Sistem de control TPS. Unitatea și diferențele Sistemului de producție Toyota (TPS) și Teoria Constrângerilor (TOC). Sistemul de producție Toyota

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

1. Sistem de producție Toyota-TPS

TPS se concentrează pe eliminarea completă a pierderilor și se bazează pe două principii:

Principiul „just in time”, când pe linia de producție piesele necesare asamblarii apar exact la momentul potrivit și în cantitățile strict cerute, folosind instrumente de transmitere a informațiilor „kanban”;

Principiul autonomiei (automatizare cu un element de inteligență).

Pentru a minimiza stocul de produse finite, sistemul de producție Toyota se concentrează în primul rând pe producția bazată pe comandă. De aceea se folosește un sistem „pull”, în care procesele ulterioare se îndreaptă către cele anterioare pentru a prelua produsele necesare.

Planul de producție, care identifică modelele de mașini necesare, cantitatea acestora și timpul de producție, este trimis la linia finală de asamblare. Metoda de transfer de material este apoi inversată. Pentru a obține componente pentru asamblarea finală, linia de asamblare finală contactează linia de asamblare a componentelor, indicând numele și numărul de componente strict cerute și datele de livrare ale acestora. În acest mod invers, procesul de producție trece de la etapa de produs finit la departamentul de procurare a materiei prime. Fiecare verigă din lanțul de proces JIT este conectată și sincronizată cu celelalte.

Acest sistem funcționează excelent, dar în Occident, a devenit doar baza formării unui nou concept - acesta este producția Lean - o abordare revoluționară a managementului și managementului calității, asigurând competitivitate pe termen lung fără investiții de capital semnificative.

Prin aplicarea acestui sistem, AvtoVAZ își va îmbunătăți semnificativ productivitatea și performanța economică.

Esența lean manufacturing este eliminarea activităților care necesită timp, dar care nu creează valoare, precum și crearea condițiilor în care activitățile (procesele) rămase care creează valoare sunt construite într-un flux continuu tras de consumator.

Metodele moderne de management „occidental” sunt destul de des criticate, ceea ce în majoritatea cazurilor este rezultatul încercărilor de a aplica metode fără cunoașterea condițiilor necesare funcționării lor, ceea ce nu oferă oportunitatea atât pentru alegerea corectă, cât și pentru adaptarea corectă la condițiile specifice. . Acest lucru se întâmplă nu numai în Rusia.

Principalele caracteristici ale Lean Production.

1. Compania este ca o mare familie. Ar trebui să începeți cu construirea unui sistem de relații la Toyota, care a devenit un factor cheie în succesul implementării ideilor lui Ono.

Să ne uităm la un exemplu:

Toyota trebuia să-și concedieze un sfert dintre lucrătorii săi, sindicatele s-au împotrivit în mod categoric și apoi a apărut un acord care a stat la baza relațiilor angajat-angajator în multe firme japoneze și ia făcut pe lucrători în multe privințe membri cu drepturi depline ai companiei, care, în esență, a devenit o familie mare:

* Toyota concediază un sfert din muncitori

* Angajații rămași primesc o garanție de angajare pe viață cu dreptul de a folosi toate beneficiile: locuințe, case de vacanță,...

* Remunerația pentru muncă devine constantă, crește odată cu experiența și la aceasta se adaugă bonusuri din profit.

* Compania poate spera ca majoritatea angajatilor sa ramana la ea pe toata durata muncii

* Angajații sunt de acord să îndeplinească diverse locuri de muncă solicitate de companie și să contribuie la interesele companiei prin inițierea de îmbunătățiri.

Salariul angajatului a devenit parte a costurilor fixe, care cresc în timp. Prin urmare, a fost necesar să se valorifice la maximum capacitățile lor. Adică, era profitabil să organizăm producția în așa fel încât să se folosească la maximum experiența din ce în ce mai mare a muncitorilor. De asemenea, era logic să investești în formare, astfel încât noi cunoștințe și abilități să rămână în cadrul companiei.

* Desigur, în Rusia sistemul de angajare pe viață nu este aplicabil, dar ideea generală merită să fie luată ca bază de către AvtoVAZ, deoarece s-au obținut rezultate pozitive foarte specifice.

Drept urmare, compania a primit angajați care erau interesați în mod specific de succesul companiei (adică problema motivației a fost practic rezolvată) cu un sentiment de securitate, gata să caute proactiv oportunități de îmbunătățire a rezultatelor muncii.

Calitatea procesului de lucru și calitatea produselor au devenit importante pentru fiecare angajat în fiecare etapă a muncii.

Compania a devenit interesată de extinderea gamei de cunoștințe și abilități profesionale ale angajaților săi.

A devenit profitabil pentru companie să investească bani în formarea angajaților.

A apărut o oportunitate de a transfera o parte din responsabilitate (drepturi și obligații) la niveluri inferioare.

Una dintre principalele diferențe: Spre deosebire de primele companii, în compania Toyota responsabilitatea (drepturile și obligațiile) pentru rezultatele muncii se extinde mult în jos pe verticala ierarhică. Și asta, pe de o parte, face munca mai intensă, iar pe de altă parte, stimulează atât dezvoltarea angajatului, cât și simțul implicării acestuia în cauza comună.

O altă diferență importantă, care a apărut ca urmare a formării echipelor și extinderii funcțiilor acestora, este următoarea.

Cei mai buni jucători de echipă sunt cei care avansează prin rânduri, nu specialiștii excepționali într-un domeniu îngust.

O altă caracteristică importantă a companiilor în general care au luat calea Lean Production. Atitudinile față de o carieră într-o astfel de companie trebuie să se schimbe. Principalele motive:

Salariul depinde în principal de vechimea în muncă.

Un membru al echipei îndeplinește din ce în ce mai multe funcții, devine mai calificat și mai important pentru echipă.

Numărul personalului de conducere este în scădere, iar unele dintre funcțiile specialiștilor sunt preluate de lucrători de nivel inferior.

Angajatul este asociat cu compania aproape pe viață.

In astfel de conditii este necesar si posibil un angajat care sa fie interesat nu de cresterea verticala, ci de cresterea impreuna cu echipa, de imbunatatirea abilitatilor de a efectua o munca din ce in ce mai complexa. Compania trebuie să ofere angajatului oportunitatea de a-și realiza potențialul.

Odată cu introducerea Lean Production, AvtoVAZ va ​​câștiga un avantaj față de alte fabrici în următoarele puncte:

Introducerea unei opriri obligatorii de linie dacă defectul nu este corectat.

Echipa însăși distribuie munca în cadrul etapei alocate.

Lucrătorii își pregătesc singuri uneltele și echipamentele și sunt responsabili pentru pregătirea locului de muncă (curațenie, ordine, disponibilitatea a ceea ce este necesar și absența lucrurilor inutile). Adică, nevoia de lucrători auxiliari și ajustatori este eliminată.

Dacă apar probleme, echipa ar trebui să încerce să găsească în mod independent sursa, cauza problemei și să o elimine.

O echipă cu suficiente calificări și experiență trebuie să fie pe deplin responsabilă de calitatea produselor care părăsesc aria sa de responsabilitate.

Astfel, statutul și rolul lucrătorilor de la bază vor fi ridicate semnificativ. Atât gama de responsabilități, cât și gama de drepturi au fost extinse. Acestea. Problema transferului de competențe a fost rezolvată.

În acest sens, putem trece direct la al 2-lea principiu: procesul sub forma unui flux continuu ajută la identificarea problemelor.

2. Principiu2: proces sub forma unui flux continuu ajută la identificareaProbleme

Care se bazează pe următoarele postulate:

* Reproiectează procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.

* Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.

* Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

Pe baza avantajelor de mai sus ale Lean Production, se poate spune că procesul de producție continuă se va îmbunătăți pe măsură ce lucrătorii se îmbunătățesc și munca lor este organizată.

Trebuie remarcat faptul că, inițial, dezvoltarea, proiectarea și tehnologia de fabricație a unei mașini în producție de masă au fost distribuite printre specialiști înalt specializați, care de obicei aveau puține legături între ei și lucrau în diferite companii. Ca urmare, au apărut probleme în configurarea, coordonarea reciprocă a pieselor, tehnologii, termene limită și calitate. Nu a fost un singur proces, ci multe lucrări separate, puțin coordonate între ele și chiar concurente, care au creat bariere în diseminarea unor soluții mai bune și pur și simplu o mai bună înțelegere a problemelor.

Procesul de conectare a început cu unificarea furnizorilor într-un singur mecanism, ceea ce a permis ideea de a continua și de a combina dezvoltarea și proiectarea de noi produse și proiectarea tehnologiei într-un singur proces, începând cu proiectarea și terminând cu tehnologia de fabricație a produsului finit. . Procedând astfel, a devenit posibil să se țină cont atât de posibilități, cât și de limitările existente încă de la început. Iar procesul în sine este lansat de marketing, adică de nevoile cumpărătorului final.

Toyota a început să formeze echipe formate dintr-o gamă completă de specialiști necesari îndeplinirii acestei sarcini complexe. Nivelul lor de pregătire și experiență trebuia să fie ridicat, deoarece costul unei erori a crescut semnificativ, sarcina psihologică a crescut, dar au primit și oportunitatea de la bun început să înțeleagă clar esența sarcinilor și posibilitatea coerenței inițiale cu munca celorlalți membri ai echipei. Lipsa concurenței interne a permis discutarea liberă și schimbul celor mai bune soluții. Membrii echipei pot proveni de la diferiți furnizori din lanț, dar toți au lucrat strâns împreună.

În prezent, această idee, după părerea mea, a atins stadiul de vârf. Cu alte cuvinte, cred că dezvoltarea în continuare a producției continue nu va duce la nicio schimbare globală, dar AvtoVAZ trebuie să învețe din greșelile Toyota, să studieze atât aspectele pozitive, cât și cele negative ale producției pentru a rezolva blocajele și a lua măsuri pentru a repara. le, îmbunătățirea sau înlocuirea lor completă cu altele. Acest lucru se aplică în special tehnologiei și echipamentelor care sunt utilizate în procesul de producție, deoarece, după cum știți, apar noi tehnologii cu ajutorul cărora puteți crește productivitatea, minimiza costul timpului și al energiei,

În acest sens, putem trece la un alt principiu.

toyota stoc lean manufacturing

3. Principiul 8: Utilizați numai tehnologie de încredere și dovedită

Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.

Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc să folosiți tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut și dovedit.

Înainte de a introduce noi tehnologii și echipamente, testarea ar trebui să fie efectuată în condiții reale.

Respingeți sau schimbați tehnologia care intră în conflict cu cultura dvs. și poate submina stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.

Totuși, încurajați-vă oamenii să țină cont de noile tehnologii atunci când vine vorba de găsirea de noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate pentru a îmbunătăți fluxul.

Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dumneavoastră. AvtoVAZ trebuie să își concentreze producția pe introducerea de noi tehnologii și echipamente. Consider că tehnologia pe care Toyota o folosește este foarte competentă și atentă, iar producția noastră autohtonă de automobile trebuie să utilizeze aceleași metode ca și Toyota, care utilizează: 1) metoda de nivelare a producției în volum, cunoscută sub numele de „ajustare fină” a producției folosind „Kanban” este cea mai importantă condiție pentru minimizarea pierderii de timp a lucrătorilor și a timpului de nefuncționare a echipamentului.

Pentru a evita variațiile mari ale cantității de piese necesare în toate etapele de producție, precum și cele obținute de la furnizori externi, este necesar să se minimizeze fluctuațiile producției pe linia de asamblare finală. Prin urmare, de pe linia de asamblare trebuie să iasă cantități minime din fiecare model de mașină, realizând idealul producției și livrării piesei. Cu alte cuvinte, diferite tipuri de mașini vor fi asamblate unul după altul în funcție de volumul zilnic de producție al fiecărui tip. Linia de asamblare va primi și piesele necesare în loturi mici din secțiunile anterioare.

Cea mai dificilă problemă în asigurarea unei producții fără probleme este configurarea și reechiparea echipamentelor pentru a reduce timpul de producție.

2) Pentru funcționarea fără probleme a sistemului just-in-time, 100% din produsele fără defecte trebuie să fie livrate la locurile de producție ulterioare, iar acest flux trebuie să fie continuu. Trebuie introdus controlul automat al calității.

În general, aplicarea principiilor și instrumentelor de producție lean va permite AvtoVAZ să realizeze o creștere semnificativă a eficienței activităților de bază ale întreprinderii: reducerea timpului de proiectare, fabricare și livrare de produse noi pe piață; creșterea productivității muncii, creșterea cifrei de afaceri a resurselor, reducerea nivelului de lucru în curs și a stocurilor, reducerea spațiului de producție și a costurilor de transport/depozitare; îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative. Pe lângă avantajele de mai sus, organizarea matrice-modulară a procesului tehnologic presupune alocarea în structura TPS a unor centre de lucru complete din punct de vedere funcțional (sau subiectiv) logic și structural, care sunt celule închise pentru prelucrarea în grup a pieselor și a complexelor robotizate. (în terminologia ingineriei sistemelor - actuatoare / unități de control), care funcționează ca module autonome cu propriile programe de control și oferă posibilitatea de a procesa complet piesele într-o singură instalație.

Schimbarea rapidă a echipamentului este principiul TPS, care va reduce orele de înlocuire a matriței la doar câteva minute.

3) Sistemul SMED vă va permite să răspundeți rapid la schimbările cererii consumatorilor, să reduceți timpul ciclului de producție prin trecerea la loturi mici de producție și să eliminați supraproducția.

Sunt discutate cele 8 metode principale ale sistemului SMED utilizate pentru a reduce timpul de schimbare pentru fiecare dintre aceste funcții:

Metoda 1 - separarea operațiunilor de reglare internă și externă. Este necesar să se definească clar ce operațiuni de configurare trebuie efectuate în timp ce mașina este oprită (configurare internă sau IED) și care pot fi efectuate în timp ce mașina funcționează (configurare externă sau OED).

Metoda 2 - transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe.

Metoda 3 - standardizați funcția, nu forma. Standardizarea formelor și dimensiunilor matrițelor poate reduce semnificativ timpul de instalare. Cu toate acestea, standardizarea formularului necesită costuri semnificative. Pe de altă parte, standardizarea unei funcții necesită doar uniformitatea pieselor necesare pentru operațiunile de configurare.

Metoda 4 - utilizarea clemelor funcționale sau îndepărtarea completă a elementelor de fixare.

Metoda 5 - utilizarea dispozitivelor suplimentare. Unele dintre întârzierile asociate cu ajustările interne pot fi eliminate prin utilizarea dispozitivelor standard. Când o piesă de prelucrat fixată într-un dispozitiv de fixare este prelucrată, următoarea piesă de prelucrat este instalată în al doilea dispozitiv de fixare. Când prelucrarea primei piese de prelucrat este finalizată, al doilea dispozitiv de fixare este ușor de plasat pe mașină pentru prelucrare.

Metoda 6 - utilizarea operațiilor paralele.

Metoda 7 - eliminarea ajustărilor. De obicei, ajustările și testele ocupă 50-70% din timpul de configurare internă. Eliminarea lor oferă economii uimitoare de timp.

Metoda 8 - mecanizare. În timp ce înlocuirea frezelor mici, a dispozitivelor de fixare, a matrițelor și a dispozitivelor de fixare nu este o problemă, mecanizarea este adesea esențială pentru utilizarea eficientă a matrițelor mari, a matrițelor de turnare și a matrițelor. Mecanizarea ar trebui luată în considerare atunci când s-au depus toate eforturile pentru a îmbunătăți procesul de schimbare în modurile descrise mai sus.

De-a lungul anilor, dintre câteva sute de îmbunătățiri SMED, cele mai eficiente pentru AvtoVAZ vor fi în:

Separarea clară a ajustărilor interne și externe;

Posibilitatea de conversie completă a reglajului intern în extern;

Eliminarea ajustărilor;

Fixare fără șuruburi.

Aceste metode pot reduce timpul de instalare de aproximativ 20 de ori timpul inițial.

4) Automatizare - Autonomizare - Pre-automatizare - Automatizare cu un element de inteligență sau ținând cont de factorul uman

Oprirea automată a unui proces de producție anormal (de exemplu, oprirea unei linii de producție sau a unei mașini) pentru a preveni producerea de produse defecte sau supraproducția înseamnă instalarea de dispozitive pe linie care ar putea preveni producția în masă sau defectarea echipamentelor.

Cuvântul „autonomizare” („jidoka”) trebuie înțeles ca organizarea și controlul autonom al încălcărilor procesului de prelucrare. La fabricile Toyota, aproape toate mașinile sunt echipate cu opriri automate, ceea ce face posibilă prevenirea defectelor în producția de masă și oprirea echipamentului în cazul unei defecțiuni. Așa-numita „protecție împotriva manipulării neglijente sau inepte” este un astfel de dispozitiv care previne defectele de funcționare. Dacă există vreo abatere de la normă pe linie, lucrătorul oprește întreaga linie apăsând un buton. Tabloul de bord expres din sistemul Toyota joacă un rol important de control vizual. Dacă un lucrător are nevoie de ajutor pentru a elimina o întârziere la lucru, el aprinde lumina galbenă de pe afișaj. Dacă trebuie să oprească linia pentru a remedia o problemă, aprinde semaforul roșu. În consecință, un operator poate opera mai multe mașini. Dacă mașinile sunt reparate fără a informa managerii, atunci îmbunătățirile nu vor fi realizate și costurile nu vor scădea. Oprirea aparatului atunci când apar probleme asigură că toată lumea este conștientă de problemă. Îmbunătățirile pot fi făcute numai atunci când există o înțelegere clară a problemei. Pentru orice mașină, distincția dintre funcționarea normală și cea anormală trebuie să fie clară, iar măsurile de prevenire a defecțiunilor repetate trebuie să fie necondiționate. Într-un sistem autonom, „ghidarea vizuală” sau „dirijarea semnalului” ajută la identificarea deficiențelor de producție.

În general, automatizarea este un mecanism care va permite fabricii AvtoVAZ să detecteze în mod autonom abaterile în procesul de producție.

Acesta este unul dintre principiile de bază ale Toyota Production System - TPS. Sursa conceptului a fost războaiele autopropulsate Toyota Sakiti. Invenția sa a fost echipată cu un dispozitiv care oprește automat mașina de îndată ce firul se rupea sau se termina. Cu alte cuvinte, mașina a fost capabilă să răspundă la situații de urgență.

5) Andon - un dispozitiv de monitorizare vizuală a zonei de producție, care va avertiza lucrătorii despre defecțiuni, defecțiuni ale echipamentelor sau alte probleme folosind semnale luminoase, sonore și similare. Sistemul TPS va deveni un instrument important în sistemul de producție AvtoVAZ.

Acesta este un indicator al performanței liniei de producție, plasat sus deasupra liniei și oferă un instrument de management vizual. Lămpile de avertizare funcționează după cum urmează. În timpul funcționării normale, ledul verde este aprins. Când un muncitor trebuie să ajusteze ceva pe linie și să cheme ajutor, el aprinde semaforul galben. Dacă este necesară oprirea liniei pentru a elimina o eroare, se aprinde un semnal roșu. Lucrătorii nu ar trebui să se teamă să oprească linia de producție pentru a restabili complet procesul la normal.

Baka-yoke - Baka-yoke - Rezistență la proști - Protecție împotriva proștilor.

Pentru a elimina complet defectele, uneltele și echipamentele trebuie modernizate prin dotarea lor cu baka-eke - dispozitive de prevenire a defectelor. Care va deveni, de asemenea, un instrument important al sistemului de producție AvtoVAZ.

Iată câteva exemple dintre ele:

Dacă există o eroare în fluxul de lucru, piesa nu se va potrivi în instrument.

Dacă se detectează un defect la o piesă, mașina nu pornește.

Dacă există o eroare în fluxul de lucru, mașina nu va începe procesarea piesei.

Dacă apar erori în fluxul de lucru sau dacă una dintre operații este ratată, corecțiile sunt făcute automat și procesarea continuă.

Prezența încălcărilor în etapele anterioare este verificată în etapele ulterioare pentru a preveni defectele.

Dacă omiteți o operație, următoarea etapă nu va începe.

6) Control vizual - Management prin semnale - Control vizual - Management prin vedere

Vorbim de vizualizare, vizibilitate a metodelor de control prin plăci, ecrane, carduri, semnale pe linii, mașini și echipamente adecvate.

Concluzie

Industria auto este unul dintre cele mai mari sectoare ale economiei naționale și, prin urmare, dând o descriere generală a nivelului producției de automobile, se poate observa că din punct de vedere al parametrilor de bază (gradul de automatizare, ratele de utilizare a capacității și schimbarea echipamentelor etc. .) ocupă o poziţie de lider printre alte ramuri ale ingineriei mecanice. Deși, în comparație cu industria auto străină, suntem foarte în urmă în multe privințe.

Mașinile japoneze au fost întotdeauna renumite pentru calitatea incredibilă a pieselor, a ansamblului, a echipamentelor bogate și a caracteristicilor tehnice. Nu degeaba producătorii de automobile din „țara soarelui răsare” își instalează fabricile în Europa și America, care nu sunt separate de producători de automobile - chiar și în aceste regiuni există o cerere stabilă pentru Toyota și multe alte mărci de mașini japoneze.

Industria auto rusă ar trebui să învețe multe din experiența Japoniei, și anume o orientare pe termen lung, respingerea specializării înguste, dezvoltarea universală a angajatului și angajarea stabilă asociată cu o astfel de dezvoltare, rotația personalului în cadrul companiei, învățarea la locul de muncă , îndreptându-se spre scopul stabilit, este necesar să se folosească experiența dovedită în tehnologia de producție, să se introducă noi capacități și, în general, să se actualizeze întregul sistem de producție etc. Toate acestea sunt necesare pentru fiecare companie care vrea nu numai să reușească, ci măcar să existe.

Bibliografie

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principii de management al companiei lider la nivel mondial." cartea 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Evaluarea managementului eficient al procesului de producție la Toyota. Analiza rezultatelor productiei. Productie just-in-time, sistem Kanban. Filozofia de funcționare a companiei, companii financiare sub marca sa.

lucrare de curs, adăugată 25.11.2010


Fundamentele teoretice ale abordării procesuale a managementului calității. Sistem de management al vânzărilor pentru servicii hoteliere. Probleme de calitate a serviciilor pentru clienți la hotel la furnizarea camerelor, convorbirile telefonice și analiza acestora folosind o diagramă Pareto.

lucrare curs, adăugată 28.01.2013


Studiul conceptului de Management al Calității Totale (TQM): prevederi de bază, scopuri și principii: abordarea sistematică a managementului, implicarea managementului și a personalului; concentrând toate acțiunile asupra consumatorilor. Semne ale organizațiilor care utilizează TQM.

lucrare curs, adăugată 06/04/2011


Structura organizatorică și de producție a întreprinderii, sistemul de aprovizionare cu materiale și tehnică, starea managementului calității la întreprindere. Metode si forme de control al calitatii si contabilizare a materiilor prime si a produselor finite. Managementul gamei de produse.

raport de practică, adăugat la 11.10.2012


Sarcina activităților de management este evaluarea și contabilizarea cantitativă și calitativă a rezultatelor muncii organizației. Managementul total al calității. Orientare către client și conducere în management. Implicarea angajaților. Abordare sistematică a managementului.

rezumat, adăugat 10.12.2008


Abordare sistematică a managementului calității produselor: interacțiunea tuturor departamentelor și a organismelor de management al întreprinderii. Principalele funcții, scopuri și obiective ale sistemului de management al calității produselor. Documentarea sistemelor de management al calitatii, sistem de certificare.

test, adaugat 17.07.2013


Lean manufacturing ca concept de management al logisticii, scopurile și obiectivele sale, avantajele și dezavantajele. Caracteristicile instrumentelor Lean: metoda Kaizen, sistem 5S, sistem general de întreținere a echipamentelor productive, sistem Kanban.

test, adaugat 12.03.2013


Istoria Lean Production, instrumentele sale. Conceptul și esența lean manufacturing, principiile, scopurile și obiectivele acesteia. Posibilitățile și rezultatele aplicării conceptului Lean în practică. Dezvoltarea de metode și abordări ale managementului producției.

rezumat, adăugat 23.05.2014


Esența lean manufacturing, locul său pe piața internațională de producție. Instrumente și principii de bază ale acestui concept de management. Experiență internă și străină de lean manufacturing. Specificul aplicării principiilor japoneze de management.

teză, adăugată 08.03.2014


Fundamentele managementului calității într-o întreprindere. Calitatea produsului ca obiect al managementului. Conținutul unei abordări sistematice a managementului calității. Tendințe în managementul calității în practica străină și internă. Mecanisme de implementare a sistemelor moderne.

sistem de producție Toyota (TPS)

ÎN anii 1930 Toyota Motor Corporation este fabricată în principal camioane simple. La început, acestea au fost mașini de calitate scăzută cu tehnologie de fabricație primitivă (de exemplu, panourile caroseriei au fost bătute în cuie pe cadru cu un ciocan). Toyota nu a fost una dintre companiile de succes.

În anii 1930, directorii Toyota au studiat cartea lui Henry Ford Today and Tomorrow (1926) și au plecat în America pentru a studia liniile de asamblare la fabricile Ford și GM. Sistemul de transport, mașinile de precizie și ideea de economii de scară au fost testate în fabrici care fabricau războaie.

Deja înainte de al Doilea Război Mondial, Toyota și-a dat seama că piața japoneză era prea mică și cererea prea eterogenă pentru a se baza pe producția de masă care ar fi profitabilă în Statele Unite. O linie de producție de mașini din SUA putea produce 9.000 de unități pe lună, în timp ce Toyota producea doar 900 de mașini pe lună, ceea ce înseamnă că productivitatea Ford era de 10 ori mai mare. Managerii Toyota și-au dat seama că pentru ca compania să continue să existe, a fost necesar să se adapteze ideea producției de masă pe piața japoneză. Dar cum să faci asta?

Masa producție Ford a fost conceput pentru a produce un număr limitat de modele în cantități uriașe. De aceea toate modelele T erau negre. Toyota trebuia să producă multe modele diferite în loturi mici pe o singură linie de asamblare. Cerințele consumatorilor de pe piața auto japoneză foarte limitată au fost prea diverse pentru a crea o linie de asamblare separată pentru fiecare model.

Ford era plin de bani și avea la dispoziție o uriașă piață americană și internațională. Toyota nu avea fonduriși a lucrat pentru o țară mică. Cu resurse și capital foarte modeste, Toyota a fost nevoită să accelereze cât mai mult fluxul de numerar (din momentul în care se primește o comandă până la vânzarea unui produs).

Ford avea un bine stabilit sistem de alimentare, Toyota nu. Toyota nu se putea ascunde în spatele volumelor mari și nu putea economisi la scară ca Ford. Ea trebuia să adapteze procesul de producție la diferite condiții și, în același timp, să obțină calitate înaltă, costuri reduse, timp scurt de dezvoltare și flexibilitate maximă.

Când Eiji Toyoda și managerii săi au plecat într-un tur de studiu de 12 săptămâni în fabricile din SUA în anii 1950, s-au gândit că vor fi uimiți de progresul în producție.

În mod neașteptat, au descoperit că tehnologiile de producție în masă au rămas practic neschimbate din anii 1930. Acest sistem de producție a avut multe dezavantaje. Au văzut că echipamentele voluminoase erau folosite pentru a produce loturi mari de produse, iar piesele în sine au rămas nemișcate pentru o lungă perioadă de timp, așteptând să fie trimise la următorul loc, unde, după procesare, istoria se va repeta. Ei au observat că inconsecvențele dintre etapele individuale ale procesului duc la acumularea de stocuri uriașe de componente. Ei au văzut că echipamentul era scump și că eficiența notorie a reducerii prețului unui produs i-a forțat pe lucrători să monitorizeze în mod constant buna funcționare a echipamentului.

Familiarizându-se cu sistemul tradițional de recompense financiare, ei și-au dat seama că managerii care au reușit să producă cel mai mare număr de piese, fără a permite mașinilor și muncitorilor să se oprească, primeau bonusuri în numerar, deși munca lor ducea la supraproducție, defecte care, cu cantități uriașe. de piese finite, a trecut mult timp neobservat și un debit foarte neuniform. Locurile de muncă erau în dezordine și nimeni nu le monitoriza starea. Stivuitoarele se grăbeau ici și colo, mutând munți de piese din loc în loc. Fabricile semănau mai degrabă cu depozitele decât cu fabricile de producție. Ca să spunem ușor, ceea ce au văzut nu le-a făcut prea multă impresie. Și-au dat seama că pot concura cu un astfel de adversar.

Când Eiji Toyoda s-a întors, l-a invitat pe directorul fabricii, Taiichi Ono, la biroul său și i-a pus o nouă sarcină: să îmbunătățească procesul de producție al Toyota, astfel încât compania să nu rămână în urma lui Ford în ceea ce privește productivitatea.

ÎN anii 1950 S-a dus la producție, pe care o cunoștea ca pe dosul mâinii și a început să schimbe regulile jocului. El și-a început nenumăratele raiduri asupra fabricilor Toyota, introducând constant principiile jidoka și fluxul dintr-o singură bucată. Au trecut mulți ani înainte ca el să poată crea treptat un nou sistem de producție - Toyota Production System. Desigur, nu numai Ono și echipa sa au luat parte la crearea sa.

Alături de lecțiile lui Henry Ford, TPS a împrumutat multe alte idei din Statele Unite. Unul dintre cele mai importante a fost conceptul pull, care se baza pe principiul de funcționare al americanului supermarketuri. În orice supermarket bun, stocul de mărfuri de pe rafturi este completat pe măsură ce clienții le sortează, adică pe măsură ce sunt consumate. La atelier, aceasta înseamnă că producția sau reaprovizionarea pieselor în Etapa 1 trebuie să aibă loc, deoarece următoarea Etapă 2 a consumat aproape toate piesele produse în Etapa 1 (adică, rămâne doar un mic stoc de rezervă). În TPS, următorul lot de piese din Etapa 1 este solicitat doar atunci când numărul de piese utilizate în Etapa 2 a fost redus la un minim specificat, numit „kanban”. Transmite un semnal către etapa anterioară că este timpul să reumplem stocul de piese. Se pare că piesele sunt „trase” de-a lungul lanțului - de la etapele finale ale ciclului de producție până la cele inițiale.

Fără un sistem de tragere, conceptul JIT, una dintre cele mai importante două componente ale TPS, nu poate fi implementat.

În plus, Toyota a îmbrățișat cu entuziasm învățăturile pionierului american al calității Edward Deming. A susținut seminarii în Japonia despre calitate și productivitate și a învățat că în orice sistem de afaceri prima prioritate a tuturor angajaților din organizație este să satisfacă și să anticipeze dorințele consumatorului. El a extins conceptul de „consumator” pentru a include nu numai consumatorii externi, ci și pe cei interni. Orice persoană și orice etapă a procesului de producție trebuie să fie considerată un consumator căruia trebuie să i se asigure tot ce este necesar și la momentul potrivit. Așa a apărut principiul lui Deming „următorul proces este consumatorul tău”. Acesta este unul dintre cele mai importante principii ale conceptului JIT. Acest principiu înseamnă: procesul precedent trebuie să facă întotdeauna ceea ce necesită procesul următor. În caz contrar, conceptul JIT și sistemul de tragere nu vor funcționa.

În plus, Deming i-a echipat pe japonezi cu o abordare sistematică a rezolvării problemelor cunoscută sub numele de ciclul Deming sau ciclul PDCA (Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați). Această abordare a devenit piatra de temelie a îmbunătățirii continue. În japoneză, îmbunătățirea continuă este kaizen. Cuvântul denotă un proces de îmbunătățire treptată, dar continuă, pentru a elimina orice risipă care crește costurile fără a adăuga valoare. De fapt, kaizen înseamnă „schimbare în bine” și se poate referi atât la schimbări fundamentale, cât și la schimbări minore, incrementale. Firmele occidentale preferă să se bazeze pe inovație, care permite o revoluție imediată, în timp ce îmbunătățirea constantă și treptată este punctul lor slab. De aceea, atunci când se formează antreprenori occidentali, se pune accent pe schimbări mici, treptate. Uneori transformările semnificative, radicale sunt numite kaikaku (sau kairio). Kaizen te învață să lucrezi eficient în grupuri mici, să rezolvi probleme, să descrii și să îmbunătățești procesele, să colectezi și să analizezi date și să lucrezi în echipă. Kaizen presupune că o decizie sau o propunere trebuie să vină din partea lucrătorilor și cere ca punerea în aplicare a oricărei decizii să fie precedată de discuții deschise și consens. Kaizen este o întreagă filozofie care implică căutarea excelenței și stă la baza TPS.

ÎN anii 1960 TPS transformat în detaliu sistem bine dezvoltat, care ar putea fi aplicat oricărui tip de afacere și oricărui proces.

Componentele principaleTPS deveni:

conceptul de „just-in-time” (JIT, „just-in-time”);

Jidoka - calitate încorporată, autonomizare (automatizare inteligentă), protecție încorporată împotriva erorilor.

Instrumente TPS include următoarele elemente(metode):

determinarea valorii viitorului produs;

construirea unui flux de valoare;

standardizare;

vizualizare;

întreținerea totală a echipamentelor (TPM);

schimbare rapidă (SMED);

organizarea rațională a locurilor de muncă (5S);

protecția împotriva erorilor - jidoka (poka-yoke);

managementul calității totale (TQM);

îmbunătățire continuă - kaizen.

Elementele enumerate au stat la baza 14 principii, componente ale abordării Toyota. Principiile sunt grupate în patru categorii:

filozofie pe termen lung;

procesul corect produce rezultatele corecte (acest lucru implică utilizarea unei game de instrumente TPS);

adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.;

Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea pe tot parcursul vieții.

Principiul 1. Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă acest lucru este în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt..

Utilizați abordări sistematice și strategice atunci când stabiliți obiective, iar toate deciziile operaționale ar trebui să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l duci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă spre obiectivul principal, care este mai important decât obținerea de profit. O înțelegere conceptuală a scopului tău este fundamentul tuturor celorlalte principii.

Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.

Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Fiți responsabil pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.

Principiul 2. Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.

Reproiectează-ți procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.

Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.

Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

Principiul 3. Utilizați un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.

Asigurați-vă că consumatorul intern care vă acceptă munca primește ceea ce are nevoie la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiu de bază: Într-un sistem just-in-time, inventarul de articole ar trebui completat numai pe măsură ce acestea sunt consumate, minimizând lucrările în curs și stocarea inventarului. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce clienții le ridică.

Fiți sensibil la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor, care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de inventar în exces.

Principiul 4. Distribuiți cantitatea de muncă uniform(heijunsh):lucrează ca o broască țestoasă, nu ca un iepure de câmp.

Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei condiții pentru succesul în producție lean. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Acest lucru nu este adesea înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile de producție lean lucrând pentru a distribui sarcina în mod uniform în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea lucrărilor de urgență și a timpilor de nefuncționare, caracteristice producției de masă.

Principiul 5. Faceți oprirea producției pentru rezolvarea problemelor parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere.

Calitatea pentru consumator determină propunerea ta de valoare. Utilizați toate metodele moderne de asigurare a calității disponibile.

Creați echipamente care să recunoască în mod independent problemele și să se oprească atunci când sunt identificate. Dezvoltați un sistem vizual pentru a notifica liderul echipei și membrii echipei că o mașină sau un proces necesită atenția lor. Jidoka (mașini cu elemente ale inteligenței umane) - fundația pentru calitatea „încorporarii”.

Asigurați-vă că organizația are un sistem de asistență în vigoare pentru a rezolva rapid problemele și a lua măsuri corective.

Principiul opririi sau încetinirii procesului ar trebui să asigure obținerea calității cerute „prima dată” și să devină parte integrantă a culturii de producție a companiei. Acest lucru va îmbunătăți productivitatea procesului pe termen lung.

Principiul 6. Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați.

Utilizați metode de lucru stabile și repetabile pentru a face rezultatele mai previzibile, pentru a îmbunătăți munca în echipă și pentru a produce rezultate mai consistente. Aceasta este baza fluxului și tragerii.

Capturați cunoștințele acumulate despre proces, standardizând cele mai bune metode la moment. Nu descurajați exprimarea creativă care vizează ridicarea standardului; consolidați ceea ce ați realizat cu un nou standard. Apoi experiența acumulată de un angajat poate fi transferată celui care îl înlocuiește.

Principiul 7. Utilizați inspecția vizuală, astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată.

Utilizați ajutoare vizuale simple pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde îndeplinesc standardul și unde s-au abătut de la acesta.

Nu trebuie să utilizați un monitor de computer dacă acesta distrage atenția lucrătorului de la zona de lucru.

Creați sisteme simple de control vizual la locul dvs. de muncă, care promovează fluxul și tracțiunea.

Dacă este posibil, reduceți lungimea rapoartelor la o singură foaie, chiar și atunci când vine vorba de decizii financiare majore.

Principiul 8. Folosiți numai tehnologie de încredere și dovedită.

Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți mai întâi procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.

Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc să folosiți tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut și dovedit.

Înainte de a introduce noi tehnologii și echipamente, testarea ar trebui să fie efectuată în condiții reale.

Respingeți sau schimbați tehnologia care intră în conflict cu cultura dvs. și poate submina stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.

Totuși, încurajați-vă oamenii să țină cont de noile tehnologii atunci când vine vorba de găsirea de noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate pentru a îmbunătăți fluxul.

Principiul 9. Dezvoltați lideri care își cunosc în detaliu afacerea, mărturisesc filozofia companiei și pot învăța asta altora.

Este mai bine să-ți dezvolți proprii lideri decât să-i cumperi din afara companiei.

Un lider nu trebuie doar să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite și să aibă abilitățile de a comunica cu oamenii. El trebuie să mărturisească filozofia companiei și să dea un exemplu personal despre cum să facă afaceri.

Un lider bun trebuie să cunoască munca de zi cu zi ca pe mâna lui, abia atunci poate deveni un adevărat profesor al filozofiei companiei.

Principiul 10. Dezvoltați oameni excepționali și formați echipe care să adere la filozofia companiei.

Creați o cultură a muncii puternică, durabilă, cu valori și convingeri durabile pe care toată lumea le împărtășește și le acceptă.

Antrenează oameni și echipe excepționale pentru a funcționa cu o filozofie corporativă care produce rezultate excepționale. Lucrați neobosit pentru a vă consolida cultura de producție.

Formați echipe interfuncționale pentru a îmbunătăți calitatea, productivitatea și fluxul prin rezolvarea unor probleme tehnice complexe. Înarmați oamenii cu instrumentele pentru a îmbunătăți compania.

Antrenează necontenit oamenii să lucreze în echipă spre un obiectiv comun. Toată lumea ar trebui să învețe să lucreze în echipă.

Principiul 11.Respectă-ți partenerii și furnizorii, provoacă-i și ajută-i să se îmbunătățească.

Respectați-vă partenerii și furnizorii, tratați-i ca niște participanți egali la o cauză comună.

Creați condiții pentru parteneri care să le stimuleze creșterea și dezvoltarea. Atunci vor înțelege că sunt prețuiți. Stabiliți-le sarcini provocatoare și ajutați-i să le rezolve.

Principiul 12. Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi (genchi genbutsu).

Când rezolvați probleme și îmbunătățiți procesele, trebuie să vedeți ce se întâmplă cu proprii dumneavoastră ochi și să verificați personal datele, și nu să teoretizați ascultând alte persoane sau privind un monitor de computer.

Gândurile și raționamentul dvs. ar trebui să se bazeze pe date pe care le-ați verificat singur.

Chiar și reprezentanții conducerii superioare a companiei și șefii de departamente trebuie să vadă problema cu proprii lor ochi, abia atunci înțelegerea situației va fi reală și nu superficială.

Principiul 13. Luați o decizie încet, pe bază de consens, după ce ați cântărit toate opțiunile posibile; atunci când îl implementați, nu ezitați(nemawashi).

Nu luați o decizie definitivă cu privire la un curs de acțiune până când nu ați cântărit toate alternativele. Când te-ai hotărât unde să mergi, urmează fără întârziere calea aleasă, dar ai grijă.

Nemawashi - este un proces de discuție în colaborare a problemelor și soluțiilor potențiale la care participă toată lumea. Sarcina lui este să strângă toate ideile și să dezvolte o opinie comună despre unde să se deplaseze în continuare. Deși acest proces necesită destul de mult timp, ajută la efectuarea unei căutări mai ample de soluții și la pregătirea condițiilor pentru implementarea promptă a deciziei luate.

Principiul 14. Deveniți o structură de învățare prin auto-reflecție neobosită(hansei) si imbunatatire continua(kaizen).

Odată ce procesul s-a stabilizat, utilizați instrumente de îmbunătățire continuă pentru a identifica cauzele fundamentale ale ineficiențelor și pentru a lua măsuri eficiente. Creați un proces care nu necesită aproape niciun inventar. Acest lucru va ajuta la identificarea pierderii de timp și resurse. Când deșeurile sunt evidente pentru toată lumea, pot fi eliminate prin îmbunătățire continuă (kaizen).

Protejați baza de cunoștințe despre organizarea companiei dvs., preveniți schimbarea personalului, monitorizați promovarea treptată a angajaților și păstrarea experienței acumulate.

Când finalizați etapele principale și finalizați întreaga lucrare, analizați (hansei) deficiențele acesteia și vorbiți deschis despre ele. Dezvoltați măsuri pentru a preveni repetarea greșelilor.

În loc să reinventați roata atunci când începeți un nou loc de muncă sau când un nou manager vine la bord, învățați să standardizați cele mai bune practici și metode.

Potrivit multor experți, esența lean manufacturing nu este copierea instrumentelor Toyota concepute pentru un anumit proces de producție. Lean manufacturing înseamnă dezvoltarea și aderarea la principii organizaționale care adaugă efectiv valoare consumatorilor și societății. Dar este încă posibil să se identifice pași generali pe această cale.

Pentru crearea unei manufacturi slabe la o anumită întreprindere este necesar să se efectueze următoarele Pași:

Determinați valoarea produsului.

Determinați fluxul de valoare al acestui produs.

Asigurați-vă că fluxul de valoare a produsului curge continuu în funcție de timpul takt.

Creați un sistem de tragere pentru managementul producției.

Utilizați kaizen pentru a elimina continuu deșeurile, a reduce dimensiunile loturilor, a micșora supermarketurile și a extinde distribuția fluxului continuu.

Sistemul de producție Toyota se bazează pe principiul îmbunătățirii continue (Kaizen). Este un proces de îmbunătățire treptată, dar constantă pentru a elimina orice risipă. Pierderile sunt înțelese ca acțiuni care măresc costurile și nu aduc valoare adăugată produsului, adică nu oferă valoare și beneficii consumatorului.

Există 8 tipuri principale de pierderi industriale

1. Supraproducție
2. Așteptarea și pierderea timpului
3. Transport și manipulare inutile
4. Supraprocesare
5. Excesul de inventar
6. Mișcări suplimentare
7. Defecte și defecte
8. Potențialul creativ nerealizat al angajaților

Sistemul de producție Toyota include multe elemente diferite și importante. Dar cel mai remarcabil lucru nu este că fiecare dintre ele funcționează pe cont propriu, ci că toți interacționează între ei în cadrul acestui sistem. Sistemul de producție Toyota este adesea descris ca o diagramă vizuală. „Casa TPS”:

Acoperișul casei este obiectivele pe care compania le urmărește: calitate, costuri reduse și viteza minimă de onorare a comenzilor.

Două coloane portante:
1. Sistemul just-in-time previne supraproducția.
2. Sistem de control al calității (Jidoka) procesul de producție minimizează apariția defectelor, crescând calitatea produsului.

Fundația casei se bazează pe stabilitatea și filozofia Toyota.

In interiorul casei sunt oameni, o echipa de experti cu moral ridicat si dorinta de imbunatatire continua.

Cum functioneaza

Datorită conceptului Just-in-Time, produsele în exces nu sunt create și, prin urmare, stocurile nu se acumulează în linia de producție. Când apare un defect pe linie, se dă un semnal - Andon - producția se oprește, iar căutarea unei soluții la problemă începe pe loc. Din cauza lipsei de provizii, toată producția se oprește și situația devine critică. Acest lucru contribuie la necesitatea unei soluții rapide a problemei. Toți angajații participă la găsirea unei soluții, îmbunătățindu-și astfel abilitățile. Ca urmare, problema este rezolvată aproape imediat, în loc să fie amânată pentru o lungă perioadă de timp.

Conceptul doar la timp

Chiar înainte ca Taiichi Ohno să devină pionierul TPS în anii 1950, fabricile erau mai mult ca niște depozite, cu stivuitoare care se grăbeau prin grămezi de piese în mișcare, componente stocate în exces chiar lângă mașini și stații de lucru, lăsându-le într-o dezordine constantă. Iar motivul principal al acestei stări de lucruri a fost tocmai supraproducția.

Supraproducţie- principala sursa de pierderi, ceea ce duce la pierderi de timp, inventar in exces, miscari si miscari inutile. Pentru a elimina supraproducția din procesul de producție, Toyota a dezvoltat conceptul just-in-time. Ideea sa este să aibă piesele potrivite în cantitatea potrivită, la locul potrivit. Nici mai mult nici mai puțin.

Acest principiu poate fi observat clar în supermarketuri - mărfurile sunt puse pe raft atunci când cantitatea lor atinge un anumit minim. Este același lucru la o fabrică - nu este nevoie să depozitați un munte de piese la locul de muncă dacă exact acel număr nu este necesar aici și acum.

Jidoka - controlul calității la locul de muncă

Aceasta este automatizarea inteligentă a producției. Principiul se bazează pe lucrul pentru calitate și oprirea imediată a producției atunci când apare un defect. După aceasta, începe imediat lucrările pentru a elimina cauza defectului la fața locului. Acest lucru elimină supraproducția, apariția și acumularea de produse defecte.

Jidoka - automatizarea inteligentă a proceselor de producție

În fruntea TPS se află consumatorul și întrebarea principală este întotdeauna aceeași - la ce se așteaptă el de la procesul de producție. Este important de înțeles că aceasta înseamnă nu numai consumatorul final, adică cumpărătorul, ci și cel intern - cel care lucrează cu produsul în operațiunile ulterioare ale liniei de producție. Este important să oferim consumatorului un produs de înaltă calitate, fără defecte. Pentru asta este jidoka.

Principalul lucru sunt oamenii

Oamenii sunt întotdeauna în centrul sistemului Toyota. Asigurarea securității, instruirii și dezvoltării personalului, precum și oportunității fiecărui muncitor de a lua parte la viața întregii companii. Kaizen te învață să lucrezi eficient în grupuri mici, să rezolvi probleme, să descrii și să îmbunătățești procesele, să colectezi și să analizezi date și să lucrezi în echipă.

Oamenii sunt veriga principală în întreaga filozofie Toyota

Filosofia Kaizen presupune că decizia sau propunerea trebuie să vină de la muncitori. Implementarea oricărei decizii în procesul de producție este supusă unei discuții deschise, al cărei scop este atingerea unui consens rezonabil. Aceste principii au fost stabilite încă de la începutul sistemului de producție Toyota. La urma urmei, muncitorul cunoaște echipamentele cu care lucrează în fiecare zi mai bine decât directorul fabricii. Lucrătorul știe exact care sunt problemele și aproape întotdeauna știe ce trebuie făcut pentru a le remedia.

TPS atunci și astăzi

Sistemul de producție Toyota a început să apară în anii 1950. Japonia se confrunta cu una dintre cele mai grave crize din istoria sa: epuizarea din cauza războiului, explozia bombelor atomice și un declin sever al economiei. În acest moment, conducerea Toyota Corporation a decis să îmbunătățească procesele de producție. În astfel de condiții, Taiichi Ohno, directorul de atunci al uzinei Toyota, a început să dezvolte Sistemul de producție Toyota.

Taiichi Ono vine cu TPS

Drept urmare, acest sistem a devenit eficient nu numai în industria auto, ci și-a pus stăpânire în munca de birou, sectorul de servicii, vânzări etc. După 40 de ani, elementele sistemului de producție Toyota au început să fie utilizate în întreaga lume.

Îmbunătățirea continuă, reducerea pierderilor, îmbunătățirea calității produsului, toate acestea sunt rezultatul Sistemului de producție Toyota. Sarcina sa principală este să se asigure că consumatorul primește la timp un produs de calitate. Toyota și toți furnizorii săi sunt angajați față de acest concept, care asigură o poziție de lider pe piața globală. Fiți alături de lideri - cumpărați echipamente Toyota.

Irina Krokhmal - șef al Departamentului de dezvoltare a sistemului de producție al OJSC KAMAZ-Metalurgy

Principiile de bază ale T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Procese combinate, calitate (anterior se foloseau definiția „Autonomizare”)
. JIT (La timp) - Fix la timp
. Cost scăzut- Reducerea costurilor
. Motivația
. KAIZEN- Îmbunătățiri continue

T-TPS este o parte importantă a sistemului TMS integrat, care include, de asemenea, vânzările și service-ul concernului Toyota.
TMS - Sistemul de management Toyota
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Sistemul de dezvoltare Toyota
TSS - Sistemul de vânzări Toyota
TPS - Sistemul de producție Toyota

Efectul sistemului de producție total Toyota

Până în 1980, Toyota era condusă după principiul managementului „de sus în jos” sau Top-dovun. Un manager de nivel superior a venit la locul de producție și a recomandat eliminarea deficiențelor; subalternilor li s-au dat instrucțiuni despre ce să facă exact, iar nerespectarea a implicat pedepse. Această abordare a dus la muncă suplimentară și epuizare pentru a elimina comentariile. Toată lumea a lucrat înaintea așteptărilor următoarei verificări de top. Muncitorii au creat chiar un sistem secret de avertizare, iar acolo unde inspecția intenționa să ajungă, muncitorii s-au împrăștiat. A trebuit să mă gândesc și să-mi schimb abordarea asupra managementului producției.

Din 1980, metoda de auto-studiu (Jichuken) a fost propusă pentru managementul producției. Acesta a format nucleul sistemului de producție Toyota:

• Analiza independentă și ierarhizarea problemelor;
• Studiu aprofundat al cauzelor problemelor;
• Dezvoltarea independentă a evenimentelor;
• Îmbunătățirea locului de producție;
• Nivel ridicat de motivație.

Această abordare a necesitat principalul lucru - activarea personalului companiei. Pe măsură ce personalul de producție își extinde domeniul de activitate, Toyota acordă o mare atenție educației și formării lucrătorilor. Lucrătorilor li se atribuie, de asemenea, funcții care sunt foarte importante pentru procesul de calitate încorporat și pentru procesul de îmbunătățire continuă. Prin urmare, o condiție importantă atunci când managementul clădirii utilizând metoda Jichuken este formarea și dezvoltarea lucrătorilor.

La crearea T-TPS și gestionarea metodei Jichuken, departamentele de logistică și calitate au devenit subordonate producției, iar muncitorii sunt instruiți și îndeplinesc funcțiile de controlori și expeditori: lucrează cu competență cu parametrii produselor adecvate și gestionează cardurile kanban. În prezent, la Toyota nu există posturi de control al calității; controlul nu este deloc necesar în timpul operațiunilor de finisare, deoarece Calitatea încorporată este creată în producție, executată și garantată de producție. Iar departamentul de calitate îndeplinește funcțiile de monitorizare constantă a parametrilor de evaluare a operațiunilor, elaborează, implementează și monitorizează măsuri pentru îmbunătățirea calității produsului. Toate aceste modificări au făcut posibilă existența a 5-6 unități defecte din numărul total de articole la 1.000.000 de produse. Sub managementul anterior, au existat 3-4 unități defecte la 1000 de unități. Obiectivul Toyota este 0 unități defecte și lucrează constant la asta. Lucrătorii de producție de la Toyota sunt veriga cea mai puternică.

Diferențele dintre vechiul sistem TPS (Old TPS) și T - TPS

Accent pe motivație și kaizen	Modelarea funcționării liniilor și fluxurilor	Activarea personalului, îmbunătățirea continuă a procesului (kaizen)
Interacțiunea dintre conducere și lucrători	Management prin indrumarea managerului	Management prin gândire independentă
Promovarea abordărilor manageriale prin motivare	Control și direcție de sus	Toată lumea participă la kaizen
Calitate garantata	Autonomie	Procese combinate
Efect semnificativ	Orice îmbunătățiri	Gândește și câștigă
Reducerea costurilor	Simulare a fluxului activ	Inginerie de proces de la proiectarea liniei

Puterea companiei

Experții Toyota evaluează puterea unei companii după nivelul de forță al personalului companiei. Pentru a face acest lucru, utilizați formula

n
Succesul companiei =( P personalitate)*( A abilitate)*( M)
i=1 i i i

n= Lucrări+Personal
Unde
. P- calitatile personale ale unui angajat al companiei (caracter)
. A- aptitudini, profesionalism al angajatului
. M- nivelul de motivare a angajatului
Acest lucru determină succesul Toyota ca companie, adică profitul și calitatea.

Rolul unui lider, un manager la orice nivel al unei companii, este de a lucra constant pentru ridicarea nivelului de aptitudini si motivare a personalului, cu alte cuvinte, de a activa lucratori din sectii, departamente si angajati de birou. Managementul Toyota nu se consideră remarcabil, dar acest principiu pe care compania îl implementează produce rezultate și îl distinge prin forța sa principală; Toyota are oameni foarte pricepuți și foarte motivați.

Toyota se evaluează în mod constant utilizând Global Benchmarking (GBM), cu accent pe T - TPS într-un sistem cu cinci puncte. Acest lucru ajută la determinarea locului companiei la nivel global. Specialiștii Toyota au fost invitați să evalueze alte companii din întreaga lume care folosesc acest sistem în SUA, Coreea, China și Japonia. Dacă scorul ajunge la 3 puncte, compania este considerată competitivă în lume. În prezent, doar Toyota are un rating de 5 puncte. Majoritatea companiilor din SUA și Coreea au 2-3 puncte și nu au 4-5 puncte; în China sunt doar 1-2 puncte până acum.

Evaluarea este construită după o diagramă hexagonală, fiecare dintre colțuri înseamnă un parametru de evaluare, iar nivelul din centru înseamnă puncte (de la unu la cinci).

Locuri de producție și personal
. standardizare
. pregatirea personalului
. nivelul logisticii
. echipamente
. calitate (cât de mult poate fi garantată calitatea)

După cum sa spus deja, Toyota se distinge de alte companii prin oameni cu multifuncționalitate. Acesta este un avantaj important și este pe deplin oferit și susținut. Fiecare loc de producție trebuie să aibă o matrice cu o listă de locuri de muncă (operațiuni) și o listă de muncitori din acest site, în care principalii indicatori ai angajatului (aptitudini) să fie reflectați în sectoarele umbrite ale cercurilor.
1 - pregătire finalizată
2 - să știe să efectueze operația
3 - Pot să fac o muncă de calitate
4 - Pot să învăț pe altcineva

Acest mod de evaluare a lucrătorilor din șantier și de vizualizare a abilităților este important. Dacă trebuie să creșteți timpul takt, volumul de muncă și personalul nu este foarte instruit, atunci este puțin probabil ca munca să se accelereze și sarcina să fie finalizată. Cu cât multifuncționalitatea este mai dezvoltată, cu atât este mai ușor să schimbați timpul takt și volumul de producție. Toyota schimbă întotdeauna ora takt o dată pe lună. Dacă calificările o permit, este utilă și rotația angajaților.

Formarea la Toyota este sistematizată. Oamenii învață din momentul în care intră. Pe măsură ce lucrătorii sunt instruiți, li se atribuie ranguri de calificare. Cel mai înalt rang este S, foarte puțini oameni îl au. Rangurile principale A, B, C…. În zonele atelierelor sunt, de asemenea, vizualizate și afișate rândurile muncitorilor. Instruirea este efectuată o singură dată, teoria este citită și apoi puteți începe să o implementați. În timpul antrenamentului, lucrătorii trebuie să înțeleagă totul din mers, pentru că... Teoria este predată o singură dată. Dar în timpul construcției T-TPS, aceste cunoștințe trebuie aplicate în practică, așa că există antrenamente, acestea sunt efectuate de mai multe ori. În timpul antrenamentului, se dobândesc abilități despre cum să o faci corect în practică. După ce ați ascultat informații o dată, nu este posibil să vă amintiți totul. Prin urmare, pasul de antrenament este important: să vă amintiți cu corpul mișcările pentru o anumită operațiune de lucru fără erori. A nu pierde timpul repetarea informațiilor este vizualizare. Această metodă ajută atât muncitorul, cât și managerul. Important: transmiteți informații și consolidați-le.

Instrumentul principal pentru activarea site-urilor de producție de lucru este „Cercuri de calitate”. Acest formular există în mod continuu, participanții săi sunt membri ai echipei site-ului. Scopul principal al „cercului de calitate” este o analiză independentă a problemelor identificate în operațiunile de producție ale site-ului, creșterea nivelului calității produsului și urmărirea reducerii costurilor de producție.

Există concurență între secțiunile întreprinderii („cercuri de calitate”) în ceea ce privește calitatea muncii prestate și rezolvarea problemelor de producție. Rezultatele sunt rezumate o dată pe lună la o adunare generală a „cercurilor de calitate”. Cele mai bune lucrări sunt premiate. Este important. La site-uri crește nivelul de abilități, crește nivelul de cunoștințe și motivație.

Pe lângă cerințele tehnologice de bază pentru efectuarea operațiunilor de lucru, principala cerință a Toyota este cerința de a nu face o căsătorie, de a nu transfera o căsătorie. În această direcție, Toyota folosește instrumentul ANDON în procesul de producție. Orice muncitor este dat dreptul de a opri linia de producție, dacă problemele nu sunt corectate în 60 de secunde de la detectarea unei abateri de manoperă. De regulă, oprirea se întâmplă extrem de rar.

Andon - sistem de avertizare

Toyota nu este niciodată pedepsită pentru defecte. Dimpotrivă, dacă se întâmplă ca din anumite motive căsătoria să fie făcută, descoperită și prezentată, acest lucru este încurajat. Fiecare șantier joacă rolul unui controlor de calitate. Dacă un muncitor detectează o abatere în procesul de producție și aceasta ar putea duce la o defecțiune, acționează imediat: dă un semnal folosind un buton sau un cordon, după care se aprinde lampa de semnalizare pentru manager. Fiecare incintă are un tablou de bord Andong. Acesta este un afișaj electronic care reflectă toate operațiunile operaționale ale site-ului. În același timp, este un sistem de avertizare pentru toți lucrătorii de pe șantier. Managerul de șantier se apropie imediat de zona cu probleme la semnalul lămpii galbene. Are 60 de secunde de rezolvat și, de regulă, problema se rezolvă în 60 de secunde. Dacă nu se decid, atunci după 60 de secunde lampa roșie se va aprinde - acesta este un semnal pentru toată lumea să oprească linia. Este important.

La Toyota, vizualizarea este foarte importantă. Vizualizarea este o modalitate de a preveni și controla o situație de urgență. Vizualizarea este o reamintire a unor informații importante; este o formă de consolidare a cunoștințelor dobândite pentru o anumită operațiune.

JIDOUKA (Dzhidoka) - Procese combinate, calitate (anterior au folosit definiția „Automatizare”)
Calitate încorporată. Principiu: produceți numai ceea ce este potrivit. Nu produceți defecte, nu lăsați să apară defecte, nu transmiteți defecte.

Managementul calitatii produselor este un sistem de opriri si avertismente in cazul aparitiei defectelor. Procesul de control al calității este susținut de instrumente ieftine și metode de control ieftine. Controlorii în proces sunt lucrători de producție care efectuează operațiuni de lucru. Departamentul de producție poartă întreaga responsabilitate pentru calitate. La fiecare site se realizează un produs potrivit și se transferă de la un site la altul numai produse adecvate. Prin urmare, se obișnuiește să se vorbească despre procese combinate sau o combinație de procese, și nu despre autonomizare, așa cum a fost acceptat anterior.

O matrice de control este disponibilă pentru o evaluare amănunțită a controalelor. În schemele tradiționale de control, este dificil de evaluat unde apar defectele, se pierde mult timp și, ca urmare, se creează stocuri de defecte! În majoritatea întreprinderilor, datele defectelor sunt preluate de pe un computer personal și se bazează prea mult pe informații nesigure. PC-ul reflectă doar o mică parte din realitate, așa că este obișnuit ca Toyota să identifice defectele la fiecare etapă de procesare. Dacă se descoperă cauza defectului, măsurile (kaizen) sunt imediat implementate. Primul pas este efectuarea unei analize la fața locului a problemei. Sau cum se spune în Toyota: o infracțiune este investigată la locul crimei, arma folosită la comiterea crimei.

Toate informațiile utile despre defecte sunt afișate în „Colțul calității” de la fiecare site. Sunt necesare un eșantion de căsătorie și documente pentru această căsătorie. Acest lucru este susținut de departamentul de producție, nu de departamentul de control al calității. Calitatea încorporată este creată de cei care produc, garantează și asigură calitatea. Departamentului de control al calitatii i se atribuie functia de sustinere a departamentului de productie. Departamentul de control al calității efectuează diverse măsurători de timp și timp.

Există instrumente pentru a identifica defectele:
. În caz de căsătorie STOP!
. Nu accepta sau transfera casatoria!
. Card de verificare a calității cu 5 nivele: calitate slabă (ÎNAPOI), puțin mai bună, tolerabilă, bună, foarte bună.

Nivelul defectelor produsului este reprezentat printr-o matrice. Această matrice este completată pentru fiecare secțiune. Sunt operațiuni pe site. Toate sunt înregistrate într-o matrice. Operațiile sunt evaluate pe o scară de 5 puncte.

Tabel pentru exemplu grosier

(a) - evaluarea că detaliile parametrilor solicitați și ușurința de execuție
(b) - evaluare bazată pe verificarea condițiilor tehnice ale operațiunii

Parametrii și caracteristicile calității cerute sunt incluși în matricea în curs de dezvoltare în raport cu un anumit sit. Pentru toate scorurile de matrice scăzute, sunt efectuate măsuri urgente (kaizen). Această îmbunătățire a crescut semnificativ nivelul de calitate.

Acum, la Toyota, un astfel de raport de calitate este folosit și în producția auxiliară atunci când se îmbunătățesc procesele la fiecare loc de muncă. Oamenii sunt încurajați să recunoască defectul detectat, problema este rezolvată urgent și cauzele sunt eliminate.

Cost Down - Reducere cost

La Toyota, toată lumea se gândește în fiecare zi la reducerea costurilor produselor. Este important să nu faci nimic inutil! Nu creați inventar în exces, nu faceți lucrări pe care nimeni nu le-a comandat. Aceștia sunt angajați în reducerea costurilor cu implicarea întregului personal, începând cu proiectarea de noi produse. Producția este implicată activ în reducerea costurilor. Controlul costurilor este efectuat de un maistru dedicat. El controlează costul materiilor prime, costurile cu energia și costurile cu forța de muncă.

Anterior, informațiile despre cost la Toyota erau închise, dar astăzi informațiile despre cost sunt transferate departamentelor de producție pentru a le reduce. Fiecare specialist al departamentului de producție trebuie să se gândească la costuri și să caute modalități de a-l reduce. Cu abordarea anterioară, managementul era: șefii de departamente și ateliere controlau procesele de lucru și dădeau instrucțiuni. Acum, pe lângă aceasta, există o cerință de a reduce costurile, de a fi în contact cu angajații, de a activa lucrătorii, de a insufla abilități în introducerea de îmbunătățiri, de a instrui personalul, de a crește productivitatea și calitatea.

Un instrument important în obținerea reducerii costurilor este îmbunătățirea (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (îmbunătățire)
. Vizualizarea
. Executarea operațiunilor STANDARD
Efectul este activarea angajaților și un nivel ridicat de motivație.

Evaluarea 5 S: conștient și subconștient

Toyota consideră că este necesară gradarea fiecărui șantier de lucru. Este necesar să se evalueze clar efectul celor 5 S - aceasta este activarea angajaților și a zonelor. Notele îmbunătățesc abilitățile și motivația. Toita lucrează constant pentru a îmbunătăți abilitățile și motivația lucrătorilor. De regulă, un grup de oameni lucrează la fiecare site. Obiectivele pe care grupul și le stabilește sunt realizabile. Dacă grupul atinge scopul, atunci participanții sunt mulțumiți. Este important să menținem o atmosferă de bucurie. Oamenii de știință au ajuns la concluzia că creierul percepe bucuria ca pe o dependență și se străduiește să o repete. Conceptul de rating 5 S este construit pe aceste dependențe la Toyota. Este important să influențezi constant grupul de site și să muți grupul la obiectivul real. Nu este nevoie de stabilizarea claselor 2 și 3. Aceasta duce la scăderea rezultatelor și la scăderea nivelului de motivație. Orice scor poate fi bun, dar se poate și îmbunătăți. Managerul trebuie să fie bine conștient de particularitățile lucrului cu grupul și să fie sigur că îi laudă pe lucrători chiar și pentru îmbunătățiri minore. Promovarea îmbunătățirilor este deosebit de necesară și importantă.

Gândirea funcționează cu teorie; este important să construim o tranziție de la planificare la acțiune. Din ce motiv nu luăm măsuri dacă știm totul bine? Este necesar să influențeze mintea conștientă și subconștientă și, în special, să crească motivația. Adesea, subconștientul nu este pregătit, chiar dacă mintea conștientă determină nevoia de acțiune. Pentru a transfera informații din conștiință în subconștient, este necesară creșterea motivației. O parte a creierului este responsabilă de motivație. Managerii trebuie să înțeleagă cum să influențeze starea spirituală a unei persoane și să fie capabili să crească motivația.

Toate activitățile sistemului de producție Toyota anterior au avut ca scop reducerea stocurilor, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, adică managementul nu s-a gândit la fericirea angajaților și a companiei. Total - TPS își stabilește un obiectiv: atingerea nivelului de fericire al fiecărui angajat și, astfel, creșterea nivelului acestora prin 5 S, „cercuri de calitate”, TPM și alte instrumente.

Dacă scopul TPS a fost reducerea lucrătorilor, atunci astăzi în T - TPS acest lucru nu este relevant. Este necesar să începem construirea unui sistem de producție prin activarea personalului și creșterea motivației.

Statisticile arată, de asemenea, că, în timpul muncii zilnice, lucrătorii devin mai conștienți și mai conștienți de cauzele defecțiunii echipamentelor. Lucrătorii înșiși fac propuneri pentru îmbunătățirea întreținerii echipamentelor și îmbunătățirea procesului de utilizare a echipamentului. Lucrătorii esențiali efectuează lucrări de întreținere la echipamentele de operare: știe cum să efectueze întreținerea și să efectueze inspecții, curățare și reparații minore. Acest lucru se face peste tot la Toyota, motiv pentru care această practică se numește întreținere universală a echipamentelor TRM. Dar reparațiile majore și întreținerea programată sunt efectuate de departamentele de service.

Echipajele de la locul de muncă participă în mod regulat la întâlniri pentru a evalua performanța TRM. Astfel de întâlniri se numesc Bu-ay. Bu-ay este evaluat de toate echipele (de exemplu, la 2 fabrici sunt 100 de echipe a cate 7 persoane per echipa). În timpul evaluării, se întocmește o listă de 200 de echipe (de la cel mai bun la cel mai puțin bun). La întâlnirile Bu-ay se dezvăluie care brigăzi sunt mai active și care sunt mai puțin active. La întâlniri participă muncitori și conducerea fabricii. Evaluarea afectează salariile echipajului începând de luna viitoare. Adică se poate schimba în fiecare lună în funcție de evaluarea lui Bu-ay. Un astfel de sistem creează o concurență sănătoasă și o dorință constantă de a lucra pentru a îmbunătăți procesul. Întâlnirile sunt foarte necesare și reprezintă un instrument pozitiv pentru Toyota.

JIT (Tocmai la timp) - Exact la timp

Un element important al sistemului de producție Toyota este organizarea logisticii interne și externe.

Mișcarea stivuitoarelor diesel este interzisă în clădirile de producție Toyota. Sunt permise numai vehiculele electrice cu cărucioare remorcate. Căile sunt marcate pentru circulația vehiculelor electrice și a persoanelor: roșu pentru mașini și cărucioare electrice, verde pentru muncitori. Banda marcată este plasată de-a lungul rutei de aprovizionare ca ghid. Sistemul „agevi” funcționează (cărucioare și structuri mobile, astfel de structuri sunt dezvoltate de lucrătorii înșiși). Toți angajații Toyota se gândesc la reducerea costurilor și efectuează impecabil lucrări standard și măsuri de reducere a costurilor, inclusiv în logistică. Lucrătorii nu fac mișcări inutile și nu efectuează lucrări care nu aduc valoare. Rafturile Toyota nu au mai mult de 1,5 metri înălțime, nivelul rafturilor este înclinat, vă permite să vizualizați vizual produsele, fluxurile, traficul și nu blochează contactul cu managerii.

O realizare importantă la Toyota este eliminarea inventarelor interoperabile. Pentru a nu se crea inventare ale lucrărilor în derulare, se acordă o mare atenție logisticii și instrumentului KANBAN cu carduri kanban (informații privind cantitatea pentru livrarea componentelor către operațiune). Dispunerea echipamentului se ocupă de lucrătorii de producție. Ei aranjează în mod optim locurile de muncă și creează rute pentru livrarea componentelor. Departamentul de logistică face, de asemenea, parte din producție. Acest lucru vă permite să optimizați schemele logistice.

Întregul proces de producție este vizualizat de un afișaj electronic. Afișează neapărat zone și procese, timp takt, plan, fapt, abatere, % din utilizarea echipamentului.

Există marcaje de-a lungul mișcării transportorului care vă permit să evaluați acțiunile efectuate în 12 secunde. În operațiunile pregătitoare, se utilizează un set de modificări pentru procesul principal, respectând secvența necesară. Se folosesc diagrame de asamblare a pieselor. Anterior, componentele asamblate se aflau pe rafturi lângă stațiile de lucru, dar acum sunt livrate în mod constant. Stocurile de la roți sunt doar multipli ai timpului de operare. În esență, nu există rezerve. Sistemul de tragere functioneaza. Pentru a vă organiza munca în acest fel, trebuie să lucrați constant cu planul și să faceți ajustări în timp util. Dacă zonele de producție nu respectă ritmul de implementare a planului, atunci apar probleme și se creează confuzie în contabilitate în etapele de procesare. Sistemul KANBAN funcționează din ultima secțiune și nu creează inventare, deoarece secțiunea anterioară nu face nimic care nu este cerut de cea ulterioară.

KANBAN este și mișcarea informațiilor. Un card Kanban este un record. Toyota nu face nimic decât dacă există informații confirmate. Planul trebuie gestionat. Cardurile kanban vizuale sunt folosite ca instrument la granițele zonelor. În producția Toyota, 90% din operațiuni sunt organizate folosind carduri kanban, iar cardul kanban este considerat cel mai de succes instrument pentru ajustarea planificării producției. Fiecare secțiune anterioară deservește următoarea. Containerul are o multitudine de spații de ambalare pentru cantitatea de comandă necesară. Cardul primit cu containerul este transferat într-o cutie și trimis cu informații pentru operațiunea anterioară: timp de livrare, cantitate (min, max), și alte precizări dacă este necesar. Se folosesc cărți roșii și verzi. Roșu pentru transport, verde pentru comanda de producție (producție). Dacă piesele fabricate așteaptă livrarea, acestea au un card verde, iar înainte de transport cardul verde este înlocuit cu unul roșu. Există, de asemenea

Kanban, este folosit pentru gestionarea loturilor. Dacă furnizorul se află într-o zonă îndepărtată, atunci se folosește un kanban electronic, furnizorul îl imprimă, îl execută și îl lipește în container odată cu livrarea mărfii comandate.

Pentru a implementa lucrul cu cardurile Kanban, este necesară o pregătire serioasă atât pentru lucrători, cât și pentru manageri. Dacă omiteți acest lucru, atunci kanban nu funcționează.

În 2007, profitul Toyota s-a ridicat la 20 de miliarde de dolari.

În 2008, pierderea Toyota s-a ridicat la 5 miliarde de dolari

Toyota a concluzionat că motivul nu a fost criza financiară, ci că compania a încetat să acorde o atenție deosebită controlului stocurilor. Orice companie trebuie să lucreze cu activități de gestionare a stocurilor în mod continuu.

Pentru a reduce nivelul stocurilor, Toyota folosește livrări multiple: cu cât livrăm mai des, cu atât mai bine. Transportul care livrează mărfuri trebuie echipat ținând cont de timpul de producție, diverse articole de inventar necesare de la diferiți furnizori. Este important ca stocurile să nu creeze depozite în exces și depozite intermediare. Dacă comparăm costul transportului și operațiunilor de depozit și stocul în exces, este mai profitabil să transportăm mai des. La comanda unui furnizor, comanda este livrată în ordinea în care este necesară pentru producție.

Dacă nivelul stocurilor de componente și materiale în producție scade la minimum, atunci sistemul funcționează într-un mod similar cu ANDON; după trimiterea unui semnal automat către serviciul de furnizare, acesta este declanșat. Așa funcționează sistemul de tragere. În ceea ce privește piesele mici, există un loc pentru acestea lângă operațiune (raft depozit cu feronerie, șaibe, nituri, dopuri...).

Ca urmare, atunci când lucrați cu consumabile, este creată și o matrice pentru furnizarea de componente, materii prime și materiale.

Nivelul logisticii la Toyota este cel mai ridicat din lume. Și acest nivel este asigurat de oamenii Toyota. Sistem JIT(Just in time) Funcționează doar la timp datorită nivelurilor ridicate de motivație, managementului abil al planurilor și personalului bine pregătit.

KAIZEN - Îmbunătățire continuă

Kaizen la Toyota este o consecință a oricărei analize și studiu a cauzelor problemelor. Activarea personalului este principalul lucru. Se acordă multă atenție proceselor de producție, îmbunătățirea este un proces fără sfârșit. Principiile T-TPS duc Toyota într-o etapă de dezvoltare, cu accent pe îmbunătățirea (kaizen) în proiectarea noilor linii înainte de lansarea produsului. Noua abordare a managementului Toyota este totul kaizen. Anterior, Toyota a evaluat atât depunerea, cât și implementarea propunerilor. Acum ei plătesc doar pentru implementare.

ANALIZA SISTEMULUI DE PRODUCTIE TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

Structura sistemului și caracteristicile principale

Cea mai remarcabilă realizare a Toyota, care tinde spre vârful excelenței, este filozofia sa de producție, care se numește Sistemul de producție Toyota TPS. În afara Toyota, TPS este adesea denumit producție Lean.

Sistemul de management al producției Toyota a fost dezvoltat și perfecționat de Toyota Motor Corporation și a fost adoptat de multe alte companii japoneze după 1973. Toyota produce acum peste 45% din toate produsele sale la fabricile sale situate în afara Japoniei - în aproape toate părțile lumii, inclusiv în Africa. Mai mult, ponderea producției străine în companie s-a dublat în ultimii 10 ani, demonstrând o creștere rapidă. La toate fabricile din străinătate se folosește în principal personal local, cu implicarea managerilor japonezi în poziții cheie în management în primele etape. Toate fabricile, fără excepție, au dezvoltat un sistem de formare continuă (TPS) (Toyota Production System, sursa primară a conceptului de producție Lean care a apărut ulterior în SUA), pe care nici un singur angajat nu îl ocolește.

Scopul principal al sistemului este reducerea costurilor. De asemenea, ajută la creșterea ratei de rotație a capitalului (raportul dintre vânzările totale și costul total al activelor fixe) și îmbunătățește eficiența companiei în ansamblu. Chiar și în perioadele de creștere lentă, sistemul de management al producției Toyota a făcut posibilă generarea de profituri prin reducerea prețurilor într-un mod neobișnuit: prin eliminarea stocurilor în exces sau a forței de muncă.

Nu ar fi exagerat să spunem că acesta este un nou sistem revoluționar de management al producției. Se bazează pe sistemul F. Taylor (managementul științific al producției) și pe sistemul G. Ford (producția pe liniile de transport).

Sistemul de management al producției Toyota este atractiv pentru că, deși urmărește reducerea costurilor de producție, elimină elementele inutile din producție. Principiul de bază este: „producerea pieselor potrivite la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.” Jeffrey K Liker „The Toyota Way” 14 principii de management ale companiei lider din lume. Moscova 2005 p.75.

Implementarea acestui concept face posibilă eliminarea componentelor intermediare și a produselor finite care au devenit inutile. Deși reducerea costurilor de producție este cel mai important obiectiv la Toyota, acesta poate fi atins prin rezolvarea a trei subobiective intermediare:

1) reglarea operațională a volumului și gamei de producție, care ajută sistemul să se adapteze la modificările zilnice și lunare ale cantității și gamei cererii;

2) asigurarea calității, care face posibilă organizarea aprovizionării fiecărei operațiuni ulterioare cu piese de cea mai înaltă calitate de la subcontractanți;

3) activarea lucrătorilor, care trebuie efectuată de îndată ce sistemul utilizează resursele de muncă în drumul către obiectivul principal.

Aceste trei subsarcini nu pot fi realizate izolat. Sarcina principală, care este reducerea costurilor de producție, este de neatins fără rezolvarea sarcinilor secundare și invers.

Înainte de a analiza structura sistemului Toyota în detaliu, o prezentare generală a sistemului ar fi utilă. Continuitatea fluxului de produse și adaptarea la schimbările cererii în ceea ce privește cantitatea și gama de produse sunt realizate folosind două principii de bază: „just in time” și autonomie. Aceste două principii sunt pilonii sistemului Toyota. Just-in-time înseamnă, în general, producerea tipului potrivit de produs, în cantitatea potrivită, la momentul potrivit. Autonomia poate fi definită simplist ca controlul independent al angajatului asupra căsătoriei. Susține livrarea precisă a produselor prin eliminarea posibilității ca piesele defecte din procesele de producție din amonte să intre în procesul din aval și prevenind defecțiunile.

Celelalte două principii sunt flexibilitatea în utilizarea forței de muncă, ceea ce înseamnă modificarea numărului de lucrători în funcție de fluctuațiile cererii, dezvoltarea gândirii creative și introducerea de idei constructive. Profitarea de sugestiile angajaților va duce la economii semnificative.

Pentru a implementa aceste patru principii, Toyota a dezvoltat următoarele metode:

1. Sistem Kanban pentru a asigura producția just-in-time.

2. Metodă de producție continuă pentru a se adapta la schimbările cererii.

3. Reducerea timpului de schimbare a echipamentului pentru a reduce timpul total de producție.

4. Raționalizarea muncii pentru asigurarea echilibrului operațiunilor de producție.

5. Amenajarea echipamentelor de producție și utilizarea lucrătorilor cu mai multe profesii pentru implementarea principiului flexibilității.

6. Activități de raționalizare a cercurilor de calitate și un sistem de încurajare a propunerilor de reducere a forței de muncă și de creștere a moralului muncii.

7. Sistem de inspecție vizuală pentru a asigura principiul controlului automat al calității produselor la locul de muncă.

8. Sistem de „management funcțional” pentru asigurarea managementului calității în întreaga companie etc.