Toyota-tilnærmingen handler om mer enn bare verktøy og teknologi. The Tao of Toyota Principles Review

Ikke mist det. Abonner og motta en lenke til artikkelen i e-posten din.

Suksessen som Toyota har oppnådd har vært årsaken til den genuine interessen til forretningsmenn og ledere fra hele verden i flere tiår. Kvaliteten på Toyota-biler har blitt et eksempel som lederne av den globale bilindustrien ser opp til, og det er grunnen til at alle som ønsker å forbedre kvaliteten på sine varer og tjenester på et tidspunkt begynner å bli kjent med opplevelsen av dette selskap.

I boken «The Toyota Way: 14 Principles of Management for the World's Leading Company» tar Jeffrey Liker leserne inn i røttene til suksessen til Toyota-merket, og analyserer forretningsfilosofien til dette selskapet, som består av 14 grunnleggende ledelsesprinsipper. oppdaget av ham. Grunnlaget for Toyota Way er en unik tilnærming til ansatte, som inkluderer utdanning, opplæring og utvikling.

Boken vil være av interesse for ledere, gründere, så vel som lærere ved økonomiske universiteter og deres studenter.

Om Jeffrey Liker

Jeffrey Liker er professor i industri- og driftsteknikk ved University of Michigan, mottaker av mer enn et dusin Shingo-priser for fremragende forskning, president for Liker Lean Advisors og rektor for Optiprise Inc., medlem av Association for Industrial Excellence Hall of Fame, og forfatteren av flere dusinvis av artikler og åtte bøker om emnet å oppnå og forbedre kvaliteten og effektiviteten til organisasjoner. Likers kunder inkluderer selskaper som Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz og andre.

For mer informasjon kan du besøke forfatterens nettside "Optiprise.com".

Om boken "The Toyota Way: 14 prinsipper for ledelse av verdens ledende selskap"

Boken består av et forord, en introduksjon, tre store deler inndelt i seksjoner og kapitler, og lister over brukt og anbefalt litteratur.

Nedenfor inviterer vi deg til å gjøre deg kjent med en kort beskrivelse av hvert av Toyota-selskapene som er omtalt i boken av Jeffrey Liker. Men husk at beskrivelsen av prinsippene begynner først med den andre delen. Fra den første vil du lære mange interessante og utvilsomt viktige fakta fra historien til Toyota Corporation, og fra den tredje vil du lære hvordan du bruker Toyota Way i din egen organisasjon.

Prinsipp 1: Ta kortsiktige beslutninger med et langsiktig perspektiv, selv om det går på bekostning av kortsiktige økonomiske mål.

Det må tilnærmes systematisk og strategisk. Det er nødvendig å realisere din plass i organisasjonens historie og strebe etter å bringe den til et høyere nivå, forbedre og gjenoppbygge den, oppnå hovedmålet, som er viktigere enn å tjene penger.

Prinsipp 2: Kontinuerlig flytprosess hjelper til med å identifisere problemer

Den teknologiske prosessen må omstruktureres på en slik måte at det dannes en kontinuerlig flyt som garanterer merverdi. Det skal også være god kommunikasjon mellom mennesker og prosesser slik at eventuelle problemer umiddelbart kan identifiseres. Alt dette bør bli en del av organisasjonens kultur.

Prinsipp 3: Bruk et trekksystem for å unngå overproduksjon

Det er viktig å sørge for at den interne forbrukeren som mottar arbeidet ditt får det han trenger i nødvendig mengde og til rett tid. Beholdningen av produkter må etterfylles, styrt av forbruksmålet. Pågående arbeid bør holdes på et minimum, i likhet med lagerbeholdning.

Prinsipp 4. Fordel arbeidsmengden jevnt: arbeid som en skilpadde, ikke som en hare

En av betingelsene for å lykkes med lean manufacturing er eliminering av avfall. To andre forhold er eliminering av overbelastning av utstyr og ansatte og normalisering av ujevne produksjonsplaner. Lasten skal fordeles jevnt i alle retninger.

Prinsipp 5: Gjør produksjonsstans for å løse problemer til en del av produksjonskulturen når kvaliteten krever det.

Verdien av tilbudet ditt bestemmes av kvalitet, og det bør forbedres og sikres med alle tilgjengelige midler. Design utstyr som uavhengig kan oppdage problemer og slutte å virke når de oppdages. Sørg for at organisasjonen din har et støttesystem som er klart til å raskt løse problemer.

Prinsipp 6. Standardoppgaver er grunnlaget for kontinuerlig forbedring og delegering av myndighet til ansatte

Bruk arbeidsmetoder som er konsistente og repeterbare, slik at du kan forutsi resultatet av arbeidet ditt, forbedre konsistensen og sikre konsistent resultat. Dette er grunnlaget for flyt og drag. Det er viktig å registrere kunnskapen som er samlet om arbeidsprosessen, og standardisere de mest effektive. Som et resultat vil det bli mulig å overføre erfaring fra ansatt til ansatt.

Prinsipp 7. Bruk visuell inspeksjon slik at ingen problemer går ubemerket hen.

Det er viktig å bruke enkle visuelle hjelpemidler for å hjelpe ansatte raskt å finne ut om de følger eller avviker fra en standard. Hvis en dataskjerm distraherer en ansatt fra arbeidsområdet, er det bedre å ikke bruke den. Det vil være greit å redusere rapporteringsvolumet til ett ark, og det spiller ingen rolle hvilken betydning disse rapportene har.

Prinsipp 8. Bruk kun pålitelig, utprøvd teknologi

Hensikten med teknologi er å hjelpe mennesker, ikke erstatte dem. Det er mye mer fornuftig å bruke utprøvd teknologi i stedet for uprøvd innovasjon. All ny teknologi må testes under virkelige forhold. Teknologi som strider mot kulturen i organisasjonen bør avvises eller endres.

Prinsipp 9. Utvikle ledere som kjenner sin virksomhet grundig, bekjenner seg til selskapets filosofi og kan lære andre om dette

I stedet for å kjøpe ledere utenfra, er det mye bedre å utvikle sine egne. er ikke bare oppfyllelse av tildelte oppgaver og mestring av kommunikasjonsevner, men også å bekjenne seg til en bedriftsfilosofi og en eksemplarisk holdning til virksomheten. Daglige funksjoner skal beherskes av leder på høyeste nivå.

Prinsipp 10: Utvikle eksepsjonelle mennesker og bygg team som omfavner selskapets filosofi

Arbeid for å skape en stabil og sterk arbeidskultur som er forankret i varige verdier og tro som deles og aksepteres av alle. Utvikle fremragende mennesker og team for å operere i samsvar med bedriftsfilosofien. Ansatte må jobbe som et team for å nå et felles mål.

Prinsipp 11: Respekter dine partnere og leverandører, utfordre dem og hjelp dem til å bli bedre.

Hver partner og leverandør skal føle at du respekterer dem. Prøv å behandle dem som likeverdige partnere og skape forhold for dem som vil stimulere deres utvikling og vekst. Det er også nødvendig å stille vanskelige oppgaver for dem og gi hjelp til å løse dem.

Prinsipp 12. For å forstå situasjonen må du se alt med egne øyne

I prosessen med å løse problemer og forbedre prosesser, må du se med egne øyne hva som skjer og se selv, for ikke å bygge teorier basert på informasjon fra tredjepartskilder. Alle resonnementer bør være basert på informasjon som du selv har verifisert.

Prinsipp 13. Ta en beslutning sakte, basert på konsensus, etter å ha veid alle mulige alternativer; ikke nøl når du implementerer det

Inntil alle alternativer er avveid, bør det ikke tas noen fasit, men når den gjør det, er det nødvendig å handle forsiktig, men uten opphold. Bruk en samarbeidsprosess for å diskutere problemer og løsninger som involverer alle, slik at alle ideer kan vurderes og oppnå konsensus. Selv om denne prosessen kan være tidkrevende, er den veldig effektiv.

Prinsipp 14: Bli en lærende institusjon gjennom nådeløs selvrefleksjon og kontinuerlig forbedring.

Når prosessen stabiliserer seg, må du umiddelbart bruke forbedringsverktøy for å identifisere årsakene til uproduktivt arbeid. Det er nødvendig å lage en prosess som vil kreve praktisk talt ingen inventar, noe som vil bidra til å bestemme tap av ressurser og tid. Når hovedfasene i arbeidet er gjennomført og prosessen er over, er det nødvendig å analysere manglene og utvikle tiltak for å hindre at feilene skjer igjen.

Kort konklusjon

I arbeidet ditt kan du bare bruke noen av prinsippene til Toyota Way, takket være at du kan øke effektiviteten til selskapet i en viss periode, men slike resultater vil være kortsiktige. Men hvis du følger alle prinsippene som er diskutert, vil du helt sikkert oppnå alvorlige konkurransefortrinn og som et resultat enorm suksess.

TA LEDELSESBESLUTNINGER MED ET LANGSIKTIG PERSPEKTIV, SELV OM DET FORÅRÅR SKADE PÅ DINE KORTSIKTIGE FINANSIELLE MÅL

Vel, mange snakker om dette og det virker åpenbart, men for store selskaper er alt helt annerledes. Faktum er at alle store selskaper i USA er pålagt å selge sine aksjer på børsen. Og aksjekursen avgjør om selskapet er effektivt eller ikke. Vel, aksjekursen avhenger først og fremst av utbytte. Derfor ofrer noen (selv om man skal dømme etter bøkene mange) toppledere ofte langsiktige utsikter for å vise maksimal profitt i inneværende kvartal.

Japanske selskaper jager ikke fortjeneste og aksjekurser. De ser først på kundetilfredshet og gjør alltid langsiktige investeringer. Og alle nåværende mål er delmål til dette svært generelle målet.

Bruk systematiske og strategiske tilnærminger når du setter mål, og alle operasjonelle beslutninger bør underordnes denne tilnærmingen. Realiser din plass i selskapets historie og prøv å ta det til et høyere nivå. Arbeid med organisasjonen, forbedre og gjenoppbygge den, bevege deg mot hovedmålet, som er viktigere enn å tjene penger. En konseptuell forståelse av formålet ditt er grunnlaget for alle andre prinsipper.

Din hovedoppgave er å skape verdier for forbrukeren, samfunnet og økonomien. Når du vurderer enhver type aktivitet i et selskap, vurder om det løser dette problemet.

Vær ansvarlig. Prøv å kontrollere skjebnen din. Tro på dine styrker og evner. Vær ansvarlig for det du gjør, vedlikehold og forbedre ferdighetene som gjør at du kan produsere merverdi.

PRINSIPP 2

KONTINUERLIG FLØTSPROSESS HJELPER TIL Å IDENTIFISERE PROBLEMER

Dette prinsippet er helt og holdent dedikert til det kontinuerlige strømningssystemet, som reduserer alle varelager til et minimum, og nødvendige råvarer eller deler går videre direkte.

Denne tilnærmingen minimerer muligheten for defekter og mangler noen unøyaktigheter. Se for deg en situasjon der en feil har sneket seg inn i produksjonsprosessen. Og du produserer og produserer varer som går inn på lageret. Etter to uker går batchen din inn i neste produksjonsstadium. Og så merker de at reservedelene er defekte. Men alle disse to ukene har du produsert nettopp disse defekte delene.

Når man nærmer seg en kontinuerlig flyt, kan en slik situasjon ikke oppstå, siden produktet som nettopp er utgitt umiddelbart går til neste verksted, hvor det umiddelbart går i arbeid. Og hvis den har en defekt, merkes den umiddelbart.

Rekonstruer prosessen din for å skape en kontinuerlig flyt som effektivt tilfører verdi. Minimer hvor lang tid uferdig arbeid står stille.

Skap en flyt av produkter eller informasjon og etablere forbindelser mellom prosesser og mennesker slik at ethvert problem blir identifisert umiddelbart.

Denne flyten må bli en del av organisasjonskulturen, forståelig for alle. Dette er nøkkelen til kontinuerlig forbedring og utvikling av mennesker.

PRINSIPP 3

BRUK ET TREKKSYSTEM FOR Å UNNGÅ OVERPRODUKSJON

Et pull-system gjør at man ikke begynner å produsere før det er behov for produktet.

Vel, for eksempel ble det mottatt en bestilling på 100 biler. De krever 100 ratt og 400 hjul. Så, akkurat i det øyeblikket de begynner å lage 100 kropper, begynner de å lage 100 ror. Og ikke som vanlig - vi lager rorene, og en dag vil de være nødvendige ...

De. sluttproduktet trekker ut alle komponentene, og vi lager det ikke fra det vi har..

Sørg for at den interne forbrukeren som aksepterer arbeidet ditt får det han trenger til rett tid og i riktig mengde. Grunnprinsippet: i et just-in-time-system bør lageret av produkter kun fylles på etter hvert som de forbrukes.

Minimer pågående arbeid og lagerbeholdning. Hold et lite antall varer på lager og fyll på disse lagrene etter hvert som kundene henter dem.

Vær følsom for daglige svingninger i forbrukernes etterspørsel, som gir mer informasjon enn datasystemer og diagrammer. Dette vil bidra til å unngå tap på grunn av akkumulering av overflødig beholdning.

PRINSIPP 4

NIVÅ ARBEIDSMENGDE (HEIJUNKA)

Dette prinsippet sier: arbeid som skilpadden, ikke som haren. Med andre ord, du skal ikke ha den situasjonen at vi i begynnelsen av måneden ikke gjør noe, kommer til lunsj osv., men i de siste dagene i måneden bor vi dager på kontoret for å gjøre alt som er planlagt.

Arbeidet skal foregå jevnt, uten plutselige endringer. Gode generaler har ikke helter, de trenger dem rett og slett ikke.

Eliminering av avfall er bare en av de tre betingelsene for suksess i lean manufacturing. Å eliminere overbelastning av mennesker og utstyr og jevne ut ujevne produksjonsplaner er like viktig. Dette er ofte ikke forstått i selskaper som prøver å anvende lean-prinsipper.

Arbeide med å fordele belastningen jevnt i alle prosesser knyttet til produksjon og service. Dette er et alternativ til alternerende rushjobber og nedetid, karakteristisk for masseproduksjon.

PRINSIPP 5

GJØR PRODUKSJONSTOPP FOR Å LØSE PROBLEMER TIL DEL AV PRODUKSJONSKULTUREN DIN HVIS KVALITETEN KREVER DET

Dette prinsippet sier at hvis du oppdager et problem, ikke ignorer det, lapp det eller bruk krykker. Du bør jobbe gjennom dette problemet så mye som mulig og finne den aller første grunnårsaken. Om nødvendig, stans produksjonsprosessen, eliminer problemet, og start deretter produksjonen igjen.

Kvalitet for forbrukeren bestemmer ditt verditilbud.

Bruk alle tilgjengelige moderne kvalitetssikringsmetoder.

Lag utstyr som uavhengig kan gjenkjenne problemer og stoppe når de blir identifisert. Utvikle et visuelt system for å varsle teamlederen og teammedlemmene om at en maskin eller prosess krever deres oppmerksomhet. Jidoka (maskiner med elementer av menneskelig intelligens) er grunnlaget for "innebygging" av kvalitet.

Sørg for at organisasjonen har et støttesystem på plass for raskt å løse problemer og iverksette korrigerende tiltak.

Prinsippet om å stoppe eller bremse prosessen skal sikre at den nødvendige kvaliteten oppnås "første gang" og bli en integrert del av bedriftens produksjonskultur. Dette vil forbedre prosessproduktiviteten på lang sikt.

PRINSIPP 6

STANDARD OPPGAVER - GRUNNLAG FOR KONTINUERLIG FORBEDRING OG DELEGERING AV MAKT TIL ANSATTE

Alt er enkelt her. Hvis oppgaven er standard, enkel og detaljert beskrevet, blir enhver ansatt en ekspert på gjennomføringen. Og dermed kan det ikke være noen nedetid hvis en nøkkelmedarbeider blir syk. Han blir umiddelbart erstattet. Dessuten, siden oppgavene er enkle og standardiserte, forbedrer folk hele tiden sine ferdigheter i å utføre disse oppgavene, noe som betyr at de kan gjøre dem raskere og bedre, og løse problemer som oppstår selv på stedet (som de er beskrevet).

Bruk stabile, repeterbare arbeidsmetoder for å gjøre resultatene mer forutsigbare, forbedre teamarbeidet og produsere mer konsistente resultater. Dette er grunnlaget for flyt og drag.

Fang den akkumulerte kunnskapen om prosessen, standardiser de beste metodene for øyeblikket. Ikke fraråd kreativt uttrykk rettet mot å heve standarden; konsolidere det du har oppnådd med en ny standard. Deretter kan erfaringen akkumulert av én ansatt overføres til den som erstatter ham.

PRINSIPP 7

BRUK VISUELL KONTROLL SLIK AT INGEN PROBLEM GÅR UBEMERKET

Toyota har et prinsipp om at alle rapporter skal plasseres på et A3-ark. Hvis det ikke passer, må informasjonen reduseres. Dette formatet er ideelt (fra deres synspunkt) for å ta en kompetent og informert beslutning.

I tillegg bruker de ulike visuelle (ekte) signaler – fargede klistrelapper, flippover osv. De prøver å bruke elektroniske systemer minimalt, nemlig noe forståelig og visuelt.

Bruk enkle visuelle hjelpemidler for å hjelpe ansatte raskt å identifisere hvor de oppfyller standarden og hvor de har avviket fra den.

Du bør ikke bruke en dataskjerm hvis den distraherer arbeideren fra arbeidsområdet.

Lag enkle visuelle kontrollsystemer på arbeidsplassen din som fremmer flyt og trekk.

Reduser om mulig lengden på rapportene til ett ark, selv når det gjelder store økonomiske beslutninger.

PRINSIPP 8

BRUK KUN PÅLITELIG, UTPRØVT TEKNOLOGI

Toyotas DAO inkluderer prinsippet om at ikke alt nytt nødvendigvis skal tas i bruk umiddelbart. Dette gjelder både teknologier og metoder. Du kan ikke installere det nyeste systemet før det har vist seg å være superpålitelig og problemfritt. Faktisk, for deres JIT-system og kontinuerlig produksjon, kan selv en mindre driftsstans eller feil i driften påvirke hele prosessen.

Men samtidig er de veldig åpne for alt nytt. Interessante prosjekter og nye teknologier er sponset, men de ansettes bare hvis de har bevist seg i form av garantier for stabilitet.

Teknologi er utviklet for å hjelpe mennesker, ikke erstatte dem. Det er ofte verdt å gjøre prosessen manuelt først før du introduserer ekstra maskinvare.

Nye teknologier er ofte upålitelige og vanskelige å standardisere, noe som setter flyten i fare. I stedet for å bruke uprøvd teknologi, er det bedre å bruke en kjent, velprøvd prosess.

Før introduksjon av ny teknologi og utstyr, bør testingen utføres under virkelige forhold.

Avvis eller endre teknologi som er i konflikt med din kultur og kan undergrave stabilitet, pålitelighet eller forutsigbarhet.

Likevel, oppfordre folk til å holde et øye med nye teknologier når det gjelder å finne nye måter. Implementer raskt utprøvde teknologier som har blitt testet for å forbedre flyten.

PRINSIPP 9

BYGG LEDERE SOM KJENNER VIRKSOMHETEN GRUNDIG, PROFFERER SELSKAPSFILOSOFIEN OG KAN LÆRE ANDRE OM DETTE

Hvis amerikansk ledelse anbefaler å ansette tøffe spesialister, hodejakt, så er nesten alle japanske selskaper, inkludert Toyota, kategoriske på dette spørsmålet - de insisterer på at det er nødvendig å utvikle ledere i selskapet. Først da vil lederen kjenne alt arbeidet, fra økonomi til siste bolt, fra innsiden, og bekjenne seg til selskapets filosofi.

Generelt legger østlige selskaper mye oppmerksomhet til bedriftsfilosofien. Verdiene til ansatte er mye viktigere enn deres kunnskap i dette tilfellet.

Det er bedre å utvikle egne ledere enn å kjøpe dem utenfra.

En leder må ikke bare fullføre oppgavene som er tildelt ham og ha ferdigheter til å kommunisere med mennesker. Han må bekjenne seg til selskapets filosofi og være et personlig eksempel på hvordan man gjør forretninger.

En god leder må kjenne det daglige arbeidet som sin egen bukselomme, først da kan han bli en sann lærer i selskapets filosofi.

PRINSIPP 10

UTDANN EKSTRAORDINÆRE MENNESKER OG FORM LAG SOM FØLGER VIRKSOMHETENS FILOSOFI

Det tiende prinsippet forteller mer detaljert om filosofien til bedriften, teamet og enkeltansatte. Korrekte synspunkter på selskapets politikk bør ikke bare være for toppledelsen, men også en obligatorisk egenskap for hver ansatt i selskapet.

Skap en sterk, bærekraftig arbeidskultur med varige verdier og tro som alle deler og aksepterer.

Tren eksepsjonelle mennesker og team til å operere med en bedriftsfilosofi som gir eksepsjonelle resultater. Arbeid utrettelig for å styrke din produksjonskultur.

Dann tverrfunksjonelle team for å forbedre kvalitet, produktivitet og flyt ved å løse komplekse tekniske problemer. Bevæpne folk med verktøyene for å forbedre selskapet.

Tren nådeløst opp folk til å jobbe som et team mot et felles mål. Alle bør lære å jobbe i team.

PRINSIPP 11

RESPETER DINE PARTNERE OG LEVERANDØRER, UTFORDR DEM OG HJELP DEM MED Å BEDRE

Dette prinsippet sier at dine leverandører og entreprenører ikke er dine fiender, men snarere dine strategiske partnere. Det betyr at du må hjelpe dem, gi dem råd, gi dem tips, drive opplæring osv.

For eksempel, i USA, presser bilprodusenter (FORD, JJ, Chrysler) alt de kan ut av leverandørene sine (krever rabatter, utsatt betaling og rett og slett manglende respekt. Tross alt, hvem er de, og hvem er vi?)

Toyota har en helt annen tilnærming. De er sikre på at de rett og slett må overvåke partnerne sine, trene dem slik at de utvikler seg sammen med deg. Tross alt, hvis du er som fiender med hverandre, før eller siden vil de sette deg opp (med vilje eller ved et uhell - det spiller ingen rolle). For eksempel doblet du produksjonskapasiteten din på grunn av nye teknologier, og delte ikke denne teknologien med leverandøren din. Det viser seg at du ikke kan utvikle deg, fordi... enten må du snarest lete etter en annen leverandør (og dette er risikoer), eller nå blir du avhengig av ham (han kan diktere leveringsvilkårene).

Respekter dine partnere og leverandører, behandle dem som likeverdige deltakere i en felles sak.

Skape betingelser for partnere som stimulerer deres vekst og utvikling. Da vil de forstå at de er verdsatt. Sett utfordrende oppgaver for dem og hjelp dem med å løse dem.

PRINSIPP 12

FOR Å FORSTÅ SITUASJONEN MÅ DU SE ALT MED DINE EGNE ØYNE (GENTHI GENBUTSU)

Dette prinsippet sier at når du tar en beslutning, bør du kun stole på data som du er 100 % sikker på. Og dette er bare mulig når du har sjekket dem selv.

Det samme gjelder for ethvert problem. For eksempel sier en ingeniør at en slags presse har gått i stykker. For å forstå alt (hvem har skylden og hva du skal gjøre) må du som leder gå og se selv hva som er galt (og vi husker at lederen vet utmerket godt hvordan ting fungerer).

Når du løser problemer og forbedrer prosesser, må du se hva som skjer med dine egne øyne og personlig verifisere dataene, og ikke teoretisere ved å lytte til andre mennesker eller se på en dataskjerm.

Dine tanker og resonnementer bør være basert på data som du selv har verifisert.

Selv representanter for selskapets toppledelse og avdelingsledere må se problemet med egne øyne, først da blir forståelsen av situasjonen genuin og ikke overfladisk.

PRINSIPP 13

TA EN BESLUTNING UTEN HASTE, BASERT PÅ KONSENSUS, VEINING AV ALLE MULIGE ALTERNATIVER; NÅR DU IMPLEMENTERER DET, IKKE FORSINK (NEMAWASI)

Dette ordtaket har vår analoge - mål syv ganger, kutt en gang. Med andre ord, beslutninger tas over lang tid, vurderes fra ulike vinkler, diskuteres, kritiseres og analyseres. Men så snart avgjørelsen er tatt, begynner den umiddelbart å bli iverksatt. Ingen forsinkelser eller forsinkelser.

Et slikt eksempel. I et europeisk eller amerikansk selskap kommer en ansatt til sjefen og sier – se, jeg har denne ideen. Dette vil øke produktiviteten med 15 %. Og der skal de rose ham, godt gjort, han viste initiativ.

Toyota vil spørre ham - hva er bivirkningene? Hvilke alternativer har du vurdert? Hvorfor valgte du denne av alle alternativene? Etc. Men så snart avgjørelsen er tatt, begynner de umiddelbart å implementere den, uten en haug med ekstra møter og forsinkelser.

Ikke ta en endelig beslutning om handlingen før du har veid alle alternativene. Når du har bestemt deg for hvor du skal gå, følg den valgte stien uten forsinkelser, men vær forsiktig.

Nemawashi er en prosess med samarbeidende diskusjon om problemer og potensielle løsninger der alle deltar. Hans oppgave er å samle alle ideene og utvikle en felles mening om hvor du skal gå videre. Selv om denne prosessen tar ganske mye tid, hjelper den å gjennomføre et større søk etter løsninger og legge forholdene til rette for en rask gjennomføring av vedtaket som er tatt.

PRINSIPP 14

BLI EN LÆRENDE ORGANISASJON GJENNOM UBØDELIG SELVANALYSE (HANSEI) OG KONTINUERLIG FORBEDRING (KAIZEN)

Og det siste prinsippet krever konstant utvikling, å bygge en selvlærende organisasjon som kan tilpasse seg alle forhold. Dette vil bidra til å redusere kostnadene på mange varer.

Generelt er det nå ganske mange bøker og artikler om selvlærende organisasjoner, så jeg tror det ikke er nødvendig å utvide for mye her.

Hovedsaken er å forstå at en organisasjon er en levende organisme, og den lever livet til sine ansatte, deres synspunkter, filosofi og problemer. Hvis alle ansatte har det bra, går på jobb med glede, forbedrer nivået, lærer hele tiden - alt dette gjenspeiles i selve organisasjonen.

Vel, det er alle prinsippene fra TOYOTA DAO. Fordøy denne informasjonen. Jeg er sikker på at du kan bruke mye av det på bedriften din.

Når prosessen har stabilisert seg, bruk kontinuerlige forbedringsverktøy for å identifisere de grunnleggende årsakene til ineffektivitet og iverksette effektive tiltak.

Lag en prosess som nesten ikke krever inventar. Dette vil bidra til å identifisere sløsing med tid og ressurser. Når avfall er åpenbart for alle, kan det elimineres gjennom kontinuerlig forbedring (kaizen).

Beskytt kunnskapsbasen om organisasjonen av bedriften din, forhindre personalomsetning, overvåk gradvis forfremmelse av ansatte og bevaring av akkumulert erfaring.

Når du fullfører hovedstadiene og fullfører hele arbeidet, analyser (hansei) dets mangler og snakk åpent om dem. Utvikle tiltak for å forhindre gjentakelse av feil.

I stedet for å finne opp hjulet på nytt når du starter i en ny jobb eller når en ny leder kommer om bord, lær å standardisere beste praksis og metoder.

Taoen til Toyota Liker Jeffrey

Toyota-tilnærmingen går utover verktøy og teknologi

Så du har introdusert systemet ditt kanban. (Kanban på japansk - "tag", "kort", "kvittering" eller "signal". Dette er navnet på verktøyet for å administrere flyten og produksjonen av produkter i "pull"-systemet tatt i bruk av Toyota.) Du har koblet til og på, en enhet for visuell overvåking av et produksjonsområde som varsler arbeidere om defekter, utstyrsfeil eller andre problemer ved hjelp av lys, lyd og lignende signaler. Nå ser arbeidsområdet ditt ut som en Toyota-fabrikk. Men etter hvert går alt tilbake til det normale, og arbeidet fortsetter som før. Du ringer Toyota Production System-konsulenten, som rister misbilligende på hodet. Hva er i veien?

Faktisk er hovedarbeidet med å implementere lean manufacturing såvidt begynt. Arbeiderne dine har ingen anelse om arbeidskulturen bak TPS. De er ikke klare til å jobbe utrettelig for å forbedre systemet og engasjere seg i selvforbedring. Toyota Tao eksisterer først og fremst takket være mennesker som jobber, kommuniserer med hverandre, tar beslutninger og utvikler seg, forbedrer hverandre og seg selv. Hvis du ser på vellykkede japanske selskaper som opererer under et slankt produksjonssystem, vil du umiddelbart legge merke til hvor aktivt arbeidere kommer med forslag til forbedringer. Men Toyotas tilnærming stopper ikke der: den oppmuntrer, støtter og krever at alle deltar.

Jo mer jeg studerte TPS og ble fordypet i Toyota Way, jo mer innså jeg at det er et system som gir folk verktøyene til å kontinuerlig forbedre arbeidet sitt. Toyota Way er tillit til mennesker. Dette er en slags kultur, og ikke et sett med teknikker og metoder for å forbedre og øke effektiviteten. Å redusere beholdningen og identifisere og løse skjulte problemer er bare mulig ved hjelp av arbeidere. Hvis de ikke er ansvarlige nok, ikke forstår oppgaven og ikke vet hvordan de skal jobbe som et team, vil nedetid og lagring begynne. Hver dag er ingeniører, fagarbeidere, kvalitetsspesialister, leverandører, teamledere og, viktigst av alt, operatører konstant engasjert i å løse problemer, og dette lar alle lære hvordan de skal løse dem.

Ett Lean-verktøy som lærer teamarbeid kalles 5S (Sorter, Organiser, Rengjør, Standardiser, Forbedre; se kapittel 13 for flere detaljer). Vi snakker om et sett med tiltak for å eliminere tap som fører til feil, mangler og skader. Den vanskeligste komponenten i 5S er kanskje den femte - "forbedre" (stimulere, opprettholde selvdisiplin. - Merk vitenskapelig utg.). Dette punktet er den avgjørende betingelsen for suksessen til de fire andre. Vedlikehold er umulig uten hensiktsmessig utdanning og opplæring, og arbeidere må oppmuntres til å følge driftsreglene og forbedre sine arbeidsmetoder og sin arbeidsplass. Forutsetningene for å lykkes med å nå målene er ledelsens forpliktelse til disse tilnærmingene, passende opplæring og produksjonskultur. Først da vil vedlikehold og forbedring bli vanlig for alle, fra arbeidere på butikkgulv til ledelse.

Dette kapittelet gir en kort oversikt over de 14 prinsippene som utgjør Toyota Way. Prinsippene er gruppert i fire kategorier:

1, langsiktig filosofi;

2, gir den riktige prosessen de riktige resultatene (dette handler om å bruke en rekke TPS-verktøy);

3, legge til verdi til organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere;

4, Stadig løsning av grunnleggende problemer stimulerer livslang læring.

Den andre delen av boken er også strukturert rundt disse fire kategoriene, som til sammen representerer den firedelte modellen av Toyota Way presentert i kapittel 1. I de neste to kapitlene vil jeg vise hvordan disse 14 prinsippene fungerte i skapelsen av Lexus og Prius. Hvis du ønsker å gå videre til en detaljert titt på de 14 prinsippene, kan du hoppe til kapittel 7. Jeg anbefaler imidlertid sterkt at du leser det som følger først.

Du kan bruke en hel rekke TPS-verktøy, men følger fortsatt bare noen få utvalgte prinsipper for Toyota-tilnærmingen. På denne måten kan du kanskje forbedre ytelsen en stund, men resultatene vil ikke vare lenge. Men hvis et selskap følger alle prinsippene i Toyota-tilnærmingen når de implementerer TPS, vil det garantert oppnå bærekraftige konkurransefortrinn.

Da jeg underviste i et kurs om Lean Manufacturing, hørte jeg ofte spørsmålet: «Hvordan kan jeg bruke TPS i organisasjonen min? Vi masseproduserer ikke biler; vi lager små partier med tilpassede produkter" eller: "Vi jobber i servicebransjen, så TPS er ikke noe for oss." Slike resonnementer tyder på at folk ikke forstår hovedsaken. Essensen av lean manufacturing er ikke å kopiere Toyota-verktøy designet for en spesifikk produksjonsprosess. Lean manufacturing betyr å utvikle prinsipper som er spesifikke for din organisasjon og holde seg til dem, og effektivt skape merverdi for forbrukere og samfunnet. På denne måten kan din bedrift bli lønnsom og konkurransedyktig. Toyota Way-prinsippene gir utgangspunktet. Toyota bruker dem ikke bare på samlebånd for masseproduksjon. I neste kapittel vil vi se hvordan noen av disse prinsippene brukes på organisasjonene som tilbyr Toyota produktutviklingstjenester.

Kort beskrivelse av de 14 prinsippene for Toyota Way

Seksjon I. Langsiktig filosofi

Prinsipp 1. Ta ledelsesbeslutninger med et langsiktig perspektiv, selv om det er til skade for kortsiktige økonomiske mål.

Din hovedoppgave er å skape verdier for forbrukeren, samfunnet og økonomien. Når du vurderer enhver type aktivitet i et selskap, vurder om det løser dette problemet.

Vær ansvarlig. Prøv å kontrollere skjebnen din. Tro på dine styrker og evner. Vær ansvarlig for det du gjør, vedlikehold og forbedre ferdighetene som gjør at du kan produsere merverdi.

Seksjon II. Riktig prosess gir de riktige resultatene

Prinsipp 2. En kontinuerlig flytprosess hjelper til med å identifisere problemer.

Rekonstruer prosessen din for å skape en kontinuerlig flyt som effektivt tilfører verdi. Minimer hvor lang tid uferdig arbeid står stille.

Skap en flyt av produkter eller informasjon og etablere forbindelser mellom prosesser og mennesker slik at ethvert problem blir identifisert umiddelbart.

Denne flyten må bli en del av organisasjonskulturen, forståelig for alle. Dette er nøkkelen til kontinuerlig forbedring og utvikling av mennesker.

Prinsipp 3. Bruk et trekksystem for å unngå overproduksjon.

Minimer pågående arbeid og lagerbeholdning. Hold et lite antall varer på lager og fyll på disse lagrene etter hvert som kundene henter dem.

Prinsipp 4. Fordel arbeidsmengden jevnt ( heijunka): arbeid som en skilpadde, ikke som en hare.

Eliminering av avfall er bare en av tre forutsetninger for suksess med slank produksjon. Å eliminere overbelastning av mennesker og utstyr og jevne ut ujevne produksjonsplaner er like viktig. Dette er ofte ikke forstått i selskaper som prøver å anvende lean-prinsipper.

Arbeide med å fordele belastningen jevnt i alle prosesser knyttet til produksjon og service. Dette er et alternativ til alternerende rushjobber og nedetid, karakteristisk for masseproduksjon.

Prinsipp 5. Gjør produksjonsstans for å løse problemer til en del av produksjonskulturen hvis kvaliteten krever det.

Kvalitet for forbrukeren bestemmer ditt verditilbud.

Bruk alle tilgjengelige moderne kvalitetssikringsmetoder.

Sørg for at organisasjonen har et støttesystem på plass for raskt å løse problemer og iverksette korrigerende tiltak.

Prinsipp 6. Standardoppgaver er grunnlaget for kontinuerlig forbedring og delegering av myndighet til ansatte.

Bruk stabile, repeterbare arbeidsmetoder for å gjøre resultatene mer forutsigbare, forbedre teamarbeidet og produsere mer konsistente resultater. Dette er grunnlaget for flyt og drag.

Prinsipp 7. Bruk visuell inspeksjon slik at ingen problemer går ubemerket hen.

Bruk enkle visuelle hjelpemidler for å hjelpe ansatte raskt å identifisere hvor de oppfyller standarden og hvor de har avviket fra den.

Du bør ikke bruke en dataskjerm hvis den distraherer arbeideren fra arbeidsområdet.

Lag enkle visuelle kontrollsystemer på arbeidsplassen din som fremmer flyt og trekk.

Reduser om mulig lengden på rapportene til ett ark, selv når det gjelder store økonomiske beslutninger.

Prinsipp 8. Bruk kun pålitelig, velprøvd teknologi.

Teknologi er utviklet for å hjelpe mennesker, ikke erstatte dem. Det er ofte verdt å gjøre prosessen manuelt først før du introduserer ekstra maskinvare.

Nye teknologier er ofte upålitelige og vanskelige å standardisere, noe som setter flyten i fare. I stedet for å bruke uprøvd teknologi, er det bedre å bruke en kjent, velprøvd prosess.

Før introduksjon av ny teknologi og utstyr, bør testingen utføres under virkelige forhold.

Avvis eller endre teknologi som er i konflikt med din kultur og kan undergrave stabilitet, pålitelighet eller forutsigbarhet.

Likevel, oppfordre folk til å holde et øye med nye teknologier når det gjelder å finne nye måter. Implementer raskt utprøvde teknologier som har blitt testet for å forbedre flyten.

Seksjon III. Legg til verdi til organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere

Prinsipp 9. Utvikle ledere som kjenner sin virksomhet grundig, bekjenner seg til selskapets filosofi og kan lære andre dette.

Det er bedre å utvikle egne ledere enn å kjøpe dem utenfra.

En god leder må kjenne det daglige arbeidet som sin egen bukselomme, først da kan han bli en sann lærer i selskapets filosofi.

Prinsipp 10. Utvikle eksepsjonelle mennesker og form team som følger selskapets filosofi.

Skap en sterk, bærekraftig arbeidskultur med varige verdier og tro som alle deler og aksepterer.

Tren eksepsjonelle mennesker og team til å operere med en bedriftsfilosofi som gir eksepsjonelle resultater. Arbeid utrettelig for å styrke din produksjonskultur.

Dann tverrfunksjonelle team for å forbedre kvalitet, produktivitet og flyt ved å løse komplekse tekniske problemer. Bevæpne folk med verktøyene for å forbedre selskapet.

Tren nådeløst opp folk til å jobbe som et team mot et felles mål. Alle bør lære å jobbe i team.

Prinsipp 11. Respekter dine partnere og leverandører, utfordre dem og hjelp dem til å bli bedre.

Respekter dine partnere og leverandører, behandle dem som likeverdige deltakere i en felles sak.

Skape betingelser for partnere som stimulerer deres vekst og utvikling. Da vil de forstå at de er verdsatt. Sett utfordrende oppgaver for dem og hjelp dem med å løse dem.

Seksjon IV. Stadig løsning av grunnleggende problemer stimulerer livslang læring

Prinsipp 12. For å forstå situasjonen må du se alt med egne øyne ( genchi genbutsu).

Dine tanker og resonnementer bør være basert på data som du selv har verifisert.

Selv representanter for selskapets toppledelse og avdelingsledere må se problemet med egne øyne, først da blir forståelsen av situasjonen genuin og ikke overfladisk.

Prinsipp 13. Ta en beslutning sakte, basert på konsensus, etter å ha veid alle mulige alternativer; når du implementerer det, ikke nøl ( nemawashi).

Ikke ta en endelig beslutning om handlingen før du har veid alle alternativene. Når du har bestemt deg for hvor du skal gå, følg den valgte stien uten forsinkelser, men vær forsiktig.

Nemawashi er en prosess med samarbeidende diskusjon av problemer og potensielle løsninger der alle deltar. Hans oppgave er å samle alle ideene og utvikle en felles mening om hvor du skal gå videre. Selv om denne prosessen tar ganske mye tid, hjelper den å gjennomføre et større søk etter løsninger og legge forholdene til rette for en rask gjennomføring av vedtaket som er tatt.

Prinsipp 14. Bli en læringsstruktur gjennom nådeløs selvrefleksjon ( hansei) og kontinuerlig forbedring ( kaizen).

Når prosessen har stabilisert seg, bruk kontinuerlige forbedringsverktøy for å identifisere de grunnleggende årsakene til ineffektivitet og iverksette effektive tiltak.

Beskytt kunnskapsbasen om organisasjonen av bedriften din, forhindre personalomsetning, overvåk gradvis forfremmelse av ansatte og bevaring av akkumulert erfaring.

Etter fullføring av hovedstadiene og fullføring av alt arbeid, utfør en analyse ( hansei) hennes mangler og snakk åpent om dem. Utvikle tiltak for å forhindre gjentakelse av feil.

I stedet for å finne opp hjulet på nytt når du starter i en ny jobb eller når en ny leder kommer om bord, lær å standardisere beste praksis og metoder.

Denne teksten er et innledende fragment. Fra boken A Brief History of Money forfatter Ostalsky Andrey Vsevolodovich

Ikke dette - ikke i sovjetiske rubler! Jeg vil ikke gjenfortelle denne uanstendige anekdoten, men dens betydning er at en viss representant for det eldste yrket i en vestlig havn var klar for enhver perversjon - bortsett fra én: å akseptere selve valutaen for betaling.

av Liker Jeffrey

Hvor haster du, Toyota, gi meg svaret "... ved å strebe etter lite, vil du oppnå mye..." Lao Tzu (4.-3. århundre f.Kr.) "Tao Te Ching" De store er alltid i søkelyset. De studeres opp og ned. Alle ønsker å finne ut hemmelighetene sine slik at de ved å bruke dem kan bli bedre, mer vellykkede,