Analyse av Toyotas produksjonssystem - tps (toyota produksjonssystem). Funksjoner av ledelsen i TOYOTA-selskapet Prinsipper for Toyota i innenlandske selskaper
En slik suksess er desto mer overraskende fordi for bare noen tiår siden kunne ingen engang tro at japanske biler ville vinne en rettferdig andel av markedet og fortrenge amerikanerne.»
"Kiichiro Toyoda ble faren" til selskapet, men Toyotas historie er også uløselig knyttet til Kiichiros egen far, Sakichi Toyoda. Sakichi regnes som en av de mest kjente japanske oppfinnerne. Han eide en fabrikk for produksjon av vevemaskiner, som han selv oppfant og designet. Så Toyota ble opprinnelig bygget på grunnlag av et selskap som var verdensledende, om enn bare innen produksjon av veveutstyr. Hovedsaken var at Toyoda Sr. utviklet et spesielt prinsipp for drift av vevemaskinen, som fikk selskapets produkter slik popularitet: så snart tråden brøt, sluttet maskinen automatisk å fungere for ikke å ødelegge stoffet. Dette prinsippet, ifølge selskapets representanter, har blitt nøkkelen til suksessen til Toyota-biler. Det er kjent at på selskapets fabrikker er det en regel: så snart minst en av arbeiderne på samlebåndet har et problem, må han stoppe hele linjen for å forhindre feil.
Kvaliteten på de første bilene produsert av Toyoda i 1936 kunne kalles hva som helst, mest sannsynlig amerikansk, men ikke japansk. Pengene som ble samlet inn fra salget av patentet for produksjon av veveutstyr ble brukt på utgivelsen av Toyda AA-modellen. 150 biler ble produsert på en måned.
I 1935 ble den første personbilen, kalt Model A1 (senere AA), og den første Model G1-lastebilen ferdigstilt, og Model AA kom i produksjon i 1936. Samtidig ble den første eksportleveransen gjort – fire G1-lastebiler gikk til Nord-Kina. Etter andre verdenskrig, i 1947, begynte produksjonen av en annen modell - Toyota Model SA, og i 1950, under forhold med en alvorlig finanskrise, opplevde selskapet den første og eneste streiken til sine arbeidere.
På 50-tallet utviklet de sine egne design, utførte omfattende undersøkelser og utvidet modellutvalget - Land Cruiser SUV dukket opp, en så kjent modell som Crown.
I 1961 ble Toyota Publica lansert – en liten, økonomisk bil som raskt ble populær. I 1962 feiret Toyota produksjonen av den millionste bilen i sin historie. Sekstitallet var en periode med bedring av den økonomiske situasjonen i Japan, og som et resultat av rask vekst i bilsalget.
1970-tallet var preget av bygging av nye fabrikker og stadige tekniske forbedringer av enheter. Produksjonen av slike modeller som Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II begynner. Tercel var den første forhjulsdrevne japanske bilen. I 1972 rullet Toyota-bilen nummer 10 millioner av samlebåndet.
I 1982 startet produksjonen av Camry-modellen. På dette tidspunktet hadde Toyota endelig etablert seg som den største bilprodusenten i Japan, rangert på tredjeplass i verden når det gjelder produksjonsvolum. I 1983 signerte Toyota en flerårig avtale med General Motors, og året etter startet bilproduksjonen ved deres joint venture i USA. I 1986 ble en annen milepæl krysset - Toyota-bil nummer 50 millioner ble produsert. Nye modeller er født - Corsa, Corolla II, 4Runner.
En av hovedbegivenhetene på 80-tallet kan betraktes som fremveksten av et slikt merke som Lexus, en avdeling av Toyota opprettet for å gå inn i bilmarkedet av høy klasse. Med inntoget av Lexus i luksusbilsektoren, har situasjonen endret seg. Et år etter at Lexus ble grunnlagt, i 1989, ble modeller som Lexus LS400 og Lexus ES250 introdusert og startet i salg.
Toyota fortsetter sin globale ekspansjon - filialer åpner i flere og flere land rundt om i verden og utvikler de som allerede er åpnet. Samtidig ble The Earth Charter publisert – som en reaksjon på økende miljøtrender i samfunnet. Økologi har hatt stor innflytelse på Toyotas utvikling; planer og programmer ble utviklet for å beskytte miljøet, og i 1997 ble Prius-modellen laget, utstyrt med en hybridmotor (Toyota Hybrid System). I tillegg til Prius var Coaster- og RAV4-modellene utstyrt med hybridmotorer.
I tillegg klarte Toyota på 90-tallet å produsere sin bil nummer 70 (1991), og bil nummer 90 millioner (1996), åpnet i 1992.
Produksjonen av Toyota-biler i St. Petersburg starter i 2007. Det nye anlegget vil bli lokalisert i Shushar-regionen. Den planlagte kapasiteten til anlegget vil være 50 tusen biler per år, men denne kapasiteten er planlagt oppnådd innen 2010. Først vil anlegget produsere Camry-modellen i mengden av 20 tusen biler per år” (4.315).
Toyota er en spesiell stil for å drive forretning. Man trenger bare å se på hvordan arbeidet er organisert ved Toyota-hovedkvarteret i byen på øya Honshu. Denne byen heter Toyota (omdøpt i 1959 med åpningen av selskapets andre anlegg i byen). Senest begynte Crayton-prosjektet å operere i byen. Den består i at alle ansatte kan bruke spesielle elektriske kjøretøy til offisielle formål. Når ansatte ikke trenger dem, sitter bilene rett og slett på en spesiell terminal hvor de lades. Data om strømreserven til hver av dem sendes til datamaskinen. Når en ansatt skal bruke en maskin, sender han ganske enkelt en forespørsel til datamaskinen og mottar en spesiell kode og en indikasjon på hvilken maskin som kan brukes. Denne praksisen er dobbelt praktisk - for det første vil luften i Toyota-byen alltid forbli ren, og for det andre vil hver ansatt fritt kunne bruke pålitelig transport. Disse bilene beveger seg selvfølgelig ikke veldig fort, men de er godt utstyrt.
Dette prosjektet er bare et testprosjekt. Hovedsaken i Toyotas politikk er at den alltid er rettet mot fremtiden. Ikke bare er Toyota Prius den eneste "hybrid" bilen som er sterkt etterspurt, men de synes tilsynelatende ikke de har gjort nok for å beskytte miljøet og fortsetter å lete etter en måte å produsere en rimelig elbil som yter akkurat som deres egen." bror", lever av bensin.
Holdningen til arbeid er en annen unik egenskap ved bedriften. Det er ganske betydelig at det bare var én streik ved fabrikkene. Uansett hvilke vanskelige forhold bedriften befinner seg i, vil ansatte fortsatt støtte den og vil gjøre alt for å komme seg ut av krisen. Da alle Toyotas fabrikker ble skadet av flom, aksepterte arbeidere nyheten om at de måtte jobbe to påfølgende lørdager, hvorav den ene var en nasjonal helligdag, nesten resignert.
Med en så fantastisk tilnærming fra bedriftsadministrasjonen og vanlige arbeidere, kan du forvente at suksessen vil bli enda mer håndgripelig. Mange amerikanere i dag hevder at det ikke er noe bedre enn ekte japansk kvalitet. Det eneste som fortsatt kan holde Toyota på tredjeplass blant bilprodusentene er at amerikanerne er en ekstremt patriotisk nasjon. Hvis mulig, vil de velge amerikansk, sitt eget, innfødte. Men ved å observere dynamikken i salg, kan vi konkludere med at "ens egen" noen ganger erstattes av "en annens høye kvalitet".
I fig. 3.2 disse tapene er representert på en enkel tidskoordinat for støpe-, maskinerings- og monteringsprosessen. I en tradisjonell prosesssyklus er mesteparten av tiden brukt på å behandle materiale avfall. Dette diagrammet vil være kjent for alle som har deltatt på et Lean Manufacturing- eller TPS-verksted, og jeg vil ikke kaste bort tid på å kommentere i detalj. Fra et lean manufacturing-perspektiv må du først kartlegge verdistrømmen i henhold til flyten av materiale (informasjon) gjennom prosessen av interesse. For å få hele bildet, er det best å gå ruten selv. Tegn et diagram over denne bevegelsen og beregn tiden og avstanden, og du får et diagram som kalles et "spaghettidiagram". Selv de som har jobbet med produksjon mesteparten av livet er overrasket over resultatene som er oppnådd. I fig. Figur 3.2 viser at vi strekker svært enkle produktprosesser i en slik grad at det blir utfordrende å identifisere verdiskapende aktiviteter.
Ris. 3.2. Tap ved å skape merverdi
Jeg fant et slående eksempel på det ovennevnte mens jeg jobbet som konsulent for et selskap som produserte stålmuttere. Seminardeltakerne – ingeniører og ledere – forsikret at lean manufacturing ikke ville bringe noe til bedriften deres, prosessen var for enkel. Valset stål kuttes i biter, hull stanses i dem, hvoretter emnene gjennomgår varmebehandling og legges i bokser. Emner behandles på automatiske maskiner med en hastighet på hundrevis av nøtter per minutt. Da vi så på verdistrømmen (og dermed på de ikke-verdiskapende aktivitetene), ble det klart at selskapets ansattes påstand rett og slett var latterlig. Vi startet fra mottaksområdet, og hver gang det så ut til at prosessen allerede var fullført, måtte vi gå rundt hele anlegget på nytt for å komme dit neste trinn i prosesseringen fant sted. På et tidspunkt ble nøttene tatt bort fra fabrikken i flere uker for å varmebehandles, siden ledelsen beregnet at kontrahering for dette arbeidet ville være mer lønnsomt enn å bearbeide nøttene selv. Til slutt viste det seg at prosessen med å lage nøtter ble forsinket i uker, eller til og med måneder. Dessuten tar de fleste teknologiske operasjoner noen få sekunder, med unntak av varmebehandling, som utføres over flere timer. Vi beregnet andelen tid brukt på å skape merverdi for ulike typer produkter og oppnådde tall fra 0,008 % til 2–3 %. Alles øyne ble store! Samtidig var utstyret ofte tomgang, maskinene gikk på tomgang, og avleiringer av arbeidsstykker ble stablet opp rundt omkring. En kyndig leder bestemte at det ville være billigere å inngå en vedlikeholdskontrakt med en annen bedrift enn å ansette folk på heltid. Når en maskin gikk i stykker, var det derfor ofte ingen til å fikse den, enn si sørge for forebyggende vedlikehold. Som et resultat ble verdistrømmen for effektiviteten på ett område bremset og strukket på grunn av pågående arbeid, lager av ferdigvarer og tid brukt på å identifisere problemer (defekter) som reduserer kvaliteten. Som et resultat manglet selskapet fleksibiliteten til å møte endrede kundekrav.
Prosessforbedring: tradisjonelle og slanke tilnærminger
Den tradisjonelle tilnærmingen til prosessforbedring fokuserer først og fremst på lokal effektivitet - "se på utstyret, på de verdiøkende aktivitetene, og gjør oppetiden lengre, syklustidene kortere, og erstatt mennesker med maskiner der det er mulig." Som et resultat øker effektiviteten i en enkelt operasjon, men dette har ikke en konkret innvirkning på verdistrømmen som helhet. Det er viktig å huske at de fleste prosesser involverer svært få verdiskapende aktiviteter, og det er ikke kritisk å forbedre nettopp disse aktivitetene. Når vi analyserer prosessen fra et lean manufacturing-perspektiv, ser vi enorme reserver som kan brukes ved å eliminere avfall og eliminere ikke-verdiskapende trinn.
Hvis du omstrukturerer produksjonen fra et lean-tenkende perspektiv, er hovedpotensialet for forbedring eliminering av et stort antall aktiviteter der det ikke skapes merverdi. Samtidig reduseres også tiden som brukes til å skape merverdi. Dette kan sees hvis du tar en prosess som ligner på produksjon av nøtter og lager en celle som opererer etter prinsippet om flyt i ett stykke.
I slank produksjon celle er en samling av mennesker og maskiner eller arbeidsplasser, organisert og opererer i samsvar med en sekvens av teknologiske operasjoner. Celler er laget for å sikre flyten av enkeltprodukter (tjenester), som etter hverandre gjennomgår ulike teknologiske operasjoner, for eksempel sveising, montering, pakking. Hastigheten på slik behandling bestemmes av behovene til forbrukeren, som ikke kan vente.
La oss gå tilbake til eksemplet med produksjon av nøtter. Hvis vi setter opp en celle der operasjoner utføres i en lineær sekvens, og vi sender en mutter eller små partier med nøtter fra en operatør til en annen i en strøm i ett stykke, så kan det som tok uker gjøres på noen få timer. Dette eksemplet er ikke uvanlig. Bedrifter over hele verden har gang på gang demonstrert hvordan flyt i ett stykke kan gjøre underverker: økt produktivitet, forbedret kvalitet, redusert lagerbeholdning, frigjort plass og kortere ledetider. Hver gang overgår resultatene alle forventninger, og hver gang virker det som et mirakel. Dette er grunnen til at strømningscellen i ett stykke er grunnlaget for slank produksjon. Det tillot Toyota å eliminere det meste av tapene sine i alle åtte kategorier.
I praksis er det endelige målet med lean manufacturing å organisere flyten av produkter i ett stykke på tvers av alle typer arbeid, det være seg design, ordremottak eller selve produksjonen. Alle som har lært av egen erfaring hvilke muligheter filosofien om lean manufacturing åpner for, blir dens ivrige tilhengere og streber etter å redde hele den omkringliggende virkeligheten fra avfall, ved å bruke dette prinsippet til hver prosess - fra ledelse til teknologi. Imidlertid må det huskes at, akkurat som alle andre verktøy eller prosesser, bør slike celler brukes med omhu. Tenk deg at en mutterfabrikk skapte en celle for å kutte stål og stanse hull i arbeidsstykker. For å gjøre dette kjøpte anlegget dyrt datastyrt utstyr, som stadig bryter sammen. Dette fører til nedetid og tapt arbeidstid. Imidlertid blir nøttene fortsatt tatt ut av fabrikken for varmebehandling, og det går uker før de returneres. Det er forsyninger overalt, som før. Butikkarbeidere, som ser kolossale tap, ler av en slik "mager celle", som ikke har noe å gjøre med prinsippene for mager produksjon.
TPS House-ordningen: en helhetlig struktur, ikke et sett med teknikker og metoder
I flere tiår har Toyota med suksess brukt og forbedret TPS uten å dokumentere teorien om produksjonssystemet. Arbeidere og ledere lærte stadig nye metoder og forbedret gamle, og implementerte dem i praksis. Det var god informasjonsflyt innad i det relativt lille selskapet, slik at beste praksis og systemer raskt ble lært fra andre anlegg og deretter fra leverandører. Etter hvert som Toyotas metoder fortsatte å forbedre seg, ble det klart at Toyota alltid ville bli utfordret med leverandøropplæring. Derfor utviklet Fujio Cho, en elev av Taiichi Ohno, et enkelt diagram i form av et hus.
TPS House-diagrammet (se figur 3.3) er allment kjent for de som er involvert i produksjon. Hvorfor akkurat huset? Fordi et hus er en integrert struktur. For at et hus skal være sterkt og holdbart, må taket, støtter og fundament være sterkt og holdbart. Et svakt ledd kan ødelegge hele systemet. Det finnes forskjellige versjoner av denne ordningen, men de grunnleggende prinsippene er de samme. Mål først: utmerket kvalitet, lave kostnader og ekstremt korte ledetider er taket. Så er det to eksterne pilarer: JIT, som er den mest kjente egenskapen til TPS, og jidoka, som har som mål å forhindre at defekte deler overføres til neste trinn i prosessen og å frigjøre folk fra maskiner, det vil si å gi automatisering med menneskelig intelligens. Mennesker er i sentrum av systemet. Og til slutt, komponentene som er grunnlaget: standardiserte, stabile og pålitelige prosesser og heijunka, det vil si en produksjonsplan der svingninger i volum og sortiment vil være minimale. Balansert tidsplan heijunka Opprettholder systemstabilitet ved å bidra til å holde lagerbeholdningen på et minimum. Kraftige økninger i produksjonen av én type produkt på grunn av utelukkelse av andre produkter fra sortimentet vil føre til mangel på deler eller kreve oppretting av betydelige varelager.
Hvert element i huset er viktig i seg selv, men forholdet mellom dem er enda viktigere. JIT-systemet minimerer lagerbeholdningen, noe som eliminerer mange problemer i produksjonsprosessen. Flyten av enkeltprodukter sikrer sekvensiell produksjon av produkter med en hastighet som møter kundenes behov. Å holde lagerbeholdningen på et minimum betyr at kvalitetsfeil oppdages umiddelbart. Dette tilrettelegges av metoden jidoka, som lar deg stoppe produksjonsprosessen. For å gjenoppta produksjonen må arbeiderne løse problemet umiddelbart. Grunnlaget for huset er stabilitet. Det ser ut til at det å jobbe med minimale forsyninger og muligheten for å stoppe produksjonen skaper ustabilitet. Men et slikt system tvinger arbeidere til å ta hastetiltak. I masseproduksjon, hvis en maskin stopper, er det ingen hast: tiden kommer, og vedlikeholdsavdelingen vil fikse det, men i mellomtiden fortsetter produksjonen som vanlig, ved å bruke et reservelager av deler. I lean manufacturing, hvis operatøren trenger å stoppe utstyret for å løse et problem, stopper de resterende områdene en etter en, og situasjonen blir kritisk. Derfor streber alle deltakerne i prosessen med å i fellesskap løse problemet så raskt som mulig for å få utstyret opp å gå igjen. Hvis problemet vedvarer, konkluderer ledelsen med at situasjonen er kritisk og at det kan være på tide å fokusere på et TPM-system (Total Productive Maintenance) for å lære ansatte hvordan de skal rengjøre, inspisere og vedlikeholde utstyr. For at et slikt system skal fungere jevnt, kreves et høyt nivå av stabilitet. Folk er i sentrum av huset, siden den nødvendige stabiliteten kun kan oppnås gjennom deres utrettelige forbedring. Folk bør opplæres til å legge merke til sløsing og identifisere de grunnleggende årsakene til problemer. Metoden med gjentatte ganger å stille spørsmålet "Hvorfor?" hjelper til med å finne den opprinnelige kilden til problemet. Problemet bør håndteres på stedet ved å se situasjonen med egne øyne (genchi genbutsu).
I noen versjoner av denne modellen inkluderer grunnlaget en rekke andre prinsipper for Toyota-tilnærmingen, som respekt for mennesker. Toyota selv inkluderer vanligvis bare kostnads-, kvalitet- og leveringsdisiplin i sin målliste, men faktisk praktiserer selskapets bedrifter i Japan en bredere tilnærming til mål (kvalitet, kostnader, leveringsdisiplin, sikkerhet, moral) med noen variasjoner. Toyota ofrer aldri arbeidernes sikkerhet for produksjonens skyld. Hun har rett og slett ikke et slikt behov, siden eliminering av tap ikke har noe å gjøre med å skape stressende forhold og ikke truer sikkerheten. Her er hva Ono skrev om dette:
Vi er selvfølgelig interessert i enhver metode som gjør at vi kan redusere antall dugnadstimer i produksjonen, og dermed redusere kostnadene, men grunnlaget for oss er sikkerhet. Noen ganger tar ikke forbedringer hensyn til sikkerhetskrav. I dette tilfellet må du gå tilbake til utgangspunktet ditt og vurdere oppgaven på nytt. Manglende handling er uakseptabelt. Still oppgaven annerledes og gå videre.
Konklusjon
TPS er ikke bare et sett med slanke produksjonsverktøy. Alle elementene i dette komplekse systemet: JIT, celler, 5S (Sorter, Organiser, Rengjør, Standardiser, Forbedre - verktøy diskutert i kapittel 13), kanban etc. - fungerer som deler av en enkelt helhet. Hovedoppgaven til systemet er å oppmuntre folk til å stadig forbedre arbeidsprosessen sin. Dessverre vilder mange bøker om lean manufacturing leseren ved å beskrive TPS som et sett med verktøy for å forbedre driftseffektiviteten. Utfordringen med å bruke disse verktøyene blir oversett, og det samme er det faktum at mennesker er i sentrum av systemet. Mer generelt handler TPS om å sette Toyota Way ut i livet. Fokus er på butikkgulvet, men prinsippene for denne tilnærmingen er mye bredere og gjelder ikke bare for produksjon, men også for design og levering av tjenester.
I neste kapittel skal vi se på de 14 prinsippene for Toyota Way. Dette er grunnlaget for Toyotas kultur og det meste av denne boken handler om. I kapittel 5 og 6 skal vi se hvordan disse prinsippene fungerte i skapelsen av Lexus og Prius. Du vil lære hvilke vanskeligheter Toyota møtte og hvordan den overvant dem.
Kapittel 4
14 prinsipper for Toyota Way: kvintessensen av produksjonskulturen som ligger til grunn for TPS
Siden grunnleggelsen av Toyota har vårt ledende prinsipp vært å være til nytte for samfunnet ved å produsere produkter og tjenester av høy kvalitet. Å drive forretning basert på dette prinsippet har formet verdiene, troene og praksisene som har gjort oss i stand til å oppnå konkurransefortrinn. Kombinasjonen av disse arbeidsmetodene og ledelsens verdiorientering representerer Toyota-tilnærmingen.Fujio Cho, president for Toyota (The Toyota Way, 2001)
Toyota-tilnærmingen går utover verktøy og teknologi
Så du har introdusert systemet ditt kanban. (Kanban på japansk - "tag", "kort", "kvittering" eller "signal". Dette er navnet på verktøyet for å administrere flyten og produksjonen av produkter i "pull"-systemet tatt i bruk av Toyota.) Du har koblet til og på, en enhet for visuell overvåking av et produksjonsområde som varsler arbeidere om defekter, utstyrsfeil eller andre problemer ved hjelp av lys, lyd og lignende signaler. Nå ser arbeidsområdet ditt ut som en Toyota-fabrikk. Men etter hvert går alt tilbake til det normale, og arbeidet fortsetter som før. Du ringer Toyota Production System-konsulenten, som rister misbilligende på hodet. Hva er i veien?
Faktisk er hovedarbeidet med å implementere lean manufacturing såvidt begynt. Arbeiderne dine har ingen anelse om arbeidskulturen bak TPS. De er ikke klare til å jobbe utrettelig for å forbedre systemet og engasjere seg i selvforbedring. Toyota Tao eksisterer først og fremst takket være mennesker som jobber, kommuniserer med hverandre, tar beslutninger og utvikler seg, forbedrer hverandre og seg selv. Hvis du ser på vellykkede japanske selskaper som opererer under et slankt produksjonssystem, kan du umiddelbart se hvor aktivt arbeidere kommer med forslag til forbedringer. Men Toyotas tilnærming stopper ikke der: den oppmuntrer, støtter og krever at alle deltar.
Jo mer jeg studerte TPS og ble fordypet i Toyota Way, jo mer innså jeg at det er et system som gir folk verktøyene til å kontinuerlig forbedre arbeidet sitt. Toyota Way er tillit til mennesker. Dette er en slags kultur, og ikke et sett med teknikker og metoder for å forbedre og øke effektiviteten. Å redusere beholdningen og identifisere og løse skjulte problemer er bare mulig ved hjelp av arbeidere. Hvis de ikke er ansvarlige nok, ikke forstår oppgaven og ikke vet hvordan de skal jobbe som et team, vil nedetid og lagring begynne. Hver dag er ingeniører, fagarbeidere, kvalitetsspesialister, leverandører, teamledere og, viktigst av alt, operatører konstant engasjert i å løse problemer, og dette lar alle lære hvordan de skal løse dem.
Ett Lean-verktøy som lærer teamarbeid kalles 5S (Sorter, Organiser, Rengjør, Standardiser, Forbedre; se kapittel 13 for flere detaljer). Vi snakker om et sett med tiltak for å eliminere tap som fører til feil, mangler og skader. Den vanskeligste komponenten i 5S er kanskje den femte - "forbedre" (stimulere, opprettholde selvdisiplin. - Merk vitenskapelig utg.). Dette punktet er den avgjørende betingelsen for suksessen til de fire andre. Vedlikehold er umulig uten hensiktsmessig utdanning og opplæring, og arbeidere må oppmuntres til å følge driftsreglene og forbedre sine arbeidsmetoder og sin arbeidsplass. Forutsetningene for å lykkes med å nå målene er ledelsens forpliktelse til disse tilnærmingene, passende opplæring og produksjonskultur. Først da vil vedlikehold og forbedring bli vanlig for alle, fra arbeidere på butikkgulv til ledelse.
Dette kapittelet gir en kort oversikt over de 14 prinsippene som utgjør Toyota Way. Prinsippene er gruppert i fire kategorier:
1, langsiktig filosofi;
2, gir den riktige prosessen de riktige resultatene (dette handler om å bruke en rekke TPS-verktøy);
3, legge til verdi til organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere;
4, Stadig løsning av grunnleggende problemer stimulerer livslang læring.
Den andre delen av boken er også strukturert rundt disse fire kategoriene, som til sammen representerer den firedelte modellen av Toyota Way presentert i kapittel 1. I de neste to kapitlene vil jeg vise hvordan disse 14 prinsippene fungerte i skapelsen av Lexus og Prius. Hvis du ønsker å gå videre til en detaljert titt på de 14 prinsippene, kan du hoppe til kapittel 7. Jeg anbefaler imidlertid sterkt at du leser det som følger først.
Du kan bruke en hel rekke TPS-verktøy, men følger fortsatt bare noen få utvalgte prinsipper for Toyota-tilnærmingen. På denne måten kan du kanskje forbedre ytelsen en stund, men resultatene vil ikke vare lenge. Men hvis et selskap følger alle prinsippene i Toyota-tilnærmingen når de implementerer TPS, vil det garantert oppnå bærekraftige konkurransefortrinn.
Da jeg underviste i et kurs om Lean Manufacturing, hørte jeg ofte spørsmålet: «Hvordan kan jeg bruke TPS i organisasjonen min? Vi masseproduserer ikke biler; vi lager små partier med tilpassede produkter" eller: "Vi jobber i servicebransjen, så TPS er ikke noe for oss." Slike resonnementer tyder på at folk ikke forstår hovedsaken. Essensen av lean manufacturing er ikke å kopiere Toyota-verktøy designet for en spesifikk produksjonsprosess. Lean manufacturing betyr å utvikle prinsipper som er spesifikke for din organisasjon og holde seg til dem, og effektivt skape merverdi for kunder og samfunnet. På denne måten kan din bedrift bli lønnsom og konkurransedyktig. Toyota Way-prinsippene gir utgangspunktet. Toyota bruker dem ikke bare på samlebånd for masseproduksjon. I neste kapittel vil vi se hvordan noen av disse prinsippene brukes på organisasjonene som tilbyr Toyota produktutviklingstjenester.
Kort beskrivelse av de 14 prinsippene for Toyota Way
Seksjon I. Langsiktig filosofi
Prinsipp 1. Ta ledelsesbeslutninger med et langsiktig perspektiv, selv om det er til skade for kortsiktige økonomiske mål.
Bruk systematiske og strategiske tilnærminger når du setter mål, og alle operasjonelle beslutninger bør underordnes denne tilnærmingen. Realiser din plass i selskapets historie og prøv å ta det til et høyere nivå. Arbeid med organisasjonen, forbedre og gjenoppbygge den, bevege deg mot hovedmålet, som er viktigere enn å tjene penger. En konseptuell forståelse av formålet ditt er grunnlaget for alle andre prinsipper.
Din hovedoppgave er å skape verdier for forbrukeren, samfunnet og økonomien. Når du vurderer enhver type aktivitet i et selskap, vurder om det løser dette problemet.
Vær ansvarlig. Prøv å kontrollere skjebnen din. Tro på dine styrker og evner. Vær ansvarlig for det du gjør, vedlikehold og forbedre ferdighetene som gjør at du kan produsere merverdi.Seksjon II. Riktig prosess gir de riktige resultatene
Prinsipp 2. En kontinuerlig flytprosess hjelper til med å identifisere problemer.
Rekonstruer prosessen din for å skape en kontinuerlig flyt som effektivt tilfører verdi. Minimer hvor lang tid uferdig arbeid står stille.
Skap en flyt av produkter eller informasjon og etablere forbindelser mellom prosesser og mennesker slik at ethvert problem blir identifisert umiddelbart.
Denne flyten må bli en del av organisasjonskulturen, forståelig for alle. Dette er nøkkelen til kontinuerlig forbedring og utvikling av mennesker.
Prinsipp 3. Bruk et trekksystem for å unngå overproduksjon.
Sørg for at den interne forbrukeren som aksepterer arbeidet ditt får det han trenger til rett tid og i riktig mengde. Grunnprinsippet: i et just-in-time-system bør lageret av produkter kun fylles på etter hvert som de forbrukes.
Minimer pågående arbeid og lagerbeholdning. Hold et lite antall varer på lager og fyll på disse lagrene etter hvert som kundene henter dem.
Vær følsom for daglige svingninger i forbrukernes etterspørsel, som gir mer informasjon enn datasystemer og diagrammer. Dette vil bidra til å unngå tap på grunn av akkumulering av overflødig beholdning.
Prinsipp 4. Fordel arbeidsmengden jevnt ( heijunka): arbeid som en skilpadde, ikke som en hare.
Eliminering av avfall er bare en av tre forutsetninger for suksess med slank produksjon. Å eliminere overbelastning av mennesker og utstyr og jevne ut ujevne produksjonsplaner er like viktig. Dette er ofte ikke forstått i selskaper som prøver å anvende lean-prinsipper.
Arbeide med å fordele belastningen jevnt i alle prosesser knyttet til produksjon og service. Dette er et alternativ til alternerende rushjobber og nedetid, karakteristisk for masseproduksjon.
Prinsipp 5. Gjør produksjonsstans for å løse problemer til en del av produksjonskulturen hvis kvaliteten krever det.
Innholdsfortegnelse
Innledning 3
1. Ledelsesledelse 5
2. Metodiske tilnærminger til ledelse 11
3. Analyse av organisasjonens interne og eksterne miljø 13
4. Toyota-strategi 17
5. Oppdrag og styringsmekanisme 20
6. Begrunnelse for effektiviteten til våre ledere 22
Konklusjon 31
Litteratur 32
Introduksjon
Suksessen til Toyota har vært av konstant interesse for ledere og forretningsmenn over hele verden i mange tiår. Påliteligheten til Toyota-biler har blitt en standard for den globale bilindustrien, så alle som er interessert i å forbedre kvaliteten på varer og tjenester er på en eller annen måte kjent med erfaringen til dette selskapet.
Siden 2000 har den globale bilindustriens produksjon vokst til 60 millioner biler per år, med mer enn halvparten av økningen fra det japanske selskapet Toyota. Mens verden så på utviklingen hos Nissan, implementerte Toyota et globalt program for å øke produksjonen; snart vil denne lederen av all japansk industri produsere flere biler i utlandet enn i Japan. Toyota har allerede passert Ford i produksjonsvolum og har nå til hensikt å gå forbi Chrysler i salgsvolum for å bli en del av amerikanske «Big Three». I motsetning til alle andre bilselskaper, som nesten ikke tjener på sin investerte kapital, klarer Toyota å generere konsekvent høy avkastning.
Ledelsen til den japanske bilgiganten har satt seg et ambisiøst mål - å etablere kontroll over 15% av det globale bilmarkedet, og fortrenge General Motors Corporation fra førsteplassen. Milepælen på 10 % er allerede nådd. Selskapets toppledelse innrømmer at slike mål settes blant annet for å motivere medarbeiderne.
Først av alt, viste Toyota hele verden hvordan biler skulle lages: få mennesker hadde hørt om Toyota Production System (TPS) før det, og spesielt dets viktigste element - Just-in-Time-systemet - ble beskrevet i en publikasjon utgitt i 1991 boken "The Machine That Changed the World."
Nøkkelprinsippet til TPS er å eliminere sløsing med ressurser og opprettholde konsekvent høy kvalitet gjennom kontinuerlig forbedring. JIT er bare ett element i et omfattende program for å eliminere unødvendig arbeid og bortkastede ressurser. TPS-systemet ble deretter implementert i mange andre bransjer rundt om i verden.
I løpet av de siste 30 årene har kvaliteten på amerikanske og europeiske biler også kontinuerlig forbedret seg, men prisene har faktisk bare gått litt ned, denne nedgangen kan ikke engang sammenlignes med prisfallet på elektroniske varer. Mens amerikanske og europeiske bilselskaper forbedret modellene sine, innså kjøpere raskt fordelen med pålitelige japanske biler og foretrakk dem. Da Amerika og Europa innførte handelshindringer som svar på spredningen av japanske biler, begynte japanske selskaper å bygge fabrikker på europeisk og amerikansk territorium. Selv om Toyota ekspanderte saktere på det globale markedet enn Nissan eller Honda, ga det å ha en sofistikert produksjonsstyringsmetode den en betydelig fordel da den kom inn på det globale markedet.
Derfor er grunnlaget for Toyotas suksess i perfekt produksjonsstyring og høykvalitetsarbeid med å lage nye modeller, slik at den kan tilby forbrukere nye modellserier hvert annet år. Selskapet produserer 60 grunnleggende modeller for Japan og mange alternativer for utenlandske markeder, mens graden av forening er veldig høy - Toyota bruker svært vellykket komponenter og sammenstillinger fra gamle i nye modeller.
1. Ledelse ledelse
Et økonomisk mirakel - slik ble Japan kalt av vitner om sin raske vekst etter to verdenskriger. Etter å ha akselerert maskinen til sivilisasjonen i kampen om verdensmesterskapet, har dette landet i dag, ifølge den japanske ambassaden i Russland, blitt verdens største eksportør av kapital, den andre industrimakten og den tredje eksportøren av produkter i verden. Av de 500 største transnasjonale selskapene er 141 japanske. Japan er også det andre landet i verden for mengden investeringer i vitenskapelig forskning. Utgifter til forskningsaktiviteter utgjør 3% av bruttonasjonalproduktet - dette er det høyeste tallet blant utviklede land. Samtidig er andelen av offentlige utgifter til vitenskap bare 20 %, som er lavere enn i vestlige land (30 % i USA, 40 % i Frankrike).
Mangelen på en seriøs tilgang på naturressurser har faktisk tvunget Japan til å bli en del av kunnskapsøkonomien. Japanske høyteknologiske selskaper skapte mange formater og teknologier som senere ble verdensstandarder.
Imidlertid er det Toyota som er kjent utenfor Japan for sine fo- Toyota Production System. Pionerene for dette systemet for amerikanere var James P. Womack og Daniel T. Jones, forfattere av boken «The Machine That Changed the World». Etter å ha studert det grunnleggende om Toyota-ledelsen nøye, var de i stand til å formalisere hovedbestemmelsene til Toyota Production System. Før dette forsøkte selskapet selv å reprodusere sitt eget styringssystem ved et nyåpnet anlegg i USA – men uten hell. Toyota-ledelsen var helt overbevist om at bare en japaner kunne lære å tenke og handle innenfor Toyotas produksjonssystem, og opplæring av en spesialist kunne ta opptil 20 år. Formaliseringen av Toyotas ideologi bidro til å gjøre dette systemet til en offentlig tilgjengelig styringsmodell.
Toyota Production System er bygget på prinsippet om "lean production", eller "produksjon med null inventar" (lean production). Den er basert på konseptene «jidoka» («menneskelig automatisering») og «just in time». Den første ble utviklet av grunnleggeren av Toyota Group Sakichi Toyoda, den andre av grunnleggeren av Toyota Motor Corporation Kiichiro Toyoda. Jidoka betyr umiddelbar respons på problemer: hvis produksjonen på noe tidspunkt avviker fra normen, stoppes hele prosessen umiddelbart for å forhindre produksjon av defekte deler. Dette gjør at forhåndsdefinerte kvalitetsstandarder kan oppfylles for hver reservedel. Utstyret er konfigurert til å stoppe automatisk både når problemer oppdages og når spesifiserte operasjoner er fullført. Hvis maskinen stopper, kan operatøren, uten å være mer oppmerksom på den, enten begynne å finne ut årsakene og eliminere problemet, eller gå videre til å kontrollere annet utstyr. Takket være dette kan én operatør betjene flere forskjellige enheter – og dette øker produktiviteten. Just-in-time betyr at hver del kun må produseres når det er behov for det, og kun i riktig mengde – alt etter en klar plan, ingen inventar og ingen produksjon "for sikkerhets skyld". På denne måten elimineres "muda" - alt overflødig og unødvendig, fra lagerbeholdninger til unødvendige produksjonsprosesser og funksjoner. Overholdelse av "just in time"-konseptet lar deg redusere produksjonstiden på grunn av en klar respons på en innkommende ordre og rask handling 1 .
En stor rolle i Toyota Production System spilles av Kanban produksjonskontrollmetoden, ideen om som ble lånt fra supermarkeder. For hver Toyota-del opprettes det et kort som angir all informasjon om den, som et butikkkort med navnet på produktet, strekkoden og plass på lageret og hyllene. Når papir, disse kortene er nå vedlikeholdt på en datamaskin.
Filosofien, kjent som "Toyota Way", tar til orde for å "forbedre hver dag" ved å korrigere feil og lære av tidligere erfaringer. Hvis en mekanisme indikerer at et problem har blitt oppdaget, noteres avviket fra den normale driftsprosessen, produksjonslinjen stoppes, veilederen identifiserer og korrigerer årsakene, og forbedringene som er gjort blir en del av den normale driftsprosessen.
En annen viktig komponent i "Toyota Way" er "riktig tenkning, riktig produkt." Som allerede nevnt bruker selskapet mye tid og krefter på opplæring og utvikling av personalet. Men konseptet med ansettelse hos Toyota er ikke helt japansk: tilbake i 1946 inngikk selskapet en avtale med ansatte, ifølge hvilken prinsippet om livslang ansettelse av mennesker med "riktig tankesett" ble supplert med rotasjonsprinsippet: en ansatte kan bytte avdeling eller omskolere seg når som helst.
La oss dvele ved en slik ledelsesstrategi som Kaizen. På japansk betyr ordet "kaizen" "kontinuerlig forbedring". Basert på denne strategien er alle involvert i forbedringsprosessen - fra ledere til arbeidere, og implementeringen krever relativt små materialkostnader. Kaizen-filosofien antyder at livet vårt som helhet (arbeid, offentlig og privat) bør fokuseres på kontinuerlig forbedring. Denne ideen er så naturlig og åpenbar for mange japanere at de følger den uten å tenke i det hele tatt! Etter min mening er det i stor grad ansvarlig for Japans konkurransesuksess. Selv om forbedringer i kaizen er små og gradvise, gir implementeringen etter en stund fantastiske resultater. Kaizen forklarer hvorfor japanske selskaper ikke slutter å utvikle seg.
Kaizen er også en tilnærming med lav risiko. Ledere kan alltid gå tilbake til sine gamle måter å jobbe på uten å lide store tap. De fleste "ekte japanske" ledelsesmetoder, som "total kvalitetskontroll" eller "bedriftsomfattende kvalitetskontroll", "kvalitetssirkler" og stilen på arbeidsforhold i seg selv, kan beskrives med ett ord - kaizen.
Ledelsen må bruke følgende grunnleggende elementer i konseptet for å implementere Kaizen-strategien:
Kaizen og ledelse.
Prosessen, ikke resultatet.
Følg PDCA/SDCA-syklusene.
Kvalitet kommer først.
Snakk med data.
Den neste prosessen er forbrukeren.
Først og fremst bør en gjennomtenkt og meget tydelig policyerklæring formidles til toppledelsen. Han må deretter sette en tidsplan for implementering av strategien og lede prosessen ved å bruke kaizen-prosedyrer på sitt nivå.
I sammenheng med kaizen har ledelse to hovedfunksjoner: vedlikehold og forbedring (se figur 1).
Ris. 1. Japansk oppfatning av jobbfunksjoner
Vedlikehold er handlingen for å sikre eksisterende teknologiske, organisatoriske og operasjonelle standarder og opprettholde slike standarder gjennom opplæring og disiplin. Som en del av vedlikeholdsfunksjonen utfører ledelsen sine oppgaver på en slik måte at alle kan følge kravene i standard driftsprosedyre (SOP). Forbedring er alt som er rettet mot å forbedre eksisterende standarder. Den japanske ideen om ledelse koker dermed ned til ett bud: opprettholde og forbedre standarder.
Som vist i fig. 2, forbedring kan klassifiseres som kaizen eller som "innovasjon".
Ris. 2. Innovasjons- og kaizens plass i forbedringsprosessen
Kaizen er små forbedringer som følge av kontinuerlig innsats. Innovasjon innebærer dramatiske forbedringer som følge av betydelige investeringer i ny teknologi eller utstyr. (Hvis penger er en nøkkelfaktor for deg, tenk på at innovasjon koster mer.) På grunn av deres avhengighet av innovasjon går vestlige ledere glipp av de langsiktige fordelene med kaizen. Denne strategien legger vekt på menneskelig innsats, moral, kommunikasjon, trening, teamarbeid, involvering og selvdisiplin – en fornuftig og rimelig tilnærming til forbedring 2 .
En prosessorientert tilnærming bør også brukes ved implementering av ulike kaizen-verktøy: plan-do-check-act (PDCA) syklusen; syklus "standardisere-gjøre-sjekk-handle", "total kvalitetsstyring" (TQM); "just in time", "total equipment maintenance" (TPM). Kaizen-verktøy har sviktet i mange selskaper ganske enkelt fordi de ignorerte prosessen. Det mest kritiske elementet i kaizen-prosessen er toppledelsens engasjement og involvering. For å sikre suksess må denne holdningen demonstreres umiddelbart og konsekvent følges.
Grunnleggende Kaizen-systemer.
Det som følger er en beskrivelse av de grunnleggende systemene som trengs for å oppnå kaizen-mål.
Toyota Motor Company sitt just-in-time produksjonssystem, skapt av Taichi Ohno, innebærer å eliminere aktiviteter som ikke genererer inntekter og bevege seg mot "lean manufacturing" som er fleksibel nok til å imøtekomme en rekke kundekrav.
Dette produksjonssystemet er avhengig av konsepter som takttid (tiden det tar å produsere én produksjonsenhet i stedet for syklustid), flyt i ett stykke, pull-produksjon, jidoka (autonomi) og U-formede celler. og reduksjon i oppsett reduksjonstid.
For å implementere et ideelt JIT-produksjonssystem, må en rekke kaizen-aktiviteter utføres kontinuerlig for å eliminere aktiviteter som ikke gir verdi til gembaen. Just-in-Time-produksjonssystemet reduserer kostnadene betydelig, muliggjør rettidig levering av produkter og øker selskapets fortjeneste betydelig.
Ledelsen må sette klare mål for alle og gå foran i alt forbedringsarbeid for å nå dem. Kaizen-strategien i aksjon krever nøye overvåking av implementeringsprosessen.
Den sentrale ideen til kaizen er at det ikke skal gå en dag uten forbedring i selskapet.
2. Metodiske tilnærminger til ledelse
Siden grunnleggelsen i 1937 har vi, TOYOTA MOTOR CORPORATION og alle våre datterselskaper, kontinuerlig forsøkt å bidra til en bærekraftig utvikling av samfunnet ved å produsere og tilby innovative produkter og tjenester av høyeste kvalitet. Takket være dette engasjementet har vi vært i stand til å utvikle vår egen filosofi, verdier og ledelsesmetoder, som overføres til selskapet fra generasjon til generasjon.
Vi har oppsummert denne ledelsesfilosofien i Toyota Guiding Principles (opprinnelig utgitt i 1992 og revidert i 1997), som skisserer vår visjon om hva slags selskap vi ønsker å være. «Vi tror oppriktig at våre aktiviteter og vårt bidrag til samfunnet er i samsvar med disse prinsippene. Våre verdier og vår praksis ble skissert i boken "The Toyota Way" (utgitt 2001), fordi å sette Toyota Way ut i livet krever at våre verdier og praksis deles av våre ansatte i våre virksomheter. over hele verden . Vi er sikre på at nye generasjoner vil følge Toyota-filosofien.
I løpet av de siste tiårene har selskapet vårt utvidet sin virksomhet rundt om i verden, og samtidig har samfunnets forventninger til selskapenes rolle i bærekraftig utvikling økt. Med dette i betraktning har vi forsøkt å tolke Toyotas veiledende prinsipper fra perspektivet om hvordan vi kan fremme bærekraftig utvikling ved å engasjere oss med alle interessenter.
Alle ansatte i vårt selskap kjenner og deler disse prinsippene, og vi vil fortsette vår innsats rettet mot bærekraftig utvikling. Vi håper også at våre partnere vil støtte dette initiativet og handle i samsvar med det.
Toyotas veiledende prinsipper
Respekter bokstaven og ånden i loven i hvert land, og gjør forretninger åpent og ærlig for å være en verdig bedriftsborger i verden.
Respekter kulturen og tradisjonene til alle nasjoner og bidra gjennom sine aktiviteter til den økonomiske og sosiale utviklingen av samfunnet.
Direkte innsats for å produsere miljøvennlige og trygge varer og forbedre livskvaliteten rundt om i verden.
Utvikle og utvikle avanserte teknologier og tilby produkter og tjenester av høyeste kvalitet.
Utvikle en bedriftskultur som stimulerer individuell og teams kreativitet og fremmer gjensidig tillit og respekt mellom ansatte og ledelse.
Prøv å vokse i harmoni med det globale samfunnet gjennom innovative styringsmetoder.
Samarbeid med forretningspartnere innen forskning og utvikling for bærekraftig langsiktig vekst og gjensidig nytte, samtidig som du forblir åpen for nye kontakter.
Ta ledelsesbeslutninger med et langsiktig perspektiv, selv om dette er til skade for kortsiktige økonomiske mål.
En kontinuerlig flytprosess hjelper til med å identifisere problemer.
Bruk en "pull"-ordning for å unngå overproduksjon. Organiseringen av produksjonen krever at forbrukeren får det han trenger til rett tid og i riktig mengde.
Utjevne arbeidsmengden. For å skape riktig slank produksjon og oppnå forbedret servicekvalitet, må du justere produksjonsplanen uten å alltid følge rekkefølgen ordrene mottas i strengt.
Stopp produksjonen hvis kvaliteten krever det.
Standardoppgaver og delegering av myndighet til ansatte er grunnlaget for kontinuerlig forbedring.
Bruk visuell inspeksjon slik at ingen problemer går ubemerket hen.
Bruk kun pålitelig, velprøvd teknologi.
Utvikle ledere som kjenner sin virksomhet grundig, bekjenner seg til selskapets filosofi og kan lære dette til andre.
Utvikle eksepsjonelle mennesker og form team som holder seg til bedriftsfilosofien.
Respekter dine partnere og leverandører, sett vanskelige oppgaver for dem og hjelp dem å forbedre seg.
Hvis du vil forstå situasjonen, se på alt med egne øyne.
Ta avgjørelsen sakte, etter å ha veid alle mulige alternativer.
Gjør din bedrift til en lærende organisasjon gjennom nådeløs analyse og kontinuerlig forbedring.
3. Analyse av organisasjonens interne og eksterne miljø
Forfatteren av kursarbeidet satte seg selv og løste problemet med å beskrive samspillet mellom de viktigste funksjonelle områdene i selskapet. Og det viste seg at denne bilgiganten opptrer på en slik måte at den, samtidig med selve produksjonen, raskt samler opp midler i mengder som er utenkelige for en industribedrift. Vi pleide å høre om disse rikdommene og ble overrasket over utseendet deres. Nå vet vi nøyaktig hvordan, gjennom hvilke mekanismer og i navnet på hva slik akkumulering skjer. Hvert fjerde år produserer Toyota en ny bilmodell, som koster den minst 365 millioner dollar. Dette er store investeringsprosjekter gitt gjennom optimale kombinasjoner av egne og lånte midler. Store kontantbeholdninger garanterte selskapet et relativt rolig liv i perioder med ulike katastrofer, som den første og andre oljekrisen.
I tillegg bygger Toyota aktivt nye bedrifter i forskjellige deler av verden, og nylig i vårt land, som også krever betydelige midler. Og så er det aksjonærer og andre interesserte. For å sikre deres interesser, oppretter selskapet årlig målkostnader i utviklingsstadiet av nye produkter, som deretter transformeres til kaizen-kostnader under produksjonsprosessen. Dette gir en mekanisme for kontinuerlig forbedring, ledsaget av kontinuerlig kostnadsreduksjon både under design av nye produkter og under produksjon 4 .
I et sentralisert selskap som Toyota oppstår det uunngåelig problemer med å koordinere aktivitetene til funksjonelle avdelinger. For å overvinne slike vanskeligheter har selskapet utviklet en original mekanisme - en funksjonell montering. Dette er et organ som, tilsynelatende uten forvaltningsmakt, likevel spiller en avgjørende rolle i å koordinere alle handlinger innenfor rammen av et prosjekt. Dette gjelder først og fremst kvalitetskontroll og kostnadsstyring. Det er her toppledelsens beslutninger tas og det utarbeides koordinerte handlingsplaner for hver avdeling.
På en eller annen måte, utrolig nok, klarer selskapet å kombinere sentralisering med en flat struktur. I denne strukturen brukes just-in-time-tilnærmingen ikke bare i produksjonsprosessen, men også i beslutningstaking på alle ledelsesnivåer, noe som i betydelig grad påvirker reduksjonen av syklustiden, det vil si tiden mellom mottak av en bestilling og at kunden mottar det forventede produktet og/eller tjenesten. Og innenfor selskapets tilnærming er det en absolutt fordel å redusere syklustiden.
Vi legger spesielt merke til at selskapet bruker enorm innsats på å redusere antall ledernivåer, redusere avstanden mellom mennesker og introdusere adressering av ansatte på høyere nivå ved navn, i stedet for etternavn og stilling, som er tradisjonelt for japanske selskaper. Slike, ved første øyekast, bagateller, viser det seg, spiller en stor rolle i å styrke lagånden.
For en harmonisk produksjonsprosess er det viktig at salget er balansert med produksjon og med nyutvikling. For å gjøre dette må du først koble produksjon med salg. Samtidig er det likevel viktig å utjevne volumet av daglig produksjon. Og dette er i sin tur bare mulig hvis hele eller nesten hele spekteret av produserte produkter produseres hver dag. Selskapet klarte å finne en tilnærming som gjorde produksjonen følsom for svingninger i markedsetterspørselen (markedspress) og samtidig belastet jevnt så mye som mulig. For å få til dette må selgere jobbe tett med produksjonsfolk.
På den annen side er det viktig å etablere prosessen med å utvikle nye biler. Her fant Toyota en interessant organisatorisk løsning – systemet med sjefsingeniører. Dette er ledere som kombinerer dyp ingeniørkunnskap med talentet til å koordinere ledere. De blir ikke funnet spontant ved behov, men er nøye forberedt på fremtiden. Det er interessant at deres administrative makt ikke er stor i det hele tatt - alt hviler på ledermyndighet.
Prosessen med å utvikle en ny bil starter naturlig nok med markedsanalyse. Det er tydelig at sammenhengen mellom produksjon og marked er organisert på to nivåer: gjennom forhandlere og gjennom leverandører. Disse komplekse interaksjonene utføres ved hjelp av informasjonssystemer spesialdesignet for forholdene til et bestemt selskap. Det har lenge vært lagt merke til at standardløsningene som tilbys av markedet innen informasjonsteknologi ikke oppfyller behovene til organisasjoner og ikke gir det forventede økonomiske resultatet. Dette ble spesielt tydelig etter at selskapet begynte å la seg lede av prinsippene om kontinuerlig forbedring, som krevde en systematisk gjennomgang av forretningsprosesser.
Toyotas erfaring på dette området er lærerikt. Hun utvikler informasjonssystemene sine selv. Og på det tidspunktet boken beskriver, har selskapet tre sammenkoblede informasjonssystemer: et strategisk informasjonssystem (SIS), et integrert produksjonsstyringssystem (CIM) og et just-in-time (JIT) system, implementert i form av kjent kanban pull-system. Takket være sammenkoblingen av disse systemene oppnås rask mottak av informasjon fra forhandlere, rettidig informasjon til leverandører og fleksibel produksjonsstyring. Samtidig er det kanban-systemet som gir en spesifikk kobling av prosesser til sted og tid og gjør bruk av ERP-systemer i operativ ledelse unødvendig.
Fra disse posisjonene fremstår Toyotas produksjonssystem mye tydeligere. Det blir tydelig hvordan fraværet av defekter oppnås, hvordan den evige krigen mot tap føres, hvordan leveringsdisiplin sikres. Til slutt hvordan prosjektteam dannes og fungerer. Vi savnet alt dette i bøkene om Toyota som vi leste før på russisk.
Verden endrer seg raskt. Nå kan ingen analyse av et stort selskap være komplett uten å vurdere den internasjonale globale strategien. Dette er tydelig sett i eksemplet med Toyota. Derfor avslutter forfatteren boken med en detaljert undersøkelse av globaliseringsstrategien, og snakker ikke bare om Toyota, men også om andre japanske bilselskaper. Takket være dette får vi et omfattende bilde av bilprodusentenes internasjonale aktiviteter. En av de sentrale ideene i boken er Toyotas sosiale rolle som en global bilprodusent og dets konstante ønske om effektivitet gjennom fleksibilitet, effektivitet, høy produktivitet og lønnsomhet for alle aktiviteter.
4. Toyota strategi
Toyota-sjef Katsuaki Watanabes mål om å halvere antall bilkomponenter Toyota bruker til å bygge sine biler er en radikal idé som vil tillate ham å snu en ny side i bilindustriens historie. Han ønsker også å bygge nye typer bilfabrikker, raskere og mer tilpasningsdyktige til introduksjonen av nye modeller, som kan sette sammen forenklede biler.
Hans endelige mål er å kutte bilproduksjonskostnadene med minst 1 billion yen (omtrent 8,7 milliarder dollar) i løpet av de neste tre til fire årene, eller rundt 1000 dollar per bil, og deretter fortsette å kutte kostnadene i samme tempo. Dette målet virker ganske oppnåelig - fra 2000 til 2004 klarte Toyota å redusere kostnadene ved å kjøpe bildeler med nøyaktig 1 billion yen, og det var Watanabe, som da ledet innkjøpsavdelingen i selskapet, som ledet dette prosjektet. General Motors rapporterte nylig lignende kostnadskutt, men flertallet av disse kuttene ble drevet av permitteringer.
Toyota øker markedsandelen og øker fortjenesten, mens de amerikanske konkurrentene opplever enestående nedgang. Toyota har nå omtrent 12 % av det globale bilmarkedet, inkludert salg fra sine to tilknyttede selskaper, noe som gjør den til nr. 2 i verden, kun bak General Motors. Å slå det slitende Detroit-selskapet er den japanske produsentens ultimate drøm. En av hovedårsakene til at Toyota blomstrer mens amerikanske industrigiganter sykler ut, er Watanabes serie med med ganske lange og pretensiøse navn.
Et strategisk mål er også å skape en helt ny type lavkostfabrikker. Ved et slikt anlegg, sier de, vil arbeidere kunne sette sammen mer enn 10 forskjellige bilmodeller, og en ny bil vil rulle av samlebåndet hvert 50. sekund eller mindre. Selskapets raskeste anlegg produserer nå en ny bil hvert 56. sekund. Med tanke på omfanget av bilindustrien, ser den planlagte akselerasjonen av produksjonen betydelig ut og vil øke produktiviteten uten å ansette flere ansatte.
Men hovedoppgaven er fortsatt å redusere antall bilkomponenter. "Vi begynte å spørre oss selv: hvorfor installerer vi 60 forskjellige mikrodatamaskiner i en bil? sier Hiroshi Ohashi, selskapets senioringeniør, som har vært ansvarlig for selskapets kostnadsbesparende innovasjonsprogram siden 2005. "Hvorfor reduserer vi ikke antallet identiske komponenter og øker antallet funksjoner de utfører?"
Et av målene for det neste tiåret er å lage en bil med én antenne og én mottaker som skal håndtere all trådløs kommunikasjon i bilen, inkludert dørlåsing. Nå er det mer enn 10 slike enheter i Toyota-biler.
Vanskelige tider for Toyota begynte tidlig på 90-tallet, da det var en kraftig økning i verdien av yenen – selskapet måtte svare på dette med å øke priskonkurranseevnen. På midten av 90-tallet ble et kostnadsreduksjonsprogram implementert, som gjorde det mulig å oppnå konkurranseevne for produkter til en valutakurs på 95 yen til dollar. Da yenen deretter ble svekket, tjente Toyota dobbelt så mye. Imidlertid falt hjemmemarkedet fra 6 millioner biler i året til 4 millioner, og Toyota møtte økt konkurranse fra Honda og Nissan. Takket være et annet kostnadskuttprogram klarte selskapet å øke sin andel av det japanske hjemmemarkedet fra 38 % på midten av 90-tallet til 44,6 % i 2004. Siden importen av europeiske merker Volkswagen, BMW og Mercedes økte og de okkuperte 7% av det japanske markedet (primært dyre modeller), måtte Toyota begynne å selge Lexus-biler på hjemmemarkedet.
Men å erobre hjemmemarkedet var en enkel oppgave sammenlignet med å erobre det globale. Toyota har satt seg i oppgave å produsere flere biler i utlandet. For å fullføre oppgaven ble det bygget 5 nye fabrikker utenfor Japan: tre i Nord-Amerika og to i Europa. Fra 1993 til 2003 ble bilproduksjonen i utlandet mer enn doblet til 2 millioner, mens den i Japan falt fra 3,5 til 3 millioner (volumet kom seg deretter på grunn av eksportetterspørsel - 50 % av innenlandsk produksjon eksporteres).
Globaliseringsprosessen har endret Toyotas ansikt betydelig. I 1980 hadde den 11 fabrikker i 9 land, i 1990 - 20 fabrikker i 14 land, og nå - 46 fabrikker i 26 land, samt designsentre i California og Frankrike, designsentre i Detroit, Belgia og Thailand. Salget i det nordamerikanske markedet oversteg 2 millioner kjøretøy for første gang, og i det europeiske markedet - 1 million (5%). Toyotas suksess i Europa ble sterkt påvirket av åpningen av fabrikker i Tyrkia og Frankrike, samt utgivelsen av Yaris-modellen utviklet i Europa. Og på det amerikanske markedet ble salgsveksten hjulpet av presentasjonen av pickup-biler og SUV-modeller.
Med en slik ekspansjonshastighet av selskapet er det svært viktig å opprettholde en høy kvalitetsstandard, samt organisatorisk bli et virkelig transnasjonalt selskap. Foreløpig er Toyota et stort nasjonalt eksportselskap med et utviklet nettverk av utenlandske produksjonsanlegg. Hele Toyota-imperiet blir gradvis mindre sentralisert: ledere av utenlandske divisjoner kan administrere de daglige aktivitetene til strukturene sine uavhengig, uten å søke godkjenning fra senteret. Grunnlaget er lagt for et system for opplæring og omskolering av vårt eget lederpersonell – Toyota Institute. I tillegg har Toyota en spesiell mobilavdeling som lærer opp vanlige arbeidere på stedet – på nye fabrikker, samt på de fabrikkene hvor produksjonen av nye modeller starter.
Toyota har etablert joint ventures med General Motors i California, PSA Peugeot Citroen i Tsjekkia og Kina. Toyota tror at samarbeidet med den franske partneren vil gjøre det mulig for den å lære mer om de mest produktive metodene for å samarbeide med leverandører på det europeiske markedet.
En General Motors-ansatt, som snakket om fremtiden til selskapet i lys av den raske veksten til Toyota (hovedkonkurrenten på det globale markedet), bemerket at fremtiden til den japanske bilgiganten er skyfri, og det vil ikke stoppe ved noen vanskeligheter hvis den klarer å opprettholde en bedriftskultur uten sidestykke.
5. Oppdrag og styringsmekanisme
I januar i fjor ga Toyota Motor Corporation ut et dokument kalt «Bidrag til bærekraft», som skisserer selskapets policy for samfunnsansvar (CSR). Dette dokumentet er utarbeidet for å gi våre aksjonærer, ansatte og forretningspartnere en bedre forståelse av Toyotas holdning til samfunnsansvar.
Vi er overbevist om at veksten av Toyotas virksomhet i Russland er direkte relatert til vår evne til å møte samfunnets forventninger. Til tross for betydelige forskjeller mellom bilmarkedene i Russland og andre land, kan behovet for store selskaper for å delta i det offentlige liv være enda større her enn andre steder. Derfor må vi gjøre vårt ytterste for å sikre at Toyotas policy for bidrag til bærekraftig utvikling implementeres effektivt 6 .
Vi, TOYOTA MOTOR CORPORATION, og alle våre datterselskaper er forpliktet til å fremme en harmonisk og bærekraftig utvikling av samfunnet over hele verden, basert på våre veiledende prinsipper.
Vi følger bokstaven og ånden i lokale, nasjonale og internasjonale lover og forskrifter og driver vår virksomhet med ærlighet og integritet.
Vi mener at ledelsens engasjement med alle interessenter i samsvar med prinsippene nedenfor er avgjørende for bærekraftig utvikling, og vi vil gjøre vårt ytterste for å styrke relasjoner ved fritt å gi nøyaktig informasjon.
Toyotas trumfkort er nettverket av uavhengige bilforhandlere, som inntil nylig var delt inn i fem konkurrerende undernettverk, som hver spesialiserte seg på visse deler av selskapets modellutvalg. I februar 2003 ble hele nettverket reformert: antall undernett ble redusert til fire, ett av dem var rettet mot målgruppen - unge kjøpere. Selskapet måtte tilpasse seg den høye fragmenteringen av markedet: i vår tid er det umulig å lykkes med å selge et lite antall modeller; produktutvalget må være så mangfoldig som mulig.
6. Begrunnelse for effektiviteten til våre ledere
Den japanske bilprodusenten Toyota har bestemt seg for å fremskynde opplæringen av ledelsen i selskapets avdelinger. Dette skyldes det faktum at Toyotas globale produksjon stadig utvides og selskapet ønsker å unngå tap som følge av uerfarenhet eller feilaktige handlinger fra ledelsen. Ledelsen skal nå studere i Tokyo ved selskapets nye Global Production Center. Dette skyldes det faktum at den vanlige metoden for å sende japanske spesialister til feltet er ineffektiv. Dette sa Toyotas visepresident Kozuke Shiramitsu.
Så nå skal lederne for Toyota-filialer og representasjonskontorer gjennomgå opplæring i Japan, og deretter, bevæpnet med opplæringsmateriell, undervise personalet lokalt. Toyota planlegger å åpne lignende treningssentre i Europa og Nord-Amerika senere.
Toyota er fullt bevisst sitt ansvar overfor samfunnet. Ved fastsettelse av utviklingsstrategi og i pågående aktiviteter tar selskapet utgangspunkt i at en forutsetning for bærekraftig forretningsutvikling er streng overholdelse av prinsippene om samfunnsansvar. I samsvar med disse prinsippene ser selskapet sine mål ikke bare i å produsere produkter som er nødvendige for samfunnet, men også i å fremme sosial fremgang, øke velferden til samfunnet generelt og forbedre levestandarden til de ansatte spesielt.Selskapet streber etter å utføre sine produksjonsaktiviteter i strengt samsvar med kravene i ikke bare lovgivningen i Den russiske føderasjonen innen økologi og miljøstyring, men også sin egen miljøpolitikk, samt i samsvar med Toyota Environmental Charter (for mer informasjon, se avsnittet "Miljøpolicy").
I praksis betyr dette at hver ansatt på kontoret eller i produksjonen streber etter å ta vare på naturressursene, nemlig spare strøm og vann, bruke papir rasjonelt, og prøve å primært bruke elektronisk gjenbrukbare medier.
Forholdet mellom ledelse og ansatte er bygget på prinsippene for sosialt partnerskap. Selskapet gir ansatte en konkurransedyktig godtgjørelse.
Toyota legger spesiell vekt på faglig utvikling av ansatte. Utdannings- og opplæringsprogrammer og ulike opplæringstilbud tilbys fortløpende.
Toyota driver aktive veldedige og sponsoraktiviteter, både uavhengig og i partnerskap med offentlige og offentlige organisasjoner, og involverer sine ansatte i å delta i sosialt effektive prosjekter på det sosiale og miljømessige området.
Som en del av sin policy for samfunnsansvar fremmer Toyota utvikling av kultur, sport og utdanning.
Selskapet legger særlig vekt på programmer knyttet til trafikksikkerhet. Spesielt fremmer Toyota hele tiden bruken av bilbelte. Eksperter mener bestemt at det var denne enkle enheten som reddet livet til millioner av bilister i ekstreme situasjoner på veien.
Den tilsynelatende urokkelige amerikanske bilen "Big Three" - General Motors, Ford og DaimlerChrysler - er i fare i flere tiår. I august 2003 solgte japanske Toyota for første gang i historien flere biler i Amerika enn amerikanske Chrysler, og i tredje kvartal 2003 gikk den forbi Ford når det gjelder antall solgte biler. Den måtte komme langt, møysommelig øke produktiviteten, og i dag er Toyotas lederskap mer enn stabilt. Det er basert på det unikt effektive Toyota Production System, hvis prinsipper har hatt stor innflytelse på produksjonsfilosofien og som i dag tas i bruk av selskaper i en lang rekke land og bransjer – fra metallurgi til detaljhandel.
Slank produksjon åpner for enorme muligheter for næringsutvikling på områder som tidligere ingen tok hensyn til fra dette synspunktet. I dag antas det at mager produksjon først og fremst kan øke produktiviteten i en rekke bransjer. Og selv om det er kjent hvor vanskelig det er å innprente dens prinsipper, blir de adoptert ikke bare av produksjonsbedrifter, men også av tjenesteytende bedrifter, og takket være dem bryter de ut i lederstillinger i bransjen.
Taichi Ohno, grunnlegger av lean manufacturing og konserndirektør for Toyota Motor siden 1975, formulerte de grunnleggende prinsippene for Toyota Production System, som det står på frem til i dag.
Produser bare det som trengs, og bare når det trengs. Regelen gjelder for reservedeler, for organisasjonen, for produktegenskaper. Alt annet er avfall.
Når en feil oppstår, bør du umiddelbart finne årsaken, eliminere den og forhindre at den oppstår i fremtiden. Mål: ingen feil.
Alle ansatte og leverandører må kontinuerlig forbedre produktkvaliteten og forbedre produksjonsprosessen.
Og så gjorde Taichi Ono en uventet oppdagelse: det viste seg at det var mer lønnsomt å produsere deler i små partier enn i store. Selv om det på noe tidspunkt oppstod en feil eller en defekt, var bilen fortsatt montert til slutten, og bare produktet som allerede hadde forlatt samlebåndet ble kontrollert for kvalitet og feilen ble eliminert, og brukte mye krefter, ressurser og tid på dette. Å produsere deler i små partier gjorde det mulig å unngå slike tap.
Men i praksis var det ikke lett å lage et system der deler ble produsert i små partier nøyaktig i henhold til produksjonskravene, med en minimumsrate for avfall under montering: det krevde at arbeiderne selv streber etter å stadig forbedre kvaliteten.
Taylor-systemet utelukket muligheten for en slik holdning fra arbeiderne til arbeidet sitt, og løsningen som ble funnet hos Toyota ga nok et slag mot ideologien om masseproduksjon. For å utrydde den ondskapsfulle praksisen der defekter ikke elimineres umiddelbart, men går gjennom det ene produksjonsstadiet etter det andre, og forverret feilen, bestemte Taichi Ono seg for å implementere hovedmarerittet til den amerikanske produsenten: han bestilte hvert Toyota samlebåndsteam, i tilfelle av en defekt, for å stoppe linjen i den tiden som er nødvendig for å eliminere den.
Ikke overraskende begynte transportøren å stoppe hvert minutt. Men reformatoren, til tross for arbeidernes misnøye, gikk til slutten: hvis feilen i Vesten ble korrigert og glemt, i håp om at den ikke ville skje igjen, så tvang Ono arbeiderne til å nøye analysere årsakene som ga opphav til den. Hele prosessen ble deretter nøye standardisert og dokumentert for å forhindre at en lignende feil skulle oppstå i fremtiden.
Konsolideringen av produksjonen til en felles flyt bidro også til reduksjonen i antall feil. Som et resultat har kvaliteten på de ferdige produktene på Toyota-anlegget blitt merkbart forbedret, og samtidig har behovet for å korrigere feil praktisk talt forsvunnet. Takket være dette, når det gjelder produktivitet, var Toyota merkbart foran tradisjonelle bilprodusenter, i hvis fabrikker "å jobbe ut feil" tok nesten en fjerdedel av tiden, for ikke å nevne det faktum at dette krevde minst en femtedel av produksjonen rom.
Tabell nr. 1
Til slutt, ved å følge sin linje konsekvent, overvant Toyota det tilsynelatende uunngåelige kompromisset mellom kvalitet, tid og kostnader: Det viste seg at kvalitet ikke nødvendigvis er dyrt og tidkrevende. Ved å bevise i praksis at det var mulig å redusere kostnadene og samtidig øke kvaliteten, snudde Toyota tradisjonell produksjonsfilosofi og ble en modell for alle produksjonsbedrifter over hele verden. Toyotas løsninger var så effektive at andre bilselskaper ikke hadde noe annet valg enn å implementere metodene, som gjorde det mulig å øke salgsvolumet og aksjonæravkastningen med 10-15 %, øke arbeidsproduktiviteten med 30 % og halvere tiden for å markedsføre et nytt produkt (fra konsept til produksjon). Det var sistnevnte faktor som ble svært viktig under forhold som tvang bedrifter til å svare fleksibelt på etterspørselen.
Over tid utviklet prinsipper for magert produksjon seg fra Toyotas produksjonssystem.
1. Avfall er enhver aktivitet som, uten å skape verdi, øker kostnadene, stopper flyten av produkter eller informasjon og forstyrrer å tilfredsstille kundenes behov. Dette er med andre ord aktiviteter som kundene ikke trenger å betale for. Det er åtte typer avfall: overproduksjon, unødvendige bevegelser og transport, reparasjoner av noe slag, overflødig behandling, nedetid forårsaket av venting (til de nødvendige komponentene er levert eller maskinen fullfører prosesseringssyklusen), overskytende varelager og ufullstendig bruk av intellektuell ressurser. Ved å eliminere sløsing så mye som mulig kan bedrifter redusere kostnadene og få et konkurransefortrinn.
2. Avvik fra standarden i teknologiske prosesser, arbeidsorganisering, drift av utstyr og komponenter fører også til tap.
3. Til slutt, på grunn av manglende fleksibilitet i produksjonssystemet, kan ikke bedrifter alltid tilfredsstille kundenes krav. Hvis de for eksempel setter en minimum ordrestørrelse og frister, mister de automatisk kunder som ikke er fornøyd med disse betingelsene. Lean produksjon gjør at bedrifter kan reagere raskere på endringer i etterspørselen.
Toyotas produksjonssystem er en filosofi, ikke et sett med teknikker. Mange bedrifter likte ideen, de bygget om produksjonen, organiserte transportøren på en ny måte, optimaliserte noen teknologiske prosesser og oppnådde samlet sett en økning i produktiviteten. Og de stoppet der.
Toyota forholder seg annerledes til ting. Utrettelige forbedringer og ønsket om å minimere kostnadene er en av lovene i livet hennes. Ingen stopper noen gang ved det de har oppnådd – dette er hva skiftlederne innpodet meg fra første arbeidsdag. Hvis operasjonen nå tar 60 sekunder, hva må da gjøres for å fullføre den i 57? Hvis en maskin brøt sammen 10 ganger forrige måned og ikke fungerte i 5 timer totalt, hvordan redusere denne tiden med minst 10%? Hvis 100 defekte deler ble produsert i løpet av en måned, hvordan kan vi sikre at det ikke er mer enn 70 av dem? Alt som kan måles i forhold til kvalitet, kostnader, leveringstider er hele tiden i søkelyset og må forbedres. Spørsmål stilles igjen og igjen: hvor står vi stille, hvorfor, hvordan unngå å gjenta feilen?
Optimalisering hos Toyota angår alt og alle – på verkstednivå, på anleggsnivå og på bekymringsnivå. Dette forklarer Toyotas stadig voksende konkurransefortrinn. Det reduserer prisene med 5 % årlig gjennom hele forsyningskjeden. Innkjøp av materialer koster det 40 % mindre enn europeiske konkurrenter. Det tar henne halvparten så lang tid å produsere samme volum av produkter. I USA har Toyota en leveringstid på ikke mer enn to uker, mens det for andre selskaper er regnet i måneder. Og her er resultatet: I et ekstremt ugunstig miljø i 2002 fikk Toyota et driftsresultat på over 8 milliarder dollar – nesten 40 % mer enn i 2001.
Konklusjon
Enhver leder, enten han leder arbeidere eller ingeniører, eller jobber i produksjons- eller servicesektoren, ved å studere Toyotas ledelse, vil lære hvilke fantastiske endringer som kan oppnås ved å eliminere sløsing med tid og ressurser; integrering av kvalitet i organisasjonssystemet på arbeidsplassen; søker etter billige og pålitelige alternativer til nye dyre teknologier; skape en kultur som omfavner læring og kontinuerlig forbedring.
Vestlige ledere og økonomer har alltid vært interessert i hemmelighetene bak effektiviteten til japanske produsenter. Da japanske selskaper først tok en betydelig andel av det amerikanske markedet med sine rimelige biler av høy kvalitet, ble det antatt at nøkkelen til suksess lå i japanske arbeideres evne til å jobbe uten søvn eller hvile. Men da japanerne bygde sine fabrikker i Amerika og oppnådde de samme fantastiske suksessene – i produksjonseffektivitet og produktkvalitet – men med amerikanske arbeidere, ble amerikanske konkurrenter fullstendig motløse. Det viste seg at hele hemmeligheten ligger i den unikt effektive produksjonsorganisasjonen. Ved nærmere undersøkelse viste det seg at japanerne legger mye vekt på slike tilsynelatende åpenbare ting som å møte kundenes behov, produktkvalitet, besparelser og eliminere unødvendige operasjoner. Men disse strålende enkle prinsippene, som senere dannet grunnlaget for konseptet «lean manufacturing», viste seg å være så effektive at amerikanske selskaper måtte mestre dem for å holde tritt med konkurrentene.
Litteratur
Goncharov V.V. In Search of Management Excellence: A Guide for Senior Management. Erfaring fra de beste selskapene i USA, Japan og Vest-Europa. I 2 bind T. 1. - M.: MNIIPU, 1998. - S. 294-296.
Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 ledelsesprinsipper for verdens ledende selskap. – M.: Alpina business books, 402 s.
Kondo J. Personalets motivasjon er en nøkkelfaktor i ledelsen. Oversettelse fra engelsk - N. Novgorod: SMC "Prioritet", 2002. -206 s.
Monden Y. Toyota styringssystem. Per. fra engelsk M:ICSI, 2007. -216 s.
Shigeo Shingo. Studie av Toyotas produksjonssystem fra produksjonsorganisasjonens synspunkt Oversatt fra engelsk. – M.: ICSI, 2006. – 295 s.
Toyotas styringssystem. Monden J. / Trans. fra engelsk M:ICSI, 2007, 216 s.
Taiichi Ono. Toyota produksjonssystem. Går bort fra masseproduksjon. Oversettelse fra engelsk 2. utg., revidert. og tillegg M.: Forlag "ICSI", 2006. -208 s.Finansielle og industrielle grupper av japansk type. Kuznetsova N.V. // Ledelse i Russland og i utlandet nr. 1 / 2004.
Aoki M. Mot en økonomisk modell av det japanske firmaet // Journal of Economic Literature, mars 1990. - s. 20.
Kienzie R., Shadur M. Utviklingen i forretningsnettverk i Øst-Asia // Ledelsesbeslutning. - 1997. - Vol. 35. - S. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Shigeo Shingo. Studie av Toyotas produksjonssystem fra produksjonsorganisasjonens synspunkt Oversatt fra engelsk. – M.: ICSI, 2006. – 295 s.
2 Finansielle og industrielle grupper av japansk type. Kuznetsova N.V. // Ledelse i Russland og i utlandet nr. 1 / 2004.
3 Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 ledelsesprinsipper for verdens ledende selskap. – M.: Alpina business books, 402 s.
4 Taiichi Ono. Toyota produksjonssystem. Går bort fra masseproduksjon. Oversettelse fra engelsk 2. utg., revidert. og tillegg M.: Forlag "ICSI", 2006. -208 s.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Taiichi Ono. Toyota produksjonssystem. Går bort fra masseproduksjon. Oversettelse fra engelsk 2. utg., revidert. og tillegg M.: Forlag "ICSI", 2006. -208 s.
Irina Krokhmal - Leder for produi KAMAZ-Metallurgy OJSC
Grunnleggende prinsipper for T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Kombinerte prosesser, kvalitet (tidligere brukte de definisjonen "Autonomisering")
. JIT (Akkurat i tide) - Akkurat i tide
. Kostnad ned- Kostnadsreduksjon
. Motivasjon
. KAIZEN- Kontinuerlige forbedringer
T-TPS er en viktig del av det integrerte TMS-systemet, som også inkluderer salg og service av Toyota-konsernet.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Totalt Toyota produksjonssystem
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Salgssystem
TPS - Toyota produksjonssystem
Effekten av Toyotas totale produksjonssystem
Fram til 1980 ble Toyota administrert i henhold til "top-down" eller Top-dovun Management-prinsippet. En leder på toppnivå kom til produksjonsstedet og anbefalte å eliminere manglene; underordnede fikk instruksjoner om nøyaktig hva de skulle gjøre, og manglende overholdelse medførte straff. Denne tilnærmingen førte til overtidsarbeid og utmattelse for å eliminere kommentarer. Alle jobbet i forkant av forventningene til neste toppsjekk. Arbeiderne laget til og med et hemmelig varslingssystem, og der inspeksjonen hadde til hensikt å komme, spredte arbeiderne seg. Jeg måtte tenke og endre tilnærmingen min til produksjonsstyring.
Siden 1980 har selvstudiemetoden (Jichuken) vært foreslått for produksjonsstyring. Dette dannet kjernen i Toyotas produksjonssystem:
- Uavhengig analyse og rangering av problemer;
- Dybdestudie av årsaker til problemer;
- Uavhengig utvikling av arrangementer;
- Forbedring av produksjonsstedet;
- Høyt motivasjonsnivå.
Denne tilnærmingen krevde det viktigste - aktivering av selskapets personell. Ettersom produksjonspersonell utvider omfanget av aktiviteter, legger Toyota stor vekt på opplæring og opplæring av arbeidere. Arbeiderne får også tildelt funksjoner som er svært viktige for den innebygde kvalitetsprosessen og den kontinuerlige forbedringsprosessen. Derfor er opplæring og utvikling av arbeidere en viktig betingelse når man bygger ledelse ved hjelp av Jichuken-metoden.
Når du opprettet T-TPS og administrerte Jichuken-metoden, ble logistikk- og kvalitetsavdelingene underordnet produksjonen, og arbeidere blir trent og utfører funksjonene til kontrollere og speditører: de jobber kompetent med parametrene til passende produkter og administrerer kanban-kort. For øyeblikket er det ingen kvalitetskontrollposter hos Toyota; kontroll er ikke nødvendig i det hele tatt under etterbehandling, fordi Innebygd kvalitet skapes i produksjonen, utført og garantert av produksjonen. Og kvalitetsavdelingen utfører funksjonene til konstant overvåking av parametere for vurdering av operasjoner, utvikler, implementerer og overvåker tiltak for å forbedre produktkvaliteten. Alle disse endringene gjorde det mulig å ha 5-6 defekte enheter av det totale antallet varer per 1 000 000 produkter. Under tidligere ledelse var det 3-4 defekte enheter per 1000 enheter. Toyotas mål er 0 defekte enheter og de jobber kontinuerlig med dette. Produksjonsarbeidere hos Toyota er det sterkeste leddet.
Forskjeller mellom det gamle TPS-systemet (Old TPS) og T - TPS
|
Vekt på motivasjon og kaizen |
Modellering av driften av linjer og strømmer |
Personalaktivering, kontinuerlig prosessforbedring (kaizen) |
|
Samspill mellom ledelse og arbeidere |
Ledelse gjennom ledelse av leder |
Ledelse gjennom selvstendig tenkning |
|
Fremme ledelsestilnærminger gjennom motivasjon |
Kontroll og retning ovenfra |
Alle deltar i kaizen |
|
Garantert kvalitet |
Autonomering |
Kombinerte prosesser |
|
Betydelig effekt |
Eventuelle forbedringer |
Tenk og tjen |
|
Kostnadsreduksjon |
Aktiv flytsimulering |
Prosessteknikk fra linjedesign |
Selskapets makt
Toyota-eksperter vurderer styrken til et selskap ut fra styrkenivået til selskapets personell. For å gjøre dette, bruk formelen
n
Bedriftens suksess =( P personlighet)*( EN dyktighet)*( M)
i=1 i i i
n= Arbeider+Stab
Hvor
. P- personlige egenskaper til en bedriftsansatt (karakter)
. EN- ferdigheter, profesjonalitet hos den ansatte
. M- nivå av ansattes motivasjon
Dette avgjør Toyotas suksess som selskap, det vil si fortjeneste og kvalitet.
Rollen til en leder, en leder på ethvert nivå i en bedrift, er å hele tiden jobbe for å heve kompetansenivået og motivasjonen til ansatte, med andre ord å aktivere arbeidere i seksjoner, avdelinger og kontoransatte. Toyota-ledelsen anser seg ikke som enestående, men dette prinsippet som selskapet implementerer gir resultater og utmerker det ved sin hovedstyrke; Toyota har svært dyktige og høyt motiverte folk.
Toyota evaluerer hele tiden seg selv ved hjelp av Global Benchmarking (GBM) med vekt på T - TPS i et fempunktssystem. Dette er med på å bestemme selskapets plass på globalt nivå. Toyota-spesialister ble invitert til å evaluere andre selskaper rundt om i verden som bruker dette systemet i USA, Korea, Kina og Japan. Hvis poengsummen når 3 poeng, anses selskapet som konkurransedyktig i verden. Foreløpig er det bare Toyota som har en vurdering på 5 poeng. De fleste selskaper i USA og Korea har 2-3 poeng og har ikke 4-5 poeng, i Kina er det bare 1-2 poeng så langt.
Vurderingen er bygget etter et sekskantdiagram, hvert av hjørnene betyr en vurderingsparameter, og nivået fra midten betyr punkter (fra en til fem).
Produksjonssteder og personell
. standardisering
. opplæring av personalet
. logistikknivå
. utstyr
. kvalitet (hvor mye kan kvalitet garanteres)
Som allerede sagt, skiller Toyota seg fra andre selskaper av folk med multifunksjonalitet. Dette er en viktig fordel og er fullt levert og støttet. Hvert produksjonssted må ha en matrise med en liste over jobber (operasjoner) og en liste over arbeidere på dette nettstedet, der hovedindikatorene til den ansatte (ferdigheter) gjenspeiles i de skyggelagte sektorene i sirklene.
1 - fullført opplæring
2 - vet hvordan du utfører operasjonen
3 - Jeg kan gjøre kvalitetsarbeid
4 - Jeg kan lære noen andre
Denne måten å vurdere arbeidstakere på og visualisere ferdigheter er viktig. Hvis du trenger å øke takttiden, arbeidsvolumet og personalet er lite trent, er det usannsynlig at arbeidet vil øke hastigheten og oppgaven vil bli fullført. Jo mer utviklet multifunksjonaliteten er, jo lettere er det å endre takttid og produksjonsvolum. Toyota endrer alltid takttiden en gang i måneden. Hvis kvalifikasjonene tillater det, er det også nyttig å rotere ansatte.
Opplæring hos Toyota er systematisert. Folk lærer fra det øyeblikket de kommer inn. Etter hvert som arbeidere gjennomgår opplæring, blir de tildelt ferdighetsgrader. Den høyeste rangeringen er S, svært få mennesker har det. Hovedrangene A, B, C…. Rekkene av arbeidere blir også visualisert og lagt ut i verkstedområdene. Opplæringen gjennomføres en gang, teorien leses og deretter kan du begynne å implementere den. Under trening må arbeiderne gripe alt på farten, fordi... Teorien undervises kun én gang. Men under byggingen av T-TPS må denne kunnskapen brukes i praksis, så det er treninger, de gjennomføres flere ganger. I løpet av opplæringen tilegnes ferdigheter om hvordan man gjør det riktig i praksis. Etter å ha lyttet til informasjon en gang, er det ikke mulig å huske alt. Derfor er treningstrinnet viktig: å huske med kroppen bevegelsene for en spesifikk arbeidsoperasjon uten feil. Å ikke kaste bort tid på å gjenta informasjon er visualisering. Denne metoden hjelper både arbeideren og lederen. Viktig: formidle informasjon og konsolidere den.
Hovedverktøyet for å aktivere fungerende produksjonssteder er "Quality Circles". Dette skjemaet eksisterer fortløpende, deltakerne er medlemmer av nettstedets team. Hovedmålet med "kvalitetssirkelen" er en uavhengig analyse av identifiserte problemer i produksjonsvirksomheten på stedet, øke nivået på produktkvalitet og forsøke å redusere produksjonskostnadene.
Det er konkurranse mellom deler av virksomheten ("kvalitetssirkler") om kvaliteten på utført arbeid og om løsning av produksjonsproblemer. Resultatene oppsummeres en gang i måneden på et generalforsamling i "kvalitetssirkler". De beste verkene premieres. Det er viktig. På stedene øker ferdighetsnivået, kunnskapsnivået og motivasjonen øker.
I tillegg til de grunnleggende teknologiske kravene for å utføre arbeidsoperasjoner, er Toyotas hovedkrav krav om ikke å inngå ekteskap, ikke å overføre ekteskap. I denne retningen bruker Toyota ANDON-verktøyet i produksjonsprosessen. Enhver arbeider er gitt retten til å stoppe produksjonslinjen, hvis problemene ikke er rettet innen 60 sekunder etter oppdagelse av et avvik i utførelse. Som regel skjer stopp ekstremt sjelden.
Andon - varslingssystem
Toyota blir aldri straffet for mangler. Tvert imot, hvis det skjer at ekteskapet av en eller annen grunn blir inngått, oppdaget og presentert, oppmuntres dette. Hvert arbeidssted spiller rollen som en kvalitetskontrollør. Hvis en arbeider oppdager et avvik i produksjonsprosessen og dette kan føre til en defekt, handler han umiddelbart: han gir et signal ved hjelp av en knapp eller ledning, hvoretter signallampen for lederen lyser. Hvert område har en Andong resultattavle. Dette er en elektronisk skjerm som gjenspeiler alle operasjonelle operasjoner på nettstedet. Samtidig er det et varslingssystem for alle arbeidere på stedet. Plasslederen nærmer seg umiddelbart problemområdet ved signal fra den gule lampen. Han har 60 sekunder på seg til å løse, og som regel er problemet løst på 60 sekunder. Hvis de ikke bestemmer seg, vil den røde lampen lyse etter 60 sekunder - dette er et signal til alle om å stoppe linjen. Det er viktig.
Hos Toyota er visualisering veldig viktig. Visualisering er en måte å forebygge og kontrollere en nødsituasjon. Visualisering er en påminnelse om viktig informasjon; det er en form for å konsolidere den ervervede kunnskapen for en spesifikk operasjon.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Kombinerte prosesser, kvalitet (tidligere brukte de definisjonen "Automasjon")
Innebygd kvalitet. Prinsipp: produsere kun det som passer. Ikke skap defekter, ikke la defekter oppstå, ikke overfør defekter.
Produktkvalitetsstyring er et system med stopp og advarsler i tilfelle feil. Kvalitetskontrollprosessen støttes av rimelige instrumenter og billige kontrollmetoder. Prosesskontrollører er produksjonsarbeidere som utfører arbeidsoperasjoner. Produksjonsavdelingen har det fulle ansvar for kvalitet. På hvert sted lages et egnet produkt og kun egnede produkter overføres fra sted til sted. Derfor er det vanlig å snakke om kombinerte prosesser eller en kombinasjon av prosesser, og ikke autonomisering, som tidligere var akseptert.
En kontrollmatrise er tilgjengelig for en grundig vurdering av kontroller. I tradisjonelle kontrollordninger er det vanskelig å vurdere hvor feil oppstår, mye tid går tapt, og som følge av dette skapes det lagre av mangler! I de fleste virksomheter er defektdata hentet fra en personlig datamaskin og er for mye avhengig av upålitelig informasjon. PC-en gjenspeiler bare en liten del av virkeligheten, så det er vanlig at Toyota identifiserer feil på hvert behandlingstrinn. Hvis årsaken til feilen oppdages, iverksettes tiltak (kaizen) umiddelbart. Det første trinnet er å utføre en analyse på stedet av problemet. Eller som de sier i Toyota: en forbrytelse etterforskes på åstedet, våpenet som ble brukt til å begå forbrytelsen.
All nyttig informasjon om mangler er lagt ut i "Kvalitetshjørnet" på hvert nettsted. En ekteskapsprøve og dokumenter for dette ekteskapet kreves. Dette støttes av produksjonsavdelingen, ikke kvalitetskontrollavdelingen. Innebygd kvalitet skapes av de som produserer, garanterer og kvalitetssikrer. Kvalitetskontrollavdelingen er tildelt funksjonen å støtte produksjonsavdelingen. Kvalitetskontrollavdelingen utfører ulike tids- og tidsmålinger.
Det finnes verktøy for å identifisere feil:
. I tilfelle ekteskap STOPP!
. Ikke godta eller overføre ekteskap!
. Kvalitetssjekkkort med 5 nivåer: dårlig kvalitet (BACK), litt bedre, tålelig, bra, veldig bra.
Produktdefektnivået er representert med en matrise. Denne matrisen fylles ut for hver seksjon. Det er operasjoner på siden. Alle er registrert i en matrise. Operasjoner er vurdert på en 5-punkts skala.
Tabell for grovt eksempel
(a) - vurdering av detaljene i de nødvendige parameterne og enkel utførelse
(b) - vurdering basert på kontroll av de tekniske forholdene for operasjonen
Parametrene og egenskapene til den nødvendige kvaliteten er inkludert i matrisen som utvikles i forhold til et bestemt sted. For alle lave matriseskårer gjennomføres hastetiltak (kaizen). Denne forbedringen har økt kvalitetsnivået betydelig.
Nå hos Toyota brukes en slik kvalitetsrapport også i hjelpeproduksjon ved forbedring av prosesser på hver arbeidsplass. Folk oppfordres til å erkjenne den oppdagede defekten, problemet blir raskt løst og årsakene elimineres.
Kostnad ned - Kostnadsreduksjon
Hos Toyota tenker alle hver dag på å redusere produktkostnadene. Det er viktig å ikke gjøre noe unødvendig! Ikke opprett overflødig beholdning, ikke gjør arbeid som ingen har bestilt. De er engasjert i kostnadsreduksjon med involvering av alt personell, og starter med utformingen av nye produkter. Produksjonen er aktivt engasjert i kostnadsreduksjon. Kostnadskontroll utføres av en dedikert arbeidsleder. Han kontrollerer kostnadene for råvarer, energikostnader og lønnskostnader.
Tidligere var informasjon om kostnad hos Toyota stengt, men i dag overføres informasjon om kostnad til produksjonsavdelinger for å redusere den. Hver produksjonsavdelingsspesialist må tenke på kostnadene og se etter måter å redusere den på. Med tidligere tilnærming var ledelsen: avdelingsledere og verksteder kontrollerte arbeidsprosesser og ga instruksjoner. Nå er det i tillegg til dette krav om å redusere kostnader, være i kontakt med ansatte, aktivisere arbeidere, innpode ferdigheter i å innføre forbedringer, lære opp personalet, øke produktivitet og kvalitet.
Et viktig verktøy for å oppnå kostnadsreduksjon er forbedring (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (forbedring)
. Visualisering
. Gjennomføring av STANDARD operasjoner
Effekten er aktivering av ansatte og høyt motivasjonsnivå.
5 S vurdering: bevisst og underbevisst
Toyota mener det er nødvendig å gradere hver enkelt arbeidsplass. Det er nødvendig å tydelig evaluere effekten av 5 S - dette er aktiveringen av ansatte og områder. Karakterer forbedrer ferdigheter og motivasjon. Toita jobber kontinuerlig med å forbedre arbeidernes ferdigheter og motivasjon. Som regel jobber en gruppe mennesker på hvert sted. Målene som gruppen setter seg er oppnåelige. Hvis gruppen når målet, så er deltakerne fornøyde. Det er viktig å opprettholde en atmosfære av glede. Forskere har konkludert med at hjernen oppfatter glede som en avhengighet og streber etter å gjenta den. Konseptet med 5 S-klassifiseringer er bygget på disse avhengighetene hos Toyota. Det er viktig å hele tiden påvirke sitegruppen og flytte gruppen opp til det egentlige målet. Det er ikke nødvendig å stabilisere karakterene 2 og 3. Dette fører til nedgang i resultater og nedgang i motivasjonsnivået. Enhver poengsum kan være bra, men den kan også forbedres. Lederen må være godt klar over det særegne ved å jobbe med gruppen og sørge for å rose arbeiderne selv for mindre forbedringer. Fremme av forbedringer er spesielt nødvendig og viktig.
Tenking fungerer med teori, det er viktig å bygge en overgang fra planlegging til handling. Av hvilken grunn tar vi ikke grep hvis vi vet alt godt? Det kreves for å påvirke det bevisste og underbevisste sinnet, og spesielt for å øke motivasjonen. Ofte er ikke underbevisstheten klar, selv om det bevisste sinnet bestemmer behovet for handling. For å overføre informasjon fra bevissthet til underbevissthet er det nødvendig å øke motivasjonen. En del av hjernen er ansvarlig for motivasjon. Ledere må forstå hvordan de kan påvirke en persons åndelige tilstand og være i stand til å øke motivasjonen.
Alle aktiviteter i det forrige Toyota-produksjonssystemet var rettet mot å redusere varelager, redusere kostnader og forbedre kvaliteten, det vil si at ledelsen ikke tenkte på gleden til ansatte og selskapet. Totalt - TPS setter et mål: å oppnå lykkenivået til hver ansatt og dermed øke nivået deres gjennom 5 S, "kvalitetssirkler", TPM og andre verktøy.
Hvis formålet med TPS var å redusere arbeidstakere, så er dette i dag i T - TPS ikke aktuelt. Vi må begynne å bygge et produksjonssystem ved å aktivere personalet og øke motivasjonen.
Statistikk viser også at i løpet av det daglige arbeidet blir arbeiderne mer bevisste og bevisste på årsakene til utstyrssvikt. Arbeiderne kommer selv med forslag til forbedring av vedlikeholdet av utstyr og forbedring av prosessen ved bruk av utstyret. Nødvendige arbeidere utfører vedlikeholdsarbeid på driftsutstyr: vet hvordan de skal utføre vedlikehold og utføre inspeksjoner, rengjøring og mindre reparasjoner. Dette gjøres overalt hos Toyota, og det er derfor denne praksisen kalles universal TRM-utstyrsvedlikehold. Men større reparasjoner og planlagt vedlikehold utføres av serviceavdelinger.
Arbeidsstedsmannskaper deltar regelmessig i møter for å evaluere TRM-ytelsen. Slike møter kalles Bu-ay. Bu-ay vurderes av alle team (for eksempel ved 2 fabrikker er det 100 team på 7 personer per lag). Under vurderingen blir det satt sammen en liste med 200 lag (fra beste til minst gode). På Bu-ay-møter avdekkes det hvilke brigader som er mer aktive og hvilke som er mindre aktive. På møtene deltar arbeidere og anleggsledelse. Vurderingen påvirker mannskapets lønn fra og med neste måned. Det vil si at den kan endres hver måned avhengig av Bu-ays vurdering. Et slikt system skaper sunn konkurranse og et konstant ønske om å jobbe for å forbedre prosessen. Møtene er svært nødvendige og er et positivt verktøy for Toyota.
JIT (Just in time) - Akkurat i tide
Et viktig element i Toyotas produksjonssystem er organisert intern og ekstern logistikk.
Bevegelse av dieselgaffeltrucker er forbudt i Toyotas produksjonsbygninger. Kun elektriske kjøretøy med hengte traller er tillatt. Stier er merket for bevegelse av elektriske kjøretøy og mennesker: rød for elbiler og traller, grønn for arbeidere. Merket tape legges langs tilførselsveien som veiledning. "agevi"-systemet fungerer (vogner og bevegelige strukturer, slike strukturer utvikles av arbeiderne selv). Alle Toyota-ansatte tenker på å redusere kostnader og utfører upåklagelig standardarbeid og tiltak for å redusere kostnadene, også innen logistikk. Arbeidere gjør ikke unødvendige bevegelser og utfører ikke arbeid som ikke gir verdi. Toyota stativer er ikke mer enn 1,5 meter høye, nivået på stativene er vippet, lar deg visuelt se produkter, flyter, trafikk og blokkerer ikke kontakt med ledere.
En viktig prestasjon hos Toyota er elimineringen av interoperable varelager. For ikke å lage varelager over pågående arbeid, er det lagt stor vekt på logistikk og KANBAN-verktøyet med kanban-kort (mengdeinformasjon for levering av komponenter til operasjonen). Utformingen av utstyret håndteres av produksjonsarbeidere. De tilrettelegger arbeidsplasser optimalt og lager ruter for levering av komponenter. Logistikkavdelingen er også en del av produksjonen. Dette lar deg optimalisere logistikkopplegg.
Hele produksjonsprosessen visualiseres av et elektronisk display. Den viser nødvendigvis områder og prosesser, takttid, plan, fakta, avvik, % av utstyrsutnyttelsen.
Det er markeringer langs bevegelsen til transportøren som lar deg evaluere handlingene som utføres på 12 sekunder. I forberedende operasjoner brukes et sett med modifikasjoner for hovedprosessen, og observerer den nødvendige sekvensen. Delemonteringsdiagrammer brukes. Tidligere lå sammensatte komponenter på stativer ved siden av arbeidsstasjoner, men nå leveres de stadig. Beholdninger fra hjul er bare multipler av operasjonstakttiden. I hovedsak er det ingen reserver. Trekksystemet fungerer. For å organisere arbeidet ditt på denne måten, må du hele tiden jobbe med planen og gjøre rettidige justeringer. Hvis produksjonsområder ikke overholder rytmen i planimplementeringen, oppstår det problemer og det skapes forvirring i regnskapet i behandlingsstadiene. KANBAN-systemet fungerer fra den siste seksjonen og lager ikke varelager, fordi den forrige seksjonen ikke gjør noe som ikke kreves av den etterfølgende.
KANBAN er også bevegelse av informasjon. Et Kanban-kort er en rekord. Toyota gjør ikke noe med mindre det er bekreftet informasjon. Planen skal forvaltes. Visuelle kanban-kort brukes som et verktøy ved grensene til områder. I Toyota-produksjon er 90 % av operasjonene organisert ved hjelp av kanban-kort, og kanban-kortet regnes som det mest vellykkede verktøyet for å justere produksjonsplanlegging. Hver forrige seksjon tjener den neste. Beholderen har et mangfold av emballasjeplasser for den nødvendige bestillingsmengden. Kortet mottatt med beholderen overføres til en boks og sendes med informasjon for forrige operasjon: leveringstid, mengde (min, maks) og andre avklaringer om nødvendig. Røde og grønne kort brukes. Rød for transport, grønn for produksjonsordre (produksjon). Dersom produserte deler venter på levering har de et grønt kort, og før transport erstattes det grønne kortet med et rødt. Det er også
Kanban, den brukes til batchbehandling. Hvis leverandøren befinner seg i et avsidesliggende område, brukes en elektronisk kanban, leverandøren skriver den ut, utfører den og limer den inn i containeren med levering av den bestilte lasten.
For å implementere arbeid med Kanban-kort kreves seriøs opplæring av både arbeidere og ledere. Hvis du savner dette, fungerer ikke kanban.
I 2007 utgjorde Toyotas fortjeneste 20 milliarder dollar.
I 2008 var Toyotas tap på 5 milliarder dollar
Toyota konkluderte med at årsaken ikke var finanskrisen, men at selskapet sluttet å være spesielt oppmerksom på lagerkontroll. Enhver bedrift trenger å jobbe med lagerstyringsaktiviteter fortløpende.
For å redusere lagernivået bruker Toyota flere leveranser: jo oftere vi leverer, jo bedre. Transportleverende varer må utstyres med hensyn til produksjonstakttid, diverse nødvendige varelager fra ulike leverandører. Det er viktig at varelager ikke skaper overskuddslagre og mellomlagre. Hvis vi sammenligner kostnadene ved transport og lagerdrift og overflødig varelager, er det mer lønnsomt å transportere oftere. Ved bestilling til leverandør leveres ordren i den rekkefølgen den er nødvendig for produksjon.
Hvis lagernivået av komponenter og materialer i produksjon faller til et minimum, fungerer systemet på samme måte som ANDON; etter å ha sendt et automatisk signal til forsyningstjenesten, utløses det. Slik fungerer pull-systemet. Når det gjelder små deler, er det et sted for dem ved siden av operasjonen (lagerstativ med maskinvare, skiver, nagler, plugger...).
Som et resultat, når du arbeider med forsyninger, opprettes det også en matrise for å levere komponenter, råvarer og materialer.
Logistikknivået hos Toyota er det høyeste i verden. Og dette nivået er levert av Toyota-folk. System JIT(Just in time) Just in time fungerer på grunn av høy motivasjon, dyktig styring av planer og godt trent personell.
KAIZEN - Kontinuerlig forbedring
Kaizen hos Toyota er en konsekvens av enhver analyse og studie av årsakene til problemer. Personalaktivering er hovedsaken. Det rettes mye oppmerksomhet mot produksjonsprosesser, forbedring er en endeløs prosess. T-TPS-prinsippene tar Toyota til et utviklingsstadium med vekt på forbedring (kaizen) i utformingen av nye linjer før produktlansering. Den nye tilnærmingen til Toyota-ledelse er helt kaizen. Tidligere har Toyota vurdert både innsending og gjennomføring av forslag. Nå betaler de kun for gjennomføring.
Hovedmålet med Toyotas produksjonssystem er å øke fortjenesten med redusere produksjonskostnadene, dvs. ved å eliminere kostnadene ved unødvendig inventar og arbeidskraft.
For å oppnå kostnadsreduksjon må produksjonen tilpasse seg raskt og fleksibelt til endringer i markedets etterspørsel. Dette idealet er nedfelt i just-in-time-systemet, som sikrer at riktig mengde av det nødvendige produktet produseres til rett tid. Samtidig må produksjonen tilpasses endringer i volum og spekter av deler. En slik organisasjon krever forkorte ordreoppfyllingssyklusen, siden forskjellige elementer må produseres hver dag. Dette oppnås ved hjelp av småskala produksjon, og enkelt (stykke) produksjon og levering. Liten batch-produksjon kan oppnås reduksjon av overgangstid, og enhetsproduksjon - ved hjelp av multifunksjonelle arbeidere.
Produksjonsstyringssystemet, utviklet og forbedret for Toyota, er basert på F. Taylor-systemet (vitenskapelig produksjonsstyring) og G. Ford-systemet (produksjon av transportbånd). Å redusere produksjonskostnadene oppnås sammen med løsningen av tre deloppgaver:
1) operasjonell regulering av volum og nomenklatur produksjon, som hjelper systemet med å tilpasse seg daglige og månedlige endringer i mengde og blanding av etterspørsel;
2) kvalitetssikring, som gjør at hver operasjon kan leveres med deler av høyeste kvalitet fra underleverandører;
3) aktivering av arbeidere, som gjør det mulig å identifisere reserver for å forbedre alle prosesser og oppnå høy effektivitet i gjennomføringen av ledelsesbeslutninger.
Grunnleggende prinsipper for Toyotas kontrollsystem
1. "Akkurat i tide"– produksjon av rett type produkt i rett mengde og til rett tid.
2. Autonomering– ansattes uavhengige kontroll over mangler. Den støtter nøyaktig levering av produkter ved å eliminere muligheten for at defekte deler fra oppstrøms produksjonsprosesser går inn i nedstrømsprosessen og forhindrer feil.
3. Fleksibel bruk av arbeidskraft – endringer i antall arbeidere avhengig av svingninger i etterspørselen.
4. Utvikling av kreativ tenkning og introduksjon av konstruktive ideer ansatte.
3.1.1. Toyotas kontrollsystemmetoder
For å implementere disse fire prinsippene har Toyota utviklet følgende metoder:
1. Kanban-systemet for å sikre just-in-time produksjon.
2. Metode for å utjevne produksjonen etter volum uavbrutt produksjon for å tilpasse seg endringer i etterspørselen.
3. Reduserer byttetiden for utstyr for å redusere den totale produksjonstiden.
4. Arbeidsrasjonering for å sikre balanse i produksjonsdriften.
5. Fleksibel plassering av produksjonsutstyr og bruk av arbeidere som har flere yrker.
6. Rasjonaliseringsaktiviteter av kvalitetssirkler og et system for å oppmuntre forslagå redusere arbeidsstyrken og forbedre arbeidsmoralen.
7. Visuell inspeksjonssystemå sikre prinsippet om automatisk produktkvalitetskontroll på arbeidsplassen mv.
Kanban-systemet
I Toyotas system, som i ethvert pull-system, mottar arbeiderne delene de trenger fra oppstrømsproduksjonsprosessen til rett tid og i riktig mengde. Type og mengde varer som kreves, legges inn på et kort kalt " kanban", som vanligvis er et rektangulært kort i en plastkonvolutt. I kortet utvalg antall deler som skal tas ved forrige behandlingsseksjon er angitt, mens kortet produksjonsordre– antall deler som må produseres på forrige produksjonssted. Disse kortene sirkulerer både innen Toyota-bedrifter og mellom selskapet og dets samarbeidende selskaper, så vel som hos dets tilknyttede virksomheter. Dermed har Kanban-kort informasjon om mengdene som forbrukes og produseres, noe som muliggjør just-in-time produksjon.
Som et resultat er mange områder av virksomheten direkte knyttet til hverandre, noe som gir bedre kontroll over den nødvendige mengden produkter. Kanban-systemet er et informasjonssystem som lar deg raskt regulere mengden av produkter i ulike stadier av produksjonen. Noen ganger identifiseres Kanban-systemet med Just-in-time-systemet, men Kanban-systemet er bare en del av Just-in-time-systemet og midler dens gjennomføring.
Nivåer opp produksjonen
Metoden for å utjevne produksjonen etter volum, kjent som finjustering av produksjonen ved hjelp av et kanban-system, er den viktigste metoden for å minimere tapt arbeidstid og nedetid for utstyr.
For å unngå store variasjoner i mengden deler som kreves i alle produksjonsstadier, så vel som de som er hentet fra eksterne leverandører, er det nødvendig å minimere svingninger i produksjonen på det endelige samlebåndet. Derfor må de ut av samlebåndet minimumsmengder hver bilmodell, og realiserer idealet om produksjon og levering i ett stykke. Med andre ord vil ulike typer biler settes sammen etter hverandre i henhold til det daglige produksjonsvolumet for hver type. Samlebåndet vil også motta nødvendige deler fra tidligere seksjoner små partier.
Virkelig produksjon avslører en konflikt mellom behovet for å diversifisere produkter og balansen i produksjonen. Hvis variasjon ikke er nødvendig, er spesialisert masseproduksjonsutstyr vanligvis et kraftig middel for å redusere kostnadene. Toyota produserer imidlertid biler med ulike kombinasjoner av karosserier, dekk og tilleggsutstyr i et bredt spekter av farger. Et eksempel er utgivelsen av tre eller fire tusen typer modifikasjoner og konfigurasjoner av "Crown" -modellen. For å sikre produksjon med et slikt mangfold av produkter, er det nødvendig å ha universelt, eller fleksibelt, utstyr.
Metoden for å utjevne volumet av ulike produksjonsprodukter består av non-stop tilpasning til endringer i forbrukernes etterspørsel gjennom en gradvis endring i frekvensen av produksjon av produktpartier uten å endre størrelsen.
Reduserer byttetiden for utstyr
Det vanskeligste problemet med å sikre jevn produksjon er å sette opp og omstille utstyr for å redusere produksjonstiden. For eksempel, i miljøer hvor sluttprosessen er preget av høy produktvariasjon og inventar mellom platepressepressen og nedstrøms kroppsmonteringslinjen holdes på et minimum, må presslinjen foreta hyppige og raske dyseskift for å produsere et bredt spekter av deler.
For dette formålet er teknologien for å fjerne og installere frimerker forbedret. Spesielt for å redusere tiden for å bytte en dyse, er det nødvendig å forberede på forhånd nødvendige verktøy, dyse og materialer, fjerne den demonterte dysen og installere en ny (fase ekstern justering). Operasjoner som skjer når pressen stoppes utgjør fasen intern justering. Det er svært viktig å kombinere interne og eksterne tilpasninger så mye som mulig i tide. Hos Toyota var byttetidene fra 1945 til 1954 omtrent 2-3 timer, takket være forbedringer utført i 1955 og 1964. den ble redusert til 0,25 timer, og etter 1970 falt den til 3 minutter.
Fleksibel plassering av produksjonsutstyr og bruk av arbeidere
Opprinnelig, ved anlegget, ble alle fem dreie-, frese- og boremaskiner installert side om side, og hver arbeider betjente én maskin, for eksempel en dreiebenk - bare en dreiebenk osv. For å sikre kontinuitet i produksjonsflyten måtte utstyrsplasseringen endres slik at hver arbeider kunne betjene flere forskjellige maskiner, for eksempel dreiebenker, frese- og boremaskiner og presser.
På en multifunksjonslinje betjener en arbeider flere maskiner etter hverandre, og arbeidet på hver maskin vil fortsette til arbeideren fullfører oppgaven. Som et resultat blir hver del som faller på linjen fulgt av en annen del, og strengt tatt etter fullføringen av den forrige. Denne metoden kalles stykke produksjon.
Disse transformasjonene gjør det mulig å eliminere varelager mellom operasjoner, redusere antall arbeidere, øke den profesjonelle selvtilliten til arbeidere og oppnå utskiftbarhet av multifunksjonelle arbeidere. Den vanlige mengden pågående arbeid er minimal, siden den kun består av produkter som er på maskinene til enhver tid.
Arbeidsrasjonering
Produksjonsstandarder er angitt på teknologiske kart og inneholder følgende informasjon: sekvensen av operasjoner som må utføres av flermaskinoperatøren; rekkefølgen som arbeideren velger arbeidsstykket i henhold til, installerer det på maskinen, stykketid og standard produksjonsreserve. Synkronisering av operasjoner på linjen kan oppnås når hver arbeider implementerer alle operasjoner i samsvar med akkordtiden.
Automatisk kvalitetskontroll på arbeidsplassen
For problemfri drift av "just in time"-systemet 100 % defekte produkter skal leveres til påfølgende produksjonssteder, og denne flyten skal være kontinuerlig. Automatisk kvalitetskontroll betyr installasjon av slike enheter på linjen som kan forhindre massiv utseende eller feil på utstyr.
Ordet " autonomisering"("jidoka") skal forstås som organisering og autonom kontroll av brudd på behandlingsprosessen. På Toyotas fabrikker er nesten alle maskiner utstyrt med automatiske stopp, som gjør det mulig å forhindre feil i masseproduksjonen og slå av utstyret ved havari. Den såkalte "beskyttelsen mot uforsiktig eller udugelig håndtering" er en slik enhet som forhindrer driftsfeil. Hvis det er noe avvik fra normen på linjen, stopper arbeideren hele linjen ved å trykke på en knapp. Ekspressresultattavlen i Toyota-systemet spiller en viktig rolle for visuell kontroll. Hvis en arbeider trenger hjelp til å eliminere en forsinkelse i arbeidet, slår han på det gule lyset på displayet. Hvis han trenger å stoppe linjen for å feilsøke et problem, slår han på det røde lyset. Alt i alt, autonomisering er en mekanisme som tillater autonom deteksjon av avvik i produksjonsprosessen.
Aktivering av den menneskelige faktoren
Aktiveringen av arbeidere gjør Toyota-systemet virkelig viktig. Hver arbeider har mulighet til å komme med forslag og foreslå forbedringer på kvalitetssirkelmøter, som holdes under veiledning av en arbeidsleder med jevne mellomrom. Forslag gjennomgås av ingeniører, teknologer og ledere og implementeres så mye som mulig i produksjonsprosessen. Et system med tiltak for materiell og moralsk oppmuntring for aktive arbeidere er gitt.