Uaz 

TPS kontrollsystem. Enheten og forskjellene mellom Toyota Production System (TPS) og Theory of Constraints (TOC). Toyota produksjonssystem

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

1. Toyota produksjonssystem-TPS

TPS er fokusert på fullstendig eliminering av tap og er basert på to prinsipper:

"Just in time"-prinsippet, når på produksjonslinjen de delene som er nødvendige for montering vises nøyaktig til rett tid og i strengt nødvendige mengder, ved hjelp av "kanban" informasjonsoverføringsverktøy;

Prinsippet om autonomi (automatisering med et element av intelligens).

For å minimere beholdningen av ferdigvarer, fokuserer Toyotas produksjonssystem primært på ordrebasert produksjon. Derfor brukes et "pull"-system, der påfølgende prosesser går til tidligere for å ta de nødvendige produktene.

Produksjonsplanen, som identifiserer de nødvendige bilmodellene, deres mengde og produksjonstid, sendes til det endelige samlebåndet. Materialoverføringsmetoden blir da reversert. For å skaffe komponenter for sluttmontering, kontakter sluttmonteringslinjen samlebåndet med komponenter, og angir det strengt nødvendige navnet og antallet komponenter og deres leveringsdatoer. På denne omvendte måten beveger produksjonsprosessen seg fra det ferdige produktstadiet til råvareinnkjøpsavdelingen. Hvert ledd i JIT-prosesskjeden er koblet sammen og synkronisert med de andre.

Dette systemet fungerer utmerket, men i Vesten har det bare blitt grunnlaget for dannelsen av et nytt konsept - dette er Lean production - en banebrytende tilnærming til ledelse og kvalitetsstyring, som sikrer langsiktig konkurranseevne uten betydelige kapitalinvesteringer.

Ved å bruke dette systemet vil AvtoVAZ forbedre produktiviteten og den økonomiske ytelsen betydelig.

Essensen av lean manufacturing er eliminering av aktiviteter som tar tid, men som ikke skaper verdi, samt skapelsen av forhold der de gjenværende aktivitetene (prosessene) som skaper verdi bygges inn i en kontinuerlig flyt som trekkes ut av forbrukeren.

Moderne "vestlige" forvaltningsmetoder kritiseres ganske ofte, som i de fleste tilfeller er et resultat av forsøk på å anvende metoder uten kunnskap om forholdene som er nødvendige for deres drift, noe som ikke gir mulighet for både riktig valg og riktig tilpasning til spesifikke forhold. . Dette skjer ikke bare i Russland.

Hovedtrekk ved Lean Production.

1. Selskapet er som en stor familie. Du bør begynne med å bygge et system av relasjoner hos Toyota, som har blitt en nøkkelfaktor for suksessen med implementeringen av Onos ideer.

La oss se på et eksempel:

Toyota trengte å sparke en fjerdedel av sine arbeidere, fagforeningene var kategorisk mot det, og så dukket det opp en avtale som dannet grunnlaget for arbeidstaker-arbeidsgiverforhold i mange japanske firmaer og gjorde arbeidere på mange måter til fullverdige medlemmer av selskapet, som i hovedsak ble en stor familie:

* Toyota sier opp en fjerdedel av arbeiderne

* De resterende ansatte får en livstidsgaranti med rett til bruk av alle ytelser: bolig, fritidsboliger,...

* Godtgjørelse for arbeid blir konstant, øker med erfaring, og det legges til bonuser fra overskudd.

* Bedriften kan håpe at flertallet av de ansatte vil forbli hos den under hele arbeidets varighet

* Ansatte er enige om å utføre ulike jobber som kreves av selskapet og bidra til selskapets interesser ved å sette i gang forbedringer.

Den ansattes lønn har blitt en del av de faste kostnadene, som øker over tid. Derfor var det nødvendig å få mest mulig ut av deres evner. Det vil si at det var lønnsomt å organisere produksjonen på en slik måte at man utnyttet arbeidernes økende erfaring maksimalt. Det var også fornuftig å investere i opplæring slik at ny kunnskap og ferdigheter ble værende i selskapet.

* Selvfølgelig er livstidssysselsettingssystemet ikke aktuelt i Russland, men den generelle ideen er verdig å bli tatt som grunnlag av AvtoVAZ, siden svært spesifikke positive resultater ble oppnådd.

Som et resultat mottok selskapet ansatte som var ganske spesifikt interessert i selskapets suksess (det vil si at spørsmålet om motivasjon ble praktisk talt løst) med en følelse av sikkerhet, klare til proaktivt å se etter muligheter for å forbedre arbeidsresultatene.

Kvaliteten på arbeidsprosessen og kvaliteten på produktene har blitt viktig for hver ansatt i alle ledd i arbeidet.

Selskapet ble interessert i å utvide spekteret av faglig kunnskap og ferdigheter til sine ansatte.

Det ble lønnsomt for selskapet å investere penger i opplæring av ansatte.

Det har dukket opp en mulighet for å overføre noe av ansvaret (rettigheter og plikter) til lavere nivåer.

En av hovedforskjellene: I motsetning til de første selskapene strekker selskapets ansvar (rettigheter og plikter) for arbeidsresultater seg langt ned i den hierarkiske vertikalen. Og dette gjør på den ene siden arbeidet mer intenst, og stimulerer på den andre siden både utviklingen av den ansatte og følelsen av engasjement i fellessaken.

En annen viktig forskjell, som dukket opp som et resultat av dannelsen av lag og utvidelsen av funksjonene deres, er som følger.

Det er de beste lagspillerne som avanserer i gradene, ikke de eksepsjonelle spesialistene på et smalt felt.

Et annet viktig trekk ved selskaper generelt som har tatt veien til Lean Production. Holdningene til en karriere i en slik bedrift må endres. Hovedårsaker:

Lønn avhenger hovedsakelig av ansettelsestid.

Et teammedlem utfører flere og flere funksjoner, blir mer kvalifisert og viktig for teamet.

Antall ledere synker, og noen av funksjonene til spesialister overtas av ansatte på lavere nivå.

Den ansatte er tilknyttet bedriften nærmest livet ut.

Under slike forhold er det nødvendig og mulig en ansatt som ikke er interessert i vertikal vekst, men i å vokse sammen med teamet, i å forbedre ferdigheter for å utføre stadig mer komplekst arbeid. Bedriften skal gi den ansatte mulighet til å realisere sitt potensial.

Med introduksjonen av Lean Production vil AvtoVAZ få en fordel i forhold til andre fabrikker på følgende punkter:

Innføring av obligatorisk linjestopp dersom feilen ikke rettes.

Laget fordeler selv arbeidet innenfor tildelt trinn.

Arbeidstakere klargjør selv verktøy og utstyr og har ansvar for å klargjøre arbeidsplassen (renslighet, orden, tilgjengelighet av det som er nødvendig og fravær av unødvendige ting). Det vil si at behovet for hjelpearbeidere og justeringsarbeidere er eliminert.

Hvis det oppstår problemer, bør teamet prøve å uavhengig finne kilden, årsaken til problemet og eliminere det.

Et team med tilstrekkelige kvalifikasjoner og erfaring må være fullt ansvarlig for kvaliteten på produktene som forlater sitt ansvarsområde.

Dermed vil statusen og rollen til grasrotarbeidere heves betydelig. Både ansvarsområdet og rettighetene er utvidet. De. Problemet med overføring av makt er løst.

I denne forbindelse kan vi gå direkte til det andre prinsippet: prosessen i form av en kontinuerlig flyt bidrar til å identifisere problemer.

2. Prinsipp2: prosess i form av en kontinuerlig flyt bidrar til å identifisereproblemer

Som er basert på følgende postulater:

* Redesign prosessen for å skape en kontinuerlig flyt som effektivt tilfører verdi. Minimer hvor lang tid uferdig arbeid står stille.

* Skap en flyt av produkter eller informasjon og etablere forbindelser mellom prosesser og mennesker slik at ethvert problem blir identifisert umiddelbart.

* Denne flyten må bli en del av organisasjonskulturen, forståelig for alle. Dette er nøkkelen til kontinuerlig forbedring og utvikling av mennesker.

Basert på de ovennevnte fordelene med Lean Production, kan det sies at den kontinuerlige produksjonsprosessen vil forbedre seg etter hvert som arbeiderne forbedres og arbeidet deres organiseres.

Det skal bemerkes at i utgangspunktet ble utviklingen, design og produksjonsteknologi for en bil i masseproduksjon fordelt på høyt spesialiserte spesialister, som vanligvis hadde liten forbindelse med hverandre og jobbet i forskjellige selskaper. Som et resultat oppsto det problemer i konfigurasjonen, gjensidig koordinering av deler, teknologier, tidsfrister og kvalitet. Det var ikke en enkelt prosess, men mange separate arbeider, lite koordinert med hverandre, og til og med konkurrerende, som skapte barrierer for spredning av bedre løsninger, og rett og slett en bedre forståelse av problemer.

Koblingsprosessen begynte med foreningen av leverandører til en enkelt mekanisme, som gjorde det mulig for ideen å videreføre og kombinere utviklingen og designen av nye produkter og teknologidesign i en enkelt prosess, som starter med design og slutter med produksjonsteknologien til det ferdige produktet . Dermed ble det mulig å ta hensyn til både mulighetene og de eksisterende begrensningene helt fra starten. Og selve prosessen lanseres av markedsføring, det vil si av behovene til sluttkjøperen.

Toyota begynte å danne team bestående av et komplett utvalg spesialister som er nødvendige for å fullføre denne komplekse oppgaven. Deres opplærings- og erfaringsnivå måtte være høyt, siden kostnadene for en feil økte betydelig, den psykologiske belastningen økte, men de fikk også muligheten helt fra begynnelsen til å forstå essensen av oppgavene og muligheten for innledende konsistens med arbeidet til resten av teammedlemmene. Mangelen på intern konkurranse tillot fri diskusjon og utveksling av de beste løsningene. Teammedlemmer kan komme fra forskjellige leverandører i kjeden, men de jobbet tett sammen.

For øyeblikket har denne ideen, etter min mening, nådd sitt toppstadium. Med andre ord tror jeg at videreutvikling av kontinuerlig produksjon ikke vil føre til noen globale endringer, men AvtoVAZ må lære av Toyotas feil, studere både de positive og negative sidene ved produksjonen for å finne ut av flaskehalser og iverksette tiltak for å reparere dem, forbedring eller fullstendig erstatte dem med andre. Dette gjelder spesielt teknologien og utstyret som brukes i produksjonsprosessen, for som du vet dukker det opp nye teknologier som du kan øke produktiviteten med, minimere kostnadene for både tid og energi,

I denne forbindelse kan vi gå videre til å vurdere et annet prinsipp.

toyota lager lean produksjon

3. Prinsipp 8: Bruk kun pålitelig, utprøvd teknologi

Teknologi er utviklet for å hjelpe mennesker, ikke erstatte dem. Det er ofte verdt å gjøre prosessen manuelt først før du introduserer ekstra maskinvare.

Nye teknologier er ofte upålitelige og vanskelige å standardisere, noe som setter flyten i fare. I stedet for å bruke uprøvd teknologi, er det bedre å bruke en kjent, velprøvd prosess.

Før introduksjon av ny teknologi og utstyr, bør testingen utføres under virkelige forhold.

Avvis eller endre teknologi som er i konflikt med din kultur og kan undergrave stabilitet, pålitelighet eller forutsigbarhet.

Likevel, oppfordre folk til å holde et øye med nye teknologier når det gjelder å finne nye måter. Implementer raskt utprøvde teknologier som har blitt testet for å forbedre flyten.

Legg til verdi til organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere AvtoVAZ må fokusere sin produksjon på å introdusere ny teknologi og utstyr. Jeg tror at teknologien som Toyota bruker er svært kompetent og gjennomtenkt, og vår innenlandske bilproduksjon må bruke de samme metodene som Toyota, som bruker: 1) metoden for å utjevne produksjonen etter volum, kjent som "finjustering" av produksjonen ved hjelp av "Kanban" er den viktigste betingelsen for å minimere tap av arbeidstid og nedetid for utstyr.

For å unngå store variasjoner i mengden deler som kreves i alle produksjonsstadier, så vel som de som er hentet fra eksterne leverandører, er det nødvendig å minimere svingninger i produksjonen på det endelige samlebåndet. Derfor må minimale mengder av hver bilmodell komme ut av samlebåndet, og realisere idealet om stykke produksjon og levering. Med andre ord vil ulike typer biler settes sammen etter hverandre i henhold til det daglige produksjonsvolumet for hver type. Samlebåndet vil også motta nødvendige deler i små partier fra tidligere seksjoner.

Det vanskeligste problemet med å sikre jevn produksjon er å sette opp og omstille utstyr for å redusere produksjonstiden.

2) For problemfri drift av just-in-time-systemet må 100 % av produktene uten feil leveres til påfølgende produksjonssteder, og denne flyten må være kontinuerlig. Automatisk kvalitetskontroll må innføres.

Generelt vil anvendelsen av slanke produksjonsprinsipper og verktøy tillate AvtoVAZ å oppnå en betydelig økning i effektiviteten til bedriftens kjerneaktiviteter: redusere tiden for design, produksjon og levering av nye produkter til markedet; vekst i arbeidsproduktivitet, økning i ressursomsetning, reduksjon i nivået på pågående arbeid og varelager, reduksjon i produksjonsareal og transport/lagerkostnader; forbedre kvaliteten på produktene og øke konkurranseevnen uten betydelige kapitalinvesteringer. I tillegg til fordelene ovenfor, innebærer den matrisemodulære organiseringen av den teknologiske prosessen tildeling i TPS-strukturen av funksjonelt (eller fagmessig) logisk og strukturelt komplette arbeidssentre, som er lukkede celler for gruppebehandling av deler og robotkomplekser (i terminologien for systemteknikk - aktuatorer / kontrollenheter), som fungerer som autonome moduler med egne kontrollprogrammer og gir muligheten til å fullstendig behandle deler i en installasjon.

Rask utstyrsbytte er TPS-prinsippet, som vil redusere antall timer med dysebytte til bare noen få minutter.

3) SMED-systemet lar deg raskt reagere på endringer i forbrukernes etterspørsel, redusere produksjonssyklustider ved å gå over til små produksjonspartier og eliminere overproduksjon.

De 8 hovedmetodene for SMED-system som brukes for å redusere overgangstiden for hver av disse funksjonene, er diskutert:

Metode 1 - separasjon av interne og eksterne justeringsoperasjoner. Det er nødvendig å tydelig definere hvilke oppsettsoperasjoner som må utføres mens maskinen er stoppet (internt oppsett, eller IED), og hvilke som kan utføres mens maskinen kjører (eksternt oppsett, eller OED).

Metode 2 - transformere interne handlinger til eksterne.

Metode 3 - standardiser funksjon, ikke form. Standardisering av formformer og -størrelser kan redusere oppsetttiden betydelig. Standardisering av skjemaet krever imidlertid betydelige kostnader. På den annen side krever standardisering av en funksjon bare enhetlighet av deler som kreves for oppsettoperasjoner.

Metode 4 - bruk av funksjonelle klemmer eller fullstendig fjerning av festemidler.

Metode 5 - bruk av tilleggsenheter. Noen av forsinkelsene forbundet med interne justeringer kan elimineres ved å bruke standard armaturer. Når et arbeidsstykke festet i en fikstur behandles, installeres det neste arbeidsstykket i den andre fiksturen. Når behandlingen av det første arbeidsstykket er fullført, plasseres den andre armaturen enkelt på maskinen for bearbeiding.

Metode 6 - bruk av parallelle operasjoner.

Metode 7 - eliminering av justeringer. Vanligvis tar justeringer og testkjøringer opp 50-70 % av intern oppsettstid. Å eliminere dem gir utrolige tidsbesparelser.

Metode 8 - mekanisering. Selv om utskifting av små kuttere, inventar, dyser og inventar ikke er et problem, er mekanisering ofte avgjørende for effektiv bruk av store dyser, støpeformer og støpeformer. Mekanisering bør vurderes når alt er gjort for å forbedre overgangsprosessen på måtene beskrevet ovenfor.

I løpet av årene, av flere hundre SMED-forbedringer, vil den mest effektive for AvtoVAZ være i:

Tydelig skille mellom interne og eksterne justeringer;

Mulighet for fullstendig konvertering av intern justering til ekstern;

Eliminering av justeringer;

Feste uten skruer.

Disse metodene kan redusere installasjonstiden med omtrent 20 ganger den første tiden.

4) Automatisering - Autonomering - Pre-automatisering - Automatisering med et element av intelligens eller tar hensyn til den menneskelige faktoren

Automatisk stopp av en unormal produksjonsprosess (for eksempel stopp av en produksjonslinje eller maskin) for å forhindre produksjon av defekte produkter eller overproduksjon betyr å installere enheter på linjen som kan forhindre masseproduksjon eller feil på utstyr.

Ordet "autonomisering" ("jidoka") skal forstås som organisering og autonom kontroll av brudd på behandlingsprosessen. På Toyotas fabrikker er nesten alle maskiner utstyrt med automatiske stopp, som gjør det mulig å forhindre feil i masseproduksjonen og slå av utstyret ved havari. Den såkalte "beskyttelsen mot uforsiktig eller udugelig håndtering" er en slik enhet som forhindrer driftsfeil. Hvis det er noe avvik fra normen på linjen, stopper arbeideren hele linjen ved å trykke på en knapp. Ekspressresultattavlen i Toyota-systemet spiller en viktig rolle for visuell kontroll. Hvis en arbeider trenger hjelp til å eliminere en forsinkelse i arbeidet, slår han på det gule lyset på displayet. Hvis han trenger å stoppe linjen for å feilsøke et problem, slår han på det røde lyset. Følgelig kan én operatør betjene flere maskiner. Hvis maskiner repareres uten å informere ledere, vil forbedringer aldri bli oppnådd og kostnadene vil ikke reduseres. Å stoppe maskinen når det oppstår problemer sikrer at alle er klar over problemet. Forbedringer kan bare gjøres når det er en klar forståelse av problemet. For enhver maskin må skillet mellom normal og unormal drift være klart, og tiltak for å forhindre gjentatte feil må være ubetingede. I et autonomt system hjelper «visuell veiledning» eller «signalveiledning» med å identifisere produksjonsmangler.

Generelt er automatisering en mekanisme som lar AvtoVAZ-anlegget autonomt oppdage avvik i produksjonsprosessen.

Dette er et av grunnprinsippene i Toyota Production System - TPS. Kilden til konseptet var Toyota Sakiti selvgående vevstol. Oppfinnelsen hans var utstyrt med en enhet som automatisk stoppet maskinen så snart tråden brøt eller gikk tom. Maskinen var med andre ord i stand til å reagere på nødsituasjoner.

5) Andon - en enhet for visuell overvåking av produksjonsområdet, som vil advare arbeidere om defekter, funksjonsfeil på utstyr eller andre problemer ved bruk av lys, lyd og lignende signaler. TPS-systemet vil bli et viktig verktøy i produksjonssystemet AvtoVAZ.

Dette er en indikator på produksjonslinjens ytelse, plassert høyt over linjen og gir et visuelt styringsverktøy. Varsellysene fungerer som følger. Under normal drift lyser det grønne lyset. Når en arbeider må justere noe på linjen og tilkalle hjelp, slår han på det gule lyset. Hvis det kreves et linjestopp for å eliminere en feil, slås et rødt signal på. Arbeidstakere bør ikke være redde for å stoppe produksjonslinjen for å gjenopprette prosessen til det normale.

Baka-yoke - Baka-yoke - Fool resistance - Beskyttelse mot idioter.

For å eliminere defekter fullstendig, må verktøy og utstyr moderniseres ved å utstyre dem med baka-eke - defektforebyggende enheter. Som også vil bli et viktig verktøy i AvtoVAZ-produksjonssystemet.

Her er noen eksempler på dem:

Hvis det er en feil i arbeidsflyten, vil delen ikke passe inn i verktøyet.

Hvis det oppdages en defekt på en del, slår ikke maskinen seg på.

Hvis det er en feil i arbeidsflyten, vil ikke maskinen begynne å behandle delen.

Hvis det oppstår feil i arbeidsflyten eller en av operasjonene går glipp av, foretas korrigeringer automatisk og behandlingen fortsetter.

Tilstedeværelsen av brudd på tidligere stadier kontrolleres på senere stadier for å forhindre feil.

Hvis du hopper over én operasjon, starter ikke neste trinn.

6) Visuell kontroll - Styring ved signaler - Visuell kontroll - Styring ved syn

Vi snakker om visualisering, synlighet av kontrollmetoder gjennom passende tavler, skjermer, kort, signaler på linjer, maskiner og utstyr.

Konklusjon

Bilindustrien er en av de største sektorene i den nasjonale økonomien, og derfor, som gir en generell beskrivelse av nivået på bilproduksjonen, kan det bemerkes at når det gjelder grunnleggende parametere (grad av automatisering, kapasitetsutnyttelse og utstyrsskift, etc. .) den inntar en ledende posisjon blant andre grener av maskinteknikk. Selv om vi sammenlignet med utenlandsk bilindustri ligger veldig langt bak på mange måter.

Japanske biler har alltid vært kjent for sin utrolige kvalitet på deler, montering, rike utstyr og tekniske egenskaper. Det er ikke for ingenting at bilprodusenter fra "land av den stigende solen" lokaliserer fabrikkene sine i Europa og Amerika, som ikke er atskilt av bilprodusenter - selv i disse regionene er det en stabil etterspørsel etter Toyotaer og mange andre merker av japanske biler.

Den russiske bilindustrien bør lære mye av erfaringen fra Japan, nemlig en langsiktig orientering, avvisning av snever spesialisering, universell utvikling av ansatte og stabil sysselsetting knyttet til slik utvikling, rotasjon av personell i selskapet, læring på jobben , beveger seg mot det fastsatte målet, er det nødvendig å bruke dokumentert erfaring innen produksjonsteknologi, introdusere nye kapasiteter, og generelt oppdatere hele produksjonssystemet, etc. Alt dette er nødvendig for ethvert selskap som ikke bare ønsker å lykkes, men i det minste å eksistere.

Bibliografi

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 prinsipper for ledelse av verdens ledende selskap." bok 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

    Vurdere effektiv styring av produksjonsprosessen hos Toyota. Analyse av produksjonsresultater. Just-in-time produksjon, Kanban-system. Selskapets driftsfilosofi, finansielle selskaper under sitt merke.

    kursarbeid, lagt til 25.11.2010

    Teoretisk grunnlag for prosesstilnærmingen til kvalitetsstyring. Salgsstyringssystem for hotelltjenester. Problemer med kvaliteten på hotellkundeservice ved å tilby rom, telefonsamtaler og deres analyse ved hjelp av et Pareto-diagram.

    kursarbeid, lagt til 28.01.2013

    Studie av konseptet Total Quality Management (TQM): grunnleggende bestemmelser, mål og prinsipper: systematisk tilnærming til ledelse, involvering av ledelse og personell; fokuserer alle handlinger på forbrukerne. Tegn på organisasjoner som bruker TQM.

    kursarbeid, lagt til 06.04.2011

    Bedriftens organisasjons- og produksjonsstruktur, materiell og teknisk forsyningssystem, tilstand for kvalitetsstyring i bedriften. Metoder og former for kvalitetskontroll og regnskapsføring av råvarer og ferdige produkter. Vareutvalgsstyring.

    praksisrapport, lagt til 11.10.2012

    Oppgaven med ledelsesaktiviteter er kvantitativ og kvalitativ vurdering og regnskapsføring av resultatene av organisasjonens arbeid. Total kvalitetsstyring. Kundefokus og ledelsesledelse. Ansattes involvering. Systematisk tilnærming til ledelse.

    sammendrag, lagt til 10.12.2008

    Systematisk tilnærming til produktkvalitetsstyring: samhandling mellom alle avdelinger og bedriftsledelsesorganer. Hovedfunksjoner, mål og mål for. Dokumentasjon av kvalitetsstyringssystemer, sertifiseringssystem.

    test, lagt til 17.07.2013

    Lean manufacturing som et logistikkstyringskonsept, dets mål og mål, fordeler og ulemper. Kjennetegn på Lean-verktøy: Kaizen-metoden, 5S-system, generelt vedlikeholdssystem for produktivt utstyr, Kanban-system.

    test, lagt til 12.03.2013

    Historien om Lean Production, dens verktøy. Konseptet og essensen av lean manufacturing, dets prinsipper, mål og mål. Muligheter og resultater ved å anvende Lean-konseptet i praksis. Utvikling av metoder og tilnærminger til produksjonsstyring.

    sammendrag, lagt til 23.05.2014

    Essensen av lean manufacturing, dens plass i det internasjonale produksjonsmarkedet. Grunnleggende verktøy og prinsipper for dette ledelseskonseptet. Inn- og utenlandsk erfaring med lean manufacturing. Spesifikasjoner for anvendelse av japanske ledelsesprinsipper.

    avhandling, lagt til 08.03.2014

    Grunnleggende om kvalitetsstyring i en bedrift. Produktkvalitet som et forvaltningsobjekt. Innhold i en systematisk tilnærming til kvalitetsstyring. Trender innen kvalitetsstyring i utenlandsk og innenlandsk praksis. Mekanismer for implementering av moderne systemer.

Toyota produksjonssystem (TPS)

I 1930-tallet Toyota Motor Corporation primært produsert enkle lastebiler. Til å begynne med var dette biler av lav kvalitet med primitiv produksjonsteknologi (for eksempel ble karosseripaneler spikret til rammen med en hammer). Toyota var ikke et av de suksessrike selskapene.

På 1930-tallet studerte Toyota-ledere Henry Fords bok Today and Tomorrow (1926) og dro til Amerika for å studere samlebånd ved Ford- og GM-anlegg. Transportørsystemet, presisjonsmaskiner og ideen om stordriftsfordeler ble testet i fabrikker som laget vevstoler.

Allerede før andre verdenskrig innså Toyota at det japanske markedet var for lite og etterspørselen var for heterogen til å stole på masseproduksjon som ville være lønnsom i USA. En amerikansk bilproduksjonslinje kunne produsere 9000 enheter per måned, mens Toyota produserte bare 900 biler per måned, noe som betyr at Fords produktivitet var 10 ganger høyere. Toyota-ledere innså at for at selskapet skulle fortsette å eksistere, var det nødvendig å tilpasse ideen om masseproduksjon til det japanske markedet. Men hvordan gjøre det?

Masse produksjon Ford ble designet for å produsere et begrenset antall modeller i enorme mengder. Derfor var alle Model T-er svarte. Toyota trengte å produsere mange forskjellige modeller i små partier på ett samlebånd. Kravene til forbrukerne i det svært begrensede japanske bilmarkedet var for mangfoldige til å lage et eget samlebånd for hver modell.

Ford var skylt med penger og hadde et enormt amerikansk og internasjonalt marked til disposisjon. Toyota hadde ikke midler, og hun jobbet for ett lite land. Med svært beskjedne ressurser og kapital måtte Toyota fremskynde kontantstrømmen så mye som mulig (fra det øyeblikket en ordre mottas til salg av et produkt).

Ford hadde en veletablert forsyningssystem, Toyota gjør det ikke. Toyota kunne ikke gjemme seg bak høye volumer og spare i skala som Ford. Hun trengte å tilpasse produksjonsprosessen til ulike forhold og samtidig oppnå høy kvalitet, lave kostnader, kort utviklingstid og maksimal fleksibilitet.

Da Eiji Toyoda og hans ledere dro på en 12-ukers studietur til amerikanske fabrikker på 1950-tallet, trodde de at de ville bli overrasket over fremgangen i produksjonen.

Uventet oppdaget de at masseproduksjonsteknologier hadde holdt seg praktisk talt uendret siden 1930-tallet. Dette produksjonssystemet hadde mange ulemper. De så at klumpete utstyr ble brukt til å produsere store partier med produkter, og selve delene lå lenge urørlig og ventet på å bli sendt til neste sted, hvor historien etter bearbeiding ville gjenta seg. De la merke til at inkonsekvenser mellom individuelle stadier av prosessen fører til akkumulering av enorme beholdninger av komponenter. De så at utstyr var dyrt og at den beryktede effektiviteten ved å redusere prisen på ett produkt tvang arbeidere til konstant å overvåke den jevne driften av utstyret.

Etter å ha gjort seg kjent med det tradisjonelle systemet med økonomiske belønninger, innså de at ledere som klarte å produsere det største antallet deler, uten å la maskiner og arbeidere stoppe, mottok kontantbonuser, selv om arbeidet deres førte til overproduksjon, defekter som, med enorme mengder av ferdige deler, gikk ubemerket hen i lang tid, og en veldig ujevn flyt. Arbeidsplassene var i uorden, og ingen overvåket tilstanden deres. Gaffeltrucker suset hit og dit og flyttet fjell av deler fra sted til sted. Fabrikkene lignet varehus i stedet for produksjonsanlegg. Det de så gjorde mildt sagt ikke noe særlig inntrykk på dem. De innså at de kunne konkurrere med en slik motstander.

Da Eiji Toyoda kom tilbake, inviterte han fabrikkdirektør Taiichi Ono til kontoret sitt og satte ham en ny oppgave: å forbedre Toyotas produksjonsprosess slik at selskapet ikke skulle ligge bak Fords når det gjelder produktivitet.

I 1950-tallet Det gikk til produksjon, som han kjente som sin egen bukselomme, og begynte å endre spillereglene. Han begynte sine utallige raid på Toyota-anlegg, og introduserte konsekvent prinsippene for jidoka og flyt i ett stykke. Det gikk mange år før han gradvis klarte å lage et nytt produksjonssystem – Toyota Production System. Selvfølgelig var det ikke bare Ono og teamet hans som deltok i opprettelsen.

Sammen med leksjonene til Henry Ford, lånte TPS mange andre ideer fra USA. En av de viktigste var pull-konseptet, som var basert på operasjonsprinsippet til American supermarkeder. I ethvert godt supermarked fylles varelageret i hyllene på etter hvert som kundene sorterer dem ut, det vil si etter hvert som de konsumeres. På butikkgulvet betyr dette at produksjon eller etterfylling av deler i trinn 1 må skje ettersom neste trinn 2 har brukt opp nesten alle delene som produseres i trinn 1 (det vil si at kun et lite reservelager gjenstår). I TPS blir neste parti med deler fra trinn 1 bare forespurt når antall deler som brukes i trinn 2 er redusert til et spesifisert minimum, kalt "kanban". Det sender et signal til forrige trinn om at det er på tide å fylle på reservedeler. Det viser seg at delene blir "trukket" langs kjeden - fra de siste stadiene av produksjonssyklusen til de første.

Uten et pull-system kan ikke JIT-konseptet, en av de to viktigste komponentene i TPS, implementeres.

I tillegg omfavnet Toyota entusiastisk læren til den amerikanske kvalitetspioneren Edward Deming. Han gjennomførte seminarer i Japan om kvalitet og produktivitet og lærte at i ethvert forretningssystem er førsteprioriteten til alle ansatte i organisasjonen å tilfredsstille og forutse forbrukerens ønsker. Han utvidet konseptet "forbruker" til å omfatte ikke bare eksterne forbrukere, men også interne. Enhver person og ethvert stadium i produksjonsprosessen må betraktes som en forbruker som må få alt nødvendig og til rett tid. Slik dukket Demings prinsipp "den neste prosessen er din forbruker" ut. Dette er et av de viktigste prinsippene i JIT-konseptet. Dette prinsippet betyr: den foregående prosessen må alltid gjøre det neste prosess krever. Ellers vil ikke JIT-konseptet og pull-systemet fungere.

I tillegg utstyrte Deming japanerne med en systematisk tilnærming til problemløsning kjent som Deming Cycle, eller PDCA (Plan-Do-Check-Act) syklus. Denne tilnærmingen har blitt hjørnesteinen i kontinuerlig forbedring. På japansk er kontinuerlig forbedring kaizen. Ordet betegner en prosess med gradvis, men kontinuerlig forbedring for å eliminere alt avfall som øker kostnadene uten å tilføre verdi. Faktisk betyr kaizen "forandring til det bedre" og kan referere til både grunnleggende endringer og mindre, inkrementelle endringer. Vestlige firmaer foretrekker å stole på innovasjon, som gir mulighet for en umiddelbar revolusjon, mens konstant og gradvis forbedring er deres svake punkt. Det er derfor når man trener vestlige gründere, legges det vekt på små, gradvise endringer. Noen ganger kalles betydelige, radikale transformasjoner kaikaku (eller kairio). Kaizen lærer deg å jobbe effektivt i små grupper, løse problemer, beskrive og forbedre prosesser, samle inn og analysere data og jobbe i et team. Kaizen antar at en beslutning eller et forslag må komme fra arbeiderne, og krever at implementeringen av enhver beslutning innledes med åpen diskusjon og konsensus. Kaizen er en hel filosofi som involverer jakten på fortreffelighet og er grunnlaget for TPS.

I 1960-tallet TPS omgjort til detaljer godt utviklet system, som kan brukes på alle typer virksomhet og til enhver prosess.

HovedkomponenterTPS bli til:

    konseptet "just-in-time" (JIT, "just-in-time");

    Jidoka - innebygd kvalitet, autonomisering (intelligent automatisering), innebygd feilbeskyttelse.

Verktøy TPS inkluderer følgende elementer(metoder):

    bestemme verdien av det fremtidige produktet;

    bygge en verdistrøm;

    standardisering;

    visualisering;

    total utstyrsvedlikehold (TPM);

    rask overgang (SMED);

    rasjonell organisering av arbeidsplasser (5S);

    feilbeskyttelse - jidoka (poka-yoke);

    total kvalitetsstyring (TQM);

    kontinuerlig forbedring - kaizen.

De oppførte elementene dannet grunnlaget 14 prinsipper, komponenter i Toyota-tilnærmingen. Prinsippene er gruppert i fire kategorier:

    langsiktig filosofi;

    den riktige prosessen gir de riktige resultatene (dette innebærer bruk av en rekke TPS-verktøy);

    legge til verdi til organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere;

    Stadig løsning av grunnleggende problemer stimulerer livslang læring.

Prinsipp 1. Ta ledelsesbeslutninger med et langsiktig perspektiv, selv om dette er til skade for kortsiktige økonomiske mål..

    Bruk systematiske og strategiske tilnærminger når du setter mål, og alle operasjonelle beslutninger bør underordnes denne tilnærmingen. Realiser din plass i selskapets historie og prøv å ta det til et høyere nivå. Arbeid med organisasjonen, forbedre og gjenoppbygge den, bevege deg mot hovedmålet, som er viktigere enn å tjene penger. En konseptuell forståelse av formålet ditt er grunnlaget for alle andre prinsipper.

    Din hovedoppgave er å skape verdier for forbrukeren, samfunnet og økonomien. Når du vurderer enhver type aktivitet i et selskap, vurder om det løser dette problemet.

    Vær ansvarlig. Prøv å kontrollere skjebnen din. Tro på dine styrker og evner. Vær ansvarlig for det du gjør, vedlikehold og forbedre ferdighetene som gjør at du kan produsere merverdi.

Prinsipp 2. En kontinuerlig flytprosess hjelper til med å identifisere problemer.

    Rekonstruer prosessen din for å skape en kontinuerlig flyt som effektivt tilfører verdi. Minimer hvor lang tid uferdig arbeid står stille.

    Skap en flyt av produkter eller informasjon og etablere forbindelser mellom prosesser og mennesker slik at ethvert problem blir identifisert umiddelbart.

    Denne flyten må bli en del av organisasjonskulturen, forståelig for alle. Dette er nøkkelen til kontinuerlig forbedring og utvikling av mennesker.

Prinsipp 3. Bruk et trekksystem for å unngå overproduksjon.

    Sørg for at den interne forbrukeren som aksepterer arbeidet ditt får det han trenger til rett tid og i riktig mengde. Grunnleggende prinsipp: I et just-in-time-system bør lageret av produkter kun etterfylles etter hvert som de forbrukes, noe som minimerer pågående arbeid og lagerlagring. Hold et lite antall varer på lager og fyll på disse lagrene etter hvert som kundene henter dem.

    Vær følsom for daglige svingninger i forbrukernes etterspørsel, som gir mer informasjon enn datasystemer og diagrammer. Dette vil bidra til å unngå tap på grunn av akkumulering av overflødig beholdning.

Prinsipp 4. Fordel arbeidsmengden jevnt(heijunsh):jobbe som en skilpadde, ikke som en hare.

    Eliminering av avfall er bare en av de tre betingelsene for suksess i lean manufacturing. Å eliminere overbelastning av mennesker og utstyr og jevne ut ujevne produksjonsplaner er like viktig. Dette er ofte ikke forstått i selskaper som prøver å anvende lean manufacturing-prinsipper ved å jobbe med å fordele belastningen jevnt over alle prosesser knyttet til produksjon og service. Dette er et alternativ til alternerende rushjobber og nedetid, karakteristisk for masseproduksjon.

Prinsipp 5. Gjør produksjonsstans for å løse problemer til en del av produksjonskulturen hvis kvaliteten krever det.

    Kvalitet for forbrukeren bestemmer ditt verditilbud. Bruk alle tilgjengelige moderne kvalitetssikringsmetoder.

    Lag utstyr som uavhengig kan gjenkjenne problemer og stoppe når de blir identifisert. Utvikle et visuelt system for å varsle teamlederen og teammedlemmene om at en maskin eller prosess krever deres oppmerksomhet. Jidoka (maskiner med elementer av menneskelig intelligens) - grunnlaget for "innebygging" av kvalitet.

    Sørg for at organisasjonen har et støttesystem på plass for raskt å løse problemer og iverksette korrigerende tiltak.

    Prinsippet om å stoppe eller bremse prosessen skal sikre at den nødvendige kvaliteten oppnås "første gang" og bli en integrert del av bedriftens produksjonskultur. Dette vil forbedre prosessproduktiviteten på lang sikt.

Prinsipp 6. Standardoppgaver er grunnlaget for kontinuerlig forbedring og delegering av myndighet til ansatte.

    Bruk stabile, repeterbare arbeidsmetoder for å gjøre resultatene mer forutsigbare, forbedre teamarbeidet og produsere mer konsistente resultater. Dette er grunnlaget for flyt og drag.

    Fang den akkumulerte kunnskapen om prosessen, standardiser de beste metodene for øyeblikket. Ikke fraråd kreativt uttrykk rettet mot å heve standarden; konsolidere det du har oppnådd med en ny standard. Deretter kan erfaringen akkumulert av én ansatt overføres til den som erstatter ham.

Prinsipp 7. Bruk visuell inspeksjon slik at ingen problemer går ubemerket hen.

    Bruk enkle visuelle hjelpemidler for å hjelpe ansatte raskt å identifisere hvor de oppfyller standarden og hvor de har avviket fra den.

    Du bør ikke bruke en dataskjerm hvis den distraherer arbeideren fra arbeidsområdet.

    Lag enkle visuelle kontrollsystemer på arbeidsplassen din som fremmer flyt og trekk.

    Reduser om mulig lengden på rapportene til ett ark, selv når det gjelder store økonomiske beslutninger.

Prinsipp 8. Bruk kun pålitelig, velprøvd teknologi.

    Teknologi er utviklet for å hjelpe mennesker, ikke erstatte dem. Det er ofte verdt å gjøre prosessen manuelt først før du introduserer ekstra maskinvare.

    Nye teknologier er ofte upålitelige og vanskelige å standardisere, noe som setter flyten i fare. I stedet for å bruke uprøvd teknologi, er det bedre å bruke en kjent, velprøvd prosess.

    Før introduksjon av ny teknologi og utstyr, bør testingen utføres under virkelige forhold.

    Avvis eller endre teknologi som er i konflikt med din kultur og kan undergrave stabilitet, pålitelighet eller forutsigbarhet.

    Likevel, oppfordre folk til å holde et øye med nye teknologier når det gjelder å finne nye måter. Implementer raskt utprøvde teknologier som har blitt testet for å forbedre flyten.

Prinsipp 9. Utvikle ledere som kjenner sin virksomhet grundig, bekjenner seg til selskapets filosofi og kan lære dette til andre.

    Det er bedre å utvikle egne ledere enn å kjøpe dem utenfra.

    En leder må ikke bare fullføre oppgavene som er tildelt ham og ha ferdigheter til å kommunisere med mennesker. Han må bekjenne seg til selskapets filosofi og være et personlig eksempel på hvordan man gjør forretninger.

    En god leder må kjenne det daglige arbeidet som sin egen bukselomme, først da kan han bli en sann lærer i selskapets filosofi.

Prinsipp 10. Utvikle eksepsjonelle mennesker og form team som følger selskapets filosofi.

    Skap en sterk, bærekraftig arbeidskultur med varige verdier og tro som alle deler og aksepterer.

    Tren eksepsjonelle mennesker og team til å operere med en bedriftsfilosofi som gir eksepsjonelle resultater. Arbeid utrettelig for å styrke din produksjonskultur.

    Dann tverrfunksjonelle team for å forbedre kvalitet, produktivitet og flyt ved å løse komplekse tekniske problemer. Bevæpne folk med verktøyene for å forbedre selskapet.

    Tren nådeløst opp folk til å jobbe som et team mot et felles mål. Alle bør lære å jobbe i team.

Prinsipp 11.Respekter dine partnere og leverandører, utfordre dem og hjelp dem til å bli bedre.

    Respekter dine partnere og leverandører, behandle dem som likeverdige deltakere i en felles sak.

    Skape betingelser for partnere som stimulerer deres vekst og utvikling. Da vil de forstå at de er verdsatt. Sett utfordrende oppgaver for dem og hjelp dem med å løse dem.

Prinsipp 12. For å forstå situasjonen må du se alt med egne øyne (genchi genbutsu).

    Når du løser problemer og forbedrer prosesser, må du se hva som skjer med dine egne øyne og personlig verifisere dataene, og ikke teoretisere ved å lytte til andre mennesker eller se på en dataskjerm.

    Dine tanker og resonnementer bør være basert på data som du selv har verifisert.

    Selv representanter for selskapets toppledelse og avdelingsledere må se problemet med egne øyne, først da blir forståelsen av situasjonen genuin og ikke overfladisk.

Prinsipp 13. Ta en beslutning sakte, basert på konsensus, etter å ha veid alle mulige alternativer; ikke nøl når du implementerer det(nemawashi).

    Ikke ta en endelig beslutning om handlingen før du har veid alle alternativene. Når du har bestemt deg for hvor du skal gå, følg den valgte stien uten forsinkelser, men vær forsiktig.

    Nemawashi - det er en prosess med samarbeidende diskusjon om problemer og potensielle løsninger der alle deltar. Hans oppgave er å samle alle ideene og utvikle en felles mening om hvor du skal gå videre. Selv om denne prosessen tar ganske mye tid, hjelper den å gjennomføre et større søk etter løsninger og legge forholdene til rette for en rask gjennomføring av vedtaket som er tatt.

Prinsipp 14. Bli en læringsstruktur gjennom nådeløs selvrefleksjon(hansei) og kontinuerlig forbedring(kaizen).

    Når prosessen har stabilisert seg, bruk kontinuerlige forbedringsverktøy for å identifisere de grunnleggende årsakene til ineffektivitet og iverksette effektive tiltak. Lag en prosess som nesten ikke krever inventar. Dette vil bidra til å identifisere sløsing med tid og ressurser. Når avfall er åpenbart for alle, kan det elimineres gjennom kontinuerlig forbedring (kaizen).

    Beskytt kunnskapsbasen om organisasjonen av bedriften din, forhindre personalomsetning, overvåk gradvis forfremmelse av ansatte og bevaring av akkumulert erfaring.

    Når du fullfører hovedstadiene og fullfører hele arbeidet, analyser (hansei) dets mangler og snakk åpent om dem. Utvikle tiltak for å forhindre gjentakelse av feil.

    I stedet for å finne opp hjulet på nytt når du starter i en ny jobb eller når en ny leder kommer om bord, lær å standardisere beste praksis og metoder.

I følge mange eksperter er essensen av lean manufacturing ikke å kopiere Toyota-verktøy designet for en spesifikk produksjonsprosess. Lean manufacturing betyr å utvikle og følge organisatoriske prinsipper som effektivt tilfører verdi til forbrukere og samfunnet. Men det er fortsatt mulig å identifisere generelle trinn langs denne veien.

Til skape slank produksjon ved en bestemt virksomhet er det nødvendig å utføre følgende Trinn:

    Bestem verdien av produktet.

    Bestem verdistrømmen til dette produktet.

    Sørg for at produktverdistrømmen flyter kontinuerlig i henhold til takttiden.

    Lag et pull-system for produksjonsstyring.

    Bruk kaizen til kontinuerlig å eliminere avfall, redusere batchstørrelser, krympe supermarkeder og utvide distribusjonen av kontinuerlig flyt.

Toyotas produksjonssystem er basert på prinsippet om kontinuerlig forbedring (Kaizen). Det er en prosess med gradvis, men konstant forbedring for å eliminere avfall. Tap forstås som handlinger som øker kostnadene og ikke gir merverdi til produktet, det vil si ikke gir verdi og nytte for forbrukeren.

Det er 8 hovedtyper av industrielle tap

1. Overproduksjon
2. Vente og kaste bort tid
3. Unødvendig transport og håndtering
4. Overbehandling
5. Overflødig beholdning
6. Ekstra bevegelser
7. Defekter og mangler
8. Urealisert kreativt potensial til ansatte

Toyotas produksjonssystem inneholder mange forskjellige og viktige elementer. Men det mest bemerkelsesverdige er ikke at hver av dem fungerer på egen hånd, men at de alle samhandler med hverandre innenfor dette systemet. Toyotas produksjonssystem er ofte avbildet som et visuelt diagram. "House of TPS":

Taket på huset er målene som selskapet forfølger: kvalitet, lave kostnader og minimumshastighet for ordreoppfyllelse.

To bærende søyler:
1. Just-in-time system forhindrer overproduksjon.
2. Kvalitetskontrollsystem (Jidoka) produksjonsprosessen minimerer forekomsten av defekter, øker produktkvaliteten.

Grunnlaget for huset er basert på stabiliteten og filosofien til Toyota.

Inne i huset er det mennesker, et ekspertteam med høy moral og et ønske om kontinuerlig forbedring.

Hvordan det fungerer

Takket være Just-in-Time-konseptet opprettes ikke overflødige produkter, og derfor samles det ikke opp lager i produksjonslinjen. Når en defekt dukker opp på linjen, gis et signal - Andon - produksjonen stopper, og et søk etter en løsning på problemet starter på stedet. På grunn av mangel på forsyninger stopper all produksjon og situasjonen blir kritisk. Dette bidrar til behovet for en rask løsning på problemet. Alle ansatte er med på å finne en løsning, og dermed heve kompetansen. Som et resultat løses problemet nesten umiddelbart, i stedet for å bli utsatt i lang tid.

Akkurat i tid konsept

Selv før Taiichi Ohno var banebrytende for TPS på 1950-tallet, var fabrikker mer som varehus, med gaffeltrucker som suser rundt og flyttet hauger av deler, komponenter lagret i overkant rett ved siden av maskiner og arbeidsstasjoner, og etterlot dem i konstant uorden. Og hovedårsaken til denne tilstanden var nettopp overproduksjon.

Overproduksjon- hovedkilden til tap, som fører til tap av tid, overflødig varelager, unødvendige bevegelser og bevegelser. For å eliminere overproduksjon fra produksjonsprosessen utviklet Toyota just-in-time-konseptet. Tanken er å ha de riktige delene i riktig mengde på rett sted. Intet mer, intet mindre.

Dette prinsippet kan tydelig observeres i supermarkeder - varer legges på hyllen når mengden når et visst minimum. Det er det samme på en fabrikk - det er ikke nødvendig å lagre et berg av deler på arbeidsplassen hvis akkurat det antallet ikke er nødvendig her og nå.

Jidoka - kvalitetskontroll på arbeidsplassen

Dette er smart produksjonsautomatisering. Prinsippet er basert på å jobbe for kvalitet og umiddelbart stanse produksjonen når en defekt viser seg. Etter dette begynner arbeidet umiddelbart for å eliminere årsaken til defekten på stedet. Dette eliminerer overproduksjon, utseende og opphopning av defekte produkter.

Jidoka - smart automatisering av produksjonsprosesser

I spissen for TPS er forbrukeren og hovedspørsmålet er alltid det samme - hva forventer han av produksjonsprosessen. Det er viktig å forstå at dette betyr ikke bare sluttforbrukeren, det vil si kjøperen, men også den interne - den som jobber med produktet i etterfølgende operasjoner av produksjonslinjen. Det er viktig å gi forbrukeren et produkt av høy kvalitet, uten mangler. Dette er hva jidoka er for.

Hovedsaken er mennesker

Mennesker er alltid i sentrum av Toyota-systemet. Sikre sikkerhet, opplæring og utvikling av personell, samt mulighet for hver enkelt arbeidstaker til å ta del i hele selskapets liv. Kaizen lærer deg å jobbe effektivt i små grupper, løse problemer, beskrive og forbedre prosesser, samle inn og analysere data og jobbe i et team.

Mennesker er hovedleddet i hele Toyota-filosofien

Kaizen-filosofien innebærer at beslutningen eller forslaget må komme fra arbeiderne. Gjennomføringen av enhver beslutning i produksjonsprosessen er gjenstand for åpen diskusjon, hvis mål er å oppnå en rimelig konsensus. Disse prinsippene ble lagt helt fra begynnelsen av Toyotas produksjonssystem. Arbeideren kjenner tross alt utstyret han jobber med hver dag bedre enn anleggsdirektøren. Arbeideren vet nøyaktig hva problemene er, og vet nesten alltid hva som må gjøres for å fikse dem.

TPS da og i dag

Toyotas produksjonssystem begynte å dukke opp på 1950-tallet. Japan opplevde en av de verste krisene i sin historie: utmattelse fra krig, eksplosjon av atombomber og en alvorlig nedgang i økonomien. Det var på dette tidspunktet ledelsen i Toyota Corporation bestemte seg for å forbedre produksjonsprosessene. Under slike forhold begynte Taiichi Ohno, daværende direktør for Toyota-anlegget, å utvikle Toyota Production System.

Taiichi Ono kommer med TPS

Som et resultat ble dette systemet effektivt ikke bare i bilindustrien, men tok også tak i kontorarbeid, servicesektoren, salg, etc. Etter 40 år begynte deler av Toyotas produksjonssystem å bli brukt over hele verden.

Kontinuerlig forbedring, reduksjon av tap, forbedring av produktkvalitet, alt dette er resultatet av Toyota Production System. Hovedoppgaven er å sikre at forbrukeren får et kvalitetsprodukt i tide. Toyota og alle dets leverandører er forpliktet til dette konseptet, som sikrer en ledende posisjon på det globale markedet. Vær med lederne – kjøp Toyota-utstyr.

Irina Krokhmal - Leder for produi KAMAZ-Metallurgy OJSC

Grunnleggende prinsipper for T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Kombinerte prosesser, kvalitet (tidligere brukte de definisjonen "Autonomisering")
. JIT (Akkurat i tide) - Akkurat i tide
. Kostnad ned- Kostnadsreduksjon
. Motivasjon
. KAIZEN- Kontinuerlige forbedringer

T-TPS er en viktig del av det integrerte TMS-systemet, som også inkluderer salg og service av Toyota-konsernet.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Totalt Toyota produksjonssystem
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Salgssystem
TPS - Toyota Production System

Effekt av Toyotas totale produksjonssystem

Fram til 1980 ble Toyota administrert i henhold til "top-down" eller Top-dovun Management-prinsippet. En leder på toppnivå kom til produksjonsstedet og anbefalte å eliminere manglene; underordnede fikk instruksjoner om nøyaktig hva de skulle gjøre, og manglende overholdelse medførte straff. Denne tilnærmingen førte til overtidsarbeid og utmattelse for å eliminere kommentarer. Alle jobbet i forkant av forventningene til neste toppsjekk. Arbeiderne laget til og med et hemmelig varslingssystem, og der inspeksjonen hadde til hensikt å komme, spredte arbeiderne seg. Jeg måtte tenke og endre tilnærmingen min til produksjonsstyring.

Siden 1980 har selvstudiemetoden (Jichuken) vært foreslått for produksjonsstyring. Dette dannet kjernen i Toyotas produksjonssystem:

  • Uavhengig analyse og rangering av problemer;
  • Dybdestudie av årsakene til problemer;
  • Uavhengig utvikling av arrangementer;
  • Forbedring av produksjonsstedet;
  • Høyt motivasjonsnivå.

Denne tilnærmingen krevde det viktigste - aktivering av selskapets personell. Ettersom produksjonspersonell utvider omfanget av aktiviteter, legger Toyota stor vekt på opplæring og opplæring av arbeidere. Arbeiderne får også tildelt funksjoner som er svært viktige for den innebygde kvalitetsprosessen og den kontinuerlige forbedringsprosessen. Derfor er opplæring og utvikling av arbeidere en viktig betingelse når man bygger ledelse ved hjelp av Jichuken-metoden.

Når du opprettet T-TPS og administrerte Jichuken-metoden, ble logistikk- og kvalitetsavdelingene underordnet produksjonen, og arbeidere blir trent og utfører funksjonene til kontrollere og speditører: de jobber kompetent med parametrene til passende produkter og administrerer kanban-kort. For øyeblikket er det ingen kvalitetskontrollposter hos Toyota; kontroll er ikke nødvendig i det hele tatt under etterbehandling, fordi Innebygd kvalitet skapes i produksjonen, utført og garantert av produksjonen. Og kvalitetsavdelingen utfører funksjonene til konstant overvåking av parametere for vurdering av operasjoner, utvikler, implementerer og overvåker tiltak for å forbedre produktkvaliteten. Alle disse endringene gjorde det mulig å ha 5-6 defekte enheter av det totale antallet varer per 1 000 000 produkter. Under tidligere ledelse var det 3-4 defekte enheter per 1000 enheter. Toyotas mål er 0 defekte enheter og de jobber kontinuerlig med dette. Produksjonsarbeidere hos Toyota er det sterkeste leddet.

Forskjeller mellom det gamle TPS-systemet (Old TPS) og T - TPS

Vekt på motivasjon og kaizen

Modellering av driften av linjer og strømmer

Personalaktivering, kontinuerlig prosessforbedring (kaizen)

Samspill mellom ledelse og arbeidere

Ledelse gjennom ledelse av leder

Ledelse gjennom selvstendig tenkning

Fremme ledelsestilnærminger gjennom motivasjon

Kontroll og retning ovenfra

Alle deltar i kaizen

Garantert kvalitet

Autonomering

Kombinerte prosesser

Betydelig effekt

Eventuelle forbedringer

Tenk og tjen

Kostnadsreduksjon

Aktiv flytsimulering

Prosessteknikk fra linjedesign

Selskapets makt

Toyota-eksperter vurderer styrken til et selskap ut fra styrkenivået til selskapets personell. For å gjøre dette, bruk formelen

n
Bedriftens suksess =( P personlighet)*( EN dyktighet)*( M)
i=1 i i i

n= Arbeider+Stab
Hvor
. P- personlige egenskaper til en bedriftsansatt (karakter)
. EN- ferdigheter, profesjonalitet hos den ansatte
. M- nivå av ansattes motivasjon
Dette avgjør Toyotas suksess som selskap, det vil si fortjeneste og kvalitet.

Rollen til en leder, en leder på ethvert nivå i en bedrift, er å hele tiden jobbe for å heve kompetansenivået og motivasjonen til ansatte, med andre ord å aktivere arbeidere i seksjoner, avdelinger og kontoransatte. Toyota-ledelsen anser seg ikke som enestående, men dette prinsippet som selskapet implementerer gir resultater og utmerker det ved sin hovedstyrke; Toyota har svært dyktige og høyt motiverte folk.

Toyota evaluerer hele tiden seg selv ved hjelp av Global Benchmarking (GBM) med vekt på T - TPS i et fempunktssystem. Dette er med på å bestemme selskapets plass på globalt nivå. Toyota-spesialister ble invitert til å evaluere andre selskaper rundt om i verden som bruker dette systemet i USA, Korea, Kina og Japan. Hvis poengsummen når 3 poeng, anses selskapet som konkurransedyktig i verden. Foreløpig er det bare Toyota som har en vurdering på 5 poeng. De fleste selskaper i USA og Korea har 2-3 poeng og har ikke 4-5 poeng, i Kina er det bare 1-2 poeng så langt.

Vurderingen er bygget etter et sekskantdiagram, hvert av hjørnene betyr en vurderingsparameter, og nivået fra midten betyr punkter (fra en til fem).

Produksjonssteder og personell
. standardisering
. opplæring av personalet
. logistikknivå
. utstyr
. kvalitet (hvor mye kan kvalitet garanteres)

Som allerede sagt, skiller Toyota seg fra andre selskaper av folk med multifunksjonalitet. Dette er en viktig fordel og er fullt levert og støttet. Hvert produksjonssted må ha en matrise med en liste over jobber (operasjoner) og en liste over arbeidere på dette nettstedet, der hovedindikatorene til den ansatte (ferdigheter) gjenspeiles i de skyggelagte sektorene i sirklene.
1 - fullført opplæring
2 - vet hvordan du utfører operasjonen
3 - Jeg kan gjøre kvalitetsarbeid
4 - Jeg kan lære noen andre

Denne måten å vurdere arbeidstakere på og visualisere ferdigheter er viktig. Hvis du trenger å øke takttiden, arbeidsvolumet og personalet er lite trent, er det usannsynlig at arbeidet vil øke hastigheten og oppgaven vil bli fullført. Jo mer utviklet multifunksjonaliteten er, jo lettere er det å endre takttid og produksjonsvolum. Toyota endrer alltid takttiden en gang i måneden. Hvis kvalifikasjonene tillater det, er det også nyttig å rotere ansatte.

Opplæring hos Toyota er systematisert. Folk lærer fra det øyeblikket de kommer inn. Etter hvert som arbeidere gjennomgår opplæring, blir de tildelt ferdighetsgrader. Den høyeste rangeringen er S, svært få mennesker har det. Hovedrangene A, B, C…. Rekkene av arbeidere blir også visualisert og lagt ut i verkstedområdene. Opplæringen gjennomføres en gang, teorien leses og deretter kan du begynne å implementere den. Under trening må arbeiderne gripe alt på farten, fordi... Teorien undervises kun én gang. Men under byggingen av T-TPS må denne kunnskapen brukes i praksis, så det er treninger, de gjennomføres flere ganger. I løpet av opplæringen tilegnes ferdigheter om hvordan man gjør det riktig i praksis. Etter å ha lyttet til informasjon en gang, er det ikke mulig å huske alt. Derfor er treningstrinnet viktig: å huske med kroppen bevegelsene for en spesifikk arbeidsoperasjon uten feil. Å ikke kaste bort tid på å gjenta informasjon er visualisering. Denne metoden hjelper både arbeideren og lederen. Viktig: formidle informasjon og konsolidere den.

Hovedverktøyet for å aktivere fungerende produksjonssteder er "Quality Circles". Dette skjemaet eksisterer fortløpende, deltakerne er medlemmer av nettstedets team. Hovedmålet med "kvalitetssirkelen" er en uavhengig analyse av identifiserte problemer i produksjonsvirksomheten på stedet, øke nivået på produktkvalitet og forsøke å redusere produksjonskostnadene.

Det er konkurranse mellom deler av virksomheten ("kvalitetssirkler") om kvaliteten på utført arbeid og om løsning av produksjonsproblemer. Resultatene oppsummeres en gang i måneden på et generalforsamling i "kvalitetssirkler". De beste verkene premieres. Det er viktig. På stedene øker ferdighetsnivået, kunnskapsnivået og motivasjonen øker.

I tillegg til de grunnleggende teknologiske kravene for å utføre arbeidsoperasjoner, er Toyotas hovedkrav krav om ikke å inngå ekteskap, ikke å overføre ekteskap. I denne retningen bruker Toyota ANDON-verktøyet i produksjonsprosessen. Enhver arbeider er gitt retten til å stoppe produksjonslinjen, hvis problemene ikke er rettet innen 60 sekunder etter oppdagelse av et avvik i utførelse. Som regel skjer stopp ekstremt sjelden.

Andon - varslingssystem

Toyota blir aldri straffet for mangler. Tvert imot, hvis det skjer at ekteskapet av en eller annen grunn blir inngått, oppdaget og presentert, oppmuntres dette. Hvert arbeidssted spiller rollen som en kvalitetskontrollør. Hvis en arbeider oppdager et avvik i produksjonsprosessen og dette kan føre til en defekt, handler han umiddelbart: han gir et signal ved hjelp av en knapp eller ledning, hvoretter signallampen for lederen lyser. Hvert område har en Andong resultattavle. Dette er en elektronisk skjerm som gjenspeiler alle operasjonelle operasjoner på nettstedet. Samtidig er det et varslingssystem for alle arbeidere på stedet. Plasslederen nærmer seg umiddelbart problemområdet ved signal fra den gule lampen. Han har 60 sekunder på seg til å løse, og som regel er problemet løst på 60 sekunder. Hvis de ikke bestemmer seg, vil den røde lampen lyse etter 60 sekunder - dette er et signal til alle om å stoppe linjen. Det er viktig.

Hos Toyota er visualisering veldig viktig. Visualisering er en måte å forebygge og kontrollere en nødsituasjon. Visualisering er en påminnelse om viktig informasjon; det er en form for å konsolidere den ervervede kunnskapen for en spesifikk operasjon.

JIDOUKA (Dzhidoka) - Kombinerte prosesser, kvalitet (tidligere brukte de definisjonen "Automasjon")
Innebygd kvalitet. Prinsipp: produsere kun det som passer. Ikke skap defekter, ikke la defekter oppstå, ikke overfør defekter.

Produktkvalitetsstyring er et system med stopp og advarsler i tilfelle feil. Kvalitetskontrollprosessen støttes av rimelige instrumenter og billige kontrollmetoder. Prosesskontrollører er produksjonsarbeidere som utfører arbeidsoperasjoner. Produksjonsavdelingen har det fulle ansvar for kvalitet. På hvert sted lages et egnet produkt og kun egnede produkter overføres fra sted til sted. Derfor er det vanlig å snakke om kombinerte prosesser eller en kombinasjon av prosesser, og ikke autonomisering, som tidligere var akseptert.

En kontrollmatrise er tilgjengelig for en grundig vurdering av kontroller. I tradisjonelle kontrollordninger er det vanskelig å vurdere hvor feil oppstår, mye tid går tapt, og som følge av dette skapes det lagre av mangler! I de fleste virksomheter er defektdata hentet fra en personlig datamaskin og er for mye avhengig av upålitelig informasjon. PC-en gjenspeiler bare en liten del av virkeligheten, så det er vanlig at Toyota identifiserer feil på hvert behandlingstrinn. Hvis årsaken til feilen oppdages, iverksettes tiltak (kaizen) umiddelbart. Det første trinnet er å utføre en analyse på stedet av problemet. Eller som de sier i Toyota: en forbrytelse etterforskes på åstedet, våpenet som ble brukt til å begå forbrytelsen.

All nyttig informasjon om mangler er lagt ut i "Kvalitetshjørnet" på hvert nettsted. En ekteskapsprøve og dokumenter for dette ekteskapet kreves. Dette støttes av produksjonsavdelingen, ikke kvalitetskontrollavdelingen. Innebygd kvalitet skapes av de som produserer, garanterer og kvalitetssikrer. Kvalitetskontrollavdelingen er tildelt funksjonen å støtte produksjonsavdelingen. Kvalitetskontrollavdelingen utfører ulike tids- og tidsmålinger.

Det finnes verktøy for å identifisere feil:
. I tilfelle ekteskap STOPP!
. Ikke godta eller overføre ekteskap!
. Kvalitetssjekkkort med 5 nivåer: dårlig kvalitet (BACK), litt bedre, tålelig, bra, veldig bra.

Produktdefektnivået er representert med en matrise. Denne matrisen fylles ut for hver seksjon. Det er operasjoner på siden. Alle er registrert i en matrise. Operasjoner er vurdert på en 5-punkts skala.

Tabell for grovt eksempel

(a) - vurdering av detaljene i de nødvendige parameterne og enkel utførelse
(b) - vurdering basert på kontroll av de tekniske forholdene for operasjonen

Parametrene og egenskapene til den nødvendige kvaliteten er inkludert i matrisen som utvikles i forhold til et bestemt sted. For alle lave matriseskårer gjennomføres hastetiltak (kaizen). Denne forbedringen har økt kvalitetsnivået betydelig.

Nå hos Toyota brukes en slik kvalitetsrapport også i hjelpeproduksjon ved forbedring av prosesser på hver arbeidsplass. Folk oppfordres til å erkjenne den oppdagede defekten, problemet blir raskt løst og årsakene elimineres.

Kostnad ned - Kostnadsreduksjon

Hos Toyota tenker alle hver dag på å redusere produktkostnadene. Det er viktig å ikke gjøre noe unødvendig! Ikke opprett overflødig beholdning, ikke gjør arbeid som ingen har bestilt. De er engasjert i kostnadsreduksjon med involvering av alt personell, og starter med utformingen av nye produkter. Produksjonen er aktivt engasjert i kostnadsreduksjon. Kostnadskontroll utføres av en dedikert arbeidsleder. Han kontrollerer kostnadene for råvarer, energikostnader og lønnskostnader.

Tidligere var informasjon om kostnad hos Toyota stengt, men i dag overføres informasjon om kostnad til produksjonsavdelinger for å redusere den. Hver produksjonsavdelingsspesialist må tenke på kostnadene og se etter måter å redusere den på. Med tidligere tilnærming var ledelsen: avdelingsledere og verksteder kontrollerte arbeidsprosesser og ga instruksjoner. Nå er det i tillegg til dette krav om å redusere kostnader, være i kontakt med ansatte, aktivisere arbeidere, innpode ferdigheter i å innføre forbedringer, lære opp personalet, øke produktivitet og kvalitet.

Et viktig verktøy for å oppnå kostnadsreduksjon er forbedring (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (forbedring)
. Visualisering
. Gjennomføring av STANDARD operasjoner
Effekten er aktivering av ansatte og høyt motivasjonsnivå.

5 S vurdering: bevisst og underbevisst

Toyota mener det er nødvendig å gradere hver enkelt arbeidsplass. Det er nødvendig å tydelig evaluere effekten av 5 S - dette er aktiveringen av ansatte og områder. Karakterer forbedrer ferdigheter og motivasjon. Toita jobber kontinuerlig med å forbedre arbeidernes ferdigheter og motivasjon. Som regel jobber en gruppe mennesker på hvert sted. Målene som gruppen setter seg er oppnåelige. Hvis gruppen når målet, så er deltakerne fornøyde. Det er viktig å opprettholde en atmosfære av glede. Forskere har konkludert med at hjernen oppfatter glede som en avhengighet og streber etter å gjenta den. Konseptet med 5 S-klassifiseringer er bygget på disse avhengighetene hos Toyota. Det er viktig å hele tiden påvirke sitegruppen og flytte gruppen opp til det egentlige målet. Det er ikke nødvendig å stabilisere karakterene 2 og 3. Dette fører til nedgang i resultater og nedgang i motivasjonsnivået. Enhver poengsum kan være bra, men den kan også forbedres. Lederen må være godt klar over det særegne ved å jobbe med gruppen og sørge for å rose arbeiderne selv for mindre forbedringer. Fremme av forbedringer er spesielt nødvendig og viktig.

Tenking fungerer med teori, det er viktig å bygge en overgang fra planlegging til handling. Av hvilken grunn tar vi ikke grep hvis vi vet alt godt? Det kreves for å påvirke det bevisste og underbevisste sinnet, og spesielt for å øke motivasjonen. Ofte er ikke underbevisstheten klar, selv om det bevisste sinnet bestemmer behovet for handling. For å overføre informasjon fra bevissthet til underbevissthet er det nødvendig å øke motivasjonen. En del av hjernen er ansvarlig for motivasjon. Ledere må forstå hvordan de kan påvirke en persons åndelige tilstand og være i stand til å øke motivasjonen.

Alle aktiviteter i det forrige Toyota-produksjonssystemet var rettet mot å redusere varelager, redusere kostnader og forbedre kvaliteten, det vil si at ledelsen ikke tenkte på gleden til ansatte og selskapet. Totalt - TPS setter et mål: å oppnå lykkenivået til hver ansatt og dermed øke nivået deres gjennom 5 S, "kvalitetssirkler", TPM og andre verktøy.

Hvis formålet med TPS var å redusere arbeidstakere, så er dette i dag i T - TPS ikke aktuelt. Det er nødvendig å begynne å bygge et produksjonssystem ved å aktivere personell og øke motivasjonen.

Statistikk viser også at i løpet av det daglige arbeidet blir arbeiderne mer bevisste og bevisste på årsakene til utstyrssvikt. Arbeiderne kommer selv med forslag til forbedring av vedlikeholdet av utstyr og forbedring av prosessen ved bruk av utstyret. Nødvendige arbeidere utfører vedlikeholdsarbeid på driftsutstyr: vet hvordan de skal utføre vedlikehold og utføre inspeksjoner, rengjøring og mindre reparasjoner. Dette gjøres overalt hos Toyota, og det er derfor denne praksisen kalles universal TRM-utstyrsvedlikehold. Men større reparasjoner og planlagt vedlikehold utføres av serviceavdelinger.

Arbeidsstedsmannskaper deltar regelmessig i møter for å evaluere TRM-ytelsen. Slike møter kalles Bu-ay. Bu-ay vurderes av alle team (for eksempel ved 2 fabrikker er det 100 team på 7 personer per lag). Under vurderingen blir det satt sammen en liste med 200 lag (fra beste til minst gode). På Bu-ay-møter avdekkes det hvilke brigader som er mer aktive og hvilke som er mindre aktive. På møtene deltar arbeidere og anleggsledelse. Vurderingen påvirker mannskapets lønn fra og med neste måned. Det vil si at den kan endres hver måned avhengig av Bu-ays vurdering. Et slikt system skaper sunn konkurranse og et konstant ønske om å jobbe for å forbedre prosessen. Møtene er svært nødvendige og er et positivt verktøy for Toyota.

JIT (Just in time) - Akkurat i tide

Et viktig element i Toyotas produksjonssystem er organisert intern og ekstern logistikk.

Bevegelse av dieselgaffeltrucker er forbudt i Toyotas produksjonsbygninger. Kun elektriske kjøretøy med hengte traller er tillatt. Stier er merket for bevegelse av elektriske kjøretøy og mennesker: rød for elbiler og traller, grønn for arbeidere. Merket tape legges langs tilførselsveien som veiledning. "agevi"-systemet fungerer (vogner og bevegelige strukturer, slike strukturer utvikles av arbeiderne selv). Alle Toyota-ansatte tenker på å redusere kostnader og utfører upåklagelig standardarbeid og tiltak for å redusere kostnadene, også innen logistikk. Arbeidere gjør ikke unødvendige bevegelser og utfører ikke arbeid som ikke gir verdi. Toyota stativer er ikke mer enn 1,5 meter høye, nivået på stativene er vippet, lar deg visuelt se produkter, flyter, trafikk og blokkerer ikke kontakt med ledere.

En viktig prestasjon hos Toyota er elimineringen av interoperable varelager. For ikke å lage varelager over pågående arbeid, er det lagt stor vekt på logistikk og KANBAN-verktøyet med kanban-kort (mengdeinformasjon for levering av komponenter til operasjonen). Utformingen av utstyret håndteres av produksjonsarbeidere. De tilrettelegger arbeidsplasser optimalt og lager ruter for levering av komponenter. Logistikkavdelingen er også en del av produksjonen. Dette lar deg optimalisere logistikkopplegg.

Hele produksjonsprosessen visualiseres av et elektronisk display. Den viser nødvendigvis områder og prosesser, takttid, plan, fakta, avvik, % av utstyrsutnyttelsen.

Det er markeringer langs bevegelsen til transportøren som lar deg evaluere handlingene som utføres på 12 sekunder. I forberedende operasjoner brukes et sett med modifikasjoner for hovedprosessen, og observerer den nødvendige sekvensen. Delemonteringsdiagrammer brukes. Tidligere lå sammensatte komponenter på stativer ved siden av arbeidsstasjoner, men nå leveres de stadig. Beholdninger fra hjul er bare multipler av operasjonstakttiden. I hovedsak er det ingen reserver. Trekksystemet fungerer. For å organisere arbeidet ditt på denne måten, må du hele tiden jobbe med planen og gjøre rettidige justeringer. Hvis produksjonsområder ikke overholder rytmen i planimplementeringen, oppstår det problemer og det skapes forvirring i regnskapet i behandlingsstadiene. KANBAN-systemet fungerer fra den siste seksjonen og lager ikke varelager, fordi den forrige seksjonen ikke gjør noe som ikke kreves av den etterfølgende.

KANBAN er også bevegelse av informasjon. Et Kanban-kort er en rekord. Toyota gjør ikke noe med mindre det er bekreftet informasjon. Planen skal forvaltes. Visuelle kanban-kort brukes som et verktøy ved grensene til områder. I Toyota-produksjon er 90 % av operasjonene organisert ved hjelp av kanban-kort, og kanban-kortet regnes som det mest vellykkede verktøyet for å justere produksjonsplanlegging. Hver forrige seksjon tjener den neste. Beholderen har et mangfold av emballasjeplasser for den nødvendige bestillingsmengden. Kortet mottatt med beholderen overføres til en boks og sendes med informasjon for forrige operasjon: leveringstid, mengde (min, maks) og andre avklaringer om nødvendig. Røde og grønne kort brukes. Rød for transport, grønn for produksjonsordre (produksjon). Dersom produserte deler venter på levering har de et grønt kort, og før transport erstattes det grønne kortet med et rødt. Det er også

Kanban, den brukes til batchbehandling. Hvis leverandøren befinner seg i et avsidesliggende område, brukes en elektronisk kanban, leverandøren skriver den ut, utfører den og limer den inn i containeren med levering av den bestilte lasten.

For å implementere arbeid med Kanban-kort kreves seriøs opplæring av både arbeidere og ledere. Hvis du savner dette, fungerer ikke kanban.

I 2007 utgjorde Toyotas fortjeneste 20 milliarder dollar.

I 2008 var Toyotas tap på 5 milliarder dollar

Toyota konkluderte med at årsaken ikke var finanskrisen, men at selskapet sluttet å være spesielt oppmerksom på lagerkontroll. Enhver bedrift trenger å jobbe med lagerstyringsaktiviteter fortløpende.

For å redusere lagernivået bruker Toyota flere leveranser: jo oftere vi leverer, jo bedre. Transportleverende varer må utstyres med hensyn til produksjonstakttid, diverse nødvendige varelager fra ulike leverandører. Det er viktig at varelager ikke skaper overskuddslagre og mellomlagre. Hvis vi sammenligner kostnadene ved transport og lagerdrift og overflødig varelager, er det mer lønnsomt å transportere oftere. Ved bestilling til leverandør leveres ordren i den rekkefølgen den er nødvendig for produksjon.

Hvis lagernivået av komponenter og materialer i produksjon faller til et minimum, fungerer systemet på samme måte som ANDON; etter å ha sendt et automatisk signal til forsyningstjenesten, utløses det. Slik fungerer pull-systemet. Når det gjelder små deler, er det et sted for dem ved siden av operasjonen (lagerstativ med maskinvare, skiver, nagler, plugger...).

Som et resultat, når du arbeider med forsyninger, opprettes det også en matrise for å levere komponenter, råvarer og materialer.

Logistikknivået hos Toyota er det høyeste i verden. Og dette nivået er levert av Toyota-folk. System JIT(Just in time) Just in time fungerer på grunn av høy motivasjon, dyktig styring av planer og godt trent personell.

KAIZEN - Kontinuerlige forbedringer

Kaizen hos Toyota er en konsekvens av enhver analyse og studie av årsakene til problemer. Personalaktivering er hovedsaken. Det rettes mye oppmerksomhet mot produksjonsprosesser, forbedring er en endeløs prosess. T-TPS-prinsippene tar Toyota til et utviklingsstadium med vekt på forbedring (kaizen) i utformingen av nye linjer før produktlansering. Den nye tilnærmingen til Toyota-ledelse er helt kaizen. Tidligere har Toyota vurdert både innsending og gjennomføring av forslag. Nå betaler de kun for gjennomføring.

ANALYSE AV TOYOTA PRODUKSJONSSYSTEM - TPS (Toyota Production System)

Systemstruktur og hovedtrekk

Den mest enestående prestasjonen til Toyota, som streber etter topper av fortreffelighet, er produksjonsfilosofien, som kalles Toyota TPS Production System. Utenfor Toyota blir TPS ofte referert til som Lean-produksjon.

Toyotas produksjonsstyringssystem ble utviklet og foredlet av Toyota Motor Corporation og ble tatt i bruk av mange andre japanske selskaper etter 1973. Toyota produserer nå over 45 % av alle produktene sine ved sine fabrikker utenfor Japan – i nesten alle deler av verden, inkludert Afrika. Dessuten har andelen av utenlandsk produksjon i selskapet doblet seg i løpet av de siste 10 årene, noe som viser rask vekst. Ved alle fabrikker i utlandet brukes hovedsakelig lokalt personell, med involvering av japanske ledere i nøkkelposisjoner i ledelsen i de første trinn. Alle fabrikker, uten unntak, har et utviklet system for kontinuerlig opplæring (TPS) (Toyota Production System, den primære kilden til Lean-produksjonskonseptet som senere dukket opp i USA), som ikke en eneste ansatt går utenom.

Hovedmålet med systemet er å redusere kostnadene. Det bidrar også til å øke kapitalomsetningshastigheten (forholdet mellom totalt salg og de totale kostnadene for anleggsmidler) og forbedrer effektiviteten til selskapet som helhet. Selv i perioder med langsom vekst, gjorde Toyotas produksjonsstyringssystem det mulig å generere fortjeneste ved å redusere prisene på en uvanlig måte: ved å eliminere overflødig lagerbeholdning eller arbeidskraft.

Det vil ikke være en overdrivelse å si at dette er et nytt revolusjonerende produksjonsstyringssystem. Det er basert på F. Taylor-systemet (vitenskapelig produksjonsstyring) og G. Ford-systemet (produksjon av transportbånd).

Toyotas produksjonsstyringssystem er attraktivt fordi det tar sikte på å redusere produksjonskostnadene, men eliminerer unødvendige elementer fra produksjonen. Grunnprinsippet er: "produsere de riktige delene til rett tid og i riktig mengde." Jeffrey K Liker "The Toyota Way" 14 prinsipper for ledelse av verdens ledende selskap. Moskva 2005 s.75.

Implementeringen av dette konseptet gjør det mulig å eliminere mellomkomponenter og ferdige produkter som er blitt unødvendige. Selv om å redusere produksjonskostnadene er det viktigste målet hos Toyota, kan det oppnås ved å løse tre delmål:

1) operasjonell regulering av volumet og produksjonsområdet, noe som hjelper systemet med å tilpasse seg daglige og månedlige endringer i mengden og rekkevidden av etterspørselen;

2) kvalitetssikring, som gjør det mulig å organisere forsyningen av hver påfølgende operasjon med deler av høyeste kvalitet fra underleverandører;

3) aktivering av arbeidere, som må gjennomføres så snart systemet bruker arbeidskraftsressurser på vei mot hovedmålet.

Disse tre deloppgavene kan ikke utføres isolert. Hovedoppgaven, som er å redusere produksjonskostnadene, er uoppnåelig uten å løse deloppgaver, og omvendt.

Før du ser på Toyotas systemstruktur i detalj, vil en generell oversikt over systemet være nyttig. Kontinuitet i produktflyt og tilpasning til endringer i etterspørsel når det gjelder mengde og produktutvalg oppnås ved å bruke to grunnleggende prinsipper: «just in time» og autonomi. Disse to prinsippene er grunnpilarene i Toyota-systemet. Just-in-time betyr generelt å produsere riktig type produkt i riktig mengde til rett tid. Autonomi kan forenklet defineres som den ansattes uavhengige kontroll over ekteskapet. Den støtter nøyaktig levering av produkter ved å eliminere muligheten for at defekte deler fra oppstrøms produksjonsprosesser går inn i nedstrømsprosessen og forhindrer feil.

De to andre prinsippene er fleksibilitet i bruken av arbeidskraft, som betyr å endre antall arbeidere avhengig av svingninger i etterspørselen, utvikle kreativ tenkning og introdusere konstruktive ideer. Å utnytte ansattes forslag vil resultere i betydelige besparelser.

For å implementere disse fire prinsippene har Toyota utviklet følgende metoder:

1. Kanban-system for å sikre just-in-time produksjon.

2. Kontinuerlig produksjonsmetode for å imøtekomme endringer i etterspørselen.

3. Redusert utstyrsbyttetid for å redusere total produksjonstid.

4. Rasjonering av arbeid for å sikre balansen i produksjonsdriften.

5. Layout av produksjonsutstyr og bruk av arbeidere med flere yrker for å implementere prinsippet om fleksibilitet.

6. Rasjonaliseringsaktiviteter av kvalitetssirkler og et system for å oppmuntre forslag for å redusere størrelsen på arbeidsstyrken og øke arbeidsmoralen.

7. Visuell inspeksjonssystem for å sikre prinsippet om automatisk produktkvalitetskontroll på arbeidsplassen.

8. «Functional management»-system for å sikre kvalitetsstyring i hele bedriften mv.