TPS хяналтын систем. Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем (TPS) ба хязгаарлалтын онол (TOC) -ийн нэгдмэл байдал ба ялгаа. Toyota үйлдвэрлэлийн систем

Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу

Мэдлэгийн баазыг суралцаж, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

http://www.allbest.ru/ сайтад нийтлэгдсэн.

1. Toyota үйлдвэрлэлийн систем-TPS

TPS нь алдагдлыг бүрэн арилгахад чиглэгдсэн бөгөөд хоёр зарчим дээр суурилдаг.

Үйлдвэрлэлийн шугам дээр угсрахад шаардлагатай эд ангиудыг яг цагт нь, шаардлагатай хэмжээгээр, "канбан" мэдээлэл дамжуулах хэрэгслийг ашиглан "цаг хугацаанд нь" гэсэн зарчим;

Бие даасан байдлын зарчим (оюун ухааны элемент бүхий автоматжуулалт).

Бэлэн бүтээгдэхүүний нөөцийг багасгахын тулд Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем нь захиалгад суурилсан үйлдвэрлэлд голлон анхаардаг. Тийм ч учраас шаардлагатай бүтээгдэхүүнийг авахын тулд дараагийн процессууд өмнөх үйлдлүүд рүү шилждэг "татах" системийг ашигладаг.

Шаардлагатай машины загвар, тэдгээрийн тоо хэмжээ, үйлдвэрлэх хугацааг тодорхойлсон үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөг эцсийн угсралтын шугам руу илгээдэг. Дараа нь материалыг шилжүүлэх арга нь эсрэгээрээ байна. Эцсийн угсралтын эд ангиудыг авахын тулд эцсийн угсралтын шугам нь бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн угсралтын шугамтай холбогдож, шаардлагатай нэр, эд ангиудын тоо, тэдгээрийг хүргэх огноог заана. Энэ урвуу байдлаар үйлдвэрлэлийн үйл явц нь эцсийн бүтээгдэхүүний шатнаас түүхий эд бэлтгэх хэлтэс рүү шилждэг. JIT процессын гинжин хэлхээний холбоос бүр бусадтай холбогдож, синхрончлогддог.

Энэхүү систем нь маш сайн ажилладаг боловч барууны орнуудад энэ нь шинэ үзэл баримтлалыг бий болгох үндэс суурь болсон - энэ бол Lean үйлдвэрлэл - менежмент, чанарын менежментийн шинэлэг хандлага, их хэмжээний хөрөнгө оруулалтгүйгээр урт хугацааны өрсөлдөх чадварыг баталгаажуулдаг.

Энэхүү системийг хэрэглэснээр AvtoVAZ нь бүтээмж, эдийн засгийн үзүүлэлтээ эрс сайжруулах болно.

Хөнгөн үйлдвэрлэлийн мөн чанар нь цаг хугацаа шаардсан боловч үнэ цэнийг бий болгодоггүй үйл ажиллагааг арилгах, мөн үнэ цэнийг бий болгодог үлдсэн үйл ажиллагаа (процесс) нь хэрэглэгчээс татсан тасралтгүй урсгалд баригдах нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм.

Орчин үеийн "барууны" менежментийн аргуудыг ихэвчлэн шүүмжилдэг бөгөөд энэ нь ихэнх тохиолдолд тэдгээрийн үйл ажиллагаанд шаардлагатай нөхцлийн талаар мэдлэггүйгээр аргуудыг ашиглах оролдлогын үр дүн бөгөөд энэ нь тодорхой нөхцөлд зөв сонголт хийх, зөв дасан зохицох боломжийг олгодоггүй. . Энэ нь зөвхөн Орос улсад тохиолддоггүй.

Lean үйлдвэрлэлийн үндсэн шинж чанарууд.

1. Компани бол том гэр бүл шиг. Та Оногийн санааг амжилттай хэрэгжүүлэх гол хүчин зүйл болсон Тоёота дахь харилцааны тогтолцоог бий болгохоос эхлэх хэрэгтэй.

Нэг жишээг харцгаая:

Тоёота ажилчдынхаа дөрөвний нэгийг халах шаардлагатай болсон тул үйлдвэрчний эвлэлүүд үүнийг эрс эсэргүүцэж, улмаар Японы олон фирмүүдийн ажилтан, ажил олгогчийн харилцааны үндэс болсон гэрээ гарч, ажилчдыг олон талаараа компанийн жинхэнэ гишүүн болгосон. том гэр бүл:

* Тоёота ажилчдынхаа дөрөвний нэгийг цомхотгожээ

* Үлдсэн ажилчид нь орон сууц, амралтын газар,...

* Ажлын хөлс тогтмол болж, туршлага нэмэгдэх тусам нэмэгдэж, ашгийн урамшуулал нэмэгддэг.

* Ажилчдын дийлэнх нь ажлынхаа туршид хамт байх болно гэж компани найдаж болно

* Ажилтнууд компаниас шаардагддаг төрөл бүрийн ажлыг гүйцэтгэхийг зөвшөөрч, сайжруулалт хийх замаар компанийн ашиг сонирхолд хувь нэмрээ оруулна.

Ажилтны цалин нь тогтмол зардлын нэг хэсэг болж, цаг хугацаа өнгөрөх тусам нэмэгддэг. Тиймээс тэдний чадавхийг дээд зэргээр ашиглах шаардлагатай байв. Өөрөөр хэлбэл, ажилчдын өсөн нэмэгдэж буй туршлагыг дээд зэргээр ашиглахуйц үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах нь ашигтай байсан. Мөн шинэ мэдлэг, ур чадвар нь компанид үлдэхийн тулд сургалтад хөрөнгө оруулах нь утга учиртай байв.

* Мэдээжийн хэрэг, Орос улсад насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтолцоог ашиглах боломжгүй, гэхдээ маш тодорхой эерэг үр дүнд хүрсэн тул ерөнхий санааг AvtoVAZ үндэс болгон авах нь зүйтэй юм.

Үүний үр дүнд компани нь компанийн амжилтыг ихээхэн сонирхож байсан (өөрөөр хэлбэл урам зоригийн асуудал бараг шийдэгдсэн) аюулгүй байдлын мэдрэмжтэй, ажлын үр дүнг сайжруулах боломжийг эрэлхийлэхэд бэлэн ажилчдыг хүлээж авсан.

Ажлын үе шат бүрт ажилтан бүрийн хувьд ажлын явцын чанар, бүтээгдэхүүний чанар чухал болсон.

Тус компани ажилчдынхаа мэргэжлийн мэдлэг, ур чадварын хүрээг өргөжүүлэх сонирхолтой болсон.

Ажилчдыг сургахад хөрөнгө оруулалт хийх нь тус компанид ашигтай болсон.

Зарим хариуцлагыг (эрх, үүрэг) доод түвшинд шилжүүлэх боломж гарч ирэв.

Гол ялгаануудын нэг нь: Анхны компаниудаас ялгаатай нь Тоёота компанид ажлын үр дүнгийн хариуцлагыг (эрх, үүрэг) шаталсан босоо шугамаас хол давдаг. Энэ нь нэг талаас ажлыг улам эрчимжүүлж, нөгөө талаас ажилтны хөгжил, нийтлэг үйл хэрэгт оролцох мэдрэмжийг хоёуланг нь өдөөдөг.

Баг бүрдүүлэх, чиг үүргийг нь өргөжүүлэх үр дүнд бий болсон өөр нэг чухал ялгаа нь дараах байдалтай байна.

Шилдэг багийн тоглогчид шат ахидаг болохоос нарийн салбарын онцгой мэргэжилтнүүд биш.

Тохиромжтой үйлдвэрлэлийн замыг туулсан компаниудын бас нэг чухал онцлог. Ийм компанид ажил мэргэжилд хандах хандлага өөрчлөгдөх ёстой. Гол шалтгаанууд:

Цалин нь үндсэндээ ажилласан хугацаанаас хамаарна.

Багийн гишүүн улам олон үүрэг гүйцэтгэдэг, илүү чадварлаг, багийн хувьд чухал болдог.

Удирдлагын боловсон хүчний тоо буурч, мэргэжилтнүүдийн зарим чиг үүргийг доод түвшний ажилчид хариуцдаг.

Ажилтан нь бараг насан туршдаа компанитай холбоотой байдаг.

Ийм нөхцөлд босоо өсөлтийг биш, харин багтайгаа хамт өсч хөгжих, улам бүр төвөгтэй ажлыг гүйцэтгэх ур чадвараа дээшлүүлэх сонирхолтой ажилтан хэрэгтэй бөгөөд боломжтой юм. Компани нь ажилтандаа боломжоо хэрэгжүүлэх боломжийг олгох ёстой.

"Хямдхан үйлдвэрлэл" нэвтрүүлснээр "АвтоВАЗ" нь бусад үйлдвэрүүдээс дараахь давуу талтай болно.

Гэмтлийг засч залруулахгүй бол заавал шугамын зогсолтыг нэвтрүүлэх.

Баг нь өөрөө хуваарилагдсан шатандаа ажлыг хуваарилдаг.

Ажилчид багаж хэрэгсэл, тоног төхөөрөмжийг өөрсдөө бэлтгэдэг бөгөөд ажлын байрыг бэлтгэх үүрэгтэй (цэвэр байдал, дэг журам, шаардлагатай зүйлсийн бэлэн байдал, шаардлагагүй зүйл байхгүй). Энэ нь туслах ажилчид, тохируулагчийн хэрэгцээг арилгадаг.

Хэрэв асуудал гарвал баг нь асуудлын эх үүсвэр, шалтгааныг бие даан олж, арилгахыг хичээх ёстой.

Хангалттай ур чадвар, туршлагатай баг нь хариуцах хүрээгээ орхиж буй бүтээгдэхүүний чанарыг бүрэн хариуцах ёстой.

Ингэхээр анхан шатны ажилчдын байр суурь, үүрэг хариуцлага нэлээд дээшилнэ. Үүрэг хариуцлагын хүрээг ч, эрхийн хүрээг ч өргөтгөсөн. Тэдгээр. Бүрэн эрх шилжүүлэх асуудал шийдэгдлээ.

Үүнтэй холбогдуулан бид 2-р зарчим руу шууд очиж болно: тасралтгүй урсгал хэлбэрээр үйл явц нь асуудлыг тодорхойлоход тусалдаг.

2. зарчим2: тасралтгүй урсгал хэлбэрээр үйл явцыг тодорхойлоход тусалдагасуудлууд

Дараахь зарчмууд дээр үндэслэсэн болно.

* Үр дүнтэй үнэ цэнийг нэмдэг тасралтгүй урсгалыг бий болгохын тулд үйл явцыг дахин төлөвлө. Дуусаагүй ажил сул зогсох хугацааг багасгах.

* Бүтээгдэхүүн, мэдээллийн урсгалыг бий болгож, аливаа асуудлыг нэн даруй илрүүлэхийн тулд үйл явц болон хүмүүсийн хооронд холбоо тогтооно.

* Энэ урсгал нь хүн бүрт ойлгомжтой, байгууллагын соёлын нэг хэсэг болох ёстой. Энэ бол хүмүүсийг тасралтгүй сайжруулах, хөгжүүлэх түлхүүр юм.

Тохиромжтой үйлдвэрлэлийн дээрх давуу талууд дээр үндэслэн ажилчид сайжирч, ажил зохион байгуулалттай байх тусам тасралтгүй үйлдвэрлэлийн үйл явц сайжирна гэж хэлж болно.

Эхэндээ массын үйлдвэрлэлд автомашины хөгжүүлэлт, дизайн, үйлдвэрлэлийн технологийг ихэвчлэн бие биетэйгээ бараг холбоогүй, өөр өөр компанид ажилладаг өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн дунд тарааж байсныг тэмдэглэх нь зүйтэй. Үүний үр дүнд тохиргоо, эд ангиудын харилцан зохицуулалт, технологи, эцсийн хугацаа, чанар зэрэгт асуудал үүссэн. Энэ нь нэг үйл явц биш, бие биентэйгээ бага зэрэг зохицсон, бүр өрсөлдөж байсан олон тусдаа бүтээлүүд байсан нь илүү сайн шийдлүүдийг түгээхэд саад тотгор учруулж, асуудлыг илүү сайн ойлгоход саад болж байв.

Холболтын үйл явц нь ханган нийлүүлэгчдийг нэг механизмд нэгтгэснээр эхэлсэн бөгөөд энэ нь шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, дизайн хийх, технологийн дизайныг дизайнаас эхлээд эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх технологи хүртэл нэг процесс болгон нэгтгэх боломжийг олгосон юм. . Ингэхдээ боломж, байгаа хязгаарлалтыг аль алиныг нь анхнаасаа харгалзан үзэх боломжтой болсон. Үйл явц нь өөрөө маркетинг, өөрөөр хэлбэл эцсийн худалдан авагчийн хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй байдаг.

Тоёота компани энэхүү нарийн төвөгтэй ажлыг гүйцэтгэхэд шаардлагатай бүх мэргэжилтнүүдээс бүрдсэн багийг бүрдүүлж эхлэв. Тэдний сургалтын түвшин, туршлага өндөр байх ёстой байсан, учир нь алдааны өртөг мэдэгдэхүйц нэмэгдэж, сэтгэл зүйн ачаалал ихсэж байсан ч тэд даалгаврын мөн чанар, эхний ээлжинд нийцүүлэх боломжийг анхнаасаа олж авсан. багийн бусад гишүүдийн ажил. Дотоод өрсөлдөөн байхгүй байсан нь чөлөөт хэлэлцүүлэг, оновчтой шийдлүүдийг солилцох боломжийг олгосон. Багийн гишүүд гинжин хэлхээний өөр өөр ханган нийлүүлэгчдээс ирсэн байж болох ч тэд бүгд нягт хамтран ажилласан.

Одоогийн байдлаар энэ санаа миний бодлоор дээд цэгтээ хүрсэн. Өөрөөр хэлбэл, тасралтгүй үйлдвэрлэлийг цаашид хөгжүүлэх нь дэлхийн хэмжээнд ямар ч өөрчлөлт гарахгүй гэдэгт би итгэж байна, гэхдээ АвтоВАЗ нь Тоёотагийн алдаанаас суралцаж, гацааг арилгахын тулд үйлдвэрлэлийн эерэг болон сөрөг талыг судалж, засварлах арга хэмжээ авах шаардлагатай байна. тэдгээрийг сайжруулах, эсвэл бусад хүмүүсээр бүрэн солих. Энэ нь ялангуяа үйлдвэрлэлийн процесст хэрэглэгддэг технологи, тоног төхөөрөмжид хамаатай, учир нь та бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, цаг хугацаа, эрчим хүчний зардлыг аль алиныг нь багасгах, шинэ технологиуд бий болж байгааг та мэдэж байгаа.

Үүнтэй холбогдуулан бид өөр зарчмыг авч үзэх болно.

toyota хувьцааны туранхай үйлдвэрлэл

3. 8-р зарчим: Зөвхөн найдвартай, батлагдсан технологийг ашигла

Технологи нь хүнийг орлох бус туслах зорилготой юм. Нэмэлт техник хангамжийг нэвтрүүлэхээс өмнө эхлээд процессыг гараар хийх нь зүйтэй.

Шинэ технологиуд нь ихэвчлэн найдваргүй, стандартчилахад хэцүү байдаг нь урсгалд аюул учруулдаг. Туршилтгүй технологийг ашиглахын оронд мэдэгдэж, батлагдсан процессыг ашиглах нь дээр.

Шинэ технологи, тоног төхөөрөмжийг нэвтрүүлэхийн өмнө туршилтыг бодит нөхцөлд хийх ёстой.

Таны соёлтой зөрчилдөж, тогтвортой байдал, найдвартай байдал, урьдчилан таамаглах чадварыг алдагдуулж болзошгүй технологийг татгалзах эсвэл өөрчлөх.

Гэсэн хэдий ч хүмүүсээ шинэ арга зам хайхад шинэ технологид анхаарлаа хандуулаарай. Урсгалыг сайжруулахын тулд туршиж үзсэн, батлагдсан технологиудыг хурдан хэрэгжүүлээрэй.

Ажилчид болон түншүүдээ хөгжүүлснээр байгууллагад үнэ цэнийг нэмээрэй АвтоВАЗ нь үйлдвэрлэлээ шинэ технологи, тоног төхөөрөмж нэвтрүүлэхэд чиглүүлэх шаардлагатай байна. Тоёотагийн хэрэглэж буй технологи нь маш чадварлаг, бодолтой бөгөөд манай дотоодын автомашины үйлдвэрлэлд Тоёотагийн ашигладагтай ижил аргыг ашиглах шаардлагатай гэж би үзэж байна. Үүнд: 1) үйлдвэрлэлийн хэмжээг "нарийн тохируулга" гэж нэрлэдэг үйлдвэрлэлийн хэмжээг хэмжээгээр нь тэгшлэх аргыг ашигладаг. "Канбан" нь ажилчдын цаг алдах, тоног төхөөрөмжийн сул зогсолтыг багасгах хамгийн чухал нөхцөл юм.

Үйлдвэрлэлийн бүх үе шатанд шаардагдах эд ангиудын тоо хэмжээ, түүнчлэн гадны ханган нийлүүлэгчдээс олж авсан их хэмжээний өөрчлөлтөөс зайлсхийхийн тулд эцсийн угсрах шугам дээрх гаралтын хэлбэлзлийг багасгах шаардлагатай. Тиймээс автомашины загвар бүрийн хамгийн бага тоо хэмжээ нь угсралтын шугамаас гарах ёстой бөгөөд энэ нь эд анги үйлдвэрлэх, хүргэх хамгийн тохиромжтой байдлыг хэрэгжүүлэх явдал юм. Өөрөөр хэлбэл, төрөл бүрийн өдөр тутмын үйлдвэрлэлийн хэмжээгээрээ төрөл бүрийн машинуудыг ээлж дараалан угсарна. Угсрах шугам нь өмнөх хэсгүүдээс шаардлагатай эд ангиудыг бага багаар хүлээн авна.

Үйлдвэрлэлийн хэвийн ажиллагааг хангахад тулгардаг хамгийн хэцүү асуудал бол үйлдвэрлэлийн хугацааг багасгахын тулд тоног төхөөрөмжийг тохируулах, дахин тоноглох явдал юм.

2) Цаг хугацаанд нь ажиллах системийг асуудалгүй ажиллуулахын тулд 100% согоггүй бүтээгдэхүүнийг дараагийн үйлдвэрлэлийн газруудад хүргэх ёстой бөгөөд энэ урсгал тасралтгүй байх ёстой. Чанарын автомат хяналтыг нэвтрүүлэх ёстой.

Ерөнхийдөө хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн зарчим, хэрэгслийг ашиглах нь AvtoVAZ-д аж ахуйн нэгжийн үндсэн үйл ажиллагааны үр ашгийг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх боломжийг олгоно: шинэ бүтээгдэхүүнийг загварчлах, үйлдвэрлэх, зах зээлд хүргэх хугацааг багасгах; хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлт, нөөцийн эргэлтийн өсөлт, дуусаагүй үйлдвэрлэл, бараа материалын түвшин буурах, үйлдвэрлэлийн орон зай, тээвэрлэлт / агуулахын зардлыг бууруулах; их хэмжээний хөрөнгө оруулалтгүйгээр бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх. Дээрх давуу талуудаас гадна технологийн процессын матриц модульчлагдсан зохион байгуулалт нь TPS бүтцэд функциональ (эсвэл субьектийн хувьд) логик болон бүтцийн хувьд бүрэн гүйцэд ажлын төвүүдийг хуваарилах явдал бөгөөд тэдгээр нь эд анги, роботын цогцолборыг бүлэг боловсруулах зориулалттай хаалттай эсүүд юм. (системийн инженерчлэлийн нэр томьёогоор - идэвхжүүлэгч / хяналтын хэсэг) нь өөрийн хяналтын программ бүхий бие даасан модулиудаар ажилладаг бөгөөд нэг суурилуулалтанд эд ангиудыг бүрэн боловсруулах боломжийг олгодог.

Тоног төхөөрөмжийг хурдан солих нь TPS зарчим бөгөөд өлгүүр солих цагийг хэдхэн минут болгон багасгадаг.

3) SMED систем нь хэрэглэгчийн эрэлтийн өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх, жижиг үйлдвэрлэлийн багцад шилжих замаар үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн хугацааг багасгах, хэт үйлдвэрлэлийг арилгах боломжийг олгоно.

Эдгээр функц бүрийн хувьд шилжих хугацааг багасгахад ашигладаг SMED системийн 8 үндсэн аргыг авч үзсэн болно.

Арга 1 - дотоод болон гадаад тохируулгын үйл ажиллагааг тусгаарлах. Машин зогссон үед (дотоод тохиргоо эсвэл IED), аль нь машин ажиллаж байх үед (гадаад тохиргоо эсвэл OED) хийгдэх ёстойг тодорхой тодорхойлох шаардлагатай.

Арга 2 - дотоод үйлдлийг гадаад үйлдэл болгон хувиргах.

Арга 3 - хэлбэр биш харин функцийг стандартчилах. Хэмжээний хэлбэр, хэмжээг стандартчилах нь суулгах хугацааг эрс багасгадаг. Гэсэн хэдий ч маягтыг стандартчилах нь ихээхэн зардал шаарддаг. Нөгөөтэйгүүр, функцийг стандартчилах нь зөвхөн тохируулах үйл ажиллагаанд шаардлагатай хэсгүүдийн жигд байдлыг шаарддаг.

Арга 4 - функциональ хавчаарыг ашиглах эсвэл бэхэлгээг бүрэн арилгах.

Арга 5 - нэмэлт төхөөрөмж ашиглах. Дотоод тохируулгатай холбоотой зарим саатлыг стандарт бэхэлгээний тусламжтайгаар арилгаж болно. Нэг бэхэлгээнд бэхлэгдсэн ажлын хэсгийг боловсруулахад дараагийн ажлын хэсгийг хоёр дахь бэхэлгээнд суулгана. Эхний ажлын хэсгийг боловсруулж дуусахад хоёр дахь бэхэлгээг боловсруулахад хялбархан машин дээр байрлуулна.

Арга 6 - зэрэгцээ үйлдлийг ашиглах.

Арга 7 - тохируулгыг арилгах. Ихэвчлэн тохируулга болон туршилтын ажил нь дотоод тохируулгын цагийн 50-70%-ийг эзэлдэг. Тэдгээрийг арилгах нь цагийг гайхалтай хэмнэдэг.

Арга 8 - механикжуулалт. Жижиг зүсэгч, бэхэлгээ, хэв, бэхэлгээг солих нь асуудал биш боловч том хэв, цутгах хэв, хэвийг үр ашигтай ашиглахад механикжуулалт зайлшгүй шаардлагатай байдаг. Дээр дурдсан арга замаар солих үйл явцыг сайжруулахын тулд бүх хүчин чармайлт гаргасны дараа механикжуулалтыг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Олон жилийн туршид хэдэн зуун SMED сайжруулалтаас AvtoVAZ-ийн хувьд хамгийн үр дүнтэй нь:

Дотоод болон гадаад зохицуулалтыг тодорхой салгах;

Дотоод тохируулгыг гадаад руу бүрэн хувиргах боломж;

Тохируулга арилгах;

Шураггүйгээр бэхлэх.

Эдгээр аргууд нь суулгах хугацааг эхний хугацаанаас ойролцоогоор 20 дахин багасгаж чадна.

4) Автоматжуулалт - Автоматжуулалт - Урьдчилан автоматжуулалт - Тагнуулын элементтэй эсвэл хүний хүчин зүйлийг харгалзан автоматжуулалт.

Гэмтэлтэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, хэт их үйлдвэрлэхээс урьдчилан сэргийлэхийн тулд хэвийн бус үйлдвэрлэлийн процессыг автоматаар зогсоох (жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн шугам эсвэл машиныг зогсоох) нь олон тооны үйлдвэрлэл, тоног төхөөрөмжийг эвдрэхээс сэргийлж чадах төхөөрөмжийг шугам дээр суурилуулахыг хэлнэ.

"Автономжуулах" ("жидока") гэдэг үгийг боловсруулах үйл явцын зөрчлийг бие даан хянах, зохион байгуулах гэж ойлгох хэрэгтэй. Тоёотагийн үйлдвэрүүдэд бараг бүх машинууд автомат зогсолтоор тоноглогдсон байдаг бөгөөд энэ нь бөөнөөр үйлдвэрлэхэд гэмтэл гарахаас урьдчилан сэргийлэх, эвдэрсэн тохиолдолд тоног төхөөрөмжийг унтраах боломжийг олгодог. "Анхаарал болгоомжгүй эсвэл зохисгүй харьцахаас хамгаалах" гэж нэрлэгддэг төхөөрөмж нь үйл ажиллагааны доголдлоос сэргийлдэг ийм төхөөрөмж юм. Шугам дээр нормоос ямар нэгэн хазайлт гарсан тохиолдолд ажилтан товчлуур дарж шугамыг бүхэлд нь зогсооно. Тоёота системийн экспресс самбар нь харааны хяналтын чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Хэрэв ажилтан ажлын хоцролтыг арилгахад тусламж хэрэгтэй бол дэлгэц дээрх шар гэрлийг асаадаг. Асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд тэр шугамыг зогсоох шаардлагатай бол улаан гэрлийг асаана. Тиймээс нэг оператор хэд хэдэн машиныг ажиллуулж болно. Хэрэв менежерүүдэд мэдэгдэхгүйгээр машиныг засвал сайжруулалт хэзээ ч гарахгүй бөгөөд зардал буурахгүй. Асуудал гарсан үед машиныг зогсоох нь хүн бүр асуудлын талаар мэддэг байх баталгаа болдог. Асуудлын талаар тодорхой ойлголттой болсон үед л сайжруулалт хийх боломжтой. Аливаа машины хувьд хэвийн болон хэвийн бус үйл ажиллагааны ялгаа нь тодорхой байх ёстой бөгөөд дахин дахин доголдохоос урьдчилан сэргийлэх арга хэмжээ нь болзолгүй байх ёстой. Автономит системд "харааны удирдамж" эсвэл "дохионы удирдамж" нь үйлдвэрлэлийн дутагдлыг тодорхойлоход тусалдаг.

Ерөнхийдөө автоматжуулалт нь AvtoVAZ үйлдвэрт үйлдвэрлэлийн үйл явц дахь хазайлтыг бие даан илрүүлэх боломжийг олгодог механизм юм.

Энэ бол Toyota үйлдвэрлэлийн системийн үндсэн зарчмуудын нэг юм - TPS. Энэхүү концепцийн эх сурвалж нь Toyota Sakiti өөрөө явагч нэхмэлийн машин байв. Түүний шинэ бүтээл нь утас тасарсан эсвэл дуусмагц машиныг автоматаар зогсоодог төхөөрөмжөөр тоноглогдсон байв. Өөрөөр хэлбэл, машин нь онцгой байдлын үед хариу үйлдэл үзүүлэх чадвартай байсан.

5) Андон - үйлдвэрлэлийн талбайг нүдээр хянах төхөөрөмж бөгөөд гэрэл, дуу чимээ, түүнтэй төстэй дохиог ашиглан тоног төхөөрөмжийн гэмтэл, доголдол, бусад асуудлын талаар ажилчдад анхааруулах төхөөрөмж. TPS систем нь AvtoVAZ үйлдвэрлэлийн системийн чухал хэрэгсэл болно.

Энэ нь үйлдвэрлэлийн шугамын гүйцэтгэлийн үзүүлэлт бөгөөд шугамнаас өндөрт байрлуулсан бөгөөд харааны удирдлагын хэрэгслээр хангадаг. Анхааруулах гэрэл дараах байдлаар ажиллана. Хэвийн үед ногоон гэрэл асдаг. Ажилчин шугаман дээр ямар нэг зүйлийг тааруулж, тусламж дуудах шаардлагатай бол шар гэрлийг асаадаг. Гэмтлийг арилгахын тулд шугам зогсох шаардлагатай бол улаан дохио асдаг. Үйл явцыг хэвийн болгохын тулд ажилчид үйлдвэрлэлийн шугамыг зогсоохоос айх ёсгүй.

Бака-буулга - Бака-буулга - Мунхаг эсэргүүцэл - Тэнэгүүдээс хамгаалах.

Согогийг бүрэн арилгахын тулд багаж хэрэгсэл, тоног төхөөрөмжийг бака-эке - согогоос урьдчилан сэргийлэх төхөөрөмжөөр тоноглох замаар шинэчлэх шаардлагатай. Энэ нь мөн AvtoVAZ үйлдвэрлэлийн системийн чухал хэрэгсэл болох болно.

Тэдгээрийн зарим жишээ энд байна:

Хэрэв ажлын явцад алдаа гарсан бол хэсэг нь хэрэгсэлд тохирохгүй.

Хэрэв эд анги дээр гэмтэл илэрсэн бол машин асахгүй.

Хэрэв ажлын явцад алдаа гарвал машин тухайн хэсгийг боловсруулж эхлэхгүй.

Хэрэв ажлын явцад алдаа гарсан эсвэл үйлдлүүдийн аль нэгийг орхигдуулсан бол залруулга автоматаар хийгдэж, боловсруулалтыг үргэлжлүүлнэ.

Согогоос урьдчилан сэргийлэхийн тулд эхний үе шатанд зөрчил байгаа эсэхийг дараагийн шатанд шалгадаг.

Хэрэв та нэг үйлдлийг алгасвал дараагийн шат эхлэхгүй.

6) Харааны удирдлага - Дохиогоор удирдах - Харааны хяналт - Хараагаар удирдах

Тохиромжтой самбар, дэлгэц, карт, шугам дээрх дохио, машин, тоног төхөөрөмжөөр дамжуулан дүрслэл, хяналтын аргуудын харагдах байдлын талаар бид ярьж байна.

Дүгнэлт

Автомашины үйлдвэрлэл нь үндэсний эдийн засгийн хамгийн том салбаруудын нэг тул автомашины үйлдвэрлэлийн түвшний ерөнхий тодорхойлолтыг өгөхдөө үндсэн үзүүлэлтүүдийн хувьд (автоматжуулалтын түвшин, хүчин чадал ашиглалтын түвшин, тоног төхөөрөмжийн ээлж гэх мэт) байгааг тэмдэглэж болно. .) механик инженерийн бусад салбаруудын дунд тэргүүлэх байр суурийг эзэлдэг. Хэдийгээр гадаадын автомашины үйлдвэрлэлтэй харьцуулахад бид олон талаараа маш их хоцрогдсон.

Японы автомашинууд эд анги, угсралт, баялаг тоног төхөөрөмж, техникийн шинж чанараараа үргэлж алдартай байсан. "Мандах нарны орон"-ын автомашин үйлдвэрлэгчид автомашин үйлдвэрлэгчдээс тусгаарлагдаагүй Европ, Америкт үйлдвэрүүдээ байршуулдаг нь дэмий хоосон зүйл биш юм - тэр ч байтугай эдгээр бүс нутагт Toyota болон бусад олон брэндийн япон автомашины эрэлт тогтвортой байдаг.

Оросын автомашины үйлдвэрлэл нь Япон улсын туршлагаас маш их зүйлийг сурах ёстой, тухайлбал урт хугацааны чиг баримжаа олгох, явцуу мэргэшлийг үгүйсгэх, ажилтныг бүх нийтээр хөгжүүлэх, ийм хөгжилтэй холбоотой тогтвортой хөдөлмөр эрхлэлт, компани доторх боловсон хүчнийг сэлгэх, ажлын байран дээр суралцах. Зорилгодоо хүрэхийн тулд үйлдвэрлэлийн технологийн батлагдсан туршлагыг ашиглах, шинэ хүчин чадлыг нэвтрүүлэх, үйлдвэрлэлийн системийг бүхэлд нь шинэчлэх гэх мэт. Энэ бүхэн нь зөвхөн амжилтанд хүрэхийг хүсдэг төдийгүй, дор хаяж оршин тогтнохыг хүсдэг компани бүрт зайлшгүй шаардлагатай.

Ном зүй

1) Жеффри К.Лайкер. "ДАО Тоёота дэлхийн тэргүүлэгч компанийн удирдлагын 14 зарчим." ном 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Allbest.ru дээр нийтлэгдсэн

Үүнтэй төстэй баримт бичиг

Тоёота дахь үйлдвэрлэлийн үйл явцын үр дүнтэй менежментийг үнэлэх. Үйлдвэрлэлийн үр дүнгийн шинжилгээ. Яг цагтаа үйлдвэрлэл, Канбан систем. Компанийн үйл ажиллагааны философи, өөрийн брэндийн дор санхүүгийн компаниуд.

курсын ажил, 2010 оны 11/25-нд нэмэгдсэн

Чанарын удирдлагын үйл явцын аргын онолын үндэс. Зочид буудлын үйлчилгээний борлуулалтын удирдлагын систем. Парето диаграм ашиглан өрөөгөөр хангах, утсаар ярих, дүн шинжилгээ хийх үед зочид буудлын үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээний чанарын асуудал.

курсын ажил, 2013-01-28 нэмэгдсэн

Чанарын нийт менежментийн (TQM) үзэл баримтлалыг судлах: үндсэн заалт, зорилго, зарчим: удирдлагад системтэй хандах, удирдлага, боловсон хүчний оролцоо; бүх үйлдлээ хэрэглэгчдэд чиглүүлэх. TQM ашигладаг байгууллагуудын шинж тэмдэг.

курсын ажил, 2011-04-06 нэмэгдсэн

Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн бүтэц, материал, техникийн хангамжийн систем, аж ахуйн нэгжийн чанарын удирдлагын төлөв байдал. Түүхий эд, бэлэн бүтээгдэхүүний чанарын хяналт, нягтлан бодох бүртгэлийн арга, хэлбэр. Бүтээгдэхүүний хүрээний менежмент.

дадлагын тайлан, 2012 оны 11/10-нд нэмэгдсэн

Удирдлагын үйл ажиллагааны зорилго бол байгууллагын ажлын үр дүнг тоон болон чанарын үнэлгээ, нягтлан бодох бүртгэл юм. Нийт чанарын удирдлага. Хэрэглэгчийн анхаарлын төвд байх, удирдлагын манлайлал. Ажилчдын оролцоо. Удирдлагын системчилсэн хандлага.

хураангуй, 2008 оны 10-12-нд нэмэгдсэн

Бүтээгдэхүүний чанарын удирдлагын системчилсэн хандлага: бүх хэлтэс, аж ахуйн нэгжийн удирдлагын байгууллагуудын харилцан үйлчлэл. Бүтээгдэхүүний чанарын удирдлагын тогтолцооны үндсэн чиг үүрэг, зорилго, зорилтууд. Чанарын удирдлагын тогтолцооны баримт бичиг, баталгаажуулалтын систем.

тест, 2013 оны 07-р сарын 17-нд нэмэгдсэн

Хялбар үйлдвэрлэл нь логистикийн менежментийн үзэл баримтлал, түүний зорилго, зорилт, давуу болон сул талууд. Lean хэрэгслүүдийн онцлог: Кайзен арга, 5S систем, ерөнхий бүтээмжтэй тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээний систем, Канбан систем.

туршилт, 2013 оны 12-р сарын 3-нд нэмэгдсэн

Lean үйлдвэрлэлийн түүх, түүний хэрэгслүүд. Хөнгөн үйлдвэрлэлийн тухай ойлголт, мөн чанар, түүний зарчим, зорилго, зорилтууд. Lean үзэл баримтлалыг практикт хэрэгжүүлэх боломж, үр дүн. Үйлдвэрлэлийн менежментийн арга, хандлагыг боловсруулах.

хураангуй, 2014/05/23 нэмэгдсэн

Хялбар үйлдвэрлэлийн мөн чанар, олон улсын үйлдвэрлэлийн зах зээлд эзлэх байр суурь. Энэхүү удирдлагын үзэл баримтлалын үндсэн хэрэгсэл, зарчим. Хөнгөн үйлдвэрлэлийн дотоод, гадаадын туршлага. Японы менежментийн зарчмуудын хэрэглээний онцлог.

дипломын ажил, 2014 оны 08-р сарын 3-нд нэмэгдсэн

Аж ахуйн нэгжийн чанарын удирдлагын үндэс. Удирдлагын объект болох бүтээгдэхүүний чанар. Чанарын удирдлагын системчилсэн хандлагын агуулга. Гадаад, дотоодын практикт чанарын удирдлагын чиг хандлага. Орчин үеийн системийг хэрэгжүүлэх механизмууд.

Toyota үйлдвэрлэлийн систем (TPS)

IN 1930-аад онТоёота Мотор Корпораци нь үндсэндээ үйлдвэрлэсэн энгийн ачааны машинууд. Эхэндээ эдгээр нь анхдагч үйлдвэрлэлийн технологи бүхий чанар муутай машинууд байсан (жишээлбэл, биеийн хавтанг алхаар хүрээ рүү хадсан). Тоёота амжилттай компаниудын нэг биш байсан.

1930-аад онд Тоёота компанийн удирдлагууд Хенри Фордын "Өнөөдөр ба маргааш" (1926) номыг судалж, Форд болон GM-ийн үйлдвэрүүдэд угсрах шугамын чиглэлээр суралцахаар Америкт очжээ. Туузан дамжуулагч систем, нарийн машин, хэмнэлтийн санааг нэхмэлийн машин үйлдвэрлэдэг үйлдвэрүүдэд туршиж үзсэн.

Дэлхийн 2-р дайн эхлэхээс өмнө Тоёота Японы зах зээл хэтэрхий жижиг, эрэлт хэрэгцээ нь АНУ-д ашигтай байх масс үйлдвэрлэлд найдахын тулд хэт нэг төрлийн бус гэдгийг ойлгосон. АНУ-ын автомашины үйлдвэрлэлийн шугам сард 9000 ширхэг үйлдвэрлэдэг байсан бол Тоёота сард ердөө 900 машин үйлдвэрлэдэг байсан нь Фордын бүтээмж 10 дахин их байсан гэсэн үг. Тоёотагийн менежерүүд компанийг үргэлжлүүлэн оршин тогтнохын тулд олноор үйлдвэрлэх санааг Японы зах зээлд дасан зохицох шаардлагатай гэдгийг ойлгосон. Гэхдээ үүнийг яаж хийх вэ?

Масс үйлдвэрлэлФорд нь хязгаарлагдмал тооны загваруудыг асар их хэмжээгээр үйлдвэрлэх зорилготой байв. Тиймдээ ч Модель Ц нар бүгд хар өнгөтэй байсан. Тоёота нэг угсралтын шугам дээр олон төрлийн загваруудыг жижиг хэсгүүдээр үйлдвэрлэх шаардлагатай болсон. Маш хязгаарлагдмал Японы автомашины зах зээл дэх хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээ хэтэрхий олон янз байсан тул загвар бүрийг тусад нь угсрах шугам бий болгосон.

Форд мөнгөөр дүүрэн байсан бөгөөд Америкийн болон олон улсын асар том зах зээлийг эзэмшиж байв. Toyota-д байгаагүй сан, тэр нэг жижиг улсад ажиллаж байсан. Тоёота маш даруухан нөөц, хөрөнгөтэй байсан тул бэлэн мөнгөний урсгалыг аль болох хурдасгах шаардлагатай болсон (захиалга хүлээн авснаас хойш бүтээгдэхүүн борлуулах хүртэл).

Форд сайн тогтсон компанитай байсан хангамжийн систем, Тоёота тийм биш. Тоёота Форд шиг асар их хэмжээний ард нуугдаж, хэмнэлт хийж чадаагүй. Тэрээр үйлдвэрлэлийн процессыг янз бүрийн нөхцөлд тохируулж, өндөр чанартай, хямд өртөгтэй, богино хугацаанд боловсруулах, хамгийн уян хатан байдалд хүрэх шаардлагатай байв.

Эйжи Тоёода болон түүний менежерүүд 1950-иад онд АНУ-ын үйлдвэрүүдээр 12 долоо хоногийн турш танилцах аялалд явахдаа үйлдвэрлэлийн дэвшилд гайхах болно гэж бодсон.

1930-аад оноос хойш олноор үйлдвэрлэх технологи бараг өөрчлөгдөөгүй байсныг тэд гэнэтийн байдлаар олж мэдэв. Энэхүү үйлдвэрлэлийн систем нь олон сул талуудтай байсан. Тэд их хэмжээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд нүсэр тоног төхөөрөмж ашиглаж, эд ангиуд нь удаан хугацаанд хөдөлгөөнгүй хэвтэж, дараагийн сайт руу илгээгдэхийг хүлээж, боловсруулсны дараа түүх давтагдах болно гэдгийг тэд харсан. Үйл явцын бие даасан үе шатуудын хоорондын үл нийцэл нь бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн асар их нөөцийг хуримтлуулахад хүргэдэг болохыг тэд анзаарсан. Тэд тоног төхөөрөмж нь үнэтэй бөгөөд нэг бүтээгдэхүүний үнийг бууруулснаар ажилчдыг тоног төхөөрөмжийн хэвийн ажиллагааг байнга хянаж байхыг шаарддаг болохыг олж харсан.

Санхүүгийн урамшууллын уламжлалт тогтолцоотой танилцсаны дараа тэд машин, ажилчдыг зогсоохыг зөвшөөрөхгүйгээр хамгийн олон эд анги үйлдвэрлэж чадсан менежерүүд мөнгөн урамшуулал авдаг байсан ч тэдний ажил нь хэт их үйлдвэрлэл, доголдолд хүргэсэн гэдгийг ойлгосон. дууссан эд ангиуд нь удаан хугацааны туршид анзаарагдахгүй байсан бөгөөд маш жигд бус урсгалтай байв. Ажлын байр эмх замбараагүй байсан бөгөөд тэдний нөхцөл байдлыг хэн ч хянаж байгаагүй. Сэрээт өргөгч машинууд энд тэндгүй гүйлдэн уул овоорсон хэсгүүдийг нэг тийш нь хөдөлгөж байв. Үйлдвэрүүд нь үйлдвэрлэлийн үйлдвэр гэхээсээ илүү агуулахтай төстэй байв. Зөөлөн хэлэхэд тэдний харсан зүйл тэдэнд тийм ч их сэтгэгдэл төрүүлсэнгүй. Тэд ийм өрсөлдөгчтэй өрсөлдөж чадна гэдгээ ойлгосон.

Эйжи Тоёода буцаж ирээд үйлдвэрийн захирал Тайичи Оно-г өрөөндөө урьж, түүнд шинэ үүрэг даалгавар өглөө: Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн үйл явцыг сайжруулах, ингэснээр компани нь бүтээмжийн хувьд Фордоос хоцрохгүй.

IN 1950-иад онЭнэ нь түүний гарын арван хуруу шигээ мэддэг үйлдвэрлэл рүү явсан бөгөөд тоглоомын дүрмийг өөрчилж эхлэв. Тэрээр Тоёотагийн үйлдвэрүүд дээр тоо томшгүй олон дайралт хийж, жидока, нэг хэсэг урсгалын зарчмуудыг тууштай нэвтрүүлж эхэлсэн. Тэрээр үйлдвэрлэлийн шинэ систем болох Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг аажмаар бий болгохоос өмнө олон жил өнгөрчээ. Үүнийг бүтээхэд зөвхөн Оно болон түүний баг оролцоогүй нь мэдээж.

Хенри Фордын сургамжийн хажуугаар TPS АНУ-аас өөр олон санаануудыг зээлж авсан. Хамгийн чухал зүйлсийн нэг нь Америкийн үйл ажиллагааны зарчимд суурилсан татах концепци байв супермаркетууд. Ямар ч сайн супермаркетад лангуун дээрх барааны нөөц нь үйлчлүүлэгчид ангилж, өөрөөр хэлбэл хэрэглэж байх үед нэмэгддэг. Дэлгүүрт энэ нь дараагийн 2-р шатанд 1-р шатанд үйлдвэрлэсэн бараг бүх эд ангиудыг дуусгасан тул 1-р шатанд эд ангиудыг үйлдвэрлэх эсвэл нөхөх шаардлагатай гэсэн үг юм (өөрөөр хэлбэл, зөвхөн бага хэмжээний нөөц үлдсэн). TPS-д 2-р шатанд ашигласан эд ангиудын тоог "канбан" гэж нэрлэгдэх хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулсан үед л 1-р шатны дараагийн багцыг авах хүсэлт гаргана. Энэ нь эд ангиудын нөөцийг нөхөх цаг болсон гэсэн дохиог өмнөх үе шатанд илгээдэг. Үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн эцсийн шатнаас эхлээд эхний үе хүртэл эд ангиудыг гинжин хэлхээний дагуу "татах" болж байна.

Татах системгүйгээр TPS-ийн хамгийн чухал хоёр бүрэлдэхүүн хэсгийн нэг болох JIT үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх боломжгүй.

Нэмж дурдахад, Тоёота Америкийн чанарын анхдагч Эдвардийн сургаалийг урам зоригтойгоор хүлээн авсан Деминг. Тэрээр Японд чанар, бүтээмжийн талаар семинар зохион байгуулж, аливаа бизнесийн тогтолцоонд тухайн байгууллагын бүх ажилчдын нэн тэргүүнд анхаарах зүйл бол хэрэглэгчийн хүслийг хангах, урьдчилан харах явдал гэдгийг заажээ. Тэрээр “хэрэглэгч” гэдэг ойлголтыг зөвхөн гадаад хэрэглэгч төдийгүй дотоод хэрэглэгчдийг багтаан өргөжүүлсэн. Аливаа хүн, үйлдвэрлэлийн үйл явцын аль ч үе шатыг шаардлагатай бүх зүйлээр, цаг тухайд нь хангах ёстой хэрэглэгч гэж үзэх ёстой. "Дараагийн үйл явц бол таны хэрэглэгч" гэсэн Демингийн зарчим ингэж гарч ирсэн юм. Энэ бол JIT үзэл баримтлалын хамгийн чухал зарчмуудын нэг юм. Энэ зарчим нь: өмнөх үйл явц нь дараагийн үйл явц юу шаарддагийг үргэлж хийх ёстой гэсэн үг юм. Тэгэхгүй бол JIT концепц болон татах систем ажиллахгүй.

Нэмж дурдахад Деминг Япончуудыг Демингийн мөчлөг буюу PDCA (төлөвлөх-хийх-шалгах-харьяалах) мөчлөг гэж нэрлэгддэг асуудлыг шийдвэрлэх системчилсэн арга барилаар хангасан. Энэ хандлага нь тасралтгүй сайжруулалтын тулгын чулуу болсон. Япон хэлэнд тасралтгүй сайжруулалт гэдэг Кайзен. Энэ үг нь нэмүү өртөг шингээхгүйгээр зардлыг нэмэгдүүлдэг аливаа хог хаягдлыг арилгахын тулд аажмаар боловч тасралтгүй сайжруулах үйл явцыг илэрхийлдэг. Үнэн хэрэгтээ кайзен нь "сайнаар өөрчлөгдөх" гэсэн утгатай бөгөөд үндсэн өөрчлөлтүүд болон бага зэрэг нэмэгдэж буй өөрчлөлтүүдийг хоёуланг нь хэлж болно. Барууны пүүсүүд инновацид найдахыг илүүд үздэг бөгөөд энэ нь шууд хувьсгал хийх боломжийг олгодог бол байнгын, аажмаар сайжруулалт нь тэдний сул тал юм. Тийм ч учраас барууны бизнес эрхлэгчдийг сургахдаа жижиг, аажмаар өөрчлөлтийг чухалчилдаг. Заримдаа мэдэгдэхүйц, радикал өөрчлөлтийг каикаку (эсвэл кайрио) гэж нэрлэдэг. Кайзен танд жижиг бүлгүүдэд үр дүнтэй ажиллах, асуудлыг шийдвэрлэх, үйл явцыг дүрслэх, сайжруулах, мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх, багаар ажиллахыг заадаг. Кайзен шийдвэр, санал ажилчдаас гарах ёстой гэж үздэг бөгөөд аливаа шийдвэрийг хэрэгжүүлэхийн өмнө нээлттэй хэлэлцүүлэг, зөвшилцөлд орохыг шаарддаг. Кайзен бол дээд амжилтыг эрэлхийлдэг бүхэл бүтэн философи бөгөөд TPS-ийн үндэс юм.

IN 1960-аад он TPSдэлгэрэнгүй болж хувирав сайн хөгжсөн систем, ямар ч төрлийн бизнес, ямар ч процесст хэрэглэж болно.

Үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдTPSболох:

"яг цаг хугацаанд нь" гэсэн ойлголт (JIT, "just-in-time");

Жидока - чанарын суурилуулсан, автоматжуулалт (ухаалаг автоматжуулалт), суурилуулсан алдааны хамгаалалт.

Багаж хэрэгсэл TPSдараахь зүйлийг багтаана элементүүд(арга):

ирээдүйн бүтээгдэхүүний үнэ цэнийг тодорхойлох;

үнэ цэнийн урсгалыг бий болгох;

стандартчилал;

дүрслэл;

тоног төхөөрөмжийн нийт засвар үйлчилгээ (TPM);

хурдан солих (SMED);

ажлын байрны оновчтой зохион байгуулалт (5S);

алдаанаас хамгаалах - jidoka (poka-yoke);

чанарын нийт удирдлага (TQM);

тасралтгүй сайжруулах - кайзен.

Бүртгэгдсэн элементүүд нь үндэс суурь болсон 14 зарчим, Тоёотагийн хандлагын бүрэлдэхүүн хэсгүүд. Зарчмуудыг дөрвөн бүлэгт хуваадаг.

урт хугацааны философи;

зөв үйл явц нь зөв үр дүнг бий болгодог (энэ нь олон төрлийн TPS хэрэгслийг ашиглах явдал юм);

ажилчид, түншүүдээ хөгжүүлснээр байгууллагад үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх;

Үндсэн асуудлуудыг байнга шийдвэрлэх нь насан туршийн боловсролыг өдөөдөг.

1-р зарчим. Богино хугацааны санхүүгийн зорилгод сөргөөр нөлөөлж байгаа ч гэсэн урт хугацааны хэтийн төлөвтэй удирдлагын шийдвэр гарга..

Зорилгоо тодорхойлохдоо системтэй, стратегийн хандлагыг ашигла, үйл ажиллагааны бүх шийдвэр нь энэ хандлагад захирагдах ёстой. Компанийн түүхэн дэх өөрийн байр сууриа ухамсарлаж, илүү өндөр түвшинд гаргахыг хичээ. Байгууллага дээр ажиллаж, түүнийгээ сайжруулж, сэргээн босгож, ашиг олохоос илүү гол зорилго руугаа яв. Таны зорилгын талаархи ойлголт нь бусад бүх зарчмуудын үндэс суурь юм.

Таны гол ажил бол хэрэглэгч, нийгэм, эдийн засагт үнэ цэнийг бий болгох явдал юм. Компанийн аливаа төрлийн үйл ажиллагааг үнэлэхдээ энэ асуудлыг шийдэж байгаа эсэхийг анхаарч үзээрэй.

Хариуцлагатай бай. Хувь тавилангаа удирдахыг хичээ. Өөрийн хүч чадал, чадвардаа итгэ. Хийсэн зүйлдээ хариуцлагатай хандаж, нэмүү өртөг бий болгох ур чадвараа хадгалж, сайжруул.

2-р зарчим. Тасралтгүй урсгалын үйл явц нь асуудлыг тодорхойлоход тусалдаг.

Үр дүнтэй үнэ цэнийг нэмдэг тасралтгүй урсгалыг бий болгохын тулд процессоо дахин зохион байгуул. Дуусаагүй ажил сул зогсох хугацааг багасгах.

Бүтээгдэхүүн, мэдээллийн урсгалыг бий болгож, аливаа асуудлыг нэн даруй илрүүлэхийн тулд үйл явц болон хүмүүсийн хооронд холбоо тогтооно.

Энэ урсгал нь хүн бүрт ойлгомжтой, байгууллагын соёлын нэг хэсэг болох ёстой. Энэ бол хүмүүсийг тасралтгүй сайжруулах, хөгжүүлэх түлхүүр юм.

3-р зарчим. Илүүдэл үйлдвэрлэхээс зайлсхийхийн тулд татах системийг ашигла.

Таны ажлыг хүлээж авсан дотоод хэрэглэгч өөрт хэрэгтэй зүйлээ цаг тухайд нь, зөв тоо хэмжээгээр авдаг эсэхийг шалгаарай. Үндсэн зарчим: Цаг хугацаанд нь хийдэг системд бараа материалын нөөцийг зөвхөн зарцуулсан үед нь нөхөж, хийгдэж буй ажил болон бараа материалын нөөцийг багасгах хэрэгтэй. Цөөн тооны барааг нөөцөд хадгалж, худалдан авагчдыг авах үед эдгээр нөөцийг нөхөж ав.

Компьютерийн систем, графикаас илүү мэдээлэл өгдөг хэрэглэгчийн эрэлтийн өдөр тутмын хэлбэлзэлд мэдрэмтгий бай. Энэ нь илүүдэл бараа материалын хуримтлалаас болж алдагдлаас зайлсхийхэд тусална.

4-р зарчим. Ажлын хэмжээг жигд хуваарил(Heijunsh):туулай шиг биш яст мэлхий шиг ажилла.

Хог хаягдлыг арилгах нь хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн амжилтанд хүрэх гурван нөхцөлийн зөвхөн нэг юм. Хүн, тоног төхөөрөмжийн хэт ачааллыг арилгах, үйлдвэрлэлийн жигд бус хуваарийг жигдрүүлэх нь мөн адил чухал юм. Үйлдвэрлэл, үйлчилгээтэй холбоотой бүхий л үйл явцын ачааллыг жигд хуваарилахын тулд хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн зарчмуудыг хэрэгжүүлэхийг хичээдэг компаниудад үүнийг ихэвчлэн ойлгодоггүй. Энэ нь их хэмжээний үйлдвэрлэлийн онцлог шинж чанартай яаран ажил, сул зогсолтыг ээлжлэн солих хувилбар юм.

5-р зарчим. Чанарыг шаардаж байгаа бол асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд үйлдвэрлэлээ зогсоохыг үйлдвэрлэлийн соёлын нэг хэсэг болгох.

Хэрэглэгчийн чанар нь таны үнэ цэнийн саналыг тодорхойлдог. Чанарын баталгаажуулалтын орчин үеийн бүх аргыг ашигла.

Асуудлыг бие даан таньж, илэрсэн үед зогсоох боломжтой тоног төхөөрөмжийг бий болгох. Багийн ахлагч болон багийн гишүүдэд машин эсвэл үйл явц нь тэдний анхаарлыг шаарддаг гэдгийг мэдэгдэх харааны системийг хөгжүүл. Жидока (хүний оюун ухааны элементүүдтэй машинууд) - чанарыг "суулгах" үндэс суурь.

Байгууллага нь асуудлыг хурдан шийдвэрлэх, засч залруулах арга хэмжээ авах дэмжлэгийн тогтолцоотой байгаа эсэхийг шалгаарай.

Үйл явцыг зогсоох эсвэл удаашруулах зарчим нь шаардлагатай чанарыг "анхны удаа" олж авах, компанийн үйлдвэрлэлийн соёлын салшгүй хэсэг болох ёстой. Энэ нь урт хугацаанд үйл явцын бүтээмжийг нэмэгдүүлэх болно.

6-р зарчим. Стандарт даалгаварууд нь ажилчдад эрх мэдлийг тасралтгүй сайжруулах, шилжүүлэх үндэс суурь болдог.

Үр дүнг илүү урьдчилан таамаглах, багаар ажиллах чадварыг сайжруулах, илүү тогтвортой үр дүн гаргахын тулд ажлын тогтвортой, давтагдах аргуудыг ашигла. Энэ бол урсах ба татах үндэс юм.

Үйл явцын талаар хуримтлуулсан мэдлэгээ олж авч, одоогийн байдлаар хамгийн сайн аргуудыг стандартчилна уу. Стандартыг дээшлүүлэхэд чиглэсэн бүтээлч илэрхийлэлийг няцаахгүй байх; олсон зүйлээ шинэ стандартаар нэгтгэ. Дараа нь нэг ажилтны хуримтлуулсан туршлагыг түүнийг орлох хүнд шилжүүлж болно.

7-р зарчим. Ямар ч асуудал анзаарагдахгүй байхын тулд харааны хяналтыг ашигла.

Ажилчдад стандартыг хаана хангаж байгаа болон түүнээс хазайснаа хурдан тодорхойлоход туслах энгийн харааны хэрэглүүр ашигла.

Компьютерийн дэлгэц нь ажилтны анхаарлыг ажлын байрнаас сатааруулж байвал та ашиглах ёсгүй.

Ажлын байрандаа урсгал болон татах хүчийг дэмждэг энгийн харааны хяналтын системийг бий болго.

Боломжтой бол санхүүгийн томоохон шийдвэр гаргах үед ч гэсэн тайлангийн уртыг нэг хуудас болгон бууруул.

8-р зарчим. Зөвхөн найдвартай, батлагдсан технологийг ашигла.

Шинэ технологи, тоног төхөөрөмжийг нэвтрүүлэхийн өмнө туршилтыг бодит нөхцөлд хийх ёстой.

9-р зарчим. Бизнесээ сайтар мэддэг, компанийн философийг хүлээн зөвшөөрдөг, бусдад үүнийг зааж чадах удирдагчдыг төлөвшүүлэх.

Удирдагчдыг компаниас гаднаас худалдаж авахаас илүүтэй өөрсдөө хөгжүүлсэн нь дээр.

Удирдагч хүн зөвхөн өөрт өгөгдсөн даалгавраа биелүүлээд зогсохгүй хүмүүстэй харилцах чадвартай байх ёстой. Тэрээр компанийхаа философийг хүлээн зөвшөөрч, хэрхэн бизнес хийх талаар хувийн үлгэр жишээ үзүүлэх ёстой.

Сайн удирдагч өдөр тутмын ажлыг арван хуруу шигээ мэддэг байх ёстой, тэгж байж л компанийн гүн ухааны жинхэнэ багш болж чадна.

10-р зарчим. Онцгой хүмүүсийг хөгжүүлж, компанийн философийг баримталдаг багууд байгуул.

Хүн бүрийн хуваалцаж, хүлээн зөвшөөрдөг тогтвортой үнэт зүйл, итгэл үнэмшил бүхий хүчтэй, тогтвортой ажлын соёлыг бий болго.

Онцгой үр дүнд хүргэдэг корпорацийн философитой ажиллахад онцгой хүмүүс, багийг сурга. Үйлдвэрлэлийн соёлоо бэхжүүлэхийн төлөө уйгагүй зүтгэ.

Техникийн нарийн төвөгтэй асуудлуудыг шийдвэрлэх замаар чанар, бүтээмж, урсгалыг сайжруулахын тулд харилцан үйлчлэлийн багийг бүрдүүлэх. Хүмүүсийг компанийг сайжруулах хэрэгслээр зэвсэглээрэй.

Нэг зорилгын төлөө нэг баг болж ажиллахад хүмүүсийг уйгагүй сурга. Хүн бүр багаар ажиллаж сурах ёстой.

11-р зарчим.Түншүүд болон ханган нийлүүлэгчдээ хүндэлж, тэднийг сорьж, сайжруулахад нь тусал.

Түншүүд болон ханган нийлүүлэгчиддээ хүндэтгэлтэй хандаж, тэднийг нийтлэг үйл хэрэгт эрх тэгш оролцогч гэж үз.

Түншүүдийн өсөлт хөгжилтийг өдөөх нөхцлийг бүрдүүлэх. Дараа нь тэд өөрсдийгөө үнэлдэг гэдгийг ойлгох болно. Тэдэнд хэцүү даалгавар өгч, тэдгээрийг шийдвэрлэхэд нь тусал.

12-р зарчим. Нөхцөл байдлыг ойлгохын тулд бүх зүйлийг өөрийн нүдээр харах хэрэгтэй (genchi genbutsu).

Асуудлыг шийдвэрлэх, үйл явцыг сайжруулахдаа та юу болж байгааг өөрийн нүдээр харж, өгөгдлийг биечлэн шалгах ёстой бөгөөд бусад хүмүүсийг сонсох эсвэл компьютерийн дэлгэцийг харах замаар онол гаргах ёсгүй.

Таны бодол санаа, үндэслэл нь таны баталгаажуулсан өгөгдөл дээр үндэслэсэн байх ёстой.

Компанийн дээд удирдлага, хэлтсийн дарга нар ч гэсэн асуудлыг өөрсдийн нүдээр харах ёстой, зөвхөн энэ тохиолдолд нөхцөл байдлын талаархи ойлголт нь өнгөц биш, үнэн зөв байх болно.

13-р зарчим. Боломжит бүх хувилбарыг жинлсний дараа зөвшилцөлд тулгуурлан аажмаар шийдвэр гаргах; хэрэгжүүлэхдээ бүү эргэлз(немаваши).

Бүх хувилбаруудыг дэнсэлж дуустал үйл ажиллагааны талаар эцсийн шийдвэр гаргаж болохгүй. Хаашаа явахаа шийдсэн бол сонгосон замаа цаг алдалгүй дагаарай, гэхдээ болгоомжтой байгаарай.

Немаваши -Энэ нь хүн бүрийн оролцоотой тулгамдсан асуудал, боломжит шийдлүүдийг хамтран хэлэлцэх үйл явц юм. Түүний даалгавар бол бүх санааг цуглуулж, дараа нь хаашаа шилжих талаар нэгдсэн санал бодлыг боловсруулах явдал юм. Хэдийгээр энэ үйл явц нь маш их цаг хугацаа шаарддаг ч шийдлийг илүү өргөн хүрээнд эрэлхийлж, гаргасан шийдвэрийг хурдан хэрэгжүүлэх нөхцлийг бүрдүүлэхэд тусалдаг.

14-р зарчим. Цөхрөлтгүй өөрийгөө эргэцүүлэн бодох замаар суралцах бүтэц болоорой(хансэй) болон тасралтгүй сайжруулах(кайзен).

Үйл явц тогтворжсоны дараа үр ашиггүй байдлын үндсэн шалтгааныг олж тогтоох, үр дүнтэй арга хэмжээ авахын тулд тасралтгүй сайжруулах хэрэгслийг ашиглана. Бараа материал бараг шаарддаггүй процессыг бий болго. Энэ нь цаг хугацаа, нөөцийн үр ашиггүй байдлыг тодорхойлоход тусална. Хог хаягдал хүн бүрт ойлгомжтой бол түүнийг тасралтгүй сайжруулснаар (кайзен) устгаж болно.

Компанийнхаа зохион байгуулалтын талаархи мэдлэгийн баазыг хамгаалах, боловсон хүчний эргэлтээс урьдчилан сэргийлэх, ажилчдын шат дамжлага, хуримтлагдсан туршлагыг хадгалахад хяналт тавих.

Та үндсэн үе шатуудыг дуусгаж, бүхэл бүтэн ажлыг дуусгахдаа түүний дутагдлыг шинжилж, тэдгээрийн талаар илэн далангүй ярь. Алдаа давтагдахгүй байх арга хэмжээг боловсруулах.

Шинэ ажилд орох эсвэл шинэ менежер ирэх үед дугуйг дахин зохион бүтээхийн оронд шилдэг туршлага, арга барилыг стандартчилж сур.

Олон шинжээчдийн үзэж байгаагаар туранхай үйлдвэрлэлийн мөн чанар нь тодорхой үйлдвэрлэлийн процесст зориулагдсан Тоёотагийн хэрэгслийг хуулбарлах явдал биш юм. Хялбар үйлдвэрлэл гэдэг нь хэрэглэгчид болон нийгэмд үр дүнтэй үнэ цэнийг нэмдэг зохион байгуулалтын зарчмуудыг боловсруулж, дагаж мөрдөхийг хэлнэ. Гэхдээ энэ зам дахь ерөнхий алхмуудыг тодорхойлох боломжтой хэвээр байна.

Учир нь хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийг бий болгохтодорхой аж ахуйн нэгжид дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай Алхам:

Бүтээгдэхүүний үнэ цэнийг тодорхойлох.

Энэ бүтээгдэхүүний үнийн урсгалыг тодорхойлох.

Бүтээгдэхүүний үнийн урсгалыг цаг хугацааны дагуу тасралтгүй урсгах.

Үйлдвэрлэлийн менежментийн татах системийг бий болгох.

Хог хаягдлыг тасралтгүй арилгах, багцын хэмжээг багасгах, супермаркетуудыг багасгах, тасралтгүй урсгалын тархалтыг өргөжүүлэхийн тулд кайзен ашиглана уу.

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем нь тасралтгүй сайжруулах (Кайзен) зарчим дээр суурилдаг. Энэ нь аливаа хог хаягдлыг арилгахын тулд аажмаар боловч байнгын сайжруулалтын үйл явц юм. Алдагдал гэдэг нь зардлаа өсгөж, бүтээгдэхүүнд нэмүү өртөг авчрахгүй, өөрөөр хэлбэл хэрэглэгчдэд үнэ цэнэ, ашиг тусаа өгөхгүй байгаа үйлдлүүд гэж ойлгогддог.

Үйлдвэрлэлийн алдагдлын үндсэн 8 төрөл байдаг

1. Хэт их үйлдвэрлэл
2. Хүлээж, цаг үрэх
3. Шаардлагагүй тээвэрлэлт, харьцах
4. Хэт их боловсруулалт хийх
5. Бараа материалын илүүдэл
6. Нэмэлт хөдөлгөөнүүд
7. Согог ба согог
8. Ажилчдын хэрэгжээгүй бүтээлч чадавхи

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем нь олон янзын, чухал элементүүдийг агуулдаг. Гэхдээ хамгийн гайхалтай нь тус бүр нь бие даан ажилладаг биш, харин бүгд энэ системийн хүрээнд бие биетэйгээ харьцаж байгаа явдал юм. Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг ихэвчлэн харааны диаграм хэлбэрээр дүрсэлсэн байдаг. "TPS-ийн байшин":

Байшингийн дээвэр нь компаний зорьж буй зорилго юм: чанар, бага зардал, захиалга биелүүлэх хамгийн бага хурд.

Хоёр даацын багана:
1. Цаг хугацаанд нь тохирсон систем нь хэт их үйлдвэрлэлээс сэргийлдэг.
2. Чанарын хяналтын систем (Жидока)Үйлдвэрлэлийн үйл явц нь согогийг багасгаж, бүтээгдэхүүний чанарыг нэмэгдүүлдэг.

Байшингийн суурь нь Тоёотагийн тогтвортой байдал, философи дээр суурилдаг.

Байшин дотор хүмүүс, өндөр ёс суртахуунтай, тасралтгүй сайжруулах хүсэл эрмэлзэлтэй мэргэжилтнүүдийн баг байдаг.

Хэрхэн ажилладаг

"Яг цаг хугацаанд нь" үзэл баримтлалын ачаар илүүдэл бүтээгдэхүүн бий болдоггүй тул үйлдвэрлэлийн шугамд бараа материал хуримтлагддаггүй. Шугам дээр согог гарч ирэхэд дохио өгдөг - Андон - үйлдвэрлэл зогсч, асуудлыг шийдвэрлэх арга замыг газар дээр нь хайж эхэлдэг. Хангамж дутагдсанаас бүх үйлдвэрлэл зогсч, нөхцөл байдал хүндэрнэ. Энэ нь асуудлыг хурдан шийдвэрлэх хэрэгцээг хангахад хувь нэмэр оруулдаг. Бүх ажилчид шийдэл олоход оролцож, улмаар ур чадвараа дээшлүүлдэг. Үүний үр дүнд асуудал удаан хугацаагаар хойшлогдохоос илүүтэй бараг тэр даруй шийдэгддэг.

Яг цаг хугацааны тухай ойлголт

1950-иад онд Taiichi Ohno TPS-ийг анхлан гаргахаас өмнө үйлдвэрүүд нь агуулах шиг байсан бөгөөд ачаа өргөгч машинууд болон ажлын станцуудын хажууд овоорсон эд ангиудыг тойрон гүйлдэж, эд ангиудыг нь машин, ажлын станцын хажууд хэтрүүлэн овоолж, байнгын эргэлтийн эмх замбараагүй байдалд оруулдаг байв. Ийм байдлын гол шалтгаан нь хэт их үйлдвэрлэл байсан юм.

Хэт их үйлдвэрлэл- цаг хугацаа алдах, бараа материалын илүүдэл, шаардлагагүй хөдөлгөөн, хөдөлгөөнд хүргэдэг алдагдлын гол эх үүсвэр. Үйлдвэрлэлийн процессоос хэт их үйлдвэрлэлийг арилгахын тулд Тоёота яг цаг хугацаанд нь хийх үзэл баримтлалыг боловсруулсан. Үүний санаа нь зөв хэсгүүдийг зөв газарт, зөв тоо хэмжээгээр, зөв газарт байлгах явдал юм. Илүү ч үгүй, дутуу ч үгүй.

Энэ зарчмыг супермаркетуудад тодорхой ажиглаж болно - бараа бүтээгдэхүүний тоо хэмжээ нь тодорхой доод хэмжээнд хүрсэн тохиолдолд тавиур дээр тавьдаг. Энэ нь үйлдвэрт адилхан зүйл юм - яг одоо, яг энэ тоо шаардлагагүй бол ажлын байран дээр олон тооны эд анги хадгалах шаардлагагүй.

Жидока - ажлын байрны чанарын хяналт

Энэ бол ухаалаг үйлдвэрлэлийн автоматжуулалт юм. Энэ зарчим нь чанарын төлөө ажиллаж, согог илэрсэн даруйд үйлдвэрлэлээ зогсооход оршино. Үүний дараа газар дээрх согогийн шалтгааныг арилгах ажил нэн даруй эхэлнэ. Энэ нь хэт их үйлдвэрлэл, гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний гадаад төрх байдал, хуримтлалыг арилгадаг.

Жидока - үйлдвэрлэлийн процессын ухаалаг автоматжуулалт

TPS-ийн тэргүүн эгнээнд хэрэглэгч байдаг бөгөөд гол асуулт нь үргэлж ижил байдаг - тэр үйлдвэрлэлийн процессоос юу хүлээж байна вэ. Энэ нь зөвхөн эцсийн хэрэглэгч, өөрөөр хэлбэл худалдан авагч төдийгүй дотоод, үйлдвэрлэлийн шугамын дараагийн үйл ажиллагаанд бүтээгдэхүүнтэй ажилладаг хүн гэсэн үг гэдгийг ойлгох нь чухал юм. Хэрэглэгчийг чанартай, согоггүй бүтээгдэхүүнээр хангах нь чухал. Энэ бол жидока юм.

Гол нь хүмүүс

Тоёотагийн системийн төвд хүмүүс үргэлж байдаг. Аюулгүй байдлыг хангах, боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх, түүнчлэн ажилтан бүр компанийн амьдралд оролцох боломжийг олгоно. Кайзен танд жижиг бүлгүүдэд үр дүнтэй ажиллах, асуудлыг шийдвэрлэх, үйл явцыг дүрслэх, сайжруулах, мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх, багаар ажиллахыг заадаг.

Хүмүүс бол Тоёотагийн бүхэл бүтэн философийн гол холбоос юм

Кайзен философи нь шийдвэр эсвэл санал нь ажилчдаас гарах ёстой гэсэн санааг агуулдаг. Үйлдвэрлэлийн явцад гарсан аливаа шийдвэрийг хэрэгжүүлэх нь нээлттэй хэлэлцүүлэгт хамрагдах бөгөөд зорилго нь зөвшилцөлд хүрэх явдал юм. Эдгээр зарчмууд нь Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн эхэн үеэс бий болсон. Тэгээд ч ажилчин өдөр тутам ажилладаг техникээ үйлдвэрийн даргаас илүү мэддэг. Ажилчин ямар асуудал байгааг сайн мэддэг бөгөөд тэдгээрийг засахын тулд юу хийх хэрэгтэйг бараг үргэлж мэддэг.

TPS тэр үед болон өнөөдөр

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем 1950-иад оноос гарч эхэлсэн. Япон улс түүхэндээ хамгийн аймшигтай хямралын нэгийг амсаж байсан: дайнд ядарч туйлдсан, атомын бөмбөг дэлбэрч, эдийн засаг нь огцом уналтад орсон. Яг энэ үед Тоёота корпорацийн удирдлага үйлдвэрлэлийн үйл явцыг сайжруулахаар шийдсэн. Ийм нөхцөлд тухайн үеийн Тоёота үйлдвэрийн захирал Тайичи Охно Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг боловсруулж эхэлжээ.

Taiichi Ono TPS-ийг гаргаж ирдэг

Үүний үр дүнд энэхүү систем нь зөвхөн автомашины үйлдвэрлэлд төдийгүй албан тасалгааны ажил, үйлчилгээний салбар, борлуулалт гэх мэт салбарт үр дүнтэй болж, 40 жилийн дараа Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн элементүүдийг дэлхий даяар ашиглаж эхэлсэн.

Тасралтгүй сайжруулалт, алдагдлыг бууруулах, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах зэрэг нь Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн үр дүн юм. Үүний гол үүрэг бол хэрэглэгч чанартай бүтээгдэхүүнийг цаг тухайд нь авах явдал юм. Тоёота болон түүний бүх ханган нийлүүлэгчид дэлхийн зах зээлд тэргүүлэгч байр суурийг баталгаажуулсан энэхүү үзэл баримтлалыг тууштай баримталдаг. Удирдагч нартай хамт бай - Тоёота тоног төхөөрөмж худалдаж аваарай.

Ирина Крохмаль - КамАЗ-Металлурги ХК-ийн Үйлдвэрлэлийн системийн хөгжлийн хэлтсийн дарга

T - TPS-ийн үндсэн зарчим:
. ЖИДОУКА(Жидока) - Хосолсон процесс, чанар (өмнө нь "Автоматчлал" гэсэн тодорхойлолтыг ашигладаг байсан)
. JIT (Яг цагтаа) - Яг цагтаа
. Зардал бууруулна- Зардлын бууралт
. Урам зориг
. КАЙЗЕН- Тасралтгүй сайжруулалт

T-TPS нь Toyota концернийн худалдаа, үйлчилгээг багтаасан нэгдсэн TMS системийн чухал хэсэг юм.
TMS - Toyota менежментийн систем
T-TPS -Тоёотагийн нийт үйлдвэрлэлийн систем
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota борлуулалтын систем
TPS - Toyota үйлдвэрлэлийн систем

Тоёотагийн нийт үйлдвэрлэлийн системийн нөлөө

1980 он хүртэл Тоёота компанийг "дээрээс доош" буюу "Дээрээс доош" удирдлагын зарчмаар удирдаж байсан. Дээд түвшний менежер үйлдвэрлэлийн талбайд ирж, дутагдлыг арилгахыг зөвлөж, доод албан тушаалтнуудад яг юу хийх талаар зааварчилгаа өгч, биелүүлээгүй тохиолдолд шийтгэл оногдуулсан. Энэ арга нь тайлбарыг арилгахын тулд илүү цагаар ажиллах, ядрахад хүргэсэн. Бүгд дараагийн дээд шалгалтын хүлээлтээс түрүүлж ажилласан. Ажилчид нууц анхааруулах систем хүртэл бий болгож, шалгалт ирэх гэж байгаа газарт ажилчид тарсан. Үйлдвэрлэлийн менежментийн талаар бодож, арга барилаа өөрчлөх ёстой байсан.

1980 оноос хойш үйлдвэрлэлийн менежментийн хувьд бие даан суралцах аргыг (Жичукен) санал болгож байна. Энэ нь Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн цөмийг бүрдүүлсэн.

Асуудлыг бие даасан дүн шинжилгээ хийх, эрэмбэлэх;
Асуудлын шалтгааныг гүнзгий судлах;
Үйл явдлын бие даасан хөгжил;
Үйлдвэрлэлийн талбайг сайжруулах;
Өндөр түвшний урам зориг.

Энэ арга нь гол зүйл болох компанийн боловсон хүчнийг идэвхжүүлэхийг шаарддаг. Үйлдвэрлэлийн ажилтнууд үйл ажиллагааны цар хүрээгээ тэлэхийн хэрээр Тоёота ажилчдын боловсрол, сургалтад ихээхэн анхаарал хандуулдаг. Ажилчдад мөн чанарын үйл явц, тасралтгүй сайжруулах үйл явцад маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Тиймээс Жичукен аргыг ашиглан менежментийг бий болгох чухал нөхцөл бол ажилчдыг сургах, хөгжүүлэх явдал юм.

T-TPS-ийг бий болгож, Жичукен аргыг удирдахдаа логистик, чанарын хэлтэсүүд үйлдвэрлэлд захирагдаж, ажилчдыг сургаж, хянагч, экспедиторын үүргийг гүйцэтгэдэг: тэд тохиромжтой бүтээгдэхүүний параметрүүдтэй чадварлаг ажиллаж, канбан картуудыг удирддаг. Одоогоор Тоёота компанид чанарын хяналтын пост байхгүй тул өнгөлгөөний явцад хяналт тавих шаардлагагүй Баригдсан чанарыг үйлдвэрлэлд бий болгож, гүйцэтгэлийг хангаж, үйлдвэрлэлээр баталгаажуулдаг. Чанарын хэлтэс нь үйл ажиллагааг үнэлэх параметрүүдийг тогтмол хянах чиг үүргийг гүйцэтгэдэг, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах арга хэмжээг боловсруулж, хэрэгжүүлж, хяналт тавьдаг. Эдгээр бүх өөрчлөлтүүд нь 1,000,000 бүтээгдэхүүнд ногдох нийт бараанаас 5-6 ширхэг гэмтэлтэй байх боломжтой болсон. Өмнөх удирдлагын үед 1000 нэгжид 3-4 доголдолтой байсан. Тоёотагийн зорилго бол 0 гэмтэлтэй нэгж бөгөөд тэд энэ талаар байнга ажиллаж байна. Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн ажилчид бол хамгийн хүчтэй холбоос юм.

Хуучин TPS систем (Хуучин TPS) ба T - TPS хоорондын ялгаа


Урам зориг, кайзен дээр онцгой анхаарал хандуулдаг	Шугаман ба урсгалын ажиллагааг загварчлах	Ажилтныг идэвхжүүлэх, үйл явцыг тасралтгүй сайжруулах (кайзен)
Удирдлага ба ажилчдын хоорондын харилцан үйлчлэл	Менежерийн удирдамжаар дамжуулан удирдах	Бие даасан сэтгэлгээгээр дамжуулан менежмент
Удирдлагын арга барилыг урамшуулах замаар сурталчлах	Дээрээс удирдаж, удирдана	Кайзенд бүгд оролцдог
Баталгаат чанар	Автоматжуулалт	Хосолсон процессууд
Чухал нөлөө	Аливаа сайжруулалт	Бодоод олоорой
Зардлын бууралт	Идэвхтэй урсгалын симуляци	Шугамын дизайнаас эхлээд процессын инженерчлэл

Компанийн эрх мэдэл

Тоёота компанийн мэргэжилтнүүд компанийн хүч чадлыг тухайн компанийн боловсон хүчний чадавхийн түвшингээр үнэлдэг. Үүнийг хийхийн тулд томъёог ашиглана уу

n
Компанийн амжилт =( Пзан чанар)*( Ачадвар)*( М)
i=1 i i i

n = Ажил+Ажилтан
Хаана
. П- компанийн ажилтны хувийн чанар (зан чанар)
. А- ажилтны ур чадвар, мэргэжлийн ур чадвар
. М- ажилчдын урам зоригийн түвшин
Энэ нь Тоёота компанийн амжилт, өөрөөр хэлбэл ашиг, чанарыг тодорхойлдог.

Компанийн аль ч түвшний удирдагч, менежерийн үүрэг бол ажилтнуудын ур чадвар, урам зоригийн түвшинг дээшлүүлэх, өөрөөр хэлбэл хэсэг, хэлтэс, оффисын ажилтнуудыг идэвхжүүлэхийн тулд байнга ажиллах явдал юм. Тоёотагийн удирдлага өөрийгөө онцгүй гэж үздэггүй ч тус компанийн хэрэгжүүлж буй зарчим нь үр дүнгээ өгч, түүнийгээ гол хүч чадлаараа ялгадаг бөгөөд Тоёота маш чадварлаг, урам зоригтой хүмүүстэй.

Тоёота нь таван онооны систем дэх T - TPS-ийг онцолж Global Benchmarking (GBM) ашиглан өөрийгөө байнга үнэлдэг. Энэ нь компанийн дэлхийн түвшинд эзлэх байр суурийг тодорхойлоход тусалдаг. Тоёота компанийн мэргэжилтнүүдийг АНУ, Солонгос, Хятад, Япон зэрэг орнуудад энэхүү системийг ашиглаж буй дэлхийн бусад компаниудад үнэлэлт дүгнэлт өгөхийг урьсан. Оноо 3 оноонд хүрвэл дэлхийд өрсөлдөх чадвартай компанид тооцогдоно. Одоогоор зөвхөн Тоёота л 5 оноотой байна. АНУ, Солонгосын ихэнх компаниуд 2-3 оноотой байхад 4-5 оноогүй байхад Хятадад 1-2 оноо л байна.

Үнэлгээ нь зургаан өнцөгт диаграммын дагуу хийгдсэн бөгөөд булан бүр нь үнэлгээний параметрийг илэрхийлдэг бөгөөд төвөөс түвшин нь оноо (нэгээс тав хүртэл) гэсэн үг юм.

Үйлдвэрлэлийн талбай, боловсон хүчин
. стандартчилал
. боловсон хүчний сургалт
. логистикийн түвшин
. тоног төхөөрөмж
. чанар (чанар хэр зэрэг баталгаатай байж чадах вэ)

Өмнө дурьдсанчлан Тоёота нь бусад компаниудаас олон талт шинж чанартай хүмүүсээр ялгагдана. Энэ бол чухал давуу тал бөгөөд бүрэн хангагдсан, дэмжигддэг. Үйлдвэрлэлийн талбай бүр нь ажлын байрны жагсаалт (үйл ажиллагаа) болон энэ сайт дахь ажилчдын жагсаалт бүхий матрицтай байх ёстой бөгөөд үүнд ажилтны үндсэн үзүүлэлтүүд (ур чадвар) нь тойргийн сүүдэрлэсэн салбаруудад тусгагдсан болно.
1 - дууссан сургалт
2 - үйл ажиллагааг хэрхэн гүйцэтгэхийг мэддэг
3 - Би чанартай ажил хийж чадна
4 - Би өөр хүнд зааж чадна

Талбайн ажилчдыг үнэлэх, ур чадварыг харуулах ийм арга нь чухал юм. Хэрэв та цаг хугацаа, ажлын хэмжээг нэмэгдүүлэх шаардлагатай бол ажилтнууд нь тийм ч сайн бэлтгэгдээгүй бол ажил хурдасч, даалгавар биелүүлэх магадлал багатай юм. Олон талт байдал нь илүү хөгжих тусам цаг хугацаа, үйлдвэрлэлийн хэмжээг өөрчлөхөд хялбар байдаг. Тоёота сардаа нэг удаа цагаа сольдог. Мэргэшсэн байдал зөвшөөрвөл ажилчдыг сэлгэн ажиллуулах нь бас ашигтай.

Тоёота дахь сургалтыг системчилсэн. Хүн орж ирсэн цагаасаа л суралцдаг. Ажилчид сургалтанд хамрагдаж байгаа тул ур чадварын зэрэг олгодог. Хамгийн дээд зэрэглэл нь S, маш цөөхөн хүн байдаг. Үндсэн зэрэглэлүүд A, B, C…. Мөн ажилчдын зэрэглэлийг нүдээр харж, цехийн хэсгүүдэд байрлуулна. Сургалт нэг удаа явагддаг, онолыг уншиж, дараа нь та үүнийг хэрэгжүүлж эхлэх боломжтой. Сургалтын үеэр ажилчид бүх зүйлийг шууд ойлгох ёстой, учир нь... Онолыг нэг л удаа заадаг. Гэхдээ T-TPS барих явцад энэ мэдлэгийг практикт ашиглах ёстой тул сургалтууд байдаг, тэдгээрийг хэд хэдэн удаа явуулдаг. Сургалтын явцад практик дээр хэрхэн зөв хийх ур чадварыг эзэмшдэг. Мэдээллийг нэг удаа сонсоод бүгдийг санах боломжгүй. Тиймээс сургалтын үе шат нь маш чухал юм: тодорхой ажлын үйл ажиллагааны хөдөлгөөнийг алдаагүйгээр бие махбодтойгоо санаж байх хэрэгтэй. Мэдээллийг давтан цаг алдахгүй байх нь дүрслэл юм. Энэ арга нь ажилтан болон менежерийн аль алинд нь тусалдаг. Чухал: мэдээллийг дамжуулах, нэгтгэх.

Үйлдвэрлэлийн талбайг идэвхжүүлэх гол хэрэгсэл бол "Чанарын дугуйлан" юм. Энэ маягт нь байнга байдаг бөгөөд оролцогчид нь сайтын багийн гишүүд юм. "Чанарын тойрог" -ын гол зорилго нь тухайн талбайн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанд илэрсэн асуудлуудад бие даасан дүн шинжилгээ хийх, бүтээгдэхүүний чанарын түвшинг нэмэгдүүлэх, үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулахыг эрэлхийлэх явдал юм.

Гүйцэтгэсэн ажлын чанар, үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн хэсгүүдийн ("чанарын дугуйлан") хооронд өрсөлдөөн байдаг. Үр дүнг сард нэг удаа "чанарын дугуйлан"-ын нэгдсэн хурлаар дүгнэдэг. Шилдэг бүтээлийг шалгаруулдаг. Энэ нь чухал юм. Сайтуудад ур чадварын түвшин нэмэгдэж, мэдлэгийн түвшин, урам зориг нэмэгддэг.

Тоёотагийн үндсэн шаардлага нь ажлын үйл ажиллагааг гүйцэтгэх технологийн үндсэн шаардлагуудаас гадна гэрлэлтээ батлуулахгүй байх, гэрлэлтийг шилжүүлэхгүй байх шаардлага. Энэ чиглэлд Тоёота нь үйлдвэрлэлийн процесст ANDON хэрэгслийг ашигладаг. Ямар ч ажилчин өгдөг үйлдвэрлэлийн шугамыг зогсоох эрхтэй, хэрэв ажлын явцад хазайлт илэрсэнээс хойш 60 секундын дотор асуудлыг засч залруулахгүй бол. Дүрмээр бол зогсоох нь маш ховор тохиолддог.

Андон - анхааруулах систем

Тоёота согогийн төлөө хэзээ ч шийтгэдэггүй. Эсрэгээр, хэрэв ямар нэг шалтгаанаар гэрлэлтээ батлуулж, олж илрүүлж, танилцуулсан бол үүнийг урамшуулдаг. Ажлын талбай бүр чанарын хяналтын үүрэг гүйцэтгэдэг. Хэрэв ажилтан үйлдвэрлэлийн явцад хазайлтыг илрүүлж, энэ нь доголдолд хүргэж болзошгүй бол тэр даруй үйлдэл хийдэг: товчлуур эсвэл утас ашиглан дохио өгдөг бөгөөд үүний дараа менежерийн дохионы гэрэл асдаг. Хэсэг бүр Андонгийн онооны самбартай. Энэ бол сайтын үйл ажиллагааны бүх үйл ажиллагааг тусгасан цахим дэлгэц юм. Үүний зэрэгцээ энэ нь сайт дээрх бүх ажилчдад анхааруулах систем юм. Сайтын менежер шар чийдэнгийн дохиогоор асуудлын талбарт нэн даруй ойртоно. Түүнд шийдвэрлэх 60 секунд байгаа бөгөөд дүрмээр бол асуудлыг 60 секундын дотор шийддэг. Хэрэв тэд шийдэхгүй бол 60 секундын дараа улаан чийдэн асна - энэ нь бүх хүмүүст шугамыг зогсоох дохио юм. Энэ нь чухал юм.

Тоёота-д дүрслэл нь маш чухал юм. Дүрслэл бол онцгой байдлын нөхцөл байдлаас урьдчилан сэргийлэх, хянах арга юм. Дүрслэл бол чухал мэдээллийг сануулах явдал бөгөөд энэ нь тодорхой үйл ажиллагаанд зориулж олж авсан мэдлэгээ нэгтгэх нэг хэлбэр юм.

JIDOUKA (Джидока) - Хосолсон процесс, чанар (өмнө нь "Автоматжуулалт" гэсэн тодорхойлолтыг ашигладаг байсан)
Баригдсан чанар. Зарчим: зөвхөн тохирох зүйлийг л үйлдвэрлэ. Согог үүсгэхгүй байх, согог үүсэхийг зөвшөөрөхгүй байх, согогийг дамжуулахгүй байх.

Бүтээгдэхүүний чанарын удирдлага нь гэмтэл гарсан тохиолдолд зогсоох, анхааруулах систем юм. Чанарын хяналтын үйл явцыг хямд багаж хэрэгсэл, хямд хяналтын аргуудаар дэмждэг. Процессын хянагч нь ажлын үйл ажиллагааг гүйцэтгэдэг үйлдвэрлэлийн ажилчид юм. Үйлдвэрлэлийн хэлтэс нь чанарыг бүрэн хариуцдаг. Талбай бүрт тохирох бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэдэг бөгөөд зөвхөн тохиромжтой бүтээгдэхүүнийг сайтаас нөгөө рүү шилжүүлдэг. Тиймээс, урьд өмнө хүлээн зөвшөөрөгдсөн шиг бие даасан байдал биш, харин хосолсон процесс эсвэл хосолсон үйл явцын талаар ярих нь заншилтай байдаг.

Хяналтын матрицыг нарийвчлан үнэлэх боломжтой. Уламжлалт хяналтын схемд гэмтэл хаана байгааг үнэлэхэд хэцүү байдаг, маш их цаг хугацаа алддаг бөгөөд үүний үр дүнд согогийн нөөц бий болдог! Ихэнх аж ахуйн нэгжүүдэд гэмтэлтэй мэдээллийг хувийн компьютерээс авдаг бөгөөд найдваргүй мэдээлэлд хэт их найдаж байна. Компьютер нь бодит байдлын өчүүхэн хэсгийг л тусгадаг тул Тоёота боловсруулалтын үе шат бүрт согогийг илрүүлдэг заншилтай байдаг. Хэрэв согогийн шалтгааныг олж мэдсэн бол арга хэмжээ (кайзен) нэн даруй хэрэгждэг. Эхний алхам бол асуудалд газар дээр нь дүн шинжилгээ хийх явдал юм. Эсвэл Тоёотагийн хэлснээр: гэмт хэргийг хэргийн газар шалгадаг, гэмт хэрэг үйлдэхэд ашигласан зэвсэг.

Согогуудын талаархи бүх хэрэгтэй мэдээллийг сайт бүрийн "Чанарын буланд" байрлуулсан болно. Гэрлэлтийн дээж, энэ гэрлэлтийн баримт бичиг шаардлагатай. Үүнийг чанарын хяналтын алба биш үйлдвэрлэлийн хэлтэс дэмждэг. Баригдсан чанарыг үйлдвэрлэж, баталгаажуулж, чанарыг баталгаажуулдаг хүмүүс бий болгодог. Чанарын хяналтын хэлтэс нь үйлдвэрлэлийн хэлтэст туслах чиг үүргийг гүйцэтгэдэг. Чанарын хяналтын хэлтэс нь янз бүрийн цаг хугацаа, цаг хугацааны хэмжилтийг гүйцэтгэдэг.

Согогийг тодорхойлох хэрэгслүүд байдаг:
. Хэрэв гэрлэсэн бол ЗОГС!
. Гэрлэлтийг хүлээн зөвшөөрч, шилжүүлж болохгүй!
. Чанарыг шалгах 5 түвшний карт: чанар муутай (БУЦАГА), арай илүү, тэсвэрлэх чадвартай, сайн, маш сайн.

Бүтээгдэхүүний согогийн түвшинг матрицаар илэрхийлнэ. Энэ матрицыг хэсэг бүрт бөглөнө. Сайт дээр үйл ажиллагаа явуулж байна. Тэдгээрийг бүгдийг нь матрицад тэмдэглэв. Үйл ажиллагааг 5 онооны системээр үнэлдэг.

Товч жишээний хүснэгт

(a) - шаардлагатай параметрүүдийн нарийвчилсан мэдээлэл, гүйцэтгэлийн хялбар байдлын үнэлгээ
(б) - үйл ажиллагааны техникийн нөхцөлийг шалгахад үндэслэсэн үнэлгээ

Шаардлагатай чанарын үзүүлэлт, шинж чанарыг тодорхой газартай холбоотой боловсруулж буй матрицад оруулсан болно. Матрицын бүх бага онооны хувьд яаралтай арга хэмжээ (кайзен) хийдэг. Энэхүү сайжруулалт нь чанарын түвшинг эрс нэмэгдүүлсэн.

Одоо Тоёота компанид ийм чанарын тайланг ажлын байр бүрт үйл явцыг сайжруулахад туслах үйлдвэрлэлд ашигладаг. Хүмүүс илэрсэн согогийг хүлээн зөвшөөрч, асуудлыг яаралтай цэгцэлж, шалтгааныг арилгахыг уриалж байна.

Зардал бууруулах - Зардлын бууралт

Тоёота компанид хүн бүр бүтээгдэхүүний өртгийг бууруулах талаар өдөр бүр боддог. Шаардлагагүй зүйл хийхгүй байх нь чухал! Илүүдэл бараа материал бүү үүсгэ, хэний ч захиалаагүй ажлыг бүү хий. Тэд шинэ бүтээгдэхүүний загвар зохион бүтээхээс эхлээд бүх боловсон хүчний оролцоотойгоор зардлыг бууруулах ажилд оролцдог. Үйлдвэрлэл нь зардлыг бууруулах ажилд идэвхтэй оролцож байна. Зардлын хяналтыг тусгай мастер гүйцэтгэдэг. Тэрээр түүхий эд материалын өртөг, эрчим хүчний зардал, хөдөлмөрийн зардлыг хянадаг.

Өмнө нь Тоёотагийн зардлын талаарх мэдээлэл хаалттай байсан бол өнөөдөр зардлыг бууруулах зорилгоор үйлдвэрлэлийн хэлтэст шилжүүлдэг. Үйлдвэрлэлийн хэлтсийн мэргэжилтэн бүр зардлын талаар бодож, түүнийг бууруулах арга замыг эрэлхийлэх ёстой. Өмнөх арга барилаар удирдлага нь: хэлтэс, цехийн дарга нар ажлын явцыг хянаж, зааварчилгаа өгдөг байв. Одоо үүнээс гадна зардлаа бууруулах, ажилчидтайгаа харилцах, ажилчдаа идэвхжүүлэх, сайжруулалтыг нэвтрүүлэх ур чадварыг эзэмшүүлэх, боловсон хүчнийг сургах, бүтээмж, чанарыг нэмэгдүүлэх зэрэг шаардлага тавигдаж байна.

Зардлаа бууруулах чухал хэрэгсэл бол сайжруулалт (кайзен) юм.
. 5 S =4 S +1 S (сайжруулалт)
. Дүрслэл
. СТАНДАРТ үйл ажиллагааны гүйцэтгэл
Үр нөлөө нь ажилчдын идэвхжил, өндөр урам зориг юм.

5 S үнэлгээ: ухамсартай ба далд ухамсар

Тоёота компани ажлын талбай бүрийг зэрэглэх шаардлагатай гэж үзэж байна. 5 S-ийн үр нөлөөг тодорхой үнэлэх шаардлагатай - энэ нь ажилчид болон газар нутгийг идэвхжүүлэх явдал юм. Дүн нь ур чадвар, урам зоригийг сайжруулдаг. Тойта ажилчдын ур чадвар, урам зоригийг дээшлүүлэхийн төлөө байнга ажиллаж байна. Дүрмээр бол сайт бүрт хэсэг хүмүүс ажилладаг. Бүлгийн өмнө тавьсан зорилтууд биелэх боломжтой. Хэрэв бүлэг зорилгодоо хүрсэн бол оролцогчид сэтгэл хангалуун байна. Баяр баясгалангийн уур амьсгалыг хадгалах нь чухал юм. Тархи баяр баясгаланг донтолт гэж ойлгож, түүнийг давтахыг эрмэлздэг гэж эрдэмтэд дүгнэжээ. 5 S үнэлгээний үзэл баримтлал нь Toyota-д эдгээр хамаарал дээр суурилдаг. Сайтын бүлэгт байнга нөлөөлж, бүлгийг бодит зорилгод хүргэх нь чухал юм. 2, 3-р ангиудыг тогтворжуулах шаардлагагүй. Энэ нь үр дүн буурч, урам зоригийн түвшин буурахад хүргэдэг. Ямар ч оноо сайн байж болох ч ахиж болно. Менежер нь бүлэгтэй ажиллах онцлогийг сайн мэддэг байх ёстой бөгөөд бага зэрэг сайжруулалт хийсэн ч гэсэн ажилчдыг магтах ёстой. Сайжруулалтыг сурталчлах нь ялангуяа зайлшгүй бөгөөд чухал юм.

Сэтгэн бодох нь онолтой ажилладаг тул төлөвлөлтөөс үйлдэл рүү шилжих шилжилтийг бий болгох нь чухал юм. Бид бүх зүйлийг сайн мэддэг бол ямар шалтгаанаар арга хэмжээ авахгүй байна вэ? Энэ нь ухамсарт болон далд ухамсарт нөлөөлөх, ялангуяа сэдлийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай. Ихэнх тохиолдолд ухамсар нь үйл ажиллагааны хэрэгцээг тодорхойлсон ч далд ухамсар бэлэн байдаггүй. Мэдээллийг ухамсрын далд ухамсар руу шилжүүлэхийн тулд урам зоригийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай. Тархины хэсэг нь урам зоригийг хариуцдаг. Менежерүүд хүний оюун санааны байдалд хэрхэн нөлөөлж, урам зоригийг нэмэгдүүлэх чадвартай байх ёстой.

Өмнөх Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн бүх үйл ажиллагаа нь бараа материалыг багасгах, зардлыг бууруулах, чанарыг сайжруулахад чиглэгдэж байсан, өөрөөр хэлбэл удирдлага нь ажилчдын болон компанийн аз жаргалын талаар боддоггүй байв. Нийт - TPS нь зорилго тавьдаг: ажилтан бүрийн аз жаргалын түвшинд хүрч, улмаар 5 S, "чанарын тойрог", TPM болон бусад хэрэгслээр дамжуулан тэдний түвшинг нэмэгдүүлэх.

Хэрэв TPS-ийн зорилго нь ажилчдыг цөөрүүлэх байсан бол өнөөдөр T - TPS-д энэ нь хамааралгүй юм. Боловсон хүчнийг идэвхжүүлж, урам зоригийг нэмэгдүүлэх замаар үйлдвэрлэлийн тогтолцоог бүрдүүлж эхлэх хэрэгтэй.

Мөн өдөр тутмын ажлын явцад ажилчид тоног төхөөрөмжийн эвдрэлийн шалтгааныг илүү ухамсарлаж, мэддэг болохыг статистик харуулж байна. Ажилчид өөрсдөө тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээг сайжруулах, тоног төхөөрөмжийг ашиглах үйл явцыг сайжруулах талаар санал гаргадаг. Үндсэн ажилчид ажиллаж байгаа тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээний ажлыг гүйцэтгэдэг: засвар үйлчилгээ хийх, үзлэг, цэвэрлэгээ, жижиг засварыг хэрхэн хийх талаар мэддэг. Үүнийг Toyota-д хаа сайгүй хийдэг тул үүнийг бүх нийтийн TRM тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээ гэж нэрлэдэг. Харин их засвар, хуваарьт засвар үйлчилгээг үйлчилгээний газрууд гүйцэтгэдэг.

Ажлын талбайн ажилтнууд TRM-ийн гүйцэтгэлийг үнэлэх уулзалтуудад тогтмол оролцдог. Ийм уулзалтуудыг Бу-ай гэж нэрлэдэг. Бу-айг бүх багууд үнэлдэг (жишээлбэл, 2 үйлдвэрт нэг багт 7 хүнтэй 100 баг байдаг). Үнэлгээний явцад 200 багийн жагсаалтыг (хамгийн сайнаас хамгийн сайн хүртэл) гаргадаг. Бу-ай хуралларда аль бригад и р и н и й н и й н д а й н а й н а д а н а йг илчлүүлдэг. Хуралд ажилчид болон үйлдвэрийн удирдлагууд оролцдог. Үнэлгээ нь ирэх сараас эхлэн багийнхны цалинд нөлөөлнө. Энэ нь Bu-ay-ийн үнэлгээнээс хамаарч сар бүр өөрчлөгдөж болно. Ийм тогтолцоо нь эрүүл өрсөлдөөнийг бий болгож, үйл явцыг сайжруулахын тулд ажиллах байнгын хүсэл эрмэлзлийг бий болгодог. Уулзалт нь маш хэрэгтэй бөгөөд Тоёотагийн хувьд эерэг хэрэгсэл юм.

JIT (Яг цагтаа) - Яг цагтаа

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн чухал элемент бол зохион байгуулалттай дотоод болон гадаад логистик юм.

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн барилгад дизель өргөгчийг хөдөлгөөнд оруулахыг хориглоно. Зөвхөн чиргүүлтэй тэргэнцэртэй цахилгаан тээврийн хэрэгслийг зөвшөөрдөг. Цахилгаан машин, хүмүүсийн хөдөлгөөнд зориулсан замыг тэмдэглэсэн: цахилгаан машин, тэргэнцэрт улаан, ажилчдын хувьд ногоон. Тэмдэглэгээтэй туузыг нийлүүлэх замын дагуу чиглүүлэгч болгон байрлуулна. "Агеви" систем ажилладаг (тэгдэг тэрэг, хөдлөх байгууламж, ийм байгууламжийг ажилчид өөрсдөө боловсруулдаг). Тоёотагийн бүх ажилчид зардлаа бууруулах талаар бодож, стандарт ажил, зардлыг бууруулах арга хэмжээ, тэр дундаа ложистикийн чиглэлээр ажилладаг. Ажилчид шаардлагагүй хөдөлгөөн хийхгүй, үнэ цэнэ авчрахгүй ажил хийдэггүй. Тоёотагийн тавиурууд нь 1.5 метрээс ихгүй өндөртэй, тавиуруудын түвшин хазайсан, бүтээгдэхүүн, урсгал, замын хөдөлгөөнийг нүдээр харах боломжийг олгодог бөгөөд менежерүүдтэй холбоо тогтооход саад болохгүй.

Тоёотагийн нэг чухал амжилт бол харилцан ажиллах боломжтой бараа материалыг устгасан явдал юм. Дуусаагүй ажлын бараа материалыг бүрдүүлэхгүйн тулд логистик болон канбан карт бүхий KANBAN хэрэгсэлд ихээхэн анхаарал хандуулдаг (бүрдэл хэсгүүдийг үйл ажиллагаанд хүргэх тоо хэмжээний мэдээлэл). Тоног төхөөрөмжийн зохион байгуулалтыг үйлдвэрлэлийн ажилчид хариуцдаг. Тэд ажлын байрыг оновчтой зохион байгуулж, эд ангиудыг хүргэх маршрутыг бий болгодог. Логистикийн хэлтэс нь мөн үйлдвэрлэлийн нэг хэсэг юм. Энэ нь логистикийн схемийг оновчтой болгох боломжийг танд олгоно.

Үйлдвэрлэлийн бүх үйл явцыг цахим дэлгэцээр харуулдаг. Энэ нь талбай, үйл явц, цаг хугацаа, төлөвлөгөө, баримт, хазайлт, тоног төхөөрөмжийн ашиглалтын хувийг харуулах ёстой.

Туузан дамжуулагчийн хөдөлгөөний дагуу 12 секундын дотор хийж буй үйлдлийг үнэлэх боломжийг олгодог тэмдэглэгээ байдаг. Бэлтгэл ажилд шаардлагатай дарааллыг ажиглаж үндсэн процесст олон тооны өөрчлөлтийг ашигладаг. Эд анги угсрах диаграммыг ашигладаг. Өмнө нь угсарсан эд ангиудыг ажлын станцуудын дэргэд тавиур дээр тавьдаг байсан бол одоо тэдгээрийг байнга хүргэдэг. Дугуйн бараа материал нь ашиглалтын хугацаанаас зөвхөн үржвэр юм. Үндсэндээ нөөц байхгүй. Татах систем ажиллаж байна. Ажлаа ингэж зохион байгуулахын тулд төлөвлөгөөтэй байнга ажиллаж, цаг тухайд нь зохицуулалт хийх хэрэгтэй. Хэрэв үйлдвэрлэлийн талбайнууд төлөвлөгөөний хэрэгжилтийн хэмнэлийг дагаж мөрдөөгүй бол боловсруулах үе шатанд нягтлан бодох бүртгэлд асуудал үүсч, төөрөгдөл үүсдэг. KANBAN систем нь сүүлийн хэсгээс ажилладаг бөгөөд бараа материал үүсгэдэггүй, учир нь өмнөх хэсэг нь дараагийн хэсэгт шаардлагагүй зүйлийг хийдэггүй.

KANBAN бол мөн мэдээллийн хөдөлгөөн юм. Канбан карт бол дээд амжилт юм. Батлагдсан мэдээлэл байхгүй бол Тоёота юу ч хийхгүй. Төлөвлөгөөг зохицуулах ёстой. Визуал канбан картыг газар нутгийн хил дээр хэрэгсэл болгон ашигладаг. Тоёотагийн үйлдвэрлэлд үйл ажиллагааны 90% нь канбан карт ашиглан зохион байгуулагддаг бөгөөд канбан карт нь үйлдвэрлэлийн төлөвлөлтийг тохируулах хамгийн амжилттай хэрэгсэл гэж тооцогддог. Өмнөх хэсэг бүр дараагийн хэсэгт үйлчилдэг. Уг чингэлэг нь шаардлагатай захиалгын тоо хэмжээгээр олон төрлийн савлагаатай байдаг. Савтай хамт хүлээн авсан картыг хайрцагт шилжүүлж, өмнөх үйл ажиллагааны талаархи мэдээллийг илгээнэ: хүргэх хугацаа, тоо хэмжээ (мин, макс), шаардлагатай бол бусад тодруулга. Улаан, ногоон карт ашигладаг. Улаан нь тээвэрлэлт, ногоон нь үйлдвэрлэлийн захиалга (үйлдвэрлэлийн). Хэрэв үйлдвэрлэсэн эд анги нь хүргэлтийг хүлээж байгаа бол ногоон карттай бөгөөд тээвэрлэхээс өмнө ногоон картыг улаанаар сольдог. Мөн түүнчлэн

Канбан, энэ нь багцын менежментэд ашиглагддаг. Хэрэв ханган нийлүүлэгч нь алслагдсан газарт байгаа бол цахим канбан ашигладаг бөгөөд нийлүүлэгч үүнийг хэвлэж, гүйцэтгүүлж, захиалсан ачааг хүргэхтэй хамт саванд нааж өгдөг.

Канбан карттай ажиллахын тулд ажилчид болон менежерүүдэд ноцтой сургалт шаардлагатай. Хэрэв та үүнийг алдвал Канбан ажиллахгүй.

2007 онд Тоёотагийн ашиг 20 тэрбум ам.долларт хүрсэн.

2008 онд Тоёотагийн алдагдал таван тэрбум ам.долларт хүрчээ

Шалтгаан нь санхүүгийн хямрал биш, харин бараа материалын хяналтад онцгой анхаарахаа больсон гэж Тоёота дүгнэжээ. Аливаа компани бараа материалын менежментийн үйл ажиллагаатай байнга хамтран ажиллах шаардлагатай байдаг.

Бараа материалын түвшинг бууруулахын тулд Тоёота олон хүргэлтийг ашигладаг: бид хүргэх тусам илүү сайн. Барааг тээвэрлэхдээ үйлдвэрлэлийн хугацаа, янз бүрийн ханган нийлүүлэгчдээс шаардлагатай төрөл бүрийн бараа материалыг харгалзан тоноглох ёстой. Бараа материал нь илүүдэл агуулах, завсрын агуулах үүсгэхгүй байх нь чухал юм. Хэрэв бид тээвэрлэлт, агуулахын үйл ажиллагааны зардал, илүүдэл бараа материалыг харьцуулж үзвэл илүү олон удаа тээвэрлэх нь илүү ашигтай байдаг. Нийлүүлэгчид захиалга өгөхдөө захиалга нь үйлдвэрлэлд шаардлагатай дарааллаар ирдэг.

Хэрэв үйлдвэрлэлд байгаа эд анги, материалын нөөцийн түвшин хамгийн бага хэмжээнд хүрвэл систем нь ANDON-той ижил төстэй байдлаар ажилладаг бөгөөд хангамжийн үйлчилгээнд автомат дохио илгээсний дараа үүнийг идэвхжүүлдэг. Татах систем ингэж ажилладаг. Жижиг хэсгүүдийн хувьд үйл ажиллагааны хажууд байрлах газар байдаг (техник хэрэгсэл бүхий агуулахын тавиур, угаагч, тав, залгуур ...).

Үүний үр дүнд хангамжтай ажиллахдаа эд анги, түүхий эд, материалаар хангах матрицыг бий болгодог.

Тоёотагийн ложистикийн түвшин дэлхийд дээгүүрт ордог. Мөн энэ түвшинг Тоёотагийнхан хангадаг. Систем JIT(Яг цагтаа) Өндөр урам зориг, төлөвлөгөөний чадварлаг удирдлага, сайн бэлтгэгдсэн боловсон хүчин зэргээс шалтгаалан яг цагтаа ажилладаг.

КАЙЗЕН - Тасралтгүй сайжруулалт

Тоёота дахь Кайзен бол асуудлын шалтгааныг судалж, дүн шинжилгээ хийсний үр дүн юм. Ажилтныг идэвхжүүлэх нь гол зүйл юм. Үйлдвэрлэлийн процесст ихээхэн анхаарал хандуулдаг, сайжруулах нь эцэс төгсгөлгүй үйл явц юм. T-TPS-ийн зарчмууд нь Тоёота-г хөгжлийн үе шатанд аваачиж, бүтээгдэхүүн гаргахаас өмнө шинэ шугамын дизайныг сайжруулахад (кайзен) онцгойлон анхаардаг. Тоёотагийн менежментийн шинэ хандлага бол кайзен юм. Өмнө нь Тоёота санал ирүүлсэн болон хэрэгжилтийг хоёуланг нь үнэлдэг байсан. Одоо тэд зөвхөн хэрэгжилтийг төлдөг.

TOYOTA ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН СИСТЕМИЙН ШИНЖИЛГЭЭ - TPS (Toyota Production System)

Системийн бүтэц, үндсэн шинж чанарууд

Шилдэг оргилд тэмүүлдэг Тоёота компанийн хамгийн том амжилт бол үйлдвэрлэлийн философи бөгөөд үүнийг Toyota TPS үйлдвэрлэлийн систем гэж нэрлэдэг. Toyota-аас гадна TPS-ийг ихэвчлэн Lean үйлдвэрлэл гэж нэрлэдэг.

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн менежментийн системийг Тоёота Мотор Корпораци боловсруулж, боловсронгуй болгосон бөгөөд 1973 оноос хойш Японы бусад олон компаниуд нэвтрүүлсэн. Тоёота одоо нийт бүтээгдэхүүнийхээ 45 гаруй хувийг Японоос гадна буюу Африк зэрэг дэлхийн бараг бүх хэсэгт байрлах үйлдвэрүүддээ үйлдвэрлэж байна. Түүгээр ч зогсохгүй сүүлийн 10 жилийн хугацаанд тус компанийн гадаадын үйлдвэрлэлийн эзлэх хувь хоёр дахин өссөн нь хурдацтай өсөлтийг харуулж байна. Гадаадад байгаа бүх үйлдвэрүүдэд голчлон дотоодын боловсон хүчнийг ашигладаг бөгөөд эхний шатанд менежментийн гол албан тушаалд япон менежерүүдийг оролцуулдаг. Бүх үйлдвэрүүд тасралтгүй сургалтын (TPS) хөгжсөн системтэй байдаг (Тоёота үйлдвэрлэлийн систем нь АНУ-д хожим бий болсон туранхай үйлдвэрлэлийн үзэл баримтлалын үндсэн эх сурвалж) бөгөөд үүнийг нэг ч ажилтан тойрч гардаггүй.

Системийн гол зорилго нь зардлыг бууруулах явдал юм. Энэ нь хөрөнгийн эргэлтийн хурдыг (нийт борлуулалтыг үндсэн хөрөнгийн нийт өртөгт харьцуулсан харьцаа) нэмэгдүүлэхэд тусалдаг ба компанийн үр ашгийг бүхэлд нь сайжруулдаг. Өсөлт удаашралтай байсан ч Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн менежментийн систем нь илүүдэл бараа материал, хөдөлмөрийг арилгах замаар үнийг ердийн бус аргаар бууруулж ашиг олох боломжтой болгосон.

Энэ бол шинэ хувьсгалт үйлдвэрлэлийн удирдлагын тогтолцоо гэж хэлэхэд хэтрүүлсэн болохгүй. Энэ нь Ф.Тэйлорын систем (шинжлэх ухааны үйлдвэрлэлийн менежмент) болон Г.Фордын систем (конвейерийн шугамын үйлдвэрлэл) дээр суурилдаг.

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн менежментийн систем нь үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулахын зэрэгцээ үйлдвэрлэлээс шаардлагагүй элементүүдийг арилгадаг тул сонирхол татахуйц юм. Үндсэн зарчим нь: “Зөв эд ангиудыг зөв цагт, зөв тоо хэмжээгээр үйлдвэрлэх.” Жеффри К Лайкер “Тоёотагийн зам” Дэлхийд тэргүүлэгч компанийн удирдлагын 14 зарчим. Москва 2005 х.75.

Энэхүү үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх нь шаардлагагүй болсон завсрын бүрэлдэхүүн хэсэг, бэлэн бүтээгдэхүүнийг арилгах боломжийг олгодог. Хэдийгээр үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах нь Тоёотагийн хамгийн чухал зорилт боловч завсрын гурван дэд зорилтыг шийдвэрлэх замаар үүнд хүрч болно.

1) эрэлтийн тоо хэмжээ, хүрээний өдөр тутмын болон сарын өөрчлөлтөд системд дасан зохицоход тусалдаг үйлдвэрлэлийн хэмжээ, хүрээний үйл ажиллагааны зохицуулалт;

2) дараагийн үйл ажиллагаа бүрийг туслан гүйцэтгэгчдээс хамгийн өндөр чанартай хэсгүүдээр хангах ажлыг зохион байгуулах боломжийг олгодог чанарын баталгаа;

3) үндсэн зорилгодоо хүрэх замд хөдөлмөрийн нөөцийг систем ашиглаж эхэлмэгц хийх ёстой ажилчдыг идэвхжүүлэх.

Эдгээр гурван дэд ажлыг тусад нь хийх боломжгүй. Үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах гол ажил бол дэд даалгавруудыг шийдвэрлэхгүйгээр боломжгүй юм.

Тоёотагийн системийн бүтцийг нарийвчлан үзэхийн өмнө системийн ерөнхий тойм нь тустай байх болно. Бүтээгдэхүүний урсгалын тасралтгүй байдал, тоо хэмжээ, бүтээгдэхүүний нэр төрлийн хувьд эрэлтийн өөрчлөлтөд дасан зохицох нь "цагдаа" ба автоматжуулалт гэсэн хоёр үндсэн зарчмыг ашиглан хийгддэг. Энэ хоёр зарчим нь Тоёотагийн системийн тулгуур багана юм. Яг цаг хугацаанд нь хийх гэдэг нь ерөнхийдөө зөв төрлийн бүтээгдэхүүнийг зөв цагт, зөв тоо хэмжээгээр үйлдвэрлэхийг хэлнэ. Бие даасан байдлыг ажилтны гэрлэлтийг бие даан хянах гэж хялбаршуулсан байдлаар тодорхойлж болно. Энэ нь үйлдвэрлэлийн дээд процессын доголдолтой эд ангиудын доод процесс руу орох боломжийг арилгах, эвдрэлээс урьдчилан сэргийлэх замаар бүтээгдэхүүнийг үнэн зөв хүргэхийг дэмждэг.

Нөгөө хоёр зарчим нь хөдөлмөрийн ашиглалтын уян хатан байдал бөгөөд энэ нь эрэлтийн хэлбэлзлээс хамааран ажилчдын тоог өөрчлөх, бүтээлч сэтгэлгээг хөгжүүлэх, бүтээлч санааг нэвтрүүлэх явдал юм. Ажилтны саналыг ашиглах нь ихээхэн хэмнэлт гаргах болно.

Эдгээр дөрвөн зарчмыг хэрэгжүүлэхийн тулд Тоёота дараах аргуудыг боловсруулсан.

1. Яг цаг хугацаанд нь үйлдвэрлэлийг хангах Канбан систем.

2. Эрэлтийн өөрчлөлтөд нийцүүлэн тасралтгүй үйлдвэрлэх арга.

3. Үйлдвэрлэлийн нийт хугацааг багасгахын тулд тоног төхөөрөмжийг солих хугацааг багасгасан.

4. Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны тэнцвэрт байдлыг хангах ажлын норм.

5. Уян хатан байдлын зарчмыг хэрэгжүүлэхийн тулд үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийн зохион байгуулалт, хэд хэдэн мэргэжилтэй ажилчдыг ашиглах.

6. Чанарын дугуйлангийн оновчтой үйл ажиллагаа, ажиллах хүчний тоог цөөрүүлэх, хөдөлмөрийн урам зоригийг нэмэгдүүлэх саналыг дэмжих тогтолцоо.

7. Ажлын байранд бүтээгдэхүүний чанарын автомат хяналтын зарчмыг хангах үүднээс харааны хяналтын систем.

8. Компанийн хэмжээнд чанарын удирдлагыг хангах “Функциональ удирдлагын” систем гэх мэт.