Toyota ražošanas sistēmas analīze - tps (toyota ražošanas sistēma). TOYOTA uzņēmuma vadības iezīmes Toyota principi vietējos uzņēmumos
Šādi panākumi ir vēl jo pārsteidzošāki, jo vēl pirms dažām desmitgadēm neviens pat nevarēja iedomāties, ka japāņu automašīnas iegūs godīgu tirgus daļu un izstums amerikāņus.
“Kiičiro Tojoda kļuva par uzņēmuma tēvu”, taču Toyota vēsture ir nesaraujami saistīta arī ar paša Kiičiro tēvu Sakiči Tojodu. Sakichi tiek uzskatīts par vienu no slavenākajiem japāņu izgudrotājiem. Viņam piederēja aušanas iekārtu ražošanas rūpnīca, kuru viņš pats izgudroja un projektēja. Tātad Toyota sākotnēji tika uzbūvēta uz uzņēmuma bāzes, kas bija pasaules līderis, lai gan tikai aušanas iekārtu ražošanā. Galvenais bija tas, ka Toyoda Sr. izstrādāja īpašu aušanas mašīnas darbības principu, kas ieguva uzņēmuma izstrādājumu popularitāti: tiklīdz vītne pārtrūka, iekārta automātiski pārtrauca darbu, lai nesabojātu audumu. Šis princips, pēc uzņēmuma pārstāvju domām, ir kļuvis par Toyota automašīnu panākumu atslēgu. Zināms, ka uzņēmuma rūpnīcās ir noteikums: tiklīdz vismaz vienam no montāžas līnijas strādniekiem rodas problēmas, viņam ir jāaptur visa līnija, lai novērstu defektus.
Par pirmo Toyoda ražoto automašīnu kvalitāti 1936. gadā varētu nosaukt jebko, visticamāk, par amerikānietisku, bet ne par japāņu. Nauda, kas iegūta, pārdodot patentu aušanas iekārtu ražošanai, tika izlietota Toyda AA modeļa izlaišanai. Mēneša laikā tika saražotas 150 automašīnas.
1935. gadā tika pabeigta pirmā vieglā automašīna ar nosaukumu Model A1 (vēlāk AA) un pirmā Model G1 kravas automašīna, un modelis AA sāka ražot 1936. gadā. Vienlaikus tika veikta arī pirmā eksporta piegāde - četras G1 kravas automašīnas devās uz Ķīnas ziemeļiem. Pēc Otrā pasaules kara, 1947. gadā, tika sākta cita modeļa - Toyota Model SA ražošana, un 1950. gadā smagas finanšu krīzes apstākļos uzņēmums piedzīvoja pirmo un vienīgo strādnieku streiku.
50. gados viņi izstrādāja savus dizainus, veica plašus pētījumus un paplašināja modeļu klāstu - parādījās Land Cruiser SUV, tik labi pazīstams modelis kā Crown.
1961. gadā tika izlaists Toyota Publica - mazs, ekonomisks auto, kas ātri kļuva populārs. 1962. gadā Toyota svinēja miljonā automobiļa ražošanu savā vēsturē. Sešdesmitie gadi Japānā bija ekonomiskās situācijas uzlabošanās periods, kā rezultātā strauji pieauga automašīnu tirdzniecība.
20. gadsimta 70. gadi iezīmējās ar jaunu rūpnīcu celtniecību un pastāvīgiem agregātu tehniskajiem uzlabojumiem. Sākas tādu modeļu kā Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II ražošana. Tercel bija pirmā japāņu automašīna ar priekšpiedziņu. 1972. gadā no konveijera noripoja 10 miljonā Toyota automašīna.
1982. gadā tika sākta Camry modeļa ražošana. Līdz tam laikam Toyota beidzot bija nostiprinājusies kā lielākais automobiļu ražotājs Japānā, ieņemot trešo vietu pasaulē pēc ražošanas apjoma. 1983. gadā Toyota parakstīja vairāku gadu līgumu ar General Motors, un nākamajā gadā viņu kopuzņēmumā ASV sākās automašīnu ražošana. 1986. gadā tika šķērsots vēl viens pagrieziena punkts – tika saražots 50 miljonais Toyota automobilis. Dzimst jauni modeļi - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Par vienu no galvenajiem 80. gadu notikumiem var uzskatīt tādas markas kā Lexus rašanos, Toyota nodaļa, kas izveidota, lai iekļūtu augstas klases auto tirgū. Līdz ar Lexus ienākšanu luksusa luksusa automašīnu sektorā situācija ir mainījusies. Gadu pēc Lexus dibināšanas, 1989. gadā, tika prezentēti un pārdošanā nonāca tādi modeļi kā Lexus LS400 un Lexus ES250.
Toyota turpina globālo ekspansiju – filiāles tiek atvērtas arvien vairāk pasaules valstīs un attīstās jau atvērtās. Tajā pašā laikā tika publicēta Zemes harta - kā reakcija uz pieaugošajām vides tendencēm sabiedrībā. Ekoloģijai ir bijusi liela ietekme uz Toyota attīstību; tika izstrādāti plāni un programmas, lai aizsargātu vidi, un 1997. gadā tika izveidots Prius modelis, kas aprīkots ar hibrīddzinēju (Toyota Hybrid System). Papildus Prius Coaster un RAV4 modeļi tika aprīkoti ar hibrīddzinējiem.
Turklāt 90. gados Toyota izdevās saražot savu 70 miljono automobili (1991. gadā) un savu 90 miljono automobili (1996. gadā), kas tika atvērts 1992. gadā.
Toyota automašīnu ražošana Sanktpēterburgā tiks uzsākta 2007.gadā. Jaunā rūpnīca atradīsies Šušāras reģionā. Plānotā rūpnīcas jauda būs 50 tūkstoši automašīnu gadā, bet šo jaudu plānots sasniegt līdz 2010.gadam. Pirmkārt, rūpnīca ražos Camry modeli 20 tūkstošu automašīnu apjomā gadā” (4.315).
Toyota ir īpašs uzņēmējdarbības stils. Atliek tikai paskatīties, kā tiek organizēts darbs Toyota galvenajā mītnē Honsju salas pilsētā. Šo pilsētu sauc par Toyota (pārdēvēta 1959. gadā līdz ar uzņēmuma otrās rūpnīcas atvēršanu pilsētā). Pavisam nesen pilsētā sāka darboties Crayton projekts. Tas sastāv no tā, ka visi darbinieki dienesta vajadzībām var izmantot īpašus elektriskos transportlīdzekļus. Kad darbiniekiem tās nav vajadzīgas, automašīnas vienkārši sēž speciālā terminālī, kur tās tiek uzlādētas. Dati par katra no tiem jaudas rezervi tiek nosūtīti uz datoru. Kad darbiniekam ir nepieciešams lietot mašīnu, viņš vienkārši iesniedz datoram pieprasījumu un saņem īpašu kodu un norādi, kuru mašīnu var izmantot. Šāda prakse ir divtik ērta – pirmkārt, gaiss Toyota pilsētā vienmēr paliks tīrs, otrkārt, ikviens darbinieks varēs brīvi izmantot uzticamu transportu. Protams, šīs automašīnas nepārvietojas ļoti ātri, taču tās ir labi aprīkotas.
Šis projekts ir tikai testa projekts. Toyota politikā galvenais ir tas, ka tā vienmēr ir vērsta uz nākotni. Toyota Prius ir ne tikai vienīgais "hibrīdauto", kam ir liels pieprasījums, bet viņi acīmredzot neuzskata, ka ir darījuši pietiekami daudz, lai aizsargātu vidi, un turpina meklēt veidu, kā ražot lētu elektromobili, kas darbojas tāpat kā viņu. savs." brālis", barojas ar benzīnu.
Attieksme pret darbu ir vēl viena unikāla uzņēmuma iezīme. Diezgan zīmīgi, ka rūpnīcās bija tikai viens streiks. Neatkarīgi no tā, kādos sarežģītos apstākļos uzņēmums atrodas, darbinieki to atbalstīs un darīs visu iespējamo, lai palīdzētu izkļūt no krīzes. Kad visas Toyota rūpnīcas cieta no plūdiem, strādnieki gandrīz atkāpušies pieņēma ziņu, ka viņiem būs jāstrādā divas nākamās sestdienas, no kurām viena bija valsts svētki.
Ar tik pārsteidzošu uzņēmuma administrācijas un parasto darbinieku pieeju jūs varat sagaidīt, ka veiksme kļūs vēl taustāmāka. Daudzi amerikāņi mūsdienās apgalvo, ka nav nekā labāka par īstu japāņu kvalitāti. Vienīgais, kas Toyota joprojām var noturēt trešajā vietā starp autoražotājiem, ir tas, ka amerikāņi ir ārkārtīgi patriotiska nācija. Ja iespējams, viņi izvēlēsies amerikāņu, savu, dzimto. Taču, vērojot pārdošanas dinamiku, varam secināt, ka “savējo” dažkārt aizstāj ar “cita kvalitatīvo”.
Attēlā 3.2. šie zudumi ir attēloti vienkāršā laika koordinātā liešanas, apstrādes un montāžas procesā. Tradicionālā procesa ciklā lielākā daļa laika, kas tiek patērēts materiālu apstrādei, ir atkritumi. Šī diagramma būs pazīstama ikvienam, kurš ir apmeklējis Lean Manufacturing vai TPS semināru, un es netērēšu laiku, komentējot sīkāk. No vienkāršās ražošanas perspektīvas vispirms ir jākartē vērtību plūsma atbilstoši materiāla (informācijas) plūsmai interesējošā procesa laikā. Lai iegūtu pilnīgu priekšstatu, vislabāk ir iziet maršrutu pašam. Uzzīmējiet šīs kustības diagrammu un aprēķiniet laiku un attālumu, un jūs iegūsit diagrammu, ko sauc par "spageti diagrammu". Pat tie, kuri lielāko mūža daļu strādājuši ražošanā, ir pārsteigti par iegūtajiem rezultātiem. Attēlā 3.2. attēlā redzams, ka mēs izstiepjam ļoti vienkāršus produktu procesus tiktāl, ka pievienotās vērtības darbību noteikšana kļūst sarežģīta.
Rīsi. 3.2. Zaudējumi, radot pievienoto vērtību
Strādājot par konsultantu uzņēmumā, kas ražo tērauda uzgriežņus, es atradu pārsteidzošu piemēru iepriekšminētajam. Semināra dalībnieki – inženieri un vadītāji – apliecināja, ka lean ražošana viņu uzņēmumam neko nedos, process esot pārāk vienkāršs. Velmēto tēraudu sagriež gabalos, tajos izdara caurumus, pēc tam sagataves tiek termiski apstrādātas un ievietotas kastēs. Sagataves tiek apstrādātas automātiskajās mašīnās ar ātrumu simtiem riekstu minūtē. Apskatot vērtību plūsmu (un līdz ar to arī darbības, kas nerada pievienoto vērtību), kļuva skaidrs, ka uzņēmuma darbinieku prasība ir vienkārši smieklīga. Mēs sākām no pieņemšanas zonas, un katru reizi, kad šķita, ka process jau ir pabeigts, mums bija vēlreiz jāapbrauc visa rūpnīca, lai nokļūtu vietā, kur norisinās nākamais apstrādes posms. Kādā brīdī rieksti tika izvesti no rūpnīcas uz vairākām nedēļām termiskai apstrādei, jo vadība aprēķināja, ka līgumu slēgšana par šiem darbiem būtu izdevīgāk nekā pašu riekstu apstrāde. Beigās izrādījās, ka riekstu gatavošanas process aizkavējās nedēļām vai pat mēnešiem. Turklāt lielākā daļa tehnoloģisko darbību aizņem dažas sekundes, izņemot termisko apstrādi, kas tiek veikta vairāku stundu laikā. Mēs aprēķinājām pievienotās vērtības radīšanai patērētā laika daļu dažādiem produktu veidiem un ieguvām skaitļus no 0,008% līdz 2–3%. Visiem acis iepletās! Tajā pašā laikā iekārtas bieži darbojās dīkstāvē, mašīnas darbojās dīkstāvē, un apkārt bija sakrājušies sagatavju nosēdumi. Kāds gudrs vadītājs nolēma, ka lētāk būtu noslēgt uzturēšanas līgumu ar citu uzņēmumu, nekā algot cilvēkus uz pilnu slodzi. Tādējādi, mašīnai sabojājoties, bieži nebija neviena, kas to salabotu, nemaz nerunājot par profilaktisko apkopi. Rezultātā efektivitātes nolūkos vienā jomā vērtību plūsma tika palēnināta un izstiepta sakarā ar nepabeigto darbu, gatavās produkcijas inventarizāciju un laiku, kas pavadīts, lai identificētu problēmas (defektus), kas samazina kvalitāti. Rezultātā uzņēmumam trūka elastības, lai apmierinātu mainīgās klientu prasības.
Procesa uzlabošana: tradicionālās un taupīgās pieejas
Tradicionālā pieeja procesu uzlabošanai galvenokārt koncentrējas uz vietējo efektivitāti — “aplūkojiet aprīkojumu, darbības, kas rada pievienoto vērtību, un pagariniet darbības laiku, saīsiniet cikla laikus un, ja iespējams, aizstājiet cilvēkus ar mašīnām”. Līdz ar to paaugstinās atsevišķas darbības efektivitāte, taču tam nav taustāmas ietekmes uz vērtību plūsmu kopumā. Ir svarīgi atcerēties, ka lielākajā daļā procesu ir ļoti maz darbību, kas rada pievienoto vērtību, un tikai šo darbību uzlabošana nav kritiska. Analizējot procesu no sliktās ražošanas perspektīvas, mēs redzam milzīgas rezerves, kuras var izmantot, novēršot atkritumus un likvidējot darbības, kas nerada pievienoto vērtību.
Ja pārstrukturējat ražošanu no saprātīgas domāšanas perspektīvas, galvenais uzlabojumu potenciāls ir ļoti daudzu darbību likvidēšana, kur netiek radīta pievienotā vērtība. Vienlaikus tiek samazināts arī laiks, kas pavadīts pievienotās vērtības radīšanai. To var redzēt, ja paņem riekstu ražošanai līdzīgu procesu un izveido šūnu, kas darbojas pēc viengabala plūsmas principa.
Lean ražošanā šūna ir cilvēku un mašīnu vai darba vietu kopums, kas organizēts un darbojas saskaņā ar tehnoloģisko darbību secību. Šūnas tiek veidotas, lai nodrošinātu atsevišķu produktu (pakalpojumu) plūsmu, kas viena pēc otras iziet dažādas tehnoloģiskās operācijas, piemēram, metināšanu, montāžu, iepakošanu. Šādas apstrādes ātrumu nosaka patērētāja vajadzības, kuru nevar likt gaidīt.
Atgriezīsimies pie riekstu ražošanas piemēra. Ja mēs izveidotu šūnu, kurā darbības tiek veiktas lineārā secībā, un vienu uzgriezni vai nelielas riekstu partijas no viena operatora nodotu citam viengabalainā plūsmā, tad to, kas prasīja nedēļas, varētu paveikt dažās stundās. Šis piemērs nav nekas neparasts. Uzņēmumi visā pasaulē atkal un atkal ir pierādījuši, kā viengabala plūsma var radīt brīnumus: palielināt produktivitāti, uzlabot kvalitāti, samazināt krājumus, atbrīvot vietu un saīsināt izpildes laiku. Katru reizi rezultāti pārsniedz visas cerības, un katru reizi tas šķiet kā brīnums. Tāpēc viengabala plūsmas šūna ir ekonomiskas ražošanas pamats. Tas ļāva Toyota novērst lielāko daļu zaudējumu visās astoņās kategorijās.
Praksē taupīgās ražošanas galvenais mērķis ir organizēt viengabala izstrādājumu plūsmu visos darba veidos, neatkarīgi no tā, vai tā ir projektēšana, pasūtījumu pieņemšana vai pati ražošana. Ikviens, kurš no savas pieredzes uzzinājis, kādas iespējas paver liesās ražošanas filozofija, kļūst par tās dedzīgiem piekritējiem un cenšas no izšķērdēšanas glābt visu apkārtējo realitāti, piemērojot šo principu ikvienā procesā – no vadības līdz tehnoloģijām. Tomēr jāatceras, ka, tāpat kā jebkurš cits instruments vai process, arī šādas šūnas ir jāizmanto saprātīgi. Iedomājieties, ka riekstu rūpnīca izveidoja kameru tērauda griešanai un caurumu izgriešanai sagatavēs. Lai to izdarītu, rūpnīca iegādājās dārgu datorizētu aprīkojumu, kas pastāvīgi sabojājas. Tas noved pie dīkstāves un zaudēta darba laika. Tomēr rieksti joprojām tiek izņemti no rūpnīcas termiskai apstrādei, un paiet nedēļas pirms to atgriešanas. Visur ir krājumi, tāpat kā iepriekš. Veikala darbinieki, redzot kolosālus zaudējumus, pasmejas par tādu “lean cell”, kam nav nekāda sakara ar liesās ražošanas principiem.
TPS House shēma: holistiska struktūra, nevis paņēmienu un metožu kopums
Gadu desmitiem Toyota veiksmīgi izmantoja un uzlaboja TPS, nedokumentējot savas ražošanas sistēmas teoriju. Strādnieki un vadītāji pastāvīgi apguva jaunas metodes un uzlaboja vecās, pielietojot tās praksē. Salīdzinoši mazajā uzņēmumā bija laba informācijas plūsma, tāpēc paraugprakse un sistēmas ātri tika apgūtas no citām ražotnēm un pēc tam no piegādātājiem. Tā kā Toyota metodes turpināja uzlaboties, kļuva skaidrs, ka Toyota vienmēr būs izaicinājums piegādātāju apmācībai. Tāpēc Fujio Cho, Taiichi Ohno students, izstrādāja vienkāršu diagrammu mājas formā.
TPS House diagramma (sk. 3.3. attēlu) ir plaši zināma ražošanā iesaistītajiem. Kāpēc tieši māja? Jo māja ir neatņemama struktūra. Lai māja būtu stipra un izturīga, jumtam, balstiem un pamatiem jābūt stipriem un izturīgiem. Vāja saite var iznīcināt visu sistēmu. Šai shēmai ir dažādas versijas, taču pamatprincipi ir vienādi. Mērķi vispirms: izcila kvalitāte, zemas izmaksas un ārkārtīgi īss izpildes laiks ir jumts. Tad ir divi ārējie pīlāri: JIT, kas ir vislabāk zināmais TPS atribūts, un jidoka, kuras mērķis ir novērst bojāto detaļu pārnešanu uz nākamo procesa posmu un atbrīvot cilvēkus no mašīnām, tas ir, nodrošināt automatizāciju ar cilvēka intelektu. Cilvēki ir sistēmas centrā. Un visbeidzot komponenti, kas ir pamats: standartizēti, stabili un uzticami procesi un heijunka, tas ir, ražošanas grafiks, kurā apjomu un sortimenta svārstības būs minimālas. Sabalansēts grafiks heijunka Uztur sistēmas stabilitāti, palīdzot samazināt krājumus līdz minimumam. Strauji uzplūdi viena veida produktu ražošanā citu produktu izslēgšanas dēļ no klāsta radīs detaļu deficītu vai prasīs ievērojamu krājumu izveidi.
Katrs mājas elements ir svarīgs pats par sevi, bet attiecības starp tiem ir vēl svarīgākas. JIT sistēma samazina krājumus, kas novērš daudzas problēmas ražošanas procesā. Atsevišķu produktu plūsma nodrošina produktu secīgu ražošanu ar ātrumu, kas atbilst klientu vajadzībām. Inventāra samazināšana līdz minimumam nozīmē, ka kvalitātes defekti tiek noteikti nekavējoties. To veicina metode jidoka, kas ļauj apturēt ražošanas procesu. Lai atsāktu ražošanu, darbiniekiem nekavējoties jāatrisina problēma. Mājas pamats ir stabilitāte. Šķiet, ka darbs ar minimālām piegādēm un iespēja pārtraukt ražošanu rada nestabilitāti. Taču šāda sistēma liek darbiniekiem steidzami rīkoties. Masveida ražošanā, ja iekārta apstājas, nav jāsteidzas: pienāks laiks, un apkopes nodaļa to salabos, bet tikmēr ražošana turpinās kā parasti, izmantojot rezerves daļu krājumus. Lean ražošanā, ja operatoram ir jāaptur iekārta, lai atrisinātu problēmu, atlikušās zonas apstājas pa vienai, un situācija kļūst kritiska. Tāpēc visi procesa dalībnieki cenšas kopīgi atrisināt problēmu pēc iespējas ātrāk, lai iekārtas atkal varētu darboties. Ja problēma joprojām pastāv, vadība secina, ka situācija ir kritiska un, iespējams, ir pienācis laiks koncentrēties uz Total Productive Maintenance (TPM) sistēmu, lai mācītu darbiniekiem, kā tīrīt, pārbaudīt un uzturēt aprīkojumu. Lai šāda sistēma darbotos nevainojami, ir nepieciešams augsts stabilitātes līmenis. Mājas centrā ir cilvēki, jo nepieciešamo stabilitāti var sasniegt tikai viņu nenogurstoši pilnveidojoties. Cilvēki ir jāmāca pamanīt atkritumus un noteikt problēmu cēloņus. Metode, kad atkārtoti uzdod jautājumu “Kāpēc?”, palīdz atrast problēmas sākotnējo avotu. Problēma jārisina uz vietas, redzot situāciju savām acīm (genchi genbutsu).
Dažās šī modeļa versijās pamats ietver vairākus citus Toyota pieejas principus, piemēram, cieņu pret cilvēkiem. Pati Toyota savā mērķu sarakstā parasti iekļauj tikai izmaksu, kvalitātes un piegādes disciplīnu, taču patiesībā uzņēmuma uzņēmumi Japānā izmanto plašāku pieeju mērķiem (kvalitāte, izmaksas, piegādes disciplīna, drošība, morāle) ar dažām variācijām. Toyota nekad neupurē darbinieku drošību ražošanas dēļ. Viņai tādas vajadzības vienkārši nav, jo zaudējumu novēršanai nav nekāda sakara ar saspringtu apstākļu radīšanu un tas neapdraud drošību. Lūk, ko Ono rakstīja par šo:
Protams, mūs interesē jebkura metode, kas ļauj samazināt cilvēkstundu skaitu ražošanā, līdz ar to samazināt izmaksas, taču mūsu pamatā ir drošība. Dažkārt uzlabojumos netiek ņemtas vērā drošības prasības. Šajā gadījumā jums ir jāatgriežas sākuma punktā un jāpārskata veicamais uzdevums. Bezdarbība ir nepieņemama. Uzstādiet uzdevumu savādāk un virzieties uz priekšu.
Secinājums
TPS nav tikai vienkāršu ražošanas rīku komplekts. Visi šīs sarežģītās sistēmas elementi: JIT, šūnas, 5S (kārtošana, kārtošana, tīrīšana, standartizācija, uzlabošana — rīki, kas apspriesti 13. nodaļā), kanban utt. - darbojas kā vienota veseluma daļas. Sistēmas galvenais uzdevums ir mudināt cilvēkus pastāvīgi uzlabot savu darba procesu. Diemžēl daudzas grāmatas par liesu ražošanu maldina lasītāju, aprakstot TPS kā instrumentu kopumu darbības efektivitātes uzlabošanai. Šo rīku izmantošanas izaicinājums netiek ņemts vērā, tāpat kā fakts, ka sistēmas centrā ir cilvēki. Plašāk runājot, TPS ir Toyota Way ieviešana praksē. Uzmanības centrā ir cehs, taču šīs pieejas principi ir daudz plašāki un attiecas ne tikai uz ražošanu, bet arī uz dizainu un pakalpojumu sniegšanu.
Nākamajā nodaļā apskatīsim 14 Toyota Way principus. Tas ir Toyota kultūras pamats, un par to ir arī lielākā daļa šīs grāmatas. 5. un 6. nodaļā mēs redzēsim, kā šie principi darbojās, veidojot Lexus un Prius. Jūs uzzināsiet, ar kādām grūtībām Toyota saskārās un kā tā tās pārvarēja.
4. nodaļa
14 Toyota Way principi: ražošanas kultūras kvintesence, kas ir TPS pamatā
Kopš Toyota dibināšanas mūsu vadmotīvs ir bijis labums sabiedrībai, ražojot augstas kvalitātes produktus un pakalpojumus. Uzņēmējdarbība, kas balstīta uz šo principu, ir veidojusi vērtības, uzskatus un praksi, kas mums ir ļāvušas sasniegt konkurences priekšrocības. Šo darba metožu un vadības vērtību orientāciju kombinācija atspoguļo Toyota pieeju.Fudžio Čo, Toyota prezidents (The Toyota Way, 2001)
Toyota pieeja pārsniedz instrumentus un tehnoloģijas
Tātad, jūs esat ieviesis savu sistēmu kanban. (Kanban japāņu valodā - “birka”, “karte”, “kvīts” vai “signāls”. Šis ir rīka nosaukums produktu plūsmas un ražošanas pārvaldībai Toyota pieņemtajā “vilkšanas” sistēmā.) Jūs esat izveidojis savienojumu. un tālāk, iekārta ražošanas zonas vizuālai uzraudzībai, kas, izmantojot gaismas, skaņas un līdzīgus signālus, brīdina darbiniekus par defektiem, iekārtu darbības traucējumiem vai citām problēmām. Tagad jūsu darba vieta izskatās kā Toyota rūpnīca. Taču pamazām viss atgriežas ierastajās sliedēs, un darbs atkal turpinās kā iepriekš. Jūs zvanāt Toyota Production System konsultantam, kurš noraidoši krata galvu. Kas noticis?
Faktiski galvenais darbs pie liesās ražošanas ieviešanas tikai sākas. Jūsu darbiniekiem nav ne jausmas par TPS darba kultūru. Viņi nav gatavi nenogurstoši strādāt, lai uzlabotu sistēmu un iesaistītos sevis pilnveidošanā. Toyota Tao pastāv galvenokārt pateicoties cilvēkiem, kuri strādā, komunicē savā starpā, pieņem lēmumus un attīstās, pilnveidojot viens otru un sevi. Ja paskatās uz veiksmīgajiem Japānas uzņēmumiem, kas darbojas zemas ražošanas sistēmā, jūs uzreiz pamanīsit, cik aktīvi darbinieki ierosina uzlabojumus. Taču Toyota pieeja ar to nebeidzas: tā mudina, atbalsta un pieprasa ikvienu piedalīties.
Jo vairāk es studēju TPS un iedziļinājos Toyota Way, jo vairāk es sapratu, ka tā ir sistēma, kas nodrošina cilvēkus ar instrumentiem, lai nepārtraukti uzlabotu savu darbu. Toyota Way ir uzticēšanās cilvēkiem. Šī ir sava veida kultūra, nevis paņēmienu un metožu kopums efektivitātes uzlabošanai un palielināšanai. Krājumu samazināšana un slēpto problēmu apzināšana un risināšana iespējama tikai ar strādnieku palīdzību. Ja viņi nebūs pietiekami atbildīgi, nesaprot veicamo uzdevumu un neprot strādāt komandā, sāksies dīkstāves un krājumu uzkrāšana. Ikdienā problēmu risināšanā pastāvīgi nodarbojas inženieri, kvalificēti darbinieki, kvalitātes speciālisti, piegādātāji, komandu vadītāji un, pats galvenais, operatori, un tas ļauj ikvienam iemācīties tās atrisināt.
Viens Lean rīks, kas māca strādāt komandā, tiek saukts par 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; sīkāku informāciju skatiet 13. nodaļā). Mēs runājam par pasākumu kopumu, lai novērstu zaudējumus, kas izraisa kļūdas, defektus un traumas. Sarežģītākā 5S sastāvdaļa, iespējams, ir piektā – “uzlabot” (stimulēt, uzturēt pašdisciplīnu. – Piezīme zinātnisks ed.). Šis punkts ir izšķirošais nosacījums pārējo četru veiksmei. Apkope nav iespējama bez atbilstošas izglītības un apmācības, un darbinieki ir jāmudina ievērot darbības noteikumus un uzlabot savas darba metodes un darba vietu. Nosacījumi panākumu sasniegšanai mērķu sasniegšanā ir vadības apņemšanās ievērot šīs pieejas, atbilstoša apmācība un ražošanas kultūra. Tikai tad apkope un uzlabošana kļūs par ikvienu, sākot no veikala darbiniekiem līdz vadībai.
Šajā nodaļā ir sniegts īss pārskats par 14 principiem, kas veido Toyota Way. Principi ir iedalīti četrās kategorijās:
1, ilgtermiņa filozofija;
2, pareizais process rada pareizos rezultātus (tas ir par dažādu TPS rīku izmantošanu);
3, pievienot vērtību organizācijai, attīstot savus darbiniekus un partnerus;
4, Pastāvīga fundamentālu problēmu risināšana stimulē mūžizglītību.
Arī grāmatas otrā daļa ir strukturēta ap šīm četrām kategorijām, kas kopā pārstāv 1. nodaļā aprakstīto Toyota Way četrdaļīgo modeli. Nākamajās divās nodaļās es parādīšu, kā šie 14 principi darbojās Lexus izveidē. un Prius. Ja vēlaties turpināt detalizētu 14 principu apskatu, varat tūlīt pāriet uz 7. nodaļu. Tomēr es ļoti iesaku vispirms izlasīt tālāk minēto.
Jūs varat izmantot veselu virkni TPS rīku, tomēr ievērojiet tikai dažus izvēlētos Toyota pieejas principus. Tādā veidā jūs, iespējams, kādu laiku varēsit uzlabot savu sniegumu, taču rezultāti nebūs ilgi. Taču, ja uzņēmums, ieviešot TPS, ievēro visus Toyota pieejas principus, tas noteikti iegūs ilgtspējīgas konkurences priekšrocības.
Kad es pasniedzu kursu par Lean Manufacturing, es bieži dzirdēju jautājumu: “Kā es varu piemērot TPS savā organizācijā? Mēs neražojam automašīnas masveidā; mēs izgatavojam nelielas pasūtījuma produktu partijas" vai: "Mēs strādājam pakalpojumu nozarē, tāpēc TPS nav priekš mums." Šāda spriešana liek domāt, ka cilvēki nesaprot galveno. Lean ražošanas būtība nav kopēt Toyota instrumentus, kas paredzēti konkrētam ražošanas procesam. Lean ražošana nozīmē izstrādāt principus, kas ir raksturīgi jūsu organizācijai un ievērot tos, efektīvi radot pievienoto vērtību patērētājiem un sabiedrībai. Tādā veidā jūsu uzņēmums var kļūt rentabls un konkurētspējīgs. Toyota Way principi nodrošina sākumpunktu. Toyota tos izmanto ne tikai montāžas līnijās masveida ražošanai. Nākamajā nodaļā mēs redzēsim, kā daži no šiem principiem tiek piemēroti organizācijām, kas sniedz Toyota produktu izstrādes pakalpojumus.
Īss Toyota Way 14 principu apraksts
I sadaļa. Ilgtermiņa filozofija
1. princips. Pieņemiet vadības lēmumus ar ilgtermiņa perspektīvu, pat ja tas kaitē īstermiņa finanšu mērķu sasniegšanai.
Izvirzot mērķus, izmantojiet sistemātiskas un stratēģiskas pieejas, un visiem operatīvajiem lēmumiem jābūt pakārtotiem šai pieejai. Apzinies savu vietu uzņēmuma vēsturē un centies to pacelt augstākā līmenī. Strādājiet pie organizācijas, uzlabojiet un atjaunojiet to, virzoties uz galveno mērķi, kas ir svarīgāks par peļņas gūšanu. Konceptuāla jūsu mērķa izpratne ir visu pārējo principu pamatā.
Jūsu galvenais uzdevums ir radīt vērtību patērētājam, sabiedrībai un ekonomikai. Vērtējot jebkura veida darbību uzņēmumā, apsveriet, vai tas šo problēmu atrisina.
Esi atbildīgs. Centieties kontrolēt savu likteni. Tici saviem spēkiem un spējām. Esiet atbildīgs par to, ko darāt, saglabājiet un uzlabojiet prasmes, kas ļauj radīt pievienoto vērtību.II sadaļa. Pareizs process rada pareizos rezultātus
2. princips. Nepārtrauktas plūsmas process palīdz identificēt problēmas.
Pārveidojiet savu procesu, lai izveidotu nepārtrauktu plūsmu, kas efektīvi rada pievienoto vērtību. Samaziniet nepabeigto darbu dīkstāves laiku.
Izveidojiet produktu vai informācijas plūsmu un izveidojiet savienojumus starp procesiem un cilvēkiem, lai jebkura problēma tiktu identificēta nekavējoties.
Šai plūsmai jākļūst par organizācijas kultūras sastāvdaļu, saprotamu ikvienam. Tā ir atslēga uz nepārtrauktu cilvēku pilnveidošanos un attīstību.
3. princips. Izmantojiet vilkšanas sistēmu, lai izvairītos no pārprodukcijas.
Pārliecinieties, ka iekšējais patērētājs, kurš pieņem jūsu darbu, saņem to, kas viņam ir vajadzīgs īstajā laikā un pareizajā daudzumā. Pamatprincips: “just-in-time” sistēmā produktu krājumi ir jāpapildina tikai tad, kad tie tiek patērēti.
Samaziniet nepabeigto darbu un krājumu uzglabāšanu. Turiet noliktavā nelielu skaitu preču un papildiniet tos, kad klienti tās paņem.
Esiet jutīgs pret patērētāju pieprasījuma ikdienas svārstībām, kas sniedz vairāk informācijas nekā datorsistēmas un diagrammas. Tas palīdzēs izvairīties no zaudējumiem lieko krājumu uzkrāšanās dēļ.
4. princips. Vienmērīgi sadaliet darba apjomu ( heijunka): strādā kā bruņurupucis, nevis kā zaķis.
Atkritumu likvidēšana ir tikai viens no trim nosacījumiem, lai nodrošinātu veiksmīgu ražošanu. Tikpat svarīgi ir novērst cilvēku un iekārtu pārslodzi un izlīdzināt nevienmērīgus ražošanas grafikus. Bieži vien tas netiek saprasts uzņēmumos, kas cenšas pielietot lean principus.
Strādājiet, lai vienmērīgi sadalītu slodzi visos ar ražošanu un apkalpošanu saistītajos procesos. Šī ir alternatīva mainīgiem steigas darbiem un dīkstāvēm, kas raksturīga masveida ražošanai.
5. princips. Padariet ražošanas apturēšanu, lai atrisinātu problēmas, par daļu no ražošanas kultūras, ja to prasa kvalitāte.
Satura rādītājs
3. ievads
1. Vadības vadība 5
2. Metodoloģiskās pieejas vadībai 11
3. Organizācijas iekšējās un ārējās vides analīze 13
4. Toyota stratēģija 17
5. Misija un pārvaldības mehānisms 20
6. Mūsu vadītāju efektivitātes pamatojums 22
31. secinājums
Literatūra 32
Ievads
Toyota panākumi daudzus gadu desmitus ir pastāvīgi interesējuši vadītājus un uzņēmējus visā pasaulē. Toyota automašīnu uzticamība ir kļuvusi par pasaules autobūves standartu, tāpēc ikviens, kurš interesējas par preču un pakalpojumu kvalitātes uzlabošanu, tā vai citādi ir iepazinies ar šīs korporācijas pieredzi.
Kopš 2000. gada pasaules automobiļu rūpniecības produkcija ir pieaugusi līdz 60 miljoniem transportlīdzekļu gadā, un vairāk nekā pusi no pieauguma nodrošina Japānas uzņēmums Toyota. Kamēr pasaule vēroja Nissan attīstību, Toyota īstenoja globālu programmu ražošanas palielināšanai; drīz šis visas Japānas rūpniecības līderis ārzemēs ražos vairāk automašīnu nekā Japānā. Toyota jau ir apsteigusi Ford pēc ražošanas apjoma un tagad plāno apsteigt Chrysler pārdošanas apjomā, lai kļūtu par daļu no amerikāņu "lielā trijnieka". Atšķirībā no visiem citiem automobiļu uzņēmumiem, kas gandrīz negūst peļņu no ieguldītā kapitāla, Toyota spēj nodrošināt nemainīgi augstu peļņu.
Japānas auto giganta vadība izvirzījusi ambiciozu mērķi - izveidot kontroli pār 15% pasaules automobiļu tirgus, no pirmās vietas izspiežot General Motors Corporation. 10% pagrieziena punkts jau ir sasniegts. Uzņēmuma augstākā vadība atzīst, ka šādi mērķi tiek izvirzīti, cita starpā, darbinieku motivēšanai.
Pirmkārt, Toyota parādīja visai pasaulei, kā jāizgatavo automašīnas: tikai daži cilvēki bija dzirdējuši par Toyota ražošanas sistēmu (TPS), un jo īpaši tās vissvarīgākais elements - Just-in-Time sistēma - tika aprakstīts publikācija publicēta 1991. gadā grāmata "Mašīna, kas mainīja pasauli".
TPS galvenais princips ir novērst resursu izšķērdēšanu un pastāvīgi uzlabot kvalitāti un uzturēt nemainīgi augstu kvalitāti. JIT ir tikai viens no visaptverošas programmas elementiem, lai novērstu nevajadzīgu darbu un izšķērdētus resursus. Pēc tam TPS sistēma tika ieviesta daudzās citās nozarēs visā pasaulē.
Pēdējo 30 gadu laikā arī Amerikas un Eiropas automašīnu kvalitāte ir nepārtraukti uzlabojusies, taču cenas faktiski ir samazinājušās tikai nedaudz, šo kritumu pat nevar salīdzināt ar elektronisko preču cenu kritumu. Kamēr Amerikas un Eiropas autobūves uzņēmumi uzlaboja savus modeļus, pircēji ātri saprata uzticamo japāņu automašīnu priekšrocības un deva priekšroku tiem. Kad Amerika un Eiropa ieviesa tirdzniecības barjeras, reaģējot uz Japānas automašīnu izplatību, Japānas uzņēmumi sāka būvēt rūpnīcas Eiropas un Amerikas teritorijā. Lai gan Toyota globālajā tirgū paplašinājās lēnāk nekā Nissan vai Honda, izsmalcinātā ražošanas vadības metode deva tai ievērojamas priekšrocības, ienākot globālajā tirgū.
Tādējādi Toyota panākumu pamatā ir nevainojama ražošanas vadība un kvalitatīvs darbs pie jaunu modeļu radīšanas, ļaujot ik pēc diviem gadiem piedāvāt patērētājiem jaunu modeļu klāstu. Uzņēmums ražo 60 pamatmodeļus Japānai un daudzas iespējas ārvalstu tirgiem, savukārt unifikācijas pakāpe ir ļoti augsta - Toyota ļoti veiksmīgi izmanto komponentus un mezglus no vecajiem jaunajos modeļos.
1. Vadības vadība
Ekonomiskais brīnums – tā Japānu sauca tās straujās izaugsmes liecinieki pēc diviem pasaules kariem. Paātrinot savas civilizācijas mašīnu cīņā par pasaules čempionātu, šodien šī valsts, pēc Japānas vēstniecības Krievijā datiem, ir kļuvusi par pasaulē lielāko kapitāla eksportētāju, otro industriālo lielvaru un trešo produktu eksportētāju pasaulē. No 500 lielākajiem starptautiskajiem uzņēmumiem 141 ir japāņi. Japāna ir arī otrā valsts pasaulē pēc investīciju apjoma zinātniskajos pētījumos. Izdevumi pētnieciskajai darbībai veido 3% no nacionālā kopprodukta – tas ir augstākais rādītājs starp attīstītajām valstīm. Tajā pašā laikā valdības izdevumu daļa zinātnei ir tikai 20%, kas ir zemāka nekā Rietumvalstīs (ASV 30%, Francijā 40%).
Nopietna dabas resursu piedāvājuma trūkums faktiski ir piespiedis Japānu kļūt par daļu no zināšanu ekonomikas. Japānas augsto tehnoloģiju uzņēmumi radīja daudzus formātus un tehnoloģijas, kas vēlāk kļuva par pasaules standartiem.
Taču tieši Toyota ārpus Japānas ir slavena ar saviem biznesa organizācijas principiem – Toyota Production System. Šīs sistēmas pionieri amerikāņiem bija Džeimss P. Vomaks un Daniels T. Džonss, grāmatas “Mašīna, kas mainīja pasauli” autori. Rūpīgi izpētījuši Toyota vadības pamatus, viņi varēja formalizēt galvenos Toyota ražošanas sistēmas noteikumus. Pirms tam uzņēmums pats mēģināja reproducēt savu vadības sistēmu jaunatvērtajā rūpnīcā ASV, taču nesekmīgi. Toyota vadība bija pilnībā pārliecināta, ka tikai japānis var iemācīties domāt un rīkoties Toyota ražošanas sistēmā, un speciālista apmācība var ilgt līdz pat 20 gadiem. Toyota ideoloģijas formalizēšana palīdzēja padarīt šo sistēmu par publiski pieejamu vadības modeli.
Toyota ražošanas sistēma ir veidota pēc “taupīgas ražošanas” vai “ražošanas ar nulles krājumiem” (lean production) principa. Tas ir balstīts uz jēdzieniem “džidoka” (“cilvēka automatizācija”) un “tieši laikā”. Pirmo izstrādāja Toyota Group dibinātājs Sakichi Toyoda, otro - Toyota Motor Corporation dibinātājs Kiičiro Tojoda. Jidoka nozīmē tūlītēju reakciju uz problēmām: ja kādā posmā ražošana novirzās no normas, viss process tiek nekavējoties apturēts, lai novērstu bojātu detaļu ražošanu. Tas ļauj katrai rezerves daļai ievērot iepriekš noteiktus kvalitātes standartus. Iekārta ir konfigurēta tā, lai tā automātiski apstātos gan tad, kad tiek konstatētas problēmas, gan pēc norādīto darbību pabeigšanas. Ja iekārta apstājas, operators, nepievēršot tam vairāk uzmanības, var vai nu sākt noskaidrot cēloņus un novērst problēmu, vai arī pāriet uz citu iekārtu vadību. Pateicoties tam, viens operators var darbināt vairākas dažādas ierīces – un tas palielina produktivitāti. Just-in-time nozīmē, ka katra detaļa ir jāražo tikai tad, kad tā ir nepieciešama, un tikai pareizajā daudzumā - viss pēc skaidra plāna, bez inventāra un bez ražošanas "katram gadījumam". Tādā veidā tiek likvidētas “mudas” - viss liekais un nevajadzīgais, sākot no noliktavas krājumiem un beidzot ar nevajadzīgiem ražošanas procesiem un funkcijām. Atbilstība “tieši laikā” koncepcijai ļauj samazināt ražošanas laiku, pateicoties skaidrai reakcijai uz ienākošo pasūtījumu un tūlītējai rīcībai 1 .
Liela loma Toyota ražošanas sistēmā ir Kanban ražošanas kontroles metodei, kuras ideja tika aizgūta no lielveikaliem. Katrai Toyota detaļai tiek izveidota karte, kurā norādīta visa informācija par to, piemēram, veikala karte ar preces nosaukumu, tās svītrkodu un vietu noliktavā un plauktos. Kādreiz papīra kartes, tagad tās tiek glabātas datorā.
Filozofija, kas pazīstama kā "Toyota Way", atbalsta "uzlabošanu katru dienu", labojot kļūdas un mācoties no iepriekšējās pieredzes. Ja kāds mehānisms norāda, ka ir konstatēta problēma, tiek atzīmēta novirze no parastā darbības procesa, ražošanas līnija tiek apturēta, vadītājs identificē un novērš cēloņus, un veiktie uzlabojumi kļūst par daļu no parastā darbības procesa.
Vēl viena svarīga “Toyota Way” sastāvdaļa ir “pareiza domāšana, pareizs produkts”. Kā jau minēts, uzņēmums tērē daudz laika un pūļu personāla apmācībai un attīstībai. Taču nodarbinātības jēdziens uzņēmumā Toyota nav pilnībā japāņu: tālajā 1946. gadā uzņēmums noslēdza līgumu ar darbiniekiem, saskaņā ar kuru “pareizo domāšanas veidu” cilvēku mūža nodarbinātības princips tika papildināts ar rotācijas principu: darbinieks jebkurā laikā var mainīt nodaļas vai pārkvalificēties.
Pakavēsimies pie tādas vadības stratēģijas kā Kaizen. Japāņu valodā vārds "kaizen" nozīmē "nepārtraukta uzlabošana". Balstoties uz šo stratēģiju, pilnveides procesā tiek iesaistīti visi – no vadītājiem līdz strādniekiem, un tās īstenošana prasa salīdzinoši nelielas materiālās izmaksas. Kaizen filozofija liecina, ka mūsu dzīvei kopumā (darbam, publiskajai un privātajai) jābūt vērstai uz nepārtrauktu uzlabošanu. Šī ideja daudziem japāņiem ir tik dabiska un pašsaprotama, ka viņi tai seko, nemaz nedomājot! Manuprāt, tas lielā mērā ir atbildīgs par Japānas panākumiem konkurencē. Lai gan kaizen uzlabojumi ir nelieli un pakāpeniski, pēc kāda laika to ieviešana dod pārsteidzošus rezultātus. Kaizen skaidro, kāpēc Japānas uzņēmumi nepārtrauc attīstību.
Kaizen ir arī zema riska pieeja. Vadītāji vienmēr var atgriezties pie saviem vecajiem darba veidiem, neciešot lielus zaudējumus. Lielāko daļu “īsti japāņu” vadības metožu, piemēram, “pilnīga kvalitātes kontrole” vai “visa uzņēmuma kvalitātes kontrole”, “kvalitātes apļi” un pašu darba attiecību stilu var raksturot vienā vārdā - kaizen.
Lai īstenotu Kaizen stratēģiju, vadībai ir jāizmanto šādi koncepcijas pamatelementi:
Kaizen un vadība.
Process, nevis rezultāts.
Ievērojiet PDCA/SDCA ciklus.
Kvalitāte ir pirmajā vietā.
Runājiet ar datiem.
Nākamais process ir patērētājs.
Pirmkārt un galvenokārt, pārdomāts un ļoti skaidrs politikas paziņojums ir jāpaziņo augstākajai vadībai. Pēc tam viņam ir jānosaka stratēģijas īstenošanas grafiks un jāvada process, piemērojot kaizen procedūras savā līmenī.
Kaizen kontekstā vadībai ir divas galvenās funkcijas: uzturēšana un uzlabošana (sk. 1. attēlu).
Rīsi. 1. Japāņu uztvere par darba funkcijām
Uzturēšana ir darbība, kas nodrošina esošos tehnoloģiskos, organizatoriskos un darbības standartus un uztur šādus standartus, izmantojot apmācību un disciplīnu. Apkopes funkcijas ietvaros vadība savus uzdevumus veic tā, lai ikviens varētu ievērot standarta darbības procedūras (SOP) prasības. Uzlabošana ir viss, kas ir vērsts uz esošo standartu uzlabošanu. Tādējādi japāņu vadības ideja ir saistīta ar vienu priekšrakstu: uzturēt un uzlabot standartus.
Kā parādīts attēlā. 2, uzlabojumus var klasificēt kā kaizen vai kā "inovāciju".
Rīsi. 2. Inovācijas un kaizen vieta pilnveidošanās procesā
Kaizen ir nelieli uzlabojumi, kas izriet no nepārtrauktas piepūles. Inovācijas ietver dramatiskus uzlabojumus, kas izriet no ievērojamiem ieguldījumiem jaunā tehnoloģijā vai iekārtās. (Ja nauda jums ir galvenais faktors, ņemiet vērā, ka inovācijas maksā vairāk.) Rietumu menedžeri atkarības no inovācijām dēļ palaiž garām kaizen ilgtermiņa priekšrocības. Šī stratēģija uzsver cilvēka pūles, morāli, komunikāciju, apmācību, komandas darbu, iesaistīšanos un pašdisciplīnu — veselā saprāta, zemu izmaksu pieeja uzlabošanai 2 .
Uz procesu orientēta pieeja jāizmanto arī dažādu kaizen rīku ieviešanā: plāno-do-pārbaudi-akt (PDCA) cikls; cikls “standartizēt-veikt-pārbaudīt-darboties”, “vispārējā kvalitātes vadība” (TQM); "tieši laikā", "totālā aprīkojuma apkope" (TPM). Kaizen rīki daudzos uzņēmumos ir cietuši neveiksmi tikai tāpēc, ka tie ignorēja šo procesu. Vissvarīgākais elements kaizen procesā ir augstākās vadības apņemšanās un iesaistīšanās. Lai nodrošinātu panākumus, šī attieksme ir nekavējoties jāparāda un konsekventi jāievēro.
Pamata Kaizen sistēmas.
Tālāk sniegts apraksts par pamatsistēmām, kas nepieciešamas kaizen mērķu sasniegšanai.
Toyota Motor Company ražošanas sistēma tieši laikā, ko izveidoja Taiči Ohno, ietver tādu darbību izskaušanu, kas nerada ieņēmumus, un virzību uz "taupīgu ražošanu", kas ir pietiekami elastīga, lai apmierinātu dažādas klientu prasības.
Šī ražošanas sistēma balstās uz tādiem jēdzieniem kā takts laiks (laiks, kas nepieciešams, lai ražotu vienu izvades vienību, nevis cikla laiku), viengabala plūsma, vilkšanas ražošana, jidoka (autonomija) un U-veida šūnas. un iestatīšanas samazināšana. samazināšanas laiks.
Lai ieviestu ideālu JIT ražošanas sistēmu, nepārtraukti ir jāveic virkne kaizen darbību, lai izslēgtu darbības, kas gembai nedod pievienoto vērtību. Just-in-Time ražošanas sistēma ievērojami samazina izmaksas, ļauj savlaicīgi piegādāt produkciju un būtiski palielina uzņēmuma peļņu.
Vadībai ir jāizvirza skaidri mērķi ikvienam un jāuzņemas vadība visos uzlabojumos, lai tos sasniegtu. Kaizen stratēģija darbībā prasa rūpīgu ieviešanas procesa uzraudzību.
Kaizen galvenā ideja ir tāda, ka neviena diena nepaiet bez uzlabojumiem uzņēmumā.
2. Metodoloģiskās pieejas vadībai
Kopš dibināšanas 1937. gadā mēs, TOYOTA MOTOR CORPORATION un visi mūsu meitasuzņēmumi, esam nepārtraukti centušies sniegt ieguldījumu sabiedrības ilgtspējīgā attīstībā, ražojot un piedāvājot inovatīvus augstākās kvalitātes produktus un pakalpojumus. Pateicoties šai apņemšanās, mēs esam spējuši attīstīt savu filozofiju, vērtības un vadības metodes, kas tiek nodotas uzņēmumam no paaudzes paaudzē.
Mēs esam apkopojuši šo vadības filozofiju Toyota pamatprincipos (sākotnēji izdoti 1992. gadā un pārskatīti 1997. gadā), kas iezīmē mūsu redzējumu par to, kāds uzņēmums mēs vēlamies būt. “Mēs patiesi ticam, ka mūsu darbība un ieguldījums sabiedrībā atbilst šiem principiem. Mūsu vērtības un mūsu prakse ir izklāstītas grāmatā “The Toyota Way” (izdots 2001. gadā), jo, lai Toyota Way īstenotu praksē, mūsu darbiniekiem visā pasaulē ir jādalās ar mūsu vērtībām un praksi. . Mēs esam pārliecināti, ka jaunās paaudzes sekos Toyota filozofijai.
Pēdējās desmitgadēs mūsu uzņēmums ir paplašinājis savu darbību visā pasaulē, un vienlaikus ir pieaugušas sabiedrības gaidas attiecībā uz korporāciju lomu ilgtspējīgā attīstībā. Ņemot to vērā, mēs esam mēģinājuši interpretēt Toyota pamatprincipus no perspektīvas, kā mēs varam veicināt ilgtspējīgu attīstību, sadarbojoties ar visām ieinteresētajām pusēm.
Visi mūsu uzņēmuma darbinieki zina un piekrīt šiem principiem, un mēs turpināsim savus centienus, kas vērsti uz ilgtspējīgu attīstību. Mēs arī ceram, ka mūsu partneri atbalstīs šo iniciatīvu un rīkosies saskaņā ar to.
Toyota pamatprincipi
Cieniet katras valsts likumu burtu un garu un veiciet uzņēmējdarbību atklāti un godīgi, lai būtu cienīgs korporatīvais pasaules pilsonis.
Cienīt visu tautu kultūru un tradīcijas un ar savu darbību dot ieguldījumu sabiedrības ekonomiskajā un sociālajā attīstībā.
Tiešie centieni ražot videi draudzīgas un drošas preces un uzlabot dzīves kvalitāti visā pasaulē.
Izstrādāt un attīstīt progresīvas tehnoloģijas un piedāvāt augstākās kvalitātes produktus un pakalpojumus.
Attīstīt korporatīvo kultūru, kas stimulē individuālo un komandas radošumu un veicina savstarpēju uzticēšanos un cieņu starp darbiniekiem un vadību.
Centieties augt harmonijā ar globālo sabiedrību, izmantojot novatoriskas pārvaldības prakses.
Sadarbojieties ar biznesa partneriem pētniecībā un attīstībā, lai nodrošinātu ilgtspējīgu ilgtermiņa izaugsmi un savstarpēju labumu, vienlaikus paliekot atvērtam jauniem kontaktiem.
Pieņemiet vadības lēmumus ar ilgtermiņa perspektīvu, pat ja tas kaitē īstermiņa finanšu mērķu sasniegšanai.
Nepārtrauktas plūsmas process palīdz identificēt problēmas.
Izmantojiet "vilkšanas" shēmu, lai izvairītos no pārprodukcijas. Ražošanas organizācija prasa, lai patērētājs saņemtu viņam nepieciešamo īstajā laikā un atbilstošā daudzumā.
Izlīdziniet darba apjomu. Lai izveidotu pareizu racionālu ražošanu un uzlabotu pakalpojumu kvalitāti, jums ir jāsaskaņo ražošanas grafiks, vienmēr stingri neievērojot pasūtījumu saņemšanas kārtību.
Pārtrauciet ražošanu, ja to prasa kvalitāte.
Standarta uzdevumi un pilnvaru deleģēšana darbiniekiem ir nepārtrauktas uzlabošanas pamats.
Izmantojiet vizuālo pārbaudi, lai neviena problēma nepaliktu nepamanīta.
Izmantojiet tikai uzticamu, pārbaudītu tehnoloģiju.
Izstrādājiet vadītājus, kuri pilnībā pārzina savu biznesu, ievēro uzņēmuma filozofiju un var to iemācīt citiem.
Attīstiet izcilus cilvēkus un veidojiet komandas, kas ievēro korporatīvo filozofiju.
Cieniet savus partnerus un piegādātājus, uzstādiet tiem sarežģītus uzdevumus un palīdziet tiem pilnveidoties.
Ja vēlies izprast situāciju, paskaties uz visu savām acīm.
Pieņemiet lēmumu lēnām, izsverot visas iespējamās iespējas.
Padariet savu uzņēmumu par mācību organizāciju, izmantojot nerimstošu analīzi un nepārtrauktus uzlabojumus.
3. Organizācijas iekšējās un ārējās vides analīze
Kursa darba autors pats uzstādīja un veiksmīgi atrisināja uzņēmuma galveno funkcionālo zonu mijiedarbības aprakstīšanas problēmu. Un izrādījās, ka šis automobiļu gigants darbojas tā, ka vienlaikus ar pašu ražošanu tas strauji uzkrāj līdzekļus rūpniecības uzņēmumam neiedomājamos apjomos. Mēs kādreiz dzirdējām par šīm bagātībām un bijām pārsteigti par to izskatu. Tagad mēs precīzi zinām, kā, ar kādiem mehānismiem un kā vārdā šāda uzkrāšanās notiek. Ik pēc četriem gadiem Toyota ražo jaunu automašīnas modeli, kas tam izmaksā vismaz 365 miljonus dolāru. Tie ir lieli investīciju projekti, kas tiek nodrošināti, optimāli kombinējot pašu un aizņemtos līdzekļus. Milzīgās naudas rezerves garantēja uzņēmumam salīdzinoši mierīgu dzīvi dažādu nelaimju periodos, piemēram, pirmajā un otrajā naftas krīzē.
Turklāt Toyota aktīvi veido jaunus uzņēmumus dažādās pasaules vietās un pēdējā laikā arī mūsu valstī, kas arī prasa ievērojamus līdzekļus. Un tad ir akcionāri un citi interesenti. Lai nodrošinātu viņu intereses, uzņēmums katru gadu jaunu produktu izstrādes stadijā rada mērķa izmaksas, kuras pēc tam ražošanas procesā tiek pārveidotas par kaizen izmaksām. Tas nodrošina nepārtrauktas uzlabošanas mehānismu, ko papildina nepārtraukta izmaksu samazināšana gan jaunu produktu izstrādes, gan ražošanas laikā 4 .
Tādā centralizētā uzņēmumā kā Toyota neizbēgami rodas problēmas, koordinējot funkcionālo nodaļu darbību. Lai pārvarētu šādas grūtības, uzņēmums ir izstrādājis oriģinālu mehānismu - funkcionālu mezglu. Šī ir struktūra, kurai šķietami bez administratīvās varas tomēr ir izšķiroša loma visu darbību koordinēšanā projekta ietvaros. Tas galvenokārt attiecas uz kvalitātes kontroli un izmaksu pārvaldību. Šeit tiek pieņemti augstākās vadības lēmumi un sastādīti saskaņoti rīcības plāni katrai nodaļai.
Kaut kā pārsteidzoši, uzņēmumam izdodas apvienot centralizāciju ar plakanu struktūru. Šajā struktūrā tieši laikā pieeja tiek piemērota ne tikai ražošanas procesā, bet arī lēmumu pieņemšanā visos vadības līmeņos, kas būtiski ietekmē cikla laika samazināšanos, tas ir, laika starp saņemšanu. pasūtījums un klients saņem gaidīto preci un/vai pakalpojumu. Un uzņēmuma pieejas ietvaros cikla laika samazināšana ir absolūts ieguvums.
Īpaši atzīmējam, ka uzņēmums velta milzīgas pūles, lai samazinātu vadības līmeņu skaitu, samazinātu attālumu starp cilvēkiem un ieviestu augstāka līmeņa darbinieku uzrunāšanu pēc vārda, nevis pēc uzvārda un amata, kas ir tradicionāli Japānas uzņēmumiem. Šādiem, no pirmā acu uzmetiena, niekiem, izrādās, ir milzīga loma komandas gara stiprināšanā.
Harmoniskam ražošanas procesam ir svarīgi, lai pārdošanas apjomi būtu sabalansēti ar ražošanu un ar jaunumiem. Lai to izdarītu, vispirms jāsaista ražošana ar pārdošanu. Tomēr tajā pašā laikā joprojām ir svarīgi izlīdzināt ikdienas ražošanas apjomu. Un tas savukārt ir iespējams tikai tad, ja katru dienu tiek saražots viss vai gandrīz viss saražotās produkcijas klāsts. Uzņēmumam izdevās atrast pieeju, kas padarīja ražošanu jutīgu pret tirgus pieprasījuma svārstībām (tirgus spiedienu) un vienlaikus maksimāli vienmērīgi noslogotu. Lai to panāktu, pārdevējiem ir cieši jāsadarbojas ar ražošanas darbiniekiem.
No otras puses, ir svarīgi noteikt jaunu automašīnu izstrādes procesu. Šeit Toyota atrada interesantu organizatorisko risinājumu - galveno inženieru sistēmu. Tie ir vadītāji, kas apvieno dziļas inženierzinātnes ar koordinējošu vadītāju talantu. Vajadzības gadījumā tie netiek atrasti spontāni, bet tiek rūpīgi sagatavoti nākotnei. Interesanti, ka viņu administratīvā vara nemaz nav liela – viss balstās uz vadības autoritāti.
Jaunas automašīnas izstrādes process dabiski sākas ar tirgus analīzi. Ir skaidrs, ka saikne starp ražošanu un tirgu tiek organizēta divos līmeņos: caur dīleriem un caur piegādātājiem. Šīs sarežģītās mijiedarbības tiek veiktas, izmantojot informācijas sistēmas, kas īpaši izstrādātas konkrēta uzņēmuma apstākļiem. Jau labu laiku ir novērots, ka tirgus piedāvātie standarta risinājumi informācijas tehnoloģiju jomā neatbilst organizāciju vajadzībām un nedod gaidīto finansiālo rezultātu. Īpaši tas kļuva skaidrs pēc tam, kad uzņēmums sāka vadīties pēc nepārtrauktas uzlabošanas principiem, kas prasīja sistemātisku biznesa procesu pārskatīšanu.
Toyota pieredze šajā jomā ir pamācoša. Viņa pati izstrādā savas informācijas sistēmas. Grāmatā aprakstītajā laikā uzņēmumam ir trīs savstarpēji saistītas informācijas sistēmas: stratēģiskā informācijas sistēma (SIS), integrētā ražošanas vadības sistēma (CIM) un tieši laikā (JIT) sistēma, kas ieviesta kā slavenā kanban pull sistēma. Pateicoties šo sistēmu savienojumam, tiek panākta operatīva informācijas saņemšana no izplatītājiem, savlaicīga informācija piegādātājiem un elastīga ražošanas vadība. Tajā pašā laikā tieši kanban sistēma nodrošina specifisku procesu sasaisti ar vietu un laiku un padara ERP sistēmu izmantošanu darbības pārvaldībā nevajadzīgu.
No šīm pozīcijām Toyota ražošanas sistēma parādās daudz skaidrāk. Kļūst skaidrs, kā tiek panākta defektu neesamība, kā notiek mūžīgais karš pret zaudējumiem, kā tiek nodrošināta piegādes disciplīna. Visbeidzot, kā veidojas un strādā projektu komandas. To visu mēs palaidām garām grāmatās par Toyota, kuras iepriekš lasījām krievu valodā.
Pasaule strauji mainās. Tagad neviena liela uzņēmuma analīze nevar būt pilnīga, neņemot vērā tā starptautisko globālo stratēģiju. Tas ir skaidri redzams Toyota piemērā. Tāpēc autors grāmatu noslēdz ar detalizētu globalizācijas stratēģijas apskatu un runā ne tikai par Toyota, bet arī par citām Japānas auto kompānijām. Pateicoties tam, mēs iegūstam visaptverošu priekšstatu par autoražotāju starptautiskajām aktivitātēm. Viena no galvenajām grāmatas idejām ir Toyota kā globāla automobiļu ražotāja sociālā loma un pastāvīgā tieksme pēc efektivitātes, izmantojot elastību, efektivitāti, augstu produktivitāti un rentabilitāti visās darbībās.
4. Toyota stratēģija
Toyota izpilddirektora Katsuaki Vatanabe mērķis uz pusi samazināt automobiļu sastāvdaļu skaitu, ko Toyota izmanto savu automašīnu ražošanai, ir radikāla ideja, kas ļautu viņam pāršķirt jaunu lappusi automobiļu industrijas vēsturē. Viņš arī vēlas būvēt jauna veida automobiļu rūpnīcas, ātrākas un labāk pielāgojamas jaunu modeļu ieviešanai, kurās varētu salikt vienkāršotas automašīnas.
Viņa galvenais mērķis ir nākamo trīs līdz četru gadu laikā samazināt automašīnu ražošanas izmaksas par vismaz 1 triljonu jenu (apmēram 8,7 miljardus ASV dolāru) jeb aptuveni 1000 USD par automašīnu un pēc tam turpināt samazināt izmaksas tādā pašā tempā. Šis mērķis šķiet diezgan sasniedzams – no 2000. līdz 2004. gadam Toyota izdevās samazināt auto detaļu iegādes izmaksas tieši par 1 triljonu jenu, un tieši Vatanabe, kurš toreiz vadīja iepirkumu nodaļu uzņēmumā, vadīja šo projektu. General Motors nesen ziņoja par līdzīgiem izmaksu samazinājumiem, taču lielāko daļu šo samazinājumu izraisīja darbinieku atlaišana.
Toyota palielina savu tirgus daļu un palielina peļņu, savukārt amerikāņu konkurenti piedzīvo nebijušu kritumu. Tagad Toyota pieder aptuveni 12% no pasaules automašīnu tirgus, ieskaitot pārdošanu no diviem tās saistītajiem uzņēmumiem, padarot to par 2. vietu pasaulē, atpaliekot tikai no General Motors. Pārspēt grūtībās nonākušo Detroitas uzņēmumu ir japāņu ražotāja galvenais sapnis. Viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc Toyota plaukst, kamēr Amerikas rūpniecības giganti nīkuļo, ir Watanabe ražošanas uzlabošanas programmu sērija ar diezgan gariem un pretencioziem nosaukumiem.
Tāpat stratēģisks mērķis ir izveidot pilnīgi jauna veida zemo izmaksu rūpnīcas. Viņi saka, ka šādā rūpnīcā strādnieki varētu salikt vairāk nekā 10 dažādus automašīnu modeļus, un jauna automašīna no konveijera ripotu ik pēc 50 sekundēm vai retāk. Uzņēmuma ātrākā rūpnīca tagad ražo jaunu automašīnu ik pēc 56 sekundēm. Ņemot vērā autobūves mērogus, plānotais ražošanas paātrinājums izskatās būtisks un paaugstinās produktivitāti bez papildu darbinieku algošanas.
Bet galvenais uzdevums joprojām ir automobiļu sastāvdaļu skaita samazināšana. “Sākām sev jautāt: kāpēc vienā automašīnā uzstādām 60 dažādus mikrodatorus? saka Hiroši Ohaši, uzņēmuma vecākais inženieris, kurš kopš 2005. gada ir atbildīgs par uzņēmuma izmaksu taupīšanas inovāciju programmu. "Kāpēc mums nesamazināt identisku komponentu skaitu un nepalielināt to veikto funkciju skaitu?"
Viens no nākamās desmitgades mērķiem ir izgatavot automašīnu ar vienu antenu un vienu uztvērēju, kas apkalpotu visus automašīnas bezvadu sakarus, tostarp durvju bloķēšanu. Tagad Toyota automašīnās ir vairāk nekā 10 šādu ierīču.
Grūti laiki Toyota sākās 90. gadu sākumā, kad bija vērojams straujš jenas vērtības kāpums – uzņēmumam uz to bija jāreaģē, palielinot cenu konkurētspēju. Deviņdesmito gadu vidū tika īstenota izmaksu samazināšanas programma, kas ļāva sasniegt produktu konkurētspēju pēc kursa 95 jenas pret dolāru. Kad jenas vērtība pēc tam samazinājās, Toyota ieguva divreiz lielāku labumu. Tomēr vietējais tirgus samazinājās no 6 miljoniem automašīnu gadā līdz 4 miljoniem, un Toyota saskārās ar pieaugošu Honda un Nissan konkurenci. Pateicoties citai izmaksu samazināšanas programmai, uzņēmumam izdevās palielināt savu daļu Japānas vietējā tirgū no 38% 90. gadu vidū līdz 44,6% 2004. gadā. Tā kā Eiropas zīmolu Volkswagen, BMW un Mercedes imports pieauga un tie aizņēma 7% no Japānas tirgus (galvenokārt dārgie modeļi), Toyota nācās sākt pārdot Lexus automašīnas vietējā tirgū.
Taču vietējā tirgus iekarošana bija viegls uzdevums, salīdzinot ar globālā. Toyota ir izvirzījusi sev uzdevumu ražot vairāk automašīnu ārzemēs. Lai izpildītu uzdevumu, ārpus Japānas tika uzceltas 5 jaunas rūpnīcas: trīs Ziemeļamerikā un divas Eiropā. No 1993. līdz 2003. gadam automašīnu ražošana ārzemēs pieauga vairāk nekā divas reizes līdz 2 miljoniem, savukārt Japānā tā samazinājās no 3,5 līdz 3 miljoniem (apjoms pēc tam atguvās, pateicoties eksporta pieprasījumam - 50% no vietējās produkcijas tiek eksportēti).
Globalizācijas process ir būtiski mainījis Toyota seju. 1980. gadā tai bija 11 rūpnīcas 9 valstīs, 1990. gadā - 20 rūpnīcas 14 valstīs, bet tagad - 46 rūpnīcas 26 valstīs, kā arī dizaina centri Kalifornijā un Francijā, dizaina centri Detroitā, Beļģijā un Taizemē. Pārdošana Ziemeļamerikas tirgū pirmo reizi pārsniedza 2 miljonus transportlīdzekļu, bet Eiropas tirgū - 1 miljonu (5%). Toyota panākumus Eiropā lielā mērā ietekmēja rūpnīcu atvēršana Turcijā un Francijā, kā arī Eiropā izstrādātā Yaris modeļa izlaišana. Un Amerikas tirgū pārdošanas apjomu pieaugumu veicināja pikapu un SUV modeļu prezentācija.
Pie šāda uzņēmuma paplašināšanās ātruma ir ļoti svarīgi saglabāt augstu kvalitātes standartu, kā arī organizatoriski kļūt par patiesi transnacionālu korporāciju. Pagaidām Toyota ir liels valsts eksportētājs uzņēmums ar attīstītu ārvalstu ražotņu tīklu. Visa Toyota impērija pamazām kļūst mazāk centralizēta: ārvalstu nodaļu vadītāji var patstāvīgi vadīt savu struktūru ikdienas darbības, nelūdzot centra apstiprinājumu. Ir likts pamats mūsu pašu vadošā personāla apmācības un pārkvalifikācijas sistēmai - Toyota Institute. Turklāt Toyota ir speciāla mobilā nodaļa, kas apmāca parastos strādniekus uz vietas - jaunās rūpnīcās, kā arī tajās rūpnīcās, kur sākas jaunu modeļu ražošana.
Toyota ir izveidojusi kopuzņēmumus ar General Motors Kalifornijā, PSA Peugeot Citroen Čehijā un Ķīnā. Toyota uzskata, ka sadarbība ar franču partneri ļaus uzzināt vairāk par produktīvākajām metodēm darbā ar piegādātājiem Eiropas tirgū.
Kāds General Motors darbinieks, runājot par korporācijas nākotni, ņemot vērā Toyota (galvenā konkurenta globālajā tirgū) straujo izaugsmi, atzīmēja, ka Japānas autobūves giganta nākotne ir bez mākoņiem un tas neapstāsies pie grūtībām, ja tai izdodas uzturēt nepārspējamu korporatīvo kultūru.
5. Misija un vadības mehānisms
Pagājušā gada janvārī Toyota Motor Corporation publicēja dokumentu “Ieguldījums ilgtspējībā”, kurā ir izklāstīta uzņēmuma korporatīvās sociālās atbildības (CSR) politika. Šis dokuments ir sagatavots, lai sniegtu mūsu akcionāriem, darbiniekiem un biznesa partneriem labāku izpratni par Toyota nostāju korporatīvās sociālās atbildības jomā.
Mēs esam pārliecināti, ka Toyota biznesa izaugsme Krievijā ir tieši saistīta ar mūsu spēju attaisnot sabiedrības cerības. Neskatoties uz būtiskām atšķirībām starp Krievijas un citu valstu automobiļu tirgiem, nepieciešamība pēc lielajām korporācijām piedalīties sabiedriskajā dzīvē pie mums var būt vēl lielāka nekā citur. Tāpēc mums ir jāpieliek visas pūles, lai nodrošinātu, ka Toyota politika attiecībā uz ieguldījumu ilgtspējīgā attīstībā tiek efektīvi īstenota 6 .
Mēs, TOYOTA MOTOR CORPORATION un visi mūsu meitasuzņēmumi esam apņēmušies veicināt harmonisku un ilgtspējīgu sabiedrības attīstību visā pasaulē, pamatojoties uz mūsu pamatprincipiem.
Mēs ievērojam vietējo, valsts un starptautisko likumu un noteikumu burtu un garu un veicam savu uzņēmējdarbību godīgi un godīgi.
Mēs uzskatām, ka vadības sadarbība ar visām ieinteresētajām pusēm saskaņā ar tālāk minētajiem principiem ir būtiska ilgtspējīgai attīstībai, un mēs darīsim visu iespējamo, lai stiprinātu attiecības, brīvi sniedzot precīzu informāciju.
Toyota trumpis ir tā neatkarīgo automašīnu tirgotāju tīkls, kas vēl nesen bija sadalīts piecos konkurējošos apakštīklos, no kuriem katrs specializējās noteiktās uzņēmuma modeļu klāsta daļās. 2003. gada februārī tika veikta visa tīkla reforma: apakštīklu skaits tika samazināts līdz četriem, viens no tiem bija paredzēts mērķauditorijai - jaunajiem pircējiem. Uzņēmumam bija jāpielāgojas lielajai tirgus sadrumstalotībai: mūsu laikā nav iespējams veiksmīgi pārdot nelielu skaitu modeļu, produktu klāstam jābūt pēc iespējas daudzveidīgam.
6. Mūsu vadītāju efektivitātes pamatojums
Japānas autobūves koncerns Toyota nolēmis paātrināt koncerna departamentu vadības apmācību. Tas ir saistīts ar faktu, ka Toyota globālā ražošana nepārtraukti paplašinās un koncerns vēlas izvairīties no zaudējumiem pieredzes trūkuma vai nepareizas vadības darbības rezultātā. Vadība tagad studēs Tokijā uzņēmuma jaunajā Globālajā ražošanas centrā. Tas ir saistīts ar to, ka ierastā metode japāņu speciālistu nosūtīšanai uz lauka ir neefektīva. To paziņoja Toyota viceprezidents Kozuke Širamitsu.
Tāpēc tagad Toyota filiāļu un pārstāvniecību vadītāji iziet apmācību Japānā un pēc tam, bruņojušies ar mācību materiāliem, mācīs personālu uz vietas. Vēlāk Toyota plāno atvērt līdzīgus mācību centrus Eiropā un Ziemeļamerikā.
Toyota pilnībā apzinās savu atbildību pret sabiedrību. Nosakot attīstības stratēģiju un pašreizējā darbībā, uzņēmums vadās no tā, ka ilgtspējīgas uzņēmējdarbības attīstības priekšnoteikums ir stingra sociālās atbildības principu ievērošana. Atbilstoši šiem principiem uzņēmums savus mērķus redz ne tikai sabiedrībai nepieciešamo produktu ražošanā, bet arī sociālā progresa veicināšanā, sabiedrības labklājības paaugstināšanā kopumā un jo īpaši darbinieku dzīves līmeņa uzlabošanā.Uzņēmums cenšas veikt savas ražošanas darbības, stingri ievērojot ne tikai Krievijas Federācijas tiesību aktu prasības ekoloģijas un vides pārvaldības jomā, bet arī savu vides politiku, kā arī saskaņā ar Toyota Vides hartu. (sīkāk skatīt sadaļā “Vides politika”).
Praksē tas nozīmē, ka ikviens darbinieks birojā vai ražošanā cenšas rūpēties par dabas resursiem, proti, taupīt elektrību un ūdeni, racionāli lietot papīru, primāri cenšoties izmantot elektroniskos vairākkārt lietojamos datu nesējus.
Attiecības starp vadību un darbiniekiem tiek veidotas uz sociālās partnerības principiem. Uzņēmums nodrošina darbiniekiem konkurētspējīgu atalgojumu.
Toyota īpašu uzmanību pievērš darbinieku profesionālajai izaugsmei. Pastāvīgi tiek piedāvātas izglītības un apmācību programmas un dažādas apmācības.
Toyota veic aktīvas labdarības un sponsorēšanas aktivitātes gan neatkarīgi, gan sadarbībā ar valsts un valsts organizācijām, iesaistot savus darbiniekus līdzdalībā sociāli efektīvos projektos sociālajā un vides jomā.
Savas sociālās atbildības politikas ietvaros Toyota veicina kultūras, sporta un izglītības attīstību.
Uzņēmums īpašu uzmanību pievērš programmām, kas saistītas ar ceļu satiksmes drošību. Jo īpaši Toyota pastāvīgi veicina drošības jostu lietošanu. Eksperti ir stingri pārliecināti, ka tieši šī vienkāršā ierīce izglāba miljoniem autobraucēju dzīvības ekstremālās situācijās uz ceļa.
Šķietami nesatricināmais amerikāņu auto "Big Three" - General Motors, Ford un DaimlerChrysler - ir apdraudēts gadu desmitiem. 2003. gada augustā pirmo reizi vēsturē japāņu Toyota Amerikā pārdeva vairāk automašīnu nekā amerikāņu Chrysler, un 2003. gada trešajā ceturksnī tā pārdoto automašīnu skaita ziņā apsteidza Ford. Tam bija jānoiet garš ceļš, cītīgi palielinot produktivitāti, un šodien Toyota līderpozīcija ir vairāk nekā stabila. Tā pamatā ir unikāli efektīva Toyota ražošanas sistēma, kuras principiem ir bijusi milzīga ietekme uz ražošanas filozofiju un šodien tos pārņem uzņēmumi dažādās valstīs un nozarēs – no metalurģijas līdz mazumtirdzniecībai.
Plānā ražošana paver milzīgas iespējas biznesa attīstībai jomās, kurām iepriekš neviens nepievērsa uzmanību no šī viedokļa. Mūsdienās tiek uzskatīts, ka liesa ražošana galvenokārt var palielināt produktivitāti dažādās nozarēs. Un, lai gan ir zināms, cik grūti ir ieaudzināt tās principus, tos pārņem ne tikai ražošanas uzņēmumi, bet arī pakalpojumu nozares uzņēmumi, un, pateicoties tiem, tie izceļas vadošos amatos nozarē.
Taiči Ohno, taupīgās ražošanas dibinātājs un Toyota Motor izpildviceprezidents kopš 1975. gada, formulēja Toyota ražošanas sistēmas pamatprincipus, uz kuriem tā balstās līdz mūsdienām.
Ražo tikai to, kas nepieciešams, un tikai tad, kad tas ir nepieciešams. Noteikums attiecas uz rezerves daļām, uz organizāciju, uz produkta īpašībām. Viss pārējais ir atkritumi.
Kad rodas kļūda, nekavējoties jāatrod tās cēlonis, jānovērš un jānovērš tās rašanās nākotnē. Mērķis: bez kļūdām.
Visiem darbiniekiem un piegādātājiem ir nepārtraukti jāuzlabo produktu kvalitāte un jāuzlabo ražošanas process.
Un tad Taiči Ono veica negaidītu atklājumu: izrādījās, ka ir izdevīgāk ražot detaļas mazās partijās nekā lielās. Pat ja kādā posmā radās kļūda vai parādījās defekts, auto tik un tā tika salikts līdz galam, un tikai no konveijera jau izgājušajai precei tika pārbaudīta kvalitāte un defekts novērsts, iztērējot daudz pūļu, resursu un laiks šim. Detaļu ražošana nelielās partijās ļāva izvairīties no šādiem zaudējumiem.
Taču praksē izveidot sistēmu, kurā detaļas tika ražotas mazās partijās precīzi atbilstoši ražošanas prasībām, ar minimālu atkritumu daudzumu montāžas laikā, nebija viegli: tas prasīja, lai darbinieki paši censtos pastāvīgi uzlabot kvalitāti.
Teilora sistēma izslēdza iespēju šādai strādnieku attieksmei pret savu darbu, un Toyota atrastais risinājums deva vēl vienu triecienu masveida ražošanas ideoloģijai. Lai izskaustu ļauno praksi, kurā defekti netiek novērsti uzreiz, bet iziet cauri vienam ražošanas posmam pēc otra, saasinot kļūdu, Taiči Ono nolēma īstenot galveno amerikāņu ražotāja murgu: viņš pasūtīja katrai Toyota montāžas līnijas komandai. defektu, apturēt līniju uz laiku, kas nepieciešams tā novēršanai.
Nav pārsteidzoši, ka konveijers sāka apstāties katru minūti. Bet reformators, neskatoties uz strādnieku neapmierinātību, gāja līdz galam: ja Rietumos kļūda tika izlabota un aizmirsta, cerot, ka tā vairs neatkārtosies, tad Ono piespieda strādniekus rūpīgi analizēt iemeslus, kas izraisīja to. Pēc tam viss process tika rūpīgi standartizēts un dokumentēts, lai novērstu līdzīgas kļūdas rašanos nākotnē.
Defektu skaita samazināšanos veicināja arī ražošanas apvienošana kopējā plūsmā. Līdz ar to Toyota rūpnīcā ir manāmi uzlabojusies gatavās produkcijas kvalitāte, un tajā pašā laikā praktiski zudusi nepieciešamība labot defektus. Pateicoties tam, produktivitātes ziņā Toyota manāmi apsteidza tradicionālos autoražotājus, kuru rūpnīcās “kļūdu atstrādāšana” aizņēma gandrīz ceturto daļu laika, nemaz nerunājot par to, ka tas prasīja vismaz piekto daļu no saražotās produkcijas. telpa.
Tabula Nr.1
Galu galā, konsekventi īstenojot savu līniju, Toyota pārvarēja šķietami neizbēgamo kompromisu starp kvalitāti, laiku un izmaksām: izrādījās, ka kvalitāte ne vienmēr ir dārga un laikietilpīga. Praksē pierādot, ka ir iespējams samazināt izmaksas, vienlaikus paaugstinot kvalitāti, Toyota apgāza tradicionālo ražošanas filozofiju un kļuva par paraugu visiem ražošanas uzņēmumiem visā pasaulē. Toyota risinājumi bija tik efektīvi, ka citiem autobūves uzņēmumiem nekas cits neatlika kā ieviest tās metodes, kas ļāva palielināt pārdošanas apjomus un akcionāru atdevi par 10-15%, palielināt darba ražīgumu par 30% un uz pusi samazināt laiku jauna produkta laišanai tirgū. (no koncepcijas līdz ražošanai). Tieši pēdējais faktors kļuva ļoti svarīgs apstākļos, kas lika uzņēmumiem elastīgi reaģēt uz pieprasījumu.
Laika gaitā no Toyota ražošanas sistēmas attīstījās taupīgas ražošanas principi.
1. Atkritumi ir jebkura darbība, kas, neradot vērtību, palielina izmaksas, aptur produktu vai informācijas plūsmu un traucē klientu vajadzību apmierināšanu. Citiem vārdiem sakot, tās ir darbības, par kurām klientiem nav jāmaksā. Ir astoņi atkritumu veidi: pārprodukcija, nevajadzīgas kustības un transportēšana, jebkāda veida remonts, pārmērīga apstrāde, dīkstāves, ko izraisa gaidīšana (līdz tiek piegādātas nepieciešamās sastāvdaļas vai iekārta pabeidz apstrādes ciklu), lieki krājumi un nepilnīga intelektuālā izmantošana. resursus. Pēc iespējas likvidējot atkritumus, uzņēmumi var samazināt izmaksas un iegūt konkurences priekšrocības.
2. Zaudējumus rada arī novirze no standarta tehnoloģiskajos procesos, darba organizācijā, iekārtu un komponentu darbībā.
3. Visbeidzot, ražošanas sistēmas elastības trūkuma dēļ uzņēmumi ne vienmēr var pilnībā apmierināt klientu prasības. Ja viņi, piemēram, nosaka minimālo pasūtījuma apjomu un termiņus, viņi automātiski zaudē klientus, kurus šie nosacījumi neapmierina. Lean ražošana ļauj uzņēmumiem ātrāk reaģēt uz pieprasījuma izmaiņām.
Toyota ražošanas sistēma ir filozofija, nevis paņēmienu kopums. Daudziem uzņēmumiem šī ideja patika, viņi pārbūvēja ražošanu, jaunā veidā organizēja konveijeru, optimizēja dažus tehnoloģiskos procesus un kopumā panāca produktivitātes pieaugumu. Un viņi tur apstājās.
Toyota lietām pieiet savādāk. Nenogurstoši uzlabojumi un vēlme samazināt izmaksas ir viens no viņas dzīves likumiem. Neviens nekad neapstājas pie sasniegtā – to jau no pirmās darba dienas man ieaudzināja maiņas vadītāji. Ja tagad operācija ilgst 60 sekundes, kas jādara, lai to pabeigtu 57 sekundēs? Ja pagājušajā mēnesī mašīna sabojājās 10 reizes un kopumā nedarbojās 5 stundas, tad kā samazināt šo laiku vismaz par 10%? Ja mēneša laikā tika saražotas 100 bojātas detaļas, kā mēs varam nodrošināt, ka to nav vairāk par 70? Viss, ko var izmērīt pēc kvalitātes, izmaksām, piegādes termiņiem, pastāvīgi ir uzmanības centrā un ir jāuzlabo. Atkal un atkal tiek uzdoti jautājumi: kur mēs stāvam dīkā, kāpēc, kā izvairīties no kļūdas atkārtošanas?
Toyota optimizācija attiecas uz visu un visiem – gan darbnīcas, gan rūpnīcas, gan koncerna līmenī. Tas izskaidro Toyota arvien pieaugošās konkurences priekšrocības. Tas samazina cenas par 5% gadā visā piegādes ķēdē. Materiālu iegāde tai izmaksā par 40% lētāk nekā Eiropas konkurenti. Viņai ir nepieciešams uz pusi mazāk laika, lai ražotu tādu pašu produktu apjomu. ASV Toyota piegādes laiks ir ne vairāk kā divas nedēļas, savukārt citiem uzņēmumiem tas tiek aprēķināts mēnešos. Un, lūk, rezultāts: ārkārtīgi nelabvēlīgā vidē 2002. gadā Toyota saņēma darbības peļņu vairāk nekā 8 miljardu dolāru apmērā — gandrīz par 40% vairāk nekā 2001. gadā.
Secinājums
Jebkurš vadītājs neatkarīgi no tā, vai viņš vada strādniekus vai inženieru personālu, vai strādā ražošanas vai pakalpojumu sfērā, studējot Toyota vadību, uzzinās, kādas pārsteidzošas izmaiņas var panākt, novēršot laika un resursu tērēšanu; kvalitātes integrēšana darba vietas organizācijas sistēmā; meklēt lētas un uzticamas alternatīvas jaunām dārgām tehnoloģijām; veidojot kultūru, kas ietver mācīšanos un nepārtrauktu pilnveidošanos.
Rietumu vadītāji un ekonomisti vienmēr ir interesējušies par Japānas ražotāju efektivitātes noslēpumiem. Kad Japānas uzņēmumi pirmo reizi ieņēma ievērojamu daļu Amerikas tirgus ar saviem lētajiem, augstas kvalitātes automobiļiem, tika uzskatīts, ka to panākumu atslēga slēpjas japāņu strādnieku spējā strādāt bez miega vai atpūtas. Bet, kad japāņi uzcēla savas rūpnīcas Amerikā un guva tādus pašus pārsteidzošus panākumus – ražošanas efektivitātes un produktu kvalitātes jomā –, bet ar amerikāņu strādniekiem, amerikāņu konkurenti bija pilnībā atturēti. Izrādījās, ka viss noslēpums slēpjas unikāli efektīvā ražošanas organizācijā. Papētot rūpīgāk, atklājās, ka japāņi lielu uzmanību pievērš tādām šķietami pašsaprotamām lietām kā klientu vajadzību apmierināšana, preču kvalitāte, ietaupījumi, lieku darbību izslēgšana. Taču šie izcili vienkāršie principi, kas vēlāk veidoja “taupīgas ražošanas” jēdziena pamatu, izrādījās tik efektīvi, ka amerikāņu uzņēmumiem tie bija jāapgūst, lai neatpaliktu no konkurences.
Literatūra
Gončarovs V.V. Pārvaldības izcilības meklējumos: ceļvedis augstākajai vadībai. ASV, Japānas un Rietumeiropas labāko uzņēmumu pieredze. 2 sējumos T. 1. - M.: MNIIPU, 1998. - P. 294-296.
Džefrijs K. Likers. Toyota Way: 14 vadības principi pasaulē vadošajam uzņēmumam. – M.: Alpina biznesa grāmatas, 402 lpp.
Kondo J. Personāla motivācija ir galvenais vadības faktors. Tulkojums no angļu valodas - N. Novgoroda: SMC "Prioritāte", 2002. -206 lpp.
Monden Y. Toyota vadības sistēma. Per. no angļu valodas M:ICSI, 2007. -216 lpp.
Shigeo Shingo. Toyota ražošanas sistēmas izpēte no ražošanas organizācijas viedokļa Tulkots no angļu valodas. – M.: ICSI, 2006. – 295 lpp.
Toyota vadības sistēma. Monden J. / Trans. no angļu valodas M:ICSI, 2007, 216 lpp.
Taiči Ono. Toyota ražošanas sistēma. Atteikšanās no masveida ražošanas. Tulkojums no angļu valodas 2. izdevums, pārskatīts. un papildu M.: Izdevniecība "ICSI", 2006. -208 lpp.Japānas tipa finanšu un rūpniecības grupas. Kuzņecova N.V. // Vadība Krievijā un ārzemēs Nr.1 / 2004.
Aoki M. Ceļā uz Japānas firmas ekonomisko modeli // Journal of Economic Literature, 1990. gada marts. - lpp. 20.
Kienzie R., Shadur M. Business networks in East Asia // Vadības lēmums. - 1997. - Sēj. 35. - 24. lpp.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Shigeo Shingo. Toyota ražošanas sistēmas izpēte no ražošanas organizācijas viedokļa Tulkots no angļu valodas. – M.: ICSI, 2006. – 295 lpp.
2 Japāņu tipa finanšu un rūpniecības grupas. Kuzņecova N.V. // Vadība Krievijā un ārzemēs Nr.1 / 2004.
3 Džefrijs K. Likers. Toyota Way: 14 vadības principi pasaulē vadošajam uzņēmumam. – M.: Alpina biznesa grāmatas, 402 lpp.
4 Taiiči Ono. Toyota ražošanas sistēma. Atteikšanās no masveida ražošanas. Tulkojums no angļu valodas 2. izdevums, pārskatīts. un papildu M.: Izdevniecība "ICSI", 2006. -208 lpp.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Taiiči Ono. Toyota ražošanas sistēma. Atteikšanās no masveida ražošanas. Tulkojums no angļu valodas 2. izdevums, pārskatīts. un papildu M.: Izdevniecība "ICSI", 2006. -208 lpp.
Irina Krokhmal - OJSC KAMAZ-Metallurgy Ražošanas sistēmas attīstības departamenta vadītāja
T - TPS pamatprincipi:
. JIDOUKA(Jidoka) - kombinētie procesi, kvalitāte (iepriekš viņi izmantoja definīciju “Autonomizācija”)
. JIT (Tieši laikā) - Tieši laikā
. Izmaksas uz leju- Izmaksu samazināšana
. Motivācija
. KAIZEN- Pastāvīgi uzlabojumi
T-TPS ir svarīga integrētās TMS sistēmas sastāvdaļa, kas ietver arī Toyota koncerna pārdošanu un servisu.
TMS – Toyota vadības sistēma
T-TPS - Toyota kopējā ražošanas sistēma
TDS – Toyota attīstības sistēma
TSS — Toyota pārdošanas sistēma
TPS - Toyota ražošanas sistēma
Kopējās Toyota ražošanas sistēmas ietekme
Līdz 1980. gadam Toyota tika pārvaldīta pēc “no augšas uz leju” jeb Top-dovun Management principa. Ražotnē ieradās augstākā līmeņa vadītājs un ieteica novērst trūkumus, padotajiem tika dotas instrukcijas, kā tieši rīkoties, un par to neievērošanu draudēja sods. Šī pieeja izraisīja virsstundu darbu un spēku izsīkumu, lai novērstu komentārus. Visi strādāja pirms nākamās augstākās pārbaudes gaidīšanas. Strādnieki pat izveidoja slepenu brīdinājuma sistēmu, un tur, kur plānoja ierasties inspekcija, strādnieki izklīda. Man bija jādomā un jāmaina sava pieeja ražošanas vadībai.
Kopš 1980. gada ražošanas vadībai tiek piedāvāta pašmācības metode (Jichuken). Tas veidoja Toyota ražošanas sistēmas kodolu:
- Neatkarīga problēmu analīze un sarindošana;
- Padziļināta problēmu cēloņu izpēte;
- Patstāvīga notikumu attīstība;
- Ražošanas vietas uzlabošana;
- Augsts motivācijas līmenis.
Šāda pieeja prasīja galveno – uzņēmuma personāla aktivizēšanu. Ražošanas personālam paplašinot savu darbības jomu, Toyota lielu uzmanību pievērš darbinieku izglītošanai un apmācībai. Darbiniekiem tiek piešķirtas arī funkcijas, kas ir ļoti svarīgas iebūvētajā kvalitātes procesā un nepārtrauktā uzlabošanas procesā. Tāpēc svarīgs nosacījums, veicot ēku apsaimniekošanu, izmantojot Jichuken metodi, ir strādnieku apmācība un attīstība.
Veidojot T-TPS un pārvaldot Jichuken metodi, loģistikas un kvalitātes nodaļas kļuva pakārtotas ražošanai, un darbinieki tiek apmācīti un veic kontrolieru un ekspeditoru funkcijas: viņi kompetenti strādā ar piemērotu produktu parametriem un pārvalda kanban kartes. Šobrīd Toyota kvalitātes kontroles posteņu nav, apdares darbu laikā kontrole nemaz nav nepieciešama, jo Iebūvētā kvalitāte tiek radīta ražošanā, izpildīta un garantēta ar ražošanu. Un kvalitātes departaments veic pastāvīgas darbības novērtēšanas parametru uzraudzības funkcijas, izstrādā, ievieš un uzrauga pasākumus produktu kvalitātes uzlabošanai. Visas šīs izmaiņas ļāva no kopējā vienību skaita uz 1 000 000 precēm iegūt 5-6 bojātas vienības. Iepriekšējās vadības laikā uz 1000 vienībām bija 3-4 bojātas vienības. Toyota mērķis ir 0 bojātu vienību, un viņi pastāvīgi strādā pie tā. Toyota ražošanas darbinieki ir spēcīgākā saikne.
Atšķirības starp veco TPS sistēmu (Old TPS) un T - TPS
|
Uzsvars uz motivāciju un kaizen |
Līniju un plūsmu darbības modelēšana |
Personāla aktivizēšana, nepārtraukta procesa uzlabošana (kaizen) |
|
Mijiedarbība starp vadību un darbiniekiem |
Vadība caur vadītāja norādījumiem |
Vadība caur neatkarīgu domāšanu |
|
Vadības pieeju veicināšana, izmantojot motivāciju |
Kontrole un virziens no augšas |
Kaizen piedalās visi |
|
Garantēta kvalitāte |
Autonomācija |
Kombinētie procesi |
|
Ievērojams efekts |
Jebkuri uzlabojumi |
Domā un pelni |
|
Izmaksu samazināšana |
Aktīvās plūsmas simulācija |
Procesu inženierija no līniju projektēšanas |
Uzņēmuma spēks
Toyota eksperti uzņēmuma spēku vērtē pēc uzņēmuma personāla spēka līmeņa. Lai to izdarītu, izmantojiet formulu
n
Uzņēmuma panākumi =( P personība)*( A spēja)*( M)
i=1 i i i
n= Darbi+Personāls
Kur
. P- uzņēmuma darbinieka personiskās īpašības (raksturs)
. A- darbinieka prasmes, profesionalitāte
. M- darbinieku motivācijas līmenis
Tas nosaka Toyota kā uzņēmuma panākumus, tas ir, peļņu un kvalitāti.
Līdera, vadītāja uzdevums jebkurā uzņēmuma līmenī ir nepārtraukti strādāt, lai celtu personāla prasmju un motivācijas līmeni, citiem vārdiem sakot, aktivizētu darbiniekus sekcijās, nodaļās un biroja darbiniekus. Toyota vadība neuzskata sevi par izcilu, taču šis uzņēmuma īstenotais princips dod rezultātus un izceļ to ar savu galveno spēku, Toyota strādā ļoti prasmīgi un ļoti motivēti cilvēki.
Toyota pastāvīgi novērtē sevi, izmantojot globālo salīdzinošo novērtēšanu (GBM), liekot uzsvaru uz T-TPS piecu punktu sistēmā. Tas palīdz noteikt uzņēmuma vietu globālā līmenī. Toyota speciālisti tika aicināti novērtēt citus uzņēmumus visā pasaulē, izmantojot šo sistēmu ASV, Korejā, Ķīnā un Japānā. Ja rezultāts sasniedz 3 punktus, uzņēmums tiek uzskatīts par konkurētspējīgu pasaulē. Šobrīd tikai Toyota ir 5 punkti. Lielākajai daļai uzņēmumu ASV un Korejā ir 2-3 punkti un nav 4-5 punkti; Ķīnā pagaidām ir tikai 1-2 punkti.
Vērtējums ir veidots pēc sešstūra diagrammas, katrs no stūriem nozīmē vērtēšanas parametru, bet līmenis no centra nozīmē punktus (no viena līdz pieciem).
Ražošanas vietas un personāls
. standartizācija
. personāla apmācība
. loģistikas līmenis
. iekārtas
. kvalitāte (cik var garantēt kvalitāti)
Kā jau minēts, Toyota no citiem uzņēmumiem atšķir cilvēki ar daudzfunkcionalitāti. Tā ir svarīga priekšrocība, un tā tiek pilnībā nodrošināta un atbalstīta. Katrai ražošanas vietai ir jābūt matricai ar darbu (operāciju) sarakstu un šajā objektā strādājošo sarakstu, kurā tiek atspoguļoti galvenie darbinieka (prasmju) rādītāji ēnotajos apļu sektoros.
1 - pabeigta apmācība
2 - zināt, kā veikt operāciju
3 - Es varu veikt kvalitatīvu darbu
4 - Es varu pamācīt kādu citu
Šis veids, kā novērtēt darba vietas darbiniekus un vizualizēt prasmes, ir svarīgs. Ja jums ir jāpalielina takts laiks, darba apjoms un personāls nav īpaši apmācīts, tad maz ticams, ka darbs paātrināsies un uzdevums tiks izpildīts. Jo attīstītāka ir daudzfunkcionalitāte, jo vieglāk ir mainīt takts laiku un ražošanas apjomu. Toyota vienmēr maina takts laiku reizi mēnesī. Ja kvalifikācija atļauj, lietderīgi ir arī darbinieku rotācija.
Apmācības Toyota ir sistematizētas. Cilvēki mācās no brīža, kad viņi ienāk. Kad darbinieki tiek apmācīti, viņiem tiek piešķirtas prasmju pakāpes. Augstākais rangs ir S, tas ir ļoti maz cilvēku. Galvenās ierindas A, B, C…. Arī strādnieku rindas tiek vizualizētas un izliktas darbnīcu zonās. Apmācība tiek veikta vienreizēja, teorija tiek izlasīta un tad jūs varat sākt to īstenot. Mācību laikā strādniekiem viss ir jāsatver lidojumā, jo... Teoriju māca tikai vienu reizi. Bet T-TPS būvniecības laikā šīs zināšanas ir jāpielieto praksē, tāpēc notiek apmācības, tās tiek veiktas vairākas reizes. Apmācību laikā tiek apgūtas prasmes, kā to pareizi darīt praksē. Vienreiz noklausoties informāciju, nav iespējams visu atcerēties. Tāpēc svarīgs ir treniņu solis: ar savu ķermeni atcerēties kustības konkrētai darba operācijai bez kļūdām. Netērēt laiku informācijas atkārtošanai ir vizualizācija. Šī metode palīdz gan darbiniekam, gan vadītājam. Svarīgi: nododiet informāciju un konsolidējiet to.
Galvenais rīks strādājošo ražošanas vietu aktivizēšanai ir “Kvalitātes apļi”. Šī veidlapa pastāv pastāvīgi, tās dalībnieki ir vietnes komandas dalībnieki. “Kvalitātes loka” galvenais mērķis ir neatkarīga identificēto problēmu analīze objekta ražošanas darbībās, paaugstinot produkcijas kvalitātes līmeni un cenšoties samazināt ražošanas izmaksas.
Par veiktā darba kvalitāti un ražošanas problēmu risināšanu pastāv konkurence starp uzņēmuma sekcijām (“kvalitātes lokiem”). Rezultāti tiek apkopoti reizi mēnesī “kvalitātes apļu” kopsapulcē. Labākie darbi tiek apbalvoti. Tas ir svarīgi. Objektos paaugstinās prasmju līmenis, paaugstinās zināšanu un motivācijas līmenis.
Papildus tehnoloģiskajām pamatprasībām darba operāciju veikšanai Toyota galvenā prasība ir prasība neslēgt laulību, nenodot laulību. Šajā virzienā Toyota ražošanas procesā izmanto ANDON instrumentu. Jebkurš strādnieks tiek dots tiesības apturēt ražošanas līniju, ja problēmas netiek novērstas 60 sekunžu laikā pēc ražošanas novirzes noteikšanas. Parasti apstāšanās notiek ārkārtīgi reti.
Andon - brīdinājuma sistēma
Toyota nekad netiek sodīta par defektiem. Gluži pretēji, ja kaut kādu iemeslu dēļ laulība tiek noslēgta, atklāta un pasniegta, tas tiek veicināts. Katra darba vieta pilda kvalitātes kontroliera lomu. Ja strādnieks konstatē novirzi ražošanas procesā un tas var novest pie defekta, viņš nekavējoties rīkojas: dod signālu, izmantojot pogu vai vadu, pēc kura iedegas vadītāja signāllampiņa. Katrā iecirknī ir Andongas rezultātu tablo. Šis ir elektronisks displejs, kas atspoguļo visas vietnes operatīvās darbības. Tajā pašā laikā tā ir brīdinājuma sistēma visiem objektā esošajiem darbiniekiem. Objekta vadītājs pēc dzeltenās lampas signāla nekavējoties tuvojas problēmzonai. Viņam ir 60 sekundes, lai atrisinātu, un, kā likums, problēma tiek atrisināta 60 sekundēs. Ja viņi neizlems, pēc 60 sekundēm iedegsies sarkanā lampiņa - tas ir signāls visiem pārtraukt līniju. Tas ir svarīgi.
Uzņēmumā Toyota vizualizācija ir ļoti svarīga. Vizualizācija ir veids, kā novērst un kontrolēt ārkārtas situāciju. Vizualizācija ir svarīgas informācijas atgādinājums, tas ir veids, kā nostiprināt iegūtās zināšanas konkrētai darbībai.
JIDOUKA (Dzhidoka) - kombinētie procesi, kvalitāte (iepriekš viņi izmantoja definīciju “Automatizācija”)
Iebūvēta kvalitāte. Princips: ražojiet tikai to, kas ir piemērots. Neradiet defektus, neļaujiet defektiem parādīties, nepārraidiet defektus.
Preču kvalitātes vadība ir apstāšanās un brīdinājumu sistēma defektu gadījumā. Kvalitātes kontroles procesu atbalsta lēti instrumenti un lētas kontroles metodes. Procesa kontrolieri ir ražošanas darbinieki, kas veic darba operācijas. Ražošanas nodaļa ir pilnībā atbildīga par kvalitāti. Katrā vietā tiek izgatavots piemērots produkts un tikai piemēroti produkti tiek pārvietoti no vietas uz vietu. Tāpēc ir pieņemts runāt par kombinētiem procesiem vai procesu kombināciju, nevis autonomizāciju, kā tas tika pieņemts iepriekš.
Kontroles matrica ir pieejama rūpīgai kontroles novērtēšanai. Tradicionālajās kontroles shēmās ir grūti novērtēt, kur rodas defekti, tiek zaudēts daudz laika, un rezultātā veidojas defektu krājumi! Lielākajā daļā uzņēmumu defektu dati tiek ņemti no personālā datora un pārāk daudz paļaujas uz neuzticamu informāciju. Dators atspoguļo tikai nelielu daļu no realitātes, tāpēc Toyota ir ierasts noteikt defektus katrā apstrādes posmā. Ja tiek atklāts defekta cēlonis, nekavējoties tiek īstenoti pasākumi (kaizen). Pirmais solis ir veikt problēmas analīzi uz vietas. Vai kā Toyota saka: nozieguma vietā tiek izmeklēts noziegums, nozieguma izdarīšanai izmantotais ierocis.
Visa noderīgā informācija par defektiem ir ievietota katras vietnes “Kvalitātes stūrītī”. Nepieciešams laulības paraugs un dokumenti šai laulībai. To atbalsta ražošanas nodaļa, nevis kvalitātes kontroles nodaļa. Iebūvēto kvalitāti rada tie, kas ražo, garantē un nodrošina kvalitāti. Kvalitātes kontroles nodaļai ir uzticēta ražošanas nodaļas atbalsta funkcija. Kvalitātes kontroles nodaļa veic dažādus laika un laika mērījumus.
Ir rīki defektu noteikšanai:
. Laulības gadījumā STOP!
. Nepieņemiet un nenododiet laulību!
. Kvalitātes čekas karte ar 5 līmeņiem: slikta kvalitāte (ATPAKAĻ), nedaudz labāka, pieļaujama, laba, ļoti laba.
Produkta defekta līmeni attēlo matrica. Šī matrica ir aizpildīta katrai sadaļai. Vietnē notiek operācijas. Tie visi ir ierakstīti matricā. Darbības tiek vērtētas 5 ballu skalā.
Tabula aptuvenam piemēram
(a) - novērtējums, ka informācija par nepieciešamajiem parametriem un izpildes vienkāršība
b) - novērtējums, kas balstīts uz darbības tehnisko apstākļu pārbaudi
Nepieciešamās kvalitātes parametri un raksturlielumi ir iekļauti matricā, kas tiek izstrādāta saistībā ar konkrētu vietu. Visiem zemiem matricas rādītājiem tiek veikti steidzami pasākumi (kaizen). Šis uzlabojums ir būtiski paaugstinājis kvalitātes līmeni.
Tagad Toyota šādu kvalitātes pārskatu izmanto arī palīgražošanā, uzlabojot procesus katrā darba vietā. Cilvēki tiek aicināti apzināties konstatēto defektu, problēma steidzami tiek novērsta un cēloņi tiek novērsti.
Izmaksu samazināšana — izmaksu samazināšana
Uzņēmumā Toyota ikviens katru dienu domā par produktu izmaksu samazināšanu. Svarīgi nedarīt neko lieku! Neveidojiet lieko inventāru, nedariet darbus, ko neviens nav pasūtījis. Viņi nodarbojas ar izmaksu samazināšanu, iesaistot visu personālu, sākot ar jaunu produktu izstrādi. Ražošana aktīvi nodarbojas ar izmaksu samazināšanu. Izmaksu kontroli veic specializēts meistars. Viņš kontrolē izejvielu izmaksas, enerģijas izmaksas un darbaspēka izmaksas.
Iepriekš informācija par izmaksām Toyota tika slēgta, bet šodien informācija par izmaksām tiek nodota ražošanas nodaļām, lai tās samazinātu. Katram ražošanas nodaļas speciālistam ir jādomā par pašizmaksu un jāmeklē iespējas tās samazināt. Ar iepriekšējo pieeju vadība bija: nodaļu un cehu vadītāji kontrolēja darba procesus un deva norādījumus. Tagad papildus tam ir prasība samazināt izmaksas, būt kontaktā ar darbiniekiem, aktivizēt darbiniekus, ieaudzināt prasmes uzlabojumu ieviešanā, apmācīt personālu, celt produktivitāti un kvalitāti.
Svarīgs līdzeklis izmaksu samazināšanai ir uzlabošana (kaizen)
. 5 S = 4 S +1 S (uzlabojums)
. Vizualizācija
. STANDARTA operāciju izpilde
Efekts ir darbinieku aktivizēšanās un augsts motivācijas līmenis.
5 S novērtējums: apzināta un zemapziņa
Toyota uzskata, ka ir nepieciešams greiderēt katru darba vietu. Ir skaidri jānovērtē 5 S ietekme - tā ir darbinieku un jomu aktivizēšana. Atzīmes uzlabo prasmes un motivāciju. Toita nepārtraukti strādā, lai uzlabotu darbinieku prasmes un motivāciju. Parasti katrā vietā strādā cilvēku grupa. Mērķi, ko grupa sev izvirza, ir sasniedzami. Ja grupa sasniedz mērķi, tad dalībnieki ir apmierināti. Ir svarīgi uzturēt prieka atmosfēru. Zinātnieki secinājuši, ka smadzenes prieku uztver kā atkarību un cenšas to atkārtot. Toyota 5 S reitingu koncepcija ir balstīta uz šīm atkarībām. Ir svarīgi pastāvīgi ietekmēt vietnes grupu un virzīt grupu uz patieso mērķi. Nav nepieciešams stabilizēt 2. un 3. pakāpi. Tas noved pie rezultātu samazināšanās un motivācijas līmeņa pazemināšanās. Jebkurš rezultāts var būt labs, bet tas var arī uzlaboties. Vadītājam labi jāpārzina darba ar grupu īpatnības un noteikti jāuzteic strādnieki pat par nelieliem uzlabojumiem. Īpaši nepieciešama un svarīga ir uzlabojumu veicināšana.
Domāšana darbojas ar teoriju; ir svarīgi veidot pāreju no plānošanas uz darbību. Kādēļ mēs nerīkojamies, ja visu labi zinām? Tas ir nepieciešams, lai ietekmētu apziņu un zemapziņu un, jo īpaši, palielinātu motivāciju. Bieži vien zemapziņa nav gatava, pat ja apzinātais prāts nosaka nepieciešamību rīkoties. Lai informāciju no apziņas pārnestu uz zemapziņu, nepieciešams paaugstināt motivāciju. Daļa smadzeņu ir atbildīga par motivāciju. Vadītājiem ir jāsaprot, kā ietekmēt cilvēka garīgo stāvokli un jāspēj paaugstināt motivāciju.
Visas iepriekšējās Toyota ražošanas sistēmas darbības bija vērstas uz krājumu samazināšanu, izmaksu samazināšanu un kvalitātes uzlabošanu, proti, vadība nedomāja par darbinieku un uzņēmuma laimi. Kopā - TPS izvirza mērķi: sasniegt katra darbinieka laimes līmeni un tādējādi paaugstināt viņa līmeni, izmantojot 5 S, “kvalitātes lokus”, TPM un citus rīkus.
Ja TPS mērķis bija darbinieku skaita samazināšana, tad šodien T - TPS tas nav aktuāli. Ir jāsāk veidot ražošanas sistēma, aktivizējot personālu un palielinot motivāciju.
Statistika arī liecina, ka ikdienas darba gaitā strādnieki arvien vairāk apzinās un apzinās iekārtu atteices cēloņus. Paši strādnieki sniedz priekšlikumus iekārtu apkopes uzlabošanai un iekārtu izmantošanas procesa uzlabošanai. Būtiski darbinieki veic ekspluatācijas iekārtu apkopes darbus: prot veikt apkopi un veic pārbaudes, tīrīšanu un sīkus remontdarbus. Toyota to dara visur, tāpēc šo praksi sauc par universālo TRM aprīkojuma apkopi. Bet kapitālo remontu un plānveida apkopi veic servisa nodaļas.
Darba vietas brigādes regulāri piedalās sanāksmēs, lai novērtētu TRM darbību. Šādas sanāksmes sauc par Bu-ay. Bu-ay novērtē visas komandas (piemēram, 2 rūpnīcās ir 100 komandas pa 7 cilvēkiem katrā komandā). Novērtēšanas laikā tiek sastādīts 200 komandu saraksts (no labākās līdz vismazāk labajai). Bu-ay sanāksmēs atklājas, kuras brigādes ir aktīvākas un kuras mazāk. Sanāksmēs piedalās strādnieki un rūpnīcas vadība. Novērtējums ietekmē apkalpes algas, sākot ar nākamo mēnesi. Tas ir, tas var mainīties katru mēnesi atkarībā no Bu-ay novērtējuma. Šāda sistēma rada veselīgu konkurenci un pastāvīgu vēlmi strādāt, lai uzlabotu procesu. Sanāksmes ir ļoti nepieciešamas un ir pozitīvs instruments Toyota.
JIT (Just in time) - tieši laikā
Svarīgs Toyota ražošanas sistēmas elements ir organizēta iekšējā un ārējā loģistika.
Toyota ražošanas ēkās ir aizliegta dīzeļa autoiekrāvēju kustība. Ir atļauti tikai elektriskie transportlīdzekļi ar piekabināmiem ratiņiem. Taciņas iezīmētas elektrisko transportlīdzekļu un cilvēku kustībai: sarkanā – elektromobiļiem un ratiņiem, zaļā – strādniekiem. Marķētā lente tiek novietota gar piegādes ceļu kā ceļvedis. Darbojas “agevi” sistēma (ratiņi un pārvietojamās konstrukcijas, šādas konstrukcijas izstrādā paši strādnieki). Visi Toyota darbinieki domā par izmaksu samazināšanu un nevainojami veic standarta darbus un pasākumus izmaksu samazināšanai, tostarp loģistikā. Strādnieki neveic nevajadzīgas kustības un neveic darbu, kas nenes vērtību. Toyota bagāžnieki ir ne augstāki par 1,5 metriem, bagāžnieku līmenis ir noliekts, ļauj vizuāli apskatīt preces, plūsmas, satiksmi un nebloķē kontaktus ar vadītājiem.
Svarīgs Toyota sasniegums ir sadarbspējīgu krājumu likvidēšana. Lai neveidotos nepabeigto darbu uzskaites, liela uzmanība tiek pievērsta loģistikai un KANBAN rīkam ar kanban kartēm (daudzuma informācija komponentu piegādei uz operāciju). Ar iekārtu izkārtojumu nodarbojas ražošanas darbinieki. Viņi optimāli iekārto darba vietas un izveido maršrutus komponentu piegādei. Loģistikas nodaļa ir arī daļa no ražošanas. Tas ļauj optimizēt loģistikas shēmas.
Viss ražošanas process tiek vizualizēts ar elektronisku displeju. Tas obligāti parāda apgabalus un procesus, takts laiku, plānu, faktu, novirzi, aprīkojuma izmantošanas %.
Gar konveijera kustību ir marķējumi, kas ļauj novērtēt veicamās darbības 12 sekunžu laikā. Sagatavošanas darbībās galvenajam procesam tiek izmantots modifikāciju komplekts, ievērojot nepieciešamo secību. Tiek izmantotas detaļu montāžas shēmas. Iepriekš samontētie komponenti gulēja uz plauktiem blakus darba vietām, bet tagad tie tiek pastāvīgi piegādāti. Krājumi no riteņiem ir tikai darbības takts laika daudzkārtņi. Būtībā rezervju nav. Vilkšanas sistēma darbojas. Lai šādi organizētu savu darbu, jums pastāvīgi jāstrādā ar plānu un savlaicīgi jāveic korekcijas. Ja ražošanas platības neatbilst plāna īstenošanas ritmam, tad rodas problēmas un rodas neskaidrības uzskaitē apstrādes posmos. KANBAN sistēma darbojas no pēdējās sadaļas un neveido uzskaites, jo iepriekšējā sadaļa nedara neko tādu, ko neprasa nākamā.
KANBAN ir arī informācijas kustība. Kanban karte ir rekords. Toyota neko nedara, ja vien nav apstiprinātas informācijas. Plāns ir jāpārvalda. Vizuālās kanban kartes tiek izmantotas kā rīks apgabalu robežās. Toyota ražošanā 90% operāciju tiek organizētas, izmantojot kanban kartes un kanban karte tiek uzskatīta par veiksmīgāko rīku ražošanas plānošanas koriģēšanai. Katra iepriekšējā sadaļa kalpo nākamajai. Tvertnē ir vairākas iepakošanas vietas vajadzīgajam pasūtījuma daudzumam. Kopā ar konteineru saņemtā karte tiek ievietota kastē un nosūtīta ar informāciju par iepriekšējo darbību: piegādes laiks, daudzums (min, max), un citi precizējumi, ja nepieciešams. Tiek izmantotas sarkanās un zaļās kartes. Sarkans transportēšanai, zaļš ražošanas pasūtījumam (ražošanai). Ja saražotās detaļas gaida piegādi, tām ir zaļā karte, un pirms transportēšanas zaļā karte tiek aizstāta ar sarkano karti. Tur ir arī
Kanban, to izmanto partijas pārvaldībai. Ja piegādātājs atrodas nomaļā vietā, tad tiek izmantots elektroniskais kanbans, piegādātājs to izdrukā, izpilda un ielīmē konteinerā ar pasūtītās kravas piegādi.
Lai īstenotu darbu ar Kanban kartēm, nepieciešama nopietna apmācība gan strādniekiem, gan vadītājiem. Ja jūs to palaidat garām, kanban nedarbojas.
2007. gadā Toyota peļņa sasniedza 20 miljardus dolāru.
2008. gadā Toyota zaudējumi sasniedza 5 miljardus dolāru
Toyota secināja, ka iemesls nav finanšu krīze, bet gan tas, ka uzņēmums pārstāja pievērst īpašu uzmanību krājumu kontrolei. Jebkuram uzņēmumam ir pastāvīgi jāstrādā ar krājumu pārvaldības darbībām.
Lai samazinātu krājumu līmeni, Toyota izmanto vairākas piegādes: jo biežāk mēs piegādāsim, jo labāk. Transports, kas piegādā preces, jāaprīko, ņemot vērā ražošanas laiku, dažādas nepieciešamās inventāra preces no dažādiem piegādātājiem. Svarīgi, lai krājumi neradītu liekās noliktavas un starpnoliktavas. Ja salīdzina transporta un noliktavas operāciju izmaksas un liekos krājumus, izdevīgāk ir transportēt biežāk. Pasūtot piegādātājam, pasūtījums tiek piegādāts tādā secībā, kādā tas nepieciešams ražošanai.
Ja ražošanā esošo komponentu un materiālu krājumu līmenis nokrītas līdz minimumam, tad sistēma darbojas līdzīgi kā ANDON, pēc automātiska signāla nosūtīšanas piegādes dienestam tas tiek iedarbināts. Šādi darbojas vilkšanas sistēma. Kas attiecas uz sīkām detaļām, tad tām ir vieta pie darbības (noliktavas plaukts ar furnitūru, paplāksnēm, kniedēm, spraudņiem...).
Rezultātā, strādājot ar izejmateriāliem, tiek izveidota arī matrica komponentu, izejvielu un materiālu nodrošināšanai.
Toyota loģistikas līmenis ir augstākais pasaulē. Un šo līmeni nodrošina Toyota cilvēki. Sistēma JIT(Tieši laikā) Darbojas tieši laikā, pateicoties augstam motivācijas līmenim, prasmīgai plānu vadībai un labi apmācītam personālam.
KAIZEN — nepārtraukti uzlabojumi
Kaizen uzņēmumā Toyota ir jebkuras problēmu cēloņu analīzes un izpētes rezultāts. Personāla aktivizēšana ir galvenais. Liela uzmanība tiek pievērsta ražošanas procesiem, uzlabošana ir nebeidzams process. T-TPS principi ieved Toyota attīstības stadijā, liekot uzsvaru uz uzlabojumiem (kaizen) jaunu līniju dizainā pirms produkta izlaišanas. Jaunā pieeja Toyota vadībai ir kaizen. Iepriekš Toyota vērtēja gan priekšlikumu iesniegšanu, gan ieviešanu. Tagad viņi maksā tikai par ieviešanu.
Toyota ražošanas sistēmas galvenais mērķis ir palielināt peļņu par ražošanas izmaksu samazināšana, t.i. novēršot nevajadzīgas inventāra un darbaspēka izmaksas.
Lai panāktu izmaksu samazināšanu, ražošanai ir jābūt ātri un elastīgi pielāgoties tirgus pieprasījuma izmaiņām. Šis ideāls ir iemiesots tieši laikā sistēmā, kas nodrošina, ka īstajā laikā tiek saražots pareizais vajadzīgā produkta daudzums. Vienlaikus ražošana jāpielāgo apjomu un detaļu klāsta izmaiņām. Šāda organizācija prasa pasūtījuma izpildes cikla saīsināšana, jo katru dienu jāražo dažādi elementi. Tas tiek panākts, izmantojot maza apjoma ražošana, un viens (gab) ražošana un piegāde. Var panākt nelielu sēriju ražošanu pārejas laika samazināšana, un vienības ražošana - izmantojot daudzfunkcionāli darbinieki.
Ražošanas vadības sistēma, kas izstrādāta un uzlabota Toyota, ir balstīta uz F. Taylor sistēmu (zinātniskā ražošanas vadība) un G. Ford sistēmu (konveijera līniju ražošana). Ražošanas izmaksu samazināšana tiek panākta, risinot trīs apakšuzdevumus:
1) apjoma un nomenklatūras darbības regulējums ražošana, kas palīdz sistēmai pielāgoties ikdienas un ikmēneša pieprasījuma daudzuma un kombinācijas izmaiņām;
2) kvalitātes nodrošināšana, kas ļauj katrai darbībai piegādāt augstākās kvalitātes detaļas no apakšuzņēmējiem;
3) strādnieku aktivizēšana, kas ļauj identificēt rezerves visu procesu uzlabošanai un sasniegt augstu efektivitāti vadības lēmumu īstenošanā.
Toyota vadības sistēmas pamatprincipi
1. "Tieši laikā"– pareizā veida produkcijas ražošana pareizajā daudzumā un īstajā laikā.
2. Autonomācija- darbinieka neatkarīga kontrole pār defektiem. Tas atbalsta precīzu produktu piegādi, novēršot iespēju, ka iepriekšējās ražošanas procesā radušās bojātās daļas nonāk pakārtotajā procesā un novērš kļūmes.
3. Elastīga darbaspēka izmantošana - darbinieku skaita izmaiņas atkarībā no pieprasījuma svārstībām.
4. Radošās domāšanas attīstība un konstruktīvu ideju ieviešana darbiniekiem.
3.1.1. Toyota vadības sistēmas metodes
Lai īstenotu šos četrus principus, Toyota ir izstrādājusi šādas metodes:
1. Kanban sistēma lai nodrošinātu ražošanu tieši laikā.
2. Ražošanas pēc tilpuma izlīdzināšanas metode nepārtraukta ražošana, lai pielāgotos pieprasījuma izmaiņām.
3. Iekārtu maiņas laika samazināšana lai samazinātu kopējo ražošanas laiku.
4. Darba normēšana nodrošināt līdzsvaru ražošanas darbībās.
5. Elastīga ražošanas iekārtu izvietošana un strādnieku izmantošana kuriem ir vairākas profesijas.
6. Kvalitātes aprindu racionalizācijas pasākumi un priekšlikumu veicināšanas sistēma samazināt darbaspēku un uzlabot darba morāli.
7. Vizuālas pārbaudes sistēma nodrošināt automātiskas produktu kvalitātes kontroles principu darba vietā u.c.
Kanban sistēma
Toyota sistēmā, tāpat kā jebkurā vilkšanas sistēmā, darbinieki saņem nepieciešamās detaļas no iepriekšējā ražošanas procesa pareizajā laikā un pareizajā daudzumā. Nepieciešamo priekšmetu veids un daudzums tiek ievadīts kartē ar nosaukumu “ kanban", kas parasti ir taisnstūrveida kartīte plastmasas aploksnē. Kartē atlase ir norādīts detaļu skaits, kas jāņem iepriekšējā apstrādes sadaļā, savukārt karte ražošanas pasūtījums– detaļu skaits, kas jāizgatavo iepriekšējā ražošanas vietā. Šīs kartes cirkulē gan Toyota uzņēmumos, gan starp korporāciju un tās sadarbības uzņēmumiem, kā arī tās saistītajos uzņēmumos. Tādējādi Kanban kartēs ir informācija par patērētajiem un saražotajiem daudzumiem, kas ļauj ražot tieši laikā.
Rezultātā daudzas uzņēmuma jomas ir tieši saistītas viena ar otru, kas ļauj labāk kontrolēt nepieciešamo produkcijas daudzumu. Kanban sistēma ir informācijas sistēma, kas ļauj ātri regulēt produktu daudzumu dažādos ražošanas posmos. Dažreiz Kanban sistēma tiek identificēta ar Just-in-time sistēmu, bet Kanban sistēma ir tikai daļa no Just-in-time sistēmas un nozīmē tās īstenošana.
Ražošanas līmeņa paaugstināšana
Ražošanas apjoma izlīdzināšanas metode, kas pazīstama kā ražošanas precīza regulēšana, izmantojot kanban sistēmu, ir vissvarīgākā metode zaudētā strādnieka laika un aprīkojuma dīkstāves samazināšanai.
Lai izvairītos no lielām izmaiņām nepieciešamo detaļu daudzumā visos ražošanas posmos, kā arī to detaļu daudzumā, kas iegūtas no ārējiem piegādātājiem, ir jāsamazina izlaides svārstības gala montāžas līnijā. Tāpēc tiem ir jānokāpj no montāžas līnijas minimālie daudzumi katrs auto modelis, realizējot viengabala ražošanas un piegādes ideālu. Proti, dažāda veida automašīnas tiks komplektētas viena pēc otras atbilstoši katra veida ikdienas ražošanas apjomam. Montāžas līnija saņems arī nepieciešamās detaļas no iepriekšējām sekcijām mazas partijas.
Reālā ražošana atklāj konfliktu starp nepieciešamību dažādot produktus un ražošanas līdzsvaru. Ja produktu dažādība nav nepieciešama, specializētas masveida ražošanas iekārtas parasti ir spēcīgs līdzeklis izmaksu samazināšanai. Tomēr Toyota ražo automašīnas ar dažādām virsbūves kombinācijām, riepām un papildu piederumiem plašā krāsu gammā. Piemērs ir trīs vai četru tūkstošu modeļa “Crown” modifikāciju un konfigurāciju izlaišana. Lai nodrošinātu ražošanu ar tik daudzveidīgu produktu, ir nepieciešams universāls jeb elastīgs aprīkojums.
Dažādu ražošanas produktu apjoma izlīdzināšanas metode sastāv no nepārtrauktas pielāgošanās patērētāju pieprasījuma izmaiņām, pakāpeniski mainot produktu partiju ražošanas biežumu, nemainot to lielumu.
Iekārtu maiņas laika samazināšana
Sarežģītākā problēma netraucētas ražošanas nodrošināšanā ir iekārtu uzstādīšana un pārveidošana, lai samazinātu ražošanas laiku. Piemēram, vidēs, kur gala procesu raksturo liela produktu daudzveidība un krājumi starp lokšņu metāla štancēšanas presi un pakārtoto korpusa montāžas līniju ir samazināti līdz minimumam, presēšanas līnijai ir jāveic biežas un ātras presformu maiņas, lai ražotu plašu klāstu. daļu.
Šim nolūkam ir uzlabota zīmogu noņemšanas un uzstādīšanas tehnoloģija. Jo īpaši, lai samazinātu presformas nomaiņas laiku, ir nepieciešams iepriekš sagatavot nepieciešamos instrumentus, presformu un materiālus, noņemt demontēto presformu un uzstādīt jaunu (fāze ārējā regulēšana). Darbības, kas notiek, kad prese tiek apturēta, veido fāzi iekšējā regulēšana. Ir ļoti svarīgi pēc iespējas savlaicīgi apvienot iekšējos un ārējos pielāgojumus. Uzņēmumā Toyota veidņu maiņas laiks no 1945. līdz 1954. gadam bija aptuveni 2-3 stundas, pateicoties 1955. un 1964. gadā veiktajiem uzlabojumiem. tas tika samazināts līdz 0,25 stundām, un pēc 1970. gada tas samazinājās līdz 3 minūtēm.
Elastīga ražošanas iekārtu izvietošana un strādnieku izmantošana
Sākotnēji rūpnīcā visas piecas virpošanas, frēzēšanas un urbjmašīnas tika uzstādītas blakus un katrs strādnieks apkalpoja vienu mašīnu, piemēram, virpu - tikai virpu utt. Lai nodrošinātu ražošanas plūsmas nepārtrauktību, bija jāmaina iekārtu izvietojums, lai katrs strādnieks varētu strādāt ar vairākām dažādām mašīnām, piemēram, virpas, frēzēšanas un urbjmašīnas, preses.
Daudzfunkciju līnijā strādnieks darbina vairākas mašīnas pēc kārtas, un darbs pie katras mašīnas turpināsies, līdz darbinieks pabeidz savu uzdevumu. Rezultātā katrai daļai, kas nokrīt uz līnijas, seko cita daļa, un stingri pēc iepriekšējās pabeigšanas. Šo metodi sauc gabalu ražošana.
Šīs transformācijas ļauj likvidēt krājumus starp operācijām, samazināt strādnieku skaitu, paaugstināt darbinieku profesionālo pašvērtējumu un iegūt daudzfunkcionālo darbinieku savstarpēju aizvietojamību. Parastais nepabeigtā darba apjoms ir minimāls, jo tas sastāv tikai no produktiem, kas jebkurā brīdī atrodas uz mašīnām.
Darba normēšana
Ražošanas standarti ir norādīti uz tehnoloģiskās kartes un satur šādu informāciju: darbību secība, kas jāveic vairāku mašīnu operatoram; secība, saskaņā ar kuru strādnieks izvēlas sagatavi, uzstāda to uz mašīnas, gabalu laiks un standarta ražošanas rezerve. Operāciju sinhronizāciju līnijā var panākt, kad katrs darbinieks visas darbības veic atbilstoši gabala laikam.
Automātiska kvalitātes kontrole darba vietā
Lai sistēma “tieši laikā” darbotos bez traucējumiem 100 % bojāti produkti ir jānogādā turpmākajās ražošanas vietās, un šai plūsmai jābūt nepārtrauktai. Automātiska kvalitātes kontrole nozīmē tādu ierīču uzstādīšanu līnijā, kas varētu novērst iekārtu masveida parādīšanos vai atteici.
Vārds " autonomija"("jidoka") jāsaprot kā apstrādes procesa pārkāpumu organizēšana un autonoma kontrole. Toyota rūpnīcās gandrīz visas mašīnas ir aprīkotas ar automātisko apturēšanu, kas ļauj novērst defektus masveida ražošanā un atslēgt iekārtu bojājumu gadījumā. Tā sauktā “aizsardzība pret neuzmanīgu vai nepieklājīgu apiešanos” ir viena no šādām ierīcēm, kas novērš darbības defektus. Ja uz līnijas ir kāda novirze no normas, strādnieks aptur visu līniju, nospiežot pogu. Ātrā rezultātu tablo Toyota sistēmā spēlē svarīgu vizuālās kontroles lomu. Ja darbiniekam nepieciešama palīdzība, lai novērstu darba kavēšanos, viņš displejā ieslēdz dzelteno gaismu. Ja viņam ir jāpārtrauc līnija, lai novērstu problēmu, viņš ieslēdz sarkano gaismu. Visā visumā, autonomija ir mehānisms, kas ļauj autonomi noteikt novirzes ražošanas procesā.
Cilvēciskā faktora aktivizēšana
Strādnieku aktivizēšana padara Toyota sistēmu patiesi svarīgu. Katram darbiniekam ir iespēja izteikt priekšlikumus un ierosināt uzlabojumus kvalitātes apļa sanāksmēs, kuras regulāri notiek meistara vadībā. Piedāvājumus izskata inženieri, tehnologi un vadītāji, un tie pēc iespējas tiek ieviesti ražošanas procesā. Tiek nodrošināta aktīvo darbinieku materiālās un morālās iedrošināšanas pasākumu sistēma.