Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн шинжилгээ - tps (toyota үйлдвэрлэлийн систем). TOYOTA компанийн удирдлагын онцлог Дотоодын компаниудад Тоёотагийн зарчмууд
Хэдхэн арван жилийн өмнө Японы автомашинууд зах зээлээс шударгаар байр сууриа эзэлж, америкчуудыг нүүлгэн шилжүүлнэ гэж хэн ч төсөөлөөгүй учраас ийм амжилт нь бүр ч гайхмаар."
Компанийн “Кийчиро Тойода эцэг болсон” ч Тоёота компанийн түүх Киичирогийн төрсөн эцэг Сакичи Тоёодатай салшгүй холбоотой. Сакичи бол Японы хамгийн алдартай зохион бүтээгчдийн нэг гэж тооцогддог. Нэхмэлийн машин үйлдвэрлэх үйлдвэртэй тэрээр өөрөө зохион бүтээж, зохион бүтээжээ. Тиймээс Тоёота нь зөвхөн нэхэх тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэдэг ч гэсэн дэлхийд тэргүүлэгч компанид тулгуурлан бүтээгдсэн. Хамгийн гол нь Тоёда Ср нэхэх машиныг ажиллуулах тусгай зарчмыг боловсруулсан нь компанийн бүтээгдэхүүнд маш их нэр хүндтэй болсон: утас тасармагц машин нь даавууг гэмтээхгүйн тулд автоматаар ажиллахаа больсон. Компанийн төлөөлөгчдийн үзэж байгаагаар энэ зарчим нь Тоёота автомашины амжилтын түлхүүр болсон юм. Компанийн үйлдвэрүүдэд угсрах шугамын ажилчдын ядаж нэг нь асуудалтай тулгармагц согог гарахаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд шугамыг бүхэлд нь зогсоох ёстой гэдгийг мэддэг.
1936 онд Тоёодагийн үйлдвэрлэсэн анхны автомашины чанарыг юу ч гэж нэрлэж болох юм, магадгүй Америк, гэхдээ Япон биш. Нэхмэлийн тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэх патентын борлуулалтаас олсон мөнгийг Toyda AA загварыг гаргахад зарцуулсан. Сард 150 машин үйлдвэрлэсэн.
1935 онд Model A1 (дараа нь АА) гэж нэрлэгддэг анхны суудлын автомашин, анхны Model G1 ачааны машинууд бүтээгдэж, 1936 онд AA загвар үйлдвэрлэгдэж эхэлсэн. Үүний зэрэгцээ анхны экспортын хүргэлт хийгдсэн - дөрвөн G1 ачааны машин хойд Хятад руу явсан. Дэлхийн 2-р дайны дараа 1947 онд өөр нэг загвар болох Toyota Model SA үйлдвэрлэж эхэлсэн бөгөөд 1950 онд санхүүгийн хүнд хямралын үед тус компани ажилчдынхаа анхны бөгөөд цорын ганц ажил хаялтыг амссан.
50-аад онд тэд өөрсдийн загвараа боловсруулж, өргөн хүрээтэй судалгаа хийж, загварын хүрээгээ өргөжүүлсэн - Crown гэх мэт алдартай загвар болох Land Cruiser SUV гарч ирэв.
1961 онд "Toyota Publica" гарч ирэв - жижиг, хэмнэлттэй машин нь хурдан алдартай болсон. 1962 онд Тоёота түүхэндээ сая дахь машинаа үйлдвэрлэснийг тэмдэглэв. Жараад он нь Японы эдийн засгийн байдал сайжирч, үүний үр дүнд автомашины борлуулалт эрчимтэй өссөн үе байв.
1970-аад он нь шинэ үйлдвэрүүд баригдаж, нэгжүүдийн техникийн байнгын сайжруулалтаар тэмдэглэгдсэн байв. Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II зэрэг загваруудыг үйлдвэрлэж эхлэв. Терсел бол урд дугуйгаар хөтөлдөг анхны япон машин юм. 1972 онд 10 сая дахь Toyota машин угсрах шугамаас буужээ.
1982 онд Camry загварыг үйлдвэрлэж эхэлсэн. Энэ үед Тоёота эцэст нь Японы хамгийн том автомашин үйлдвэрлэгч гэдгээ баталж, үйлдвэрлэлийн хэмжээгээрээ дэлхийд гуравдугаарт жагсчээ. 1983 онд Тоёота Женерал Моторстой олон жилийн гэрээ байгуулж, дараа жил нь тэдний АНУ дахь хамтарсан үйлдвэрт автомашин үйлдвэрлэж эхэлсэн. 1986 онд өөр нэг чухал үеийг даван туулсан - 50 сая дахь Toyota машин үйлдвэрлэгдсэн. Шинэ загварууд төрж байна - Corsa, Corolla II, 4Runner.
80-аад оны гол үйл явдлуудын нэг бол өндөр зэрэглэлийн автомашины зах зээлд гарахын тулд Тоёотагийн нэг хэсэг болох Lexus гэх брэнд бий болсон гэж үзэж болно. Тансаг зэрэглэлийн автомашины салбарт Lexus гарч ирснээр байдал өөрчлөгдсөн. Lexus компанийг үүсгэн байгуулснаас хойш нэг жилийн дараа буюу 1989 онд Lexus LS400, Lexus ES250 зэрэг загварууд худалдаанд гарч эхэлсэн.
Тоёота дэлхий даяар өргөжиж байна - салбарууд нь дэлхийн олон оронд нээгдэж, аль хэдийн нээгдсэн салбаруудыг хөгжүүлсээр байна. Үүний зэрэгцээ нийгэм дэх байгаль орчны чиг хандлагыг нэмэгдүүлж буй хариу үйлдэл болгон "Дэлхийн дүрэм" хэвлэгджээ. Тоёотагийн хөгжилд экологи гол нөлөө үзүүлсэн; Байгаль орчныг хамгаалах төлөвлөгөө, хөтөлбөрүүдийг боловсруулж, 1997 онд эрлийз хөдөлгүүрээр (Toyota Hybrid System) тоноглогдсон Prius загварыг бүтээжээ. Prius-аас гадна Coaster болон RAV4 загварууд нь гибрид хөдөлгүүрээр тоноглогдсон байв.
Нэмж дурдахад 90-ээд онд Тоёота 70 сая дахь машинаа (1991), 1992 онд нээлтээ хийсэн 90 сая дахь машинаа (1996) үйлдвэрлэж чадсан.
2007 онд Санкт-Петербургт Toyota автомашин үйлдвэрлэж эхэлнэ. Шинэ үйлдвэр нь Шушар бүсэд байрлана. Үйлдвэрийн төлөвлөгөөт хүчин чадал нь жилд 50 мянган машин байх боловч энэ хүчин чадлыг 2010 он гэхэд биелүүлэхээр төлөвлөж байна. Нэгдүгээрт, үйлдвэр жилд 20 мянган машин үйлдвэрлэх Camry загварыг үйлдвэрлэнэ” (4.315).
Тоёота бол бизнес эрхлэх онцгой хэв маяг юм. Хоншю арлын хот дахь Тоёотагийн төв оффис дээр ажил хэрхэн зохион байгуулагдаж байгааг харах л үлдлээ. Энэ хотыг Тоёота гэж нэрлэдэг (1959 онд тус хотод хоёр дахь үйлдвэр нээгдсэнээр нэр нь өөрчлөгдсөн). Хамгийн сүүлд тус хотод Крэйтон төсөл үйл ажиллагаагаа явуулж эхэлсэн. Энэ нь бүх ажилчид албан хэрэгцээнд тусгай цахилгаан тээврийн хэрэгслийг ашиглах боломжтой гэсэн үг юм. Ажилчдад шаардлагагүй үед машинууд тусгай терминал дээр сууж, цэнэглэгддэг. Тэд тус бүрийн эрчим хүчний нөөцийн талаархи мэдээллийг компьютерт илгээдэг. Ажилтан машин ашиглах шаардлагатай үед тэр зүгээр л компьютерт хүсэлт гаргаж, тусгай код, ямар машин ашиглах боломжтойг зааж өгдөг. Энэ дадлага нь хоёр дахин тохиромжтой - нэгдүгээрт, Тоёота хотын агаар үргэлж цэвэр хэвээр байх болно, хоёрдугаарт, ажилтан бүр найдвартай тээврийн хэрэгслийг чөлөөтэй ашиглах боломжтой болно. Мэдээжийн хэрэг, эдгээр машинууд маш хурдан хөдөлдөггүй, гэхдээ тэд сайн тоноглогдсон байдаг.
Энэ төсөл бол зүгээр л туршилтын төсөл юм. Тоёотагийн бодлогын гол зүйл бол үргэлж ирээдүй рүү чиглэсэн байдаг. Тоёота Приус бол эрэлт ихтэй цорын ганц "эрлийз" машин төдийгүй тэд байгаль орчныг хамгаалах талаар хангалттай зүйл хийсэнгүй гэж боддоггүй бөгөөд тэднийх шиг гүйцэтгэлтэй хямд цахилгаан машин үйлдвэрлэх арга замыг үргэлжлүүлэн хайж байгаа бололтой. өөрийн." ах" бензинээр хооллож байна.
Ажилдаа хандах хандлага нь компанийн бас нэг онцлог шинж чанар юм. Үйлдвэрүүдэд ганцхан ажил хаялт болсон нь нэлээд ач холбогдолтой юм. Компани ямар ч хүнд нөхцөлд орсон ч ажилтнууд нь түүнийг дэмжиж, хямралаас гарахын тулд чадах бүхнээ хийх болно. Тоёотагийн бүх үйлдвэрүүд үерийн улмаас эвдэрсэн үед ажилчид дараагийн хоёр долоо хоногийн бямба гаригт ажиллах ёстой гэсэн мэдээг хүлээн авч, нэг нь үндэсний баярын өдөр байсан тул ажлаасаа гарах шахам болсон.
Компанийн захиргаа болон жирийн ажилчдын ийм гайхалтай арга барилаар амжилт улам бүр бодитой болно гэж найдаж болно. Өнөөдөр олон америкчууд жинхэнэ япон чанараас илүү сайн зүйл байхгүй гэж мэдэгддэг. Тоёота компанийг автомашин үйлдвэрлэгчдийн дунд 3-р байранд байлгаж чадах цорын ганц зүйл бол Америкчууд туйлын эх оронч үндэстэн юм. Боломжтой бол тэд америкийг сонгох болно, өөрсдийнхөө уугуул. Гэхдээ борлуулалтын динамикийг ажиглахад "өөрийнх нь" заримдаа "өөр хэн нэгний өндөр чанартай" -аар солигддог гэж бид дүгнэж болно.
Зураг дээр. 3.2 Эдгээр алдагдлыг цутгах, боловсруулах, угсрах үйл явцын энгийн цагийн координат дээр харуулав. Уламжлалт процессын мөчлөгт материалыг боловсруулахад зарцуулсан ихэнх цаг нь хог хаягдал юм. Энэхүү бүдүүвч нь Lean Manufacturing эсвэл TPS семинарт оролцсон хэн бүхэнд танил байх бөгөөд би дэлгэрэнгүй тайлбар өгөхдөө цаг алдахгүй. Хямдхан үйлдвэрлэлийн үүднээс та эхлээд сонирхсон процессоор дамжих материалын (мэдээлэл) урсгалын дагуу үнэ цэнийн урсгалыг зураглах хэрэгтэй. Бүрэн дүр зургийг авахын тулд өөрөө маршрутаар алхах нь дээр. Энэ хөдөлгөөний диаграммыг зурж, цаг хугацаа, зайг тооцоолоход "спагетти диаграмм" гэж нэрлэгддэг диаграмм гарч ирнэ. Амьдралынхаа ихэнх хугацааг үйлдвэрлэлд эрхэлсэн хүмүүс ч олж авсан үр дүндээ гайхдаг. Зураг дээр. Зураг 3.2-оос харахад бид маш энгийн бүтээгдэхүүний үйл явцыг өргөжүүлж, нэмүү өртөг шингээх үйл ажиллагааг тодорхойлоход хэцүү болж байгааг харуулж байна.
Цагаан будаа. 3.2.Нэмүү өртөг бий болгох үед алдагдал
Би ган самар үйлдвэрлэдэг компанид зөвлөхөөр ажиллаж байхдаа дээрх гайхалтай жишээг олж мэдсэн. Семинарт оролцогчид болох инженер, менежерүүд хэмнэлттэй үйлдвэрлэл нь тэдний компанид юу ч авчрахгүй, үйл явц нь хэтэрхий энгийн байсан гэж батлав. Өнхрүүлсэн ганг хэсэг болгон хувааж, дотор нь нүх гаргаж, дараа нь хоосон зайг дулааны боловсруулалтанд хийж, хайрцагт хийнэ. Хоосон цаасыг минутанд хэдэн зуун самар хурдтайгаар автомат машин дээр боловсруулдаг. Бид өртгийн урсгалыг (тиймээс нэмүү өртөг шингээдэггүй үйл ажиллагааг) авч үзэхэд компанийн ажилчдын нэхэмжлэл нь зүгээр л инээдтэй байсан нь тодорхой болсон. Бид хүлээн авах хэсгээс эхэлсэн бөгөөд процесс аль хэдийн дууссан юм шиг санагдах бүрт бид дараагийн боловсруулалт явагдаж байгаа газарт очихын тулд бүхэл бүтэн үйлдвэрийг дахин тойрох шаардлагатай болдог. Удирдлагууд нь энэ ажлыг гүйцэтгүүлэх нь самар өөрөө боловсруулахаас илүү ашигтай гэж тооцоолсон тул самарыг хэдэн долоо хоног дулааны боловсруулалтанд оруулахын тулд үйлдвэрээс авч явсан удаатай. Эцэст нь самар хийх үйл явц хэдэн долоо хоног, бүр хэдэн сараар хойшлогддог нь тогтоогджээ. Түүнээс гадна, дулааны боловсруулалтыг эс тооцвол ихэнх технологийн үйлдлүүд хэдхэн секунд үргэлжилдэг. Бид янз бүрийн төрлийн бүтээгдэхүүний нэмүү өртөг бий болгоход зарцуулсан цаг хугацааны эзлэх хувийг тооцоолж, 0.008% -иас 2-3% хүртэлх тоонуудыг олж авсан. Бүгдийн нүд томорчээ! Үүний зэрэгцээ, тоног төхөөрөмж ихэвчлэн сул зогсдог, машинууд сул ажиллаж, ажлын хэсгүүдийн ордууд эргэн тойронд овоолсон байв. Зарим ухаантай менежер нь байнгын ажилтныг хөлсөлж байснаас өөр бизнестэй засвар үйлчилгээний гэрээ байгуулах нь хямд байх болно гэж шийдсэн. Тиймээс машин эвдэрсэн үед урьдчилан сэргийлэх засвар үйлчилгээ хийх нь бүү хэл засах хүн олддоггүй байсан. Үүний үр дүнд нэг салбарт үр ашигтай ажиллахын тулд дуусаагүй ажил, бэлэн бүтээгдэхүүний тооллого, чанарыг бууруулж буй асуудал (гажиг) илрүүлэхэд зарцуулсан цаг хугацаа зэргээс шалтгаалан үнийн урсгал удааширч, сунасан. Үүний үр дүнд компанид өөрчлөгдөж буй хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээг хангах уян хатан чанар дутагдаж байв.
Үйл явцыг сайжруулах: Уламжлалт болон туранхай арга
Үйл явцыг сайжруулах уламжлалт арга нь юуны түрүүнд орон нутгийн үр ашигтай байдалд чиглэгддэг - "тоног төхөөрөмж, нэмүү өртөг шингээх үйл ажиллагааг харж, ажиллах хугацааг уртасгаж, эргэлтийн хугацааг богиносгож, боломжтой бол хүнийг машинаар солих". Үүний үр дүнд хувь хүний үйл ажиллагааны үр ашиг нэмэгддэг боловч энэ нь нийт үнэ цэнийн урсгалд бодитой нөлөө үзүүлэхгүй. Ихэнх үйл явц нь маш цөөхөн нэмүү өртөг шингээсэн үйл ажиллагаануудыг хамардаг гэдгийг санах нь чухал бөгөөд зөвхөн эдгээр үйл ажиллагааг сайжруулах нь тийм ч чухал биш юм. Үйл явцыг хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн үүднээс шинжлэхэд бид хог хаягдлыг арилгаж, үнэ цэнэ нэмдэггүй алхмуудыг арилгах замаар ашиглах боломжтой асар их нөөцийг олж хардаг.
Хэрэв та туранхай сэтгэлгээний үүднээс үйлдвэрлэлийг өөрчлөн зохион байгуулбал, сайжруулах гол боломж бол нэмүү өртөг бий болгодоггүй асар олон тооны үйл ажиллагааг арилгах явдал юм. Үүний зэрэгцээ нэмүү өртөг бий болгоход зарцуулсан цаг хугацаа багасдаг. Хэрэв та самар үйлдвэрлэхтэй ижил төстэй процессыг авч, нэг хэсэг урсгалын зарчмаар ажилладаг эсийг бий болговол үүнийг харж болно.
Хямдхан үйлдвэрлэлд эстехнологийн үйл ажиллагааны дэс дарааллын дагуу зохион байгуулж, ажиллуулж буй хүмүүс, машин механизм эсвэл ажлын байрны цуглуулга юм. Ганц бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) -ийн урсгалыг хангахын тулд эсүүд бий болсон бөгөөд тэдгээр нь гагнуур, угсрах, савлах гэх мэт янз бүрийн технологийн үйлдлүүдийг ар араасаа хийдэг. Ийм боловсруулалтын хурд нь хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагаар тодорхойлогддог бөгөөд үүнийг хүлээх боломжгүй юм.
Самар үйлдвэрлэх жишээ рүү буцъя. Хэрэв бид үйлдлүүдийг шугаман дарааллаар гүйцэтгэдэг үүрийг байгуулж, нэг самар эсвэл жижиг багц самарыг нэг оператороос нөгөөд нэг хэсэг болгон дамжуулдаг бол хэдэн долоо хоног зарцуулсан зүйлийг хэдхэн цагийн дотор хийж болно. Энэ жишээ нь ер бусын зүйл биш юм. Бүтээмж нэмэгдэж, чанар сайжирч, бараа материалын нөөц багасч, орон зай чөлөөлөгдөж, нийлүүлэлтийн хугацаа богиносдог зэрэг нэг удаагийн урсгал хэрхэн гайхамшгийг бүтээдгийг дэлхий даяарх компаниуд удаа дараа харуулж байна. Үр дүн нь бүх хүлээлтээс давж, тэр болгонд гайхамшиг мэт санагддаг. Ийм учраас нэг хэсэг урсгалтай эс нь туранхай үйлдвэрлэлийн үндэс болдог. Энэ нь Тоёота компанид бүх найман ангилалд алдагдсан ихэнх алдагдлаа арилгах боломжийг олгосон.
Практикт хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн эцсийн зорилго нь дизайн, захиалга, үйлдвэрлэл гэх мэт бүх төрлийн ажлын хүрээнд нэг ширхэг бүтээгдэхүүний урсгалыг зохион байгуулах явдал юм. Хуримтгай үйлдвэрлэлийн философи ямар боломжийг нээж өгч байгааг өөрийн туршлагаас олж мэдсэн хүн бүр түүний тууштай баримтлагч болж, хүрээлэн буй орчны бодит байдлыг бүхэлд нь хог хаягдлаас аврахыг эрмэлзэж, энэ зарчмыг менежментээс эхлээд технологи хүртэл бүх үйл явцад хэрэгжүүлдэг. Гэсэн хэдий ч бусад хэрэгсэл, процессын нэгэн адил ийм эсийг ухаалгаар ашиглах ёстой гэдгийг санах нь зүйтэй. Самарны үйлдвэр нь ган хайчлах, ажлын хэсгүүдэд нүх гаргах үүрийг бий болгосон гэж төсөөлөөд үз дээ. Үүнийг хийхийн тулд үйлдвэр нь байнга эвдэрч байдаг үнэтэй компьютержсэн тоног төхөөрөмж худалдаж авсан. Энэ нь сул зогсолт, ажлын цаг алдахад хүргэдэг. Гэсэн хэдий ч самарыг дулааны боловсруулалтанд зориулж үйлдвэрээс гаргасаар байгаа бөгөөд буцааж өгөхөөс өмнө долоо хоног өнгөрдөг. Урьдын адил хангамж хаа сайгүй бий. Дэлгүүрийн ажилчид асар их алдагдал хүлээж, туранхай үйлдвэрлэлийн зарчимтай ямар ч холбоогүй ийм "туранхай эсийг" шоолон инээдэг.
TPS House-ийн схем: цогц арга барил, аргууд биш харин цогц бүтэц
Хэдэн арван жилийн турш Тоёота өөрийн үйлдвэрлэлийн системийн онолыг баримтжуулахгүйгээр TPS-ийг амжилттай хэрэгжүүлж, сайжруулсан. Ажилчид, менежерүүд шинэ арга барилд суралцаж, хуучин арга барилаа сайжруулж, практикт хэрэгжүүлдэг байв. Харьцангуй жижиг компани дотор мэдээллийн урсгал сайн байсан тул шилдэг туршлага, системийг бусад үйлдвэрүүдээс, дараа нь ханган нийлүүлэгчдээс хурдан сурсан. Тоёотагийн арга барил улам боловсронгуй болсноор Тоёота ханган нийлүүлэгчдийн сургалтад үргэлж сорилттой байх нь тодорхой болсон. Тиймээс Тайчи Охногийн шавь Фүжио Чо байшин хэлбэртэй энгийн схемийг бүтээжээ.
TPS House-ийн диаграмм (Зураг 3.3-ыг үз) нь үйлдвэрлэлд оролцдог хүмүүст өргөн хэрэглэгддэг. Яагаад яг байшин гэж? Учир нь байшин бол салшгүй бүтэц юм. Байшин бат бөх, бат бөх байхын тулд дээвэр, тулгуур, суурь нь бат бөх, бат бөх байх ёстой. Сул холбоос нь бүхэл системийг устгаж чадна. Энэ схемийн янз бүрийн хувилбарууд байдаг боловч үндсэн зарчим нь ижил байдаг. Эхний зорилго: маш сайн чанар, бага зардал, маш богино хугацаа нь дээвэр юм. Дараа нь хоёр гадаад багана байдаг: TPS-ийн хамгийн сайн мэддэг шинж чанар болох JIT ба жидока, зорилго нь гэмтэлтэй эд ангиудыг дараагийн үе шатанд шилжүүлэхээс урьдчилан сэргийлэх, хүмүүсийг машинаас чөлөөлөх, өөрөөр хэлбэл хүний оюун ухаанаар автоматжуулалтыг хангах явдал юм. Системийн төвд хүмүүс байдаг. Эцэст нь, үндэс суурь болох бүрэлдэхүүн хэсгүүд: стандартчилагдсан, тогтвортой, найдвартай процессууд ба heijunka, өөрөөр хэлбэл, хэмжээ, төрөл бүрийн хэлбэлзэл хамгийн бага байх үйлдвэрлэлийн хуваарь. Тэнцвэртэй хуваарь heijunkaБараа материалыг хамгийн бага хэмжээнд байлгахад тусалж системийн тогтвортой байдлыг хангана. Бусад бүтээгдэхүүнийг нэр төрлөөс нь хассанаас болж нэг төрлийн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлд огцом өсөлт гарах нь эд ангиудын хомсдолд хүргэх эсвэл их хэмжээний бараа материал бүрдүүлэх шаардлагатай болно.
Байшингийн элемент бүр нь өөрөө чухал боловч тэдгээрийн хоорондын харилцаа илүү чухал юм. JIT систем нь бараа материалын нөөцийг багасгадаг бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэлийн процесст олон бэрхшээлийг арилгадаг. Ганц бүтээгдэхүүний урсгал нь хэрэглэгчийн хэрэгцээнд нийцсэн хурдаар бүтээгдэхүүнийг дараалан үйлдвэрлэх боломжийг олгодог. Бараа материалыг хамгийн бага хэмжээнд байлгах нь чанарын доголдлыг шууд илрүүлнэ гэсэн үг. Үүнийг аргын тусламжтайгаар хөнгөвчилдөг жидока, энэ нь үйлдвэрлэлийн процессыг зогсоох боломжийг олгодог. Үйлдвэрлэлээ сэргээхийн тулд ажилчид асуудлыг даруй шийдвэрлэх ёстой. Байшингийн үндэс нь тогтвортой байдал юм. Хамгийн бага хангамжтай ажиллах, үйлдвэрлэлээ зогсоох боломж нь тогтворгүй байдлыг бий болгодог юм шиг санагддаг. Гэвч ийм систем нь ажилчдыг яаралтай арга хэмжээ авахад хүргэдэг. Масс үйлдвэрлэлд машин зогссон тохиолдолд яарах зүйл байхгүй: цаг нь ирэх бөгөөд засвар үйлчилгээний газар үүнийг засах болно, гэхдээ энэ хооронд үйлдвэрлэлийн нөөц эд ангиудыг ашиглан ердийнхөөрөө үргэлжилсээр байна. Хямдралтай үйлдвэрлэлд хэрэв оператор асуудлыг шийдэхийн тулд тоног төхөөрөмжийг зогсоох шаардлагатай бол үлдсэн хэсэг нь нэг нэгээр нь зогсч, нөхцөл байдал эгзэгтэй болдог. Тиймээс үйл явцын бүх оролцогчид тоног төхөөрөмжийг дахин ажиллуулахын тулд асуудлыг аль болох хурдан шийдвэрлэхийг хичээдэг. Хэрэв асуудал үргэлжилсээр байвал удирдлага нөхцөл байдал нэн чухал бөгөөд ажилчдад тоног төхөөрөмжийг хэрхэн цэвэрлэх, шалгах, арчлах талаар заах Нийт бүтээмжтэй засвар үйлчилгээ (TPM) системд анхаарлаа хандуулах цаг болсон гэж дүгнэж байна. Ийм системийг жигд ажиллуулахын тулд өндөр түвшний тогтвортой байдал шаардлагатай. Шаардлагатай тогтвортой байдлыг зөвхөн уйгагүй сайжруулснаар л олж авах боломжтой тул хүмүүс байшингийн төвд байдаг. Хүмүүсийг хог хаягдлыг анзаарч, асуудлын үндсэн шалтгааныг олж мэдэхэд сургах хэрэгтэй. “Яагаад?” гэсэн асуултыг дахин дахин асуух арга нь асуудлын эх сурвалжийг олоход тусална. Нөхцөл байдлыг өөрийн нүдээр (гэнчи генбүцү) харж байж асуудлыг газар дээр нь шийдвэрлэх хэрэгтэй.
Энэ загварын зарим хувилбаруудад хүн хүнд хүндэтгэлтэй хандах гэх мэт Тоёотагийн хандлагын бусад хэд хэдэн зарчмуудыг уг суурь нь багтаасан байдаг. Тоёота өөрөө голдуу зорилгын жагсаалтдаа зөвхөн зардал, чанар, хүргэлтийн сахилга батыг багтаадаг ч үнэн хэрэгтээ тус компанийн Япон дахь аж ахуйн нэгжүүд зорилгодоо (чанар, зардал, хүргэлтийн сахилга бат, аюулгүй байдал, ёс суртахуун) илүү өргөн хүрээний хандлагыг хэрэгжүүлдэг. Тоёота хэзээ ч үйлдвэрлэлийнхээ төлөө ажилчдын аюулгүй байдлыг золиосолдоггүй. Алдагдлыг арилгах нь стресстэй нөхцлийг бүрдүүлэхтэй ямар ч холбоогүй бөгөөд аюулгүй байдалд заналхийлдэггүй тул түүнд ийм хэрэгцээ байхгүй. Энэ талаар Оно юу бичсэнийг энд оруулав.
Мэдээжийн хэрэг, бид үйлдвэрлэлийн ажлын цагийг багасгах, улмаар зардлыг бууруулах боломжийг олгодог аливаа аргыг сонирхож байгаа боловч бидний үндэс нь аюулгүй байдал юм. Заримдаа сайжруулалт нь аюулгүй байдлын шаардлагыг харгалздаггүй. Энэ тохиолдолд та эхлэх цэг рүүгээ буцаж очоод даалгавраа эргэн харах хэрэгтэй. Идэвхгүй байдал нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Даалгавраа өөрөөр тавьж, урагшил.
Дүгнэлт
TPS нь зөвхөн туранхай үйлдвэрлэлийн хэрэгслүүдийн багц биш юм. Энэхүү цогц системийн бүх элементүүд: JIT, эсүүд, 5S (Ангилах, цэгцлэх, цэвэрлэх, стандартчилах, сайжруулах - 13-р бүлэгт авч үзсэн хэрэгслүүд), канбангэх мэт - нэг бүхэл хэсгүүдийн үүрэг гүйцэтгэдэг. Системийн гол үүрэг бол хүмүүсийг ажлын явцыг байнга сайжруулахад урамшуулах явдал юм. Харамсалтай нь хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн тухай олон номууд нь TPS-ийг үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх хэрэгсэл гэж тайлбарласнаар уншигчдыг төөрөгдүүлдэг. Эдгээр хэрэгслийг ашиглахад тулгарч буй бэрхшээлийг үл тоомсорлодог бөгөөд энэ нь системийн төвд хүмүүс байдаг. Илүү өргөнөөр хэлбэл, TPS нь Toyota Way-ийг практикт нэвтрүүлэх явдал юм. Төвлөрөл нь цехийн давхарт байдаг боловч энэ аргын зарчмууд нь илүү өргөн хүрээтэй бөгөөд зөвхөн үйлдвэрлэлд төдийгүй дизайн, үйлчилгээ үзүүлэхэд ч хамаатай.
Дараагийн бүлэгт бид Toyota Way-ийн 14 зарчмыг авч үзэх болно. Энэ бол Тоёотагийн соёлын үндэс бөгөөд энэ номын ихэнх нь юуны тухай өгүүлдэг. 5 ба 6-р бүлгээс бид Lexus болон Prius-ийг бүтээхэд эдгээр зарчмууд хэрхэн ажилласныг харах болно. Тоёота ямар бэрхшээлтэй тулгарсан, түүнийг хэрхэн даван туулж байсныг та мэдэх болно.
4-р бүлэг
Toyota Way-ийн 14 зарчим: TPS-ийн үндэс болсон үйлдвэрлэлийн соёлын мөн чанар
Тоёота компанийг үүсгэн байгуулснаас хойш бидний үндсэн зарчим бол өндөр чанартай бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ үйлдвэрлэн нийгэмд тустай байх явдал юм. Энэхүү зарчимд тулгуурлан бизнес эрхлэх нь биднийг өрсөлдөх давуу талтай болгох боломжийг олгосон үнэт зүйл, итгэл үнэмшил, дадал зуршлыг бий болгосон. Эдгээр ажлын аргууд болон удирдлагын үнэ цэнийн чиг баримжааг хослуулсан нь Тоёотагийн хандлагыг илэрхийлдэг.Фүжио Чо, Тоёота компанийн ерөнхийлөгч (The Toyota Way, 2001)
Тоёотагийн арга барил нь багаж хэрэгсэл, технологиос давж гардаг
Ингээд та системээ танилцууллаа канбан. (КанбанЯпон хэлээр - "шошго", "карт", "баримт" эсвэл "дохио". Энэ бол Тоёотагийн баталсан "татах" систем дэх бүтээгдэхүүний урсгал, үйлдвэрлэлийг удирдах хэрэгслийн нэр юм.) Та холбогдсон байна. мөн дээр, гэрэл, дуу авиа болон түүнтэй адилтгах дохио ашиглан гэмтэл, тоног төхөөрөмжийн эвдрэл болон бусад асуудлын талаар ажилчдад анхааруулдаг үйлдвэрлэлийн талбайг нүдээр хянах төхөөрөмж. Одоо таны ажлын байр Тоёотагийн үйлдвэр шиг харагдаж байна. Гэвч аажмаар бүх зүйл хэвийн болж, ажил өмнөх шигээ үргэлжилдэг. Та Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн зөвлөхийг дуудаж, дургүйцсэн байртай толгой сэгсэрнэ. Юу болсон бэ?
Ер нь хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийг хэрэгжүүлэх гол ажил дөнгөж эхэлж байна. Танай ажилчид TPS-ийн цаана байгаа ажлын соёлын талаар ямар ч ойлголтгүй байна. Тэд системийг сайжруулж, өөрийгөө сайжруулахын тулд уйгагүй ажиллахад бэлэн биш байна. Тоёота Тао нь юуны түрүүнд ажиллаж, бие биетэйгээ харилцаж, шийдвэр гаргаж, хөгжиж, бие биенээ болон өөрсдийгөө сайжруулдаг хүмүүсийн ачаар бий болсон. Хэрэв та туранхай үйлдвэрлэлийн системээр ажилладаг Японы амжилттай компаниудыг харвал ажилчид хэрхэн сайжруулах талаар санал дэвшүүлж байгааг шууд харж болно. Гэхдээ Тоёотагийн арга барил үүгээр зогсохгүй, хүн бүр оролцохыг уриалж, дэмжиж, шаарддаг.
Би TPS-ийг судалж, Toyota Way-д шимтэх тусам энэ нь хүмүүсийг ажлаа тасралтгүй сайжруулах хэрэгслээр хангадаг систем юм байна гэдгийг ойлгосон. Toyota Way бол хүмүүст итгэх итгэл юм. Энэ бол нэг төрлийн соёл бөгөөд үр ашгийг дээшлүүлэх, нэмэгдүүлэх арга техник, аргуудын багц биш юм. Бараа материалын нөөцийг багасгаж, далд асуудлуудыг олж илрүүлэх, шийдвэрлэх нь зөвхөн ажилчдын тусламжтайгаар боломжтой юм. Хэрэв тэд хангалттай хариуцлагагүй, хийж буй ажлаа ойлгоогүй, багаар ажиллахаа мэдэхгүй байвал сул зогсолт, овоолгын ажил эхэлнэ. Өдөр бүр инженерүүд, чадварлаг ажилчид, чанарын мэргэжилтнүүд, ханган нийлүүлэгчид, багийн ахлагч нар, хамгийн чухал нь операторууд асуудлыг шийдвэрлэхэд байнга оролцдог бөгөөд энэ нь хүн бүр тэдгээрийг хэрхэн шийдвэрлэх талаар суралцах боломжийг олгодог.
Багаар ажиллахад сургадаг нэг Lean хэрэгслийг 5S гэж нэрлэдэг (Ангилах, цэгцлэх, цэвэрлэх, стандартчилах, сайжруулах; дэлгэрэнгүйг 13-р бүлгээс үзнэ үү). Алдаа, согог, гэмтэлд хүргэдэг алдагдлыг арилгах цогц арга хэмжээний талаар бид ярьж байна. 5S-ийн хамгийн хэцүү бүрэлдэхүүн хэсэг бол тав дахь нь "сайжруулах" (өөрийн сахилга батыг өдөөх, хадгалах. - Анхаарна уу шинжлэх ухааны ed.). Энэ оноо бусад дөрвийн амжилт гаргах шийдвэрлэх нөхцөл юм. Тохиромжтой боловсрол, сургалтгүйгээр засвар үйлчилгээ хийх боломжгүй бөгөөд ажилчдыг үйл ажиллагааны дүрмийг дагаж мөрдөх, ажлын арга барил, ажлын байраа сайжруулахад урамшуулах ёстой. Зорилгодоо хүрэхэд амжилтанд хүрэх нөхцөл бол удирдлагын эдгээр арга барилд тууштай хандах, зохих сургалт, үйлдвэрлэлийн соёл юм. Зөвхөн дараа нь засвар үйлчилгээ, сайжруулалт нь цехийн ажилчдаас эхлээд удирдлага хүртэл хүн бүрийн хувьд энгийн зүйл болно.
Энэ бүлэгт Toyota Way-ийг бүрдүүлдэг 14 зарчмын товч тоймыг оруулсан болно. Зарчмуудыг дөрвөн бүлэгт хуваадаг.
1, урт хугацааны философи;
2, зөв үйл явц нь зөв үр дүнг өгдөг (энэ нь олон төрлийн TPS хэрэгслийг ашиглах тухай юм);
3, ажилтан, хамтрагчаа хөгжүүлснээр байгууллагад үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх;
4, Суурь асуудлуудыг байнга шийдвэрлэх нь насан туршийн боловсролыг өдөөдөг.
Номын хоёр дахь хэсэг нь 1-р бүлэгт үзүүлсэн Toyota Way-ийн дөрвөн хэсгээс бүрдсэн загварыг төлөөлдөг эдгээр дөрвөн ангилалд багтсан болно. Дараагийн хоёр бүлэгт би Lexus-ийг бүтээхэд эдгээр 14 зарчим хэрхэн ажилласныг харуулах болно. болон Приус. Хэрэв та 14 зарчмыг нарийвчлан үзэхийг хүсвэл яг одоо 7-р бүлэг рүү алгасаж болно. Гэсэн хэдий ч та эхлээд дараах зүйлийг уншихыг зөвлөж байна.
Та бүхэл бүтэн TPS хэрэгслийг ашиглаж болно, гэхдээ Тоёотагийн аргын сонгосон цөөн хэдэн зарчмыг дагаж мөрдөөрэй. Ингэснээр та гүйцэтгэлээ хэсэг хугацаанд сайжруулах боломжтой ч үр дүн нь удаан үргэлжлэхгүй. Гэхдээ хэрэв компани TPS-ийг хэрэгжүүлэхдээ Тоёотагийн арга барилын бүх зарчмуудыг дагаж мөрдвөл энэ нь тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг олж авах нь гарцаагүй.
Би туранхай үйлдвэрлэлийн чиглэлээр хичээл заахдаа “Би өөрийн байгууллагад TPS-ийг хэрхэн ашиглах вэ? Бид машин үйлдвэрлэдэггүй; Бид захиалгат бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг" эсвэл: "Бид үйлчилгээний салбарт ажилладаг тул TPS нь бидэнд тохирохгүй." Ийм үндэслэл нь хүмүүс гол зүйлийг ойлгохгүй байгааг харуулж байна. Хялбар үйлдвэрлэлийн мөн чанар нь тодорхой үйлдвэрлэлийн процесст зориулагдсан Тоёотагийн хэрэгслийг хуулбарлах явдал биш юм. Хямдралтай үйлдвэрлэл гэдэг нь өөрийн байгууллагын онцлогт тохирсон зарчмуудыг боловсруулж, түүндээ тууштай байж, хэрэглэгчид болон нийгэмд үр дүнтэй нэмүү өртөг бий болгохыг хэлнэ. Ингэснээр танай компани ашигтай, өрсөлдөх чадвартай болж чадна. Тоёота замын зарчмууд нь эхлэлийн цэгийг өгдөг. Тоёота тэдгээрийг зөвхөн бөөнөөр үйлдвэрлэхэд угсрах шугамд ашигладаггүй. Дараагийн бүлэгт бид эдгээр зарчмуудын заримыг Тоёотагийн бүтээгдэхүүн боловсруулах үйлчилгээ үзүүлдэг байгууллагуудад хэрхэн хэрэгжүүлж байгааг харах болно.
Toyota Way-ийн 14 зарчмын товч тайлбар
I хэсэг. Урт хугацааны философи
1-р зарчим.Богино хугацааны санхүүгийн зорилгод сөргөөр нөлөөлж байгаа ч гэсэн урт хугацааны хэтийн төлөвтэй удирдлагын шийдвэр гарга.
Зорилгоо тодорхойлохдоо системтэй, стратегийн хандлагыг ашигла, үйл ажиллагааны бүх шийдвэр нь энэ хандлагад захирагдах ёстой. Компанийн түүхэн дэх өөрийн байр сууриа ухамсарлаж, илүү өндөр түвшинд гаргахыг хичээ. Байгууллага дээр ажиллаж, түүнийгээ сайжруулж, сэргээн босгож, ашиг олохоос илүү гол зорилго руугаа яв. Таны зорилгын талаархи ойлголт нь бусад бүх зарчмуудын үндэс суурь юм.
Таны гол ажил бол хэрэглэгч, нийгэм, эдийн засагт үнэ цэнийг бий болгох явдал юм. Компанийн аливаа төрлийн үйл ажиллагааг үнэлэхдээ энэ асуудлыг шийдэж байгаа эсэхийг анхаарч үзээрэй.
Хариуцлагатай бай. Хувь тавилангаа удирдахыг хичээ. Өөрийн хүч чадал, чадвардаа итгэ. Хийсэн зүйлдээ хариуцлагатай хандаж, нэмүү өртөг бий болгох ур чадвараа хадгалж, сайжруул.II хэсэг. Зөв үйл явц нь зөв үр дүнг өгдөг
2-р зарчим.Тасралтгүй урсгалын үйл явц нь асуудлыг тодорхойлоход тусалдаг.
Үр дүнтэй үнэ цэнийг нэмдэг тасралтгүй урсгалыг бий болгохын тулд процессоо дахин зохион байгуул. Дуусаагүй ажил сул зогсох хугацааг багасгах.
Бүтээгдэхүүн, мэдээллийн урсгалыг бий болгож, аливаа асуудлыг нэн даруй илрүүлэхийн тулд үйл явц болон хүмүүсийн хооронд холбоо тогтооно.
Энэ урсгал нь хүн бүрт ойлгомжтой, байгууллагын соёлын нэг хэсэг болох ёстой. Энэ бол хүмүүсийг тасралтгүй сайжруулах, хөгжүүлэх түлхүүр юм.
3-р зарчим.Илүүдэл үйлдвэрлэхээс зайлсхийхийн тулд татах системийг ашигла.
Таны ажлыг хүлээж авсан дотоод хэрэглэгч өөрт хэрэгтэй зүйлээ цаг тухайд нь, зөв тоо хэмжээгээр авдаг эсэхийг шалгаарай. Үндсэн зарчим: цаг тухайд нь системд бүтээгдэхүүний нөөцийг зөвхөн хэрэглэснээр нь нөхөх ёстой.
Дуусаагүй ажил, бараа материалын хадгалалтыг багасгах. Цөөн тооны барааг нөөцөд хадгалж, худалдан авагчдыг авах үед эдгээр нөөцийг нөхөж ав.
Компьютерийн систем, графикаас илүү мэдээлэл өгдөг хэрэглэгчийн эрэлтийн өдөр тутмын хэлбэлзэлд мэдрэмтгий бай. Энэ нь илүүдэл бараа материалын хуримтлалаас болж алдагдлаас зайлсхийхэд тусална.
4-р зарчим.Ажлын хэмжээг жигд хуваарилах ( heijunka): туулай шиг биш яст мэлхий шиг ажилла.
Хог хаягдлыг арилгах нь хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийг амжилттай явуулах гурван нөхцөлийн зөвхөн нэг нь юм. Хүн, тоног төхөөрөмжийн хэт ачааллыг арилгах, үйлдвэрлэлийн жигд бус хуваарийг жигдрүүлэх нь мөн адил чухал юм. Энгийн зарчмуудыг хэрэгжүүлэхийг оролдож буй компаниудад үүнийг ихэвчлэн ойлгодоггүй.
Үйлдвэрлэл үйлчилгээтэй холбоотой бүхий л процесст ачааллыг жигд хуваарилахын тулд ажиллана. Энэ нь их хэмжээний үйлдвэрлэлийн онцлог шинж чанартай яаран ажил, сул зогсолтыг ээлжлэн солих хувилбар юм.
5-р зарчим.Чанарыг шаардаж байгаа бол асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд үйлдвэрлэлээ зогсоохыг үйлдвэрлэлийн соёлын нэг хэсэг болгох.
Агуулгын хүснэгт
Танилцуулга 3
1. Менежментийн менежмент 5
2. Удирдлагын арга зүйн хандлага 11
3. Байгууллагын дотоод, гадаад орчны шинжилгээ 13
4. Тоёотагийн стратеги 17
5. Эрхэм зорилго, засаглалын механизм 20
6. Манай менежерүүдийн үр дүнтэй байдлын үндэслэл 22
Дүгнэлт 31
Уран зохиол 32
Оршил
Тоёотагийн амжилт олон арван жилийн турш дэлхийн өнцөг булан бүрт байгаа менежерүүд, бизнесмэнүүдийн сонирхлыг байнга татсаар ирсэн. Тоёота автомашины найдвартай байдал нь дэлхийн автомашины үйлдвэрлэлийн стандарт болсон тул бараа, үйлчилгээний чанарыг сайжруулах сонирхолтой хүн бүр энэ корпорацийн туршлагыг нэг талаараа мэддэг.
2000 оноос хойш дэлхийн автомашины үйлдвэрлэлийн хэмжээ жил бүр 60 сая автомашин болтлоо өсч, өсөлтийн талаас илүү хувийг Японы Тоёота компани эзэлж байна. Дэлхий Ниссан дахь хөгжлийг ажиглаж байх хооронд Тоёота үйлдвэрлэлээ нэмэгдүүлэх дэлхийн хөтөлбөр хэрэгжүүлж байв; удахгүй Японы бүх аж үйлдвэрийн тэргүүлэгч нь Японоос илүү олон машиныг гадаадад үйлдвэрлэх болно. Тоёота компани үйлдвэрлэлийн хэмжээгээрээ Фордыг гүйцэж түрүүлсэн бөгөөд одоо борлуулалтаараа Chrysler-ийг гүйцэж, Америкийн "Том гурвын" нэг хэсэг болох бодолтой байна. Хөрөнгө оруулсан хөрөнгөөрөө бараг ямар ч ашиг олдоггүй бусад автомашины компаниудаас ялгаатай нь Тоёота тогтмол өндөр ашиг олж чаддаг.
Японы автомашины аварга компанийн удирдлага Женерал Моторс Корпорацийг эхний байрнаас халж, дэлхийн автомашины зах зээлийн 15% -д хяналт тавих амбицтай зорилго тавьсан. 10%-ийн зорилтод аль хэдийн хүрсэн байна. Компанийн дээд удирдлага ийм зорилтуудыг бусад зүйлсээс гадна ажилчдыг урамшуулах зорилгоор тавьдаг гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг.
Юуны өмнө Тоёота машиныг хэрхэн хийх ёстойг дэлхий дахинд харуулсан: түүнээс өмнө Тоёота үйлдвэрлэлийн систем (TPS) гэж цөөхөн хүн сонссон, ялангуяа түүний хамгийн чухал элемент болох "Яг цаг хугацаанд нь" системийг тайлбарлав. 1991 онд хэвлэгдсэн "Дэлхийг өөрчилсөн машин" ном.
TPS-ийн гол зарчим бол нөөцийн үрэлгэн байдлыг арилгах, тасралтгүй сайжруулах замаар тогтвортой өндөр чанарыг хадгалах явдал юм. JIT бол шаардлагагүй ажил, үр ашиггүй нөөцийг арилгах цогц хөтөлбөрийн зөвхөн нэг элемент юм. Дараа нь TPS системийг дэлхийн бусад олон салбарт хэрэгжүүлсэн.
Сүүлийн 30 жилийн хугацаанд Америк, Европын автомашины чанар тасралтгүй сайжирч байгаа боловч үнэ нь үнэндээ бага зэрэг буурсан бөгөөд энэ бууралтыг электрон барааны үнийн уналттай харьцуулах аргагүй юм. Америк, Европын автомашины компаниуд загвараа сайжруулж байх хооронд худалдан авагчид Японы найдвартай автомашины давуу талыг хурдан ойлгож, илүүд үздэг байв. Япон автомашин тархсантай холбогдуулан Америк, Европ худалдааны саад бэрхшээлийг бий болгосноор Японы компаниуд Европ, Америкийн нутаг дэвсгэрт үйлдвэрүүд барьж эхэлсэн. Хэдийгээр Тоёота дэлхийн зах зээлд Ниссан, Хонда-аас илүү удаан тэлж байсан ч үйлдвэрлэлийн менежментийн нарийн арга барилтай байсан нь дэлхийн зах зээлд гарахад ихээхэн давуу тал болсон.
Тиймээс Тоёотагийн амжилтын үндэс нь үйлдвэрлэлийн төгс менежмент, шинэ загвар бүтээх өндөр чанартай ажил нь хоёр жил тутамд шинэ загварын хүрээг хэрэглэгчдэд санал болгох боломжийг олгодог. Тус компани нь Японд зориулж 60 үндсэн загвар, гадаад зах зээлд олон хувилбар үйлдвэрлэдэг бол нэгтгэх зэрэг нь маш өндөр байдаг - Тоёота шинэ загварт хуучин эд анги, угсралтыг маш амжилттай ашиглаж байна.
1. Удирдлагын менежмент
Эдийн засгийн гайхамшиг - Японыг дэлхийн хоёр дайны дараа хурдацтай өсөлтийн гэрчүүд ингэж нэрлэжээ. Дэлхийн аварга шалгаруулах тэмцээнд өөрийн соёл иргэншлийн машиныг хурдасгаж, өнөөдөр энэ улс ОХУ-д суугаа Японы ЭСЯ-ны мэдээлснээр дэлхийн хамгийн том хөрөнгийн экспортлогч, аж үйлдвэрийн хоёр дахь гүрэн, дэлхийн гурав дахь бүтээгдэхүүн экспортлогч болжээ. Үндэстэн дамнасан 500 том компанийн 141 нь Японых. Мөн Япон улс шинжлэх ухааны судалгаанд оруулсан хөрөнгө оруулалтын хэмжээгээрээ дэлхийд хоёрт ордог. Судалгааны үйл ажиллагааны зардал нь үндэсний нийт бүтээгдэхүүний 3% -ийг эзэлдэг нь хөгжингүй орнуудын дунд хамгийн өндөр үзүүлэлт юм. Үүний зэрэгцээ засгийн газрын шинжлэх ухааны зардлын эзлэх хувь ердөө 20% байгаа нь барууны орнуудынхаас доогуур байна (АНУ-д 30%, Францад 40%).
Байгалийн нөөцийн ноцтой нөөц байхгүй байгаа нь үнэндээ Япон улсыг мэдлэгийн эдийн засгийн нэг хэсэг болгоход хүргэсэн. Японы өндөр технологийн компаниуд хожим дэлхийн жишиг болсон олон формат, технологийг бий болгосон.
Гэсэн хэдий ч бизнесийн зохион байгуулалтын зарчмууд болох Toyota үйлдвэрлэлийн системээрээ Японоос гадна алдартай Тоёота юм. Америкчуудад зориулсан энэхүү системийн анхдагчид нь “Дэлхийг өөрчилсөн машин” номын зохиогч Жэймс П.Вомак, Даниел Т.Жонс нар юм. Тоёотагийн менежментийн үндсийг сайтар судалж үзээд тэд Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн үндсэн заалтуудыг албан ёсоор гаргаж чадсан. Үүнээс өмнө тус компани өөрөө АНУ-д шинээр нээгдсэн үйлдвэрт өөрийн удирдлагын тогтолцоог хуулбарлахыг оролдсон боловч амжилтанд хүрсэнгүй. Тоёотагийн удирдлага зөвхөн Япон хүн л Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн хүрээнд сэтгэж, ажиллаж сурна гэдэгт бүрэн итгэлтэй байсан бөгөөд мэргэжилтэн бэлтгэхэд 20 жил зарцуулагдана. Тоёотагийн үзэл баримтлалыг албан ёсны болгосноор энэ системийг олон нийтэд хүртээмжтэй удирдлагын загвар болгоход тусалсан.
Тоёота үйлдвэрлэлийн систем нь "хямдхан үйлдвэрлэл" буюу "тэг бараа материалтай үйлдвэрлэл" (хямдхан үйлдвэрлэл) зарчмаар бүтээгдсэн. Энэ нь "жидока" ("хүний автоматжуулалт") ба "цагдаа" гэсэн ойлголт дээр суурилдаг. Эхнийх нь Тоёота группын үүсгэн байгуулагч Сакичи Тоёода, хоёр дахь нь Тоёота Мотор Корпорацийн үүсгэн байгуулагч Киичиро Тойода нар бүтээжээ. Жидока гэдэг нь асуудалд нэн даруй хариу өгөхийг хэлнэ: хэрэв үйлдвэрлэлийн аль ч үе шатанд нормоос гажсан тохиолдолд гэмтэлтэй эд анги үйлдвэрлэхээс урьдчилан сэргийлэхийн тулд бүх үйл явцыг даруй зогсооно. Энэ нь сэлбэг хэрэгсэл бүрийн хувьд урьдчилан тодорхойлсон чанарын стандартыг хангах боломжийг олгодог. Тоног төхөөрөмж нь асуудал илэрсэн үед болон заасан үйлдлүүд дууссаны дараа автоматаар зогсохоор тохируулагдсан. Хэрэв машин зогсвол оператор түүнд анхаарал хандуулахгүйгээр шалтгааныг олж мэдээд асуудлыг арилгах эсвэл бусад тоног төхөөрөмжийг хянах боломжтой болно. Үүний ачаар нэг оператор хэд хэдэн өөр төхөөрөмж ажиллуулах боломжтой бөгөөд энэ нь бүтээмжийг нэмэгдүүлдэг. Цаг хугацаанд нь хийх гэдэг нь эд анги бүрийг зөвхөн шаардлагатай үед нь, зөвхөн зохих хэмжээгээр үйлдвэрлэх ёстой гэсэн үг юм - бүгдийг нь тодорхой төлөвлөгөөний дагуу, бараа материалгүй, "ямар ч тохиолдолд" үйлдвэрлэхгүй. Ингэснээр агуулахын нөөцөөс эхлээд шаардлагагүй үйлдвэрлэлийн үйл явц, үйл ажиллагаа хүртэлх илүүдэл, шаардлагагүй бүх зүйлийг "муда" арилгадаг. "Яг цагтаа" гэсэн үзэл баримтлалыг дагаж мөрдөх нь ирж буй захиалгад тодорхой хариу өгөх, шуурхай арга хэмжээ авах замаар үйлдвэрлэлийн хугацааг багасгах боломжийг олгодог 1 .
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системд гол үүрэг нь супермаркетуудаас зээлсэн санааг нь Канбан үйлдвэрлэлийн хяналтын арга юм. Тоёотагийн эд анги тус бүрийн хувьд бүтээгдэхүүний нэр, бар код, агуулах, тавиур дээр байрлуулсан дэлгүүрийн карт гэх мэт бүх мэдээллийг агуулсан картыг бий болгодог. Нэгэнт цаасан дээр байсан эдгээр картууд одоо компьютер дээр хадгалагддаг.
"Тоёотагийн зам" гэгддэг философи нь алдаа дутагдлыг засч, өмнөх туршлагаас суралцах замаар "өдөр бүр сайжирч" байхыг дэмждэг. Хэрэв ямар нэгэн механизм нь асуудал илэрсэн бол хэвийн үйл ажиллагааны явцаас хазайлтыг тэмдэглэж, үйлдвэрлэлийн шугамыг зогсоож, удирдагч шалтгааныг тодорхойлж, засч залруулж, сайжруулалт нь хэвийн үйл ажиллагааны нэг хэсэг болно.
"Тоёота зам"-ын өөр нэг чухал бүрэлдэхүүн хэсэг бол "зөв сэтгэх, зөв бүтээгдэхүүн" юм. Өмнө дурьдсанчлан, компани нь боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэхэд маш их цаг хугацаа, хүчин чармайлт гаргадаг. Гэхдээ Тоёота дахь ажил эрхлэлтийн тухай ойлголт нь бүхэлдээ япончуудынх биш: 1946 онд тус компани ажилчидтай гэрээ байгуулж, үүний дагуу "зөв сэтгэлгээтэй" хүмүүсийг насан туршдаа ажиллуулах зарчмыг эргэлтийн зарчмаар нэмж оруулсан болно. Ажилтан хүссэн үедээ хэлтэсээ сольж, дахин сургаж болно.
Кайзен шиг менежментийн стратеги дээр анхаарлаа хандуулцгаая. Япон хэлэнд "кайзен" гэдэг үг нь "тасралтгүй сайжруулах" гэсэн утгатай. Энэхүү стратеги дээр үндэслэн менежерүүдээс эхлээд ажилчид хүртэл хүн бүр сайжруулах үйл явцад оролцдог бөгөөд түүнийг хэрэгжүүлэхэд харьцангуй бага материаллаг зардал шаардагдана. Кайзен философи нь бидний амьдралыг бүхэлд нь (ажил, төрийн болон хувийн) тасралтгүй сайжруулахад чиглүүлэх ёстой гэж үздэг. Энэ санаа нь маш жам ёсны бөгөөд олон япончуудын хувьд ойлгомжтой тул тэд үүнийг огт бодолгүйгээр дагаж мөрддөг! Миний бодлоор энэ нь Японы өрсөлдөх чадварт ихээхэн хариуцлага хүлээдэг. Хэдийгээр кайзены сайжруулалт бага, аажмаар боловч хэсэг хугацааны дараа тэдгээрийг хэрэгжүүлэх нь гайхалтай үр дүнг өгдөг. Японы компаниуд яагаад хөгжлөө зогсоохгүй байгааг Кайзен тайлбарлав.
Кайзен бол эрсдэл багатай арга юм. Менежерүүд хэзээд их хэмжээний хохирол амсахгүйгээр хуучин ажлын арга барилдаа эргэн орох боломжтой. "Чанарын нийт хяналт" эсвэл "компанийн хэмжээнд чанарын хяналт", "чанарын тойрог" болон хөдөлмөрийн харилцааны хэв маяг гэх мэт ихэнх "жинхэнэ япон" менежментийн аргуудыг нэг үгээр дүрсэлж болно - кайзен.
Менежмент Кайзен стратегийг хэрэгжүүлэхийн тулд үзэл баримтлалын дараах үндсэн элементүүдийг ашиглах ёстой.
Кайзен ба менежмент.
Үр дүн биш үйл явц.
PDCA/SDCA мөчлөгийг дагаж мөрдөөрэй.
Чанарыг нэгдүгээрт тавьдаг.
Өгөгдөлтэй ярих.
Дараагийн үйл явц бол хэрэглэгч юм.
Юуны өмнө бодлогоо сайтар бодож тунгааж, дээд удирдлагад хүргэх ёстой. Дараа нь тэрээр стратеги хэрэгжүүлэх хуваарь гаргаж, өөрийн түвшинд кайзен процедурыг хэрэгжүүлэх замаар үйл явцыг удирдах хэрэгтэй.
Кайзены нөхцөлд менежмент нь засвар үйлчилгээ, сайжруулалт гэсэн хоёр үндсэн үүрэгтэй (Зураг 1-ийг үз).
Цагаан будаа. 1. Ажлын чиг үүргийн талаарх Япончуудын ойлголт
Засвар үйлчилгээ гэдэг нь одоо байгаа технологи, зохион байгуулалт, үйл ажиллагааны стандартыг хангах, эдгээр стандартыг сургалт, сахилга батаар хангах үйл ажиллагаа юм. Засварын чиг үүргийн нэг хэсэг болох удирдлага нь стандарт үйл ажиллагааны журмын (SOP) шаардлагыг хүн бүр дагаж мөрдөх байдлаар даалгавраа гүйцэтгэдэг. Сайжруулалт гэдэг нь одоо байгаа стандартыг сайжруулахад чиглэсэн бүх зүйл юм. Японы менежментийн санаа нь стандартыг хадгалах, сайжруулах гэсэн нэг зарчимд тулгуурладаг.
Зурагт үзүүлсэн шиг. 2, сайжруулалтыг кайзен эсвэл "инноваци" гэж ангилж болно.
Цагаан будаа. 2. Сайжруулах үйл явцад инноваци ба кайзены байр суурь
Кайзен бол тасралтгүй хүчин чармайлтын үр дүнд бий болсон жижиг сайжруулалт юм. Инноваци гэдэг нь шинэ технологи, тоног төхөөрөмжид их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийснээр эрс сайжруулалтыг агуулдаг. (Хэрэв мөнгө бол таны хувьд гол хүчин зүйл бол инноваци илүү үнэтэй гэдгийг анхаарч үзээрэй.) Барууны менежерүүд инновацид донтсоноосоо болж кайзены урт хугацааны ашиг тусыг алддаг. Энэхүү стратеги нь хүний хүчин чармайлт, ёс суртахуун, харилцаа холбоо, сургалт, багаар ажиллах, оролцоо, хувийн сахилга батыг чухалчилдаг бөгөөд энэ нь эрүүл саруул ухаантай, зардал багатай, сайжруулах арга юм 2 .
Төрөл бүрийн кайзен хэрэгслийг хэрэгжүүлэхдээ үйл явцад чиглэсэн хандлагыг ашиглах хэрэгтэй: төлөвлөх-хийх-шалгах-үйлжүүлэх (PDCA) мөчлөг; "стандартчилах-хэрэглэх-шалгах", "чанарын нийт удирдлага" (TQM) мөчлөг; "цагдаа", "тоног төхөөрөмжийн нийт засвар үйлчилгээ" (TPM). Үйл явцыг үл тоомсорлосноос болж Кайзен хэрэгслүүд олон компанид бүтэлгүйтсэн. Кайзен үйл явцын хамгийн чухал зүйл бол дээд удирдлагын тууштай байдал, оролцоо юм. Амжилтанд хүрэхийн тулд энэ хандлагыг нэн даруй харуулж, тууштай дагаж мөрдөх ёстой.
Кайзений үндсэн системүүд.
Дараахь зүйл бол кайзены зорилгод хүрэхэд шаардлагатай үндсэн системүүдийн тайлбар юм.
Тайчи Охногийн бүтээсэн Тоёота Мотор компанийн яг цагтаа үйлдвэрлэлийн систем нь орлого олохгүй байгаа үйл ажиллагааг халж, хэрэглэгчдийн янз бүрийн эрэлт хэрэгцээг хангахуйц уян хатан "хямдхан үйлдвэрлэл" рүү шилжих явдал юм.
Энэхүү үйлдвэрлэлийн систем нь такт хугацаа (мөчлөгийн хугацаа гэхээсээ илүү нэг нэгж бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд шаардагдах хугацаа), нэг хэсэг урсгал, татах үйлдвэрлэл, жидока (бие даасан байдал), U хэлбэрийн эсүүд болон тохиргооны бууралт зэрэг ойлголтуудад тулгуурладаг. бууруулах хугацаа.
JIT үйлдвэрлэлийн хамгийн тохиромжтой системийг хэрэгжүүлэхийн тулд гембад үнэ цэнэ нэмдэггүй үйл ажиллагааг арилгахын тулд хэд хэдэн кайзен үйл ажиллагааг тасралтгүй хийх ёстой. Яг цаг хугацаанд нь үйлдвэрлэлийн систем нь зардлыг эрс багасгаж, бүтээгдэхүүнийг цаг тухайд нь хүргэх боломжийг олгож, компанийн ашгийг ихээхэн нэмэгдүүлдэг.
Удирдлага хүн бүрийн өмнө тодорхой зорилго тавьж, түүнд хүрэхийн тулд сайжруулах бүх хүчин чармайлтыг манлайлах ёстой. Үйл ажиллагаа явуулж буй Кайзен стратеги нь хэрэгжилтийн явцыг сайтар хянахыг шаарддаг.
Кайзены гол санаа бол компанийн үйл ажиллагаа сайжрахгүй өдөр өнгөрөх ёсгүй.
2. Удирдлагын арга зүйн хандлага
Бид 1937 онд үүсгэн байгуулагдсан цагаасаа хойш TOYOTA MOTOR CORPORATION болон бүх охин компаниудаараа дээд зэргийн чанартай шинэлэг бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг үйлдвэрлэн, санал болгож, нийгмийн тогтвортой хөгжилд хувь нэмрээ оруулахыг хичээсээр ирсэн. Энэхүү амлалтын ачаар бид компанид үеэс үед уламжлагдан ирсэн өөрийн гэсэн философи, үнэт зүйл, удирдлагын арга барилаа хөгжүүлж чадсан.
Энэхүү менежментийн философийг бид Toyota Guiding Principles-д (анх 1992 онд хэвлэгдсэн, 1997 онд шинэчлэгдсэн) нэгтгэн дүгнэсэн бөгөөд энэ нь бидний болохыг хүсч буй компанийн талаарх бидний алсын харааг тодорхойлсон. “Бидний үйл ажиллагаа, нийгэмд оруулж буй хувь нэмэр эдгээр зарчимтай нийцэж байгаа гэдэгт бид чин сэтгэлээсээ итгэдэг. Тоёотагийн арга барилыг практикт хэрэгжүүлэхийн тулд бидний үнэт зүйл, дадал зуршлыг ажилчид маань дэлхий даяар түгээх шаардлагатай байдаг тул бидний үнэт зүйл, дадал зуршлыг "Тоёотагийн зам" (2001 онд хэвлэгдсэн) номонд тодорхойлсон болно. . Шинэ үеийнхэн Тоёотагийн философийг дагах болно гэдэгт бид итгэлтэй байна.
Сүүлийн хэдэн арван жилд манай компани дэлхий даяар үйл ажиллагаагаа өргөжүүлэхийн зэрэгцээ тогтвортой хөгжилд корпорацуудын гүйцэтгэх үүргийн талаарх нийгмийн хүлээлт нэмэгдсээр байна. Үүнийг харгалзан бид Тоёотагийн удирдамж зарчмуудыг бүх оролцогч талуудтай хамтран тогтвортой хөгжлийг дэмжих үүднээс тайлбарлахыг хичээсэн.
Манай компанийн бүх ажилчид эдгээр зарчмуудыг мэддэг, хуваалцдаг бөгөөд бид тогтвортой хөгжилд чиглэсэн хүчин чармайлтаа үргэлжлүүлэх болно. Мөн манай түншүүд энэ санаачилгыг дэмжиж, үүний дагуу ажиллана гэдэгт найдаж байна.
Тоёотагийн үндсэн зарчим
Улс орон бүрийн хуулийн үзэл санааг хүндэтгэж, дэлхийн зохистой корпорацийн иргэн байхын тулд бизнесээ нээлттэй, шударгаар явуулах.
Бүх үндэстний соёл, уламжлалыг хүндэтгэж, үйл ажиллагаагаар нийгмийн эдийн засаг, нийгмийн хөгжилд хувь нэмрээ оруулна.
Дэлхий даяар байгаль орчинд ээлтэй, аюулгүй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, амьдралын чанарыг сайжруулахад чиглэсэн шууд хүчин чармайлт.
Дэвшилтэт технологийг хөгжүүлж, хөгжүүлж, дээд зэргийн чанартай бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг санал болгоно.
Хувь хүн болон багийн бүтээлч байдлыг идэвхжүүлж, ажилчид болон удирдлагын хооронд харилцан итгэлцэл, хүндэтгэлийг бий болгох компанийн соёлыг хөгжүүлэх.
Удирдлагын шинэлэг аргуудыг ашиглан дэлхийн хамтын нийгэмлэгтэй нийцүүлэн хөгжихийг хичээ.
Тогтвортой урт хугацааны өсөлт, харилцан ашигтай байхын зэрэгцээ шинэ харилцаа холбоо тогтооход нээлттэй байхын тулд судалгаа, хөгжлийн чиглэлээр бизнесийн түншүүдтэй хамтран ажиллана.
Богино хугацааны санхүүгийн зорилгод сөргөөр нөлөөлж байгаа ч гэсэн урт хугацааны хэтийн төлөвтэй удирдлагын шийдвэр гарга.
Тасралтгүй урсгалын үйл явц нь асуудлыг тодорхойлоход тусалдаг.
Хэт их үйлдвэрлэлээс зайлсхийхийн тулд "татах" схемийг ашигла. Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт нь хэрэглэгч хэрэгцээтэй зүйлээ зөв цагт, зохих хэмжээгээр авахыг шаарддаг.
Ажлын хэмжээг тэнцүүлэх. Зохистой хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийг бий болгож, үйлчилгээний чанарыг сайжруулахын тулд та захиалга хүлээн авах дарааллыг үргэлж чанд мөрдөхгүйгээр үйлдвэрлэлийн хуваарийг тохируулах хэрэгтэй.
Чанар шаардвал үйлдвэрлэлээ зогсоо.
Стандарт даалгавар, ажилчдад эрх мэдлийг шилжүүлэх нь тасралтгүй сайжруулах үндэс суурь болдог.
Ямар ч асуудал анзаарагдахгүй байхын тулд харааны хяналтыг ашигла.
Зөвхөн найдвартай, батлагдсан технологийг ашигла.
Бизнесээ сайн мэддэг, компанийн гүн ухааныг хүлээн зөвшөөрдөг, үүнийг бусдад зааж чаддаг удирдагчдыг төлөвшүүлэх.
Онцгой хүмүүсийг хөгжүүлж, корпорацийн философийг баримталдаг багууд байгуул.
Түншүүд болон ханган нийлүүлэгчдээ хүндэлж, тэдэнд хэцүү даалгавар өгч, сайжруулахад нь тусал.
Хэрэв та нөхцөл байдлыг ойлгохыг хүсч байвал бүх зүйлийг өөрийн нүдээр хар.
Боломжит бүх хувилбарыг тунгаан бодсны дараа аажмаар шийдвэрээ гарга.
Тасралтгүй дүн шинжилгээ хийж, тасралтгүй сайжруулснаар компаниа суралцдаг байгууллага болгоорой.
3. Байгууллагын дотоод болон гадаад орчны шинжилгээ
Курсын ажлын зохиогч өөрөө өөрийгөө тодорхойлж, компанийн үндсэн функциональ чиглэлүүдийн харилцан үйлчлэлийг тайлбарлах асуудлыг амжилттай шийдсэн. Энэхүү автомашины аварга компани нь үйлдвэрлэлтэй зэрэгцэн аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжийн төсөөлшгүй их хэмжээний хөрөнгийг хурдан хуримтлуулж байгаа нь тодорхой болов. Бид эдгээр баялгийн талаар сонсож, гадаад төрхийг нь гайхшруулдаг байсан. Одоо бид яг яаж, ямар механизмаар, ямар нэрээр ийм хуримтлал үүсдэгийг мэдэж байна. Дөрвөн жил тутамд Тоёота шинэ загварын автомашин үйлдвэрлэдэг бөгөөд энэ нь хамгийн багадаа 365 сая долларын өртөгтэй байдаг. Эдгээр нь өөрийн болон зээлсэн хөрөнгийн оновчтой хослолоор хийгдсэн томоохон хөрөнгө оруулалтын төслүүд юм. Асар их мөнгөний нөөц нь газрын тосны эхний болон хоёр дахь хямрал зэрэг янз бүрийн гамшгийн үед компанид харьцангуй тайван амьдралыг баталгаажуулсан.
Нэмж дурдахад, Тоёота дэлхийн өнцөг булан бүрт, сүүлийн үед манай улсад шинэ аж ахуйн нэгжүүдийг идэвхтэй барьж байгаа бөгөөд энэ нь бас их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаарддаг. Дараа нь хувьцаа эзэмшигчид болон бусад сонирхогч талууд байдаг. Тэдний ашиг сонирхлыг хангахын тулд компани жил бүр шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах үе шатанд зорилтот зардлыг бий болгож, улмаар үйлдвэрлэлийн явцад кайзен зардал болгон хувиргадаг. Энэ нь шинэ бүтээгдэхүүнийг зохион бүтээх явцад болон үйлдвэрлэлийн явцад зардлыг тасралтгүй бууруулах замаар тасралтгүй сайжруулах механизмыг бүрдүүлдэг 4 .
Тоёота шиг төвлөрсөн компанид функциональ хэлтсүүдийн үйл ажиллагааг зохицуулахад асуудал гарах нь гарцаагүй. Ийм бэрхшээлийг даван туулахын тулд компани нь анхны механизмыг боловсруулсан - функциональ угсралт. Энэ бол захиргааны эрх мэдэлгүй мэт боловч төслийн хүрээнд бүх үйл ажиллагааг зохицуулахад шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэг байгууллага юм. Энэ нь юуны түрүүнд чанарын хяналт, зардлын менежменттэй холбоотой. Энд л дээд удирдлагын шийдвэр гарч, хэлтэс тус бүрийн үйл ажиллагааны уялдаа холбоотой төлөвлөгөөг гаргадаг.
Гайхалтай нь ямар нэгэн байдлаар компани төвлөрлийг хавтгай бүтэцтэй хослуулж чадсан. Энэхүү бүтцэд цаг тухайд нь арга барилыг зөвхөн үйлдвэрлэлийн процесст төдийгүй удирдлагын бүх түвшинд шийдвэр гаргахад ашигладаг бөгөөд энэ нь мөчлөгийн хугацаа, өөрөөр хэлбэл хүлээн авах хүртэлх хугацааг багасгахад ихээхэн нөлөөлдөг. захиалга болон хүлээгдэж буй бүтээгдэхүүн ба/эсвэл үйлчилгээг хүлээн авч буй үйлчлүүлэгч. Мөн компанийн арга барилын хүрээнд мөчлөгийн хугацааг багасгах нь туйлын ашиг тус юм.
Удирдлагын түвшний тоог цөөлөх, хүмүүсийн хоорондын зайг багасгах, дээд түвшний ажилчдыг овог, албан тушаалаар нь бус нэрээр нь хаяглахыг нэвтрүүлэхэд Японы компаниудын уламжлалт заншилд ихээхэн хүчин чармайлт гаргаж байгааг онцгойлон тэмдэглэж байна. Эхлээд харахад ийм жижиг зүйл нь багийн сэтгэлийг бэхжүүлэхэд асар их үүрэг гүйцэтгэдэг.
Үйлдвэрлэлийн үйл явцын уялдааг хангахын тулд борлуулалт нь үйлдвэрлэл, шинэ бүтээн байгуулалттай тэнцвэртэй байх нь чухал юм. Үүний тулд эхлээд үйлдвэрлэлийг борлуулалттай холбох хэрэгтэй. Гэхдээ үүний зэрэгцээ өдөр тутмын үйлдвэрлэлийн хэмжээг тэнцүүлэх нь чухал хэвээр байна. Энэ нь эргээд өдөр бүр үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг бүхэлд нь эсвэл бараг бүхэлд нь үйлдвэрлэдэг тохиолдолд л боломжтой юм. Компани нь зах зээлийн эрэлтийн хэлбэлзэлд (зах зээлийн дарамт) үйлдвэрлэлийг мэдрэмтгий болгох, нэгэн зэрэг аль болох жигд ачаалах арга замыг олж чадсан. Үүнд хүрэхийн тулд борлуулалтын ажилтнууд үйлдвэрлэлийн хүмүүстэй нягт хамтран ажиллах ёстой.
Нөгөөтэйгүүр, шинэ машин бүтээх үйл явцыг бий болгох нь чухал юм. Эндээс Тоёота зохион байгуулалтын сонирхолтой шийдлийг олсон - ерөнхий инженерүүдийн тогтолцоо. Эдгээр нь инженерийн гүн гүнзгий мэдлэгийг зохицуулах менежерүүдийн авьяастай хослуулсан удирдагчид юм. Тэд шаардлагатай үед аяндаа олддоггүй, харин ирээдүйд болгоомжтой бэлтгэгдсэн байдаг. Тэдний засаг захиргааны эрх мэдэл тийм ч их биш байгаа нь сонирхолтой юм - бүх зүйл удирдлагын эрх мэдлээс хамаардаг.
Шинэ машин бүтээх үйл явц нь зах зээлийн шинжилгээнээс эхэлдэг. Үйлдвэрлэл ба зах зээлийн хоорондын уялдааг дилерээр дамжуулан, ханган нийлүүлэгчээр дамжуулан хоёр түвшинд зохион байгуулдаг нь ойлгомжтой. Эдгээр цогц харилцан үйлчлэлийг тухайн компанийн нөхцөлд тусгайлан боловсруулсан мэдээллийн системийг ашиглан гүйцэтгэдэг. Мэдээллийн технологийн салбарт зах зээлээс санал болгож буй стандарт шийдэл нь байгууллагуудын хэрэгцээ шаардлагад нийцэхгүй, хүлээгдэж буй санхүүгийн үр дүнг өгөхгүй байгаа нь багагүй хугацаанд ажиглагдаж байна. Энэ нь ялангуяа компани нь бизнесийн үйл явцыг системтэй хянах шаардлагатай тасралтгүй сайжруулах зарчмуудыг удирдаж эхэлсний дараа тодорхой болсон.
Тоёотагийн энэ талын туршлага сургамжтай. Тэрээр мэдээллийн системээ өөрөө хөгжүүлдэг. Номонд тайлбарласан тэр үед компани нь харилцан уялдаатай гурван мэдээллийн системтэй: стратегийн мэдээллийн систем (SIS), үйлдвэрлэлийн нэгдсэн удирдлагын систем (CIM) болон цаг хугацаанд нь (JIT) систем хэлбэрээр хэрэгждэг. алдартай канбан татах систем. Эдгээр системүүдийн харилцан холболтын ачаар дилерүүдээс мэдээллийг шуурхай хүлээн авах, ханган нийлүүлэгчдэд цаг тухайд нь мэдээлэл өгөх, үйлдвэрлэлийн уян хатан менежментэд хүрч байна. Үүний зэрэгцээ энэ нь үйл явцын газар, цаг хугацааны тодорхой уялдаа холбоог хангаж, үйл ажиллагааны менежментэд ERP системийг ашиглах шаардлагагүй болгодог Канбан систем юм.
Эдгээр байр сууринаас Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем илүү тодорхой харагдаж байна. Согоггүй байдалд хэрхэн хүрч, алдагдлын эсрэг мөнхийн дайн хэрхэн өрнөж, хүргэлтийн сахилга батыг хэрхэн хангаж байгаа нь тодорхой болно. Эцэст нь төслийн багууд хэрхэн байгуулагдаж, ажилладаг талаар. Бид өмнө нь орос хэл дээр уншиж байсан Тоёотагийн тухай номнуудаас энэ бүхнийг орхигдуулсан.
Дэлхий асар хурдацтай өөрчлөгдөж байна. Одоо ямар ч том компанийг олон улсын стратегийг авч үзэхгүйгээр бүрэн дүн шинжилгээ хийх боломжгүй. Үүнийг Тоёотагийн жишээнээс тод харж болно. Тиймээс зохиолч номоо төгсгөж, даяаршлын стратегийг нарийвчлан судалж, зөвхөн Тоёота төдийгүй Японы бусад автомашины компаниудын тухай өгүүлжээ. Үүний ачаар бид автомашин үйлдвэрлэгчдийн олон улсын үйл ажиллагааны цогц дүр зургийг олж авдаг. Номын гол санаануудын нэг бол Тоёота компанийн дэлхийн автомашин үйлдвэрлэгчийн нийгэмд гүйцэтгэх үүрэг, уян хатан байдал, үр ашиг, өндөр бүтээмж, бүх үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх замаар үр ашигтай байхыг байнга эрмэлздэг явдал юм.
4. Тоёотагийн стратеги
Тоёота компанийн гүйцэтгэх захирал Кацуаки Ватанабегийн зорилго бол Тоёотагийн автомашин үйлдвэрлэхэд ашигладаг автомашины эд ангиудын тоог хоёр дахин бууруулах зорилго нь түүнд автомашины салбарын түүхэнд шинэ хуудас нээх боломжийг олгох радикал санаа юм. Тэрээр мөн хялбаршуулсан машинуудыг угсарч болох шинэ загваруудыг нэвтрүүлэхэд илүү хурдан, дасан зохицох шинэ төрлийн автомашины үйлдвэрүүдийг байгуулахыг хүсч байна.
Түүний эцсийн зорилго бол ойрын 3-4 жилийн хугацаанд автомашины үйлдвэрлэлийн зардлыг дор хаяж 1 триллион иенээр (ойролцоогоор 8.7 тэрбум доллар) буюу нэг машин тутамд 1000 орчим ам.доллараар бууруулж, дараа нь зардлаа ижил хурдаар бууруулах явдал юм. Энэ зорилго нь биелэх боломжтой юм шиг санагдаж байна - 2000-2004 онд Тоёота автомашины сэлбэг хэрэгсэл худалдан авах зардлыг яг 1 их наяд иенээр бууруулж чадсан бөгөөд тэр үед тус компанийн худалдан авалтын хэлтсийг удирдаж байсан Ватанабе энэ төслийг удирдаж байсан юм. General Motors саяхан ижил төстэй зардлаа бууруулсан гэж мэдээлсэн ч эдгээр таналтуудын дийлэнх нь цомхотголд хүргэсэн байна.
Тоёота компани зах зээлд эзлэх хувь хэмжээгээ нэмэгдүүлж, ашиг орлогоо нэмэгдүүлж байгаа бол Америкийн өрсөлдөгчид урьд өмнө хэзээ ч байгаагүй уналтад орж байна. Тоёота одоо дэлхийн автомашины зах зээлийн 12 орчим хувийг, түүний дотор хоёр хамаарал бүхий компанийнхаа борлуулалтыг эзэмшиж байгаа нь зөвхөн General Motors-ын ард дэлхийд 2-т бичигдэж байна. Хэцүү байсан Детройт компанийг ялах нь Японы үйлдвэрлэгчийн туйлын мөрөөдөл юм. Америкийн аж үйлдвэрийн аваргууд уналтанд орж байхад Тоёота хөгжиж байгаагийн нэг гол шалтгаан нь Ватанабегийн нэлээд урт бөгөөд дүр эсгэсэн нэртэй үйлдвэрлэлийг сайжруулах цуврал хөтөлбөрүүд юм.
Мөн цоо шинэ төрлийн хямд өртөгтэй үйлдвэрүүдийг бий болгох нь стратегийн зорилт юм. Ийм үйлдвэрт ажилчид 10 гаруй төрлийн автомашины загвар угсрах боломжтой бөгөөд 50 секунд ба түүнээс бага хугацаа тутамд шинэ машин угсрах шугамаас өнхрөх болно гэж тэд хэлэв. Тус компанийн хамгийн хурдан үйлдвэр нь 56 секунд тутамд шинэ машин үйлдвэрлэдэг болсон. Автомашины үйлдвэрлэлийн цар хүрээг харгалзан үзэхээр төлөвлөж буй үйлдвэрлэлийг хурдасгах нь мэдэгдэхүйц харагдаж байгаа бөгөөд нэмэлт ажилтан авахгүйгээр бүтээмжийг нэмэгдүүлэх болно.
Гэхдээ гол ажил бол автомашины эд ангиудын тоог багасгах явдал юм. “Бид өөрөөсөө яагаад нэг машинд 60 өөр микрокомпьютер суулгаад байгаа юм бэ? 2005 оноос хойш компанийн зардал хэмнэсэн инновацийн хөтөлбөрийг хариуцаж байгаа компанийн ахлах инженер Хироши Охаши хэлж байна. "Яагаад бид ижил бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн тоог цөөлж, гүйцэтгэх функцүүдийн тоог нэмэгдүүлж болохгүй гэж?"
Ирэх арван жилийн зорилтуудын нэг нь нэг антентай, нэг хүлээн авагчтай машин үйлдвэрлэх бөгөөд энэ нь машин доторх бүх утасгүй холболт, түүний дотор хаалганы түгжээг зохицуулах явдал юм. Одоо Toyota машинд ийм төрлийн 10 гаруй төхөөрөмж байдаг.
Тоёотагийн хувьд 90-ээд оны эхээр иенийн ханш огцом өссөн үед эхэлсэн хүнд хэцүү цаг үе нь компани үнийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх замаар үүнд хариу өгөх ёстой байв. 90-ээд оны дундуур зардлаа бууруулах хөтөлбөр хэрэгжсэн бөгөөд энэ нь долларын ханшийг 95 иентэй харьцуулахад бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварыг бий болгох боломжийг олгосон юм. Дараа нь иений ханш унахад Тоёота хоёр дахин их ашиг хүртжээ. Гэсэн хэдий ч дотоодын зах зээл жилд 6 сая машинаас 4 сая болтлоо буурч, Тоёота Хонда, Ниссан нарын өрсөлдөөнтэй тулгарсан. Өөр нэг зардлыг бууруулах хөтөлбөрийн ачаар тус компани 90-ээд оны дундуур Японы дотоодын зах зээлд эзлэх хувь 38% байсан бол 2004 онд 44.6% хүртэл өсгөж чадсан. Европын Volkswagen, BMW, Mercedes брэндүүдийн импорт нэмэгдэж, Японы зах зээлийн 7 хувийг (үндсэндээ үнэтэй загварууд) эзэлснээс хойш Тоёота дотоодын зах зээлд Lexus машиныг зарж эхлэх шаардлагатай болсон.
Гэхдээ дотоодын зах зээлийг эзлэх нь дэлхийн зах зээлийг эзлэхтэй харьцуулахад амархан байсан. Тоёота компани гадаадад илүү олон машин үйлдвэрлэх зорилт тавьсан. Даалгаврыг биелүүлэхийн тулд Японоос гадна 5 шинэ үйлдвэр баригдсан: гурав нь Хойд Америкт, хоёр нь Европт. 1993-2003 онд гадаадад автомашины үйлдвэрлэл 2 сая болж хоёр дахин нэмэгдэж, Японд 3.5-аас 3 сая хүртэл буурчээ (дараа нь экспортын эрэлтийн улмаас энэ хэмжээ сэргэсэн - дотоодын үйлдвэрлэлийн 50 хувийг экспортлодог).
Даяаршлын үйл явц Тоёотагийн нүүр царайг эрс өөрчилсөн. 1980 онд 9 улсад 11 үйлдвэр, 1990 онд 14 улсад 20 үйлдвэр, одоо 26 улсад 46 үйлдвэр, Калифорни, Францад дизайны төвүүд, Детройт, Бельги, Тайландад дизайны төвүүдтэй. Хойд Америкийн зах зээл дээрх борлуулалт анх удаагаа 2 сая, Европын зах зээлд 1 сая (5%) давсан байна. Тоёотагийн Европ дахь амжилтад Турк, Францад үйлдвэрүүд нээгдэж, Европт боловсруулсан Yaris загварыг гаргасан нь ихээхэн нөлөөлсөн. Америкийн зах зээлд пикап, жийп машинуудын танилцуулга борлуулалтын өсөлтөд тусалсан.
Компаний өргөжин тэлж байгаа энэ үед чанарын өндөр стандартыг хадгалахын зэрэгцээ зохион байгуулалтын хувьд жинхэнэ үндэстэн дамнасан корпораци болох нь маш чухал юм. Одоогоор Тоёота бол гадаадын үйлдвэрлэлийн сүлжээг бий болгосон үндэсний томоохон экспортлогч компани юм. Тоёотагийн эзэнт гүрэн бүхэлдээ аажмаар төвлөрсөн бус болж байна: гадаадын хэлтсийн менежерүүд төвөөс зөвшөөрөл авахгүйгээр бүтцийнхээ өдөр тутмын үйл ажиллагааг бие даан удирдаж чаддаг. Өөрийнхөө удирдлагын боловсон хүчнийг бэлтгэх, давтан сургах тогтолцооны үндэс суурь тавигдсан - Тоёота институт. Нэмж дурдахад, Тоёота нь энгийн ажилчдыг газар дээр нь сургадаг тусгай хөдөлгөөнт хэлтэстэй байдаг - шинэ үйлдвэрүүд, түүнчлэн шинэ загвар үйлдвэрлэж эхэлдэг үйлдвэрүүд.
Тоёота нь Калифорни дахь Женерал Моторс, Чехийн PSA Peugeot Citroen, БНХАУ-тай хамтарсан үйлдвэрүүд байгуулсан. Францын түнштэй хамтран ажиллах нь Европын зах зээлд нийлүүлэгчидтэй ажиллах хамгийн үр дүнтэй аргуудын талаар илүү ихийг мэдэх боломжийг олгоно гэж Тоёота үзэж байна.
Женерал Моторсын нэг ажилтан Тоёота (дэлхийн зах зээл дээрх гол өрсөлдөгч) хурдацтай хөгжиж байгаатай холбогдуулан корпорацийн ирээдүйн талаар ярихдаа Японы автомашины аварга том компанийн ирээдүй үүлгүй бөгөөд энэ нь ямар ч бэрхшээлгүйгээр зогсохгүй гэдгийг тэмдэглэв. энэ нь хосгүй корпорацийн соёлыг хадгалж чаддаг.
5. Эрхэм зорилго, удирдлагын механизм
Өнгөрсөн оны нэгдүгээр сард Тоёота Мотор Корпораци компанийн нийгмийн хариуцлагын бодлогыг тодорхойлсон “Тогтвортой хөгжилд оруулах хувь нэмэр” баримт бичгийг гаргасан. Компанийн нийгмийн хариуцлагын талаарх Тоёота компанийн байр суурийг манай хувьцаа эзэмшигчид, ажилчид, бизнесийн түншүүдэд илүү сайн ойлгуулах зорилгоор энэхүү баримт бичгийг бэлтгэсэн болно.
ОХУ-д Тоёотагийн бизнес хөгжиж байгаа нь бидний нийгмийн хүлээлтийг хангах чадвартай шууд холбоотой гэдэгт бид итгэлтэй байна. Орос болон бусад улс орны автомашины зах зээлийн хооронд мэдэгдэхүйц ялгаа байгаа хэдий ч томоохон корпорациудын олон нийтийн амьдралд оролцох хэрэгцээ энд бусад газраас ч илүү байж магадгүй юм. Иймд бид Тоёота компанийн тогтвортой хөгжилд оруулах хувь нэмрээ оруулах бодлогыг үр дүнтэй хэрэгжүүлэхийн тулд бүхий л хүчин чармайлтаа гаргах ёстой 6 .
Бид, TOYOTA MOTOR CORPORATION болон бүх салбар компаниуд маань үндсэн зарчмууддаа тулгуурлан дэлхий даяар нийгмийн эв нэгдэлтэй, тогтвортой хөгжлийг дэмжихийн төлөө ажилладаг.
Бид орон нутгийн, үндэсний болон олон улсын хууль тогтоомжийг дагаж мөрдөж, бизнесээ шударга, үнэнч шударгаар явуулдаг.
Тогтвортой хөгжилд дор дурдсан зарчмуудын дагуу бүх оролцогч талуудтай удирдлага хамтран ажиллах нь чухал гэж бид үзэж, үнэн зөв мэдээллээр чөлөөтэй хангах замаар харилцаагаа бэхжүүлэхийн төлөө бүхий л хүчин чармайлтаа гаргана.
Тоёотагийн гол карт бол бие даасан автомашины дилерүүдийн сүлжээ бөгөөд саяхныг хүртэл өрсөлдөгч таван дэд сүлжээнд хуваагдаж, тус бүр нь компанийн загварын хүрээний тодорхой хэсэгт мэргэшсэн. 2003 оны 2-р сард сүлжээг бүхэлд нь шинэчилсэн: дэд сүлжээнүүдийн тоог дөрөв болгон бууруулж, тэдгээрийн нэг нь зорилтот үзэгчид болох залуу худалдан авагчдад чиглэв. Тус компани зах зээлийн өндөр хуваагдмал байдалд дасан зохицох шаардлагатай болсон: бидний үед цөөн тооны загварыг амжилттай борлуулах боломжгүй, бүтээгдэхүүний нэр төрөл нь аль болох олон янз байх ёстой.
6. Манай менежерүүдийн үр дүнтэй байдлын үндэслэл
Японы автомашины үйлдвэрлэлийн концерн Тоёота концернийн хэлтсийн удирдлагуудыг сургах ажлыг эрчимжүүлэхээр шийджээ. Энэ нь Тоёотагийн дэлхийн үйлдвэрлэл байнга өргөжиж байгаатай холбоотой бөгөөд концерн нь менежментийн туршлагагүй эсвэл буруу үйлдлийн үр дүнд алдагдлаас зайлсхийхийг хүсч байгаатай холбоотой юм. Удирдлагууд одоо Токиод компанийн шинэ Глобал үйлдвэрлэлийн төвд суралцах болно. Энэ нь Япон мэргэжилтнүүдийг салбартаа явуулдаг ердийн арга үр дүн муутай байгаатай холбоотой. Энэ тухай Тоёота компанийн дэд ерөнхийлөгч Козуке Ширамицу мэдэгдэв.
Тиймээс одоо Тоёотагийн салбар, төлөөлөгчийн газрын дарга нар Японд сургалтад хамрагдаж, сургалтын хэрэглэгдэхүүнээр зэвсэглэн орон нутагтаа багшлах юм байна. Тоёота дараа нь Европ болон Хойд Америкт ижил төстэй сургалтын төвүүдийг нээхээр төлөвлөж байна.
Тоёота нийгмийн өмнө хүлээсэн хариуцлагаа бүрэн ухамсарлаж байна. Хөгжлийн стратеги болон одоогийн үйл ажиллагааг тодорхойлохдоо компани нь бизнесийн тогтвортой хөгжлийн урьдчилсан нөхцөл бол нийгмийн хариуцлагын зарчмуудыг чанд дагаж мөрдөх явдал юм. Эдгээр зарчмуудын дагуу компани нь нийгэмд шаардлагатай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс гадна нийгмийн дэвшлийг дэмжих, ерөнхийдөө нийгмийн сайн сайхан байдлыг нэмэгдүүлэх, ялангуяа ажилчдынхаа амьжиргааны түвшинг дээшлүүлэх зорилготой гэж үздэг.Тус компани нь үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаагаа зөвхөн ОХУ-ын экологи, байгаль орчны менежментийн талаархи хууль тогтоомжийн шаардлагад нийцүүлэн төдийгүй өөрийн байгаль орчны бодлого, мөн Тоёотагийн Байгаль орчны дүрмийн дагуу явуулахыг хичээдэг. (дэлгэрэнгүй мэдээллийг "Байгаль орчны бодлого" хэсгээс үзнэ үү).
Практикт энэ нь оффис эсвэл үйлдвэрлэлийн ажилтан бүр байгалийн нөөц баялагт анхаарал тавих, тухайлбал цахилгаан, ус хэмнэх, цаасыг оновчтой ашиглах, электрон дахин ашиглах боломжтой хэрэгслийг ашиглахыг хичээдэг гэсэн үг юм.
Удирдлага, ажилчдын хоорондын харилцаа нь нийгмийн түншлэлийн зарчмууд дээр суурилдаг. Компани нь ажилчдаа өрсөлдөхүйц хэмжээний цалин хөлсөөр хангадаг.
Тоёота компани ажилчдынхаа мэргэжлийг дээшлүүлэхэд онцгой анхаардаг. Боловсрол, сургалтын хөтөлбөрүүд, төрөл бүрийн сургалтуудыг тогтмол явуулдаг.
Тоёота нь нийгэм, байгаль орчны чиглэлээр нийгэмд үр өгөөжтэй төслүүдэд ажилчдаа татан оролцуулж, бие даан болон төрийн болон төрийн байгууллагуудтай хамтран буяны болон ивээн тэтгэх үйл ажиллагааг идэвхтэй явуулдаг.
Тоёота компани нийгмийн хариуцлагын бодлогын хүрээнд соёл, спорт, боловсролын салбарын хөгжлийг дэмжин ажилладаг.
Тус компани нь замын хөдөлгөөний аюулгүй байдалтай холбоотой хөтөлбөрүүдэд онцгой анхаарал хандуулдаг. Ялангуяа Тоёота хамгаалах бүсний хэрэглээг байнга сурталчилдаг. Энэхүү энгийн төхөөрөмж нь зам дээрх хүнд нөхцөлд олон сая жолооч нарын амийг аварсан гэдэгт мэргэжилтнүүд бат итгэдэг.
Америкийн "Гурван том" автомашин болох General Motors, Ford, DaimlerChrysler нар хэдэн арван жилийн турш аюулд өртөж байна. 2003 оны 8-р сард Японы Тоёота компани түүхэндээ анх удаа Америкт Америкийн Крайслерээс илүү олон машин зарж, 2003 оны 3-р улиралд зарагдсан автомашиныхаа тоогоор Фордыг гүйцэж түрүүлэв. Энэ нь урт замыг туулж, бүтээмжийг шаргуу нэмэгдүүлэх шаардлагатай байсан бөгөөд өнөөдөр Тоёотагийн удирдлага тогтвортой биш байна. Энэ нь үйлдвэрлэлийн гүн ухаанд асар их нөлөө үзүүлж, металлургаас эхлээд жижиглэн худалдаа хүртэл өргөн хүрээний улс орон, салбарын компаниудад хэрэглэгдэж байгаа, өвөрмөц үр ашигтай Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем дээр суурилдаг.
Нарийхан үйлдвэрлэл нь энэ үүднээс өмнө нь хэн ч анхаардаггүй байсан салбаруудад бизнес хөгжүүлэх асар их боломжийг нээж өгч байна. Өнөөдөр туранхай үйлдвэрлэл нь үндсэндээ төрөл бүрийн салбарын бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боломжтой гэж үздэг. Хэдийгээр түүний зарчмуудыг нэвтрүүлэх нь хэчнээн хэцүү байдаг нь мэдэгдэж байгаа боловч тэдгээрийг зөвхөн үйлдвэрлэлийн компаниуд төдийгүй үйлчилгээний салбарын аж ахуйн нэгжүүд хүлээн зөвшөөрч, тэдний ачаар салбартаа тэргүүлэгч байр суурь эзэлдэг.
Тоёота Мотор компанийн 1975 оноос хойш хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийг үндэслэгч, гүйцэтгэх дэд ерөнхийлөгч Тайчи Охно өнөөг хүртэл ажиллаж байгаа Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн үндсэн зарчмуудыг тодорхойлсон.
Зөвхөн хэрэгцээтэй, шаардлагатай үед л үйлдвэрлэ. Дүрэм нь сэлбэг хэрэгсэл, байгууллага, бүтээгдэхүүний шинж чанарт хамаарна. Бусад бүх зүйл нь хог хаягдал юм.
Алдаа гарсан тохиолдолд та түүний шалтгааныг нэн даруй олж, арилгах, ирээдүйд гарахаас урьдчилан сэргийлэх хэрэгтэй. Зорилго: алдаа байхгүй.
Бүх ажилчид болон ханган нийлүүлэгчид бүтээгдэхүүний чанарыг байнга сайжруулж, үйлдвэрлэлийн үйл явцыг сайжруулах ёстой.
Дараа нь Тайчи Оно гэнэтийн нээлт хийв: том хэсгүүдээс илүү жижиг хэсгүүдийг үйлдвэрлэх нь илүү ашигтай байсан. Аль ч үе шатанд алдаа гарсан эсвэл согог гарсан ч машиныг эцэс хүртэл угсарч, зөвхөн угсрах шугамаас гарсан бүтээгдэхүүнийг чанарын хувьд шалгаж, согогийг арилгаснаар маш их хүчин чармайлт, нөөц зарцуулдаг. мөн үүнд цаг хугацаа. Эд ангиудыг жижиг хэсгүүдээр үйлдвэрлэх нь ийм алдагдлаас зайлсхийх боломжтой болсон.
Гэвч бодит байдал дээр угсрах явцад хамгийн бага хог хаягдал гаргах замаар эд ангиудыг үйлдвэрлэлийн шаардлагад нийцүүлэн жижиг багцаар үйлдвэрлэдэг системийг бий болгох нь тийм ч амар байсангүй: энэ нь ажилчдаас өөрсдөө чанарыг байнга сайжруулахыг хичээх шаардлагатай байв.
Тейлорын систем нь ажилчдын ажилдаа ийм хандлагатай байх боломжийг үгүйсгэж, Тоёотагийн олсон шийдэл нь масс үйлдвэрлэлийн үзэл сурталд бас нэг цохилт болсон. Согог нь нэн даруй арилдаггүй, харин үйлдвэрлэлийн шат дамжлагаар дамжиж, алдааг улам хүндрүүлдэг харгис практикийг арилгахын тулд Тайчи Оно Америкийн үйлдвэрлэгчийн гол хар дарсан зүүдийг хэрэгжүүлэхээр шийджээ: тэр Тоёотагийн угсралтын баг бүрийг ийм тохиолдолд захиалсан. согог, түүнийг арилгахад шаардлагатай хугацаанд шугамыг зогсоох.
Конвейер минут тутамд зогсч эхэлсэн нь гайхах зүйл биш юм. Гэвч шинэчлэгч ажилчдын дургүйцлийг үл харгалзан эцсээ хүртэл явсан: хэрвээ баруунд алдаагаа засч, мартсан бол дахин ийм зүйл болохгүй гэж найдаж байсан бол Оно ажилчдыг өдөөсөн шалтгааныг сайтар шинжлэхийг албадав. тэр. Дараа нь ирээдүйд ижил төстэй алдаа гарахаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд бүх үйл явцыг сайтар стандартчилж, баримтжуулсан.
Үйлдвэрлэлийг нэгдсэн урсгалд нэгтгэсэн нь согогийн тоог бууруулахад нөлөөлсөн. Үүний үр дүнд Тоёота үйлдвэрийн эцсийн бүтээгдэхүүний чанар мэдэгдэхүйц сайжирч, үүнтэй зэрэгцэн согогийг засах шаардлага бараг алга болжээ. Үүний ачаар бүтээмжийн хувьд Тоёота уламжлалт автомашин үйлдвэрлэгчдээс мэдэгдэхүйц түрүүлж, үйлдвэрүүд нь "алдаа гаргах" нь бараг дөрөвний нэгийг эзэлдэг бөгөөд үүнд үйлдвэрлэлийн дор хаяж тавны нэгийг шаарддаг болохыг дурдахгүй. зай.
Хүснэгт №1
Эцэст нь, Тоёота өөрийн чиглэлийг тууштай баримталснаар чанар, цаг хугацаа, зардлын хоорондох зайлшгүй мэт санагдах буултыг даван туулж чадсан: чанар нь заавал үнэтэй, цаг хугацаа шаарддаггүй нь тодорхой болсон. Чанарыг нэмэгдүүлэхийн зэрэгцээ зардлаа бууруулах боломжтой гэдгийг практик дээр нотлон харуулснаар Тоёота уламжлалт үйлдвэрлэлийн философийг халж, дэлхийн бүх үйлдвэрлэгч компаниудад үлгэр жишээ болсон. Тоёотагийн шийдлүүд маш үр дүнтэй байсан тул бусад автомашины компаниуд түүний аргыг хэрэгжүүлэхээс өөр аргагүй болсон нь борлуулалтын хэмжээ болон хувьцаа эзэмшигчдийн өгөөжийг 10-15% нэмэгдүүлэх, хөдөлмөрийн бүтээмжийг 30% нэмэгдүүлэх, шинэ бүтээгдэхүүн зах зээлд гаргах хугацааг хоёр дахин багасгах боломжтой болсон. (үзэл баримтлалаас үйлдвэрлэл хүртэл). Энэ нь компаниудыг эрэлт хэрэгцээнд уян хатан хариу үйлдэл үзүүлэхэд хүргэсэн нөхцөл байдалд маш чухал болсон сүүлчийн хүчин зүйл байв.
Цаг хугацаа өнгөрөхөд туранхай үйлдвэрлэлийн зарчмууд Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системээс үүссэн.
1. Хог хаягдал гэдэг нь үнэ цэнийг бий болгохгүйгээр зардлаа нэмэгдүүлж, бүтээгдэхүүн, мэдээллийн урсгалыг саатуулж, хэрэглэгчийн хэрэгцээг хангахад саад учруулдаг аливаа үйл ажиллагаа юм. Өөрөөр хэлбэл, эдгээр нь үйлчлүүлэгчид төлөх шаардлагагүй үйл ажиллагаа юм. Хог хаягдал нь 8 төрөл байдаг: хэт үйлдвэрлэл, шаардлагагүй нүүдэл, тээвэрлэлт, аливаа төрлийн засвар, илүүдэл боловсруулалт, хүлээлтээс үүдэлтэй зогсолт (шаардлагатай эд ангиудыг хүргэх эсвэл машин боловсруулах мөчлөгийг дуусгах хүртэл), илүүдэл бараа материал, оюуны нөөцийг бүрэн бус ашиглах. нөөц. Хог хаягдлыг аль болох арилгаснаар компаниуд зардлаа бууруулж, өрсөлдөх давуу талыг олж авах боломжтой.
2. Технологийн процесс, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт, тоног төхөөрөмж, эд ангиудын ашиглалт зэрэгт стандартаас хазайх нь мөн алдагдалд хүргэдэг.
3. Эцэст нь хэлэхэд, үйлдвэрлэлийн тогтолцоонд уян хатан чанар байхгүйгээс компаниуд хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээг тэр бүр бүрэн хангаж чаддаггүй. Жишээлбэл, тэд захиалгын хамгийн бага хэмжээ, эцсийн хугацааг тогтоовол эдгээр нөхцөл байдалд сэтгэл хангалуун бус байгаа үйлчлүүлэгчдээ автоматаар алддаг. Хялбар үйлдвэрлэл нь компаниудад эрэлтийн өөрчлөлтөд илүү хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх боломжийг олгодог.
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем нь олон тооны техник биш философи юм. Энэ санаа олон компанид таалагдаж, үйлдвэрлэлээ сэргээж, конвейерийг шинэ аргаар зохион байгуулж, зарим технологийн процессыг оновчтой болгож, бүтээмжийг бүхэлд нь нэмэгдүүлсэн. Тэгээд тэд тэнд зогсов.
Тоёота аливаа зүйлд өөрөөр ханддаг. Уйгагүй сайжруулалт, зардлыг багасгах хүсэл нь түүний амьдралын нэг хууль юм. Хэн ч хүрсэн зүйл дээрээ зогсдоггүй - энэ бол ажлын эхний өдрөөс л ээлжийн ахлагч нар надад суулгасан зүйл юм. Хэрэв одоо 60 секундын дотор хагалгаа хийх юм бол 57-д дуусгахын тулд юу хийх хэрэгтэй вэ? Хэрэв машин өнгөрсөн сард 10 удаа эвдэрч, нийт 5 цаг ажиллаагүй бол энэ хугацааг яаж дор хаяж 10% бууруулах вэ? Сард 100 гэмтэлтэй эд анги үйлдвэрлэсэн юм бол 70-аас илүүгүй гэдгийг яаж баталгаажуулах вэ? Чанар, зардал, хүргэлтийн хугацаа зэргээр хэмжиж болох бүх зүйл байнга олны анхаарлын төвд байдаг бөгөөд сайжруулах ёстой. Асуултуудыг дахин дахин асууж байна: бид хаана хоосон зогсож байна, яагаад, алдаагаа давтахгүй байх вэ?
Тоёота дахь оновчлол нь цехийн түвшинд, үйлдвэрийн түвшинд, анхаарал халамжийн түвшинд бүх зүйл, хүн бүрт хамаатай. Энэ нь Тоёотагийн улам бүр өсөн нэмэгдэж буй өрсөлдөх давуу талыг тайлбарлаж байна. Энэ нь нийлүүлэлтийн сүлжээн дэх үнийг жил бүр таван хувиар бууруулдаг. Материалын худалдан авалт нь Европын өрсөлдөгчдөөс 40% хямд байдаг. Ижил хэмжээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхийн тулд түүнд хагас дахин их цаг зарцуулдаг. АНУ-д Тоёота хоёр долоо хоногоос илүүгүй хугацаанд хүргэх хугацаатай байдаг бол бусад компаниудын хувьд үүнийг сараар тооцдог. Үүний үр дүн нь: 2002 онд туйлын таагүй орчинд Тоёота 8 тэрбум гаруй долларын үйл ажиллагааны ашиг олсон нь 2001 оныхоос бараг 40% илүү юм.
Дүгнэлт
Ажилчид, инженерийн ажилтнуудыг удирддаг, эсвэл үйлдвэрлэл, үйлчилгээний салбарт ажилладаг эсэхээс үл хамааран аливаа менежер Тоёотагийн менежментийг судалснаар цаг хугацаа, нөөцийн үрэлгэн байдлаас ангижрах замаар ямар гайхалтай өөрчлөлтүүд гарч болохыг олж мэдэх болно; ажлын байрны зохион байгуулалтын тогтолцоонд чанарыг нэгтгэх; шинэ үнэтэй технологийн хямд, найдвартай хувилбаруудыг хайх; суралцах, тасралтгүй сайжруулах соёлыг бий болгох.
Барууны менежерүүд болон эдийн засагчид Японы үйлдвэрлэгчдийн үр ашигтай байдлын нууцыг үргэлж сонирхож ирсэн. Японы компаниуд хямд, чанартай машинаараа Америкийн зах зээлээс багагүй хувийг анх эзлэх үед тэдний амжилтын гол түлхүүр нь япон ажилчдын нойр, амралтгүй ажиллах чадварт оршдог гэж үздэг байв. Гэвч Япончууд Америкт үйлдвэрүүдээ байгуулж, үйлдвэрлэлийн үр ашиг, бүтээгдэхүүний чанарт ижил гайхалтай амжилтанд хүрсэн боловч Америк ажилчидтай хамт Америкийн өрсөлдөгчид бүрэн сэтгэлээр унасан. Бүх нууц нь өвөрмөц үр ашигтай үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтад оршдог нь тогтоогджээ. Нарийвчилж судалж үзэхэд япончууд хэрэглэгчийн хэрэгцээг хангах, бүтээгдэхүүний чанар, хэмнэлт, шаардлагагүй үйлдлүүдийг арилгах зэрэг илэрхий зүйлд ихээхэн анхаарал хандуулдаг болох нь тогтоогджээ. Гэвч хожим нь "хуримтгай үйлдвэрлэл" гэсэн ойлголтын үндэс болсон эдгээр гайхалтай энгийн зарчмууд нь маш үр дүнтэй болсон тул Америкийн компаниуд өрсөлдөөнөөс хоцрохгүйн тулд тэдгээрийг эзэмших шаардлагатай болсон.
Уран зохиол
Гончаров В.В. Менежментийн чадварын эрэлд: Ахлах удирдлагын гарын авлага. АНУ, Япон, Баруун Европын шилдэг компаниудын туршлага. 2 боть Т. 1. - М.: МНИИПУ, 1998. - С. 294-296.
Жеффри К.Лайкер. Toyota Way: Дэлхийд тэргүүлэгч компанийн удирдлагын 14 зарчим. – М .: Альпина бизнесийн номууд, 402 х.
Кондо Ж. боловсон хүчний урам зориг нь удирдлагын гол хүчин зүйл юм. Англи хэлнээс орчуулга - Н.Новгород: SMC "Тэргүүлэх чиглэл", 2002. -206 х.
Monden Y. Toyota удирдлагын систем. Пер. англи хэлнээс M:ICSI, 2007. -216 х.
Шигео Шинго. Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын үүднээс судлах Англи хэлнээс орчуулав. – М.: ICSI, 2006. – 295 х.
Toyota удирдлагын систем. Монден Ж. / Орч. англи хэлнээс M:ICSI, 2007, 216 х.
Тайчи Оно. Toyota үйлдвэрлэлийн систем. Масс үйлдвэрлэлээс холдож байна. Англи хэлнээс орчуулга 2-р хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт М.: "ICSI" хэвлэлийн газар, 2006. -208 х.Японы төрлийн санхүүгийн болон үйлдвэрлэлийн бүлгүүд. Кузнецова N.V. // Орос ба гадаад дахь менежмент №1 / 2004.
Aoki M. Японы пүүсийн эдийн засгийн загвар руу // Эдийн засгийн уран зохиолын сэтгүүл, 1990 оны 3-р сар. - х. 20.
Киензи Р., Шадур М. Зүүн Азийн бизнесийн сүлжээн дэх хөгжил // Удирдлагын шийдвэр. - 1997. - Боть. 35. - P. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Шигео Шинго. Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын үүднээс судлах Англи хэлнээс орчуулав. – М.: ICSI, 2006. – 295 х.
2 Япон төрлийн санхүүгийн болон үйлдвэрлэлийн бүлгүүд. Кузнецова N.V. // Орос ба гадаад дахь менежмент №1 / 2004.
3 Жеффри К. Лайкер. Toyota Way: Дэлхийд тэргүүлэгч компанийн удирдлагын 14 зарчим. – М .: Альпина бизнесийн номууд, 402 х.
4 Тайчи Оно. Toyota үйлдвэрлэлийн систем. Масс үйлдвэрлэлээс холдож байна. Англи хэлнээс орчуулга 2-р хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт М.: "ICSI" хэвлэлийн газар, 2006. -208 х.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Тайчи Оно. Toyota үйлдвэрлэлийн систем. Масс үйлдвэрлэлээс холдож байна. Англи хэлнээс орчуулга 2-р хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт М.: "ICSI" хэвлэлийн газар, 2006. -208 х.
Ирина Крохмаль - КамАЗ-Металлурги ХК-ийн Үйлдвэрлэлийн системийн хөгжлийн хэлтсийн дарга
T - TPS-ийн үндсэн зарчим:
. ЖИДОУКА(Жидока) - Хосолсон процесс, чанар (өмнө нь "Автоматчлал" гэсэн тодорхойлолтыг ашигладаг байсан)
. JIT (Яг цагтаа) - Яг цагтаа
. Зардал бууруулна- Зардлын бууралт
. Урам зориг
. КАЙЗЕН- Тасралтгүй сайжруулалт
T-TPS нь Toyota концернийн худалдаа, үйлчилгээг багтаасан нэгдсэн TMS системийн чухал хэсэг юм.
TMS - Toyota менежментийн систем
T-TPS -Тоёотагийн нийт үйлдвэрлэлийн систем
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota борлуулалтын систем
TPS - Toyota үйлдвэрлэлийн систем
Тоёотагийн нийт үйлдвэрлэлийн системийн нөлөө
1980 он хүртэл Тоёота компанийг "дээрээс доош" буюу "Дээрээс доош" удирдлагын зарчмаар удирдаж байсан. Дээд түвшний менежер үйлдвэрлэлийн талбайд ирж, дутагдлыг арилгахыг зөвлөж, доод албан тушаалтнуудад яг юу хийх талаар зааварчилгаа өгч, биелүүлээгүй тохиолдолд шийтгэл оногдуулсан. Энэ арга нь тайлбарыг арилгахын тулд илүү цагаар ажиллах, ядрахад хүргэсэн. Бүгд дараагийн дээд шалгалтын хүлээлтээс түрүүлж ажилласан. Ажилчид нууц анхааруулах систем хүртэл бий болгож, шалгалт ирэх гэж байгаа газарт ажилчид тарсан. Үйлдвэрлэлийн менежментийн талаар бодож, арга барилаа өөрчлөх ёстой байсан.
1980 оноос хойш үйлдвэрлэлийн менежментийн хувьд бие даан суралцах аргыг (Жичукен) санал болгож байна. Энэ нь Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн цөмийг бүрдүүлсэн.
- Асуудлыг бие даасан дүн шинжилгээ хийх, эрэмбэлэх;
- Асуудлын шалтгааныг гүнзгий судлах;
- Үйл явдлын бие даасан хөгжил;
- Үйлдвэрлэлийн талбайг сайжруулах;
- Өндөр түвшний урам зориг.
Энэ арга нь гол зүйл болох компанийн боловсон хүчнийг идэвхжүүлэхийг шаарддаг. Үйлдвэрлэлийн ажилтнууд үйл ажиллагааны цар хүрээгээ тэлэхийн хэрээр Тоёота ажилчдын боловсрол, сургалтад ихээхэн анхаарал хандуулдаг. Ажилчдад мөн чанарын үйл явц, тасралтгүй сайжруулах үйл явцад маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Тиймээс Жичукен аргыг ашиглан менежментийг бий болгох чухал нөхцөл бол ажилчдыг сургах, хөгжүүлэх явдал юм.
T-TPS-ийг бий болгож, Жичукен аргыг удирдахдаа логистик, чанарын хэлтэсүүд үйлдвэрлэлд захирагдаж, ажилчдыг сургаж, хянагч, экспедиторын үүргийг гүйцэтгэдэг: тэд тохиромжтой бүтээгдэхүүний параметрүүдтэй чадварлаг ажиллаж, канбан картуудыг удирддаг. Одоогоор Тоёота компанид чанарын хяналтын пост байхгүй тул өнгөлгөөний явцад хяналт тавих шаардлагагүй Баригдсан чанарыг үйлдвэрлэлд бий болгож, гүйцэтгэлийг хангаж, үйлдвэрлэлээр баталгаажуулдаг. Чанарын хэлтэс нь үйл ажиллагааг үнэлэх параметрүүдийг тогтмол хянах чиг үүргийг гүйцэтгэдэг, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах арга хэмжээг боловсруулж, хэрэгжүүлж, хяналт тавьдаг. Эдгээр бүх өөрчлөлтүүд нь 1,000,000 бүтээгдэхүүнд ногдох нийт бараанаас 5-6 ширхэг гэмтэлтэй байх боломжтой болсон. Өмнөх удирдлагын үед 1000 нэгжид 3-4 доголдолтой байсан. Тоёотагийн зорилго бол 0 гэмтэлтэй нэгж бөгөөд тэд энэ талаар байнга ажиллаж байна. Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн ажилчид бол хамгийн хүчтэй холбоос юм.
Хуучин TPS систем (Хуучин TPS) ба T - TPS хоорондын ялгаа
|
Урам зориг, кайзен дээр онцгой анхаарал хандуулдаг |
Шугаман ба урсгалын ажиллагааг загварчлах |
Ажилтныг идэвхжүүлэх, үйл явцыг тасралтгүй сайжруулах (кайзен) |
|
Удирдлага ба ажилчдын хоорондын харилцан үйлчлэл |
Менежерийн удирдамжаар дамжуулан удирдах |
Бие даасан сэтгэлгээгээр дамжуулан менежмент |
|
Удирдлагын арга барилыг урамшуулах замаар сурталчлах |
Дээрээс удирдаж, удирдана |
Кайзенд бүгд оролцдог |
|
Баталгаат чанар |
Автоматжуулалт |
Хосолсон процессууд |
|
Чухал нөлөө |
Аливаа сайжруулалт |
Бодоод олоорой |
|
Зардлын бууралт |
Идэвхтэй урсгалын симуляци |
Шугамын дизайнаас эхлээд процессын инженерчлэл |
Компанийн эрх мэдэл
Тоёота компанийн мэргэжилтнүүд компанийн хүч чадлыг тухайн компанийн боловсон хүчний чадавхийн түвшингээр үнэлдэг. Үүнийг хийхийн тулд томъёог ашиглана уу
n
Компанийн амжилт =( Пзан чанар)*( Ачадвар)*( М)
i=1 i i i
n = Ажил+Ажилтан
Хаана
. П- компанийн ажилтны хувийн чанар (зан чанар)
. А- ажилтны ур чадвар, мэргэжлийн ур чадвар
. М- ажилчдын урам зоригийн түвшин
Энэ нь Тоёота компанийн амжилт, өөрөөр хэлбэл ашиг, чанарыг тодорхойлдог.
Компанийн аль ч түвшний удирдагч, менежерийн үүрэг бол ажилтнуудын ур чадвар, урам зоригийн түвшинг дээшлүүлэх, өөрөөр хэлбэл хэсэг, хэлтэс, оффисын ажилтнуудыг идэвхжүүлэхийн тулд байнга ажиллах явдал юм. Тоёотагийн удирдлага өөрийгөө онцгүй гэж үздэггүй ч тус компанийн хэрэгжүүлж буй зарчим нь үр дүнгээ өгч, түүнийгээ гол хүч чадлаараа ялгадаг бөгөөд Тоёота маш чадварлаг, урам зоригтой хүмүүстэй.
Тоёота нь таван онооны систем дэх T - TPS-ийг онцолж Global Benchmarking (GBM) ашиглан өөрийгөө байнга үнэлдэг. Энэ нь компанийн дэлхийн түвшинд эзлэх байр суурийг тодорхойлоход тусалдаг. Тоёота компанийн мэргэжилтнүүдийг АНУ, Солонгос, Хятад, Япон зэрэг орнуудад энэхүү системийг ашиглаж байгаа дэлхийн бусад компаниудад үнэлэлт дүгнэлт өгөхийг урьсан. Оноо 3 оноонд хүрвэл дэлхийд өрсөлдөх чадвартай компанид тооцогдоно. Одоогоор зөвхөн Тоёота л 5 оноотой байна. АНУ, Солонгосын ихэнх компаниуд 2-3 оноотой байхад 4-5 оноогүй байхад Хятадад 1-2 оноо л байна.
Үнэлгээ нь зургаан өнцөгт диаграммын дагуу хийгдсэн бөгөөд булан бүр нь үнэлгээний параметрийг илэрхийлдэг бөгөөд төвөөс түвшин нь оноо (нэгээс тав хүртэл) гэсэн үг юм.
Үйлдвэрлэлийн талбай, боловсон хүчин
. стандартчилал
. боловсон хүчний сургалт
. логистикийн түвшин
. тоног төхөөрөмж
. чанар (чанар хэр зэрэг баталгаатай байж чадах вэ)
Өмнө дурьдсанчлан Тоёота нь бусад компаниудаас олон талт шинж чанартай хүмүүсээр ялгагдана. Энэ бол чухал давуу тал бөгөөд бүрэн хангагдсан, дэмжигддэг. Үйлдвэрлэлийн талбай бүр нь ажлын байрны жагсаалт (үйл ажиллагаа) болон энэ сайт дахь ажилчдын жагсаалт бүхий матрицтай байх ёстой бөгөөд үүнд ажилтны үндсэн үзүүлэлтүүд (ур чадвар) нь тойргийн сүүдэрлэсэн салбаруудад тусгагдсан болно.
1 - дууссан сургалт
2 - үйл ажиллагааг хэрхэн гүйцэтгэхийг мэддэг
3 - Би чанартай ажил хийж чадна
4 - Би өөр хүнд зааж чадна
Талбайн ажилчдыг үнэлэх, ур чадварыг харуулах ийм арга нь чухал юм. Хэрэв та цаг хугацаа, ажлын хэмжээг нэмэгдүүлэх шаардлагатай бол ажилтнууд нь тийм ч сайн бэлтгэгдээгүй бол ажил хурдасч, даалгавар биелүүлэх магадлал багатай юм. Олон талт байдал нь илүү хөгжих тусам цаг хугацаа, үйлдвэрлэлийн хэмжээг өөрчлөхөд хялбар байдаг. Тоёота сардаа нэг удаа цагаа сольдог. Мэргэшсэн байдал зөвшөөрвөл ажилчдыг сэлгэн ажиллуулах нь бас ашигтай.
Тоёота дахь сургалтыг системчилсэн. Хүн орж ирсэн цагаасаа л суралцдаг. Ажилчид сургалтанд хамрагдаж байгаа тул ур чадварын зэрэг олгодог. Хамгийн дээд зэрэглэл нь S, маш цөөхөн хүн байдаг. Үндсэн зэрэглэлүүд A, B, C…. Мөн ажилчдын зэрэглэлийг нүдээр харж, цехийн хэсгүүдэд байрлуулна. Сургалт нэг удаа явагддаг, онолыг уншиж, дараа нь та үүнийг хэрэгжүүлж эхлэх боломжтой. Сургалтын үеэр ажилчид бүх зүйлийг шууд ойлгох ёстой, учир нь... Онолыг нэг л удаа заадаг. Гэхдээ T-TPS барих явцад энэ мэдлэгийг практикт ашиглах ёстой тул сургалтууд байдаг, тэдгээрийг хэд хэдэн удаа явуулдаг. Сургалтын явцад практик дээр хэрхэн зөв хийх ур чадварыг эзэмшдэг. Мэдээллийг нэг удаа сонсоод бүгдийг санах боломжгүй. Тиймээс сургалтын үе шат нь маш чухал юм: тодорхой ажлын үйл ажиллагааны хөдөлгөөнийг алдаагүйгээр бие махбодтойгоо санаж байх хэрэгтэй. Мэдээллийг давтан цаг алдахгүй байх нь дүрслэл юм. Энэ арга нь ажилтан болон менежерийн аль алинд нь тусалдаг. Чухал: мэдээллийг дамжуулах, нэгтгэх.
Үйлдвэрлэлийн талбайг идэвхжүүлэх гол хэрэгсэл бол "Чанарын дугуйлан" юм. Энэ маягт нь байнга байдаг бөгөөд оролцогчид нь сайтын багийн гишүүд юм. "Чанарын тойрог" -ын гол зорилго нь тухайн талбайн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанд илэрсэн асуудлуудад бие даасан дүн шинжилгээ хийх, бүтээгдэхүүний чанарын түвшинг нэмэгдүүлэх, үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулахыг эрэлхийлэх явдал юм.
Гүйцэтгэсэн ажлын чанар, үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн хэсгүүдийн ("чанарын дугуйлан") хооронд өрсөлдөөн байдаг. Үр дүнг сард нэг удаа "чанарын дугуйлан"-ын нэгдсэн хурлаар дүгнэдэг. Шилдэг бүтээлийг шалгаруулдаг. Энэ нь чухал юм. Сайтуудад ур чадварын түвшин нэмэгдэж, мэдлэгийн түвшин, урам зориг нэмэгддэг.
Тоёотагийн үндсэн шаардлага нь ажлын үйл ажиллагааг гүйцэтгэх технологийн үндсэн шаардлагуудаас гадна гэрлэлтээ батлуулахгүй байх, гэрлэлтийг шилжүүлэхгүй байх шаардлага. Энэ чиглэлд Тоёота нь үйлдвэрлэлийн процесст ANDON хэрэгслийг ашигладаг. Ямар ч ажилчин өгдөг үйлдвэрлэлийн шугамыг зогсоох эрхтэй, хэрэв ажлын явцад хазайлт илэрсэнээс хойш 60 секундын дотор асуудлыг засч залруулахгүй бол. Дүрмээр бол зогсоох нь маш ховор тохиолддог.
Андон - анхааруулах систем
Тоёота согогийн төлөө хэзээ ч шийтгэдэггүй. Эсрэгээр, хэрэв ямар нэг шалтгаанаар гэрлэлтээ батлуулж, олж илрүүлж, танилцуулсан бол үүнийг урамшуулдаг. Ажлын талбай бүр чанарын хяналтын үүрэг гүйцэтгэдэг. Хэрэв ажилтан үйлдвэрлэлийн явцад хазайлтыг илрүүлж, энэ нь доголдолд хүргэж болзошгүй бол тэр даруй үйлдэл хийдэг: товчлуур эсвэл утас ашиглан дохио өгдөг бөгөөд үүний дараа менежерийн дохионы гэрэл асдаг. Хэсэг бүр Андонгийн онооны самбартай. Энэ бол сайтын үйл ажиллагааны бүх үйл ажиллагааг тусгасан цахим дэлгэц юм. Үүний зэрэгцээ энэ нь сайт дээрх бүх ажилчдад анхааруулах систем юм. Сайтын менежер шар чийдэнгийн дохиогоор асуудлын талбарт нэн даруй ойртоно. Түүнд шийдвэрлэх 60 секунд байгаа бөгөөд дүрмээр бол асуудлыг 60 секундын дотор шийддэг. Хэрэв тэд шийдэхгүй бол 60 секундын дараа улаан чийдэн асна - энэ нь бүх хүмүүст шугамыг зогсоох дохио юм. Энэ нь чухал юм.
Тоёота-д дүрслэл нь маш чухал юм. Дүрслэл бол онцгой байдлын нөхцөл байдлаас урьдчилан сэргийлэх, хянах арга юм. Дүрслэл бол чухал мэдээллийг сануулах явдал бөгөөд энэ нь тодорхой үйл ажиллагаанд зориулж олж авсан мэдлэгээ нэгтгэх нэг хэлбэр юм.
JIDOUKA (Джидока) - Хосолсон процесс, чанар (өмнө нь "Автоматжуулалт" гэсэн тодорхойлолтыг ашигладаг байсан)
Баригдсан чанар. Зарчим: зөвхөн тохирох зүйлийг л үйлдвэрлэ. Согог үүсгэхгүй байх, согог үүсэхийг зөвшөөрөхгүй байх, согогийг дамжуулахгүй байх.
Бүтээгдэхүүний чанарын удирдлага нь гэмтэл гарсан тохиолдолд зогсоох, анхааруулах систем юм. Чанарын хяналтын үйл явцыг хямд багаж хэрэгсэл, хямд хяналтын аргуудаар дэмждэг. Процессын хянагч нь ажлын үйл ажиллагааг гүйцэтгэдэг үйлдвэрлэлийн ажилчид юм. Үйлдвэрлэлийн хэлтэс нь чанарыг бүрэн хариуцдаг. Талбай бүрт тохирох бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэдэг бөгөөд зөвхөн тохиромжтой бүтээгдэхүүнийг сайтаас нөгөө рүү шилжүүлдэг. Тиймээс, урьд өмнө хүлээн зөвшөөрөгдсөн шиг бие даасан байдал биш, харин хосолсон процесс эсвэл хосолсон үйл явцын талаар ярих нь заншилтай байдаг.
Хяналтын матрицыг нарийвчлан үнэлэх боломжтой. Уламжлалт хяналтын схемд гэмтэл хаана байгааг үнэлэхэд хэцүү байдаг, маш их цаг хугацаа алддаг бөгөөд үүний үр дүнд согогийн нөөц бий болдог! Ихэнх аж ахуйн нэгжүүдэд гэмтэлтэй мэдээллийг хувийн компьютерээс авдаг бөгөөд найдваргүй мэдээлэлд хэт их найдаж байна. Компьютер нь бодит байдлын өчүүхэн хэсгийг л тусгадаг тул Тоёота боловсруулалтын үе шат бүрт согогийг илрүүлдэг заншилтай байдаг. Хэрэв согогийн шалтгааныг олж мэдсэн бол арга хэмжээ (кайзен) нэн даруй хэрэгждэг. Эхний алхам бол асуудалд газар дээр нь дүн шинжилгээ хийх явдал юм. Эсвэл Тоёотагийн хэлснээр: гэмт хэргийг хэргийн газар шалгадаг, гэмт хэрэг үйлдэхэд ашигласан зэвсэг.
Согогуудын талаархи бүх хэрэгтэй мэдээллийг сайт бүрийн "Чанарын буланд" байрлуулсан болно. Гэрлэлтийн дээж, энэ гэрлэлтийн баримт бичиг шаардлагатай. Үүнийг чанарын хяналтын алба биш үйлдвэрлэлийн хэлтэс дэмждэг. Баригдсан чанарыг үйлдвэрлэж, баталгаажуулж, чанарыг баталгаажуулдаг хүмүүс бий болгодог. Чанарын хяналтын хэлтэс нь үйлдвэрлэлийн хэлтэст туслах чиг үүргийг гүйцэтгэдэг. Чанарын хяналтын хэлтэс нь янз бүрийн цаг хугацаа, цаг хугацааны хэмжилтийг гүйцэтгэдэг.
Согогийг тодорхойлох хэрэгслүүд байдаг:
. Хэрэв гэрлэсэн бол ЗОГС!
. Гэрлэлтийг хүлээн зөвшөөрч, шилжүүлж болохгүй!
. Чанарыг шалгах 5 түвшний карт: чанар муутай (БУЦАГА), арай илүү, тэсвэрлэх чадвартай, сайн, маш сайн.
Бүтээгдэхүүний согогийн түвшинг матрицаар илэрхийлнэ. Энэ матрицыг хэсэг бүрт бөглөнө. Сайт дээр үйл ажиллагаа явуулж байна. Тэдгээрийг бүгдийг нь матрицад тэмдэглэв. Үйл ажиллагааг 5 онооны системээр үнэлдэг.
Товч жишээний хүснэгт
(a) - шаардлагатай параметрүүдийн нарийвчилсан мэдээлэл, гүйцэтгэлийн хялбар байдлын үнэлгээ
(б) - үйл ажиллагааны техникийн нөхцөлийг шалгахад үндэслэсэн үнэлгээ
Шаардлагатай чанарын үзүүлэлт, шинж чанарыг тодорхой газартай холбоотой боловсруулж буй матрицад оруулсан болно. Матрицын бүх бага онооны хувьд яаралтай арга хэмжээ (кайзен) хийдэг. Энэхүү сайжруулалт нь чанарын түвшинг эрс нэмэгдүүлсэн.
Одоо Тоёота компанид ийм чанарын тайланг ажлын байр бүрт үйл явцыг сайжруулахад туслах үйлдвэрлэлд ашигладаг. Хүмүүс илэрсэн согогийг хүлээн зөвшөөрч, асуудлыг яаралтай цэгцэлж, шалтгааныг арилгахыг уриалж байна.
Зардал бууруулах - Зардлын бууралт
Тоёота компанид хүн бүр бүтээгдэхүүний өртгийг бууруулах талаар өдөр бүр боддог. Шаардлагагүй зүйл хийхгүй байх нь чухал! Илүүдэл бараа материал бүү үүсгэ, хэний ч захиалаагүй ажлыг бүү хий. Тэд шинэ бүтээгдэхүүний загвар зохион бүтээхээс эхлээд бүх боловсон хүчний оролцоотойгоор зардлыг бууруулах ажилд оролцдог. Үйлдвэрлэл нь зардлыг бууруулах ажилд идэвхтэй оролцож байна. Зардлын хяналтыг тусгай мастер гүйцэтгэдэг. Тэрээр түүхий эд материалын өртөг, эрчим хүчний зардал, хөдөлмөрийн зардлыг хянадаг.
Өмнө нь Тоёотагийн зардлын талаарх мэдээлэл хаалттай байсан бол өнөөдөр зардлыг бууруулах зорилгоор үйлдвэрлэлийн хэлтэст шилжүүлдэг. Үйлдвэрлэлийн хэлтсийн мэргэжилтэн бүр зардлын талаар бодож, түүнийг бууруулах арга замыг эрэлхийлэх ёстой. Өмнөх арга барилаар удирдлага нь: хэлтэс, цехийн дарга нар ажлын явцыг хянаж, зааварчилгаа өгдөг байв. Одоо үүнээс гадна зардлаа бууруулах, ажилчидтайгаа харилцах, ажилчдаа идэвхжүүлэх, сайжруулалтыг нэвтрүүлэх ур чадварыг эзэмшүүлэх, боловсон хүчнийг сургах, бүтээмж, чанарыг нэмэгдүүлэх зэрэг шаардлага тавигдаж байна.
Зардлаа бууруулах чухал хэрэгсэл бол сайжруулалт (кайзен) юм.
. 5 S =4 S +1 S (сайжруулалт)
. Дүрслэл
. СТАНДАРТ үйл ажиллагааны гүйцэтгэл
Үр нөлөө нь ажилчдын идэвхжил, өндөр урам зориг юм.
5 S үнэлгээ: ухамсартай ба далд ухамсар
Тоёота компани ажлын талбай бүрийг зэрэглэх шаардлагатай гэж үзэж байна. 5 S-ийн үр нөлөөг тодорхой үнэлэх шаардлагатай - энэ нь ажилчид болон газар нутгийг идэвхжүүлэх явдал юм. Дүн нь ур чадвар, урам зоригийг сайжруулдаг. Тойта ажилчдын ур чадвар, урам зоригийг дээшлүүлэхийн төлөө байнга ажиллаж байна. Дүрмээр бол сайт бүрт хэсэг хүмүүс ажилладаг. Бүлгийн өмнө тавьсан зорилтууд биелэх боломжтой. Хэрэв бүлэг зорилгодоо хүрсэн бол оролцогчид сэтгэл хангалуун байна. Баяр баясгалангийн уур амьсгалыг хадгалах нь чухал юм. Тархи баяр баясгаланг донтолт гэж ойлгож, түүнийг давтахыг эрмэлздэг гэж эрдэмтэд дүгнэжээ. 5 S үнэлгээний үзэл баримтлал нь Toyota-д эдгээр хамаарал дээр суурилдаг. Сайтын бүлэгт байнга нөлөөлж, бүлгийг бодит зорилгод хүргэх нь чухал юм. 2, 3-р ангиудыг тогтворжуулах шаардлагагүй. Энэ нь үр дүн буурч, урам зоригийн түвшин буурахад хүргэдэг. Ямар ч оноо сайн байж болох ч ахиж болно. Менежер нь бүлэгтэй ажиллах онцлогийг сайн мэддэг байх ёстой бөгөөд бага зэрэг сайжруулалт хийсэн ч гэсэн ажилчдыг магтах ёстой. Сайжруулалтыг сурталчлах нь ялангуяа зайлшгүй бөгөөд чухал юм.
Сэтгэн бодох нь онолтой ажилладаг тул төлөвлөлтөөс үйлдэл рүү шилжих шилжилтийг бий болгох нь чухал юм. Бид бүх зүйлийг сайн мэддэг бол ямар шалтгаанаар арга хэмжээ авахгүй байна вэ? Энэ нь ухамсарт болон далд ухамсарт нөлөөлөх, ялангуяа сэдлийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай. Ихэнх тохиолдолд ухамсар нь үйл ажиллагааны хэрэгцээг тодорхойлсон ч далд ухамсар бэлэн байдаггүй. Мэдээллийг ухамсрын далд ухамсар руу шилжүүлэхийн тулд урам зоригийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай. Тархины хэсэг нь урам зоригийг хариуцдаг. Менежерүүд хүний оюун санааны байдалд хэрхэн нөлөөлж, урам зоригийг нэмэгдүүлэх чадвартай байх ёстой.
Өмнөх Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн бүх үйл ажиллагаа нь бараа материалыг багасгах, зардлыг бууруулах, чанарыг сайжруулахад чиглэгдэж байсан, өөрөөр хэлбэл удирдлага нь ажилчдын болон компанийн аз жаргалын талаар боддоггүй байв. Нийт - TPS нь зорилго тавьдаг: ажилтан бүрийн аз жаргалын түвшинд хүрч, улмаар 5 S, "чанарын тойрог", TPM болон бусад хэрэгслээр дамжуулан тэдний түвшинг нэмэгдүүлэх.
Хэрэв TPS-ийн зорилго нь ажилчдыг цөөрүүлэх байсан бол өнөөдөр T - TPS-д энэ нь хамааралгүй юм. Боловсон хүчнийг идэвхжүүлж, урам зоригийг нэмэгдүүлэх замаар үйлдвэрлэлийн тогтолцоог бүрдүүлж эхлэх хэрэгтэй.
Мөн өдөр тутмын ажлын явцад ажилчид тоног төхөөрөмжийн эвдрэлийн шалтгааныг илүү ухамсарлаж, мэддэг болохыг статистик харуулж байна. Ажилчид өөрсдөө тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээг сайжруулах, тоног төхөөрөмжийг ашиглах үйл явцыг сайжруулах талаар санал гаргадаг. Үндсэн ажилчид ажиллаж байгаа тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээний ажлыг гүйцэтгэдэг: засвар үйлчилгээ хийх, үзлэг, цэвэрлэгээ, жижиг засварыг хэрхэн хийх талаар мэддэг. Үүнийг Toyota-д хаа сайгүй хийдэг тул үүнийг бүх нийтийн TRM тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээ гэж нэрлэдэг. Харин их засвар, хуваарьт засвар үйлчилгээг үйлчилгээний газрууд гүйцэтгэдэг.
Ажлын талбайн ажилтнууд TRM-ийн гүйцэтгэлийг үнэлэх уулзалтуудад тогтмол оролцдог. Ийм уулзалтуудыг Бу-ай гэж нэрлэдэг. Бу-айг бүх багууд үнэлдэг (жишээлбэл, 2 үйлдвэрт нэг багт 7 хүнтэй 100 баг байдаг). Үнэлгээний явцад 200 багийн жагсаалтыг (хамгийн сайнаас хамгийн сайн хүртэл) гаргадаг. Бу-ай хуралларда аль бригад и р и н и й н и й н д а й н а й н а д а н а йг илчлүүлдэг. Хуралд ажилчид болон үйлдвэрийн удирдлагууд оролцдог. Үнэлгээ нь ирэх сараас эхлэн багийнхны цалинд нөлөөлнө. Энэ нь Bu-ay-ийн үнэлгээнээс хамаарч сар бүр өөрчлөгдөж болно. Ийм тогтолцоо нь эрүүл өрсөлдөөнийг бий болгож, үйл явцыг сайжруулахын тулд ажиллах байнгын хүсэл эрмэлзлийг бий болгодог. Уулзалт нь маш хэрэгтэй бөгөөд Тоёотагийн хувьд эерэг хэрэгсэл юм.
JIT (Яг цагтаа) - Яг цагтаа
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн чухал элемент бол зохион байгуулалттай дотоод болон гадаад логистик юм.
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн барилгад дизель өргөгчийг хөдөлгөөнд оруулахыг хориглоно. Зөвхөн чиргүүлтэй тэргэнцэртэй цахилгаан тээврийн хэрэгслийг зөвшөөрдөг. Цахилгаан машин, хүмүүсийн хөдөлгөөнд зориулсан замыг тэмдэглэсэн: цахилгаан машин, тэргэнцэрт улаан, ажилчдын хувьд ногоон. Тэмдэглэгээтэй туузыг нийлүүлэх замын дагуу чиглүүлэгч болгон байрлуулна. "Агеви" систем ажилладаг (тэгдэг тэрэг, хөдлөх байгууламж, ийм байгууламжийг ажилчид өөрсдөө боловсруулдаг). Тоёотагийн бүх ажилчид зардлаа бууруулах талаар бодож, стандарт ажил, зардлыг бууруулах арга хэмжээ, тэр дундаа ложистикийн чиглэлээр ажилладаг. Ажилчид шаардлагагүй хөдөлгөөн хийхгүй, үнэ цэнэ авчрахгүй ажил хийдэггүй. Тоёотагийн тавиурууд нь 1.5 метрээс ихгүй өндөртэй, тавиуруудын түвшин хазайсан, бүтээгдэхүүн, урсгал, замын хөдөлгөөнийг нүдээр харах боломжийг олгодог бөгөөд менежерүүдтэй холбоо тогтооход саад болохгүй.
Тоёотагийн нэг чухал амжилт бол харилцан ажиллах боломжтой бараа материалыг устгасан явдал юм. Дуусаагүй ажлын бараа материалыг бүрдүүлэхгүйн тулд логистик болон канбан карт бүхий KANBAN хэрэгсэлд ихээхэн анхаарал хандуулдаг (бүрдэл хэсгүүдийг үйл ажиллагаанд хүргэх тоо хэмжээний мэдээлэл). Тоног төхөөрөмжийн зохион байгуулалтыг үйлдвэрлэлийн ажилчид хариуцдаг. Тэд ажлын байрыг оновчтой зохион байгуулж, эд ангиудыг хүргэх маршрутыг бий болгодог. Логистикийн хэлтэс нь мөн үйлдвэрлэлийн нэг хэсэг юм. Энэ нь логистикийн схемийг оновчтой болгох боломжийг танд олгоно.
Үйлдвэрлэлийн бүх үйл явцыг цахим дэлгэцээр харуулдаг. Энэ нь талбай, үйл явц, цаг хугацаа, төлөвлөгөө, баримт, хазайлт, тоног төхөөрөмжийн ашиглалтын хувийг харуулах ёстой.
Туузан дамжуулагчийн хөдөлгөөний дагуу 12 секундын дотор хийж буй үйлдлийг үнэлэх боломжийг олгодог тэмдэглэгээ байдаг. Бэлтгэл ажилд шаардлагатай дарааллыг ажиглаж үндсэн процесст олон тооны өөрчлөлтийг ашигладаг. Эд анги угсрах диаграммыг ашигладаг. Өмнө нь угсарсан эд ангиудыг ажлын станцуудын дэргэд тавиур дээр тавьдаг байсан бол одоо тэдгээрийг байнга хүргэдэг. Дугуйн бараа материал нь ашиглалтын хугацаанаас зөвхөн үржвэр юм. Үндсэндээ нөөц байхгүй. Татах систем ажиллаж байна. Ажлаа ингэж зохион байгуулахын тулд төлөвлөгөөтэй байнга ажиллаж, цаг тухайд нь зохицуулалт хийх хэрэгтэй. Хэрэв үйлдвэрлэлийн талбайнууд төлөвлөгөөний хэрэгжилтийн хэмнэлийг дагаж мөрдөөгүй бол боловсруулах үе шатанд нягтлан бодох бүртгэлд асуудал үүсч, төөрөгдөл үүсдэг. KANBAN систем нь сүүлийн хэсгээс ажилладаг бөгөөд бараа материал үүсгэдэггүй, учир нь өмнөх хэсэг нь дараагийн хэсэгт шаардлагагүй зүйлийг хийдэггүй.
KANBAN бол мөн мэдээллийн хөдөлгөөн юм. Канбан карт бол дээд амжилт юм. Батлагдсан мэдээлэл байхгүй бол Тоёота юу ч хийхгүй. Төлөвлөгөөг зохицуулах ёстой. Визуал канбан картыг газар нутгийн хил дээр хэрэгсэл болгон ашигладаг. Тоёотагийн үйлдвэрлэлд үйл ажиллагааны 90% нь канбан карт ашиглан зохион байгуулагддаг бөгөөд канбан карт нь үйлдвэрлэлийн төлөвлөлтийг тохируулах хамгийн амжилттай хэрэгсэл гэж тооцогддог. Өмнөх хэсэг бүр дараагийн хэсэгт үйлчилдэг. Уг чингэлэг нь шаардлагатай захиалгын тоо хэмжээгээр олон төрлийн савлагаатай байдаг. Савтай хамт хүлээн авсан картыг хайрцагт шилжүүлж, өмнөх үйл ажиллагааны талаархи мэдээллийг илгээнэ: хүргэх хугацаа, тоо хэмжээ (мин, макс), шаардлагатай бол бусад тодруулга. Улаан, ногоон карт ашигладаг. Улаан нь тээвэрлэлт, ногоон нь үйлдвэрлэлийн захиалга (үйлдвэрлэлийн). Хэрэв үйлдвэрлэсэн эд анги нь хүргэлтийг хүлээж байгаа бол ногоон карттай бөгөөд тээвэрлэхээс өмнө ногоон картыг улаанаар сольдог. Мөн түүнчлэн
Канбан, энэ нь багцын менежментэд ашиглагддаг. Хэрэв ханган нийлүүлэгч нь алслагдсан газарт байгаа бол цахим канбан ашигладаг бөгөөд нийлүүлэгч үүнийг хэвлэж, гүйцэтгүүлж, захиалсан ачааг хүргэхтэй хамт саванд нааж өгдөг.
Канбан карттай ажиллахын тулд ажилчид болон менежерүүдэд ноцтой сургалт шаардлагатай. Хэрэв та үүнийг алдвал Канбан ажиллахгүй.
2007 онд Тоёотагийн ашиг 20 тэрбум ам.долларт хүрсэн.
2008 онд Тоёотагийн алдагдал таван тэрбум ам.долларт хүрчээ
Шалтгаан нь санхүүгийн хямрал биш, харин бараа материалын хяналтад онцгой анхаарахаа больсон гэж Тоёота дүгнэжээ. Аливаа компани бараа материалын менежментийн үйл ажиллагаатай байнга хамтран ажиллах шаардлагатай байдаг.
Бараа материалын түвшинг бууруулахын тулд Тоёота олон хүргэлтийг ашигладаг: бид хүргэх тусам илүү сайн. Барааг тээвэрлэхдээ үйлдвэрлэлийн хугацаа, янз бүрийн ханган нийлүүлэгчдээс шаардлагатай төрөл бүрийн бараа материалыг харгалзан тоноглох ёстой. Бараа материал нь илүүдэл агуулах, завсрын агуулах үүсгэхгүй байх нь чухал юм. Хэрэв бид тээвэрлэлт, агуулахын үйл ажиллагааны зардал, илүүдэл бараа материалыг харьцуулж үзвэл илүү олон удаа тээвэрлэх нь илүү ашигтай байдаг. Нийлүүлэгчид захиалга өгөхдөө захиалга нь үйлдвэрлэлд шаардлагатай дарааллаар ирдэг.
Хэрэв үйлдвэрлэлд байгаа эд анги, материалын нөөцийн түвшин хамгийн бага хэмжээнд хүрвэл систем нь ANDON-той ижил төстэй байдлаар ажилладаг бөгөөд хангамжийн үйлчилгээнд автомат дохио илгээсний дараа үүнийг идэвхжүүлдэг. Татах систем ингэж ажилладаг. Жижиг хэсгүүдийн хувьд үйл ажиллагааны хажууд байрлах газар байдаг (техник хэрэгсэл бүхий агуулахын тавиур, угаагч, тав, залгуур ...).
Үүний үр дүнд хангамжтай ажиллахдаа эд анги, түүхий эд, материалаар хангах матрицыг бий болгодог.
Тоёотагийн ложистикийн түвшин дэлхийд дээгүүрт ордог. Мөн энэ түвшинг Тоёотагийнхан хангадаг. Систем JIT(Яг цагтаа) Өндөр урам зориг, төлөвлөгөөний чадварлаг удирдлага, сайн бэлтгэгдсэн боловсон хүчин зэргээс шалтгаалан яг цагтаа ажилладаг.
КАЙЗЕН - Тасралтгүй сайжруулалт
Тоёота дахь Кайзен бол асуудлын шалтгааныг судалж, дүн шинжилгээ хийсний үр дүн юм. Ажилтныг идэвхжүүлэх нь гол зүйл юм. Үйлдвэрлэлийн процесст ихээхэн анхаарал хандуулдаг, сайжруулах нь эцэс төгсгөлгүй үйл явц юм. T-TPS-ийн зарчмууд нь Тоёота-г хөгжлийн үе шатанд аваачиж, бүтээгдэхүүн гаргахаас өмнө шинэ шугамын дизайныг сайжруулахад (кайзен) онцгойлон анхаардаг. Тоёотагийн менежментийн шинэ хандлага бол кайзен юм. Өмнө нь Тоёота санал ирүүлсэн болон хэрэгжилтийг хоёуланг нь үнэлдэг байсан. Одоо тэд зөвхөн хэрэгжилтийг төлдөг.
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн гол зорилго нь ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах, өөрөөр хэлбэл шаардлагагүй бараа материал, хөдөлмөрийн зардлыг арилгах замаар.
Зардлаа бууруулахын тулд үйлдвэрлэл зайлшгүй шаардлагатай хурдан, уян хатан дасан зохицохзах зээлийн эрэлтийн өөрчлөлт. Энэхүү идеал нь цаг хугацаанд нь тохирсон системд тусгагдсан бөгөөд энэ нь шаардлагатай бүтээгдэхүүнийг зөв цагт, зохих хэмжээгээр үйлдвэрлэх боломжийг олгодог. Үүний зэрэгцээ үйлдвэрлэл нь эд ангиудын хэмжээ, хүрээний өөрчлөлтөд тохирсон байх ёстой. Ийм байгууллага шаардлагатай захиалгын гүйцэтгэлийн мөчлөгийг богиносгох, учир нь өдөр бүр өөр өөр элементүүдийг үйлдвэрлэх ёстой. Үүнийг ашиглан үр дүнд хүрдэг жижиг хэмжээний үйлдвэрлэл, ба ганц (хэсэг) үйлдвэрлэл, хүргэлт. Жижиг багц үйлдвэрлэлд хүрч болно солих хугацааг багасгах, мөн нэгж үйлдвэрлэл - ашиглах олон үйлдэлт ажилчид.
Тоёота компанид зориулан боловсруулж, сайжруулсан үйлдвэрлэлийн менежментийн систем нь Ф.Тэйлорын систем (шинжлэх ухааны үйлдвэрлэлийн менежмент) болон Г.Фордын систем (конвейерийн шугамын үйлдвэрлэл) дээр суурилдаг. Үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах нь дараах гурван дэд даалгаврыг шийдвэрлэхэд хүрдэг.
1) эзлэхүүний болон нэршлийн үйл ажиллагааны зохицуулалтэрэлт хэрэгцээний тоо хэмжээ, холимог дахь өдөр тутмын болон сарын өөрчлөлтөд системд дасан зохицоход тусалдаг үйлдвэрлэл;
2) чанарын баталгаа, энэ нь үйл ажиллагаа бүрийг туслан гүйцэтгэгчдээс хамгийн өндөр чанартай эд ангиудаар хангах боломжийг олгодог;
3) ажилчдыг идэвхжүүлэх,Энэ нь бүх үйл явцыг сайжруулах нөөцийг тодорхойлох, удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд өндөр үр ашигтай байх боломжийг олгодог.
Тоёотагийн удирдлагын системийн үндсэн зарчим
1. "Яг цагтаа"– зөв нэр төрлийн бүтээгдэхүүнийг зөв тоо хэмжээгээр, зөв цагт үйлдвэрлэх.
2. Автоматжуулалт- ажилтны согогийг бие даан хянах. Энэ нь үйлдвэрлэлийн дээд процессын доголдолтой эд ангиудын доод процесс руу орох боломжийг арилгах, эвдрэлээс урьдчилан сэргийлэх замаар бүтээгдэхүүнийг үнэн зөв хүргэхийг дэмждэг.
3. Хөдөлмөрийн уян хатан хэрэглээ -эрэлтийн хэлбэлзлээс хамаарч ажилчдын тоо өөрчлөгддөг.
4. Бүтээлч сэтгэлгээг хөгжүүлэх, бүтээлч санааг нэвтрүүлэх ажилчид.
3.1.1. Toyota хяналтын системийн аргууд
Эдгээр дөрвөн зарчмыг хэрэгжүүлэхийн тулд Тоёота дараах аргуудыг боловсруулсан.
1. Канбан системцаг хугацаанд нь үйлдвэрлэлийг хангах.
2. Үйлдвэрлэлийг эзлэхүүнээр нь тэгшлэх аргаэрэлтийн өөрчлөлтөд дасан зохицох тасралтгүй үйлдвэрлэл.
3. Тоног төхөөрөмжийг солих хугацааг багасгахүйлдвэрлэлийн нийт хугацааг багасгах.
4. Ажлын нормүйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны тэнцвэрт байдлыг хангах.
5. Үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийг уян хатан байрлуулах, ажилчдыг ашиглаххэд хэдэн мэргэжилтэй хүмүүс.
6. Чанарын дугуйлангийн оновчтой үйл ажиллагаа, саналыг урамшуулах системажиллах хүчийг бууруулж, хөдөлмөрийн сэтгэл санааг сайжруулах.
7. Харааны хяналтын системажлын байранд бүтээгдэхүүний чанарын автомат хяналтын зарчмыг хангах гэх мэт.
Канбан систем
Тоёотагийн системд аливаа татах системийн нэгэн адил ажилчид үйлдвэрлэлийн өмнөх процессоос шаардлагатай эд ангиудыг зөв цагт, зохих хэмжээгээр авдаг. Шаардлагатай зүйлсийн төрөл, тоо хэмжээг "" нэртэй картанд оруулна. канбан", энэ нь ихэвчлэн хуванцар дугтуйнд хийсэн тэгш өнцөгт карт юм. Картанд сонголтөмнөх боловсруулах сайт дээр авах ёстой хэсгүүдийн тоог заана, харин карт үйлдвэрлэлийн захиалга– өмнөх үйлдвэрлэлийн талбайд үйлдвэрлэсэн байх ёстой эд ангиудын тоо. Эдгээр картууд нь Тоёотагийн аж ахуйн нэгжүүд болон корпораци болон хамтран ажилладаг компаниудын хооронд, түүнчлэн түүний харьяа аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд эргэлддэг. Тиймээс Канбан картууд нь хэрэглэж, үйлдвэрлэсэн тоо хэмжээний талаарх мэдээллийг агуулж байдаг бөгөөд энэ нь цаг тухайд нь үйлдвэрлэх боломжийг олгодог.
Үүний үр дүнд аж ахуйн нэгжийн олон салбарууд хоорондоо шууд холбогддог бөгөөд энэ нь шаардлагатай хэмжээний бүтээгдэхүүнийг илүү сайн хянах боломжийг олгодог. Канбан систем нь үйлдвэрлэлийн янз бүрийн үе шатанд бүтээгдэхүүний тоо хэмжээг хурдан зохицуулах боломжийг олгодог мэдээллийн систем юм. Заримдаа Канбан системийг Just-in-time системээр тодорхойлдог боловч Канбан систем нь Just-in-time системийн зөвхөн нэг хэсэг юм. гэсэн үгтүүний хэрэгжилт.
Үйлдвэрлэлийн түвшинг дээшлүүлэх
Канбан системийг ашиглан үйлдвэрлэлийг нарийн тохируулах гэгддэг үйлдвэрлэлийн хэмжээг эзлэхүүнээр нь тэгшлэх арга нь ажилчдын цаг алдах, тоног төхөөрөмжийн сул зогсолтыг багасгах хамгийн чухал арга юм.
Үйлдвэрлэлийн бүх үе шатанд шаардагдах эд ангиудын тоо хэмжээ, түүнчлэн гадны ханган нийлүүлэгчдээс олж авсан их хэмжээний өөрчлөлтөөс зайлсхийхийн тулд эцсийн угсрах шугам дээрх гаралтын хэлбэлзлийг багасгах шаардлагатай. Тиймээс тэд угсрах шугамаас гарах ёстой хамгийн бага тоо хэмжээавтомашины загвар бүрийг нэг хэсэг үйлдвэрлэх, хүргэх хамгийн тохиромжтой санааг хэрэгжүүлдэг. Өөрөөр хэлбэл, төрөл бүрийн өдөр тутмын үйлдвэрлэлийн хэмжээгээрээ төрөл бүрийн машинуудыг ээлж дараалан угсарна. Угсрах шугам нь өмнөх хэсгүүдээс шаардлагатай хэсгүүдийг хүлээн авах болно жижиг багц.
Бодит үйлдвэрлэл нь бүтээгдэхүүнийг төрөлжүүлэх хэрэгцээ ба үйлдвэрлэлийн тэнцвэрт байдлын хоорондын зөрчилдөөнийг илрүүлдэг. Хэрэв бүтээгдэхүүний төрөл зүйл шаардлагагүй бол тусгай масс үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмж нь ихэвчлэн зардлыг бууруулах хүчирхэг хэрэгсэл болдог. Гэсэн хэдий ч Тоёота нь олон төрлийн өнгөний сонголттой, их бие, дугуй, нэмэлт дагалдах хэрэгсэл бүхий автомашинуудыг үйлдвэрлэдэг. Үүний нэг жишээ бол "Crown" загварын гурав, дөрвөн мянган төрлийн өөрчлөлт, тохиргоог гаргасан явдал юм. Ийм олон төрлийн бүтээгдэхүүнээр үйлдвэрлэлийг хангахын тулд бүх нийтийн буюу уян хатан тоног төхөөрөмжтэй байх шаардлагатай.
Төрөл бүрийн үйлдвэрлэлийн бүтээгдэхүүний хэмжээг тэнцүүлэх арга нь бүтээгдэхүүний багцын үйлдвэрлэлийн давтамжийг хэмжээг нь өөрчлөхгүйгээр аажмаар өөрчлөх замаар хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээний өөрчлөлтөд тасралтгүй дасан зохицох явдал юм.
Тоног төхөөрөмжийг солих хугацааг багасгах
Үйлдвэрлэлийн хэвийн ажиллагааг хангахад тулгардаг хамгийн хэцүү асуудал бол үйлдвэрлэлийн хугацааг багасгахын тулд тоног төхөөрөмжийг тохируулах, дахин тоноглох явдал юм. Жишээлбэл, эцсийн үйл явц нь өндөр бүтээгдэхүүний төрөл зүйл, бараа материалаар тодорхойлогддог орчинд хуудас металл дарах ба доод урсгалын их бие угсрах шугамын хоорондох бараа материал хамгийн бага байх үед хэвлэлийн шугам нь өргөн хүрээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхийн тулд хэвийг байнга, хурдан солих ёстой. хэсгүүдийн.
Үүний тулд тамга буулгах, тавих технологийг боловсронгуй болгосон. Ялангуяа хэвийг солих хугацааг багасгахын тулд шаардлагатай багаж хэрэгсэл, өлгүүр, материалыг урьдчилан бэлтгэх, задалсан хэвийг зайлуулж, шинээр суурилуулах (үе шат) шаардлагатай. гадаад тохируулга). Хэвлэлийг зогсоох үед тохиолддог үйлдлүүд нь үе шатыг бүрдүүлдэг дотоод тохируулга. Дотоод болон гадаад зохицуулалтыг аль болох цаг хугацаанд нь хослуулах нь маш чухал юм. Тоёота-д 1955, 1964 онуудад хийсэн сайжруулалтын ачаар 1945-1954 он хүртэл 2-3 цаг орчим дамжлага солих хугацаа байсан. 0.25 цаг болж, 1970 оноос хойш 3 минут болж буурсан.
Үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийг уян хатан байрлуулах, ажилчдыг ашиглах
Эхэндээ тус үйлдвэрт бүх таван эргэлт, тээрэмдэх, өрөмдөх машиныг зэрэгцүүлэн суурилуулсан бөгөөд ажилчин бүр нэг машинд, жишээлбэл, токарь - зөвхөн токарь гэх мэт үйлчилдэг байв. Үйлдвэрлэлийн урсгалын тасралтгүй байдлыг хангахын тулд ажилчин бүр токарь, тээрэмдэх, өрөмдөх машин, пресс гэх мэт хэд хэдэн өөр машин ажиллуулах боломжтой байхаар тоног төхөөрөмжийн байршлыг өөрчлөх шаардлагатай байв.
Олон үйлдэлт шугам дээр ажилчин хэд хэдэн машиныг дараалан ажиллуулдаг бөгөөд ажилчин даалгавраа дуусгах хүртэл машин бүр дээр ажиллах болно. Үүний үр дүнд шугаман дээр унасан хэсэг бүрийг өөр хэсэг дагаж, өмнөхийг нь дуусгасны дараа хатуу дагаж мөрддөг. Энэ аргыг нэрлэдэг хэсэгчилсэн үйлдвэрлэл.
Эдгээр өөрчлөлтүүд нь үйл ажиллагааны хоорондох бараа материалын нөөцийг арилгах, ажилчдын тоог цөөрүүлэх, ажилчдын мэргэжлийн өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг нэмэгдүүлэх, олон үйлдэлт ажилчдыг солих боломжийг олгодог. Гүйцэтгэж буй ажлын ердийн хэмжээ хамгийн бага байдаг, учир нь энэ нь зөвхөн тухайн үед машин дээр байгаа бүтээгдэхүүнээс бүрддэг.
Ажлын норм
Үйлдвэрлэлийн стандартыг дээр дурдсан болно технологийн газрын зурагмөн дараах мэдээллийг агуулна: олон машины оператор гүйцэтгэх ёстой үйлдлийн дараалал; ажилчин бэлдэцийг сонгох, машинд суурилуулах дараалал, ажлын цаг, үйлдвэрлэлийн стандарт нөөц. Ажилчин бүр ажлын цагийн дагуу бүх үйлдлийг гүйцэтгэх үед шугам дээрх үйл ажиллагааны синхрончлолд хүрч болно.
Ажлын байранд чанарын автомат хяналт
“Яг цагт” системийг 100 асуудалгүй ажиллуулахын тулд % гэмтэлтэй бүтээгдэхүүнийг дараагийн үйлдвэрлэлийн газруудад хүргэх ёстой бөгөөд энэ урсгал тасралтгүй байх ёстой. Автомат чанарын хяналтЭнэ нь тоног төхөөрөмжийн их хэмжээний харагдах байдал, эвдрэлээс урьдчилан сэргийлэх ийм төхөөрөмжийг шугам дээр суурилуулахыг хэлнэ.
Үг" бие даасан байдал"("жидока") нь боловсруулалтын үйл явцын зөрчлийг зохион байгуулах, бие даасан хяналт гэж ойлгох ёстой. Тоёотагийн үйлдвэрүүдэд бараг бүх машинууд автомат зогсолтоор тоноглогдсон байдаг бөгөөд энэ нь бөөнөөр үйлдвэрлэхэд гэмтэл гарахаас урьдчилан сэргийлэх, эвдэрсэн тохиолдолд тоног төхөөрөмжийг унтраах боломжийг олгодог. "Анхаарал болгоомжгүй эсвэл зохисгүй харьцахаас хамгаалах" гэж нэрлэгддэг төхөөрөмж нь үйл ажиллагааны доголдлоос сэргийлдэг ийм төхөөрөмж юм. Шугам дээр нормоос ямар нэгэн хазайлт гарсан тохиолдолд ажилтан товчлуур дарж шугамыг бүхэлд нь зогсооно. Тоёота системийн экспресс самбар нь харааны хяналтын чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Хэрэв ажилтан ажлын хоцролтыг арилгахад тусламж хэрэгтэй бол дэлгэц дээрх шар гэрлийг асаадаг. Асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд тэр шугамыг зогсоох шаардлагатай бол улаан гэрлийг асаана. Бүгдээрээ, бие даасан байдалнь үйлдвэрлэлийн явцад гарсан хазайлтыг бие даан илрүүлэх боломжийг олгодог механизм юм.
Хүний хүчин зүйлийг идэвхжүүлэх
Ажилчдыг идэвхжүүлснээр Тоёота системийг үнэхээр амин чухал болгодог. Ажилчин бүр мастерын удирдлаган дор тогтмол явагддаг чанарын дугуйлангийн хурлаар санал, зөвлөмж гаргах, сайжруулах боломжтой байдаг. Саналуудыг инженер, технологич, менежерүүд хянаж, үйлдвэрлэлийн процесст аль болох хэрэгжүүлдэг. Идэвхтэй ажилчдыг материаллаг болон ёс суртахууны урамшуулах арга хэмжээний тогтолцоог бий болгосон.