TPS vadības sistēma. Toyota ražošanas sistēmas (TPS) un ierobežojumu teorijas (TOC) vienotība un atšķirības. Toyota ražošanas sistēma

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/

1. Toyota ražošanas sistēma-TPS

TPS ir vērsta uz pilnīgu zaudējumu novēršanu un balstās uz diviem principiem:

“Just in time” princips, kad uz ražošanas līnijas montāžai nepieciešamās detaļas parādās tieši īstajā laikā un stingri nepieciešamajos daudzumos, izmantojot “kanban” informācijas pārraides rīkus;

Autonomijas princips (automatizācija ar inteliģences elementu).

Lai samazinātu gatavo preču krājumus, Toyota ražošanas sistēma galvenokārt koncentrējas uz ražošanu, kas balstīta uz pasūtījumu. Tāpēc tiek izmantota “vilkšanas” sistēma, kurā nākamie procesi pievēršas iepriekšējiem, lai paņemtu nepieciešamos produktus.

Ražošanas plāns, kurā norādīti nepieciešamie automašīnu modeļi, to daudzums un izgatavošanas laiks, tiek nosūtīts uz gala montāžas līniju. Pēc tam materiāla pārneses metode tiek mainīta. Lai iegūtu komponentus galīgai montāžai, galīgā montāžas līnija saskaras ar detaļu montāžas līniju, norādot stingri nepieciešamo komponentu nosaukumu un skaitu un to piegādes datumus. Šādā apgrieztā veidā ražošanas process pāriet no gatavās produkcijas stadijas uz izejvielu sagādes nodaļu. Katrs JIT procesa ķēdes posms ir savienots un sinhronizēts ar citiem.

Šī sistēma darbojas lieliski, taču Rietumos tā ir kļuvusi tikai par pamatu jaunas koncepcijas veidošanai – tā ir Lean production – revolucionāra pieeja vadībai un kvalitātes vadībai, nodrošinot ilgtermiņa konkurētspēju bez būtiskiem kapitālieguldījumiem.

Izmantojot šo sistēmu, AvtoVAZ ievērojami uzlabos savu produktivitāti un ekonomiskos rādītājus.

Lean ražošanas būtība ir tādu darbību izskaušana, kas prasa laiku, bet nerada vērtību, kā arī tādu apstākļu radīšana, kuros atlikušās darbības (procesi), kas rada vērtību, tiek iebūvētas nepārtrauktā plūsmā, ko izvelk patērētājs.

Mūsdienu “rietumnieciskās” vadības metodes bieži tiek kritizētas, kas vairumā gadījumu ir rezultāts mēģinājumiem pielietot metodes, nezinot to darbībai nepieciešamos apstākļus, kas nedod iespēju gan pareizai izvēlei, gan pareizai pielāgošanai konkrētiem apstākļiem. Tas notiek ne tikai Krievijā.

Lean ražošanas galvenās iezīmes.

1. Uzņēmums ir kā liela ģimene. Jums jāsāk ar attiecību sistēmas veidošanu uzņēmumā Toyota, kas ir kļuvusi par galveno faktoru Ono ideju īstenošanas veiksmei.

Apskatīsim piemēru:

Toyota vajadzēja atlaist ceturto daļu savu darbinieku, arodbiedrības bija kategoriski pret to, un tad radās vienošanās, kas veidoja pamatu darbinieku un darba devēju attiecībām daudzos Japānas uzņēmumos un padarīja darbiniekus daudzos aspektos par pilntiesīgiem uzņēmuma dalībniekiem, kas būtībā kļuva liela ģimene:

* Toyota atlaiž ceturto daļu darbinieku

* Pārējie darbinieki saņem mūža nodarbinātības garantiju ar tiesībām izmantot visus pabalstus: mājokli, brīvdienu mājas,…

* Atalgojums par darbu kļūst nemainīgs, pieaug līdz ar pieredzi, un tam tiek pievienoti bonusi no peļņas.

* Uzņēmums var cerēt, ka lielākā daļa darbinieku paliks tajā uz visu darba laiku

* Darbinieki piekrīt veikt dažādus uzņēmumam nepieciešamos darbus un sniedz ieguldījumu uzņēmuma interesēs, uzsākot uzlabojumus.

Darbinieka alga ir kļuvusi par daļu no fiksētajām izmaksām, kas laika gaitā palielinās. Tāpēc bija nepieciešams maksimāli izmantot viņu iespējas. Tas ir, bija izdevīgi organizēt ražošanu tā, lai maksimāli izmantotu pieaugošo darbinieku pieredzi. Tāpat bija jēga ieguldīt apmācībās, lai jaunas zināšanas un prasmes paliktu uzņēmuma iekšienē.

* Protams, Krievijā mūža nodarbinātības sistēma nav piemērojama, taču AvtoVAZ vispārēja ideja ir tā vērta, lai to par pamatu ņemtu, jo tika iegūti ļoti konkrēti pozitīvi rezultāti.

Rezultātā uzņēmums uzņēma darbiniekus, kuri bija diezgan specifiski ieinteresēti uzņēmuma panākumos (tas ir, praktiski tika atrisināts motivācijas jautājums) ar drošības sajūtu, gatavi proaktīvi meklēt iespējas uzlabot darba rezultātus.

Darba procesa kvalitāte un produktu kvalitāte ir kļuvusi svarīga ikvienam darbiniekam katrā darba posmā.

Uzņēmums kļuva ieinteresēts paplašināt savu darbinieku profesionālo zināšanu un prasmju klāstu.

Uzņēmumam kļuva izdevīgi ieguldīt naudu darbinieku apmācībā.

Ir radusies iespēja daļu atbildības (tiesības un pienākumi) nodot zemākiem līmeņiem.

Viena no galvenajām atšķirībām: Atšķirībā no pirmajiem uzņēmumiem, Toyota uzņēmumā atbildība (tiesības un pienākumi) par darba rezultātiem sniedzas tālu uz leju pa hierarhijas vertikāli. Un tas, no vienas puses, padara darbu intensīvāku, no otras puses, stimulē gan darbinieka attīstību, gan viņa iesaistes sajūtu kopējā lietā.

Vēl viena būtiska atšķirība, kas parādījās komandu veidošanas un to funkciju paplašināšanas rezultātā, ir šāda.

Pa rindām virzās labākie komandas spēlētāji, nevis šauras jomas izcilie speciālisti.

Vēl viena svarīga iezīme uzņēmumiem kopumā, kas ir izvēlējušies Lean Production ceļu. Attieksmei pret karjeru šādā uzņēmumā ir jāmainās. Galvenie iemesli:

Alga galvenokārt ir atkarīga no darba stāža.

Komandas dalībnieks veic arvien vairāk funkciju, kļūst kvalificētāks un komandai svarīgāks.

Vadības personāla skaits samazinās, un daļu speciālistu funkciju uzņemas zemāka līmeņa darbinieki.

Darbinieks ir saistīts ar uzņēmumu gandrīz uz mūžu.

Šādos apstākļos ir vajadzīgs un iespējams darbinieks, kuram interesē nevis vertikāla izaugsme, bet gan izaugsme kopā ar kolektīvu, prasmju pilnveidošana, lai veiktu arvien sarežģītāku darbu. Uzņēmumam ir jānodrošina darbiniekam iespēja realizēt savu potenciālu.

Ieviešot Lean Production, AvtoVAZ iegūs priekšrocības salīdzinājumā ar citām rūpnīcām šādos punktos:

Obligātās līnijas apstāšanās ieviešana, ja defekts netiek novērsts.

Komanda pati sadala darbus piešķirtajā posmā.

Darbinieki paši sagatavo instrumentus un aprīkojumu un ir atbildīgi par darba vietas sagatavošanu (tīrība, kārtība, nepieciešamā pieejamība un nevajadzīgu lietu trūkums). Tas ir, tiek novērsta nepieciešamība pēc palīgstrādniekiem un regulētājiem.

Ja rodas problēmas, komandai jāmēģina patstāvīgi atrast problēmas avotu, cēloni un novērst to.

Komandai ar pietiekamu kvalifikāciju un pieredzi ir pilnībā jāatbild par to produktu kvalitāti, kuri atstāj tās atbildības jomu.

Tādējādi tiks būtiski paaugstināts pamatstrādnieku statuss un loma. Paplašināts gan pienākumu loks, gan tiesību loks. Tie. Pilnvaru nodošanas problēma ir atrisināta.

Šajā sakarā mēs varam doties tieši uz 2. principu: process nepārtrauktas plūsmas veidā palīdz identificēt problēmas.

2. Princips2: process nepārtrauktas plūsmas veidā palīdz identificētproblēmas

Kas ir balstīts uz šādiem postulātiem:

* Pārstrādājiet procesu, lai izveidotu nepārtrauktu plūsmu, kas efektīvi rada pievienoto vērtību. Samaziniet nepabeigto darbu dīkstāves laiku.

* Izveidojiet produktu vai informācijas plūsmu un izveidojiet savienojumus starp procesiem un cilvēkiem, lai jebkura problēma tiktu identificēta nekavējoties.

* Šai plūsmai jākļūst par organizācijas kultūras sastāvdaļu, saprotamu ikvienam. Tā ir atslēga uz nepārtrauktu cilvēku pilnveidošanos un attīstību.

Pamatojoties uz iepriekš minētajām Lean Production priekšrocībām, var teikt, ka nepārtrauktais ražošanas process uzlabosies, darbiniekiem pilnveidojoties un viņu darbam organizējot.

Jāpiebilst, ka sākotnēji masveida ražošanā esošās automašīnas izstrāde, projektēšana un izgatavošanas tehnoloģija tika sadalīta starp augsti specializētiem speciālistiem, kuriem parasti bija mazs sakars vienam ar otru un kuri strādāja dažādos uzņēmumos. Rezultātā radās problēmas konfigurācijā, detaļu savstarpējā saskaņošanā, tehnoloģijās, termiņos, kvalitātē. Tas nebija viens process, bet gan daudzi atsevišķi, savā starpā maz saskaņoti un pat konkurējoši darbi, kas radīja šķēršļus labāku risinājumu izplatīšanai un vienkārši labākai problēmu izpratnei.

Savienošanas process sākās ar piegādātāju apvienošanos vienotā mehānismā, kas ļāva idejai turpināt un apvienot jaunu produktu izstrādi un dizainu un tehnoloģiju dizainu vienotā procesā, sākot ar projektēšanu un beidzot ar gatavā produkta ražošanas tehnoloģiju. . To darot, jau no paša sākuma radās iespēja ņemt vērā gan iespējas, gan esošos ierobežojumus. Un pašu procesu uzsāk mārketings, tas ir, gala pircēja vajadzības.

Toyota sāka veidot komandas, kas sastāvēja no pilna speciālistu loka, kas nepieciešams šī sarežģītā uzdevuma veikšanai. Viņu sagatavotības un pieredzes līmenim bija jābūt augstam, jo ievērojami pieauga kļūdas izmaksas, pieauga psiholoģiskā slodze, taču viņi jau no paša sākuma saņēma iespēju skaidri izprast uzdevumu būtību un sākotnējās konsekvences iespēju. pārējo komandas locekļu darbs. Iekšējās konkurences trūkums ļāva brīvi diskutēt un apmainīties ar labākajiem risinājumiem. Komandas locekļi var būt no dažādiem ķēdes piegādātājiem, taču viņi visi cieši sadarbojās.

Šobrīd šī ideja, manuprāt, ir sasniegusi savu pīķa stadiju. Citiem vārdiem sakot, uzskatu, ka turpmāka nepārtrauktas ražošanas attīstība neradīs nekādas globālas izmaiņas, taču AvtoVAZ ir jāmācās no Toyota kļūdām, jāizpēta gan ražošanas pozitīvās, gan negatīvās puses, lai novērstu vājās vietas un veiktu pasākumus to labošanai. uzlabot vai pilnībā aizstāt tos ar citiem. Tas jo īpaši attiecas uz tehnoloģijām un aprīkojumu, kas tiek izmantots ražošanas procesā, jo, kā zināms, parādās jaunas tehnoloģijas, ar kurām var palielināt produktivitāti, samazināt gan laika, gan enerģijas izmaksas,

Šajā sakarā mēs varam pāriet pie cita principa.

Toyota akciju taupīga ražošana

3. 8. princips. Izmantojiet tikai uzticamu, pārbaudītu tehnoloģiju

Tehnoloģija ir paredzēta, lai palīdzētu cilvēkiem, nevis tos aizstātu. Bieži vien pirms papildu aparatūras ieviešanas ir vērts šo procesu veikt manuāli.

Jaunās tehnoloģijas bieži vien ir neuzticamas un grūti standartizējamas, tādējādi apdraudot plūsmu. Tā vietā, lai izmantotu nepārbaudītu tehnoloģiju, labāk ir izmantot zināmu, pārbaudītu procesu.

Pirms jaunu tehnoloģiju un aprīkojuma ieviešanas testēšana jāveic reālos apstākļos.

Noraidīt vai mainīt tehnoloģiju, kas ir pretrunā ar jūsu kultūru un var apdraudēt stabilitāti, uzticamību vai paredzamību.

Tomēr mudiniet savus darbiniekus sekot līdzi jaunajām tehnoloģijām, kad runa ir par jaunu veidu atrašanu. Ātri ieviesiet pārbaudītas tehnoloģijas, kas ir pārbaudītas, lai uzlabotu plūsmu.

Pievienot vērtību organizācijai, attīstot savus darbiniekus un partnerus AvtoVAZ ir jākoncentrē sava ražošana uz jaunu tehnoloģiju un iekārtu ieviešanu. Es uzskatu, ka tehnoloģija, ko izmanto Toyota, ir ļoti kompetenta un pārdomāta, un mūsu pašmāju automašīnu ražošanā ir jāizmanto tādas pašas metodes kā Toyota, kurā tiek izmantota: 1) ražošanas apjoma izlīdzināšanas metode, kas pazīstama kā ražošanas “precizēšana”, izmantojot “Kanban” ir vissvarīgākais nosacījums, lai samazinātu darbinieku laika un aprīkojuma dīkstāves zudumu.

Lai izvairītos no lielām izmaiņām nepieciešamo detaļu daudzumā visos ražošanas posmos, kā arī to detaļu daudzumā, kas iegūtas no ārējiem piegādātājiem, ir jāsamazina izlaides svārstības gala montāžas līnijā. Tāpēc no montāžas līnijas jānonāk minimālam katra auto modeļa daudzumam, realizējot gabalu ražošanas un piegādes ideālu. Proti, dažāda veida automašīnas tiks komplektētas viena pēc otras atbilstoši katra veida ikdienas ražošanas apjomam. Arī montāžas līnija nelielās partijās saņems nepieciešamās detaļas no iepriekšējām sekcijām.

Sarežģītākā problēma netraucētas ražošanas nodrošināšanā ir iekārtu uzstādīšana un pārveidošana, lai samazinātu ražošanas laiku.

2) Lai sistēma just-in-time darbotos bez traucējumiem, 100% produktu bez defektiem ir jānogādā nākamajās ražošanas vietās, un šai plūsmai jābūt nepārtrauktai. Jāievieš automātiskā kvalitātes kontrole.

Kopumā taupīgas ražošanas principu un rīku pielietošana ļaus AvtoVAZ sasniegt būtisku uzņēmuma pamatdarbības efektivitātes pieaugumu: samazināt laiku projektēšanai, ražošanai un jaunu produktu piegādei tirgū; darba ražīguma pieaugums, resursu aprites pieaugums, nepabeigtās produkcijas un krājumu līmeņa samazināšana, ražošanas telpu un transportēšanas/noliktavu izmaksu samazināšana; uzlabojot produktu kvalitāti un palielinot konkurētspēju bez būtiskiem kapitālieguldījumiem. Papildus iepriekšminētajām priekšrocībām tehnoloģiskā procesa matricas-modulārā organizācija ietver funkcionāli (vai subjektīvi) loģiski un strukturāli pabeigtu darba centru iedalīšanu TPS struktūrā, kas ir slēgtas šūnas detaļu un robotu kompleksu grupu apstrādei. (sistēmu inženierijas terminoloģijā - izpildmehānismi / vadības bloki), kas darbojas kā Autonomie moduļi ar savām vadības programmām un nodrošina iespēju pilnībā apstrādāt detaļas vienā instalācijā.

Ātra aprīkojuma nomaiņa ir TPS princips, kas samazinās veidņu nomaiņas stundas līdz dažām minūtēm.

3) SMED sistēma ļaus ātri reaģēt uz patērētāju pieprasījuma izmaiņām, samazināt ražošanas cikla laikus, pārejot uz mazām ražošanas partijām un novērst pārprodukciju.

Tiek apspriestas 8 galvenās SMED sistēmas metodes, ko izmanto, lai samazinātu pārejas laiku katrai no šīm funkcijām:

1. metode - iekšējo un ārējo regulēšanas operāciju atdalīšana. Ir skaidri jādefinē, kuras iestatīšanas darbības jāveic, kamēr iekārta ir apturēta (iekšējā iestatīšana jeb IED), un kuras var veikt, kamēr iekārta darbojas (ārējā iestatīšana vai OED).

2. metode - iekšējo darbību pārveidošana ārējās.

3. metode - standartizēt funkciju, nevis formu. Formu formu un izmēru standartizēšana var ievērojami samazināt iestatīšanas laiku. Tomēr veidlapas standartizācija prasa ievērojamas izmaksas. No otras puses, funkcijas standartizācija prasa tikai iestatīšanas darbībām nepieciešamo daļu viendabīgumu.

4. metode - funkcionālo skavu izmantošana vai pilnīga stiprinājumu noņemšana.

5. metode - papildu ierīču izmantošana. Dažas ar iekšējām korekcijām saistītās aizkaves var novērst, izmantojot standarta armatūru. Kad tiek apstrādāta vienā armatūrā nostiprināta sagatave, otrā armatūrā tiek uzstādīta nākamā sagatave. Kad pirmās sagataves apstrāde ir pabeigta, otro armatūru viegli novieto uz mašīnas apstrādei.

6. metode - paralēlu darbību izmantošana.

7. metode - korekciju likvidēšana. Parasti korekcijas un testa darbi aizņem 50–70% no iekšējās iestatīšanas laika. To novēršana nodrošina pārsteidzošu laika ietaupījumu.

8. metode - mehanizācija. Lai gan mazo griezēju, armatūras, presformu un armatūras nomaiņa nav problēma, mehanizācija bieži ir būtiska, lai efektīvi izmantotu lielas presformas, liešanas veidnes un veidnes. Mehanizācija jāapsver, kad ir pieliktas visas pūles, lai uzlabotu pārejas procesu iepriekš aprakstītajos veidos.

Gadu gaitā no vairākiem simtiem SMED uzlabojumu visefektīvākie AvtoVAZ būs:

Skaidra iekšējo un ārējo regulējumu atdalīšana;

Iespēja pilnībā pārveidot iekšējo regulēšanu uz ārējo;

korekciju likvidēšana;

Stiprināšana bez skrūvēm.

Šīs metodes var samazināt uzstādīšanas laiku aptuveni 20 reizes salīdzinājumā ar sākotnējo laiku.

4) Automatizācija - Autonomācija - Pirmsautomatizācija - Automatizācija ar inteliģences elementu vai ņemot vērā cilvēka faktoru

Automātiska nenormāla ražošanas procesa apturēšana (piemēram, ražošanas līnijas vai iekārtas apturēšana), lai novērstu bojātu produktu ražošanu vai pārprodukciju, nozīmē tādu ierīču uzstādīšanu uz līnijas, kas varētu novērst masveida ražošanu vai iekārtu atteici.

Ar vārdu “autonomizācija” (“džidoka”) jāsaprot apstrādes procesa pārkāpumu organizēšana un autonoma kontrole. Toyota rūpnīcās gandrīz visas mašīnas ir aprīkotas ar automātisko apturēšanu, kas ļauj novērst defektus masveida ražošanā un atslēgt iekārtu bojājumu gadījumā. Tā sauktā “aizsardzība pret neuzmanīgu vai nepieklājīgu apiešanos” ir viena no šādām ierīcēm, kas novērš darbības defektus. Ja uz līnijas ir kāda novirze no normas, strādnieks aptur visu līniju, nospiežot pogu. Ātrā rezultātu tablo Toyota sistēmā spēlē svarīgu vizuālās kontroles lomu. Ja darbiniekam nepieciešama palīdzība, lai novērstu darba kavēšanos, viņš displejā ieslēdz dzelteno gaismu. Ja viņam ir jāpārtrauc līnija, lai novērstu problēmu, viņš ieslēdz sarkano gaismu. Līdz ar to viens operators var darbināt vairākas mašīnas. Ja mašīnas remontēs, neinformējot vadītājus, tad uzlabojumi nekad netiks sasniegti un izmaksas nesamazināsies. Iekārtas apturēšana, kad rodas problēmas, nodrošina, ka visi apzinās problēmu. Uzlabojumus var veikt tikai tad, ja ir skaidra izpratne par problēmu. Jebkurai mašīnai jābūt skaidrai atšķirībai starp normālu un neparastu darbību, un pasākumiem atkārtotu kļūmju novēršanai ir jābūt beznosacījuma. Autonomā sistēmā "vizuālā vadība" vai "signāla vadība" palīdz noteikt ražošanas trūkumus.

Kopumā automatizācija ir mehānisms, kas ļaus AvtoVAZ rūpnīcai autonomi noteikt novirzes ražošanas procesā.

Tas ir viens no Toyota ražošanas sistēmas – TPS – pamatprincipiem. Koncepcijas avots bija Toyota Sakiti pašpiedziņas stelles. Viņa izgudrojums bija aprīkots ar ierīci, kas automātiski apturēja mašīnu, tiklīdz vītne pārtrūka vai beidzās. Citiem vārdiem sakot, mašīna spēja reaģēt ārkārtas situācijās.

5) Andon - iekārta ražošanas zonas vizuālai uzraudzībai, kas brīdinās strādniekus par defektiem, iekārtu darbības traucējumiem vai citām problēmām, izmantojot gaismas, skaņas un līdzīgus signālus. TPS sistēma kļūs par svarīgu instrumentu AvtoVAZ ražošanas sistēmā.

Tas ir ražošanas līnijas veiktspējas rādītājs, kas atrodas augstu virs līnijas un nodrošina vizuālu pārvaldības rīku. Brīdinājuma gaismas darbojas šādi. Normālas darbības laikā deg zaļā gaisma. Kad strādniekam kaut kas jāpielāgo uz līnijas un jāsauc palīdzība, viņš ieslēdz dzelteno gaismu. Ja kļūmes novēršanai ir nepieciešama līnijas apturēšana, tiek ieslēgts sarkans signāls. Strādniekiem nevajadzētu baidīties apturēt ražošanas līniju, lai pilnībā atjaunotu procesu normālā stāvoklī.

Baka-jūgs - Baka-jūgs - Muļķu izturība - Aizsardzība pret muļķiem.

Lai pilnībā novērstu defektus, instrumenti un iekārtas jāmodernizē, aprīkojot tos ar baka-eke - defektu novēršanas ierīcēm. Kas arī kļūs par svarīgu AvtoVAZ ražošanas sistēmas instrumentu.

Šeit ir daži to piemēri:

Ja darbplūsmā ir kļūda, daļa neietilps rīkā.

Ja kādai daļai tiek atklāts defekts, iekārta neieslēdzas.

Ja darbplūsmā ir kļūda, iekārta nesāks apstrādāt daļu.

Ja darbplūsmā rodas kļūdas vai kāda no darbībām tiek izlaista, tiek automātiski veikti labojumi un apstrāde turpinās.

Pārkāpumu esamība agrākos posmos tiek pārbaudīta vēlākos posmos, lai novērstu defektus.

Ja izlaidīsit vienu darbību, nākamais posms nesāksies.

6) Vizuālā kontrole - Vadība ar signāliem - Vizuālā kontrole - Vadība ar redzi

Mēs runājam par vizualizāciju, vadības metožu redzamību caur atbilstošiem dēļiem, ekrāniem, kartēm, signāliem uz līnijām, mašīnām un iekārtām.

Secinājums

Autorūpniecība ir viena no lielākajām tautsaimniecības nozarēm un līdz ar to, vispārīgi raksturojot automobiļu ražošanas līmeni, var atzīmēt, ka pēc pamatparametriem (automatizācijas pakāpe, jaudas izmantošanas rādītāji un iekārtu maiņas u.c. .) tā ieņem vadošo pozīciju starp citām mašīnbūves nozarēm. Lai gan, salīdzinot ar ārvalstu automobiļu nozari, mēs daudzos aspektos ļoti atpaliekam.

Japāņu automašīnas vienmēr ir bijušas slavenas ar savu neticamo detaļu kvalitāti, montāžu, bagātīgo aprīkojumu un tehniskajiem parametriem. Ne velti autoražotāji no “uzlecošās saules zemes” savas rūpnīcas izvieto Eiropā un Amerikā, kuras autoražotāji neatdala – pat šajos reģionos ir stabils pieprasījums pēc Toyotas un daudzu citu japāņu auto marku.

Krievijas autobūves nozarei būtu daudz jāmācās no Japānas pieredzes, proti, ilgtermiņa orientācija, šauras specializācijas noraidīšana, ar šādu attīstību saistīta darbinieka universāla attīstība un stabila nodarbinātība, personāla rotācija uzņēmumā, mācīšanās darbā. , virzoties uz izvirzīto mērķi, nepieciešams izmantot pārbaudītu pieredzi ražošanas tehnoloģijā, ieviest jaunas jaudas, un kopumā atjaunināt visu ražošanas sistēmu utt. Tas viss ir nepieciešams ikvienam uzņēmumam, kurš vēlas ne tikai gūt panākumus, bet vismaz pastāvēt.

Bibliogrāfija

1) Džefrijs K. Likers. "DAO Toyota 14 pasaules vadošā uzņēmuma vadības principi." grāmata 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Ievietots vietnē Allbest.ru

Līdzīgi dokumenti

Toyota ražošanas procesa efektīvas vadības novērtējums. Ražošanas rezultātu analīze. Ražošana tieši laikā, Kanban sistēma. Uzņēmuma darbības filozofija, finanšu uzņēmumi ar savu zīmolu.

kursa darbs, pievienots 25.11.2010

Procesu pieejas kvalitātes vadībai teorētiskie pamati. Pārdošanas vadības sistēma viesnīcu pakalpojumiem. Viesnīcas klientu apkalpošanas kvalitātes problēmas, nodrošinot numurus, telefonsarunas un to analīze, izmantojot Pareto diagrammu.

kursa darbs, pievienots 28.01.2013

Pilnīgas kvalitātes vadības (TQM) koncepcijas izpēte: pamatnoteikumi, mērķi un principi: sistemātiska pieeja vadībai, vadības un personāla iesaistīšana; visas darbības koncentrējot uz patērētājiem. Organizāciju pazīmes, kas izmanto TQM.

kursa darbs, pievienots 06.04.2011

Uzņēmuma organizatoriskā un ražošanas struktūra, materiāli tehniskās apgādes sistēma, kvalitātes vadības stāvoklis uzņēmumā. Izejvielu un gatavās produkcijas kvalitātes kontroles un uzskaites metodes un formas. Preču klāsta vadība.

prakses pārskats, pievienots 10.11.2012

Vadības darbības uzdevums ir organizācijas darba rezultātu kvantitatīva un kvalitatīva novērtēšana un uzskaite. Pilnīga kvalitātes vadība. Koncentrēšanās uz klientu un vadības vadība. Darbinieku iesaistīšana. Sistemātiska pieeja vadībai.

abstrakts, pievienots 12.10.2008

Sistemātiska pieeja produktu kvalitātes vadībai: visu departamentu un uzņēmuma vadības struktūru mijiedarbība. Produktu kvalitātes vadības sistēmas galvenās funkcijas, mērķi un uzdevumi. Kvalitātes vadības sistēmu dokumentācija, sertifikācijas sistēma.

tests, pievienots 17.07.2013

Lean ražošana kā loģistikas vadības koncepcija, tās mērķi un uzdevumi, priekšrocības un trūkumi. Lean rīku raksturojums: Kaizen metode, 5S sistēma, vispārējās ražošanas iekārtu apkopes sistēma, Kanban sistēma.

tests, pievienots 12.03.2013

Lean ražošanas vēsture, tās instrumenti. Lean ražošanas jēdziens un būtība, tās principi, mērķi un uzdevumi. Lean koncepcijas pielietošanas iespējas un rezultāti praksē. Ražošanas vadības metožu un pieeju izstrāde.

abstrakts, pievienots 23.05.2014

Lean ražošanas būtība, tās vieta starptautiskajā ražošanas tirgū. Šīs vadības koncepcijas pamatrīki un principi. Vietējā un ārvalstu pieredze liesās ražošanas jomā. Japānas vadības principu piemērošanas specifika.

diplomdarbs, pievienots 03.08.2014

Kvalitātes vadības pamati uzņēmumā. Produkta kvalitāte kā vadības objekts. Sistemātiskas pieejas kvalitātes vadībai saturs. Kvalitātes vadības tendences ārvalstu un pašmāju praksē. Mūsdienu sistēmu ieviešanas mehānismi.

Toyota ražošanas sistēma (TPS)

IN 1930. gadi Toyota Motor Corporation galvenokārt ražo vienkāršas kravas automašīnas. Sākumā tie bija nekvalitatīvi auto ar primitīvu ražošanas tehnoloģiju (piemēram, virsbūves paneļi tika pienagloti pie rāmja ar āmuru). Toyota nebija viens no veiksmīgākajiem uzņēmumiem.

30. gados Toyota vadītāji pētīja Henrija Forda grāmatu Šodien un rīt (1926) un devās uz Ameriku, lai pētītu montāžas līnijas Ford un GM rūpnīcās. Konveijera sistēma, precīzās mašīnas un ideja par apjomradītiem ietaupījumiem tika pārbaudīta rūpnīcās, kas ražoja stelles.

Jau pirms Otrā pasaules kara Toyota saprata, ka Japānas tirgus ir pārāk mazs un pieprasījums ir pārāk neviendabīgs, lai paļautos uz masveida ražošanu, kas būtu izdevīga ASV. ASV automašīnu ražošanas līnija varētu saražot 9000 vienības mēnesī, savukārt Toyota saražoja tikai 900 automašīnas mēnesī, kas nozīmē, ka Ford produktivitāte bija 10 reizes lielāka. Toyota vadītāji saprata, ka, lai uzņēmums turpinātu pastāvēt, masveida ražošanas ideja ir jāpielāgo Japānas tirgum. Bet kā to izdarīt?

Masa ražošanu Ford tika izstrādāts, lai ražotu ierobežotu skaitu modeļu milzīgos daudzumos. Tāpēc visi T modeļi bija melni. Toyota vajadzēja ražot daudz dažādu modeļu nelielās partijās uz vienas montāžas līnijas. Patērētāju prasības ļoti ierobežotajā Japānas automašīnu tirgū bija pārāk dažādas, lai katram modelim izveidotu atsevišķu montāžas līniju.

Fordam bija daudz naudas, un tā rīcībā bija milzīgs Amerikas un starptautiskais tirgus. Toyota nebija līdzekļus, un viņa strādāja vienā mazā valstī. Ar ļoti pieticīgiem resursiem un kapitālu Toyota bija maksimāli jāpaātrina naudas plūsma (no pasūtījuma saņemšanas brīža līdz preces pārdošanai).

Fordam bija labi izveidots piegādes sistēma, Toyota nav. Toyota nevarēja paslēpties aiz lieliem apjomiem un ietaupīt tādus apmērus kā Ford. Viņai vajadzēja pielāgot ražošanas procesu dažādiem apstākļiem un tajā pašā laikā sasniegt augstu kvalitāti, zemas izmaksas, īsu izstrādes laiku un maksimālu elastību.

Kad Eidži Tojoda un viņa vadītāji 1950. gados devās 12 nedēļu ilgā mācību ekskursijā pa ASV rūpnīcām, viņi domāja, ka būs pārsteigti par ražošanas progresu.

Negaidīti viņi atklāja, ka masveida ražošanas tehnoloģijas ir palikušas praktiski nemainīgas kopš pagājušā gadsimta 30. gadiem. Šai ražošanas sistēmai bija daudz trūkumu. Viņi redzēja, ka lielu produktu partiju ražošanai tiek izmantotas apjomīgas iekārtas, un pašas detaļas ilgu laiku gulēja nekustīgi, gaidot nosūtīšanu uz nākamo vietu, kur pēc apstrādes vēsture atkārtosies. Viņi pamanīja, ka neatbilstības starp atsevišķiem procesa posmiem izraisa milzīgu komponentu krājumu uzkrāšanos. Viņi redzēja, ka iekārtas ir dārgas un ka bēdīgi slavenā viena produkta cenas samazināšanas efektivitāte lika darbiniekiem pastāvīgi uzraudzīt iekārtu nevainojamu darbību.

Iepazīstoties ar tradicionālo finansiālo atlīdzības sistēmu, viņi saprata, ka vadītāji, kuriem izdevās saražot lielāko daļu detaļu, neļaujot mašīnām un strādniekiem apstāties, saņēma naudas prēmijas, lai gan viņu darbs izraisīja pārprodukciju, defektus, kas ar milzīgu daudzumu gatavās daļas, ilgu laiku palika nepamanītas, un ļoti nevienmērīga plūsma. Darba vietās valdīja nekārtība, un neviens to stāvokli neuzrauga. Iekrāvēji šurpu turpu traucās, pārvietojot detaļu kalnus no vietas uz vietu. Rūpnīcas drīzāk atgādināja noliktavas, nevis ražošanas rūpnīcas. Maigi izsakoties, redzētais uz viņiem neatstāja īpašu iespaidu. Viņi saprata, ka var konkurēt ar šādu pretinieku.

Kad Eidži Tojoda atgriezās, viņš savā birojā uzaicināja rūpnīcas direktoru Taiiči Ono un izvirzīja viņam jaunu uzdevumu: uzlabot Toyota ražošanas procesu, lai uzņēmums produktivitātes ziņā neatpaliktu no Ford.

IN 1950. gadi Tas nonāca ražošanā, ko viņš zināja kā savu pirkstu, un sāka mainīt spēles noteikumus. Viņš sāka savus neskaitāmos reidus uz Toyota rūpnīcām, konsekventi ieviešot džidokas un viengabala plūsmas principus. Pagāja daudzi gadi, līdz viņš pakāpeniski varēja izveidot jaunu ražošanas sistēmu - Toyota ražošanas sistēmu. Protams, tās tapšanā piedalījās ne tikai Ono un viņa komanda.

Līdztekus Henrija Forda mācībām TPS no ASV aizguva arī daudzas citas idejas. Viens no svarīgākajiem bija pull koncepts, kura pamatā bija amerikāņu darbības princips lielveikalos. Jebkurā labā lielveikalā preču krājumi plauktos tiek papildināti, kad klienti tās šķiro, tas ir, patērējot. Veikalā tas nozīmē, ka detaļu ražošanai vai papildināšanai 1. posmā ir jānotiek, jo nākamajā 2. posmā ir iztērētas gandrīz visas 1. posmā saražotās detaļas (tas ir, ir palicis tikai neliels rezerves krājums). TPS nākamā detaļu partija no 1. posma tiek pieprasīta tikai tad, kad 2. posmā izmantoto detaļu skaits ir samazināts līdz noteiktam minimumam, ko sauc par “kanban”. Tas sūta signālu uz iepriekšējo posmu, ka ir pienācis laiks papildināt detaļu krājumus. Izrādās, ka detaļas tiek “vilktas” pa ķēdi - no ražošanas cikla pēdējiem posmiem līdz sākotnējiem.

Bez vilkšanas sistēmas JIT koncepciju, kas ir viena no divām svarīgākajām TPS sastāvdaļām, nevar īstenot.

Turklāt Toyota ar entuziasmu uztvēra amerikāņu kvalitātes pioniera Edvarda mācības Demings. Viņš Japānā vadīja seminārus par kvalitāti un produktivitāti un mācīja, ka jebkurā biznesa sistēmā visu organizācijas darbinieku pirmā prioritāte ir apmierināt un paredzēt patērētāja vēlmes. Viņš paplašināja jēdzienu “patērētājs”, iekļaujot ne tikai ārējos, bet arī iekšējos patērētājus. Jebkurš cilvēks un jebkurš ražošanas procesa posms ir jāuzskata par patērētāju, kurš ir jānodrošina ar visu nepieciešamo un īstajā laikā. Tā parādījās Deminga princips "nākamais process ir jūsu patērētājs". Šis ir viens no svarīgākajiem JIT koncepcijas principiem. Šis princips nozīmē: iepriekšējam procesam vienmēr ir jādara tas, ko prasa nākamais process. Pretējā gadījumā JIT koncepcija un vilkšanas sistēma nedarbosies.

Turklāt Demings apgādāja japāņus ar sistemātisku pieeju problēmu risināšanai, kas pazīstama kā Deminga cikls jeb PDCA (Plan-Do-Check-Act) cikls. Šī pieeja ir kļuvusi par nepārtrauktas uzlabošanas stūrakmeni. Japāņu valodā pastāvīgs uzlabojums ir kaizen. Šis vārds apzīmē pakāpenisku, bet nepārtrauktu uzlabojumu procesu, lai novērstu jebkādus atkritumus, kas palielina izmaksas, neradot pievienoto vērtību. Faktiski kaizen nozīmē "pārmaiņas uz labo pusi" un var attiekties gan uz fundamentālām izmaiņām, gan nelielām, pakāpeniskām izmaiņām. Rietumu uzņēmumi izvēlas paļauties uz inovācijām, kas ļauj veikt tūlītēju revolūciju, savukārt pastāvīga un pakāpeniska uzlabošana ir viņu vājā vieta. Tāpēc, apmācot Rietumu uzņēmējus, uzsvars tiek likts uz nelielām, pakāpeniskām izmaiņām. Dažkārt nozīmīgas, radikālas pārvērtības sauc par kaikaku (vai kairio). Kaizen māca efektīvi strādāt mazās grupās, risināt problēmas, aprakstīt un uzlabot procesus, vākt un analizēt datus un strādāt komandā. Kaizens pieņem, ka lēmumam vai priekšlikumam ir jānāk no darbiniekiem, un pieprasa, lai pirms jebkura lēmuma īstenošanas būtu atklāta diskusija un vienprātība. Kaizen ir vesela filozofija, kas ietver tiekšanos pēc izcilības un ir TPS pamatā.

IN 1960. gadi TPS pārvērtās detaļās labi attīstīta sistēma, ko varētu piemērot jebkura veida uzņēmējdarbībai un jebkuram procesam.

Galvenās sastāvdaļasTPS kļūt:

jēdziens “tieši laikā” (JIT, “just-in-time”);

Jidoka - kvalitatīvi iebūvēta, autonomija (inteliģentā automatizācija), iebūvēta kļūdu aizsardzība.

Rīki TPS ietver sekojošo elementi(metodes):

nākotnes produkta vērtības noteikšana;

vērtību plūsmas veidošana;

standartizācija;

vizualizācija;

kopējā aprīkojuma apkope (TPM);

ātra maiņa (SMED);

racionāla darba vietu organizācija (5S);

kļūdu aizsardzība - jidoka (poka-yoke);

kopējās kvalitātes vadība (TQM);

nepārtraukta uzlabošana - kaizen.

Uzskaitītie elementi veidoja pamatu 14 principi, Toyota pieejas sastāvdaļas. Principi ir iedalīti četrās kategorijās:

ilgtermiņa filozofija;

pareizais process rada pareizos rezultātus (tas ietver dažādu TPS rīku izmantošanu);

pievienot vērtību organizācijai, attīstot savus darbiniekus un partnerus;

Pastāvīga fundamentālu problēmu risināšana stimulē mūžizglītību.

1. princips. Pieņemiet vadības lēmumus ar ilgtermiņa perspektīvu, pat ja tas kaitē īstermiņa finanšu mērķu sasniegšanai..

Izvirzot mērķus, izmantojiet sistemātiskas un stratēģiskas pieejas, un visiem operatīvajiem lēmumiem jābūt pakārtotiem šai pieejai. Apzinies savu vietu uzņēmuma vēsturē un centies to pacelt augstākā līmenī. Strādājiet pie organizācijas, uzlabojiet un atjaunojiet to, virzoties uz galveno mērķi, kas ir svarīgāks par peļņas gūšanu. Konceptuāla jūsu mērķa izpratne ir visu pārējo principu pamatā.

Jūsu galvenais uzdevums ir radīt vērtību patērētājam, sabiedrībai un ekonomikai. Vērtējot jebkura veida darbību uzņēmumā, apsveriet, vai tas šo problēmu atrisina.

Esi atbildīgs. Centieties kontrolēt savu likteni. Tici saviem spēkiem un spējām. Esiet atbildīgs par to, ko darāt, saglabājiet un uzlabojiet prasmes, kas ļauj radīt pievienoto vērtību.

2. princips. Nepārtrauktas plūsmas process palīdz identificēt problēmas.

Pārveidojiet savu procesu, lai izveidotu nepārtrauktu plūsmu, kas efektīvi rada pievienoto vērtību. Samaziniet nepabeigto darbu dīkstāves laiku.

Izveidojiet produktu vai informācijas plūsmu un izveidojiet savienojumus starp procesiem un cilvēkiem, lai jebkura problēma tiktu identificēta nekavējoties.

Šai plūsmai jākļūst par organizācijas kultūras sastāvdaļu, saprotamu ikvienam. Tā ir atslēga uz nepārtrauktu cilvēku pilnveidošanos un attīstību.

3. princips. Izmantojiet vilkšanas sistēmu, lai izvairītos no pārprodukcijas.

Pārliecinieties, ka iekšējais patērētājs, kurš pieņem jūsu darbu, saņem to, kas viņam ir vajadzīgs īstajā laikā un pareizajā daudzumā. Pamatprincips: “Just-in-time” sistēmā preču krājumi jāpapildina tikai tad, kad tie tiek patērēti, līdz minimumam samazinot nepabeigto darbu un krājumu uzkrāšanu. Turiet noliktavā nelielu skaitu preču un papildiniet tos, kad klienti tās paņem.

Esiet jutīgs pret patērētāju pieprasījuma ikdienas svārstībām, kas sniedz vairāk informācijas nekā datorsistēmas un diagrammas. Tas palīdzēs izvairīties no zaudējumiem lieko krājumu uzkrāšanās dēļ.

4. princips. Vienmērīgi sadaliet darba apjomu(heijunsh):strādā kā bruņurupucis, nevis kā zaķis.

Atkritumu izskaušana ir tikai viens no trim nosacījumiem veiksmīgai ražošanai. Tikpat svarīgi ir novērst cilvēku un iekārtu pārslodzi un izlīdzināt nevienmērīgus ražošanas grafikus. Tas bieži vien netiek saprasts uzņēmumos, kas cenšas piemērot sliktās ražošanas principus, strādājot pie tā, lai vienmērīgi sadalītu slodzi visos procesos, kas saistīti ar ražošanu un apkalpošanu. Šī ir alternatīva mainīgiem steigas darbiem un dīkstāvēm, kas raksturīga masveida ražošanai.

5. princips. Padariet ražošanas apturēšanu, lai atrisinātu problēmas, par daļu no ražošanas kultūras, ja to prasa kvalitāte.

Kvalitāte patērētājam nosaka jūsu vērtības piedāvājumu. Izmantojiet visas pieejamās mūsdienu kvalitātes nodrošināšanas metodes.

Izveidojiet aprīkojumu, kas var patstāvīgi atpazīt problēmas un apturēt, kad tās tiek identificētas. Izstrādājiet vizuālu sistēmu, lai informētu komandas vadītāju un komandas locekļus, ka iekārtai vai procesam ir nepieciešama viņu uzmanība. Jidoka (mašīnas ar cilvēka intelekta elementiem) - kvalitātes “iegulšanas” pamats.

Nodrošiniet, lai organizācijā būtu atbalsta sistēma, lai ātri atrisinātu problēmas un veiktu korektīvas darbības.

Procesa apturēšanas vai bremzēšanas principam jānodrošina, ka vajadzīgā kvalitāte tiek iegūta “pirmo reizi” un jākļūst par uzņēmuma ražošanas kultūras neatņemamu sastāvdaļu. Tas ilgtermiņā uzlabos procesa produktivitāti.

6. princips. Standarta uzdevumi ir pamats nepārtrauktai uzlabošanai un pilnvaru deleģēšanai darbiniekiem.

Izmantojiet stabilas, atkārtojamas darba metodes, lai padarītu rezultātus paredzamākus, uzlabotu komandas darbu un iegūtu konsekventāku rezultātu. Tas ir plūsmas un vilkšanas pamats.

Tveriet uzkrātās zināšanas par procesu, standartizējot labākās metodes šobrīd. Neatturiet no radošās izpausmes, kuras mērķis ir paaugstināt standartu; nostiprināt sasniegto ar jaunu standartu. Tad viena darbinieka uzkrāto pieredzi var nodot tam, kurš viņu aizstāj.

7. princips. Izmantojiet vizuālo pārbaudi, lai neviena problēma nepaliktu nepamanīta.

Izmantojiet vienkāršus vizuālos palīglīdzekļus, lai palīdzētu darbiniekiem ātri noteikt, kur viņi atbilst standartam un kur ir novirzījušies no tā.

Nedrīkst izmantot datora monitoru, ja tas novērš darbinieka uzmanību no darba zonas.

Izveidojiet vienkāršas vizuālas kontroles sistēmas savā darba vietā, kas veicina plūsmu un vilkmi.

Ja iespējams, samaziniet atskaišu garumu līdz vienai lapai, pat ja runa ir par svarīgiem finanšu lēmumiem.

8. princips. Izmantojiet tikai uzticamu, pārbaudītu tehnoloģiju.

Tehnoloģija ir paredzēta, lai palīdzētu cilvēkiem, nevis tos aizstātu. Bieži vien pirms papildu aparatūras ieviešanas ir vērts šo procesu veikt manuāli.

Pirms jaunu tehnoloģiju un aprīkojuma ieviešanas testēšana jāveic reālos apstākļos.

Noraidīt vai mainīt tehnoloģiju, kas ir pretrunā ar jūsu kultūru un var apdraudēt stabilitāti, uzticamību vai paredzamību.

Tomēr mudiniet savus darbiniekus sekot līdzi jaunajām tehnoloģijām, kad runa ir par jaunu veidu atrašanu. Ātri ieviesiet pārbaudītas tehnoloģijas, kas ir pārbaudītas, lai uzlabotu plūsmu.

9. princips. Attīstīt vadītājus, kuri pilnībā pārzina savu biznesu, ievēro uzņēmuma filozofiju un var to iemācīt citiem.

Labāk attīstīt savus vadītājus, nevis pirkt tos no ārpuses uzņēmuma.

Līderim ir ne tikai jāizpilda viņam uzticētie uzdevumi un jābūt prasmēm sazināties ar cilvēkiem. Viņam ir jāatzīst uzņēmuma filozofija un jārāda personisks piemērs, kā veikt uzņēmējdarbību.

Labam vadītājam ikdienas darbs ir jāpārzina kā savs kauliņš, tikai tad viņš var kļūt par īstu uzņēmuma filozofijas skolotāju.

10. princips. Attīstiet izcilus cilvēkus un veidojiet komandas, kas ievēro uzņēmuma filozofiju.

Izveidojiet spēcīgu, ilgtspējīgu darba kultūru ar noturīgām vērtībām un uzskatiem, ar kuriem visi piekrīt un kurus pieņem.

Apmāciet izcilus cilvēkus un komandas darboties saskaņā ar korporatīvo filozofiju, kas dod izcilus rezultātus. Nenogurstoši strādājiet, lai stiprinātu savu ražošanas kultūru.

Veidojiet starpfunkcionālas komandas, lai uzlabotu kvalitāti, produktivitāti un plūsmu, risinot sarežģītas tehniskas problēmas. Apbruņojiet cilvēkus ar instrumentiem, lai uzlabotu uzņēmumu.

Nemitīgi apmāciet cilvēkus strādāt komandā, lai sasniegtu kopīgu mērķi. Ikvienam jāiemācās strādāt komandā.

11. princips.Cieniet savus partnerus un piegādātājus, izaiciniet tos un palīdziet tiem pilnveidoties.

Cieniet savus partnerus un piegādātājus, izturieties pret viņiem kā līdzvērtīgiem dalībniekiem kopīgajā lietā.

Radīt partneriem apstākļus, kas stimulē viņu izaugsmi un attīstību. Tad viņi sapratīs, ka ir novērtēti. Uzstādiet viņiem izaicinošus uzdevumus un palīdziet viņiem tos atrisināt.

12. princips. Lai saprastu situāciju, jums viss jāredz savām acīm (genchi genbutsu).

Risinot problēmas un uzlabojot procesus, ir jāredz, kas notiek ar savām acīm un personīgi jāpārbauda dati, nevis jāteorizē, klausoties citos cilvēkos vai skatoties datora monitorā.

Jūsu domas un argumentācija jābalsta uz datiem, ko esat pārbaudījis pats.

Pat uzņēmuma augstākās vadības pārstāvjiem un nodaļu vadītājiem problēma ir jāredz savām acīm, tikai tad situācijas izpratne būs patiesa, nevis virspusēja.

13. princips. Pieņemiet lēmumu lēnām, balstoties uz konsensu, pēc visu iespējamo variantu izsvēršanas; to īstenojot, nevilcinieties(nemavashi).

Nepieņemiet galīgu lēmumu par rīcību, kamēr neesat izvērtējis visas alternatīvas. Kad esi izlēmis, kurp doties, bez kavēšanās dodies pa izvēlēto ceļu, taču esi uzmanīgs.

Nemavaši - tas ir kopīgu problēmu un iespējamo risinājumu diskusiju process, kurā piedalās visi. Viņa uzdevums ir apkopot visas idejas un izstrādāt kopīgu viedokli, kur virzīties tālāk. Lai gan šis process aizņem diezgan daudz laika, tas palīdz veikt plašāku risinājumu meklēšanu un sagatavot apstākļus operatīvai pieņemtā lēmuma īstenošanai.

14. princips. Kļūsti par mācību struktūru, izmantojot nerimstošu pašrefleksiju(Hanseja) un nepārtraukti uzlabojumi(kaizen).

Kad process ir stabilizējies, izmantojiet nepārtrauktas uzlabošanas rīkus, lai noteiktu neefektivitātes pamatcēloņus un veiktu efektīvus pasākumus. Izveidojiet procesu, kuram gandrīz nav nepieciešams inventārs. Tas palīdzēs noteikt laika un resursu izšķērdēšanu. Ja atkritumi ir acīmredzami ikvienam, tos var novērst, nepārtraukti uzlabojot (kaizen).

Sargājiet zināšanu bāzi par sava uzņēmuma organizāciju, novēršiet personāla mainību, uzraugiet pakāpenisku darbinieku paaugstināšanu amatā un uzkrātās pieredzes saglabāšanu.

Kad esat pabeidzis galvenos posmus un pabeidzis visu darbu, analizējiet (hansei) tā trūkumus un runājiet par tiem atklāti. Izstrādāt pasākumus, lai novērstu kļūdu atkārtošanos.

Tā vietā, lai no jauna izgudrotu riteni, kad sākat jaunu darbu vai kad tiek pieņemts jauns vadītājs, iemācieties standartizēt labāko praksi un metodes.

Pēc daudzu ekspertu domām, liesās ražošanas būtība nav kopēt Toyota instrumentus, kas paredzēti konkrētam ražošanas procesam. Lean ražošana nozīmē tādu organizatorisku principu izstrādi un ievērošanu, kas efektīvi rada pievienoto vērtību patērētājiem un sabiedrībai. Bet joprojām ir iespējams noteikt vispārīgus soļus šajā ceļā.

Priekš radot liesu ražošanu konkrētajā uzņēmumā nepieciešams veikt sekojošo Soļi:

Nosakiet produkta vērtību.

Nosakiet šī produkta vērtību plūsmu.

Nodrošiniet, lai produkta vērtības plūsma nepārtraukti plūst atbilstoši takts laikam.

Izveidojiet vilkšanas sistēmu ražošanas vadībai.

Izmantojiet kaizen, lai nepārtraukti likvidētu atkritumus, samazinātu partiju izmērus, samazinātu lielveikalus un paplašinātu nepārtrauktas plūsmas sadalījumu.

Toyota ražošanas sistēma ir balstīta uz nepārtrauktas uzlabošanas principu (Kaizen). Tas ir pakāpeniskas, bet pastāvīgas uzlabošanas process, lai novērstu jebkādus atkritumus. Ar zaudējumiem saprot darbības, kas palielina izmaksas un nerada produkta pievienoto vērtību, tas ir, nesniedz vērtību un labumu patērētājam.

Ir 8 galvenie rūpniecisko zaudējumu veidi

1. Pārprodukcija
2. Gaidīšana un laika tērēšana
3. Nevajadzīga transportēšana un pārkraušana
4. Pārmērīga apstrāde
5. Pārmērīgs inventārs
6. Papildu kustības
7. Defekti un defekti
8. Darbinieku nerealizētais radošais potenciāls

Toyota ražošanas sistēma ietver daudz dažādu un svarīgu elementu. Bet visievērojamākais ir nevis tas, ka katrs no tiem darbojas atsevišķi, bet gan tas, ka viņi visi mijiedarbojas savā starpā šajā sistēmā. Toyota ražošanas sistēma bieži tiek attēlota kā vizuāla diagramma. "TPS māja":

Mājas jumts ir mērķi, uz kuriem uzņēmums tiecas: kvalitāte, zemas izmaksas un minimāls pasūtījuma izpildes ātrums.

Divas nesošās kolonnas:
1. Just-in-time sistēma novērš pārprodukciju.
2. Kvalitātes kontroles sistēma (džidoka) ražošanas process samazina defektu rašanos, paaugstinot produkcijas kvalitāti.

Mājas pamatu pamatā ir Toyota stabilitāte un filozofija.

Mājā ir cilvēki, ekspertu komanda ar augstu morāli un vēlmi pastāvīgi pilnveidoties.

Kā tas strādā

Pateicoties Just-in-Time koncepcijai, netiek radīti lieki produkti un līdz ar to krājumi neuzkrājas ražošanas līnijā. Kad uz līnijas parādās defekts, tiek dots signāls - Andon - ražošana apstājas, un uz vietas sākas problēmas risinājuma meklēšana. Piegāžu trūkuma dēļ apstājas visa ražošana un situācija kļūst kritiska. Tas veicina nepieciešamību ātri atrisināt problēmu. Visi darbinieki piedalās risinājuma meklēšanā, tādējādi uzlabojot savas prasmes. Tā rezultātā problēma tiek atrisināta gandrīz nekavējoties, nevis tiek atlikta uz ilgu laiku.

Tieši laikā koncepcija

Pat pirms Taiichi Ohno 1950. gados ieviesa TPS, rūpnīcas vairāk atgādināja noliktavas, kur iekrāvēji slīdēja pa detaļu kaudzēm, komponenti tika uzkrāti pārpalikumā blakus mašīnām un darba stacijām, atstājot tos pastāvīgā mainīgumā. Un galvenais iemesls šādam stāvoklim bija tieši pārprodukcija.

Pārprodukcija- galvenais zaudējumu avots, kas noved pie laika zuduma, liekiem krājumiem, nevajadzīgām kustībām un kustībām. Lai novērstu ražošanas procesa pārprodukciju, Toyota izstrādāja tieši laikā koncepciju. Tās ideja ir nodrošināt pareizās daļas pareizajā daudzumā pareizajā vietā. Ne vairāk, ne mazāk.

Šo principu var skaidri ievērot lielveikalos - preces tiek liktas plauktā, kad to daudzums sasniedz noteiktu minimumu. Tas pats ir rūpnīcā — nav nepieciešams darba vietā glabāt detaļu kalnu, ja tieši šis skaits nav vajadzīgs tieši šeit un tagad.

Jidoka - kvalitātes kontrole darba vietā

Šī ir vieda ražošanas automatizācija. Principa pamatā ir strādāt kvalitatīvi un nekavējoties pārtraukt ražošanu, kad parādās defekts. Pēc tam nekavējoties tiek uzsākts darbs, lai uz vietas novērstu defekta cēloni. Tas novērš pārprodukciju, bojātu produktu izskatu un uzkrāšanos.

Jidoka - gudra ražošanas procesu automatizācija

TPS priekšgalā ir patērētājs un galvenais jautājums vienmēr ir viens – ko viņš sagaida no ražošanas procesa. Ir svarīgi saprast, ka tas nozīmē ne tikai galapatērētāju, tas ir, pircēju, bet arī iekšējo - to, kas strādā ar produktu turpmākajās ražošanas līnijas darbībās. Svarīgi nodrošināt patērētājam kvalitatīvu preci, bez defektiem. Tam ir paredzēta džidoka.

Galvenais ir cilvēki

Cilvēki vienmēr ir Toyota sistēmas centrā. Nodrošināsim drošību, personāla apmācību un attīstību, kā arī iespēju katram strādājošajam piedalīties visa uzņēmuma dzīvē. Kaizen māca efektīvi strādāt mazās grupās, risināt problēmas, aprakstīt un uzlabot procesus, vākt un analizēt datus un strādāt komandā.

Cilvēki ir galvenā saite visā Toyota filozofijā

Kaizen filozofija nozīmē, ka lēmumam vai priekšlikumam ir jānāk no darbiniekiem. Jebkura lēmuma īstenošana ražošanas procesā ir pakļauta atklātai diskusijai, kuras mērķis ir panākt saprātīgu vienprātību. Šie principi tika noteikti jau no pašiem Toyota ražošanas sistēmas pirmsākumiem. Galu galā strādnieks labāk nekā rūpnīcas direktors pārzina aprīkojumu, ar kuru viņš strādā katru dienu. Darbinieks precīzi zina, kas ir problēmas, un gandrīz vienmēr zina, kas jādara, lai tās novērstu.

TPS toreiz un šodien

Toyota ražošanas sistēma sāka parādīties pagājušā gadsimta piecdesmitajos gados. Japāna piedzīvoja vienu no vissmagākajām krīzēm tās vēsturē: kara spēku izsīkums, atombumbu sprādziens un nopietna ekonomikas lejupslīde. Tieši šajā laikā Toyota Corporation vadība nolēma uzlabot ražošanas procesus. Šādos apstākļos Taiiči Ohno, toreizējais Toyota rūpnīcas direktors, sāka izstrādāt Toyota ražošanas sistēmu.

Taiichi Ono nāk klajā ar TPS

Rezultātā šī sistēma kļuva efektīva ne tikai automobiļu rūpniecībā, bet arī iedarbojās biroja darbā, servisa sektorā, pārdošanā u.c. Pēc 40 gadiem Toyota ražošanas sistēmas elementus sāka izmantot visā pasaulē.

Nepārtraukta uzlabošana, zaudējumu samazināšana, produktu kvalitātes uzlabošana, tas viss ir Toyota ražošanas sistēmas rezultāts. Tās galvenais uzdevums ir nodrošināt, lai patērētājs laicīgi saņemtu kvalitatīvu preci. Toyota un visi tās piegādātāji ir apņēmušies īstenot šo koncepciju, kas nodrošina vadošo pozīciju pasaules tirgū. Esiet kopā ar līderiem – iegādājieties Toyota tehniku.

Irina Krokhmal - OJSC KAMAZ-Metallurgy Ražošanas sistēmas attīstības departamenta vadītāja

T - TPS pamatprincipi:
. JIDOUKA(Jidoka) - kombinētie procesi, kvalitāte (iepriekš viņi izmantoja definīciju “Autonomizācija”)
. JIT (Tieši laikā) - Tieši laikā
. Izmaksas uz leju- Izmaksu samazināšana
. Motivācija
. KAIZEN- Pastāvīgi uzlabojumi

T-TPS ir svarīga integrētās TMS sistēmas sastāvdaļa, kas ietver arī Toyota koncerna pārdošanu un servisu.
TMS – Toyota vadības sistēma
T-TPS - Toyota kopējā ražošanas sistēma
TDS – Toyota attīstības sistēma
TSS — Toyota pārdošanas sistēma
TPS - Toyota ražošanas sistēma

Kopējās Toyota ražošanas sistēmas ietekme

Līdz 1980. gadam Toyota tika pārvaldīta pēc “no augšas uz leju” jeb Top-dovun Management principa. Ražotnē ieradās augstākā līmeņa vadītājs un ieteica novērst trūkumus, padotajiem tika dotas instrukcijas, kā tieši rīkoties, un par to neievērošanu draudēja sods. Šī pieeja izraisīja virsstundu darbu un spēku izsīkumu, lai novērstu komentārus. Visi strādāja pirms nākamās augstākās pārbaudes gaidīšanas. Strādnieki pat izveidoja slepenu brīdinājuma sistēmu, un tur, kur plānoja ierasties inspekcija, strādnieki izklīda. Man bija jādomā un jāmaina sava pieeja ražošanas vadībai.

Kopš 1980. gada ražošanas vadībai tiek piedāvāta pašmācības metode (Jichuken). Tas veidoja Toyota ražošanas sistēmas kodolu:

Neatkarīga problēmu analīze un sarindošana;
Padziļināta problēmu cēloņu izpēte;
Patstāvīga notikumu attīstība;
Ražošanas vietas uzlabošana;
Augsts motivācijas līmenis.

Šāda pieeja prasīja galveno – uzņēmuma personāla aktivizēšanu. Ražošanas personālam paplašinot savu darbības jomu, Toyota lielu uzmanību pievērš darbinieku izglītošanai un apmācībai. Darbiniekiem tiek piešķirtas arī funkcijas, kas ir ļoti svarīgas iebūvētajā kvalitātes procesā un nepārtrauktā uzlabošanas procesā. Tāpēc svarīgs nosacījums, veicot ēku apsaimniekošanu, izmantojot Jichuken metodi, ir strādnieku apmācība un attīstība.

Veidojot T-TPS un pārvaldot Jichuken metodi, loģistikas un kvalitātes nodaļas kļuva pakārtotas ražošanai, un darbinieki tiek apmācīti un veic kontrolieru un ekspeditoru funkcijas: viņi kompetenti strādā ar piemērotu produktu parametriem un pārvalda kanban kartes. Šobrīd Toyota kvalitātes kontroles posteņu nav, apdares darbu laikā kontrole nemaz nav nepieciešama, jo Iebūvētā kvalitāte tiek radīta ražošanā, izpildīta un garantēta ar ražošanu. Un kvalitātes departaments veic pastāvīgas darbības novērtēšanas parametru uzraudzības funkcijas, izstrādā, ievieš un uzrauga pasākumus produktu kvalitātes uzlabošanai. Visas šīs izmaiņas ļāva no kopējā vienību skaita uz 1 000 000 precēm iegūt 5-6 bojātas vienības. Iepriekšējās vadības laikā uz 1000 vienībām bija 3-4 bojātas vienības. Toyota mērķis ir 0 bojātu vienību, un viņi pastāvīgi strādā pie tā. Toyota ražošanas darbinieki ir spēcīgākā saikne.

Atšķirības starp veco TPS sistēmu (Old TPS) un T - TPS


Uzsvars uz motivāciju un kaizen	Līniju un plūsmu darbības modelēšana	Personāla aktivizēšana, nepārtraukta procesa uzlabošana (kaizen)
Mijiedarbība starp vadību un darbiniekiem	Vadība caur vadītāja norādījumiem	Vadība caur neatkarīgu domāšanu
Vadības pieeju veicināšana, izmantojot motivāciju	Kontrole un virziens no augšas	Kaizen piedalās visi
Garantēta kvalitāte	Autonomācija	Kombinētie procesi
Ievērojams efekts	Jebkuri uzlabojumi	Domā un pelni
Izmaksu samazināšana	Aktīvās plūsmas simulācija	Procesu inženierija no līniju projektēšanas

Uzņēmuma spēks

Toyota eksperti uzņēmuma spēku vērtē pēc uzņēmuma personāla spēka līmeņa. Lai to izdarītu, izmantojiet formulu

n
Uzņēmuma panākumi =( P personība)*( A spēja)*( M)
i=1 i i i

n= Darbi+Personāls
Kur
. P- uzņēmuma darbinieka personiskās īpašības (raksturs)
. A- darbinieka prasmes, profesionalitāte
. M- darbinieku motivācijas līmenis
Tas nosaka Toyota kā uzņēmuma panākumus, tas ir, peļņu un kvalitāti.

Līdera, vadītāja uzdevums jebkurā uzņēmuma līmenī ir nepārtraukti strādāt, lai celtu personāla prasmju un motivācijas līmeni, citiem vārdiem sakot, aktivizētu darbiniekus sekcijās, nodaļās un biroja darbiniekus. Toyota vadība neuzskata sevi par izcilu, taču šis uzņēmuma īstenotais princips dod rezultātus un izceļ to ar savu galveno spēku, Toyota strādā ļoti prasmīgi un ļoti motivēti cilvēki.

Toyota pastāvīgi novērtē sevi, izmantojot globālo salīdzinošo novērtēšanu (GBM), liekot uzsvaru uz T-TPS piecu punktu sistēmā. Tas palīdz noteikt uzņēmuma vietu globālā līmenī. Toyota speciālisti tika aicināti novērtēt citus uzņēmumus visā pasaulē, izmantojot šo sistēmu ASV, Korejā, Ķīnā un Japānā. Ja rezultāts sasniedz 3 punktus, uzņēmums tiek uzskatīts par konkurētspējīgu pasaulē. Šobrīd tikai Toyota ir 5 punkti. Lielākajai daļai uzņēmumu ASV un Korejā ir 2-3 punkti un nav 4-5 punkti; Ķīnā pagaidām ir tikai 1-2 punkti.

Vērtējums ir veidots pēc sešstūra diagrammas, katrs no stūriem nozīmē vērtēšanas parametru, bet līmenis no centra nozīmē punktus (no viena līdz pieciem).

Ražošanas vietas un personāls
. standartizācija
. personāla apmācība
. loģistikas līmenis
. iekārtas
. kvalitāte (cik var garantēt kvalitāti)

Kā jau minēts, Toyota no citiem uzņēmumiem atšķir cilvēki ar daudzfunkcionalitāti. Tā ir svarīga priekšrocība, un tā tiek pilnībā nodrošināta un atbalstīta. Katrai ražošanas vietai ir jābūt matricai ar darbu (operāciju) sarakstu un šajā objektā strādājošo sarakstu, kurā tiek atspoguļoti galvenie darbinieka (prasmju) rādītāji ēnotajos apļu sektoros.
1 - pabeigta apmācība
2 - zināt, kā veikt operāciju
3 - Varu veikt kvalitatīvu darbu
4 - Es varu pamācīt kādu citu

Šis veids, kā novērtēt darba vietas darbiniekus un vizualizēt prasmes, ir svarīgs. Ja jums ir jāpalielina takts laiks, darba apjoms un personāls nav īpaši apmācīts, tad maz ticams, ka darbs paātrināsies un uzdevums tiks izpildīts. Jo attīstītāka ir daudzfunkcionalitāte, jo vieglāk ir mainīt takts laiku un ražošanas apjomu. Toyota vienmēr maina takts laiku reizi mēnesī. Ja kvalifikācija atļauj, lietderīgi ir arī darbinieku rotācija.

Apmācības Toyota ir sistematizētas. Cilvēki mācās no brīža, kad viņi ienāk. Kad darbinieki tiek apmācīti, viņiem tiek piešķirtas prasmju pakāpes. Augstākais rangs ir S, tas ir ļoti maz cilvēku. Galvenās ierindas A, B, C…. Arī strādnieku rindas tiek vizualizētas un izliktas darbnīcu zonās. Apmācība tiek veikta vienreizēja, teorija tiek izlasīta un tad jūs varat sākt to īstenot. Mācību laikā strādniekiem viss ir jāsatver lidojumā, jo... Teoriju māca tikai vienu reizi. Bet T-TPS būvniecības laikā šīs zināšanas ir jāpielieto praksē, tāpēc notiek apmācības, tās tiek veiktas vairākas reizes. Apmācību laikā tiek apgūtas prasmes, kā to pareizi darīt praksē. Vienreiz noklausoties informāciju, nav iespējams visu atcerēties. Tāpēc svarīgs ir treniņu solis: ar savu ķermeni atcerēties kustības konkrētai darba operācijai bez kļūdām. Netērēt laiku informācijas atkārtošanai ir vizualizācija. Šī metode palīdz gan darbiniekam, gan vadītājam. Svarīgi: nododiet informāciju un konsolidējiet to.

Galvenais rīks strādājošo ražošanas vietu aktivizēšanai ir “Kvalitātes apļi”. Šī veidlapa pastāv pastāvīgi, tās dalībnieki ir vietnes komandas dalībnieki. “Kvalitātes loka” galvenais mērķis ir neatkarīga identificēto problēmu analīze objekta ražošanas darbībās, paaugstinot produkcijas kvalitātes līmeni un cenšoties samazināt ražošanas izmaksas.

Par veiktā darba kvalitāti un ražošanas problēmu risināšanu pastāv konkurence starp uzņēmuma sekcijām (“kvalitātes lokiem”). Rezultāti tiek apkopoti reizi mēnesī “kvalitātes apļu” kopsapulcē. Labākie darbi tiek apbalvoti. Tas ir svarīgi. Objektos paaugstinās prasmju līmenis, paaugstinās zināšanu un motivācijas līmenis.

Papildus tehnoloģiskajām pamatprasībām darba operāciju veikšanai Toyota galvenā prasība ir prasība neslēgt laulību, nenodot laulību. Šajā virzienā Toyota ražošanas procesā izmanto ANDON instrumentu. Jebkurš strādnieks tiek dots tiesības apturēt ražošanas līniju, ja problēmas netiek novērstas 60 sekunžu laikā pēc ražošanas novirzes noteikšanas. Parasti apstāšanās notiek ārkārtīgi reti.

Andon - brīdinājuma sistēma

Toyota nekad netiek sodīta par defektiem. Gluži pretēji, ja kaut kādu iemeslu dēļ laulība tiek noslēgta, atklāta un pasniegta, tas tiek veicināts. Katra darba vieta pilda kvalitātes kontroliera lomu. Ja strādnieks konstatē novirzi ražošanas procesā un tas var novest pie defekta, viņš nekavējoties rīkojas: dod signālu, izmantojot pogu vai vadu, pēc kura iedegas vadītāja signāllampiņa. Katrā iecirknī ir Andongas rezultātu tablo. Šis ir elektronisks displejs, kas atspoguļo visas vietnes operatīvās darbības. Tajā pašā laikā tā ir brīdinājuma sistēma visiem objektā esošajiem darbiniekiem. Objekta vadītājs pēc dzeltenās lampas signāla nekavējoties tuvojas problēmzonai. Viņam ir 60 sekundes, lai atrisinātu, un, kā likums, problēma tiek atrisināta 60 sekundēs. Ja viņi neizlems, pēc 60 sekundēm iedegsies sarkanā lampiņa - tas ir signāls visiem pārtraukt līniju. Tas ir svarīgi.

Uzņēmumā Toyota vizualizācija ir ļoti svarīga. Vizualizācija ir veids, kā novērst un kontrolēt ārkārtas situāciju. Vizualizācija ir svarīgas informācijas atgādinājums, tas ir veids, kā nostiprināt iegūtās zināšanas konkrētai darbībai.

JIDOUKA (Dzhidoka) - kombinētie procesi, kvalitāte (iepriekš viņi izmantoja definīciju “Automatizācija”)
Iebūvēta kvalitāte. Princips: ražojiet tikai to, kas ir piemērots. Neradiet defektus, neļaujiet defektiem parādīties, nepārraidiet defektus.

Preču kvalitātes vadība ir apstāšanās un brīdinājumu sistēma defektu gadījumā. Kvalitātes kontroles procesu atbalsta lēti instrumenti un lētas kontroles metodes. Procesa kontrolieri ir ražošanas darbinieki, kas veic darba operācijas. Ražošanas nodaļa ir pilnībā atbildīga par kvalitāti. Katrā vietā tiek izgatavots piemērots produkts un tikai piemēroti produkti tiek pārvietoti no vietas uz vietu. Tāpēc ir pieņemts runāt par kombinētiem procesiem vai procesu kombināciju, nevis autonomizāciju, kā tas tika pieņemts iepriekš.

Kontroles matrica ir pieejama rūpīgai kontroles novērtēšanai. Tradicionālajās kontroles shēmās ir grūti novērtēt, kur rodas defekti, tiek zaudēts daudz laika, un rezultātā veidojas defektu krājumi! Lielākajā daļā uzņēmumu defektu dati tiek ņemti no personālā datora un pārāk daudz paļaujas uz neuzticamu informāciju. Dators atspoguļo tikai nelielu daļu no realitātes, tāpēc Toyota ir ierasts noteikt defektus katrā apstrādes posmā. Ja tiek atklāts defekta cēlonis, nekavējoties tiek īstenoti pasākumi (kaizen). Pirmais solis ir veikt problēmas analīzi uz vietas. Vai kā Toyota saka: nozieguma vietā tiek izmeklēts noziegums, nozieguma izdarīšanai izmantotais ierocis.

Visa noderīgā informācija par defektiem ir ievietota katras vietnes “Kvalitātes stūrītī”. Nepieciešams laulības paraugs un dokumenti šai laulībai. To atbalsta ražošanas nodaļa, nevis kvalitātes kontroles nodaļa. Iebūvēto kvalitāti rada tie, kas ražo, garantē un nodrošina kvalitāti. Kvalitātes kontroles nodaļai ir uzticēta ražošanas nodaļas atbalsta funkcija. Kvalitātes kontroles nodaļa veic dažādus laika un laika mērījumus.

Ir rīki defektu noteikšanai:
. Laulības gadījumā STOP!
. Nepieņemiet un nenododiet laulību!
. Kvalitātes čekas karte ar 5 līmeņiem: slikta kvalitāte (ATPAKAĻ), nedaudz labāka, pieļaujama, laba, ļoti laba.

Produkta defekta līmeni attēlo matrica. Šī matrica ir aizpildīta katrai sadaļai. Vietnē notiek operācijas. Tie visi ir ierakstīti matricā. Darbības tiek vērtētas 5 ballu skalā.

Tabula aptuvenam piemēram

(a) - novērtējums, ka informācija par nepieciešamajiem parametriem un izpildes vienkāršība
b) - novērtējums, kas balstīts uz darbības tehnisko apstākļu pārbaudi

Nepieciešamās kvalitātes parametri un raksturlielumi ir iekļauti matricā, kas tiek izstrādāta saistībā ar konkrētu vietu. Visiem zemiem matricas rādītājiem tiek veikti steidzami pasākumi (kaizen). Šis uzlabojums ir būtiski paaugstinājis kvalitātes līmeni.

Tagad Toyota šādu kvalitātes pārskatu izmanto arī palīgražošanā, uzlabojot procesus katrā darba vietā. Cilvēki tiek aicināti apzināties konstatēto defektu, problēma steidzami tiek novērsta un cēloņi tiek novērsti.

Izmaksu samazināšana — izmaksu samazināšana

Uzņēmumā Toyota ikviens katru dienu domā par produktu izmaksu samazināšanu. Svarīgi nedarīt neko lieku! Neveidojiet lieko inventāru, nedariet darbus, ko neviens nav pasūtījis. Viņi nodarbojas ar izmaksu samazināšanu, iesaistot visu personālu, sākot ar jaunu produktu izstrādi. Ražošana aktīvi nodarbojas ar izmaksu samazināšanu. Izmaksu kontroli veic specializēts meistars. Viņš kontrolē izejvielu izmaksas, enerģijas izmaksas un darbaspēka izmaksas.

Iepriekš informācija par izmaksām Toyota tika slēgta, bet šodien informācija par izmaksām tiek nodota ražošanas nodaļām, lai tās samazinātu. Katram ražošanas nodaļas speciālistam ir jādomā par pašizmaksu un jāmeklē iespējas tās samazināt. Ar iepriekšējo pieeju vadība bija: nodaļu un cehu vadītāji kontrolēja darba procesus un deva norādījumus. Tagad papildus tam ir prasība samazināt izmaksas, būt kontaktā ar darbiniekiem, aktivizēt darbiniekus, ieaudzināt prasmes uzlabojumu ieviešanā, apmācīt personālu, celt produktivitāti un kvalitāti.

Svarīgs līdzeklis izmaksu samazināšanai ir uzlabošana (kaizen)
. 5 S = 4 S +1 S (uzlabojums)
. Vizualizācija
. STANDARTA operāciju izpilde
Efekts ir darbinieku aktivizēšanās un augsts motivācijas līmenis.

5 S novērtējums: apzināta un zemapziņa

Toyota uzskata, ka ir nepieciešams greiderēt katru darba vietu. Ir skaidri jānovērtē 5 S ietekme - tā ir darbinieku un jomu aktivizēšana. Atzīmes uzlabo prasmes un motivāciju. Toita nepārtraukti strādā, lai uzlabotu darbinieku prasmes un motivāciju. Parasti katrā vietā strādā cilvēku grupa. Mērķi, ko grupa sev izvirza, ir sasniedzami. Ja grupa sasniedz mērķi, tad dalībnieki ir apmierināti. Ir svarīgi uzturēt prieka atmosfēru. Zinātnieki secinājuši, ka smadzenes prieku uztver kā atkarību un cenšas to atkārtot. Toyota 5 S reitingu koncepcija ir balstīta uz šīm atkarībām. Ir svarīgi pastāvīgi ietekmēt vietnes grupu un virzīt grupu uz patieso mērķi. Nav nepieciešams stabilizēt 2. un 3. pakāpi. Tas noved pie rezultātu samazināšanās un motivācijas līmeņa pazemināšanās. Jebkurš rezultāts var būt labs, bet tas var arī uzlaboties. Vadītājam labi jāpārzina darba ar grupu īpatnības un noteikti jāuzteic strādnieki pat par nelieliem uzlabojumiem. Īpaši nepieciešama un svarīga ir uzlabojumu veicināšana.

Domāšana darbojas ar teoriju; ir svarīgi veidot pāreju no plānošanas uz darbību. Kādēļ mēs nerīkojamies, ja visu labi zinām? Tas ir nepieciešams, lai ietekmētu apziņu un zemapziņu un, jo īpaši, palielinātu motivāciju. Bieži vien zemapziņa nav gatava, pat ja apzinātais prāts nosaka nepieciešamību rīkoties. Lai informāciju no apziņas pārnestu uz zemapziņu, nepieciešams paaugstināt motivāciju. Daļa smadzeņu ir atbildīga par motivāciju. Vadītājiem ir jāsaprot, kā ietekmēt cilvēka garīgo stāvokli un jāspēj paaugstināt motivāciju.

Visas iepriekšējās Toyota ražošanas sistēmas darbības bija vērstas uz krājumu samazināšanu, izmaksu samazināšanu un kvalitātes uzlabošanu, proti, vadība nedomāja par darbinieku un uzņēmuma laimi. Kopā - TPS izvirza mērķi: sasniegt katra darbinieka laimes līmeni un tādējādi paaugstināt viņa līmeni, izmantojot 5 S, “kvalitātes lokus”, TPM un citus rīkus.

Ja TPS mērķis bija darbinieku skaita samazināšana, tad šodien T - TPS tas nav aktuāli. Ir jāsāk veidot ražošanas sistēma, aktivizējot personālu un palielinot motivāciju.

Statistika arī liecina, ka ikdienas darba gaitā strādnieki arvien vairāk apzinās un apzinās iekārtu atteices cēloņus. Paši strādnieki sniedz priekšlikumus iekārtu apkopes uzlabošanai un iekārtu izmantošanas procesa uzlabošanai. Būtiski darbinieki veic ekspluatācijas iekārtu apkopes darbus: prot veikt apkopi un veic pārbaudes, tīrīšanu un sīkus remontdarbus. Toyota to dara visur, tāpēc šo praksi sauc par universālo TRM aprīkojuma apkopi. Bet kapitālo remontu un plānveida apkopi veic servisa nodaļas.

Darba vietas brigādes regulāri piedalās sanāksmēs, lai novērtētu TRM darbību. Šādas sanāksmes sauc par Bu-ay. Bu-ay novērtē visas komandas (piemēram, 2 rūpnīcās ir 100 komandas pa 7 cilvēkiem katrā komandā). Novērtēšanas laikā tiek sastādīts 200 komandu saraksts (no labākās līdz vismazāk labajai). Bu-ay sanāksmēs atklājas, kuras brigādes ir aktīvākas un kuras mazāk. Sanāksmēs piedalās strādnieki un rūpnīcas vadība. Novērtējums ietekmē apkalpes algas, sākot ar nākamo mēnesi. Tas ir, tas var mainīties katru mēnesi atkarībā no Bu-ay novērtējuma. Šāda sistēma rada veselīgu konkurenci un pastāvīgu vēlmi strādāt, lai uzlabotu procesu. Sanāksmes ir ļoti nepieciešamas un ir pozitīvs instruments Toyota.

JIT (Just in time) - tieši laikā

Svarīgs Toyota ražošanas sistēmas elements ir organizēta iekšējā un ārējā loģistika.

Toyota ražošanas ēkās ir aizliegta dīzeļa autoiekrāvēju kustība. Ir atļauti tikai elektriskie transportlīdzekļi ar piekabināmiem ratiņiem. Taciņas iezīmētas elektrisko transportlīdzekļu un cilvēku kustībai: sarkanā – elektromobiļiem un ratiņiem, zaļā – strādniekiem. Marķētā lente tiek novietota gar piegādes ceļu kā ceļvedis. Darbojas “agevi” sistēma (ratiņi un pārvietojamās konstrukcijas, šādas konstrukcijas izstrādā paši strādnieki). Visi Toyota darbinieki domā par izmaksu samazināšanu un nevainojami veic standarta darbus un pasākumus izmaksu samazināšanai, tostarp loģistikā. Strādnieki neveic nevajadzīgas kustības un neveic darbu, kas nenes vērtību. Toyota bagāžnieki ir ne augstāki par 1,5 metriem, bagāžnieku līmenis ir noliekts, ļauj vizuāli apskatīt preces, plūsmas, satiksmi un nebloķē kontaktus ar vadītājiem.

Svarīgs Toyota sasniegums ir sadarbspējīgu krājumu likvidēšana. Lai neveidotos nepabeigto darbu uzskaites, liela uzmanība tiek pievērsta loģistikai un KANBAN rīkam ar kanban kartēm (daudzuma informācija komponentu piegādei uz operāciju). Ar iekārtu izkārtojumu nodarbojas ražošanas darbinieki. Viņi optimāli iekārto darba vietas un izveido maršrutus komponentu piegādei. Loģistikas nodaļa ir arī daļa no ražošanas. Tas ļauj optimizēt loģistikas shēmas.

Viss ražošanas process tiek vizualizēts ar elektronisku displeju. Tas obligāti parāda apgabalus un procesus, takts laiku, plānu, faktu, novirzi, aprīkojuma izmantošanas %.

Gar konveijera kustību ir marķējumi, kas ļauj novērtēt veicamās darbības 12 sekunžu laikā. Sagatavošanas darbībās galvenajam procesam tiek izmantots modifikāciju komplekts, ievērojot nepieciešamo secību. Tiek izmantotas detaļu montāžas shēmas. Iepriekš samontētie komponenti gulēja uz plauktiem blakus darba vietām, bet tagad tie tiek pastāvīgi piegādāti. Krājumi no riteņiem ir tikai darbības takts laika daudzkārtņi. Būtībā rezervju nav. Vilkšanas sistēma darbojas. Lai šādi organizētu savu darbu, jums pastāvīgi jāstrādā ar plānu un savlaicīgi jāveic korekcijas. Ja ražošanas platības neatbilst plāna īstenošanas ritmam, tad rodas problēmas un rodas neskaidrības grāmatvedības uzskaitē apstrādes posmos. KANBAN sistēma strādā no pēdējās sadaļas un neveido uzskaites, jo iepriekšējā sadaļa nedara neko tādu, ko neprasa nākamā.

KANBAN ir arī informācijas kustība. Kanban karte ir rekords. Toyota neko nedara, ja vien nav apstiprinātas informācijas. Plāns ir jāpārvalda. Vizuālās kanban kartes tiek izmantotas kā rīks apgabalu robežās. Toyota ražošanā 90% operāciju tiek organizētas, izmantojot kanban kartes un kanban karte tiek uzskatīta par veiksmīgāko rīku ražošanas plānošanas koriģēšanai. Katra iepriekšējā sadaļa kalpo nākamajai. Tvertnē ir vairākas iepakošanas vietas vajadzīgajam pasūtījuma daudzumam. Ar konteineru saņemtā karte tiek ievietota kastē un nosūtīta ar informāciju par iepriekšējo darbību: piegādes laiks, daudzums (min, max), un citi precizējumi, ja nepieciešams. Tiek izmantotas sarkanās un zaļās kartes. Sarkans transportēšanai, zaļš ražošanas pasūtījumam (ražošanai). Ja saražotās detaļas gaida piegādi, tām ir zaļā karte, un pirms transportēšanas zaļā karte tiek aizstāta ar sarkano karti. Tur ir arī

Kanban, to izmanto partijas pārvaldībai. Ja piegādātājs atrodas nomaļā vietā, tad tiek izmantots elektroniskais kanbans, piegādātājs to izdrukā, izpilda un ielīmē konteinerā ar pasūtītās kravas piegādi.

Lai īstenotu darbu ar Kanban kartēm, nepieciešama nopietna apmācība gan strādniekiem, gan vadītājiem. Ja jūs to palaidat garām, kanban nedarbojas.

2007. gadā Toyota peļņa sasniedza 20 miljardus dolāru.

2008. gadā Toyota zaudējumi sasniedza 5 miljardus dolāru

Toyota secināja, ka iemesls nav finanšu krīze, bet gan tas, ka uzņēmums pārstāja pievērst īpašu uzmanību krājumu kontrolei. Jebkuram uzņēmumam ir pastāvīgi jāstrādā ar krājumu pārvaldības darbībām.

Lai samazinātu krājumu līmeni, Toyota izmanto vairākas piegādes: jo biežāk mēs piegādāsim, jo labāk. Transports, kas piegādā preces, jāaprīko, ņemot vērā ražošanas laiku, dažādas nepieciešamās inventāra preces no dažādiem piegādātājiem. Svarīgi, lai krājumi neradītu liekās noliktavas un starpnoliktavas. Ja salīdzina transporta un noliktavas operāciju izmaksas un liekos krājumus, izdevīgāk ir transportēt biežāk. Pasūtot piegādātājam, pasūtījums tiek piegādāts tādā secībā, kādā tas nepieciešams ražošanai.

Ja ražošanā esošo komponentu un materiālu krājumu līmenis nokrītas līdz minimumam, tad sistēma darbojas līdzīgi kā ANDON, pēc automātiska signāla nosūtīšanas piegādes dienestam tas tiek iedarbināts. Šādi darbojas vilkšanas sistēma. Kas attiecas uz sīkām detaļām, tad tām ir vieta pie darbības (noliktavas plaukts ar furnitūru, paplāksnēm, kniedēm, spraudņiem...).

Rezultātā, strādājot ar izejmateriāliem, tiek izveidota arī matrica komponentu, izejvielu un materiālu nodrošināšanai.

Toyota loģistikas līmenis ir augstākais pasaulē. Un šo līmeni nodrošina Toyota cilvēki. Sistēma JIT(Tieši laikā) Darbojas tieši laikā, pateicoties augstam motivācijas līmenim, prasmīgai plānu vadībai un labi apmācītam personālam.

KAIZEN — nepārtraukti uzlabojumi

Kaizen uzņēmumā Toyota ir jebkuras problēmu cēloņu analīzes un izpētes rezultāts. Personāla aktivizēšana ir galvenais. Liela uzmanība tiek pievērsta ražošanas procesiem, uzlabošana ir nebeidzams process. T-TPS principi ieved Toyota attīstības stadijā, liekot uzsvaru uz uzlabojumiem (kaizen) jaunu līniju dizainā pirms produkta izlaišanas. Jaunā pieeja Toyota vadībai ir kaizen. Iepriekš Toyota vērtēja gan priekšlikumu iesniegšanu, gan ieviešanu. Tagad viņi maksā tikai par ieviešanu.

TOYOTA RAŽOŠANAS SISTĒMAS ANALĪZE - TPS (Toyota Production System)

Sistēmas struktūra un galvenās iezīmes

Izcilākais Toyota sasniegums, kas tiecas uz izcilības virsotnēm, ir tās ražošanas filozofija, ko sauc par Toyota TPS ražošanas sistēmu. Ārpus Toyota TPS bieži dēvē par Lean ražošanu.

Toyota ražošanas vadības sistēmu izstrādāja un pilnveidoja Toyota Motor Corporation, un daudzi citi Japānas uzņēmumi to pieņēma pēc 1973. gada. Toyota tagad ražo vairāk nekā 45% no visiem saviem produktiem savās rūpnīcās, kas atrodas ārpus Japānas - gandrīz visās pasaules daļās, tostarp Āfrikā. Turklāt ārvalstu produkcijas īpatsvars uzņēmumā pēdējo 10 gadu laikā ir dubultojies, demonstrējot strauju izaugsmi. Visās rūpnīcās ārvalstīs galvenokārt tiek izmantots vietējais personāls, pirmajos posmos vadošos amatos iesaistot japāņu vadītājus. Visās rūpnīcās bez izņēmuma ir izstrādāta nepārtrauktās apmācības (TPS) sistēma (Toyota Production System, vēlāk ASV radušās Lean ražošanas koncepcijas primārais avots), kuru apiet ne viens vien darbinieks.

Sistēmas galvenais mērķis ir samazināt izmaksas. Tas arī palīdz palielināt kapitāla aprites ātrumu (kopējo pārdošanas apjomu attiecību pret kopējām pamatlīdzekļu izmaksām) un uzlabo uzņēmuma efektivitāti kopumā. Pat lēnas izaugsmes periodos Toyota ražošanas vadības sistēma ļāva gūt peļņu, samazinot cenas neparastā veidā: likvidējot liekos krājumus vai darbaspēku.

Nebūs pārspīlēts teikt, ka šī ir jauna revolucionāra ražošanas vadības sistēma. Tas ir balstīts uz F. Taylor sistēmu (zinātniskā ražošanas vadība) un G. Ford sistēmu (konveijera līniju ražošana).

Toyota ražošanas vadības sistēma ir pievilcīga, jo, cenšoties samazināt ražošanas izmaksas, tā izslēdz no ražošanas nevajadzīgus elementus. Pamatprincips ir: “ražot pareizās detaļas īstajā laikā un pareizajā daudzumā.” Džefrijs K Likers “The Toyota Way” 14 pasaules vadošā uzņēmuma vadības principi. Maskava 2005 75.lpp.

Šīs koncepcijas ieviešana ļauj izslēgt starpproduktus un gatavos produktus, kas kļuvuši nevajadzīgi. Lai gan ražošanas izmaksu samazināšana ir vissvarīgākais Toyota mērķis, to var sasniegt, risinot trīs starpposma apakšmērķus:

1) ražošanas apjoma un sortimenta darbības regulēšana, kas palīdz sistēmai pielāgoties ikdienas un ikmēneša pieprasījuma daudzuma un diapazona izmaiņām;

2) kvalitātes nodrošināšana, kas ļauj organizēt katras nākamās darbības piegādi ar augstākās kvalitātes detaļām no apakšuzņēmējiem;

3) strādnieku aktivizēšana, kas jāveic, tiklīdz sistēma izmanto darbaspēka resursus ceļā uz galveno mērķi.

Šos trīs apakšuzdevumus nevar veikt atsevišķi. Galvenais uzdevums, kas ir samazināt ražošanas izmaksas, nav sasniedzams bez apakšuzdevumu risināšanas un otrādi.

Pirms detalizēti aplūkot Toyota sistēmas struktūru, noderētu vispārējs sistēmas pārskats. Produktu plūsmas nepārtrauktība un pielāgošanās pieprasījuma izmaiņām daudzuma un preču klāsta ziņā tiek panākta, izmantojot divus pamatprincipus: “tieši laikā” un autonomiju. Šie divi principi ir Toyota sistēmas balsti. “Just-in-time” parasti nozīmē pareizā produkta veida ražošanu pareizajā daudzumā un īstajā laikā. Patstāvību var vienkāršoti definēt kā darbinieka neatkarīgu kontroli pār laulību. Tas atbalsta precīzu produktu piegādi, novēršot iespēju, ka iepriekšējās ražošanas procesā radušās bojātās daļas nonāk pakārtotajā procesā un novērš kļūmes.

Pārējie divi principi ir darbaspēka izmantošanas elastība, kas nozīmē darbinieku skaita maiņu atkarībā no pieprasījuma svārstībām, radošās domāšanas attīstīšanu un konstruktīvu ideju ieviešanu. Izmantojot darbinieku ieteikumus, tiks ietaupīti ievērojami ietaupījumi.

Lai īstenotu šos četrus principus, Toyota ir izstrādājusi šādas metodes:

1. Kanban sistēma, lai nodrošinātu ražošanu tieši laikā.

2. Nepārtrauktas ražošanas metode, lai pielāgotos pieprasījuma izmaiņām.

3. Samazināts aprīkojuma maiņas laiks, lai samazinātu kopējo ražošanas laiku.

4. Darba normēšana, lai nodrošinātu ražošanas darbību līdzsvaru.

5. Ražošanas iekārtu izvietojums un vairāku profesiju darbinieku izmantošana elastības principa īstenošanai.

6. Kvalitātes aprindu racionalizācijas pasākumi un sistēma priekšlikumiem, lai samazinātu darbaspēka skaitu un paaugstinātu darba morāli.

7. Vizuālas pārbaudes sistēma, lai nodrošinātu automātiskās produktu kvalitātes kontroles principu darba vietā.

8. “Funkcionālās vadības” sistēma kvalitātes vadības nodrošināšanai visā uzņēmumā u.c.