Analiza sistemului de producție Toyota - tps (sistem de producție toyota). Caracteristici ale managementului în compania TOYOTA Principiile Toyota în companiile autohtone
Un astfel de succes este cu atât mai surprinzător cu cât în urmă cu doar câteva decenii nimeni nu putea să creadă că mașinile japoneze vor câștiga o cotă echitabilă de piață și vor înlocui americanii.”
„Kiichiro Toyoda a devenit tatăl” companiei, dar istoria Toyota este, de asemenea, indisolubil legată de propriul tată al lui Kiichiro, Sakichi Toyoda. Sakichi este considerat unul dintre cei mai faimoși inventatori japonezi. Deținea o fabrică pentru producția de mașini de țesut, pe care el însuși a inventat-o și proiectată. Deci Toyota a fost construită inițial pe baza unei companii care era lider mondial, deși numai în producția de echipamente de țesut. Principalul lucru a fost că Toyoda Sr. a dezvoltat un principiu special de funcționare al mașinii de țesut, care a câștigat o asemenea popularitate produselor companiei: de îndată ce firul s-a rupt, mașina a încetat automat să funcționeze pentru a nu strica materialul. Acest principiu, potrivit reprezentanților companiei, a devenit cheia succesului mașinilor Toyota. Se știe că la fabricile companiei există o regulă: de îndată ce cel puțin unul dintre muncitorii de pe linia de asamblare are o problemă, trebuie să oprească întreaga linie pentru a preveni defecțiunile.
Calitatea primelor mașini produse de Toyoda în 1936 ar putea fi numită orice, cel mai probabil americană, dar nu japoneză. Banii strânși din vânzarea brevetului pentru producția de echipamente de țesut au fost cheltuiți pentru lansarea modelului Toyda AA. 150 de mașini au fost produse într-o lună.
În 1935, prima mașină de pasageri, numită Model A1 (mai târziu AA), și primul camion Model G1 au fost finalizate, iar modelul AA a intrat în producție în 1936. În același timp, a fost făcută prima livrare la export - patru camioane G1 au mers în nordul Chinei. După al Doilea Război Mondial, în 1947, a început producția unui alt model - Toyota Model SA, iar în 1950, în condițiile unei crize financiare severe, compania a cunoscut prima și singura grevă a lucrătorilor săi.
În anii 50, și-au dezvoltat propriile modele, au efectuat cercetări ample și au extins gama de modele - a apărut SUV-ul Land Cruiser, un model atât de cunoscut precum Crown.
În 1961, a fost lansată Toyota Publica - o mașină mică, economică, care a devenit rapid populară. În 1962, Toyota a sărbătorit producția celui de-al milion de mașini din istoria sa. Anii șaizeci au fost o perioadă de îmbunătățire a situației economice din Japonia și, ca urmare, de creștere rapidă a vânzărilor de mașini.
Anii 1970 au fost marcați de construcția de noi fabrici și de îmbunătățiri tehnice constante ale unităților. Începe producția de modele precum Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel a fost prima mașină japoneză cu tracțiune față. În 1972, cea de-a 10 milioane de mașini Toyota a ieșit de pe linia de asamblare.
În 1982, a început producția modelului Camry. Până la acest moment, Toyota s-a impus în cele din urmă drept cel mai mare producător de automobile din Japonia, ocupându-se pe locul trei în lume în ceea ce privește volumele de producție. În 1983, Toyota a semnat un acord pe mai mulți ani cu General Motors, iar în anul următor, producția de mașini a început la joint venture-ul lor din Statele Unite. În 1986, a fost depășită o altă piatră de hotar - a fost produsă cea de-a 50 de milioane de mașini Toyota. Se nasc modele noi - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Unul dintre principalele evenimente ale anilor 80 poate fi considerat apariția unui astfel de brand precum Lexus, o divizie a Toyota creată pentru a intra pe piața auto de înaltă clasă. Odată cu apariția Lexus în sectorul mașinilor de lux de lux, situația s-a schimbat. La un an de la înființarea Lexus, în 1989, au fost introduse și scoase la vânzare modele precum Lexus LS400 și Lexus ES250.
Toyota își continuă expansiunea globală - se deschid filiale în tot mai multe țări din întreaga lume și le dezvoltă pe cele care au fost deja deschise. În același timp, a fost publicată Carta Pământului - ca reacție la tendințele de mediu în creștere în societate. Ecologia a avut o influență majoră asupra dezvoltării Toyota; au fost elaborate planuri si programe pentru protejarea mediului, iar in 1997 a fost creat modelul Prius, echipat cu un motor hibrid (Toyota Hybrid System). Pe lângă Prius, modelele Coaster și RAV4 au fost echipate cu motoare hibride.
În plus, în anii 90, Toyota a reușit să producă cea de-a 70 de milioane de mașini (1991) și cea de-a 90 de milioane de mașini (1996), deschisă în 1992.
Producția de mașini Toyota în Sankt Petersburg va începe în 2007. Noua fabrică va fi situată în regiunea Shushar. Capacitatea planificată a fabricii va fi de 50 de mii de mașini pe an, dar această capacitate este planificată să fie atinsă până în 2010. În primul rând, fabrica va produce modelul Camry în valoare de 20 de mii de mașini pe an” (4.315).
Toyota este un stil special de a face afaceri. Trebuie doar să vedem cum este organizată munca la sediul Toyota din orașul de pe insula Honshu. Acest oraș se numește Toyota (rebotezat în 1959 odată cu deschiderea celei de-a doua fabrici a companiei în oraș). Cel mai recent, proiectul Crayton a început să funcționeze în oraș. Constă în faptul că toți angajații pot folosi vehicule electrice speciale în scopuri oficiale. Când angajații nu au nevoie de ele, mașinile stau pur și simplu la un terminal special unde sunt încărcate. Datele despre rezerva de putere a fiecăruia dintre ele sunt trimise la computer. Când un angajat trebuie să folosească o mașină, pur și simplu trimite o solicitare la computer și primește un cod special și o indicație despre ce mașină poate fi utilizată. Această practică este de două ori convenabilă - în primul rând, aerul din orașul Toyota va rămâne întotdeauna curat și, în al doilea rând, fiecare angajat va putea folosi liber un transport fiabil. Desigur, aceste mașini nu se mișcă foarte repede, dar sunt bine echipate.
Acest proiect este doar un proiect de testare. Principalul lucru în politica Toyota este că este întotdeauna îndreptată spre viitor. Nu numai că Toyota Prius este singura mașină „hibridă” la cerere, dar se pare că nu cred că au făcut suficient pentru a proteja mediul și continuă să caute o modalitate de a produce o mașină electrică ieftină, care să funcționeze la fel ca ei. propriu." frate”, hrănindu-se cu benzină.
Atitudinea față de muncă este o altă caracteristică unică a companiei. Este destul de semnificativ faptul că a existat o singură grevă la fabrici. Indiferent de condițiile dificile în care se află compania, angajații o vor sprijini și vor face tot posibilul pentru a ajuta la ieșirea din criză. Când toate fabricile Toyota au fost avariate de inundații, muncitorii au acceptat vestea că vor trebui să lucreze în două sâmbăte ulterioare, dintre care una era sărbătoare națională, aproape resemnați.
Cu o abordare atât de uimitoare din partea administrației companiei și a lucrătorilor obișnuiți, vă puteți aștepta ca succesul să devină și mai tangibil. Mulți americani susțin astăzi că nu există nimic mai bun decât calitatea japoneză reală. Singurul lucru care poate menține Toyota pe locul trei în rândul producătorilor de automobile este că americanii sunt o națiune extrem de patriotică. Dacă este posibil, ei vor alege americanul, propriul lor, nativ. Dar, observând dinamica vânzărilor, putem concluziona că „al propriu” este uneori înlocuit cu „altul de înaltă calitate”.
În fig. 3.2 aceste pierderi sunt reprezentate pe o coordonată simplă de timp pentru procesul de turnare, prelucrare și asamblare. Într-un ciclu de proces tradițional, cea mai mare parte a timpului petrecut cu prelucrarea materialului este deșeuri. Această diagramă va fi familiară tuturor celor care au participat la un atelier de Lean Manufacturing sau TPS și nu voi pierde timpul comentând în detaliu. Dintr-o perspectivă de producție slabă, mai întâi trebuie să mapați fluxul de valoare în funcție de fluxul de material (informații) prin procesul de interes. Pentru a obține o imagine completă, cel mai bine este să parcurgeți singur traseul. Desenați o diagramă a acestei mișcări și calculați timpul și distanța și obțineți o diagramă numită „diagrama spaghete”. Chiar și cei care au lucrat în producție cea mai mare parte a vieții lor sunt uimiți de rezultatele obținute. În fig. Figura 3.2 arată că extindem procese de produs foarte simple într-o asemenea măsură încât identificarea activităților care adaugă valoare devine o provocare.
Orez. 3.2. Pierderi la crearea de valoare adăugată
Am găsit un exemplu izbitor al celor de mai sus în timp ce lucram ca consultant pentru o companie care producea piulițe din oțel. Participanții la seminar - ingineri și manageri - au asigurat că lean manufacturing nu va aduce nimic companiei lor, procesul a fost prea simplu. Oțelul laminat este tăiat în bucăți, găurile sunt perforate în ele, după care semifabricatele sunt supuse unui tratament termic și sunt plasate în cutii. Blankurile sunt prelucrate pe mașini automate cu o viteză de sute de nuci pe minut. Când ne-am uitat la fluxul de valoare (și, prin urmare, la activitățile fără valoare adăugată), a devenit clar că afirmația angajaților companiei era pur și simplu ridicolă. Am plecat din zona de recepție și de fiecare dată când părea că procesul era deja încheiat, a trebuit să ocolim din nou întreaga fabrică pentru a ajunge acolo unde avea loc următoarea etapă de procesare. La un moment dat, nucile au fost luate din fabrică pentru câteva săptămâni pentru a fi tratate termic, deoarece conducerea a calculat că contractarea pentru această lucrare ar fi mai profitabilă decât prelucrarea nucilor în sine. În cele din urmă, s-a dovedit că procesul de fabricare a nucilor a fost întârziat cu săptămâni sau chiar luni. Mai mult, majoritatea operațiunilor tehnologice durează câteva secunde, cu excepția tratamentului termic, care se efectuează pe parcursul a mai multor ore. Am calculat ponderea timpului petrecut cu crearea de valoare adăugată pentru diferite tipuri de produse și am obținut cifre de la 0,008% la 2–3%. Ochii tuturor s-au mărit! În același timp, echipamentul era adesea inactiv, mașinile funcționau inactiv și depozitele de piese de prelucrat erau îngrămădite în jur. Un manager priceput a decis că ar fi mai ieftin să contracteze un contract de întreținere cu o altă afacere decât să angajeze oameni cu normă întreagă. Astfel, atunci când o mașină se defecta, de multe ori nu era nimeni care să o repare, cu atât mai puțin să efectueze întreținere preventivă. Ca urmare, de dragul eficienței într-un domeniu, fluxul de valoare a fost încetinit și extins din cauza lucrărilor în curs, a inventarului de produse finite și a timpului petrecut pentru identificarea problemelor (defectelor) care reduc calitatea. Drept urmare, companiei nu avea flexibilitatea necesară pentru a răspunde cererilor în schimbare ale clienților.
Îmbunătățirea proceselor: Abordări tradiționale și Lean
Abordarea tradițională a îmbunătățirii proceselor se concentrează în primul rând pe eficiența locală - „uitați-vă la echipamente, la activitățile care adaugă valoare și măriți timpul de funcționare, mai scurtați timpii ciclului și, acolo unde este posibil, înlocuiți oamenii cu mașini”. Ca urmare, eficiența unei operațiuni individuale crește, dar acest lucru nu are un impact tangibil asupra fluxului de valoare în ansamblu. Este important să ne amintim că majoritatea proceselor implică foarte puține activități care adaugă valoare, iar îmbunătățirea doar a acestor activități nu este critică. Când analizăm procesul dintr-o perspectivă de producție slabă, vedem rezerve uriașe care pot fi utilizate prin eliminarea deșeurilor și eliminarea pașilor care nu aduc valoare adăugată.
Dacă restructurați producția dintr-o perspectivă a gândirii slabe, principalul potențial de îmbunătățire este eliminarea unui număr imens de activități în care nu se creează valoare adăugată. În același timp, se reduce și timpul petrecut pentru crearea de valoare adăugată. Acest lucru poate fi văzut dacă luați un proces similar cu producția de nuci și creați o celulă care funcționează pe principiul curgerii dintr-o singură bucată.
În lean manufacturing celulă este o colecție de oameni și mașini sau locuri de muncă, organizate și care funcționează în conformitate cu o succesiune de operațiuni tehnologice. Celulele sunt create pentru a asigura fluxul de produse unice (servicii), care una după alta sunt supuse diferitelor operațiuni tehnologice, de exemplu sudare, asamblare, ambalare. Viteza unei astfel de procesări este determinată de nevoile consumatorului, care nu poate fi ținut în așteptare.
Să revenim la exemplul producției de nuci. Dacă am înființat o celulă în care operațiunile sunt efectuate într-o secvență liniară și trecem o piuliță sau loturi mici de nuci de la un operator la altul într-un flux dintr-o singură bucată, atunci ceea ce a durat săptămâni s-ar putea face în câteva ore. Acest exemplu nu este neobișnuit. Companiile din întreaga lume au demonstrat în repetate rânduri cum fluxul dintr-o singură bucată poate face minuni: productivitate crescută, calitate îmbunătățită, stoc redus, spațiu eliberat și timpi de livrare mai scurti. De fiecare dată rezultatele depășesc toate așteptările și de fiecare dată pare un miracol. Acesta este motivul pentru care celula de flux dintr-o singură piesă este baza producției slabe. A permis Toyota să elimine majoritatea pierderilor din toate cele opt categorii.
În practică, scopul final al manufacturării slabe este de a organiza fluxul de produse dintr-o singură piesă pentru toate tipurile de lucru, fie că este vorba de proiectare, preluare de comenzi sau producție în sine. Toți cei care au învățat din propria experiență ce oportunități le deschide filozofia lean manufacturing devin adepții săi înfocați și se străduiesc să salveze întreaga realitate înconjurătoare de la deșeuri, aplicând acest principiu fiecărui proces - de la management la tehnologie. Cu toate acestea, trebuie amintit că, la fel ca orice alt instrument sau proces, astfel de celule ar trebui folosite cu înțelepciune. Imaginați-vă că o fabrică de nuci a creat o celulă pentru tăierea oțelului și perforarea găurilor în piesele de prelucrat. Pentru a face acest lucru, fabrica a achiziționat echipamente computerizate scumpe, care se defectează în mod constant. Acest lucru duce la timpi de nefuncționare și la pierderea timpului de lucru. Cu toate acestea, nucile sunt încă scoase din fabrică pentru tratament termic și trec săptămâni înainte de a fi returnate. Sunt provizii peste tot, ca înainte. Muncitorii din magazin, văzând pierderi colosale, râd de o astfel de „celulă slabă”, care nu are nimic de-a face cu principiile producției slabe.
Schema TPS House: o structură holistică, nu un set de tehnici și metode
Timp de decenii, Toyota a aplicat și a îmbunătățit cu succes TPS fără a documenta teoria sistemului său de producție. Lucrătorii și managerii au învățat constant metode noi și le-au îmbunătățit pe cele vechi, punându-le în practică. A existat un flux bun de informații în cadrul companiei relativ mici, astfel încât cele mai bune practici și sisteme au fost învățate rapid de la alte fabrici și apoi de la furnizori. Pe măsură ce metodele Toyota continuau să se îmbunătățească, a devenit clar că Toyota va fi întotdeauna provocată de formarea furnizorilor. Prin urmare, Fujio Cho, un student al lui Taiichi Ohno, a dezvoltat o diagramă simplă sub forma unei case.
Diagrama TPS House (vezi Figura 3.3) este larg cunoscută celor implicați în producție. De ce mai exact casa? Pentru că o casă este o structură integrală. Pentru ca o casă să fie puternică și durabilă, acoperișul, suporturile și fundația trebuie să fie puternice și durabile. O verigă slabă poate distruge întregul sistem. Există diferite versiuni ale acestei scheme, dar principiile de bază sunt aceleași. Obiectivele pe primul loc: calitate excelentă, costuri reduse și timpi de livrare extrem de scurti sunt acoperișul. Apoi există doi piloni externi: JIT, care este cel mai cunoscut atribut al TPS, și jidoka, al cărui scop este de a preveni trecerea pieselor defecte în etapa următoare a procesului și de a elibera oamenii de mașini, adică de a asigura automatizarea cu inteligență umană. Oamenii sunt în centrul sistemului. Și, în sfârșit, componentele care stau la baza: procese standardizate, stabile și fiabile și heijunka, adică un program de producție în care fluctuațiile de volume și sortiment vor fi minime. Program echilibrat heijunka Menține stabilitatea sistemului, ajutând la menținerea stocului la minimum. Creșterile bruște ale producției unui tip de produs din cauza excluderii altor produse din gamă vor duce la o lipsă de piese sau vor necesita crearea unor stocuri semnificative.
Fiecare element al casei este important în sine, dar relația dintre ele este și mai importantă. Sistemul JIT minimizează stocul, ceea ce elimină multe probleme în procesul de producție. Fluxul de produse individuale asigură producția secvențială a produselor la o viteză care satisface nevoile clienților. Menținerea inventarului la minimum înseamnă că defectele de calitate sunt identificate imediat. Acest lucru este facilitat de metodă jidoka, care vă permite să opriți procesul de producție. Pentru a relua producția, lucrătorii trebuie să rezolve problema imediat. Fundația casei este stabilitatea. S-ar părea că lucrul cu provizii minime și posibilitatea de a opri producția creează instabilitate. Dar un astfel de sistem îi obligă pe lucrători să ia măsuri urgente. În producția de masă, dacă o mașină se oprește, nu e nicio grabă: va veni timpul, iar departamentul de întreținere o va repara, dar între timp producția continuă ca de obicei, folosind un stoc de rezervă de piese. În lean manufacturing, dacă operatorul trebuie să oprească echipamentul pentru a rezolva o problemă, zonele rămase se opresc una câte una, iar situația devine critică. Prin urmare, toți participanții la proces se străduiesc să rezolve împreună problema cât mai repede posibil pentru a pune echipamentul în funcțiune din nou. Dacă problema persistă, conducerea ajunge la concluzia că situația este critică și că poate fi timpul să se concentreze asupra unui sistem de întreținere productivă totală (TPM) pentru a-i învăța pe angajați cum să curețe, să inspecteze și să întrețină echipamentele. Pentru ca un astfel de sistem să funcționeze fără probleme, este necesar un nivel ridicat de stabilitate. Oamenii sunt în centrul casei, deoarece stabilitatea necesară poate fi obținută doar prin îmbunătățirea lor neobosită. Oamenii ar trebui să fie instruiți să observe deșeurile și să identifice cauzele principale ale problemelor. Metoda de a pune în mod repetat întrebarea „De ce?” ajută la găsirea sursei inițiale a problemei. Problema trebuie rezolvată pe loc, văzând situația cu ochii tăi (genchi genbutsu).
În unele versiuni ale acestui model, fundația include o serie de alte principii ale abordării Toyota, cum ar fi respectul pentru oameni. Toyota în sine include de obicei doar costul, calitatea și disciplina de livrare în lista sa de obiective, dar, de fapt, întreprinderile companiei din Japonia practică o abordare mai largă a obiectivelor (calitate, costuri, disciplină de livrare, siguranță, moral) cu unele variații. Toyota nu sacrifică niciodată siguranța lucrătorilor de dragul producției. Pur și simplu nu are o astfel de nevoie, deoarece eliminarea pierderilor nu are nimic de-a face cu crearea unor condiții stresante și nu amenință siguranța. Iată ce a scris Ono despre asta:
Desigur, ne interesează orice metodă care ne permite să reducem numărul de ore-man în producție și, prin urmare, să reducem costurile, dar baza pentru noi este siguranța. Uneori, îmbunătățirile nu țin cont de cerințele de siguranță. În acest caz, trebuie să vă întoarceți la punctul de plecare și să vă reconsiderați sarcina la îndemână. Inacțiunea este inacceptabilă. Setați sarcina diferit și mergeți mai departe.
Concluzie
TPS nu este doar un set de instrumente de producție lean. Toate elementele acestui sistem complex: JIT, celule, 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve - instrumente discutate în capitolul 13), kanban etc. - funcţionează ca părţi ale unui singur întreg. Sarcina principală a sistemului este de a încuraja oamenii să-și îmbunătățească în mod constant procesul de lucru. Din păcate, multe cărți despre lean manufacturing induc în eroare cititorul, descriind TPS ca un set de instrumente pentru îmbunătățirea eficienței operaționale. Provocarea utilizării acestor instrumente este trecută cu vederea, la fel ca și faptul că oamenii sunt în centrul sistemului. Mai larg, TPS se referă la punerea în practică a modului Toyota. Accentul este pus pe atelier, dar principiile acestei abordări sunt mult mai largi și se aplică nu numai producției, ci și proiectării și furnizării de servicii.
În capitolul următor ne vom uita la cele 14 principii ale Toyota Way. Acesta este fundamentul culturii Toyota și despre ce este vorba în cea mai mare parte a acestei cărți. În capitolele 5 și 6 vom vedea cum au funcționat aceste principii la crearea Lexus și Prius. Veți afla cu ce dificultăți s-a confruntat Toyota și cum le-a depășit.
capitolul 4
14 principii ale Toyota Way: chintesența culturii de producție care stă la baza TPS
De la înființarea Toyota, principiul nostru călăuzitor a fost să aducem beneficii societății prin producerea de produse și servicii de înaltă calitate. A face afaceri pe baza acestui principiu a modelat valorile, convingerile și practicile care ne-au permis să obținem un avantaj competitiv. Combinația dintre aceste metode de lucru și orientările valorice ale managementului reprezintă abordarea Toyota.Fujio Cho, președintele Toyota (The Toyota Way, 2001)
Abordarea Toyota merge dincolo de instrumente și tehnologie
Deci, ați introdus sistemul dvs kanban. (Kanbanîn japoneză - „etichetă”, „card”, „chitanță” sau „semnal”. Acesta este numele instrumentului de gestionare a fluxului și producției de produse în sistemul „pull” adoptat de Toyota.) V-ați conectat și pe, un dispozitiv de monitorizare vizuală a unei zone de producție care alertează lucrătorii cu privire la defecte, defecțiuni ale echipamentelor sau alte probleme folosind semnale luminoase, sonore și similare. Acum spațiul tău de lucru arată ca o fabrică Toyota. Dar treptat totul revine la normal, iar munca continuă ca înainte. Îl suni pe consultantul Toyota Production System, care dă din cap în semn de dezaprobare. Ce s-a întâmplat?
De fapt, munca principală de implementare a producției slabe este abia la început. Lucrătorii dumneavoastră nu au idee despre cultura muncii din spatele TPS. Ei nu sunt pregătiți să lucreze neobosit pentru a îmbunătăți sistemul și a se angaja în auto-îmbunătățire. Toyota Tao există în primul rând datorită oamenilor care lucrează, comunică între ei, iau decizii și se dezvoltă, îmbunătățindu-se unii pe alții și pe ei înșiși. Dacă te uiți la companiile japoneze de succes care operează într-un sistem de producție lean, poți vedea imediat cât de activ lucrătorii fac sugestii de îmbunătățire. Dar abordarea Toyota nu se oprește aici: încurajează, sprijină și solicită tuturor să participe.
Cu cât am studiat mai mult TPS și m-am scufundat în Toyota Way, cu atât mi-am dat seama că este un sistem care oferă oamenilor instrumentele pentru a-și îmbunătăți continuu munca. Modul Toyota este încrederea în oameni. Acesta este un fel de cultură, și nu un set de tehnici și metode de îmbunătățire și creștere a eficienței. Reducerea inventarului și identificarea și rezolvarea problemelor ascunse este posibilă doar cu ajutorul lucrătorilor. Dacă nu sunt suficient de responsabili, nu înțeleg sarcina la îndemână și nu știu să lucreze în echipă, vor începe timpul de nefuncționare și stocarea. În fiecare zi, inginerii, muncitorii calificați, specialiștii în calitate, furnizorii, liderii de echipă și, cel mai important, operatorii sunt angajați constant în rezolvarea problemelor, iar acest lucru permite tuturor să învețe cum să le rezolve.
Un instrument Lean care învață lucrul în echipă se numește 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; vezi Capitolul 13 pentru mai multe detalii). Vorbim despre un set de măsuri pentru eliminarea pierderilor care duc la erori, defecte și vătămări. Cea mai dificilă componentă a 5S este, poate, a cincea – „îmbunătățiți” (stimulați, mențineți autodisciplina. – Notă științific ed.). Acest punct este condiția decisivă pentru succesul celorlalți patru. Întreținerea este imposibilă fără educație și formare adecvată, iar lucrătorii trebuie încurajați să respecte regulile de funcționare și să își îmbunătățească metodele de lucru și locul de muncă. Condițiile pentru succesul în atingerea obiectivelor sunt angajamentul managementului față de aceste abordări, formarea adecvată și cultura de producție. Numai atunci întreținerea și îmbunătățirea vor deveni obișnuite pentru toată lumea, de la lucrătorii din atelier până la conducere.
Acest capitol oferă o scurtă prezentare a celor 14 principii care compun Toyota Way. Principiile sunt grupate în patru categorii:
1, filozofie pe termen lung;
2, procesul corect produce rezultatele corecte (este vorba despre utilizarea unei game de instrumente TPS);
3, adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.;
4, Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea pe tot parcursul vieții.
A doua parte a cărții este, de asemenea, structurată în jurul acestor patru categorii, care împreună reprezintă modelul în patru părți al Toyota Way prezentat în Capitolul 1. În următoarele două capitole, voi arăta cum au funcționat aceste 14 principii în crearea Lexus. și Prius. Dacă doriți să treceți la o privire detaliată asupra celor 14 principii, puteți sări chiar acum la capitolul 7. Cu toate acestea, vă recomand cu tărie să citiți mai întâi cele ce urmează.
Puteți folosi o gamă întreagă de instrumente TPS, dar respectați totuși doar câteva principii alese ale abordării Toyota. În acest fel, este posibil să vă puteți îmbunătăți performanța pentru o perioadă, dar rezultatele nu vor dura mult. Dar dacă o companie urmează toate principiile abordării Toyota atunci când implementează TPS, este sigur că va obține un avantaj competitiv durabil.
Când predam un curs despre Lean Manufacturing, am auzit adesea întrebarea: „Cum pot aplica TPS în organizația mea? Nu producem mașini în masă; facem loturi mici de produse personalizate” sau: „Lucrăm în industria de servicii, așa că TPS nu este pentru noi”. Un astfel de raționament sugerează că oamenii nu înțeleg principalul lucru. Esența lean manufacturing este să nu copiați instrumentele Toyota concepute pentru un anumit proces de producție. Lean manufacturing înseamnă dezvoltarea unor principii care sunt specifice organizației dumneavoastră și respectarea acestora, creând în mod eficient valoare adăugată pentru clienți și societate. În acest fel, compania dumneavoastră poate deveni profitabilă și competitivă. Principiile Toyota Way oferă punctul de plecare. Toyota le folosește nu numai pe liniile de asamblare pentru producția de masă. În următorul capitol vom vedea cum unele dintre aceste principii sunt aplicate organizațiilor care furnizează servicii de dezvoltare a produselor Toyota.
Scurtă descriere a celor 14 principii ale Toyota Way
Secţiunea I. Filosofie pe termen lung
Principiul 1. Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă este în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.
Utilizați abordări sistematice și strategice atunci când stabiliți obiective, iar toate deciziile operaționale ar trebui să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l duci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă spre obiectivul principal, care este mai important decât obținerea de profit. O înțelegere conceptuală a scopului tău este fundamentul tuturor celorlalte principii.
Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.
Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Fiți responsabil pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.Secțiunea II. Procesul corect produce rezultatele potrivite
Principiul 2. Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.
Reproiectează-ți procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.
Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.
Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.
Principiul 3. Utilizați un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.
Asigurați-vă că consumatorul intern care vă acceptă munca primește ceea ce are nevoie la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiul de bază: într-un sistem just-in-time, stocul de produse ar trebui completat doar pe măsură ce sunt consumate.
Minimizați lucrările în curs și stocarea stocurilor. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce clienții le ridică.
Fiți sensibil la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor, care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de inventar în exces.
Principiul 4. Distribuiți cantitatea de muncă uniform ( heijunka): lucrează ca broasca țestoasă, nu ca iepurele.
Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei condiții pentru succesul în producție lean. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Acest lucru nu este adesea înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile lean.
Lucrați pentru a distribui uniform sarcina în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea lucrărilor de urgență și a timpilor de nefuncționare, caracteristice producției de masă.
Principiul 5. Faceți oprirea producției pentru rezolvarea problemelor parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere.
Cuprins
Introducere 3
1. Managementul managementului 5
2. Abordări metodologice ale managementului 11
3. Analiza mediului intern și extern al organizației 13
4. Strategia Toyota 17
5. Misiune și mecanism de guvernare 20
6. Justificarea eficacității managerilor noștri 22
Concluzia 31
Literatura 32
Introducere
Succesul Toyota a fost de interes constant pentru manageri și oameni de afaceri din întreaga lume timp de multe decenii. Fiabilitatea mașinilor Toyota a devenit un standard pentru industria auto globală, astfel încât toți cei care sunt interesați de îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor sunt într-un fel sau altul familiarizați cu experiența acestei corporații.
Din 2000, producția industriei auto globale a crescut la 60 de milioane de vehicule pe an, mai mult de jumătate din creștere provenind de la compania japoneză Toyota. În timp ce lumea urmărea evoluțiile la Nissan, Toyota implementa un program global de creștere a producției; în curând, acest lider al întregii industrie japoneze va produce mai multe mașini în străinătate decât în Japonia. Toyota a depășit deja Ford în volum de producție și acum intenționează să depășească Chrysler în volumul vânzărilor pentru a deveni parte din „Big Three” american. Spre deosebire de toate celelalte companii de automobile, care nu realizează aproape niciun profit din capitalul lor investit, Toyota reușește să genereze în mod constant profituri mari.
Conducerea gigantului auto japonez și-a stabilit un obiectiv ambițios - de a stabili controlul asupra a 15% din piața auto mondială, înlocuind General Motors Corporation de pe primul loc. Pragul de 10% a fost deja atins. Conducerea de vârf a companiei admite că astfel de obiective sunt stabilite, printre altele, pentru a motiva angajații.
În primul rând, Toyota a arătat lumii întregi cum ar trebui făcute mașinile: puțini oameni au auzit de Toyota Production System (TPS) înainte de acesta și, în special, elementul său cel mai important - sistemul Just-in-Time - au fost descrise într-un publicație publicată în 1991 cartea „Mașina care a schimbat lumea”.
Principiul cheie al TPS este de a elimina risipa de resurse și de a menține o calitate înaltă constantă prin îmbunătățirea continuă. JIT este doar un element al unui program cuprinzător pentru a elimina munca inutile și resursele irosite. Sistemul TPS a fost apoi implementat în multe alte industrii din întreaga lume.
În ultimii 30 de ani, calitatea mașinilor americane și europene s-a îmbunătățit continuu, dar prețurile au scăzut de fapt doar puțin, această scădere nici măcar nu poate fi comparată cu scăderea prețurilor la produsele electronice. În timp ce companiile auto americane și europene își îmbunătățiu modelele, cumpărătorii și-au dat seama rapid de avantajul mașinilor japoneze fiabile și le-au preferat. Când America și Europa au introdus bariere comerciale ca răspuns la răspândirea automobilelor japoneze, companiile japoneze au început să construiască fabrici pe teritoriul european și american. Deși Toyota sa extins mai lent pe piața globală decât Nissan sau Honda, deținerea unei metode sofisticate de management al producției i-a oferit un avantaj semnificativ pe măsură ce a intrat pe piața globală.
Astfel, baza succesului Toyota se află în gestionarea perfectă a producției și munca de înaltă calitate pentru crearea de noi modele, permițându-i să ofere consumatorilor noi game de modele la fiecare doi ani. Compania produce 60 de modele de bază pentru Japonia și multe opțiuni pentru piețele externe, în timp ce gradul de unificare este foarte mare - Toyota folosește cu mare succes componente și ansambluri din cele vechi în modele noi.
1. Managementul managementului
Un miracol economic - așa a fost numită Japonia de către martorii creșterii sale rapide după două războaie mondiale. După ce a accelerat mașina civilizației sale în cursa pentru campionatul mondial, astăzi această țară, potrivit Ambasadei Japoniei în Rusia, a devenit cel mai mare exportator de capital din lume, a doua putere industrială și a treia exportatoare de produse din lume. Dintre cele mai mari 500 de companii transnaționale, 141 sunt japoneze. Japonia este, de asemenea, a doua țară din lume pentru volumul investițiilor în cercetarea științifică. Cheltuielile pentru activitățile de cercetare se ridică la 3% din produsul național brut - aceasta este cea mai mare cifră dintre țările dezvoltate. În același timp, ponderea cheltuielilor guvernamentale pentru știință este de doar 20%, ceea ce este mai mic decât în țările occidentale (30% în SUA, 40% în Franța).
Lipsa unei surse serioase de resurse naturale a forțat, de fapt, Japonia să devină parte a economiei bazate pe cunoaștere. Companiile japoneze de înaltă tehnologie au creat multe formate și tehnologii care au devenit ulterior standarde mondiale.
Cu toate acestea, Toyota este renumită în afara Japoniei pentru principiile sale de organizare a afacerilor - Toyota Production System. Pionierii acestui sistem pentru americani au fost James P. Womack și Daniel T. Jones, autori ai cărții „Mașina care a schimbat lumea”. După ce au studiat cu atenție elementele fundamentale ale managementului Toyota, au reușit să oficializeze principalele prevederi ale Sistemului de producție Toyota. Înainte de aceasta, compania însăși a încercat să-și reproducă propriul sistem de management la o fabrică nou deschisă în SUA - dar fără succes. Conducerea Toyota era pe deplin încrezătoare că doar un japonez poate învăța să gândească și să acționeze în cadrul Sistemului de producție Toyota, iar formarea unui specialist ar putea dura până la 20 de ani. Formalizarea ideologiei Toyota a contribuit la transformarea acestui sistem într-un model de management accesibil publicului.
Toyota Production System este construit pe principiul „producției slabe” sau „producție cu inventar zero” (producție slabă). Se bazează pe conceptele de „jidoka” („automatizare umană”) și „just la timp”. Primul a fost dezvoltat de fondatorul Toyota Group Sakichi Toyoda, al doilea de către fondatorul Toyota Motor Corporation Kiichiro Toyoda. Jidoka înseamnă răspuns imediat la probleme: dacă în orice etapă producția se abate de la normă, întregul proces este imediat oprit pentru a preveni producerea de piese defecte. Acest lucru permite îndeplinirea standardelor de calitate predefinite pentru fiecare piesă de schimb. Echipamentul este configurat să se oprească automat atât atunci când sunt detectate probleme, cât și când sunt finalizate operațiunile specificate. Dacă mașina se oprește, operatorul poate, fără să-i acorde mai multă atenție, fie să înceapă să afle cauzele și să elimine problema, fie să treacă la controlul altor echipamente. Datorită acestui fapt, un operator poate opera mai multe dispozitive diferite - iar acest lucru crește productivitatea. Just-in-time înseamnă că fiecare piesă trebuie să fie produsă numai atunci când este nevoie și doar în cantitatea potrivită - totul conform unui plan clar, fără inventar și fără producție „pentru orice eventualitate”. În acest fel, „muda” este eliminată - tot ceea ce este de prisos și inutil, de la stocurile de depozit la procesele și funcțiile de producție inutile. Respectarea conceptului „just in time” vă permite să reduceți timpul de producție datorită unui răspuns clar la o comandă primită și a unei acțiuni prompte 1 .
Un rol major în sistemul de producție Toyota îl joacă metoda de control al producției Kanban, ideea căreia a fost împrumutată de la supermarketuri. Pentru fiecare piesă Toyota, este creat un card care indică toate informațiile despre aceasta, cum ar fi un card de magazin cu numele produsului, codul de bare și locul în depozit și rafturi. Odată hârtie, aceste carduri sunt acum menținute pe un computer.
Filosofia, cunoscută sub numele de „Calea Toyota”, pledează pentru „îmbunătățirea în fiecare zi” prin corectarea erorilor și învățarea din experiența anterioară. Dacă vreun mecanism indică faptul că a fost detectată o problemă, se notează abaterea de la procesul normal de operare, linia de producție este oprită, supervizorul identifică și corectează cauzele, iar îmbunătățirile aduse devin parte a procesului normal de funcționare.
O altă componentă importantă a „modului Toyota” este „gândirea corectă, produsul corect”. După cum am menționat deja, compania dedică mult timp și efort pentru formarea și dezvoltarea personalului. Dar conceptul de angajare la Toyota nu este în întregime japonez: încă din 1946, compania a încheiat un acord cu angajații, conform căruia principiul angajării pe tot parcursul vieții a persoanelor cu „mentalitatea corectă” a fost completat de principiul rotației: o angajatul poate schimba departamentele sau se poate recalifica în orice moment.
Să ne oprim asupra unei astfel de strategii de management precum Kaizen. În japoneză, cuvântul „kaizen” înseamnă „îmbunătățire continuă”. Pe baza acestei strategii, toată lumea este implicată în procesul de îmbunătățire - de la manageri la muncitori, iar implementarea ei necesită costuri materiale relativ mici. Filosofia Kaizen sugerează că viața noastră în ansamblu (de muncă, publică și privată) ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea continuă. Această idee este atât de naturală și evidentă pentru mulți japonezi încât o urmează fără să se gândească deloc! În opinia mea, este în mare măsură responsabilă pentru succesul competitiv al Japoniei. Deși îmbunătățirile în kaizen sunt mici și treptate, după un timp implementarea lor produce rezultate uimitoare. Kaizen explică de ce companiile japoneze nu încetează să se dezvolte.
Kaizen este, de asemenea, o abordare cu risc scăzut. Managerii pot reveni oricând la vechile lor moduri de lucru fără a suferi pierderi majore. Majoritatea metodelor de management „autentic japoneze”, cum ar fi „controlul total al calității” sau „controlul calității la nivel de companie”, „cercurile de calitate” și stilul relațiilor de muncă în sine, pot fi descrise într-un singur cuvânt - kaizen.
Managementul trebuie să utilizeze următoarele elemente de bază ale conceptului pentru a implementa strategia Kaizen:
Kaizen și management.
Procesul, nu rezultatul.
Urmați ciclurile PDCA/SDCA.
Calitatea este pe primul loc.
Vorbește cu date.
Următorul proces este consumatorul.
În primul rând, o declarație de politică atentă și foarte clară ar trebui comunicată conducerii superioare. Apoi trebuie să stabilească un program pentru implementarea strategiei și să conducă procesul prin aplicarea procedurilor kaizen la nivelul său.
În contextul kaizen, managementul are două funcții principale: întreținere și îmbunătățire (vezi Figura 1).
Orez. 1. Percepția japoneză asupra funcțiilor postului
Întreținerea este actul de asigurare a standardelor tehnologice, organizaționale și operaționale existente și menținerea acestor standarde prin instruire și disciplină. Ca parte a funcției de întreținere, conducerea își îndeplinește sarcinile în așa fel încât toată lumea să poată respecta cerințele procedurii standard de operare (SOP). Îmbunătățirea este tot ceea ce are ca scop îmbunătățirea standardelor existente. Ideea japoneză de management se rezumă astfel la un singur precept: menținerea și îmbunătățirea standardelor.
După cum se arată în Fig. 2, îmbunătățirea poate fi clasificată ca kaizen sau ca „inovație”.
Orez. 2. Locul inovării și al kaizenului în procesul de îmbunătățire
Kaizen reprezintă mici îmbunătățiri rezultate din efortul continuu. Inovația implică îmbunătățiri dramatice rezultate din investiții semnificative în noi tehnologii sau echipamente. (Dacă banii sunt un factor cheie pentru dvs., luați în considerare că inovația costă mai mult.) Din cauza dependenței lor de inovare, managerii occidentali nu beneficiază de beneficiile pe termen lung ale kaizen. Această strategie pune accent pe efortul uman, moralul, comunicarea, formarea, munca în echipă, implicarea și autodisciplina — o abordare de bun simț, cu costuri reduse pentru îmbunătățire 2 .
O abordare orientată pe proces ar trebui, de asemenea, utilizată la implementarea diferitelor instrumente kaizen: ciclul plan-do-check-act (PDCA); ciclu „standardizare-do-verificare-acționare”, „management total al calității” (TQM); „just la timp”, „întreținere totală a echipamentelor” (TPM). Instrumentele Kaizen au eșuat în multe companii pur și simplu pentru că au ignorat procesul. Cel mai critic element în procesul kaizen este angajamentul și implicarea managementului de vârf. Pentru a asigura succesul, această atitudine trebuie demonstrată imediat și urmată în mod consecvent.
Sisteme Kaizen de bază.
Ceea ce urmează este o descriere a sistemelor de bază necesare pentru atingerea obiectivelor kaizen.
Sistemul de producție just-in-time al Toyota Motor Company, creat de Taichi Ohno, implică eliminarea activităților care nu generează venituri și trecerea către „producție slabă”, care este suficient de flexibilă pentru a satisface o varietate de cerințe ale clienților.
Acest sistem de producție se bazează pe concepte cum ar fi timpul takt (timpul necesar pentru a produce o unitate de ieșire mai degrabă decât timpul de ciclu), flux dintr-o singură bucată, producție prin tracțiune, jidoka (autonomie) și celule în formă de U și reducerea configurației. timp de reducere.
Pentru a implementa un sistem de producție JIT ideal, o serie de activități kaizen trebuie efectuate în mod continuu pentru a elimina activitățile care nu adaugă valoare gemba. Sistemul de producție Just-in-Time reduce semnificativ costurile, permite livrarea la timp a produselor și crește semnificativ profiturile companiei.
Managementul trebuie să stabilească obiective clare pentru toată lumea și să preia conducerea în toate eforturile de îmbunătățire pentru a le atinge. Strategia Kaizen în acțiune necesită o monitorizare atentă a procesului de implementare.
Ideea centrală a kaizen este că nu ar trebui să treacă o zi fără îmbunătățiri în companie.
2. Abordări metodologice ale managementului
De la înființarea noastră în 1937, noi, TOYOTA MOTOR CORPORATION și toate filialele noastre, ne-am străduit continuu să contribuim la dezvoltarea durabilă a societății prin producerea și oferirea de produse și servicii inovatoare de cea mai înaltă calitate. Datorită acestui angajament, am reușit să dezvoltăm propria noastră filozofie, valori și metode de management, care sunt transmise companiei din generație în generație.
Am rezumat această filozofie de management în Principiile directoare Toyota (publicate inițial în 1992 și revizuite în 1997), care conturează viziunea noastră despre tipul de companie pe care dorim să fim. „Credem sincer că activitățile noastre și contribuția noastră la societate sunt în concordanță cu aceste principii. Valorile și practicile noastre au fost conturate în cartea „The Toyota Way” (publicată în 2001), deoarece punerea în practică a Toyota Way necesită ca valorile și practicile noastre să fie împărtășite de către angajații noștri din întreaga lume. . Suntem încrezători că noile generații vor urma filozofia Toyota.
În ultimele decenii, compania noastră și-a extins operațiunile în întreaga lume și, în același timp, așteptările societății cu privire la rolul corporațiilor în dezvoltarea durabilă au crescut. Luând în considerare acest lucru, am încercat să interpretăm Principiile directoare Toyota din perspectiva modului în care putem promova dezvoltarea durabilă prin implicarea tuturor părților interesate.
Toți angajații companiei noastre cunosc și împărtășesc aceste principii și ne vom continua eforturile în direcția dezvoltării durabile. De asemenea, sperăm că partenerii noștri vor sprijini această inițiativă și vor acționa în conformitate cu aceasta.
Principiile directoare ale Toyota
Respectați litera și spiritul legii fiecărei țări și conduceți afacerile în mod deschis și onest pentru a fi un cetățean corporativ demn al lumii.
Respectă cultura și tradițiile tuturor națiunilor și contribuie prin activitățile lor la dezvoltarea economică și socială a societății.
Eforturi directe pentru a produce bunuri ecologice și sigure și pentru a îmbunătăți calitatea vieții în întreaga lume.
Dezvoltați și dezvoltați tehnologii avansate și oferiți produse și servicii de cea mai înaltă calitate.
Dezvoltați o cultură corporativă care stimulează creativitatea individuală și de echipă și promovează încrederea reciprocă și respectul între angajați și management.
Străduiți-vă să creșteți în armonie cu comunitatea globală prin metode inovatoare de management.
Colaborați cu partenerii de afaceri în cercetare și dezvoltare pentru o creștere durabilă pe termen lung și beneficii reciproce, rămânând în același timp deschis către noi contacte.
Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă acest lucru este în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.
Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.
Utilizați o schemă „pull” pentru a evita supraproducția. Organizarea productiei presupune ca consumatorul sa primeasca ceea ce are nevoie la momentul potrivit si in cantitatea potrivita.
Echivalează cantitatea de muncă. Pentru a crea o producție corectă și a obține o calitate îmbunătățită a serviciilor, trebuie să aliniați programul de producție fără a respecta întotdeauna cu strictețe ordinea în care sunt primite comenzile.
Opriți producția dacă calitatea o cere.
Sarcinile standard și delegarea de autoritate către angajați sunt baza pentru îmbunătățirea continuă.
Utilizați inspecția vizuală, astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată.
Folosiți numai tehnologie de încredere și dovedită.
Dezvoltați lideri care își cunosc în detaliu afacerea, mărturisesc filozofia companiei și pot învăța asta altora.
Dezvoltați oameni excepționali și formați echipe care să adere la filozofia corporativă.
Respectă-ți partenerii și furnizorii, stabilește-le sarcini dificile și ajută-i să se îmbunătățească.
Dacă vrei să înțelegi situația, privește totul cu ochii tăi.
Luați decizia încet, după ce ați cântărit toate opțiunile posibile.
Faceți din compania dvs. o organizație de învățare prin analiză neobosită și îmbunătățire continuă.
3. Analiza mediului intern si extern al organizatiei
Autorul lucrării de curs s-a stabilit și a rezolvat cu succes problema descrierii interacțiunii principalelor zone funcționale ale companiei. Și s-a dovedit că acest gigant auto acționează în așa fel încât, simultan cu producția în sine, acumulează rapid fonduri în cantități de neimaginat pentru o întreprindere industrială. Am auzit despre aceste bogății și am fost surprinși de aspectul lor. Acum știm exact cum, prin ce mecanisme și în numele ce se produce o astfel de acumulare. La fiecare patru ani, Toyota produce un nou model de mașină, costând cel puțin 365 de milioane de dolari. Acestea sunt proiecte mari de investiții asigurate prin combinații optime de fonduri proprii și împrumutate. Rezervele uriașe de numerar au garantat companiei o viață relativ calmă în perioadele de diverse dezastre, precum prima și a doua criză petrolieră.
În plus, Toyota construiește în mod activ noi întreprinderi în diverse părți ale lumii și, mai recent, în țara noastră, ceea ce necesită și fonduri considerabile. Și apoi sunt acționari și alte părți interesate. Pentru a-și asigura interesele, compania creează anual costuri țintă în etapa dezvoltării de noi produse, care sunt apoi transformate în costuri kaizen în timpul procesului de producție. Aceasta oferă un mecanism de îmbunătățire continuă, însoțită de reducerea continuă a costurilor atât în timpul proiectării de noi produse, cât și în timpul producției 4 .
Într-o companie centralizată precum Toyota, inevitabil apar probleme în coordonarea activităților departamentelor funcționale. Pentru a depăși astfel de dificultăți, compania a dezvoltat un mecanism original - un ansamblu funcțional. Acesta este un organism care, aparent fără putere administrativă, joacă totuși un rol decisiv în coordonarea tuturor acțiunilor din cadrul unui proiect. Aceasta se referă în primul rând la controlul calității și managementul costurilor. Aici se iau deciziile managementului superior și se elaborează planuri de acțiune coordonate pentru fiecare departament.
Cumva, uimitor, compania reușește să combine centralizarea cu o structură plată. În această structură, abordarea just-in-time se aplică nu numai în procesul de producție, ci și în luarea deciziilor la toate nivelurile de management, ceea ce afectează semnificativ reducerea timpului de ciclu, adică timpul dintre primirea o comandă și clientul care primește produsul și/sau serviciul așteptat. Și în cadrul abordării companiei, reducerea timpului de ciclu este un beneficiu absolut.
Menționăm în special că compania depune eforturi enorme pentru reducerea numărului de niveluri de conducere, reducerea distanței dintre oameni și introducerea adresei angajaților de nivel superior după nume, mai degrabă decât după nume și funcție, ceea ce este tradițional pentru companiile japoneze. La prima vedere, astfel de fleacuri, se pare, joacă un rol imens în întărirea spiritului de echipă.
Pentru un proces de producție armonios, este important ca vânzările să fie echilibrate cu producția și cu noile dezvoltări. Pentru a face acest lucru, trebuie mai întâi să legați producția cu vânzările. În același timp, însă, este încă important să se egalizeze volumul producției zilnice. Și acest lucru, la rândul său, este posibil doar dacă întreaga gamă sau aproape întreaga gamă de produse fabricate este produsă în fiecare zi. Compania a reușit să găsească o abordare care să facă producția sensibilă la fluctuațiile cererii de pe piață (presiunea pieței) și în același timp să se încarce cât mai uniform posibil. Pentru a realiza acest lucru, oamenii de vânzări trebuie să lucreze îndeaproape cu oamenii de producție.
Pe de altă parte, este important să se stabilească procesul de dezvoltare a mașinilor noi. Aici Toyota a găsit o soluție organizatorică interesantă - sistemul inginerilor șefi. Aceștia sunt lideri care combină cunoștințele profunde de inginerie cu talentul de coordonare a managerilor. Nu se găsesc spontan atunci când este nevoie, ci sunt pregătiți cu atenție pentru viitor. Este interesant că puterea lor administrativă nu este deloc mare - totul se bazează pe autoritatea de conducere.
Procesul de dezvoltare a unei mașini noi începe în mod natural cu analiza pieței. Este clar că legătura dintre producție și piață este organizată la două niveluri: prin dealeri și prin furnizori. Aceste interacțiuni complexe sunt realizate folosind sisteme informatice special concepute pentru condițiile unei anumite companii. Se observa de ceva vreme ca solutiile standard oferite de piata in domeniul tehnologiei informatiei nu raspund nevoilor organizatiilor si nu dau rezultatul financiar asteptat. Acest lucru a devenit deosebit de clar după ce compania a început să se ghideze după principiile îmbunătățirii continue, ceea ce necesita o revizuire sistematică a proceselor de afaceri.
Experiența Toyota în acest domeniu este instructivă. Ea își dezvoltă singură sistemele informaționale. Și la momentul în care este descrisă cartea, compania are trei sisteme informaționale interconectate: un sistem informațional strategic (SIS), un sistem integrat de management al producției (CIM) și un sistem just-in-time (JIT), implementat sub forma faimosul sistem de tragere kanban. Datorită interconectării acestor sisteme, se realizează primirea promptă a informațiilor de la dealeri, informarea la timp a furnizorilor și un management flexibil al producției. În același timp, sistemul kanban este cel care oferă o legătură specifică a proceselor cu loc și timp și face ca utilizarea sistemelor ERP în managementul operațional să fie inutilă.
Din aceste poziții, sistemul de producție Toyota apare mult mai clar. Devine clar cum se realizează absența defectelor, cum este purtat războiul etern împotriva pierderilor, cum este asigurată disciplina de livrare. În sfârșit, cum sunt formate și cum funcționează echipele de proiect. Toate acestea ne-au lipsit din cărțile despre Toyota pe care le-am citit înainte în rusă.
Lumea se schimbă rapid. Acum, nicio analiză a vreunei companii mari nu poate fi completă fără a lua în considerare strategia sa globală internațională. Acest lucru se vede clar în exemplul Toyota. Prin urmare, autorul încheie cartea cu o examinare detaliată a strategiei de globalizare și vorbește nu numai despre Toyota, ci și despre alte companii auto japoneze. Datorită acestui fapt, obținem o imagine cuprinzătoare a activităților internaționale ale producătorilor de automobile. Una dintre ideile centrale ale cărții este rolul social al Toyota ca producător global de automobile și dorința sa constantă de eficiență prin flexibilitate, eficiență, productivitate ridicată și profitabilitate a tuturor activităților.
4. Strategia Toyota
Scopul CEO-ului Toyota, Katsuaki Watanabe, de a reduce la jumătate numărul de componente auto pe care Toyota le folosește pentru a-și construi mașinile este o idee radicală care i-ar permite să întoarcă o nouă pagină în istoria industriei auto. De asemenea, vrea să construiască noi tipuri de fabrici de mașini, mai rapide și mai adaptabile la introducerea de noi modele, care ar putea asambla mașini simplificate.
Scopul său final este să reducă costurile de producție a mașinilor cu cel puțin 1 trilion de yeni (aproximativ 8,7 miliarde de dolari) în următorii trei până la patru ani, sau aproximativ 1.000 de dolari per mașină, și apoi să continue reducerea costurilor în același ritm. Acest obiectiv pare destul de realizabil - din 2000 până în 2004, Toyota a reușit să reducă costul achiziționării de piese auto cu exact 1 trilion de yeni, iar Watanabe, care a condus apoi departamentul de achiziții din companie, a condus acest proiect. General Motors a raportat recent reduceri similare de costuri, dar majoritatea acestor reduceri au fost determinate de disponibilizări.
Toyota își mărește cota de piață și crește profiturile, în timp ce concurenții săi americani se confruntă cu scăderi fără precedent. Toyota deține acum aproximativ 12% din piața auto mondială, inclusiv vânzările de la cele două companii afiliate ale sale, devenind locul 2 în lume, după doar General Motors. Învingerea companiei din Detroit, aflată în dificultate, este visul suprem al producătorului japonez. Unul dintre principalele motive pentru care Toyota prosperă în timp ce giganții din industria americană lâncezesc este seria de programe de îmbunătățire a producției de la Watanabe, cu nume destul de lungi și pretențioase.
De asemenea, un obiectiv strategic este crearea unui tip complet nou de fabrici low-cost. La o astfel de fabrică, spun ei, muncitorii ar putea asambla mai mult de 10 modele de mașini diferite, iar o mașină nouă ar ieși de pe linia de asamblare la fiecare 50 de secunde sau mai puțin. Cea mai rapidă fabrică a companiei produce acum o mașină nouă la fiecare 56 de secunde. Având în vedere amploarea industriei auto, accelerarea planificată a producției pare semnificativă și va crește productivitatea fără a angaja angajați suplimentari.
Dar sarcina principală rămâne reducerea numărului de componente auto. „Am început să ne întrebăm: de ce instalăm 60 de microcalculatoare diferite într-o singură mașină? spune Hiroshi Ohashi, inginer senior al companiei, care a fost responsabil pentru programul de inovare al companiei de economisire a costurilor din 2005. „De ce nu reducem numărul de componente identice și nu creștem numărul de funcții pe care le îndeplinesc?”
Unul dintre obiectivele pentru următorul deceniu este de a realiza o mașină cu o antenă și un receptor care să gestioneze toate comunicațiile wireless din mașină, inclusiv încuierea ușilor. Acum există mai mult de 10 astfel de dispozitive în mașinile Toyota.
Vremurile dificile pentru Toyota au început la începutul anilor 90, când a existat o creștere bruscă a valorii yenului - compania a trebuit să răspundă la aceasta prin creșterea competitivității prețurilor. La mijlocul anilor '90, a fost implementat un program de reducere a costurilor, care a făcut posibilă obținerea competitivității produselor la un curs de schimb de 95 de yeni pentru dolar. Când yenul s-a depreciat ulterior, Toyota a beneficiat de două ori mai mult. Cu toate acestea, piața internă a scăzut de la 6 milioane de mașini pe an la 4 milioane, iar Toyota s-a confruntat cu o concurență sporită din partea Honda și Nissan. Datorită unui alt program de reducere a costurilor, compania a reușit să-și crească cota pe piața internă japoneză de la 38% la mijlocul anilor 90 la 44,6% în 2004. Deoarece importul mărcilor europene Volkswagen, BMW și Mercedes a crescut și acestea ocupau 7% din piața japoneză (în primul rând modele scumpe), Toyota a trebuit să înceapă să vândă mașini Lexus pe piața internă.
Dar cucerirea pieței interne a fost o sarcină ușoară în comparație cu cucerirea celei globale. Toyota și-a propus să producă mai multe mașini în străinătate. Pentru a finaliza sarcina, 5 noi fabrici au fost construite în afara Japoniei: trei în America de Nord și două în Europa. Din 1993 până în 2003, producția de mașini în străinătate s-a dublat cu peste 2 milioane, în timp ce în Japonia a scăzut de la 3,5 la 3 milioane (volumul a revenit atunci datorită cererii de export - 50% din producția internă este exportată).
Procesul de globalizare a schimbat semnificativ fața Toyota. În 1980, avea 11 fabrici în 9 țări, în 1990 - 20 de fabrici în 14 țări, iar acum - 46 de fabrici în 26 de țări, precum și centre de design în California și Franța, centre de design în Detroit, Belgia și Thailanda. Vânzările pe piața nord-americană au depășit pentru prima dată 2 milioane de vehicule, iar pe piața europeană - 1 milion (5%). Succesul Toyota în Europa a fost foarte influențat de deschiderea fabricilor în Turcia și Franța, precum și de lansarea modelului Yaris dezvoltat în Europa. Iar pe piața americană, creșterea vânzărilor a fost ajutată de prezentarea de camionete și modele SUV.
În acest ritm de expansiune al companiei, este foarte important să se mențină un standard ridicat de calitate, precum și să devină din punct de vedere organizațional o corporație cu adevărat transnațională. Pentru moment, Toyota este o mare companie națională de export, cu o rețea dezvoltată de unități de producție străine. Întregul imperiu Toyota devine treptat mai puțin centralizat: managerii diviziilor străine pot gestiona activitățile zilnice ale structurilor lor în mod independent, fără a solicita aprobarea centrului. S-au pus bazele unui sistem de instruire și recalificare a personalului propriu de conducere - Institutul Toyota. În plus, Toyota are o divizie mobilă specială care antrenează muncitorii obișnuiți la fața locului - la fabrici noi, precum și la acele fabrici în care începe producția de noi modele.
Toyota a înființat joint-ventures cu General Motors în California, PSA Peugeot Citroen în Republica Cehă și China. Toyota crede că cooperarea cu partenerul francez îi va permite să învețe mai multe despre cele mai productive metode de lucru cu furnizorii de pe piața europeană.
Un angajat General Motors, vorbind despre viitorul corporației în lumina creșterii rapide a Toyota (principalul concurent pe piața globală), a remarcat că viitorul gigantului auto japonez este fără nori și nu se va opri la nicio dificultate dacă reușește să mențină o cultură corporativă de neegalat.
5. Misiune și mecanism de management
În ianuarie anul trecut, Toyota Motor Corporation a lansat un document numit „Contribuție la durabilitate”, care subliniază politica companiei de responsabilitate socială corporativă (CSR). Acest document a fost pregătit pentru a oferi acționarilor, angajaților și partenerilor noștri de afaceri o mai bună înțelegere a poziției Toyota cu privire la responsabilitatea socială corporativă.
Suntem convinși că creșterea afacerilor Toyota în Rusia este direct legată de capacitatea noastră de a răspunde așteptărilor societății. În ciuda diferențelor semnificative dintre piețele de automobile din Rusia și din alte țări, necesitatea ca marile corporații să participe la viața publică poate fi și mai mare aici decât în altă parte. Prin urmare, trebuie să depunem toate eforturile pentru a ne asigura că politica Toyota privind contribuția la dezvoltarea durabilă este implementată în mod eficient 6 .
Noi, TOYOTA MOTOR CORPORATION și toate filialele noastre ne-am angajat să promovăm dezvoltarea armonioasă și durabilă a societății în întreaga lume, pe baza Principiilor noastre directoare.
Respectăm litera și spiritul legilor și reglementărilor locale, naționale și internaționale și ne desfășurăm afacerile cu onestitate și integritate.
Considerăm că implicarea managementului cu toate părțile interesate în conformitate cu principiile de mai jos este esențială pentru dezvoltarea durabilă și vom depune toate eforturile pentru a consolida relațiile prin furnizarea liberă a informațiilor corecte.
Atuul Toyota este rețeaua sa de dealeri auto independenți, care până de curând era împărțită în cinci subrețele concurente, fiecare fiind specializată în anumite părți din gama de modele a companiei. În februarie 2003, întreaga rețea a fost reformată: numărul de subrețele a fost redus la patru, una dintre ele fiind destinată publicului țintă - tinerii cumpărători. Compania a trebuit să se adapteze la fragmentarea ridicată a pieței: în vremea noastră este imposibil să vindeți cu succes un număr mic de modele; gama de produse trebuie să fie cât mai variată.
6. Justificarea eficacității managerilor noștri
Concernul japonez de producție de automobile Toyota a decis să accelereze pregătirea conducerii departamentelor concernului. Acest lucru se datorează faptului că producția globală a Toyota este în continuă expansiune și preocuparea dorește să evite pierderile ca urmare a lipsei de experiență sau a acțiunilor incorecte ale managementului. Managementul va studia acum la Tokyo, la noul Centru Global de Producție al companiei. Acest lucru se datorează faptului că metoda obișnuită de trimitere a specialiștilor japonezi în domeniu este ineficientă. Acest lucru a fost declarat de vicepreședintele Toyota, Kozuke Shiramitsu.
Așa că acum șefii sucursalelor și reprezentanțelor Toyota vor urma cursuri în Japonia, iar apoi, înarmați cu materiale de instruire, vor preda personalul la nivel local. Toyota plănuiește să deschidă mai târziu centre de formare similare în Europa și America de Nord.
Toyota este pe deplin conștientă de responsabilitatea sa față de societate. La stabilirea strategiei de dezvoltare și în activitățile curente, compania pleacă de la faptul că o condiție prealabilă pentru dezvoltarea durabilă a afacerilor este respectarea strictă a principiilor responsabilității sociale. În conformitate cu aceste principii, compania își vede obiectivele nu numai în producerea de produse necesare societății, ci și în promovarea progresului social, creșterea bunăstării societății în general și îmbunătățirea nivelului de trai al angajaților săi în special.Compania se străduiește să își desfășoare activitățile de producție în strictă conformitate cu cerințele nu numai ale legislației Federației Ruse în domeniul ecologiei și managementului de mediu, ci și ale propriei politici de mediu, precum și în conformitate cu Carta de mediu Toyota. (pentru mai multe detalii, vezi secțiunea „Politica de mediu”).
În practică, aceasta înseamnă că fiecare angajat din birou sau din producție se străduiește să aibă grijă de resursele naturale, și anume, să economisească energie electrică și apă, să folosească hârtia în mod rațional, încercând să folosească în primul rând mediile electronice reutilizabile.
Relațiile dintre conducere și angajați sunt construite pe principiile parteneriatului social. Compania oferă angajaților un nivel competitiv de remunerare.
Toyota acordă o atenție deosebită dezvoltării profesionale a angajaților. Programele de educație și formare și diverse training-uri sunt oferite în mod continuu.
Toyota desfășoară activități caritabile și de sponsorizare, atât în mod independent, cât și în parteneriat cu organizații publice și guvernamentale, implicând angajații săi în participarea la proiecte eficiente din punct de vedere social în sfera socială și de mediu.
Ca parte a politicii sale de responsabilitate socială, Toyota promovează dezvoltarea culturii, sportului și educației.
Compania acordă o atenție deosebită programelor legate de siguranța rutieră. În special, Toyota promovează în mod constant utilizarea centurilor de siguranță. Experții cred cu fermitate că acest dispozitiv simplu a fost cel care a salvat viețile a milioane de șoferi aflați în situații extreme pe șosea.
Mașina americană aparent de neclintit „Big Three” - General Motors, Ford și DaimlerChrysler - sunt în pericol de zeci de ani. În august 2003, pentru prima dată în istorie, Toyota japoneză a vândut mai multe mașini în America decât Chrysler american, iar în al treilea trimestru din 2003 a depășit Ford în ceea ce privește numărul de mașini vândute. A trebuit să parcurgă un drum lung, crescând cu minuțiozitate productivitatea, iar astăzi conducerea Toyota este mai mult decât stabilă. Se bazează pe sistemul de producție Toyota extrem de eficient, ale cărui principii au avut o influență imensă asupra filozofiei de producție și sunt astăzi adoptate de companii dintr-o gamă largă de țări și industrii - de la metalurgie la retail.
Productia subtire deschide oportunitati enorme pentru dezvoltarea afacerilor in domenii carora pana acum nimeni nu le acorda atentie din acest punct de vedere. Astăzi se crede că producția slabă poate crește în primul rând productivitatea într-o varietate de industrii. Și, deși se știe cât de dificil este să-i insufleți principiile, acestea sunt adoptate nu numai de companiile producătoare, ci și de întreprinderile din sectorul serviciilor și, datorită lor, ies în poziții de conducere în industrie.
Taichi Ohno, fondator al lean manufacturing și vicepreședinte executiv al Toyota Motor din 1975, a formulat principiile de bază ale Sistemului de producție Toyota, pe care se bazează până astăzi.
Produceți doar ceea ce este necesar și numai atunci când este necesar. Regula se aplică pieselor de schimb, organizației, caracteristicilor produsului. Orice altceva este risipă.
Când apare o eroare, ar trebui să găsiți imediat cauza acesteia, să o eliminați și să preveniți apariția ei în viitor. Scop: fără erori.
Toți angajații și furnizorii trebuie să îmbunătățească continuu calitatea produsului și să îmbunătățească procesul de producție.
Și atunci Taichi Ono a făcut o descoperire neașteptată: s-a dovedit că este mai profitabil să produci piese în loturi mici decât în cele mari. Chiar dacă în orice etapă a apărut o eroare sau a apărut un defect, mașina a fost încă asamblată până la capăt și doar produsul care a părăsit deja linia de asamblare a fost verificat pentru calitate și defectul a fost eliminat, cheltuind mult efort, resurse. și timp pentru asta. Producerea pieselor în loturi mici a făcut posibilă evitarea unor astfel de pierderi.
Dar, în practică, crearea unui sistem în care piesele să fie produse în loturi mici exact conform cerințelor de producție, cu o rată minimă de deșeuri în timpul asamblarii, nu a fost ușoară: a necesitat ca lucrătorii înșiși să se străduiască să îmbunătățească constant calitatea.
Sistemul Taylor a exclus posibilitatea unei astfel de atitudini a muncitorilor față de munca lor, iar soluția găsită la Toyota a dat o altă lovitură ideologiei producției de masă. Pentru a eradica practica vicioasă în care defectele nu sunt eliminate imediat, ci trec printr-o etapă de producție după alta, agravând eroarea, Taichi Ono a decis să pună în aplicare principalul coșmar al producătorului american: a comandat fiecare echipă de linie de asamblare Toyota, în eventualitate. a unui defect, pentru a opri linia pentru timpul necesar pentru a o elimina.
Deloc surprinzător, transportorul a început să se oprească în fiecare minut. Dar reformatorul, în ciuda nemulțumirii muncitorilor, a mers până la capăt: dacă în Occident greșeala a fost corectată și uitată, în speranța că nu se va mai repeta, atunci Ono i-a obligat pe muncitori să analizeze cu atenție motivele care au dat naștere aceasta. Întregul proces a fost apoi standardizat și documentat cu atenție pentru a preveni apariția unei erori similare în viitor.
Consolidarea producției într-un flux comun a contribuit și la reducerea numărului de defecte. Drept urmare, calitatea produselor finite la uzina Toyota s-a îmbunătățit considerabil și, în același timp, a dispărut practic nevoia de a corecta defectele. Datorită acestui fapt, în ceea ce privește productivitatea, Toyota a fost vizibil înaintea producătorilor auto tradiționali, în ale căror fabrici „rezolvarea greșelilor” a ocupat aproape un sfert din timp, fără a mai vorbi de faptul că aceasta necesita cel puțin o cincime din producție. spaţiu.
Tabelul nr. 1
În cele din urmă, urmărindu-și în mod constant linia, Toyota a depășit compromisul aparent inevitabil dintre calitate, timp și costuri: s-a dovedit că calitatea nu este neapărat costisitoare și consumatoare de timp. Demonstrând în practică că era posibilă reducerea costurilor în același timp cu creșterea calității, Toyota a răsturnat filozofia tradițională de producție și a devenit un model pentru toate companiile de producție din întreaga lume. Soluțiile Toyota au fost atât de eficiente încât alte companii de automobile nu au avut de ales decât să implementeze metodele sale, ceea ce a făcut posibilă creșterea volumelor vânzărilor și a randamentului acționarilor cu 10-15%, creșterea productivității muncii cu 30% și reducerea la jumătate a timpului de comercializare a unui nou produs. (de la concept la producție). Acesta din urmă factor a devenit foarte important în condițiile care au forțat companiile să răspundă flexibil cererii.
De-a lungul timpului, principiile de producție lean au evoluat din sistemul de producție Toyota.
1. Deșeurile sunt orice activitate care, fără a crea valoare, crește costurile, blochează fluxul de produse sau informații și interferează cu satisfacerea nevoilor clienților. Cu alte cuvinte, acestea sunt activități pentru care clienții nu trebuie să plătească. Există opt tipuri de deșeuri: supraproducție, mișcări și transporturi inutile, reparații de orice fel, procesare în exces, timpi de nefuncționare cauzat de așteptare (până când componentele necesare sunt livrate sau mașina finalizează ciclul de procesare), stocuri în exces și utilizarea incompletă a resurselor intelectuale. resurse. Prin eliminarea pe cât posibil a deșeurilor, companiile pot reduce costurile și pot obține un avantaj competitiv.
2. Abaterea de la standard în procesele tehnologice, organizarea muncii, exploatarea echipamentelor și componentelor conduce, de asemenea, la pierderi.
3. În sfârșit, din cauza lipsei de flexibilitate a sistemului de producție, companiile nu pot satisface întotdeauna pe deplin cerințele clienților. Dacă, de exemplu, stabilesc o dimensiune minimă a comenzii și termene limită, pierd automat clienți care nu sunt mulțumiți de aceste condiții. Producția slabă permite companiilor să răspundă mai rapid la schimbările cererii.
Sistemul de producție Toyota este o filozofie, nu un set de tehnici. Multe companii le-a plăcut ideea, au reconstruit producția, au organizat transportorul într-un mod nou, au optimizat unele procese tehnologice și, per total, au realizat o creștere a productivității. Și s-au oprit acolo.
Toyota abordează lucrurile diferit. Îmbunătățirea neobosită și dorința de a minimiza costurile sunt una dintre legile vieții ei. Nimeni nu se oprește niciodată la ceea ce a realizat - asta mi-au insuflat șefii de tură încă din prima zi de muncă. Dacă operațiunea durează acum 60 de secunde, atunci ce trebuie făcut pentru a o finaliza în 57? Dacă o mașină s-a defectat de 10 ori luna trecută și nu a funcționat timp de 5 ore în total, atunci cum să reduceți acest timp cu cel puțin 10%? Dacă într-o lună au fost produse 100 de piese defecte, cum ne putem asigura că nu sunt mai mult de 70? Tot ceea ce poate fi măsurat din punct de vedere al calității, costurilor, timpilor de livrare este în permanență în centrul atenției și trebuie îmbunătățit. Întrebările sunt puse din nou și din nou: unde stăm inactiv, de ce, cum să evităm repetarea greșelii?
Optimizarea la Toyota se referă la orice și pe toată lumea - la nivel de atelier, la nivel de fabrică și la nivel de preocupare. Aceasta explică avantajul competitiv din ce în ce mai mare al Toyota. Reduce prețurile cu 5% anual de-a lungul lanțului de aprovizionare. Achizițiile de materiale îl costă cu 40% mai puțin decât concurenții europeni. Îi ia jumătate din timp pentru a produce același volum de produse. În SUA, Toyota are un termen de livrare de cel mult două săptămâni, în timp ce pentru alte companii este calculat în luni. Și iată rezultatul: într-un mediu extrem de nefavorabil în 2002, Toyota a obținut un profit operațional de peste 8 miliarde de dolari - cu aproape 40% mai mult decât în 2001.
Concluzie
Orice manager, fie că conduce muncitori sau personal de inginerie, fie că lucrează în sectorul de producție sau de servicii, studiind managementul Toyota, va afla ce schimbări uimitoare pot fi realizate prin eliminarea pierderii de timp și resurse; integrarea calității în sistemul de organizare a locului de muncă; căutarea de alternative ieftine și de încredere la noile tehnologii costisitoare; crearea unei culturi care îmbrățișează învățarea și îmbunătățirea continuă.
Managerii și economiștii occidentali au fost întotdeauna interesați de secretele eficienței producătorilor japonezi. Când companiile japoneze au ocupat pentru prima dată o cotă semnificativă de piață americană cu mașinile lor ieftine și de înaltă calitate, se credea că cheia succesului lor stă în capacitatea muncitorilor japonezi de a lucra fără somn sau odihnă. Dar când japonezii și-au construit fabricile în America și au obținut aceleași succese uimitoare - în eficiența producției și calitatea produselor - dar cu muncitorii americani, concurenții americani au fost complet descurajați. S-a dovedit că întregul secret constă în organizarea de producție unică eficientă. La o examinare mai atentă, s-a dovedit că japonezii acordă multă atenție unor lucruri aparent evidente, cum ar fi satisfacerea nevoilor clienților, calitatea produselor, economii și eliminarea operațiunilor inutile. Dar aceste principii strălucit de simple, care au stat mai târziu la baza conceptului de „lean manufacturing”, s-au dovedit a fi atât de eficiente, încât companiile americane au trebuit să le stăpânească pentru a ține pasul cu concurența.
Literatură
Goncharov V.V. În căutarea excelenței în management: un ghid pentru managementul superior. Experiența celor mai bune companii din SUA, Japonia și Europa de Vest. În 2 volume.T. 1. - M.: MNIIPU, 1998. - P. 294-296.
Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 principii de management pentru compania lider la nivel mondial. – M.: Cărți de afaceri Alpina, 402 p.
Kondo J. Motivația personalului este un factor cheie în management. Traducere din engleză - N. Novgorod: SMC „Priority”, 2002. -206 p.
Monden Y. Sistemul de management Toyota. Pe. din engleza M:ICSI, 2007. -216 p.
Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota din punct de vedere al organizării producției Tradus din engleză. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.
Sistem de management Toyota. Monden J. / Trans. din engleza M:ICSI, 2007, 216 p.
Taiichi Ono. Sistem de producție Toyota. Îndepărtarea de la producția de masă. Traducere din engleză Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: Editura „ICSI”, 2006. -208 p.Grupuri financiare și industriale de tip japonez. Kuznetsova N.V. // Management în Rusia și în străinătate nr. 1 / 2004.
Aoki M. Spre un model economic al firmei japoneze // Journal of Economic Literature, martie 1990. - p. 20.
Kienzie R., Shadur M. Evoluții în rețelele de afaceri în Asia de Est // Decizie de management. - 1997. - Vol. 35. - P. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota din punct de vedere al organizării producției Tradus din engleză. – M.: ICSI, 2006. – 295 p.
2 Grupuri financiare și industriale de tip japonez. Kuznetsova N.V. // Management în Rusia și în străinătate nr. 1 / 2004.
3 Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 principii de management pentru compania lider la nivel mondial. – M.: Cărți de afaceri Alpina, 402 p.
4 Taiichi Ono. Sistem de producție Toyota. Îndepărtarea de la producția de masă. Traducere din engleză Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: Editura „ICSI”, 2006. -208 p.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Taiichi Ono. Sistem de producție Toyota. Îndepărtarea de la producția de masă. Traducere din engleză Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: Editura „ICSI”, 2006. -208 p.
Irina Krokhmal - șef al Departamentului de dezvoltare a sistemului de producție al OJSC KAMAZ-Metalurgy
Principiile de bază ale T - TPS:
. JIDOUKA(Jidoka) - Procese combinate, calitate (anterior se foloseau definiția „Autonomizare”)
. JIT (La timp) - Fix la timp
. Cost scăzut- Reducerea costurilor
. Motivația
. KAIZEN- Îmbunătățiri continue
T-TPS este o parte importantă a sistemului TMS integrat, care include, de asemenea, vânzările și service-ul concernului Toyota.
TMS - Sistemul de management Toyota
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Sistemul de dezvoltare Toyota
TSS - Sistemul de vânzări Toyota
TPS - Sistemul de producție Toyota
Efectul sistemului de producție total Toyota
Până în 1980, Toyota era condusă după principiul managementului „de sus în jos” sau Top-dovun. Un manager de nivel superior a venit la locul de producție și a recomandat eliminarea deficiențelor; subalternilor li s-au dat instrucțiuni despre ce să facă exact, iar nerespectarea a implicat pedepse. Această abordare a dus la muncă suplimentară și epuizare pentru a elimina comentariile. Toată lumea a lucrat înaintea așteptărilor următoarei verificări de top. Muncitorii au creat chiar un sistem secret de avertizare, iar acolo unde inspecția intenționa să ajungă, muncitorii s-au împrăștiat. A trebuit să mă gândesc și să-mi schimb abordarea asupra managementului producției.
Din 1980, metoda de auto-studiu (Jichuken) a fost propusă pentru managementul producției. Acesta a format nucleul sistemului de producție Toyota:
- Analiza independentă și ierarhizarea problemelor;
- Studiu aprofundat al cauzelor problemelor;
- Dezvoltarea independentă a evenimentelor;
- Îmbunătățirea locului de producție;
- Nivel ridicat de motivație.
Această abordare a necesitat principalul lucru - activarea personalului companiei. Pe măsură ce personalul de producție își extinde domeniul de activitate, Toyota acordă o mare atenție educației și formării lucrătorilor. Lucrătorilor li se atribuie, de asemenea, funcții care sunt foarte importante pentru procesul de calitate încorporat și pentru procesul de îmbunătățire continuă. Prin urmare, o condiție importantă atunci când managementul clădirii utilizând metoda Jichuken este formarea și dezvoltarea lucrătorilor.
La crearea T-TPS și gestionarea metodei Jichuken, departamentele de logistică și calitate au devenit subordonate producției, iar muncitorii sunt instruiți și îndeplinesc funcțiile de controlori și expeditori: lucrează cu competență cu parametrii produselor adecvate și gestionează cardurile kanban. În prezent, la Toyota nu există posturi de control al calității; controlul nu este deloc necesar în timpul operațiunilor de finisare, deoarece Calitatea încorporată este creată în producție, executată și garantată de producție. Iar departamentul de calitate îndeplinește funcțiile de monitorizare constantă a parametrilor de evaluare a operațiunilor, elaborează, implementează și monitorizează măsuri pentru îmbunătățirea calității produsului. Toate aceste modificări au făcut posibilă existența a 5-6 unități defecte din numărul total de articole la 1.000.000 de produse. Sub managementul anterior, au existat 3-4 unități defecte la 1000 de unități. Obiectivul Toyota este 0 unități defecte și lucrează constant la asta. Lucrătorii de producție de la Toyota sunt veriga cea mai puternică.
Diferențele dintre vechiul sistem TPS (Old TPS) și T - TPS
|
Accent pe motivație și kaizen |
Modelarea funcționării liniilor și fluxurilor |
Activarea personalului, îmbunătățirea continuă a procesului (kaizen) |
|
Interacțiunea dintre conducere și lucrători |
Management prin indrumarea managerului |
Management prin gândire independentă |
|
Promovarea abordărilor manageriale prin motivare |
Control și direcție de sus |
Toată lumea participă la kaizen |
|
Calitate garantata |
Autonomie |
Procese combinate |
|
Efect semnificativ |
Orice îmbunătățiri |
Gândește și câștigă |
|
Reducerea costurilor |
Simulare a fluxului activ |
Inginerie de proces de la proiectarea liniei |
Puterea companiei
Experții Toyota evaluează puterea unei companii după nivelul de forță al personalului companiei. Pentru a face acest lucru, utilizați formula
n
Succesul companiei =( P personalitate)*( A abilitate)*( M)
i=1 i i i
n= Lucrări+Personal
Unde
. P- calitatile personale ale unui angajat al companiei (caracter)
. A- aptitudini, profesionalism al angajatului
. M- nivelul de motivare a angajatului
Acest lucru determină succesul Toyota ca companie, adică profitul și calitatea.
Rolul unui lider, un manager la orice nivel al unei companii, este de a lucra constant pentru ridicarea nivelului de aptitudini si motivare a personalului, cu alte cuvinte, de a activa lucratori din sectii, departamente si angajati de birou. Managementul Toyota nu se consideră remarcabil, dar acest principiu pe care compania îl implementează produce rezultate și îl distinge prin forța sa principală; Toyota are oameni foarte pricepuți și foarte motivați.
Toyota se evaluează în mod constant utilizând Global Benchmarking (GBM), cu accent pe T - TPS într-un sistem cu cinci puncte. Acest lucru ajută la determinarea locului companiei la nivel global. Specialiștii Toyota au fost invitați să evalueze alte companii din întreaga lume care folosesc acest sistem în SUA, Coreea, China și Japonia. Dacă scorul ajunge la 3 puncte, compania este considerată competitivă în lume. În prezent, doar Toyota are un rating de 5 puncte. Majoritatea companiilor din SUA și Coreea au 2-3 puncte și nu au 4-5 puncte; în China sunt doar 1-2 puncte până acum.
Evaluarea este construită după o diagramă hexagonală, fiecare dintre colțuri înseamnă un parametru de evaluare, iar nivelul din centru înseamnă puncte (de la unu la cinci).
Locuri de producție și personal
. standardizare
. pregatirea personalului
. nivelul logisticii
. echipamente
. calitate (cât de mult poate fi garantată calitatea)
După cum sa spus deja, Toyota se distinge de alte companii prin oameni cu multifuncționalitate. Acesta este un avantaj important și este pe deplin oferit și susținut. Fiecare loc de producție trebuie să aibă o matrice cu o listă de locuri de muncă (operațiuni) și o listă de muncitori din acest site, în care principalii indicatori ai angajatului (aptitudini) să fie reflectați în sectoarele umbrite ale cercurilor.
1 - pregătire finalizată
2 - să știe să efectueze operația
3 - Pot să fac o muncă de calitate
4 - Pot să învăț pe altcineva
Acest mod de evaluare a lucrătorilor din șantier și de vizualizare a abilităților este important. Dacă trebuie să creșteți timpul takt, volumul de muncă și personalul nu este foarte instruit, atunci este puțin probabil ca munca să se accelereze și sarcina să fie finalizată. Cu cât multifuncționalitatea este mai dezvoltată, cu atât este mai ușor să schimbați timpul takt și volumul de producție. Toyota schimbă întotdeauna ora takt o dată pe lună. Dacă calificările o permit, este utilă și rotația angajaților.
Formarea la Toyota este sistematizată. Oamenii învață din momentul în care intră. Pe măsură ce lucrătorii sunt instruiți, li se atribuie ranguri de calificare. Cel mai înalt rang este S, foarte puțini oameni îl au. Rangurile principale A, B, C…. În zonele atelierelor sunt, de asemenea, vizualizate și afișate rândurile muncitorilor. Instruirea este efectuată o singură dată, teoria este citită și apoi puteți începe să o implementați. În timpul antrenamentului, lucrătorii trebuie să înțeleagă totul din mers, pentru că... Teoria este predată o singură dată. Dar în timpul construcției T-TPS, aceste cunoștințe trebuie aplicate în practică, așa că există antrenamente, acestea sunt efectuate de mai multe ori. În timpul antrenamentului, se dobândesc abilități despre cum să o faci corect în practică. După ce ați ascultat informații o dată, nu este posibil să vă amintiți totul. Prin urmare, pasul de antrenament este important: să vă amintiți cu corpul mișcările pentru o anumită operațiune de lucru fără erori. A nu pierde timpul repetarea informațiilor este vizualizare. Această metodă ajută atât muncitorul, cât și managerul. Important: transmiteți informații și consolidați-le.
Instrumentul principal pentru activarea site-urilor de producție de lucru este „Cercuri de calitate”. Acest formular există în mod continuu, participanții săi sunt membri ai echipei site-ului. Scopul principal al „cercului de calitate” este o analiză independentă a problemelor identificate în operațiunile de producție ale site-ului, creșterea nivelului calității produsului și urmărirea reducerii costurilor de producție.
Există concurență între secțiunile întreprinderii („cercuri de calitate”) în ceea ce privește calitatea muncii prestate și rezolvarea problemelor de producție. Rezultatele sunt rezumate o dată pe lună la o adunare generală a „cercurilor de calitate”. Cele mai bune lucrări sunt premiate. Este important. La site-uri crește nivelul de abilități, crește nivelul de cunoștințe și motivație.
Pe lângă cerințele tehnologice de bază pentru efectuarea operațiunilor de lucru, principala cerință a Toyota este cerința de a nu face o căsătorie, de a nu transfera o căsătorie. În această direcție, Toyota folosește instrumentul ANDON în procesul de producție. Orice muncitor este dat dreptul de a opri linia de producție, dacă problemele nu sunt corectate în 60 de secunde de la detectarea unei abateri de manoperă. De regulă, oprirea se întâmplă extrem de rar.
Andon - sistem de avertizare
Toyota nu este niciodată pedepsită pentru defecte. Dimpotrivă, dacă se întâmplă ca din anumite motive căsătoria să fie făcută, descoperită și prezentată, acest lucru este încurajat. Fiecare șantier joacă rolul unui controlor de calitate. Dacă un muncitor detectează o abatere în procesul de producție și aceasta ar putea duce la o defecțiune, acționează imediat: dă un semnal folosind un buton sau un cordon, după care se aprinde lampa de semnalizare pentru manager. Fiecare incintă are un tablou de bord Andong. Acesta este un afișaj electronic care reflectă toate operațiunile operaționale ale site-ului. În același timp, este un sistem de avertizare pentru toți lucrătorii de pe șantier. Managerul de șantier se apropie imediat de zona cu probleme la semnalul lămpii galbene. Are 60 de secunde de rezolvat și, de regulă, problema se rezolvă în 60 de secunde. Dacă nu se decid, atunci după 60 de secunde lampa roșie se va aprinde - acesta este un semnal pentru toată lumea să oprească linia. Este important.
La Toyota, vizualizarea este foarte importantă. Vizualizarea este o modalitate de a preveni și controla o situație de urgență. Vizualizarea este o reamintire a unor informații importante; este o formă de consolidare a cunoștințelor dobândite pentru o anumită operațiune.
JIDOUKA (Dzhidoka) - Procese combinate, calitate (anterior au folosit definiția „Automatizare”)
Calitate încorporată. Principiu: produceți numai ceea ce este potrivit. Nu produceți defecte, nu lăsați să apară defecte, nu transmiteți defecte.
Managementul calitatii produselor este un sistem de opriri si avertismente in cazul aparitiei defectelor. Procesul de control al calității este susținut de instrumente ieftine și metode de control ieftine. Controlorii în proces sunt lucrători de producție care efectuează operațiuni de lucru. Departamentul de producție poartă întreaga responsabilitate pentru calitate. La fiecare site se realizează un produs potrivit și se transferă de la un site la altul numai produse adecvate. Prin urmare, se obișnuiește să se vorbească despre procese combinate sau o combinație de procese, și nu despre autonomizare, așa cum a fost acceptat anterior.
O matrice de control este disponibilă pentru o evaluare amănunțită a controalelor. În schemele tradiționale de control, este dificil de evaluat unde apar defectele, se pierde mult timp și, ca urmare, se creează stocuri de defecte! În majoritatea întreprinderilor, datele defectelor sunt preluate de pe un computer personal și se bazează prea mult pe informații nesigure. PC-ul reflectă doar o mică parte din realitate, așa că este obișnuit ca Toyota să identifice defectele la fiecare etapă de procesare. Dacă se descoperă cauza defectului, măsurile (kaizen) sunt imediat implementate. Primul pas este efectuarea unei analize la fața locului a problemei. Sau cum se spune în Toyota: o infracțiune este investigată la locul crimei, arma folosită la comiterea crimei.
Toate informațiile utile despre defecte sunt afișate în „Colțul calității” de la fiecare site. Sunt necesare un eșantion de căsătorie și documente pentru această căsătorie. Acest lucru este susținut de departamentul de producție, nu de departamentul de control al calității. Calitatea încorporată este creată de cei care produc, garantează și asigură calitatea. Departamentului de control al calitatii i se atribuie functia de sustinere a departamentului de productie. Departamentul de control al calității efectuează diverse măsurători de timp și timp.
Există instrumente pentru a identifica defectele:
. În caz de căsătorie STOP!
. Nu accepta sau transfera casatoria!
. Card de verificare a calității cu 5 nivele: calitate slabă (ÎNAPOI), puțin mai bună, tolerabilă, bună, foarte bună.
Nivelul defectelor produsului este reprezentat printr-o matrice. Această matrice este completată pentru fiecare secțiune. Sunt operațiuni pe site. Toate sunt înregistrate într-o matrice. Operațiile sunt evaluate pe o scară de 5 puncte.
Tabel pentru exemplu grosier
(a) - evaluarea că detaliile parametrilor solicitați și ușurința de execuție
(b) - evaluare bazată pe verificarea condițiilor tehnice ale operațiunii
Parametrii și caracteristicile calității cerute sunt incluși în matricea în curs de dezvoltare în raport cu un anumit sit. Pentru toate scorurile de matrice scăzute, sunt efectuate măsuri urgente (kaizen). Această îmbunătățire a crescut semnificativ nivelul de calitate.
Acum, la Toyota, un astfel de raport de calitate este folosit și în producția auxiliară atunci când se îmbunătățesc procesele la fiecare loc de muncă. Oamenii sunt încurajați să recunoască defectul detectat, problema este rezolvată urgent și cauzele sunt eliminate.
Cost Down - Reducere cost
La Toyota, toată lumea se gândește în fiecare zi la reducerea costurilor produselor. Este important să nu faci nimic inutil! Nu creați inventar în exces, nu faceți lucrări pe care nimeni nu le-a comandat. Aceștia sunt angajați în reducerea costurilor cu implicarea întregului personal, începând cu proiectarea de noi produse. Producția este implicată activ în reducerea costurilor. Controlul costurilor este efectuat de un maistru dedicat. El controlează costul materiilor prime, costurile cu energia și costurile cu forța de muncă.
Anterior, informațiile despre cost la Toyota erau închise, dar astăzi informațiile despre cost sunt transferate departamentelor de producție pentru a le reduce. Fiecare specialist al departamentului de producție trebuie să se gândească la costuri și să caute modalități de a-l reduce. Cu abordarea anterioară, managementul era: șefii de departamente și ateliere controlau procesele de lucru și dădeau instrucțiuni. Acum, pe lângă aceasta, există o cerință de a reduce costurile, de a fi în contact cu angajații, de a activa lucrătorii, de a insufla abilități în introducerea de îmbunătățiri, de a instrui personalul, de a crește productivitatea și calitatea.
Un instrument important în obținerea reducerii costurilor este îmbunătățirea (kaizen)
. 5 S =4 S +1 S (îmbunătățire)
. Vizualizarea
. Executarea operațiunilor STANDARD
Efectul este activarea angajaților și un nivel ridicat de motivație.
Evaluarea 5 S: conștient și subconștient
Toyota consideră că este necesară gradarea fiecărui șantier de lucru. Este necesar să se evalueze clar efectul celor 5 S - aceasta este activarea angajaților și a zonelor. Notele îmbunătățesc abilitățile și motivația. Toita lucrează constant pentru a îmbunătăți abilitățile și motivația lucrătorilor. De regulă, un grup de oameni lucrează la fiecare site. Obiectivele pe care grupul și le stabilește sunt realizabile. Dacă grupul atinge scopul, atunci participanții sunt mulțumiți. Este important să menținem o atmosferă de bucurie. Oamenii de știință au ajuns la concluzia că creierul percepe bucuria ca pe o dependență și se străduiește să o repete. Conceptul de rating 5 S este construit pe aceste dependențe la Toyota. Este important să influențezi constant grupul de site și să muți grupul la obiectivul real. Nu este nevoie de stabilizarea claselor 2 și 3. Aceasta duce la scăderea rezultatelor și la scăderea nivelului de motivație. Orice scor poate fi bun, dar se poate și îmbunătăți. Managerul trebuie să fie bine conștient de particularitățile lucrului cu grupul și să fie sigur că îi laudă pe lucrători chiar și pentru îmbunătățiri minore. Promovarea îmbunătățirilor este deosebit de necesară și importantă.
Gândirea funcționează cu teorie; este important să construim o tranziție de la planificare la acțiune. Din ce motiv nu luăm măsuri dacă știm totul bine? Este necesar să influențeze mintea conștientă și subconștientă și, în special, să crească motivația. Adesea, subconștientul nu este pregătit, chiar dacă mintea conștientă determină nevoia de acțiune. Pentru a transfera informații din conștiință în subconștient, este necesară creșterea motivației. O parte a creierului este responsabilă de motivație. Managerii trebuie să înțeleagă cum să influențeze starea spirituală a unei persoane și să fie capabili să crească motivația.
Toate activitățile sistemului de producție Toyota anterior au avut ca scop reducerea stocurilor, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, adică managementul nu s-a gândit la fericirea angajaților și a companiei. Total - TPS își stabilește un obiectiv: atingerea nivelului de fericire al fiecărui angajat și, astfel, creșterea nivelului acestora prin 5 S, „cercuri de calitate”, TPM și alte instrumente.
Dacă scopul TPS a fost reducerea lucrătorilor, atunci astăzi în T - TPS acest lucru nu este relevant. Este necesar să începem construirea unui sistem de producție prin activarea personalului și creșterea motivației.
Statisticile arată, de asemenea, că, în timpul muncii zilnice, lucrătorii devin mai conștienți și mai conștienți de cauzele defecțiunii echipamentelor. Lucrătorii înșiși fac propuneri pentru îmbunătățirea întreținerii echipamentelor și îmbunătățirea procesului de utilizare a echipamentului. Lucrătorii esențiali efectuează lucrări de întreținere la echipamentele de operare: știe cum să efectueze întreținerea și să efectueze inspecții, curățare și reparații minore. Acest lucru se face peste tot la Toyota, motiv pentru care această practică se numește întreținere universală a echipamentelor TRM. Dar reparațiile majore și întreținerea programată sunt efectuate de departamentele de service.
Echipajele de la locul de muncă participă în mod regulat la întâlniri pentru a evalua performanța TRM. Astfel de întâlniri se numesc Bu-ay. Bu-ay este evaluat de toate echipele (de exemplu, la 2 fabrici sunt 100 de echipe a cate 7 persoane per echipa). În timpul evaluării, se întocmește o listă de 200 de echipe (de la cel mai bun la cel mai puțin bun). La întâlnirile Bu-ay se dezvăluie care brigăzi sunt mai active și care sunt mai puțin active. La întâlniri participă muncitori și conducerea fabricii. Evaluarea afectează salariile echipajului începând de luna viitoare. Adică se poate schimba în fiecare lună în funcție de evaluarea lui Bu-ay. Un astfel de sistem creează o concurență sănătoasă și o dorință constantă de a lucra pentru a îmbunătăți procesul. Întâlnirile sunt foarte necesare și reprezintă un instrument pozitiv pentru Toyota.
JIT (Tocmai la timp) - Exact la timp
Un element important al sistemului de producție Toyota este organizarea logisticii interne și externe.
Mișcarea stivuitoarelor diesel este interzisă în clădirile de producție Toyota. Sunt permise numai vehiculele electrice cu cărucioare remorcate. Căile sunt marcate pentru circulația vehiculelor electrice și a persoanelor: roșu pentru mașini și cărucioare electrice, verde pentru muncitori. Banda marcată este plasată de-a lungul rutei de aprovizionare ca ghid. Sistemul „agevi” funcționează (cărucioare și structuri mobile, astfel de structuri sunt dezvoltate de lucrătorii înșiși). Toți angajații Toyota se gândesc la reducerea costurilor și efectuează impecabil lucrări standard și măsuri de reducere a costurilor, inclusiv în logistică. Lucrătorii nu fac mișcări inutile și nu efectuează lucrări care nu aduc valoare. Rafturile Toyota nu au mai mult de 1,5 metri înălțime, nivelul rafturilor este înclinat, vă permite să vizualizați vizual produsele, fluxurile, traficul și nu blochează contactul cu managerii.
O realizare importantă la Toyota este eliminarea inventarelor interoperabile. Pentru a nu se crea inventare ale lucrărilor în derulare, se acordă o mare atenție logisticii și instrumentului KANBAN cu carduri kanban (informații privind cantitatea pentru livrarea componentelor către operațiune). Dispunerea echipamentului se ocupă de lucrătorii de producție. Ei aranjează în mod optim locurile de muncă și creează rute pentru livrarea componentelor. Departamentul de logistică face, de asemenea, parte din producție. Acest lucru vă permite să optimizați schemele logistice.
Întregul proces de producție este vizualizat de un afișaj electronic. Afișează neapărat zone și procese, timp takt, plan, fapt, abatere, % din utilizarea echipamentului.
Există marcaje de-a lungul mișcării transportorului care vă permit să evaluați acțiunile efectuate în 12 secunde. În operațiunile pregătitoare, se utilizează un set de modificări pentru procesul principal, respectând secvența necesară. Se folosesc diagrame de asamblare a pieselor. Anterior, componentele asamblate se aflau pe rafturi lângă stațiile de lucru, dar acum sunt livrate în mod constant. Stocurile de la roți sunt doar multipli ai timpului de operare. În esență, nu există rezerve. Sistemul de tragere functioneaza. Pentru a vă organiza munca în acest fel, trebuie să lucrați constant cu planul și să faceți ajustări în timp util. Dacă zonele de producție nu respectă ritmul de implementare a planului, atunci apar probleme și se creează confuzie în contabilitate în etapele de procesare. Sistemul KANBAN funcționează din ultima secțiune și nu creează inventare, deoarece secțiunea anterioară nu face nimic care nu este cerut de cea ulterioară.
KANBAN este și mișcarea informațiilor. Un card Kanban este un record. Toyota nu face nimic decât dacă există informații confirmate. Planul trebuie gestionat. Cardurile kanban vizuale sunt folosite ca instrument la granițele zonelor. În producția Toyota, 90% din operațiuni sunt organizate folosind carduri kanban, iar cardul kanban este considerat cel mai de succes instrument pentru ajustarea planificării producției. Fiecare secțiune anterioară deservește următoarea. Containerul are o multitudine de spații de ambalare pentru cantitatea de comandă necesară. Cardul primit cu containerul este transferat într-o cutie și trimis cu informații pentru operațiunea anterioară: timp de livrare, cantitate (min, max), și alte precizări dacă este necesar. Se folosesc cărți roșii și verzi. Roșu pentru transport, verde pentru comanda de producție (producție). Dacă piesele fabricate așteaptă livrarea, acestea au un card verde, iar înainte de transport cardul verde este înlocuit cu unul roșu. Există, de asemenea
Kanban, este folosit pentru gestionarea loturilor. Dacă furnizorul se află într-o zonă îndepărtată, atunci se folosește un kanban electronic, furnizorul îl imprimă, îl execută și îl lipește în container odată cu livrarea mărfii comandate.
Pentru a implementa lucrul cu cardurile Kanban, este necesară o pregătire serioasă atât pentru lucrători, cât și pentru manageri. Dacă omiteți acest lucru, atunci kanban nu funcționează.
În 2007, profitul Toyota s-a ridicat la 20 de miliarde de dolari.
În 2008, pierderea Toyota s-a ridicat la 5 miliarde de dolari
Toyota a concluzionat că motivul nu a fost criza financiară, ci că compania a încetat să acorde o atenție deosebită controlului stocurilor. Orice companie trebuie să lucreze cu activități de gestionare a stocurilor în mod continuu.
Pentru a reduce nivelul stocurilor, Toyota folosește livrări multiple: cu cât livrăm mai des, cu atât mai bine. Transportul care livrează mărfuri trebuie echipat ținând cont de timpul de producție, diverse articole de inventar necesare de la diferiți furnizori. Este important ca stocurile să nu creeze depozite în exces și depozite intermediare. Dacă comparăm costul transportului și operațiunilor de depozit și stocul în exces, este mai profitabil să transportăm mai des. La comanda unui furnizor, comanda este livrată în ordinea în care este necesară pentru producție.
Dacă nivelul stocurilor de componente și materiale în producție scade la minimum, atunci sistemul funcționează într-un mod similar cu ANDON; după trimiterea unui semnal automat către serviciul de furnizare, acesta este declanșat. Așa funcționează sistemul de tragere. În ceea ce privește piesele mici, există un loc pentru acestea lângă operațiune (raft depozit cu feronerie, șaibe, nituri, dopuri...).
Ca urmare, atunci când lucrați cu consumabile, este creată și o matrice pentru furnizarea de componente, materii prime și materiale.
Nivelul logisticii la Toyota este cel mai ridicat din lume. Și acest nivel este asigurat de oamenii Toyota. Sistem JIT(Just in time) Funcționează doar la timp datorită nivelurilor ridicate de motivație, managementului abil al planurilor și personalului bine pregătit.
KAIZEN - Îmbunătățire continuă
Kaizen la Toyota este o consecință a oricărei analize și studiu a cauzelor problemelor. Activarea personalului este principalul lucru. Se acordă multă atenție proceselor de producție, îmbunătățirea este un proces fără sfârșit. Principiile T-TPS duc Toyota într-o etapă de dezvoltare, cu accent pe îmbunătățirea (kaizen) în proiectarea noilor linii înainte de lansarea produsului. Noua abordare a managementului Toyota este totul kaizen. Anterior, Toyota a evaluat atât depunerea, cât și implementarea propunerilor. Acum ei plătesc doar pentru implementare.
Obiectivul principal al sistemului de producție Toyota este creșterea profiturilor prin reducerea costurilor de producție, adică prin eliminarea costurilor inventarului și manoperei inutile.
Pentru a obține reducerea costurilor, producția trebuie se adaptează rapid și flexibil la schimbările cererii pieței. Acest ideal este întruchipat în sistemul just-in-time, care asigură că cantitatea potrivită din produsul cerut este produsă la momentul potrivit. În același timp, producția trebuie adaptată la schimbările de volume și gama de piese. O astfel de organizație necesită scurtarea ciclului de onorare a comenzii, deoarece în fiecare zi trebuie produse diferite elemente. Acest lucru se realizează folosind producție la scară mică, și singur (bucata) producție și livrare. Se poate realiza producție în loturi mici reducerea timpului de schimbare, și producția unitară - folosind muncitori multifunctionali.
Sistemul de management al producției, dezvoltat și îmbunătățit pentru Toyota, se bazează pe sistemul F. Taylor (managementul științific al producției) și sistemul G. Ford (producția pe linia transportoare). Reducerea costurilor de producție se realizează împreună cu rezolvarea a trei subsarcini:
1) reglarea operațională a volumului și a nomenclaturii producție, care ajută sistemul să se adapteze la schimbările zilnice și lunare ale cantității și mixului cererii;
2) asigurarea calității, care permite ca fiecare operațiune să fie furnizată cu piese de cea mai înaltă calitate de la subcontractanți;
3) activarea lucrătorilor, ceea ce face posibilă identificarea rezervelor pentru îmbunătăţirea tuturor proceselor şi realizarea unei eficienţe ridicate în implementarea deciziilor de management.
Principiile de bază ale sistemului de control Toyota
1. "La timp"– producerea tipului potrivit de produs în cantitatea potrivită și la momentul potrivit.
2. Autonomie– controlul independent al angajatului asupra defectelor. Susține livrarea precisă a produselor prin eliminarea posibilității ca piesele defecte din procesele de producție din amonte să intre în procesul din aval și prevenind defecțiunile.
3. Utilizarea flexibilă a forței de muncă - modificări ale numărului de lucrători în funcţie de fluctuaţiile cererii.
4. Dezvoltarea gândirii creative și introducerea ideilor constructive angajati.
3.1.1. Metode ale sistemului de control Toyota
Pentru a implementa aceste patru principii, Toyota a dezvoltat următoarele metode:
1. Sistemul Kanban pentru a asigura o producție just-in-time.
2. Metoda de nivelare a producției în volum producție neîntreruptă pentru a se adapta la schimbările cererii.
3. Reducerea timpului de schimbare a echipamentelor pentru a reduce timpul total de producție.
4. Raționalizarea muncii pentru a asigura echilibrul în operațiunile de producție.
5. Amplasarea flexibilă a echipamentelor de producție și utilizarea lucrătorilor care au mai multe profesii.
6. Activități de raționalizare a cercurilor calității și un sistem de încurajare a propunerilor pentru a reduce forța de muncă și pentru a îmbunătăți moralul în muncă.
7. Sistem de inspectie vizuala pentru a asigura principiul controlului automat al calității produselor la locul de muncă etc.
Sistemul Kanban
În sistemul Toyota, ca în orice sistem de tragere, lucrătorii primesc piesele de care au nevoie din procesul de producție din amonte, la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Tipul și cantitatea de articole necesare sunt introduse pe un card numit „ kanban", care este de obicei un card dreptunghiular într-un plic de plastic. În card selecţie indică numărul de piese care ar trebui luate la locul de procesare anterior, în timp ce cardul comandă de producție– numărul de piese care trebuie fabricate la locul de producție anterior. Aceste carduri circulă atât în cadrul întreprinderilor Toyota, cât și între corporație și companiile sale cooperante, precum și la întreprinderile sale afiliate. Astfel, cardurile Kanban transportă informații despre cantitățile consumate și produse, ceea ce permite producția just-in-time.
Ca urmare, multe zone ale întreprinderii sunt conectate direct între ele, ceea ce permite un control mai bun al cantității necesare de produse. Sistemul Kanban este un sistem informatic care vă permite să reglați rapid cantitatea de produse în diferite stadii de producție. Uneori, sistemul Kanban este identificat cu sistemul Just-in-time, dar sistemul Kanban este doar o parte a sistemului Just-in-time și mijloace implementarea acestuia.
Creșterea nivelului producției
Metoda de nivelare a producției în funcție de volum, cunoscută sub denumirea de reglare fină a producției folosind un sistem kanban, este cea mai importantă metodă pentru a minimiza timpul pierdut de muncitor și timpul de nefuncționare a echipamentului.
Pentru a evita variațiile mari ale cantității de piese necesare în toate etapele de producție, precum și cele obținute de la furnizori externi, este necesar să se minimizeze fluctuațiile producției pe linia de asamblare finală. Prin urmare, trebuie să iasă de pe linia de asamblare cantități minime fiecare model de mașină, realizând idealul producției și livrării dintr-o singură bucată. Cu alte cuvinte, diferite tipuri de mașini vor fi asamblate unul după altul în funcție de volumul zilnic de producție al fiecărui tip. Linia de asamblare va primi și piesele necesare din secțiunile anterioare loturi mici.
Producția reală relevă un conflict între nevoia de diversificare a produselor și echilibrul producției. Dacă nu este necesară varietatea produselor, echipamentele specializate de producție în masă sunt de obicei un mijloc puternic de reducere a costurilor. Cu toate acestea, Toyota produce mașini cu diferite combinații de caroserie, anvelope și accesorii suplimentare într-o gamă largă de culori. Un exemplu este lansarea a trei sau patru mii de tipuri de modificări și configurații ale modelului „Crown”. Pentru a asigura producția cu o astfel de varietate de produse, este necesar să aveți echipamente universale sau flexibile.
Metoda de egalizare a volumului diferitelor produse de producție constă în adaptarea non-stop la schimbările cererii consumatorilor printr-o modificare treptată a frecvenței de producție a loturilor de produse fără modificarea dimensiunii acestora.
Reducerea timpului de schimbare a echipamentului
Cea mai dificilă problemă în asigurarea unei producții fără probleme este configurarea și reechiparea echipamentelor pentru a reduce timpul de producție. De exemplu, în mediile în care procesul final este caracterizat printr-o varietate mare de produse și stocul între presa de ștanțare a tablei și linia de asamblare a corpului din aval este menținut la minimum, linia de presă trebuie să facă schimbări frecvente și rapide ale matriței pentru a produce o gamă largă. de piese.
În acest scop, a fost îmbunătățită tehnologia de îndepărtare și instalare a ștampilelor. În special, pentru a reduce timpul de schimbare a matriței, este necesar să se pregătească în prealabil uneltele, matrița și materialele necesare, se scoate matrița demontată și se instalează una nouă (fază reglaj extern). Operaţiile care au loc când presa este oprită constituie faza reglaj intern. Este foarte important să combinați ajustările interne și externe cât mai mult posibil în timp. La Toyota, timpii de schimbare a matrițelor din 1945 până în 1954 au fost de aproximativ 2-3 ore, datorită îmbunătățirilor întreprinse în 1955 și 1964. a fost redusă la 0,25 ore, iar după 1970 a scăzut la 3 minute.
Amplasarea flexibilă a echipamentelor de producție și utilizarea lucrătorilor
Inițial, la fabrică, toate cele cinci mașini de strunjire, frezat și găurit au fost instalate una lângă alta și fiecare muncitor a întreținut o mașină, de exemplu, un strung - doar un strung etc. Pentru a asigura continuitatea fluxului de producție, amplasarea echipamentelor a trebuit să fie schimbată, astfel încât fiecare muncitor să poată opera mai multe mașini diferite, de exemplu, strunguri, mașini de frezat și găurit și prese.
Pe o linie multifuncțională, un muncitor operează mai multe mașini succesive, iar lucrul la fiecare mașină va continua până când lucrătorul își finalizează sarcina. Ca urmare, fiecare parte care cade pe linie este urmată de o altă parte, și strict după finalizarea celei anterioare. Această metodă se numește producție de piese.
Aceste transformări fac posibilă eliminarea stocurilor între operațiuni, reducerea numărului de lucrători, creșterea stimei de sine profesionale a lucrătorilor și obținerea interschimbabilității lucrătorilor multifuncționali. Cantitatea obișnuită de lucru în curs este minimă, deoarece constă numai din produse care se află pe mașini la un moment dat.
Raționalizarea muncii
Standardele de producție sunt indicate pe harti tehnologiceşi conţin următoarele informaţii: succesiunea operaţiilor care trebuie efectuate de către operatorul multimaşină; ordinea după care muncitorul selectează piesa de prelucrat, o instalează pe mașină, timpul piesei și rezerva standard de producție. Sincronizarea operațiunilor pe linie poate fi realizată atunci când fiecare muncitor implementează toate operațiunile în conformitate cu timpul piesei.
Control automat al calității la locul de muncă
Pentru o funcționare fără probleme a sistemului „just in time” 100 % produsele defecte trebuie livrate la locurile de producție ulterioare, iar acest flux trebuie să fie continuu. Control automat al calitățiiînseamnă instalarea unor astfel de dispozitive pe linie care ar putea preveni apariția masivă sau defectarea echipamentelor.
Cuvântul " autonomizare„(„jidoka”) trebuie înțeles ca organizarea și controlul autonom al încălcărilor procesului de prelucrare. La fabricile Toyota, aproape toate mașinile sunt echipate cu opriri automate, ceea ce face posibilă prevenirea defectelor în producția de masă și oprirea echipamentului în cazul unei defecțiuni. Așa-numita „protecție împotriva manipulării neglijente sau inepte” este un astfel de dispozitiv care previne defectele de funcționare. Dacă există vreo abatere de la normă pe linie, lucrătorul oprește întreaga linie apăsând un buton. Tabloul de bord expres din sistemul Toyota joacă un rol important de control vizual. Dacă un lucrător are nevoie de ajutor pentru a elimina o întârziere la lucru, el aprinde lumina galbenă de pe afișaj. Dacă trebuie să oprească linia pentru a remedia o problemă, aprinde semaforul roșu. În întregime, autonomizare este un mecanism care permite detectarea autonomă a abaterilor în procesul de producție.
Activarea factorului uman
Activarea lucrătorilor face ca sistemul Toyota să fie cu adevărat vital. Fiecare lucrător are posibilitatea de a face sugestii și de a propune îmbunătățiri la întâlnirile cercului de calitate, care au loc în mod regulat sub îndrumarea unui maistru. Propunerile sunt revizuite de ingineri, tehnologi și manageri și sunt implementate cât mai mult posibil în procesul de producție. Este prevăzut un sistem de măsuri de încurajare materială și morală pentru lucrătorii activi.