tobulinimą (kaizen) prieš išleidžiant gaminį. Naujas požiūris į „Toyota“ valdymą yra visiškai „kaizen“. Anksčiau „Toyota“ vertindavo ir pasiūlymų teikimą, ir įgyvendinimą. Dabar jie moka tik už įgyvendinimą.
Pagrindinis Toyota gamybos sistemos tikslas yra padidinti pelną iki gamybos sąnaudų mažinimas, t.y. panaikinant nereikalingo inventoriaus ir darbo sąnaudas.
Norint sumažinti sąnaudas, gamyba turi greitai ir lanksčiai prisitaikytiį rinkos paklausos pokyčius. Šis idealas įkūnytas „just-in-time“ sistemoje, kuri užtikrina, kad reikiamu laiku būtų pagamintas reikiamas kiekis reikiamo produkto. Tuo pačiu metu gamyba turi būti pritaikyta prie apimčių ir detalių asortimento pokyčių. Tokia organizacija reikalauja sutrumpinti užsakymų įvykdymo ciklą, nes kiekvieną dieną turi būti gaminami skirtingi elementai. Tai pasiekiama naudojant nedidelės apimties gamyba, ir vienetas (gabalas) gamyba ir pristatymas. Galima pasiekti mažų partijų gamybą keitimo laiko sumažinimas, o vienetinė gamyba – naudojant daugiafunkciniai darbuotojai.
Toyota sukurta ir patobulinta gamybos valdymo sistema yra paremta F. Taylor sistema (mokslinis gamybos valdymas) ir G. Ford sistema (gamyba konvejerine linija). Gamybos sąnaudų mažinimas pasiekiamas sprendžiant tris subužduotis:
1) apimties ir nomenklatūros operatyvinis reguliavimas gamyba, kuri padeda sistemai prisitaikyti prie kasdienių ir mėnesinių paklausos kiekio ir derinio pokyčių;
2) kokybės užtikrinimas, leidžianti kiekvienai operacijai tiekti aukščiausios kokybės dalis iš subrangovų;
3) darbuotojų aktyvinimas, kuri leidžia nustatyti rezervus visiems procesams tobulinti ir pasiekti aukštą valdymo sprendimų įgyvendinimo efektyvumą.
Pagrindiniai Toyota valdymo sistemos principai
1. "Pačiu laiku"– tinkamos rūšies produkto gamyba reikiamu kiekiu ir tinkamu laiku.
2. Autonomiškumas– darbuotojo savarankiška defektų kontrolė. Jis palaiko tikslų gaminių pristatymą, pašalindamas galimybę, kad sugedusios dalys iš ankstesnių gamybos procesų pateks į paskesnį procesą ir užkerta kelią gedimams.
3. Lankstus darbo jėgos panaudojimas – darbuotojų skaičiaus pokyčiai priklausomai nuo paklausos svyravimų.
4. Kūrybinio mąstymo ugdymas ir konstruktyvių idėjų diegimas darbuotojų.
3.1.1. Toyota valdymo sistemos metodai
Siekdama įgyvendinti šiuos keturis principus, Toyota sukūrė šiuos metodus:
1. Kanban sistema kad būtų užtikrinta gamyba tinkamu laiku.
2. Gamybos pagal tūrį išlyginimo būdas nepertraukiamą gamybą, kad būtų galima prisitaikyti prie paklausos pokyčių.
3. Sutrumpinamas įrangos keitimo laikas sumažinti bendrą gamybos laiką.
4. Darbo normavimas užtikrinti pusiausvyrą gamybos operacijose.
5. Lankstus gamybos įrangos išdėstymas ir darbuotojų panaudojimas kurie turi kelias profesijas.
6. Kokybės būrelių racionalizavimo veikla ir pasiūlymų skatinimo sistema sumažinti darbo jėgą ir pagerinti darbo moralę.
7. Vizuali apžiūros sistema užtikrinti automatinės gaminių kokybės kontrolės darbo vietoje principą ir kt.
Kanban sistema
Toyota sistemoje, kaip ir bet kurioje traukimo sistemoje, darbuotojai reikiamas dalis iš ankstesnio gamybos proceso gauna tinkamu laiku ir reikiamu kiekiu. Reikalingų daiktų tipas ir kiekis įrašomas į kortelę, pavadintą „ kanban“, kuri dažniausiai yra stačiakampė kortelė plastikiniame voke. Kortelėje pasirinkimas nurodo dalių, kurias reikia paimti ankstesnėje apdorojimo vietoje, skaičių, o kortelė gamybos užsakymas– dalių, kurios turi būti pagamintos ankstesnėje gamybos vietoje, skaičius. Šios kortelės cirkuliuoja tiek Toyota įmonėse, tiek tarp korporacijos ir jos bendradarbiaujančių įmonių, taip pat su ja susijusiose įmonėse. Taigi „Kanban“ kortelėse yra informacija apie sunaudotus ir pagamintus kiekius, o tai leidžia gaminti tinkamu laiku.
Dėl to daugelis įmonės sričių yra tiesiogiai sujungtos viena su kita, o tai leidžia geriau kontroliuoti reikiamą produkcijos kiekį. Kanban sistema – tai informacinė sistema, leidžianti greitai reguliuoti gaminių kiekį įvairiuose gamybos etapuose. Kartais „Kanban“ sistema tapatinama su „Just-in-time“ sistema, tačiau „Kanban“ sistema yra tik „Just-in-time“ sistemos dalis ir reiškia jo įgyvendinimas.
Gamybos išlyginimas
Gamybos išlyginimo pagal apimtį metodas, žinomas kaip gamybos koregavimas naudojant kanban sistemą, yra svarbiausias būdas sumažinti prarastą darbuotojų laiką ir įrangos prastovą.
Siekiant išvengti didelių dalių kiekio, reikalingo visuose gamybos etapuose, taip pat tų, kurios gaunamos iš išorės tiekėjų, svyravimų, būtina sumažinti galutinio surinkimo linijos produkcijos svyravimus. Todėl jie turi nukristi nuo surinkimo linijos minimalūs kiekiai kiekvienas automobilio modelis, įgyvendinant vientisos gamybos ir pristatymo idealą. Kitaip tariant, skirtingų tipų automobiliai bus surenkami vienas po kito pagal kiekvieno tipo dienos gamybos apimtis. Surinkimo linija taip pat gaus reikiamas dalis iš ankstesnių sekcijų mažos partijos.
Reali gamyba atskleidžia konfliktą tarp poreikio diversifikuoti produktus ir gamybos balanso. Jei produktų įvairovė nereikalinga, specializuota masinės gamybos įranga paprastai yra galinga priemonė sumažinti išlaidas. Tačiau „Toyota“ gamina automobilius su įvairiais kėbulų deriniais, padangomis, papildomais priedais, įvairiausiomis spalvomis. Pavyzdys yra trijų ar keturių tūkstančių „Crown“ modelio modifikacijų ir konfigūracijų tipų išleidimas. Norint užtikrinti gamybą su tokia produktų įvairove, būtina turėti universalią, arba lanksčią, įrangą.
Įvairių gamybos produktų apimčių išlyginimo būdas susideda iš nenutrūkstamo prisitaikymo prie vartotojų paklausos pokyčių, palaipsniui keičiant produktų partijų gamybos dažnumą, nekeičiant jų dydžio.
Sutrumpinamas įrangos keitimo laikas
Sunkiausia problema užtikrinant sklandžią gamybą yra įrangos nustatymas ir pertvarkymas, siekiant sutrumpinti gamybos laiką. Pavyzdžiui, aplinkoje, kurioje galutiniam procesui būdinga didelė produktų įvairovė, o atsargų kiekis tarp lakštinio metalo štampavimo preso ir kėbulo surinkimo linijos yra minimalus, presavimo linija turi dažnai ir greitai keisti štampus, kad pagamintų platų asortimentą. dalių.
Šiuo tikslu patobulinta antspaudų nuėmimo ir įdėjimo technologija. Visų pirma, norint sutrumpinti štampo keitimo laiką, būtina iš anksto paruošti reikiamus įrankius, štampus ir medžiagas, išimti išmontuotą štampus ir sumontuoti naują (fazė išorinis reguliavimas). Sustabdžius presą, sudaro operacijos vidinis koregavimas. Labai svarbu laiku derinti vidinius ir išorinius koregavimus. Dėl 1955 ir 1964 m. atliktų patobulinimų „Toyota“ štampų keitimo laikas nuo 1945 iki 1954 m. buvo apie 2–3 valandas. buvo sumažintas iki 0,25 val., o po 1970 m. sumažėjo iki 3 minučių.
Lankstus gamybos įrangos išdėstymas ir darbuotojų panaudojimas
Iš pradžių gamykloje visos penkios tekinimo, frezavimo ir gręžimo staklės buvo sumontuotos greta ir kiekvienas darbuotojas aptarnavo po vieną stakles, pavyzdžiui, tekinimo stakles - tik tekinimo stakles ir pan. Siekiant užtikrinti gamybos srauto tęstinumą, reikėjo pakeisti įrangos išdėstymą taip, kad kiekvienas darbuotojas galėtų dirbti su keliomis skirtingomis staklėmis, pavyzdžiui, tekinimo, frezavimo ir gręžimo staklėmis, presais.
Daugiafunkcėje linijoje darbuotojas valdo kelias mašinas iš eilės, o darbas su kiekviena mašina tęsis tol, kol darbuotojas atliks savo užduotį. Dėl to kiekviena dalis, kuri patenka į eilutę, seka kita dalis ir griežtai užbaigus ankstesnę. Šis metodas vadinamas gabalų gamyba.
Šios transformacijos leidžia panaikinti atsargas tarp operacijų, sumažinti darbuotojų skaičių, padidinti darbuotojų profesinę savigarbą ir gauti daugiafunkcinių darbuotojų pakeičiamumą. Įprastas nebaigtų darbų kiekis yra minimalus, nes jį sudaro tik produktai, kurie bet kuriuo momentu yra mašinose.
Darbo normavimas
Gamybos standartai nurodyti technologiniai žemėlapiai ir turi būti ši informacija: operacijų, kurias turi atlikti kelių mašinų operatorius, seka; tvarka, pagal kurią darbininkas parenka ruošinį, montuoja jį ant staklių, gabalo laikas ir standartinis gamybos rezervas. Operacijų sinchronizavimą linijoje galima pasiekti, kai kiekvienas darbuotojas atlieka visas operacijas pagal darbo laiką.
Automatinė kokybės kontrolė darbo vietoje
Kad sistema „tik laiku“ veiktų be problemų 100 % brokuoti gaminiai turi būti pristatomi į vėlesnes gamybos vietas ir šis srautas turi būti nenutrūkstamas. Automatinė kokybės kontrolė reiškia tokių įrenginių įrengimą linijoje, kurie galėtų užkirsti kelią masiniam įrangos atsiradimui ar gedimui.
žodis" autonomizacija„("jidoka") turėtų būti suprantama kaip tvarkymo proceso pažeidimų organizavimas ir savarankiška kontrolė. „Toyota“ gamyklose beveik visos mašinos yra aprūpintos automatiniais stabdžiais, kurie leidžia išvengti masinės gamybos broko ir išjungti įrangą gedimo atveju. Vadinamoji „apsauga nuo neatsargaus ar netinkamo elgesio“ yra vienas iš tokių įrenginių, kurie apsaugo nuo veikimo defektų. Jei linijoje yra koks nors nukrypimas nuo normos, darbuotojas sustabdo visą liniją paspausdamas mygtuką. „Toyota“ sistemos greitoji rezultatų suvestinė atlieka svarbų vizualinio valdymo vaidmenį. Jei darbuotojui reikia pagalbos, kad būtų išvengta vėlavimo, jis ekrane įjungia geltoną šviesą. Jei jam reikia sustabdyti liniją, kad pašalintų problemą, jis įjungia raudoną šviesą. Apskritai, autonomizacija yra mechanizmas, leidžiantis autonomiškai aptikti nukrypimus gamybos procese.
Žmogiškojo faktoriaus aktyvinimas
Darbuotojų aktyvinimas daro Toyota sistemą tikrai gyvybiškai svarbią. Kiekvienas darbuotojas turi galimybę teikti pasiūlymus ir siūlyti patobulinimus kokybės rato susirinkimuose, kurie reguliariai vyksta vadovaujant meistrui. Pasiūlymus peržiūri inžinieriai, technologai ir vadybininkai ir jie kiek įmanoma įtraukiami į gamybos procesą. Numatyta aktyvių darbuotojų materialinio ir moralinio skatinimo priemonių sistema.