Toyota pieeja ir vairāk nekā tikai instrumenti un tehnoloģija. Toyota principu pārskats par Tao

Nezaudē to. Abonējiet un saņemiet saiti uz rakstu savā e-pastā.

Toyota gūtie panākumi jau vairākus gadu desmitus ir izraisījuši patiesu uzņēmēju un vadītāju interesi no visas pasaules. Toyota automašīnu kvalitāte ir kļuvusi par piemēru, uz kuru skatās pasaules autobūves līderi, tāpēc ikviens, kurš vēlas kādā brīdī uzlabot savu preču un pakalpojumu kvalitāti, sāk iepazīties ar šīs nozares pieredzi. uzņēmums.

Grāmatā “The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company” Džefrijs Likers iepazīstina lasītājus ar Toyota zīmola panākumu saknēm, analizējot šīs korporācijas biznesa filozofiju, kas sastāv no 14 atklātiem vadības pamatprincipiem. ar viņu. Toyota Way pamats ir unikāla pieeja darbiniekiem, kas ietver izglītību, apmācību un attīstību.

Grāmata būs interesanta ekonomikas augstskolu vadītājiem, uzņēmējiem, kā arī mācībspēkiem un viņu studentiem.

Par Džefriju Laikeru

Džefrijs Likers ir Mičiganas Universitātes rūpniecības un operāciju inženieru profesors, vairāk nekā duci Shingo balvu par izcilību pētniecībā saņēmējs, Liker Lean Advisors prezidents un Optiprise Inc. direktors, Rūpnieciskās izcilības asociācijas biedrs. of Fame, kā arī vairāku desmitu rakstu un astoņu grāmatu autors par organizāciju kvalitātes un efektivitātes sasniegšanu un uzlabošanu. Liker klientu vidū ir tādi uzņēmumi kā Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz un citi.

Lai iegūtu vairāk informācijas, varat apmeklēt autora vietni "Optiprise.com".

Par grāmatu "Toyota Way: 14 pasaules vadošā uzņēmuma vadības principi"

Grāmata sastāv no priekšvārda, ievada, trīs lielām daļām, kas sadalītas sadaļās un nodaļās, un izmantotās un ieteicamās literatūras sarakstiem.

Tālāk mēs aicinām jūs iepazīties ar īsu aprakstu par katru Toyota uzņēmumu, kas apspriests Džefrija Likera grāmatā. Bet paturiet prātā, ka principu apraksts sākas tikai ar otro daļu. No pirmā jūs uzzināsiet daudz interesantu un neapšaubāmi svarīgu faktu no Toyota Corporation vēstures, bet no trešā jūs uzzināsiet, kā pielietot Toyota Way savā organizācijā.

1. princips: Pieņemiet īstermiņa lēmumus ar ilgtermiņa perspektīvu, pat ja tas notiek uz īstermiņa finanšu mērķu rēķina.

Tam ir jāpieiet sistemātiski un stratēģiski. Ir nepieciešams apzināties savu vietu organizācijas vēsturē un censties to celt augstākā līmenī, pilnveidojot un pārbūvējot, sasniedzot galveno mērķi, kas ir svarīgāks par peļņas gūšanu.

2. princips: nepārtrauktas plūsmas process palīdz identificēt problēmas

Tehnoloģiskais process ir jāpārstrukturē tā, lai veidotos nepārtraukta plūsma, kas garantē pievienoto vērtību. Jābūt arī labai komunikācijai starp cilvēkiem un procesiem, lai visas problēmas varētu konstatēt uzreiz. Tam visam jākļūst par daļu no organizācijas kultūras.

3. princips: izmantojiet vilkšanas sistēmu, lai izvairītos no pārprodukcijas

Ir svarīgi nodrošināt, lai iekšējais patērētājs, kas saņem jūsu darbu, saņemtu viņam nepieciešamo vajadzīgajā daudzumā un noteiktajā laikā. Produktu krājumi ir jāpapildina, vadoties pēc tā patēriņa mēra. Nepabeigtais darbs ir jāsamazina līdz minimumam, tāpat kā krājumu uzkrāšana.

4. princips. Vienmērīgi sadaliet darba apjomu: strādājiet kā bruņurupucis, nevis kā zaķis

Viens no priekšnoteikumiem liesās ražošanas veiksmei ir atkritumu likvidēšana. Vēl divi nosacījumi ir iekārtu un darbinieku pārslodzes novēršana un nevienmērīgo ražošanas grafiku normalizēšana. Slodze vienmērīgi jāsadala visos virzienos.

5. princips. Ražošanas apturēšanu, lai atrisinātu problēmas, padariet par daļu no ražošanas kultūras, kad to prasa kvalitāte.

Jūsu piedāvājuma vērtību nosaka kvalitāte, un tas ir jāuzlabo un jānodrošina ar visiem pieejamajiem līdzekļiem. Izstrādājiet aprīkojumu, kas var patstāvīgi atklāt problēmas un pārtraukt darbu, kad tās tiek atklātas. Pārliecinieties, vai jūsu organizācijai ir atbalsta sistēma, kas būs gatava ātri atrisināt problēmas.

6. princips. Standarta uzdevumi ir pamats nepārtrauktai uzlabošanai un pilnvaru deleģēšanai darbiniekiem

Pieņemiet darba metodes, kas ir konsekventas un atkārtojamas, lai jūs varētu paredzēt sava darba rezultātu, uzlabot konsekvenci un nodrošināt konsekventu rezultātu. Tas ir plūsmas un vilkšanas pamats. Svarīgi ir fiksēt uzkrātās zināšanas par darba procesu, bet efektīvākās standartizēt. Rezultātā būs iespējams nodot pieredzi no darbinieka darbiniekam.

7. princips. Izmantojiet vizuālu pārbaudi, lai neviena problēma nepaliktu nepamanīta.

Ir svarīgi izmantot vienkāršus uzskates līdzekļus, lai palīdzētu darbiniekiem ātri noteikt, vai viņi ievēro standartu vai novirzās no tā. Ja datora monitors novērš darbinieka uzmanību no darba zonas, tad labāk to neizmantot. Būtu labi atskaišu apjomu samazināt līdz vienai lapai, un nav svarīgi, kāda ir šo atskaišu nozīme.

8. princips. Izmantojiet tikai uzticamu, pārbaudītu tehnoloģiju

Tehnoloģiju mērķis ir palīdzēt cilvēkiem, nevis tos aizstāt. Daudz saprātīgāk ir izmantot pārbaudītas tehnoloģijas, nevis nepārbaudītas inovācijas. Jebkura jauna tehnoloģija ir jāpārbauda reālos apstākļos. Tehnoloģija, kas ir pretrunā ar organizācijas kultūru, ir jānoraida vai jāmaina.

9. princips. Veidojiet vadītājus, kuri pilnībā pārzina savu biznesu, ievēro uzņēmuma filozofiju un var to iemācīt citiem

Tā vietā, lai iegādātos vadītājus no ārpuses, daudz labāk ir attīstīt savējo. ir ne tikai uzdoto uzdevumu izpilde un komunikācijas prasmju apgūšana, bet arī korporatīvās filozofijas apliecināšana un priekšzīmīga attieksme pret biznesu. Ikdienas funkcijas vadītājam ir jāapgūst visaugstākajā līmenī.

10. princips: attīstiet izcilus cilvēkus un izveidojiet komandas, kas aptver uzņēmuma filozofiju

Centieties izveidot stabilu un spēcīgu darba kultūru, kas sakņojas noturīgās vērtībās un uzskatos, kas ir kopīgi un pieņemti visiem. Attīstīt izcilus cilvēkus un komandas, lai tās darbotos saskaņā ar korporatīvo filozofiju. Darbiniekiem ir jāstrādā kā komandai, lai sasniegtu kopīgu mērķi.

11. princips: Cieniet savus partnerus un piegādātājus, izaiciniet tos un palīdziet tiem pilnveidoties.

Katram partnerim un piegādātājam jājūt, ka jūs viņus cienat. Centieties izturēties pret viņiem kā līdzvērtīgiem partneriem un radīt viņiem apstākļus, kas stimulēs viņu attīstību un izaugsmi. Tāpat viņiem jāizvirza sarežģīti uzdevumi un jāsniedz palīdzība to risināšanā.

Princips 12. Lai izprastu situāciju, jums viss jāredz savām acīm

Problēmu risināšanas un procesu uzlabošanas procesā ir jāredz ar savām acīm, kas notiek, un jāredz pašam, lai neveidotu teorijas, pamatojoties uz informāciju no trešo pušu avotiem. Visa argumentācija jābalsta uz informāciju, kuru esat pārbaudījis pats.

Princips 13. Lēmumu pieņemt lēnām, balstoties uz konsensu, pēc visu iespējamo variantu izsvēršanas; to īstenojot, nevilcinieties

Kamēr visas alternatīvas nav izsvērtas, nav jāpieņem konkrēts lēmums, bet, kad tas tiek pieņemts, ir jārīkojas uzmanīgi, bet bez kavēšanās. Izmantojiet sadarbības procesu, lai apspriestu problēmas un risinājumus, kuros ir iesaistīti visi, ļaujot izskatīt visas idejas un panākt vienprātību. Lai gan šis process var būt laikietilpīgs, tas ir ļoti efektīvs.

14. princips. Kļūsti par mācību iestādi, izmantojot nerimstošu pašrefleksiju un nepārtrauktus uzlabojumus.

Kad process stabilizējas, jums nekavējoties jāpiemēro uzlabošanas instrumenti, lai noteiktu neproduktīva darba cēloņus. Ir nepieciešams izveidot procesu, kurā praktiski nebūs nepieciešama inventarizācija, kas palīdzēs noteikt resursu un laika zudumu. Kad galvenie darba posmi ir pabeigti un process ir beidzies, ir nepieciešams analizēt trūkumus un izstrādāt pasākumus, lai novērstu kļūdu atkārtošanos.

Īss secinājums

Savā darbā var izmantot tikai dažus no Toyota Way principiem, pateicoties kuriem uz noteiktu laiku var paaugstināt uzņēmuma efektivitāti, taču šādi rezultāti būs īslaicīgi. Bet, ja ievērosit visus apspriestos principus, jūs noteikti iegūsit nopietnas konkurences priekšrocības un rezultātā milzīgus panākumus.

PIEŅEM VADĪBAS LĒMUS ILGTERMIŅA PERSPEKTĪVĀ, PAT JA TAS IZRAISA KAITĒJUMU JŪSU ĪSTERMIŅA FINANŠU MĒRĶIEM

Nu, daudzi par to runā un šķiet pašsaprotami, bet lielajiem uzņēmumiem viss ir pavisam savādāk. Fakts ir tāds, ka visiem lielajiem uzņēmumiem ASV ir jāpārdod savas akcijas biržā. Un akciju cena nosaka, vai uzņēmums ir efektīvs vai nē. Nu, akciju cena, pirmkārt, ir atkarīga no dividendēm. Tāpēc daži (lai gan, spriežot pēc grāmatām, daudzi) augstākā līmeņa vadītāji bieži upurē ilgtermiņa perspektīvas, lai kārtējā ceturksnī parādītu maksimālu peļņu.

Japānas kompānijas nedzenas pēc peļņas un akciju cenām. Viņi vispirms skatās uz klientu apmierinātību un vienmēr veic ilgtermiņa ieguldījumus. Un visi pašreizējie mērķi ir šī ļoti vispārīgā mērķa apakšmērķi.

Izvirzot mērķus, izmantojiet sistemātiskas un stratēģiskas pieejas, un visiem operatīvajiem lēmumiem jābūt pakārtotiem šai pieejai. Apzinies savu vietu uzņēmuma vēsturē un centies to pacelt augstākā līmenī. Strādājiet pie organizācijas, uzlabojiet un atjaunojiet to, virzoties uz galveno mērķi, kas ir svarīgāks par peļņas gūšanu. Konceptuāla jūsu mērķa izpratne ir visu pārējo principu pamatā.

Jūsu galvenais uzdevums ir radīt vērtību patērētājam, sabiedrībai un ekonomikai. Vērtējot jebkura veida darbību uzņēmumā, apsveriet, vai tas šo problēmu atrisina.

Esi atbildīgs. Centieties kontrolēt savu likteni. Tici saviem spēkiem un spējām. Esiet atbildīgs par to, ko darāt, saglabājiet un uzlabojiet prasmes, kas ļauj radīt pievienoto vērtību.

2. PRINCIPS

NEPĀRTRAUKTAS PLŪSMAS PROCESS PALĪDZ Identificēt PROBLĒMAS

Šis princips ir pilnībā veltīts nepārtrauktas plūsmas sistēmai, kas samazina visus krājumus līdz minimumam, un nepieciešamie izejmateriāli vai detaļas tiek tieši tālāk.

Šī pieeja samazina defektu iespējamību un dažu neprecizitāšu trūkumu. Iedomājieties situāciju, kad ražošanas procesā ir iezagusies kļūda. Un jūs ražojat un ražojat preces, kas nonāk noliktavā. Pēc divām nedēļām jūsu partija nonāk nākamajā ražošanas posmā. Un tad viņi pamana, ka rezerves daļas ir bojātas. Bet visas šīs divas nedēļas jūs ražojāt tieši šīs bojātās detaļas.

Tuvojoties nepārtrauktai plūsmai, šāda situācija nevar rasties, jo tikko izlaistais produkts nekavējoties nonāk nākamajā darbnīcā, kur tas nekavējoties nonāk darbā. Un, ja tam ir kāds defekts, to uzreiz pamana.

Pārveidojiet savu procesu, lai izveidotu nepārtrauktu plūsmu, kas efektīvi rada pievienoto vērtību. Samaziniet nepabeigto darbu dīkstāves laiku.

Izveidojiet produktu vai informācijas plūsmu un izveidojiet savienojumus starp procesiem un cilvēkiem, lai jebkura problēma tiktu identificēta nekavējoties.

Šai plūsmai jākļūst par organizācijas kultūras sastāvdaļu, saprotamu ikvienam. Tā ir atslēga uz nepārtrauktu cilvēku pilnveidošanos un attīstību.

3. PRINCIPS

IZMANTOJIET VELKŠANAS SISTĒMU, LAI IZVAIRĪTIES NO PĀRRAŽOŠANAS

Vilkšanas sistēma nozīmē, ka jūs nesāciet ražot, kamēr produkts nav vajadzīgs.

Nu, piemēram, tika saņemts pasūtījums uz 100 automašīnām. Viņiem nepieciešami 100 stūres un 400 riteņi. Tātad, tieši tajā brīdī, kad viņi sāk izgatavot 100 korpusus, viņi sāk izgatavot 100 stūres. Un ne kā parasti - izgatavosim stūres, un tad kādreiz tās būs vajadzīgas...

Tie. galaprodukts izvelk visas sastāvdaļas, un mēs to neizgatavojam no tā, kas mums ir.

Pārliecinieties, ka iekšējais patērētājs, kurš pieņem jūsu darbu, saņem to, kas viņam ir vajadzīgs īstajā laikā un pareizajā daudzumā. Pamatprincips: “just-in-time” sistēmā produktu krājumi ir jāpapildina tikai tad, kad tie tiek patērēti.

Samaziniet nepabeigto darbu un krājumu uzglabāšanu. Turiet noliktavā nelielu skaitu preču un papildiniet tos, kad klienti tās paņem.

Esiet jutīgs pret patērētāju pieprasījuma ikdienas svārstībām, kas sniedz vairāk informācijas nekā datorsistēmas un diagrammas. Tas palīdzēs izvairīties no zaudējumiem lieko krājumu uzkrāšanās dēļ.

4. PRINCIPS

LĪMENI DARBA DAUDZUMA (HEIJUNKA)

Šis princips saka: strādājiet kā bruņurupucis, nevis kā zaķis. Proti, nevajadzētu būt situācijai, ka mēneša sākumā mēs neko nedarām, nākam pusdienot utt., bet mēneša pēdējās dienās dzīvojam dienām birojā, lai paveiktu visu plānoto.

Darbam jāturpina vienmērīgi, bez pēkšņām izmaiņām. Labiem ģenerāļiem nav varoņu, viņiem tie vienkārši nav vajadzīgi.

Atkritumu izskaušana ir tikai viens no trim nosacījumiem veiksmīgai ražošanai. Tikpat svarīgi ir novērst cilvēku un iekārtu pārslodzi un izlīdzināt nevienmērīgus ražošanas grafikus. Bieži vien tas netiek saprasts uzņēmumos, kas cenšas pielietot lean principus.

Strādājiet, lai vienmērīgi sadalītu slodzi visos ar ražošanu un apkalpošanu saistītajos procesos. Šī ir alternatīva mainīgiem steigas darbiem un dīkstāvēm, kas raksturīga masveida ražošanai.

5. PRINCIPS

PIELIEKIET RAŽOŠANAS PĀRTRAUKŠANU, LAI RISINĀTU PROBLĒMAS, PAR DAĻU NO RAŽOŠANAS KULTŪRAS, JA TO NEPIECIEŠA KVALITĀTE

Šis princips nosaka, ka, ja pamanāt problēmu, neignorējiet to, nelāpojiet to un neizmantojiet kruķus. Jums pēc iespējas vairāk jārisina šī problēma un jāatrod pats pirmais cēlonis. Ja nepieciešams, pārtrauciet ražošanas procesu, novērsiet problēmu un tikai pēc tam atsāciet ražošanu.

Kvalitāte patērētājam nosaka jūsu vērtības piedāvājumu.

Izmantojiet visas pieejamās mūsdienu kvalitātes nodrošināšanas metodes.

Izveidojiet aprīkojumu, kas var patstāvīgi atpazīt problēmas un apturēt, kad tās tiek identificētas. Izstrādājiet vizuālu sistēmu, lai informētu komandas vadītāju un komandas locekļus, ka iekārtai vai procesam ir nepieciešama viņu uzmanība. Jidoka (mašīnas ar cilvēka intelekta elementiem) ir kvalitātes “iegulšanas” pamats.

Nodrošiniet, lai organizācijā būtu atbalsta sistēma, lai ātri atrisinātu problēmas un veiktu korektīvas darbības.

Procesa apturēšanas vai bremzēšanas principam jānodrošina, ka vajadzīgā kvalitāte tiek iegūta “pirmo reizi” un jākļūst par uzņēmuma ražošanas kultūras neatņemamu sastāvdaļu. Tas ilgtermiņā uzlabos procesa produktivitāti.

6. PRINCIPS

STANDARTUZDEVUMI - NEPĀRTRAUKTAS UZLABOŠANAS PAMATS UN PILNVARU DELEĢĒŠANA DARBINIEKIEM

Šeit viss ir vienkārši. Ja uzdevums ir standarta, vienkāršs un detalizēti aprakstīts, jebkurš darbinieks kļūst par ekspertu tā izpildē. Tādējādi dīkstāves nevar būt, ja kāds galvenais darbinieks saslimst. Viņu nekavējoties nomaina. Turklāt, tā kā uzdevumi ir vienkārši un standartizēti, cilvēki pastāvīgi uzlabo savas prasmes šo uzdevumu veikšanā, kas nozīmē, ka viņi var tos paveikt ātrāk un labāk, kā arī atrisināt problēmas, kas rodas paši uz vietas (kā tās ir aprakstītas).

Izmantojiet stabilas, atkārtojamas darba metodes, lai padarītu rezultātus paredzamākus, uzlabotu komandas darbu un iegūtu konsekventāku rezultātu. Tas ir plūsmas un vilkšanas pamats.

Tveriet uzkrātās zināšanas par procesu, standartizējot labākās metodes šobrīd. Neatturiet no radošās izpausmes, kuras mērķis ir paaugstināt standartu; nostiprināt sasniegto ar jaunu standartu. Tad viena darbinieka uzkrāto pieredzi var nodot tam, kurš viņu aizstāj.

7. PRINCIPS

IZMANTOJIET VIZUĀLO VADĪBU, LAI NEVIENA PROBLĒMA NEPAMANĪTU

Toyota ir princips, ka visas atskaites jāliek uz A3 lapas. Ja tas neatbilst, tad informācija ir jāsamazina. Šis formāts ir ideāls (no viņu viedokļa), lai pieņemtu kompetentu un apzinātu lēmumu.

Turklāt viņi izmanto dažādus vizuālus (reālus) signālus – krāsainas līmlapiņas, papīra lapas u.c. Elektroniskās sistēmas cenšas izmantot minimāli, proti, kaut ko saprotamu un vizuālu.

Izmantojiet vienkāršus vizuālos palīglīdzekļus, lai palīdzētu darbiniekiem ātri noteikt, kur viņi atbilst standartam un kur ir novirzījušies no tā.

Nedrīkst izmantot datora monitoru, ja tas novērš darbinieka uzmanību no darba zonas.

Izveidojiet vienkāršas vizuālas kontroles sistēmas savā darba vietā, kas veicina plūsmu un vilkmi.

Ja iespējams, samaziniet atskaišu garumu līdz vienai lapai, pat ja runa ir par svarīgiem finanšu lēmumiem.

8. PRINCIPS

IZMANTOT TIKAI UZTICAMAS, PĀRBAUDĪTAS TEHNOLOĢIJAS

Toyota DAO ietver principu, ka ne viss jaunais ir obligāti jāpiemēro nekavējoties. Tas attiecas gan uz tehnoloģijām, gan metodēm. Jūs nevarat instalēt jaunāko sistēmu, kamēr tā nav pierādījusi sevi kā īpaši uzticamu un bez problēmām. Patiešām, to JIT sistēmai un nepārtrauktai ražošanai pat neliela darbības pārtraukšana vai kļūme var ietekmēt visu procesu.

Bet tajā pašā laikā viņi ir ļoti atvērti visam jaunajam. Tiek sponsorēti interesanti projekti un jaunas tehnoloģijas, taču tās tiek pieņemtas darbā tikai tad, ja tās ir sevi pierādījušas stabilitātes garantiju ziņā.

Tehnoloģija ir paredzēta, lai palīdzētu cilvēkiem, nevis tos aizstātu. Bieži vien pirms papildu aparatūras ieviešanas ir vērts šo procesu veikt manuāli.

Jaunās tehnoloģijas bieži vien ir neuzticamas un grūti standartizējamas, tādējādi apdraudot plūsmu. Tā vietā, lai izmantotu nepārbaudītu tehnoloģiju, labāk ir izmantot zināmu, pārbaudītu procesu.

Pirms jaunu tehnoloģiju un aprīkojuma ieviešanas testēšana jāveic reālos apstākļos.

Noraidīt vai mainīt tehnoloģiju, kas ir pretrunā ar jūsu kultūru un var apdraudēt stabilitāti, uzticamību vai paredzamību.

Tomēr mudiniet savus darbiniekus sekot līdzi jaunajām tehnoloģijām, kad runa ir par jaunu veidu atrašanu. Ātri ieviesiet pārbaudītas tehnoloģijas, kas ir pārbaudītas, lai uzlabotu plūsmu.

9. PRINCIPS

VEICOT LĪDERUS, KAS RŪPĪTI PĀRZINA SAVU BIZNESA, IZZĪST UZŅĒMUMA FILOZOFIJAS UN VAR PAR TO MĀCĪT CITUS

Ja amerikāņu vadība iesaka algot stingrus speciālistus, galvas medības, tad gandrīz visi Japānas uzņēmumi, tostarp Toyota, šajā jautājumā ir kategoriski - viņi uzstāj, ka ir nepieciešams attīstīt līderus uzņēmuma iekšienē. Tikai tad vadītājs no iekšpuses pārzinās visu darbu, sākot no finansēm līdz pēdējai skrūvei, un ievēros uzņēmuma filozofiju.

Kopumā Austrumu uzņēmumi lielu uzmanību pievērš uzņēmuma filozofijai. Šajā gadījumā darbinieku vērtības ir daudz svarīgākas par viņu zināšanām.

Labāk attīstīt savus vadītājus, nevis pirkt tos no ārpuses uzņēmuma.

Līderim ir ne tikai jāizpilda viņam uzticētie uzdevumi un jābūt prasmēm sazināties ar cilvēkiem. Viņam ir jāatzīst uzņēmuma filozofija un jārāda personisks piemērs, kā veikt uzņēmējdarbību.

Labam vadītājam ikdienas darbs ir jāpārzina kā savs kauliņš, tikai tad viņš var kļūt par īstu uzņēmuma filozofijas skolotāju.

10. PRINCIPS

IZGLĪT ĀRPUS CILVĒKUS UN VEIDO KOMANDAS, KAS SEKĀRA UZŅĒMUMA FILOZOFIJAI

Desmitais princips sīkāk stāsta par uzņēmuma, komandas un atsevišķu darbinieku filozofiju. Pareiziem uzskatiem par uzņēmuma politiku ir jābūt ne tikai augstākajai vadībai, bet arī katra uzņēmuma darbinieka obligātai atribūtam.

Izveidojiet spēcīgu, ilgtspējīgu darba kultūru ar noturīgām vērtībām un uzskatiem, ar kuriem visi piekrīt un kurus pieņem.

Apmāciet izcilus cilvēkus un komandas darboties saskaņā ar korporatīvo filozofiju, kas dod izcilus rezultātus. Nenogurstoši strādājiet, lai stiprinātu savu ražošanas kultūru.

Veidojiet starpfunkcionālas komandas, lai uzlabotu kvalitāti, produktivitāti un plūsmu, risinot sarežģītas tehniskas problēmas. Apbruņojiet cilvēkus ar instrumentiem, lai uzlabotu uzņēmumu.

Nemitīgi apmāciet cilvēkus strādāt komandā, lai sasniegtu kopīgu mērķi. Ikvienam jāiemācās strādāt komandā.

11. PRINCIPS

CIENIET SAVUS PARTNERUS UN PIEGĀDĀTĀJUS, IZaiciniet tos UN PALĪDZIET UZLABOTIES

Šis princips nosaka, ka jūsu piegādātāji un darbuzņēmēji nav jūsu ienaidnieki, bet gan jūsu stratēģiskie partneri. Tas nozīmē, ka jums viņiem ir jāpalīdz, jākonsultē, jādod padomi, jāvada apmācība utt.

Piemēram, ASV automobiļu ražošanas uzņēmumi (FORD, JJ, Chrysler) izspiež no saviem piegādātājiem visu, ko var (pieprasa atlaides, atlikto maksājumu un vienkārši necieņu. Galu galā, kas viņi ir un kas mēs esam?)

Toyota ir pavisam cita pieeja. Viņi ir pārliecināti, ka viņiem vienkārši ir jāuzrauga savi partneri, jāapmāca, lai viņi attīstītos kopā ar jums. Galu galā, ja jūs viens otram esat kā ienaidnieki, agrāk vai vēlāk viņi jūs ieviesīs (ar nolūku vai nejauši - tam nav tik lielas nozīmes). Piemēram, jūs dubultojāt savu ražošanas jaudu jaunu tehnoloģiju dēļ un nedalījāties ar šo tehnoloģiju ar savu piegādātāju. Izrādās, ka nevar attīstīties, jo... vai nu steidzami jāmeklē otrs piegādātājs (un tie ir riski), vai arī tagad kļūstat no viņa atkarīgs (viņš var diktēt savus piegādes noteikumus).

Cieniet savus partnerus un piegādātājus, izturieties pret viņiem kā līdzvērtīgiem dalībniekiem kopīgajā lietā.

Radīt partneriem apstākļus, kas stimulē viņu izaugsmi un attīstību. Tad viņi sapratīs, ka ir novērtēti. Uzstādiet viņiem izaicinošus uzdevumus un palīdziet viņiem tos atrisināt.

12. PRINCIPS

LAI SAprastu SITUĀCIJU, VISS JĀREDZ AR SAVĀM ACĪM (GENTI GENBUTSU)

Šis princips nosaka, ka, pieņemot lēmumu, jāpaļaujas tikai uz datiem, par kuriem esat 100% pārliecināts. Un tas ir iespējams tikai tad, ja esat tos pārbaudījis pats.

Tas pats attiecas uz jebkuru problēmu. Piemēram, inženieris saka, ka ir saplīsusi kaut kāda prese. Lai visu saprastu (kurš vainīgs un ko darīt), tev kā vadītājam ir jāiet un pašam jāpārliecinās, kas ir nepareizi (un mēs atceramies, ka vadītājs lieliski zina, kā lietas notiek).

Risinot problēmas un uzlabojot procesus, ir jāredz, kas notiek ar savām acīm un personīgi jāpārbauda dati, nevis jāteorizē, klausoties citos cilvēkos vai skatoties datora monitorā.

Jūsu domas un argumentācija jābalsta uz datiem, ko esat pārbaudījis pats.

Pat uzņēmuma augstākās vadības pārstāvjiem un nodaļu vadītājiem problēma ir jāredz savām acīm, tikai tad situācijas izpratne būs patiesa, nevis virspusēja.

13. PRINCIPS

BEZ STEIGAS PIEŅEMT LĒMUMU, BALSTOTIES UZ VIENPRĀTĪBU, IZSVEROT VISUS IESPĒJAMOS IESPĒJAS; ĪSTENOJOT TO, NEKAVĒJIETIES (NEMAVASI)

Šim teicienam ir mūsu analogs – septiņas reizes nomēri, vienreiz nogriez. Citiem vārdiem sakot, lēmumi tiek pieņemti ilgu laiku, izskatīti no dažādām pusēm, apspriesti, kritizēti un analizēti. Bet, tiklīdz lēmums ir pieņemts, tas nekavējoties tiek īstenots. Nav kavēšanās vai kavēšanās.

Tāds piemērs. Kādā Eiropas vai Amerikas uzņēmumā pie priekšnieka pienāk darbinieks un saka – skat, man ir tāda ideja. Tas palielinās produktivitāti par 15%. Un tur viņi viņu slavēs, labi darīts, viņš izrādīja iniciatīvu.

Toyota viņam jautās – kādas ir blakusparādības? Kādas alternatīvas esat apsvēris? Kāpēc no visām iespējām izvēlējāties tieši šo? utt. Bet, tiklīdz tiek pieņemts lēmums, viņi nekavējoties sāk to īstenot, bez papildu sanāksmēm un kavējumiem.

Nepieņemiet galīgu lēmumu par rīcību, kamēr neesat izvērtējis visas alternatīvas. Kad esi izlēmis, kurp doties, bez kavēšanās dodies pa izvēlēto ceļu, taču esi uzmanīgs.

Nemawashi ir kopīgu problēmu un iespējamo risinājumu diskusiju process, kurā piedalās visi. Viņa uzdevums ir apkopot visas idejas un izstrādāt kopīgu viedokli, kur virzīties tālāk. Lai gan šis process aizņem diezgan daudz laika, tas palīdz veikt plašāku risinājumu meklēšanu un sagatavot apstākļus operatīvai pieņemtā lēmuma īstenošanai.

14. PRINCIPS

KĻŪT PAR MĀCĪBU ORGANIZĀCIJU, IZMANTOJOT NELODZĪGU PAŠANALĪZI (HANSEI) UN NEPĀRTRAUKTU UZLABOJUMU (KAIZEN)

Un pēdējais princips prasa pastāvīgu attīstību, veidojot pašmācības organizāciju, kas spēj pielāgoties jebkuriem apstākļiem. Tas palīdzēs samazināt izmaksas par daudzām precēm.

Kopumā tagad ir diezgan daudz grāmatu un rakstu par pašmācības organizācijām, tāpēc es domāju, ka šeit nav nepieciešams pārāk izvērsties.

Galvenais ir saprast, ka organizācija ir dzīvs organisms, un tā dzīvo savu darbinieku dzīvi, viņu uzskatus, filozofiju, problēmas. Ja visi darbinieki jūtas lieliski, iet uz darbu ar prieku, uzlabo savu līmeni, nemitīgi mācās – tas viss atspoguļojas pašā organizācijā.

Tie ir visi TOYOTA DAO principi. Sagremot šo informāciju. Esmu pārliecināts, ka daudz no tā varat izmantot savā uzņēmumā.

Kad process ir stabilizējies, izmantojiet nepārtrauktas uzlabošanas rīkus, lai noteiktu neefektivitātes pamatcēloņus un veiktu efektīvus pasākumus.

Izveidojiet procesu, kuram gandrīz nav nepieciešams inventārs. Tas palīdzēs noteikt laika un resursu izšķērdēšanu. Ja atkritumi ir acīmredzami ikvienam, tos var novērst, nepārtraukti uzlabojot (kaizen).

Sargājiet zināšanu bāzi par sava uzņēmuma organizāciju, novēršiet personāla mainību, uzraugiet pakāpenisku darbinieku paaugstināšanu amatā un uzkrātās pieredzes saglabāšanu.

Kad esat pabeidzis galvenos posmus un pabeidzis visu darbu, analizējiet (hansei) tā trūkumus un runājiet par tiem atklāti. Izstrādāt pasākumus, lai novērstu kļūdu atkārtošanos.

Tā vietā, lai no jauna izgudrotu riteni, kad sākat jaunu darbu vai kad tiek pieņemts jauns vadītājs, iemācieties standartizēt labāko praksi un metodes.

Toyota Liker Džefrija Tao

Toyota pieeja pārsniedz instrumentus un tehnoloģijas

Tātad, jūs esat ieviesis savu sistēmu kanban. (Kanban japāņu valodā - “birka”, “karte”, “kvīts” vai “signāls”. Šis ir rīka nosaukums produktu plūsmas un ražošanas pārvaldībai Toyota pieņemtajā “vilkšanas” sistēmā.) Jūs esat izveidojis savienojumu. un tālāk, iekārta ražošanas zonas vizuālai uzraudzībai, kas, izmantojot gaismas, skaņas un līdzīgus signālus, brīdina darbiniekus par defektiem, iekārtu darbības traucējumiem vai citām problēmām. Tagad jūsu darba vieta izskatās kā Toyota rūpnīca. Taču pamazām viss atgriežas ierastajās sliedēs, un darbs atkal turpinās kā iepriekš. Jūs zvanāt Toyota Production System konsultantam, kurš noraidoši krata galvu. Kas noticis?

Faktiski galvenais darbs pie liesās ražošanas ieviešanas tikai sākas. Jūsu darbiniekiem nav ne jausmas par TPS darba kultūru. Viņi nav gatavi nenogurstoši strādāt, lai uzlabotu sistēmu un iesaistītos sevis pilnveidošanā. Toyota Tao pastāv galvenokārt pateicoties cilvēkiem, kuri strādā, komunicē savā starpā, pieņem lēmumus un attīstās, pilnveidojot viens otru un sevi. Ja paskatās uz veiksmīgajiem Japānas uzņēmumiem, kas darbojas zemas ražošanas sistēmā, jūs uzreiz pamanīsit, cik aktīvi darbinieki ierosina uzlabojumus. Taču Toyota pieeja ar to nebeidzas: tā mudina, atbalsta un pieprasa ikvienu piedalīties.

Jo vairāk es studēju TPS un iedziļinājos Toyota Way, jo vairāk es sapratu, ka tā ir sistēma, kas nodrošina cilvēkus ar instrumentiem, lai nepārtraukti uzlabotu savu darbu. Toyota Way ir uzticēšanās cilvēkiem. Šī ir sava veida kultūra, nevis paņēmienu un metožu kopums efektivitātes uzlabošanai un palielināšanai. Krājumu samazināšana un slēpto problēmu apzināšana un risināšana iespējama tikai ar strādnieku palīdzību. Ja viņi nebūs pietiekami atbildīgi, nesaprot veicamo uzdevumu un neprot strādāt komandā, sāksies dīkstāves un krājumu uzkrāšana. Ikdienā problēmu risināšanā pastāvīgi nodarbojas inženieri, kvalificēti darbinieki, kvalitātes speciālisti, piegādātāji, komandu vadītāji un, pats galvenais, operatori, un tas ļauj ikvienam iemācīties tās atrisināt.

Viens Lean rīks, kas māca strādāt komandā, tiek saukts par 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; sīkāku informāciju skatiet 13. nodaļā). Mēs runājam par pasākumu kopumu, lai novērstu zaudējumus, kas izraisa kļūdas, defektus un traumas. Sarežģītākā 5S sastāvdaļa, iespējams, ir piektā – “uzlabot” (stimulēt, uzturēt pašdisciplīnu. – Piezīme zinātnisks ed.). Šis punkts ir izšķirošais nosacījums pārējo četru veiksmei. Apkope nav iespējama bez atbilstošas izglītības un apmācības, un darbinieki ir jāmudina ievērot darbības noteikumus un uzlabot savas darba metodes un darba vietu. Nosacījumi panākumu sasniegšanai mērķu sasniegšanā ir vadības apņemšanās ievērot šīs pieejas, atbilstoša apmācība un ražošanas kultūra. Tikai tad apkope un uzlabošana kļūs par ikvienu, sākot no veikala darbiniekiem līdz vadībai.

Šajā nodaļā ir sniegts īss pārskats par 14 principiem, kas veido Toyota Way. Principi ir iedalīti četrās kategorijās:

1, ilgtermiņa filozofija;

2, pareizais process rada pareizos rezultātus (tas ir par dažādu TPS rīku izmantošanu);

3, pievienot vērtību organizācijai, attīstot savus darbiniekus un partnerus;

4, Pastāvīga fundamentālu problēmu risināšana stimulē mūžizglītību.

Arī grāmatas otrā daļa ir strukturēta ap šīm četrām kategorijām, kas kopā pārstāv 1. nodaļā aprakstīto Toyota Way četrdaļīgo modeli. Nākamajās divās nodaļās es parādīšu, kā šie 14 principi darbojās Lexus izveidē. un Prius. Ja vēlaties turpināt detalizētu 14 principu apskatu, varat tūlīt pāriet uz 7. nodaļu. Tomēr es ļoti iesaku vispirms izlasīt tālāk minēto.

Jūs varat izmantot veselu virkni TPS rīku, tomēr ievērojiet tikai dažus izvēlētos Toyota pieejas principus. Tādā veidā jūs, iespējams, kādu laiku varēsit uzlabot savu sniegumu, taču rezultāti nebūs ilgi. Taču, ja uzņēmums, ieviešot TPS, ievēro visus Toyota pieejas principus, tas noteikti iegūs ilgtspējīgas konkurences priekšrocības.

Kad es pasniedzu kursu par Lean Manufacturing, es bieži dzirdēju jautājumu: “Kā es varu piemērot TPS savā organizācijā? Mēs neražojam automašīnas masveidā; mēs izgatavojam nelielas pasūtījuma produktu partijas" vai: "Mēs strādājam pakalpojumu nozarē, tāpēc TPS nav priekš mums." Šāda spriešana liek domāt, ka cilvēki nesaprot galveno. Lean ražošanas būtība nav kopēt Toyota instrumentus, kas paredzēti konkrētam ražošanas procesam. Lean ražošana nozīmē izstrādāt principus, kas ir raksturīgi jūsu organizācijai un ievērot tos, efektīvi radot pievienoto vērtību patērētājiem un sabiedrībai. Tādā veidā jūsu uzņēmums var kļūt rentabls un konkurētspējīgs. Toyota Way principi nodrošina sākumpunktu. Toyota tos izmanto ne tikai montāžas līnijās masveida ražošanai. Nākamajā nodaļā mēs redzēsim, kā daži no šiem principiem tiek piemēroti organizācijām, kas sniedz Toyota produktu izstrādes pakalpojumus.

Īss Toyota Way 14 principu apraksts

I sadaļa. Ilgtermiņa filozofija

1. princips. Pieņemiet vadības lēmumus ar ilgtermiņa perspektīvu, pat ja tas kaitē īstermiņa finanšu mērķu sasniegšanai.

Jūsu galvenais uzdevums ir radīt vērtību patērētājam, sabiedrībai un ekonomikai. Vērtējot jebkura veida darbību uzņēmumā, apsveriet, vai tas šo problēmu atrisina.

Esi atbildīgs. Centieties kontrolēt savu likteni. Tici saviem spēkiem un spējām. Esiet atbildīgs par to, ko darāt, saglabājiet un uzlabojiet prasmes, kas ļauj radīt pievienoto vērtību.

II sadaļa. Pareizs process rada pareizos rezultātus

2. princips. Nepārtrauktas plūsmas process palīdz identificēt problēmas.

Pārveidojiet savu procesu, lai izveidotu nepārtrauktu plūsmu, kas efektīvi rada pievienoto vērtību. Samaziniet nepabeigto darbu dīkstāves laiku.

Izveidojiet produktu vai informācijas plūsmu un izveidojiet savienojumus starp procesiem un cilvēkiem, lai jebkura problēma tiktu identificēta nekavējoties.

Šai plūsmai jākļūst par organizācijas kultūras sastāvdaļu, saprotamu ikvienam. Tā ir atslēga uz nepārtrauktu cilvēku pilnveidošanos un attīstību.

3. princips. Izmantojiet vilkšanas sistēmu, lai izvairītos no pārprodukcijas.

Samaziniet nepabeigto darbu un krājumu uzglabāšanu. Turiet noliktavā nelielu skaitu preču un papildiniet tos, kad klienti tās paņem.

4. princips. Vienmērīgi sadaliet darba apjomu ( heijunka): strādā kā bruņurupucis, nevis kā zaķis.

Atkritumu likvidēšana ir tikai viens no trim nosacījumiem, lai nodrošinātu veiksmīgu ražošanu. Tikpat svarīgi ir novērst cilvēku un iekārtu pārslodzi un izlīdzināt nevienmērīgus ražošanas grafikus. Bieži vien tas netiek saprasts uzņēmumos, kas cenšas pielietot lean principus.

5. princips. Padariet ražošanas apturēšanu, lai atrisinātu problēmas, par daļu no ražošanas kultūras, ja to prasa kvalitāte.

Kvalitāte patērētājam nosaka jūsu vērtības piedāvājumu.

Izmantojiet visas pieejamās mūsdienu kvalitātes nodrošināšanas metodes.

Nodrošiniet, lai organizācijā būtu atbalsta sistēma, lai ātri atrisinātu problēmas un veiktu korektīvas darbības.

6. princips. Standarta uzdevumi ir pamats nepārtrauktai uzlabošanai un pilnvaru deleģēšanai darbiniekiem.

Izmantojiet stabilas, atkārtojamas darba metodes, lai padarītu rezultātus paredzamākus, uzlabotu komandas darbu un iegūtu konsekventāku rezultātu. Tas ir plūsmas un vilkšanas pamats.

7. princips. Izmantojiet vizuālo pārbaudi, lai neviena problēma nepaliktu nepamanīta.

Izmantojiet vienkāršus vizuālos palīglīdzekļus, lai palīdzētu darbiniekiem ātri noteikt, kur viņi atbilst standartam un kur ir novirzījušies no tā.

Nedrīkst izmantot datora monitoru, ja tas novērš darbinieka uzmanību no darba zonas.

Izveidojiet vienkāršas vizuālas kontroles sistēmas savā darba vietā, kas veicina plūsmu un vilkmi.

Ja iespējams, samaziniet atskaišu garumu līdz vienai lapai, pat ja runa ir par svarīgiem finanšu lēmumiem.

8. princips. Izmantojiet tikai uzticamu, pārbaudītu tehnoloģiju.

Tehnoloģija ir paredzēta, lai palīdzētu cilvēkiem, nevis tos aizstātu. Bieži vien pirms papildu aparatūras ieviešanas ir vērts šo procesu veikt manuāli.

Pirms jaunu tehnoloģiju un aprīkojuma ieviešanas testēšana jāveic reālos apstākļos.

Noraidīt vai mainīt tehnoloģiju, kas ir pretrunā ar jūsu kultūru un var apdraudēt stabilitāti, uzticamību vai paredzamību.

Tomēr mudiniet savus darbiniekus sekot līdzi jaunajām tehnoloģijām, kad runa ir par jaunu veidu atrašanu. Ātri ieviesiet pārbaudītas tehnoloģijas, kas ir pārbaudītas, lai uzlabotu plūsmu.

III sadaļa. Pievienot vērtību organizācijai, attīstot savus darbiniekus un partnerus

9. princips. Attīstiet vadītājus, kuri ļoti labi pārzina savu biznesu, ievēro uzņēmuma filozofiju un var to iemācīt citiem.

Labāk attīstīt savus vadītājus, nevis pirkt tos no ārpuses uzņēmuma.

Labam vadītājam ikdienas darbs ir jāpārzina kā savs kauliņš, tikai tad viņš var kļūt par īstu uzņēmuma filozofijas skolotāju.

10. princips. Attīstiet izcilus cilvēkus un veidojiet komandas, kas ievēro uzņēmuma filozofiju.

Izveidojiet spēcīgu, ilgtspējīgu darba kultūru ar noturīgām vērtībām un uzskatiem, ar kuriem visi piekrīt un kurus pieņem.

Apmāciet izcilus cilvēkus un komandas darboties saskaņā ar korporatīvo filozofiju, kas dod izcilus rezultātus. Nenogurstoši strādājiet, lai stiprinātu savu ražošanas kultūru.

Nemitīgi apmāciet cilvēkus strādāt komandā, lai sasniegtu kopīgu mērķi. Ikvienam jāiemācās strādāt komandā.

11. princips. Cieniet savus partnerus un piegādātājus, izaiciniet tos un palīdziet tiem pilnveidoties.

Cieniet savus partnerus un piegādātājus, izturieties pret viņiem kā līdzvērtīgiem dalībniekiem kopīgajā lietā.

Radīt partneriem apstākļus, kas stimulē viņu izaugsmi un attīstību. Tad viņi sapratīs, ka ir novērtēti. Uzstādiet viņiem izaicinošus uzdevumus un palīdziet viņiem tos atrisināt.

IV sadaļa. Pastāvīga fundamentālu problēmu risināšana stimulē mūžizglītību

12. princips. Lai saprastu situāciju, jums viss jāredz savām acīm ( genchi genbutsu).

Risinot problēmas un uzlabojot procesus, ir jāredz, kas notiek ar savām acīm un personīgi jāpārbauda dati, nevis jāteorizē, klausoties citos cilvēkos vai skatoties datora monitorā.

Jūsu domas un argumentācija jābalsta uz datiem, ko esat pārbaudījis pats.

Pat uzņēmuma augstākās vadības pārstāvjiem un nodaļu vadītājiem problēma ir jāredz savām acīm, tikai tad situācijas izpratne būs patiesa, nevis virspusēja.

13. princips. Pieņemiet lēmumu lēnām, balstoties uz konsensu, pēc visu iespējamo variantu izsvēršanas; to ieviešot, nevilcinieties ( nemawashi).

Nepieņemiet galīgu lēmumu par rīcību, kamēr neesat izvērtējis visas alternatīvas. Kad esi izlēmis, kurp doties, bez kavēšanās dodies pa izvēlēto ceļu, taču esi uzmanīgs.

Nemavaši ir problēmu un iespējamo risinājumu kopīgas diskusijas process, kurā piedalās visi. Viņa uzdevums ir apkopot visas idejas un izstrādāt kopīgu viedokli, kur virzīties tālāk. Lai gan šis process aizņem diezgan daudz laika, tas palīdz veikt plašāku risinājumu meklēšanu un sagatavot apstākļus operatīvai pieņemtā lēmuma īstenošanai.

14. princips. Kļūsti par mācību struktūru, izmantojot nerimstošu pašrefleksiju ( Hansejs) un nepārtraukti uzlabojumi ( kaizen).

Kad process ir stabilizējies, izmantojiet nepārtrauktas uzlabošanas rīkus, lai noteiktu neefektivitātes pamatcēloņus un veiktu efektīvus pasākumus.

Izveidojiet procesu, kuram gandrīz nav nepieciešams inventārs. Tas palīdzēs noteikt laika un resursu izšķērdēšanu. Ja atkritumi ir acīmredzami ikvienam, tos var novērst, pastāvīgi uzlabojot ( kaizen).

Sargājiet zināšanu bāzi par sava uzņēmuma organizāciju, novēršiet personāla mainību, uzraugiet pakāpenisku darbinieku paaugstināšanu amatā un uzkrātās pieredzes saglabāšanu.

Pēc galveno posmu pabeigšanas un visu darbu pabeigšanas veiciet analīzi ( Hansejs) viņas nepilnības un atklāti runāt par tiem. Izstrādāt pasākumus, lai novērstu kļūdu atkārtošanos.

Tā vietā, lai no jauna izgudrotu riteni, kad sākat jaunu darbu vai kad tiek pieņemts jauns vadītājs, iemācieties standartizēt labāko praksi un metodes.

Šis teksts ir ievada fragments. No grāmatas Īsa naudas vēsture autors Ostaļskis Andrejs Vsevolodovičs

Ne šitā - ne padomju rubļos! Es nepārstāstīšu šo nepiedienīgo anekdoti, bet tās nozīme ir tāda, ka kāds senākās profesijas pārstāvis vienā Rietumu ostā bija gatavs jebkurai perversijai - izņemot vienu: pieņemt par samaksu pašu valūtu.

autors Likers Džefrijs

Kur tu steidzies, Toyota, dod man atbildi “... cenšoties pēc maz, tu sasniegsi daudz...” Lao Dzu (4.-3. gs. p.m.ē.) “Tao Te Čing” Lielie vienmēr atrodas uzmanības centrā. Tie tiek pētīti augšup un lejup. Ikviens vēlas uzzināt savus noslēpumus, lai, tos izmantojot, kļūtu labāks, veiksmīgāks,