Uaz 

Tps система керування. Єдність та відмінності Виробничої Системи Toyota (TPS) та Теорії обмежень (TOC). Виробнича система Toyota

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

1. Виробнича система Toyota - Toyota production system-TPS

TPS орієнтована на повне виключення втрат і ґрунтується на двох принципах:

Принцип "точно вчасно", коли на виробничій лінії необхідні для складання деталі виявляються строго в потрібний момент і в потрібній кількості, з використанням засобів передачі інформації "канбан";

Принцип автономізації (автоматизації із елементом інтелекту).

Для мінімізації запасів готових виробів виробнича система Toyota в основному орієнтована на виробництво, засноване на замовленнях. Саме тому використовується система «витягування», при якій подальші процеси звертаються до попередніх, щоб взяти необхідні вироби.

Виробничий план, в якому позначені необхідні моделі автомобілів, їх кількість та термін виготовлення, вирушає на кінцеву лінію. Потім метод передачі матеріалів перевертається у зворотний бік. Щоб отримати вузли для остаточного складання, кінцева збірна лінія звертається до складальної лінії вузлів із зазначенням строго необхідного найменування та кількості вузлів та термінів їх постачання. Таким шляхом виробничий процес рухається від стадії готової продукції до відділу заготівлі сировини. Кожна ланка ланцюжка процесу, організованого за принципом «точно вчасно», з'єднана та синхронізована з іншими.

Ця система працює добре, але на Заході, вона стала лише основою для формування нової концепції, - це ощадливе виробництво - Lean production - проривний підхід до менеджменту та управління якістю, що забезпечує довготривалу конкурентоспроможність без істотних капіталовкладень.

Застосовуючи цю систему, Автоваз значно покращить свою продуктивність та економічні показники.

Суть ощадливого виробництва - це ліквідація дій, які забирають час, але не створюють цінності, а також формування умов, за яких дії (процеси), що залишилися, створюють цінність, вишиковуються в безперервний потік, що витягується споживачем.

Сучасні «західні» методи управління досить часто критикується, що в більшості випадків є результатом спроб докладання методів без знання умов, необхідних для їхнього спрацьовування, що не дає можливості як правильного вибору, так і правильної адаптації до конкретних умов. Це відбувається у Росії.

Основні риси Lean Production.

1. Компанія, як велика сім'я. Слід почати з побудови системи відносин у фірмі Тойота, яка стала ключовим фактором успіху реалізації ідей Воно.

Розглянемо з прикладу:

Тойоті було необхідно звільнити чверть працівників, профспілки були категорично проти, і тоді виникла та угода, яка лягла в основу відносин працівників та роботодавців у багатьох фірмах Японії і зробила працівників багато в чому повноправними членами компанії, що стала, по суті, великою родиною:

* Тойота звільняє чверть працівників

* Працівники, що залишилися, отримують гарантію довічного найму з правом користування всіма пільгами: житло, будинки відпочинку, ...

* Оплата роботи стає постійною, зростає зі стажем і до неї додаються бонуси від прибутку.

* Компанія може сподіватися, що більшість працівників залишиться з нею на весь час роботи

* Працівники погоджуються виконувати різні роботи, необхідні для компанії, та сприяти реалізації інтересів компанії, ініціюючи покращення.

З/п працівника стала частиною постійних витрат, причому з часом. Отже, потрібно було максимально використати їхні можливості. Тобто, було вигідно так організувати виробництво, щоб максимально використовувати досвід працівників, що збільшується. Також мало сенс вкладати кошти у навчання, оскільки нові знання та вміння залишалися у компанії.

* Зрозуміло в Росії система довічного найму не застосовна, але загальна ідея варта того, щоб бути взятою Автовазом за основу, тому що були отримані цілком конкретні позитивні результати.

У підсумку, компанія отримувала працівників, цілком конкретно зацікавлених в успіхах компанії (тобто було практично вирішене питання мотивації) з почуттям захищеності, готових ініціативно шукати можливості поліпшення результатів роботи.

Якість процесу роботи та якість продукції, що випускається, стала важливою для кожного працівника на кожному етапі роботи.

Компанія стала зацікавлена ​​у розширенні спектру професійних знань та умінь працівників.

Компанії стало вигідно вкладати гроші у навчання працівників.

З'явилася можливість перенести частину відповідальності (прав та обов'язків) на низові рівні.

Одна з головних відмінностей: На відміну від перших компаній, у компанії Тойота відповідальність (права та обов'язки) за результати роботи поширюється далеко вниз ієрархічною вертикаллю. І це, з одного боку, робить роботу напруженішою, а з іншого боку стимулює як розвиток працівника, так і його відчуття причетності до спільної справи.

Ще одна важлива відмінність, що з'явилася як результат освіти команд, і розширення їх функцій, в наступному.

Просуваються службовими сходами кращі командні гравці, а не виняткові фахівці у вузькій області.

Ще одна важлива особливість взагалі компаній, що стали на шлях Lean Production. Ставлення до кар'єри у такій компанії має змінитися. Основні причини:

Зарплата залежить переважно від стажу.

Член команди виконує все більше функцій, стає все більш кваліфікованим та важливим для команди.

Кількість керівного персоналу зменшується, частина функцій фахівців беруть він низові працівники.

Працівник пов'язаний із компанією практично довічно.

У таких умовах потрібен і можливий працівник, який зацікавлений не у вертикальному зростанні, а у зростанні разом із командою, у підвищенні кваліфікації для виконання більш складних робіт. Компанія ж має надавати працівникові можливість реалізації його можливостей.

З введенням Lean Production Автоваз отримає перевагу від інших заводів за такими пунктами:

Введення обов'язкової зупинки лінії у разі, якщо дефект не виправлено.

Команда сама розподіляє роботи у межах відведеного етапу.

Працівники самі готують інструмент та обладнання, відповідають за підготовку робочого місця (чистота, порядок, наявність необхідного та відсутність непотрібного). Тобто, усувається потреба допоміжних робітників, наладчиків.

У разі виникнення проблем команда повинна постаратися самостійно знайти джерело, причину проблеми та усунути його.

Команда, що має достатню кваліфікацію та досвід повинна повністю відповідати за якість продукції, що залишила її зону відповідальності.

Таким чином, буде суттєво піднятий статус та роль низових працівників. Розширено як коло обов'язків, і коло прав. Тобто. вирішено проблему передачі повноважень.

У зв'язку з цим можна безпосередньо перейти до 2-го принципу: процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

2. Принцип2: процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленнюпроблем

В основу якого покладено постулати:

* Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.

* Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.

* Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.

Грунтуючись на перерахованих вище перевагах Lean Production, можна сказати, що безперервний процес виробництва буде вдосконалюватися в процесі вдосконалення працівників та організації їх роботи.

Слід зазначити, що спочатку, розробка, проектування та технологія виготовлення автомобіля в масовому виробництві розподілялася за фахівцями вузької спеціалізації, які зазвичай мало пов'язані один з одним і працювали в різних фірмах. В результаті виникали проблеми комплектації, взаємоузгодження частин, технологій, термінів виконання, якості. Це не був єдиний процес, а безліч окремих робіт, які мало узгоджені між собою, та ще й конкурували, що ставило бар'єри для поширення кращих рішень, та й просто кращого розуміння завдань.

Процес з'єднання розпочався з об'єднання постачальників у єдиний механізм, що дозволило з'явитися ідеї про подальше та об'єднання, розробки та проектування нових виробів та проектування технологій у єдиний процес, що починається з дизайну та закінчується технологією виготовлення готового продукту. При цьому стало можливим від початку врахувати як можливості, так і існуючі обмеження. А сам процес запускається маркетингом, тобто потребами кінцевого покупця.

На Тойоті почали формувати команди, які з повного набору фахівців, необхідні виконання цієї комплексної завдання. Рівень їхньої підготовки та досвід мали бути високими, оскільки значно зростала вартість помилки, зростала психологічна навантаження, але вони отримували можливість від початку чітко розуміти суть завдань і можливість початкової узгодженості з роботою інших членів команди. Відсутність внутрішньої конкуренції дозволяло вільно обговорювати та обмінюватися найкращими рішеннями. Члени команди могли належати до постачальників, які займають різне місце у ланцюгу, але вони працювали у зв'язку.

Нині ця ідея, на мою думку, дійшла свого пікового етапу. Іншими словами, вважаю, що подальший розвиток потокового виробництва не дійде до будь-яких глобальних змін, але Автовазу необхідно вчитися на помилках Тойоти, вивчати як позитивні, так і негативні сторони виробництва, для того, щоб опрацьовувати вузькі місця та проводити заходи щодо їх ремонту. удосконалення або повністю замінювати на інші. Це зокрема стосується технології та обладнання, яке використовується в процесі виробництва, адже як відомо, з'являються нові технології, за допомогою яких можна збільшити продуктивність, мінімізувати витрати як часу, так і енергії.

У зв'язку з цим можна перейти до розгляду ще одного принципу.

тойота запас ощадливий виробництво

3. Принцип 8: використовуй лише надійну перевірену технологію

Технології покликані допомагати людям, а чи не замінювати їх. Найчастіше варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.

Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.

Перш ніж запроваджувати нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.

Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність чи передбачуваність.

І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

Додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів Автовазу необхідно орієнтувати своє виробництво на впровадження нових технологій та техніки. Я вважаю, що технологія, яку використовує Toyota дуже грамотна і продумана і нашому вітчизняному автомобільному виробництву потрібно використовувати ті ж методи, що і Toyota, яка використовує: 1) метод вирівнювання виробництва за обсягом, відомий як «точне налаштування» виробництва за допомогою системи « канбан», є найважливішою умовою мінімізації втрат часу робітників та простоїв обладнання.

Щоб уникнути великих відхилень у кількості необхідних деталей на всіх етапах виробництва, а також одержуваних від зовнішніх постачальників, необхідно звести до мінімуму коливання випуску продукції на кінцевій лінії збирання. Тому зі складального конвеєра повинні сходити мінімальні партії кожної моделі автомобіля, реалізуючи ідеал штучного виробництва та доставки. Іншими словами, різні типи автомобілів збиратимуться один за одним відповідно до денного обсягу виробництва кожного типу. Лінія складання також одержуватиме з попередніх ділянок необхідні деталі малими партіями.

Найважчою проблемою у забезпеченні вирівняного виробництва є налагодження та переналагодження обладнання з метою скорочення часу виробництва.

2) Для безвідмовного функціонування системи "точно вчасно" 100% виробів без шлюбу повинні доставлятися на наступні ділянки виробництва, і цей потік має бути безперервним. Має бути введено автоматичний контроль якості.

Загалом застосування принципів та інструментів ощадливого виробництва дозволить Автовазу досягти значного підвищення ефективності основної діяльності підприємства: скорочення часу проектування, виготовлення та постачання на ринок нової продукції; зростання продуктивності праці, збільшення оборотності ресурсів, зниження рівня незавершеного виробництва та товарних запасів, скорочення виробничих площ та витрат на транспортування/складування; поліпшення якості своєї продукції та зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень. Крім вищеперелічених переваг матрично-модульна організація технологічного процесу передбачає виділення у структурі TPS функціонально (або предметно) логічно та конструктивно закінчених робочих центрів, що являють собою замкнуті осередки групової обробки деталей та робототехнічні комплекси (у термінології системотехніки - виконавчі пристрої / ВП), які працюють як автономні модулі за власними програмами управління та надають можливість повної обробки деталей в одну установку.

Швидке переналагодження обладнання - принцип TPS, який дозволить багатогодинну заміну штампів скоротити до кількох хвилин.

3) Система SMED дозволить оперативно реагувати на зміну споживчого попиту, скорочувати час виробничого циклу, переходячи до невеликих виробничих партій, і домогтися усунення надвиробництва продукції.

Розглядаються 8 основних методів системи SMED, що використовуються для зниження часу переналагодження за кожною з цих функцій:

Метод 1 - поділ внутрішніх та зовнішніх операцій налагодження. Необхідно чітко визначити, які з операцій налагодження повинні виконуватися при зупиненому верстаті (внутрішнє налагодження, або IED), а які можуть виконуватися при верстаті (зовнішнє налагодження, або OED).

Метод 2 - перетворення внутрішніх процесів на зовнішні.

Метод 3 – стандартизація функцій, а не форми. Стандартизація форми та розмірів штампів може значно знизити час налагодження. Проте стандартизація форми потребує значних витрат. З іншого боку, стандартизація функції потребує лише однорідності деталей, необхідні операції налагодження.

Метод 4 - застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення.

Метод 5 – використання додаткових пристроїв. Деякі із затримок, пов'язані з регулюваннями при внутрішньому налагодженні, можна усунути шляхом використання стандартних пристроїв. Коли обробляється заготівля, закріплена в один пристрій, наступна заготовка встановлюється в другий пристрій. Коли обробка першої заготовки закінчена, другий пристрій легко ставиться на верстат для обробки.

Метод 6 – застосування паралельних операцій.

Метод 7 – усунення регулювань. Зазвичай регулювання та пробний запуск займають 50-70% часу внутрішнього налагодження. Їхнє усунення дає разючу економію часу.

Метод 8 – механізація. Хоча заміна невеликих різців, пристосувань, штампів та приладів не становить проблеми, механізація часто суттєва для ефективного використання великих штампів, ливарних та пресових форм. Механізацію слід розглядати тоді, коли докладено всіх зусиль щодо покращення процесу переналагодження вище описаними способами.

За довгі роки з кількох сотень удосконалень SMED найрезультативнішим для АвтоВАЗу виявиться:

Чітким поділ внутрішньої та зовнішньої налагодження;

Можливості повного перетворення внутрішньої налагодження на зовнішню;

усунення регулювань;

Здійснення кріплення без гвинтів.

Ці способи можуть скоротити встановлення приблизно в 20 разів у порівнянні з початковим часом.

4) Автономізація - Autonomation - Передавтоматизація - Автоматизація з елементом інтелекту або з урахуванням людського фактору

Автоматичне припинення ненормального перебігу виробничого процесу (наприклад, зупинка виробничої лінії або верстата), щоб запобігти виробництву дефектної продукції або надвиробництву, означає встановлення на лінії таких пристроїв, які могли б попередити масову появу або вихід з ладу обладнання.

Слово «автономізація» («дзидока») слід розуміти як організація та автономного контролю за порушенням процесу обробки. На заводах «Тойота» майже всі верстати забезпечені засобами автоматичного зупинки, що дозволяє попереджати шлюб у масовому виробництві та при поломці вимикати обладнання. Так званий «захист від необережного чи невмілого поводження» є одним із таких пристроїв, які запобігають дефектам у роботі. Якщо на лінії має місце відхилення від норми, робочий натисканням кнопки зупиняє всю лінію. Експрес-табло у системі «Тойота» виконує важливу роль візуального контролю. Якщо робітнику потрібна допомога для усунення затримки в роботі, він включає жовте світло на табло. Якщо йому потрібно зупинити лінію для усунення несправностей, він включає червоне світло. Отже, один оператор може обслуговувати кілька верстатів. Якщо ж машини ремонтують, не повідомляючи менеджерів, то поліпшення ніколи не будуть досягнуті, а витрати не знизяться. Зупинка верстата у разі виникнення проблем зумовлює загальну поінформованість про це. Проведення покращень можливе лише тоді, коли існує ясне розуміння проблеми. Для будь-якого верстата відмінності між нормальним та анормальним перебігом робочого процесу мають бути чіткими, а заходи щодо запобігання повторним збоям – безумовними. В автономізованій системі «візуальне управління», або «управління сигналами», допомагає виявити недоліки виробництва.

Загалом, автоматизація є механізмом, який дозволить заводжу Автоваз автономно виявляти відхилення у виробничому процесі.

Це один з основних принципів виробничої системи Toyota - TPS. Джерелом концепції послужив самопривідний ткацький верстат Тойота Сакіті. Його винахід було оснащено пристосуванням, яке автоматично зупиняло верстат, щойно рвалася або закінчувалася нитка. Іншими словами, верстат був здатний реагувати на позаштатні ситуації.

5) Андон - пристрій для візуального контролю виробничої зони, який попереджатиме робітників про дефекти, порушення в роботі обладнання або інші проблеми за допомогою світлових, звукових і тому подібних сигналів. Система TPS стане важливим інструментом виробничої системи АвтоВАЗ.

Це показник роботи виробничої лінії, розміщений високо над лінією та представляє засіб візуального управління. Сигнальні лампи працюють у такий спосіб. Під час нормального перебігу робочого процесу світиться зелений сигнал. Коли робітнику потрібно відрегулювати щось на лінії та викликати допомогу, він включає жовтий сигнал. Якщо для усунення збою потрібна зупинка лінії, вмикається червоний сигнал. Робітники повинні боятися зупинити виробничу лінію, щоб повністю відновити нормальний перебіг процесу.

Бака-йоке - Baka-yoke - Дуркостійкість - Захист від дурня.

Для повного виключення дефектів інструменти та обладнання необхідно модернізувати, забезпечивши їх бака-еке – пристроями запобігання дефектам. Який стане важливим інструментом виробничої системи Автоваз.

Ось кілька прикладів:

При помилці в робочому процесі деталь не підходитиме до інструменту.

Якщо на деталі виявлено дефект, верстат не вмикається.

При помилці в робочому процесі верстат не розпочне обробку деталі.

При помилках у робочому процесі або пропуску однієї з операцій автоматично вносяться поправки та обробка продовжується.

Наявність порушень на ранніх етапах перевіряється на пізніших, щоб запобігти дефектам.

При пропущенні однієї операції наступний етап не розпочнеться.

6) Візуальне керування - Управління сигналами - Visual control - Management by sight

Йдеться про візуалізацію, наочність методів управління за допомогою відповідних табло, екранів, карток, сигналів на лініях, верстатах та устаткуванні.

Висновок

Автомобільна промисловість - одна з найбільших галузей народного господарства і тому даючи загальну характеристику рівня автомобільного виробництва, можна відзначити, що за основними параметрами (ступінь автоматизації, коефіцієнти використання потужностей та змінності роботи обладнання та ін) воно займає провідне становище серед інших галузей машинобудування. Хоча, якщо порівнювати із закордонним автомобілебудуванням, ми дуже сильно відстаємо за багатьма показниками.

Японські автомобілі завжди славилися своєю неймовірною якістю деталей, збирання, багатою комплектацією, технічними характеристиками. Не дарма автовиробники «країни сонця, що сходить» розміщують свої заводи в невідділених автоконцернами Європі та Америці - навіть у цих регіонах існує стабільний попит на Тойоти і багато інших марок машин Японії.

Російському автомобілебудуванню слід багато чому навчитися у досвіду Японії, а саме орієнтацію на довгострокову перспективу, відмову від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника та пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів усередині фірми, навчання в процесі роботи, рухатися до поставленої мети, необхідно використовувати випробувану досвідом технологію виробництва, вводити нові потужності, і загалом оновлювати всю систему виробництва та ін. Це все необхідно кожній фірмі, яка бажає не тільки досягти успіху, але й хоча б існувати.

Список літератури

1) Джеферрі К. Лайкер. "DAO Toyota 14 принципів менеджменту провідної компанії світу". книга 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

    Оцінка ефективного управління виробничим процесом компанії Тойота. Аналіз результатів виробничої діяльності. Виробництво за принципом "точно вчасно", система "канбан". Філософія діяльності компанії; фінансові компанії під її маркою.

    курсова робота , доданий 25.11.2010

    Теоретичні засади процесного підходу до управління якістю. Система керування збутом готельних послуг. Проблеми якості обслуговування клієнтів готелю під час надання номерів, телефонних переговорів та їх аналіз за допомогою діаграми Парето.

    курсова робота , доданий 28.01.2013

    Дослідження концепції Загального управління якістю (TQM): основні положення, цілі та принципи: системний підхід до управління, залучення керівництва та персоналу; орієнтація всіх процесів на споживачів. Ознаки організацій, які використовують TQM.

    курсова робота , доданий 04.06.2011

    Організаційно-виробнича структура підприємства, система матеріально-технічного постачання, стан управління якістю для підприємства. Методи та форми контролю якості та обліку сировини та готових виробів. Управління виробничим асортиментом.

    звіт з практики, доданий 10.11.2012

    Завдання управлінської діяльності-кількісна та якісна оцінка та облік результатів роботи організації. Загальне керування якістю. Орієнтація на споживача та лідерство керівництва. Залучення працівників. Системний підхід до керування.

    реферат, доданий 12.10.2008

    Системний підхід до управління якістю продукції: взаємодія всіх відділів та органів управління підприємством. Основні функції, цілі та завдання системи управління якістю продукції. Документація систем керування якістю, система сертифікації.

    контрольна робота , доданий 17.07.2013

    Ощадливе виробництво як логістична концепція менеджменту, її цілі та завдання, переваги та недоліки. Характеристики інструментів: метод Кайдзен, система 5S, система загального продуктивного обслуговування обладнання, система Канбан.

    контрольна робота , доданий 03.12.2013

    Історія виникнення Lean Production, його інструменти. Поняття та сутність ощадливого виробництва, його принципи, цілі та завдання. Можливості та результати застосування концепції Lean на практиці. Розвиток методів та підходів до менеджменту виробництва.

    реферат, доданий 23.05.2014

    Сутність ощадливого виробництва, його місце на міжнародному ринку виробництва. Основні інструменти та принципи цієї концепції менеджменту. Вітчизняний та зарубіжний досвід ощадливого виробництва. Специфіка застосування японських принципів управління.

    дипломна робота , доданий 03.08.2014

    Основи управління якістю для підприємства. Якість продукції як об'єкт керування. Зміст системного підходу до управління якістю. Тенденції управління якістю у зарубіжній та вітчизняній практиці. Механізми застосування сучасних систем.

виробнича система Тойота (TPS)

У 1930-ті роки Toyota Motor Corporation в основному виготовляла прості вантажівки. Спочатку це були автомобілі низької якості з примітивною технологією виготовлення (наприклад, панелі кузова прибивали до рами молотком). Toyota не входила до числа процвітаючих компаній.

У 1930-ті роки керівники Toyota проштудували книгу Генрі Форда Today and Tomorrow (1926) і вирушили до Америки, на заводи Ford та GM, вивчати складальні лінії. Конвеєрна система, прецизійні верстати та ідея ефекту масштабів виробництва були випробувані на підприємствах, які виготовляли верстати.

Вже до Другої світової війни в Toyota зрозуміли, що японський ринок дуже малий, а попит дуже неоднорідний, щоб робити ставку на масове виробництво, вигідне в США. Лінія з виробництва автомобілів у США могла випускати 9000 одиниць продукції на місяць, тоді як Toyota виробляла лише 900 автомобілів на місяць, тобто продуктивність Ford була вищою в 10 разів. Менеджери Toyota усвідомлювали, щоб компанія продовжувала існувати, потрібно адаптувати ідею масового виробництва до японського ринку. Але як це зробити?

Масове виробництво Ford було розраховане на виготовлення обмеженої кількості моделей у величезних кількостях. Саме тому всі моделі Т були чорними. Toyota потрібно було на одній складальній лінії виробляти безліч різних моделей невеликими партіями. Запити споживачів на дуже обмеженому японському автомобільному ринку були дуже різноманітні, щоб створювати окрему лінію для кожної моделі.

Ford купався у грошах, у його розпорядженні був величезний американський та міжнародний ринок. У Toyota не було коштіві вона працювала на одну маленьку країну. З дуже скромними ресурсами та капіталом, Toyota мала максимально прискорити грошовий оборот (від моменту отримання замовлення до продажу виробу).

У Ford була налагоджена система постачання, у Toyota – ні. Toyota не могла сховатися за великими обсягами та заощадити на масштабах виробництва, як Ford. Їй потрібно було адаптувати виробничий процес до інших умов і одночасно досягти високої якості, низької ціни, стислих термінів розробки та максимальної гнучкості.

Коли в 1950-і роки Ейдзі Тойода та його менеджери на 12 тижнів вирушили в навчальну поїздку заводами США, вони думали, що будуть вражені прогресом у виробництві.

Несподівано для себе вони виявили, що технології масового виробництва із 1930-х років практично не змінилися. Така виробнича система мала безліч недоліків. Вони побачили, що для великих партій виробів використовується громіздке обладнання, а самі деталі довго лежать без руху, чекаючи, коли їх відправлять на наступну ділянку, де після обробки історія повториться. Вони помітили, що нестиковка окремих етапів процесу призводить до накопичення великих запасів комплектуючих. Вони побачили, що обладнання коштує дорого і що горезвісна ефективність за рахунок зниження ціни одного виробу змушує робітників невідривно стежити за безперебійною роботою обладнання.

Ознайомившись із традиційною системою фінансових винагород, вони зрозуміли, що менеджери, які зуміли зробити найбільшу кількість деталей, не даючи верстатам і робітникам зупинитися, отримували грошові премії, хоча їхня робота вела до надвиробництва, дефектів, які при величезних партіях готових деталей довго залишалися непоміченими. і дуже нерівномірному потоку. Робочі місця були безладні, і за їх станом ніхто не стежив. Туди сюди снували автонавантажувачі, переміщуючи гори деталей із місця на місце. Заводи нагадували склади, а чи не виробничі підприємства. М'яко кажучи, побачене не справило на них особливого враження. Вони зрозуміли, що можуть потягатися із таким суперником.

Повернувшись, Ейдзі Тойода запросив директора заводу Тайіті Воно до себе в кабінет і поставив перед ним нове завдання: удосконалити виробничий процес Toyota так, щоб за рівнем продуктивності компанія не відставала від підприємств Ford.

У 1950-ті рокиВоно вирушило на виробництво, яке він знав, як свої п'ять пальців, та почав міняти правила гри. Він почав свої незліченні рейди заводами Toyota, послідовно впроваджуючи принципи дзидока і потоку одиничних виробів. Пройшло чимало років, перш ніж йому вдалося поступово створити нову виробничу систему – виробничу систему Toyota. Зрозуміло, у її створенні брали участь не лише Воно та його команда.

Поруч із уроками Генрі Форда TPS запозичила США багато інших ідей. Однією з найважливіших була концепція витягування, основою якої покладено принцип роботи американських. супермаркетів. У будь-якому хорошому супермаркеті запаси товарів на полицях поповнюються у міру того, як їх розбирають покупці, тобто в міру їхнього споживання. Стосовно цеху це означає, що виготовлення або поповнення запасу деталей на Стадії 1 повинно здійснюватись у міру того, як на наступній Стадії 2 витрачено майже весь запас деталей, виготовлених на Стадії 1 (тобто залишився лише невеликий резервний запас). У TPS наступна партія деталей зі Стадії 1 вимагається лише тоді, коли кількість деталей, що використовуються на Стадії 2, скоротилася до заданого мінімуму, який отримав назву канбан. Він подає на попередню стадію сигнал у тому, що запас деталей час поповнити. Виходить, що деталі «витягуються» ланцюжком - від завершальних стадій виробничого циклу до початкових.

Без системи витягування неможлива реалізація концепції "точно вчасно", однієї з двох найважливіших складових TPS.

Крім того, Toyota з ентузіазмом сприйняла вчення американського першопрохідника в галузі якості Едварда Демінга. Він проводив у Японії семінари з якості та продуктивності та вчив, що у будь-якій бізнес-системі першочергове завдання всіх співробітників організації – задоволення та передбачення бажань споживача. Він розширив поняття «споживач», включивши до нього як зовнішнього споживача, а й внутрішнього. Будь-яка людина та будь-яка стадія виробничого процесу повинні розглядатися як споживач, якого потрібно забезпечити всім необхідним та у потрібний момент. Так з'явився принцип Демінга «наступний процес – ваш споживач». Це один із найважливіших принципів концепції «точно вчасно». Цей принцип означає: попередній процес повинен робити те, що вимагає наступний процес. Інакше концепція «точно вчасно» та система витягування не працюватимуть.

Крім того, Демінг озброїв японців систематичним підходом до вирішення проблем, відомим як цикл Демінга, або цикл PDCA (плануй - роби - перевіряй - впливай). Цей підхід став наріжним каменем безперервного вдосконалення. Японською безперервне вдосконалення - кайдзен. Це слово означає процес поступових, але постійних покращень, що дозволяє усунути будь-які втрати, які збільшують витрати, не створюючи доданої цінності. Насправді, кайдзен означає «зміна на краще» і може ставитися як до корінних змін, так і до незначних, покрокових змін. Західні фірми вважають за краще робити ставку на інновацію, яка дозволяє зробити одномоментний переворот, а постійне та поступове вдосконалення є їх слабким місцем. Саме тому під час навчання західних підприємців акцент робиться саме на невеликі, поступові зміни. Іноді значні корінні перетворення називають словом кайкаку (або кайріо). Кайдзен вчить ефективно працювати в малих групах, вирішувати проблеми, описувати та удосконалювати процеси, збирати та аналізувати дані та працювати в команді. Кайдзен припускає, що рішення чи пропозиція має виходити від робочих, і вимагає, щоб впровадження будь-якого рішення передували відкрите обговорення та досягнення консенсусу. Кайдзен це ціла філософія, яка передбачає прагнення досконалості і є основою TPS.

У 1960-ті роки TPSперетворилася на детально опрацьовану систему, яку можна було застосувати до будь-якого виду бізнесу та будь-якого процесу.

Основними складовимиTPSсталі:

    концепція "точно-в-термін" (JIT, "just-in-time");

    дзидока - вбудовування якості, автономізація (інтелектуальна автоматизація), вбудований захист від помилок.

Інструментарій TPSвключає наступні елементи(методи):

    визначення цінності майбутнього товару;

    побудова потоку створення цінності;

    стандартизація;

    візуалізація;

    загальний догляд обладнання (TPM);

    швидке переналагодження (SMED);

    раціональна організація робочих місць (5S);

    захист від помилок - дзидока (poka-yoke);

    загальний менеджмент якості (TQM);

    постійне вдосконалення - Кайдзен.

Перелічені елементи лягли основою 14 принципів, що становлять підхід Toyota. Принципи згруповані у чотири категорії:

    філософія довгострокової перспективи;

    правильний процес дає правильні результати (йдеться використання ряду інструментів TPS);

    додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів;

    постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання.

Принцип 1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.

    Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення - фундамент решти всіх принципів.

    Твоє основне завдання – створювати цінність для споживача, суспільства та економіки. Оцінюючи будь-який вид діяльності у компанії, врахуй, чи вирішує вона це завдання.

    Будь відповідальним. Прагни керувати своєю долею. Вір у свої сили та здібності. Відповідай за те, що робиш, підтримуй та вдосконалюй навички, які дозволяють тобі робити додану цінність.

Принцип 2 Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

    Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.

    Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.

    Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.

Принцип 3 Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.

    Зроби так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості. Основний принцип: при системі «точно вчасно» запас виробів повинен поповнюватися лише в міру їх споживання, зведи до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримай у запасі невелику кількість виробів та поповнюй ці запаси у міру того, як їх забирає споживач.

    Будь сприйнятливий до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп'ютерні системи та графіки. Це допоможе уникнути втрат при накопиченні зайвих запасів.

Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно(Хейдзунш):працюй як черепаха, а не як заєць.

    Усунення втрат - лише з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження людей і устаткування та згладжування нерівномірності графіка виробництва є не менш важливими. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи ощадливого виробництва, працюй над рівномірним розподілом навантаження у всіх процесах, пов'язаних із виробництвом та обслуговуванням. Така альтернатива чергуванню авралів і простоїв, притаманних масового виробництва.

Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.

    Якість для споживача визначає твою ціннісну пропозицію. Використовуйте всі доступні сучасні методи забезпечення якості.

    Створюй обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми та зупинятися при їх виявленні. Розроби візуальну систему сповіщення лідера команди та її членів про те, що машина чи процес вимагають їхньої уваги. Дзідока (машини з елементами людського інтелекту) – фундамент для «вбудовування» якості.

    Подбай про те, щоб в організації існувала система підтримки, готова до оперативного вирішення проблем та прийняття коригуючих дій.

    Принцип зупинення чи уповільнення процесу має забезпечувати отримання необхідної якості «з першого разу» та стати невід'ємною частиною виробничої культури компанії. Це підвищить продуктивність процесів у перспективі.

Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень співробітникам.

    Використовуй стабільні методи роботи, що відтворюються, це дозволить зробити результат більш передбачуваним, підвищить злагодженість роботи, а вихід продукції буде більш рівномірним. Це основа потоку та витягування.

    Фіксуй накопичені знання про процес, стандартизуючи найкращі на даний момент методи. Не заважай творчому самовираженню, спрямованому на підвищення стандарту; закріплюй досягнуте новим стандартом. Тоді досвід, накопичений одним співробітником, можна передати тому, хто прийде на зміну.

Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.

    Використовуйте прості візуальні засоби, щоб допомогти співробітникам швидко визначити, де вони дотримуються стандарту, а де відхилилися від нього.

    Не слід використовувати комп'ютерний монітор, якщо він відволікає робітника від робочої зони.

    Створюй прості системи візуального контролю на робочих місцях, що сприяють підтримці потоку та витягування.

    По можливості скоротити обсяг звітів до одного аркуша, навіть якщо йдеться про найважливіші фінансові рішення.

Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію.

    Технології покликані допомагати людям, а чи не замінювати їх. Найчастіше варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.

    Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.

    Перш ніж запроваджувати нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.

    Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність чи передбачуваність.

    І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

Принцип 9 Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.

    Краще виховувати своїх лідерів, аніж купувати їх за межами компанії.

    Лідер повинен не тільки виконувати поставлені перед ним завдання та мати навички спілкування з людьми. Він повинен сповідувати філософію компанії та подавати особистий приклад ставлення до справи.

    Хороший лідер повинен знати повсякденну роботу як свої п'ять пальців, лише тоді він зможе стати справжнім учителем філософії компанії.

Принцип 10 Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії.

    Створюй сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями та переконаннями, які поділяють та приймають усі.

    Навчай непересічних людей та робочі команди діяти відповідно до корпоративної філософії, яка дозволяє досягти виняткових результатів. Працюй не покладаючи рук над зміцненням виробничої культури.

    Формуй міжфункціональні групи, щоб підвищити якість та продуктивність та вдосконалити потік за рахунок вирішення складних технічних проблем. Озброї людей інструментами, які дозволяють удосконалювати компанію.

    Невпинно навчай людей працювати в команді на спільну мету. Освоїти роботу в команді має кожен.

Принцип 11.Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися.

    Поважай своїх партнерів та постачальників, стався до них як до рівноправних учасників спільної справи.

    Створюй для партнерів умови, що стимулюють їх зростання та розвиток. Тоді вони зрозуміють, що їх цінують. Став перед ними складні завдання та допомагай вирішувати їх.

Принцип 12 Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі (генті генбуцу).

    Вирішуючи проблеми і вдосконалюючи процеси, ти маєш побачити те, що відбувається на власні очі, і особисто перевірити дані, а не теоретизувати, слухаючи інших людей або дивлячись на монітор комп'ютера.

    В основі твоїх роздумів та міркувань повинні лежати дані, які ти сам перевірив.

    Навіть представники вищого керівництва компанії та керівники підрозділів повинні побачити проблему на власні очі, лише тоді розуміння ситуації буде справжнім, а не поверховим.

Принцип 13. Приймай рішення не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай(Немавасі).

    Не приймай однозначного рішення про спосіб дій, доки не зважиш усі альтернативи. Коли ти вирішив, куди йти, слідуй обраним шляхом без зволікання, але дотримуйся обережності.

    Немавасі -це процес спільного обговорення проблем та потенційних рішень, у якому беруть участь усі. Його завдання - зібрати всі ідеї та виробити єдину думку, куди рухатися далі. Хоча такий процес і займає чимало часу, він допомагає здійснити масштабніший пошук рішень і підготувати умови для оперативної реалізації прийнятого рішення.

Принцип 14. Стати структурою, що навчається, за рахунок невпинного самоаналізу(Хансей) та безперервного вдосконалення(Кайдзен).

    Як тільки процес стабілізувався, використовуй інструменти безперервного вдосконалення, щоб виявити першопричини неефективної роботи, та вживай дієвих заходів. Створи такий процес, який майже не потребує запасів. Це дозволить виявити втрати часу та ресурсів. Коли втрати очевидні всім, їх можна усунути під час безперервного вдосконалення (кайдзен).

    Оберігай базу знань про організацію своєї компанії, не допускай плинності кадрів, стеж за поступовим просуванням співробітників по службі та збереженням накопиченого досвіду.

    При завершенні основних етапів та закінченні всієї роботи зроби аналіз (хансей) її недоліків та відкрито говори про них. Розроби заходи, які попередять повторення помилок.

    Замість того, щоб винаходити колесо, коли починаєш нову роботу або коли з'являється новий менеджер, навчися стандартизувати найкращі прийоми та методи.

На думку багатьох фахівців, сутність ощадливого виробництва не полягає в тому, щоб копіювати інструменти Toyota, розроблені для конкретного виробничого процесу. Ощадливе виробництво означає, що необхідно розробити принципи роботи конкретної організації та дотримуватися їх, ефективно створюючи додану цінність споживачам і суспільства. Але все ж таки можна виділити спільні кроки на цьому шляху.

Для створення ощадливого виробництвана конкретному підприємстві необхідно виконати такі кроки:

    Визначити цінність товару.

    Визначити потік створення цінності цього продукту.

    Забезпечити безперервний перебіг потоку створення цінності продукту відповідно до часу такту.

    Створити систему, що витягує, для управління виробництвом.

    Використовувати кайдзен для постійного усунення втрат, скорочення обсягів партій, скорочення супермаркетів та розширення поширення безперервного потоку.

В основі виробничої системи Toyota лежить принцип постійного вдосконалення (Кайдзен). Це процес поступових та постійних поліпшень, що дозволяє усунути будь-які втрати. Під втратами маються на увазі дії, які збільшують витрати та не приносять доданої вартості продукту, тобто не несуть цінності та користі споживачеві.

Існує 8 основних видів втрат на виробництві

1. Перевиробництво
2. Очікування та втрата часу
3. Зайве транспортування та переміщення
4. Зайва обробка
5. Надлишок запасів
6. Зайві рухи
7. Дефекти та шлюб
8. Нереалізований творчий потенціал працівників

Виробнича система Тойота включає безліч найрізноманітніших і важливих елементів. Але найбільш примітно не те, що кожен із них працює сам по собі, а що всі вони взаємодіють між собою у рамках цієї системи. Часто Виробничу систему Toyota зображують наочною схемою Будинок TPS:

Дах будинку - це цілі, які переслідує компанія: якість, низькі витрати та мінімальна швидкість виконання замовлень.

Дві несучі колони:
1. Система «Точно вчасно» запобігає надвиробництву.
2. Система контролю якості (Дзидока)виробничого процесу зводить до мінімуму поява шлюбу, підвищуючи якість продукції.

У фундамент будинку закладено стабільність та філософія Тойота.

Усередині будинку — люди, експертна команда з високим моральним духом та прагненням до постійного вдосконалення.

Як це працює

Завдяки концепції «Точно вчасно» не створюються надлишки продукції, тому в лінії виробництва не накопичуються запаси. З появою дефекту на лінії подається сигнал — Андон — виробництво зупиняється, починається пошук вирішення проблеми на місці. Через відсутність запасів відбувається зупинка всього виробництва і ситуація стає критичною. Це сприяє необхідності швидкого вирішення проблеми. У пошуку рішення беруть участь усі співробітники, тим самим підвищуючи свою кваліфікацію. У результаті проблема вирішується майже відразу, а не відкладається у довгу скриньку.

Концепція "Точно вчасно"

Ще до того, як Тайіті Воно започаткував TPS у 1950-х роках, заводи більше нагадували склади: автонавантажувачі, що снували туди-сюди, переміщали купи деталей, комплектуючі складували в надлишку прямо біля верстатів і на робочих місцях, через що останні знаходилися в постійному. безладдя. І основною причиною такого стану речей було саме надвиробництво.

Перевиробництво— головне джерело втрат, яке призводить до втрати часу, надлишку запасів, зайвих рухів та переміщень. Щоб виключити надвиробництво з виробничого процесу, у Тойоті розробили концепцію «точно вчасно». Її ідея полягає в тому, щоб потрібні деталі у потрібній кількості були у потрібному місці. Не більше не менше.

Наочно цей принцип можна спостерігати в супермаркетах — товари на полицю виставляють, коли їхня кількість досягає певного мінімуму. Так само і на заводі — не потрібно зберігати гору деталей на робочому місці, якщо саме така їх кількість не потрібна прямо тут і зараз.

Дзідока - контроль якості на робочому місці

Це розумна автоматизація виробництва. В основі принципу лежить робота на якість та негайна зупинка виробництва у разі дефекту. Після цього негайно починаються роботи з усунення причин дефекту дома. Це виключає надвиробництво, появу та накопичення бракованих виробів.

Дзидока - розумна автоматизація виробничих процесів

В основі TPS споживач і головне питання завжди одне — чого він чекає від виробничого процесу. Важливо розуміти, що мають на увазі як кінцевий споживач, тобто покупець, а й внутрішній — той що працює з виробом наступних операціях виробничої лінії. Важливо передати споживачеві якісний продукт без шлюбу. Для цього і служить дзидока.

Головне – люди

У центрі системи Тойота завжди є люди. Забезпечення безпеки, навчання та розвитку персоналу, а також можливість кожного робітника взяти участь у житті цілої компанії. Кайдзен вчить ефективно працювати в малих групах, вирішувати проблеми, описувати та удосконалювати процеси, збирати та аналізувати дані та працювати в команді.

Люди - головна ланка у всій філософії Тойота

Філософія Кайдзен має на увазі, що рішення чи пропозиція має виходити від робітників. Впровадження будь-якого рішення у виробничий процес виноситься на відкрите обговорення, що має на меті дійти розумного консенсусу. Ці принципи закладені від початку виробничої системи Toyota. Адже робітник краще знає обладнання, з яким працює щодня, аніж директор заводу. Робітник точно знає, які є проблеми, і майже завжди знає, що потрібно зробити, щоб їх виправити.

TPS тоді і сьогодні

Виробнича система Toyota почала зароджуватися в 1950-х роках. Японія переживала одну з найсильніших криз за свою історію: виснаження війни, вибух атомних бомб, сильне падіння економіки. Саме в цей час керівництво корпорації Toyota вирішило вдосконалити виробничі процеси. У таких умовах Тайіті Оно, тодішній директор заводу Toyota почав розробляти виробничу систему Toyota.

Таїті Воно вигадує TPS

В результаті ця система стала ефективною не тільки в автомобілебудівній промисловості, але також закріпилася в діловодстві, сфері послуг, продажах і т. д. Через 40 років елементи виробничої системи Toyota стали використовувати по всьому світу.

Постійне вдосконалення, зниження втрат, підвищення якості продукції, це результат роботи Виробничої системи Тойота. Її головне завдання - зробити так, щоб споживач отримав якісний продукт точно вчасно. Toyota і всі її постачальники невпинно дотримуються цієї концепції, що забезпечує лідируючі позиції на світовому ринку. Будьте з лідерами - купуйте техніку Toyota.

Ірина Крохмаль – начальник відділу розвитку виробничої системи ВАТ «КАМАЗ-Металургія»

Базові принципи T – TPS:
. JIDOUKA(Джідока) - Поєднані процеси, якість (раніше користувалися визначенням «Автономізація»)
. JIT (Джаст ін тайм) - Точно в строк
. Cost Down- скорочення собівартості
. Мотивація
. KAIZEN- безперервні покращення

T - TPS важлива складова частина інтегрованої системи TMS , яка також включає в себе продаж та сервісне обслуговування концерну Toyota.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Виробнича система Тойота

Ефект Total Toyota Production System

До 1980 управління компанією Тойота здійснювалося за принципом «зверху-вниз» або Top - dovun Management. Керівник вищого рівня приходив на виробничу ділянку і рекомендував усунути недоліки, давалося вказівку підлеглим, що робити, а невиконання тягло покарання. Такий підхід вів до понаднормових робіт, вимотування щодо усунення зауважень. Усі працювали на випередження очікування чергової перевірки топу. Робітниками навіть створилася негласна система оповіщення і там, куди мала намір прибути перевірка, працівники розбігалися. Довелося думати та змінювати підхід в управлінні виробництвом.

З 1980 року для управління виробництвом було запропоновано метод самостійного вивчення проблем (Jichuken). Це сформувало ядро ​​виробничої системи Toyota:

  • Самостійний аналіз та ранжування проблем;
  • глибоке вивчення причин проблем;
  • Самостійна розробка заходів;
  • Удосконалення виробничої ділянки;
  • Високий рівень мотивації.

Такий підхід зажадав головного – активізації персоналу компанії. Оскільки у персоналу виробництва розширюється сфера діяльності, у Тойота дуже велика увага приділяється навчанню та тренуванню робітників. На робітників покладаються також функції дуже важливі для процесу вбудованої якості та безперервного вдосконалення. Тому важливою умовою при побудові управління методом Jichuken є підготовка та розвиток робітників.

При створенні T - TPS та управлінні методом Jichuken у підпорядкування виробництву перейшли відділи логістики та якості, а робітники навчаються та виконують функції контролерів та експедиторів: грамотно працюють з параметрами придатних виробів та керують картками канбан. Нині Тойота немає постів ВТК, на фінішних операціях контроль взагалі потрібен, т.к. вбудована якість створюється на виробництві, виконується та гарантується виробництвом. А відділ якості виконує функції постійного моніторингу параметрів оцінки операцій, розробляє, впроваджує та відстежує заходи щодо вдосконалення якості продукту. Усі ці зміни дозволили мати 5-6 одиниць шлюбу із загальної кількості номенклатури на 1 000 000 виробів. За колишнього управління було 3-4 одиниць шлюбу на 1000 одиниць. Ціль Тойота 0 одиниць шлюбу і над цим постійно працюють. Робочі виробничники на Toyota найсильніша ланка.

Відмінності колишньої системи TPS (Old TPS) від T - TPS

Наголос на мотивацію та кайдзен

Моделювання роботи ліній та потоків

Активізація персоналу, безперервне вдосконалення процесу (Кайдзен)

Взаємодія менеджменту та робітників

Управління через вказівку керівника

Управління через самостійне мислення

Пропаганда підходів управління через мотивацію

Контроль та вказівка ​​зверху

Усі беруть участь у кайдзен

Гарантована якість

Автономізація

Поєднані процеси

Значний ефект

Будь-які поліпшення

Думай та заробляй

Зниження собівартості

Активне моделювання потоків

Інжиніринг процесів від проектування ліній

Power of Compani (Сила чи міць компанії)

Фахівці Toyota оцінюють силу компанії за рівнем сили персоналу компанії. Для цього використовують формулу

n
Успіх компанії =( P ersonality)*( A bility)*( M)
i=1 i i i

n= Workes+Staff
де
. P- особисті якості працівника компанії (характер)
. A- Навички, професіоналізм працівника
. M- рівень мотивації працівника
Цим визначає Тойота успіх компанії, тобто прибуток та якість.

Роль керівника, менеджера будь-якого рівня компанії постійно працювати над тим, щоб піднімати рівень навичок та мотивації персоналу, тобто активізувати працівників ділянок, відділів та офісних співробітників. Керівництво Toyota не вважає себе видатним, але даний принцип, який впроваджує компанія дає результат і відрізняє її за основною силою, у Toyota дуже вмілі і високомотивовані люди.

Toyota постійно оцінює себе і за глобальним порівняльним аналізом (GBM) з акцентом на T - TPS в п'ятибальній системі. Це допомагає визначити місце компанії на світовому рівні. Фахівців Тойота запрошували оцінити за цією системою інші компанії світу в США, Кореї, Китаї, Японії. Якщо оцінка досягає 3 бали, компанія вважається конкурентно здатною у світі. В даний час тільки Toyota має оцінку 5 балів. Більшість компаній США, Кореї має 2-3 бали і не має оцінок 4-5, у Китаї поки що лише 1-2 бали.

Оцінка вибудовується за діаграмою шестикутника, кожен із кутів означає параметр оцінки, а рівень від центру - бали (від одного до п'яти).

Виробничих ділянок та персоналу
. стандартизації
. навчання персоналу
. рівень логістики
. обладнання
. якість (наскільки може гарантувати якість)

Як уже сказано, Toyota від інших компаній відрізняють люди з мультифункціональністю. Це важлива перевага і це повністю забезпечується та підтримується. Обов'язково кожному виробничому ділянці є матриця з переліком робочих місць (операцій) і списком робочих цієї ділянки, у якій зафарбованими секторами кружечків відбиваються основні показники працівника (навички).
1 - пройшов навчання
2 - знаю, як виконувати операцію
3 - вмію якісно виконати
4 - можу навчити іншого

Такий спосіб оцінки робочих дільниць та візуалізації навичок важливий. Якщо потрібно збільшити час такту, обсяг робіт, а персонал не дуже підготовлений, навряд чи прискориться робота і виконається завдання. Чим більш розвинений мультифункціонал, тим простіше змінювати час такту та обсяги виробництва. Тойота раз на місяць обов'язково змінює час такту. Якщо кваліфікація дозволяє, корисно також проводити ротацію працівників.

Навчання у Тойоті систематизовано. Люди навчаються з моменту вступу. У міру навчання працівникам надаються ранги за навичками. Найвищий ранг S, його мають дуже мало. Основні ранги A, B, C…. Ранги працівників також візуалізовані, вивішені у цеху на дільницях. Навчання проводять одноразово, читається теорія і далі можна розпочати реалізацію. У результаті навчання робітникам доводиться все схоплювати на льоту, т.к. теорію викладають лише один раз. Але під час побудови T - TPS ці знання необхідно застосувати практично, тому існують тренування, їх проводять кілька разів. У ході тренінгів здобуваються навички, як саме треба правильно виконати на ділі. Прослухавши раз інформацію не можна запам'ятати. Тому важливим є крок тренінгу: тілом запам'ятати рухи на конкретній робочій операції без помилок. Не витрачати час на повторення інформації – це візуалізація. Такий спосіб допомагає і робітнику та керівнику. Важливо: донести інформацію та закріпити її.

Основним інструментом активізації робочих виробничих ділянок є «Кружки якості». Така форма існує постійно, її учасники - члени бригади ділянки. Основна мета «кухоль якості» це незалежний аналіз виявлених проблем виробничих операцій ділянки, підвищення рівня якості продукту та пошук зниження собівартості продукції.

Між дільницями підприємства («кружками якості») ведеться змагання з якості виконання робіт та вирішення виробничих проблем. Підсумки щомісяця підбиваються на загальних зборах «гуртків якості». Нагороджують найкращі роботи. Це важливо. На ділянках зростає рівень навичок, підвищується рівень знань та мотивації.

Крім основних технологічних вимог до виконання робочих операцій, головною вимогою Тойоти є вимога не робити шлюб, не передавати шлюб. У цьому напрямі Toyota застосовує у виробничому процесі інструмент ANDON. Будь-якому робітнику дається право зупинити виробничу лініюякщо через 60 секунд після виявлення відхилення в якості виготовлення не усунуто проблеми. Як правило, зупинка трапляється вкрай рідко.

Андон - система оповіщення

На Toyota ніколи не карають за допущений шлюб. Навпаки, якщо відбувається так, що з якоїсь причини шлюб зроблено, виявлено та пред'явлено – це заохочується. Кожна робоча ділянка виконує роль контролера якості. Якщо робочий виявив відхилення у виробничому процесі і це може призвести до шлюбу, він негайно діє: подає сигнал за допомогою кнопки або шнурка, після чого спалахує сигнальна лампа для менеджера. Табло Андон має кожну ділянку. Це електронне табло, яке відбиває всі робочі операції ділянки. Одночасно це система оповіщення всім робочих ділянки. На проблемне місце відразу, за сигналом жовтої лампи підходить керівник ділянки. Він має 60 секунд на вирішення і як правило за 60 секунд проблему вирішують. Якщо не вирішують, то через 60 секунд загориться червона лампа - це сигнал для всіх зупинки лінії. Це важливо.

На Toyota дуже велике значення надають візуалізації. Візуалізація - це спосіб запобігання та контролю позаштатної ситуації. Візуалізація – це нагадування важливої ​​інформації, це форма закріпити отримані знання для конкретної операції.

JIDOUKA (Джидока) - Поєднані процеси, якість (раніше користувалися визначенням «Автономізація»)
Вбудована якість. Принцип: лише виробництво придатного. Не провадити шлюб, не допустити появу шлюбу, не передавати шлюб.

Управління якістю продукту це система зупинок та оповіщення у разі шлюбу. Процес контролю якості підкріплений недорогими приладами та дешевими способами контролю. Контролери всередині процесу – це виробничники, які виконують робочі операції. Всю відповідальність за якість несе виробничий відділ. На кожній ділянці роблять придатний продукт і передають із ділянки на ділянку лише придатний продукт. Тому прийнято говорити про суміщені процеси чи поєднання процесів, а не автономізація, як було прийнято раніше.

Для ретельної оцінки контролю є матриця контролю. У традиційних схемах контролю складно оцінити, де виникає шлюб, багато часу губиться, як наслідок створюються запаси шлюбу! На більшості підприємств дані шлюбу беруть з персонального комп'ютера і надто покладаються на недостовірну інформацію. ПК відображає лише малу частину дійсності, тому в Toyota прийнято виявляти шлюб на кожному переділі. Якщо виявлено причину шлюбу, негайно впроваджують заходи (кайдзен). Насамперед треба виконати аналіз проблеми на місці. Або як кажуть на Тойота: злочин розслідується на місці злочину, зброя, якою скоїли злочин.

Вся корисна інформація про шлюб розміщується в «Куточку якості» на кожній ділянці. Обов'язково зразок шлюбу та документи на цей шлюб. Це підтримує виробничий відділ, не відділ контролю за якістю. Вбудована якість створюється тими, хто виробляє, гарантує та забезпечує якість. Відділу контролю якості визначено функцію підтримки виробничого відділу. ВТК виконує різні хронометражі та виміри за часом.

Для виявлення шлюбу є інструменти:
. При шлюбі STOP!
. Шлюб не приймати та не передавати!
. Карта перевірки якості з позначеннями 5-и рівнів: погана якість (Шлюб), трохи краще, терпимо, добре, дуже добре.

Рівень шлюбу виробу оформлено матрицею. Така матриця заповнюється кожної ділянки. На ділянці є операції. Усі вони записані у матрицю. Операціям ставиться оцінка за 5-бальною шкалою.

Таблиця для приблизного прикладу

(а) - оцінка, що деталі потрібних параметрів та зручності виконання
(б) - оцінка з перевірки тех.умов операції

У матрицю, що розробляється, стосовно конкретної ділянки закладають параметри і характеристики необхідної якості. По всіх низьких балах матриці проводяться невідкладні заходи (Кайдзен). Таке удосконалення дозволило суттєво підняти рівень якості.

Тепер у Тойота такий звіт щодо якості застосовують і у допоміжних виробництвах при вдосконаленні процесів на кожному робочому місці. У визнанні за виявлений шлюб людей заохочують, проблему терміново розбирають та усувають причини.

Cost Down – Скорочення собівартості

У Тойота кожен день усі думають над скороченням собівартості продукту. Важливо нічого не робити зайвого! Чи не створювати зайвих запасів, не робити роботу, яку ніхто не замовляв. Займаються скороченням собівартості із залученням всього персоналу, починаючи з проектування нової продукції. Скороченням собівартості активно займаються з виробництва. Контроль собівартості здійснює виділений бригадир. Він контролює вартість сировини та матеріалів, енерговитрати, трудовитрати.

Раніше інформація про собівартість на Toyota була закритою, але сьогодні інформація по собівартості передається у виробничі відділи, щоб її знижувати. Кожен спеціаліст виробничого відділу повинен думати про собівартість та шукати способи її знижувати. За колишнього підходу в управлінні було: начальники відділів та цехів контролювали робочі процеси та давали вказівки. Тепер плюс до цього стала вимога зменшувати собівартість, бути в контакті з працівниками, займатися активізацією робітників, прищеплювати навички щодо впровадження удосконалень, навчати персонал, підвищувати продуктивність та якість.

Важливим інструментом досягнення зниження собівартості є удосконалення (кайдзен)
. 5 S = 4 S +1 S (удосконалення)
. Візуалізація
. Виконання стандартних операцій
Ефект в активізації співробітників та високому рівні мотивації.

Оцінка по 5 S: свідомість та підсвідомість

У Тойота вважають, що необхідно ставити оцінки на кожній робочій ділянці. Оцінювати треба однозначно ефект від 5 S – це активізація співробітників та ділянок. Оцінки підвищують рівень навичок та мотивації. У Тойта постійно працюють над підвищенням рівня навичок робітників та мотивації. Як правило, на кожній ділянці працює група людей. Цілі, які ставить собі група – досяжні. Якщо група досягає мети, учасники задоволені. Це важливо, щоб підтримувалась атмосфера радості. Вченими зроблено висновки, що радість мозок сприймає як залежність і прагне повторити. На цих залежностях у Toyota побудована концепція оцінок по 5 S . Важливо постійно на групу ділянки впливати і рухати групу до реальної мети. Не потрібно стабілізувати оцінки 2 та 3. Це призводить до зниження результату, знижується рівень мотивації. Будь-яка оцінка може бути гарною, але може й покращуватись. Керівник повинен добре знати особливості роботи з групою та обов'язково хвалити робітників навіть за незначні покращення. Особливо потрібна та важлива пропаганда покращень.

Мислення працює з теорією, важливо побудувати перехід від планування до дії. Чому не приступаємо до дії, якщо все добре знаємо? Потрібно впливати на свідомість і підсвідомість і зокрема, підняти мотивацію. Часто підсвідомість немає готовності, навіть якщо свідомість визначає необхідність дій. Для того, щоб перенести інформацію зі свідомості до підсвідомості, необхідно піднімати мотивацію. Частина мозку відповідає за мотивацію. Менеджери повинні розуміти, як впливати на духовний стан людини та вміти піднімати мотивацію.

Вся діяльність колишньої виробничої системи Toyota була спрямована на скорочення запасів, зниження собівартості, поліпшення якості, тобто керівництво не замислювалося про щастя працівників та компанії. Total - TPS ставить за мету: досягти рівень щастя кожного працівника і тим самим підвищити свій рівень за рахунок 5 S , «гуртків якості», TPM та інших інструментів.

Якщо метою TPS було скоротити працівників, то сьогодні у T – TPS це не актуально. Починати будувати виробничу систему треба з активізації персоналу та підвищення мотивації.

Статистика також показує, що під час повсякденної роботи робітники краще знають та розуміють причини збою обладнання. Робітники ж самі виносять пропозиції щодо вдосконалення обслуговування обладнання та вдосконалення процесу із застосуванням обладнання. Основні робітники виконують підтримуючі роботи з обслуговування операційного обладнання: знають, як виконати обслуговування та виконують перевірку, чищення, дрібний ремонт. Це робиться повсюдно на Toyota, тому така практика отримала назву загальне обслуговування обладнання ТРМ. Але великі ремонти та планове обслуговування виконують сервісні підрозділи.

Бригади робочих ділянок постійно беруть участь у зборах з оцінки роботи ТРМ. Такі збори називають Бу-ай. Бу-ай оцінюють всі бригади (наприклад, на 2-х заводах по 100 бригад по 7 осіб у бригаді). У ході оцінки складається список із 200 бригад (від найкращих до менш хороших). На зборах Бу-ай виявляється, які бригади активніші, які менш. На зборах присутні робітники та керівництво заводів. Оцінка впливає на зарплату бригад, починаючи з наступного місяця. Тобто може змінюватись щомісяця залежно від оцінки Бу-ай. Така система створює здорову конкуренцію та постійне бажання працювати над удосконаленням процесу. Збори дуже потрібні і це позитивний інструмент для Toyota.

JIT (Джаст ін тайм) - Точно вчасно

Важливим елементом виробничої системи Toyota є організована внутрішня та зовнішня логістика.

У виробничих корпусах Toyota заборонено рух дизельних навантажувачів. Допускається лише рух елетрокар із причіпними візками. Для руху електротранспорту та людей розмічені доріжки: червоні для електрокар та візків, зелені для працівників. Уздовж руху маршруту поставок клеють стрічку з позначками як підказки. Працює система «ейджіві» (візки та рухливі конструкції, такі конструкції розробляють самі робітники). Всі працівники Toyota думають над зниженням собівартості і бездоганно виконують стандартні роботи та заходи щодо зниження собівартості, у тому числі в логістиці. Робітники не роблять зайвих рухів та не виконують робіт, які не приносять цінності. Стелажі на Toyota висотою не більше 1,5 метра, рівень стелажів нахиляється, дозволяє візуально переглядати вироби, потоки, рух транспорту і не загороджує контакт з керівниками.

Важливим досягненням на Toyota є виключення міжопераційних запасів. Щоб не створювати запаси незавершеного виробництва, велика увага приділяється логістиці та інструменту КАНБАН з картками канбан (інформацією про кількість для доставки комплектуючих на операцію). Схемою розміщення обладнання займаються виробничники. Вони оптимально розставляють робочі місця та складають маршрути для доставки комплектуючих. Відділ логістики також належить до складу виробництва. Це дає змогу оптимізувати схеми логістики.

Весь процес виробництва візуалізує електронне табло. На ньому обов'язково видно ділянки та процеси, час такту, план, факт, відхилення, % використання обладнання.

Уздовж руху конвеєра є розмітка, що дозволяє оцінити дії, що виконуються, за 12 секунд. У підготовчих операціях використовують набір модифікацій для основного процесу, дотримуючись необхідної послідовності. Використовуються схеми комплектації деталей. Раніше скомпановані комплектуючі лежали на стелажах поруч робочих місць, тепер їх постійно доставляють. Запаси з коліс тільки кратні час такту операції. Насправді запасів немає. Працює система витягування. Щоб так вибудувати роботу, необхідно постійно працювати з планом і вносити своєчасні коригування. Якщо виробничі ділянки не дотримуються ритму виконання плану, то виникають проблеми, створюється плутанина в обліку на межах. Система КАНБАН працює від останньої ділянки та не створює запаси, тому що попередня ділянка не робить те, що не потрібно наступному.

КАНБАН - це також рух інформації. Картка канбан – це запис. У Toyota нічого не роблять, якщо немає підтвердженої інформації. Планом треба керувати. Як інструмент використовують візуальні картки канбан на межі ділянок. У виробництві Toyota 90% операцій організовано із застосуванням карток канбан і картка канбан вважається найвдалішим інструментом коригування виробничого планування. Кожна попередня ділянка обслуговує наступну. Тара має кратність пакувальних місць під потрібну кількість замовлення. Картка, що надійшла з тарою, перекладається в ящик і відправляється з інформацією на попередню операцію: час доставки, кількість (min, max), при необхідності інші уточнення. Використовуються червоні та зелені картки. Червоні для транспортування, зелені – для виробничого замовлення (на виготовлення). Якщо виготовлені деталі чекають на доставку у них зелена картка, а перед транспортуванням зелену картку замінюють на червону. Є та

Канбан, він використовується для управління партіями. Якщо постачальник на віддаленій території, то застосовують електронний канбан, постачальник його друкує, виконує та приклеює у тару з доставкою замовленого вантажу.

Для роботи з картками канбан потрібна серйозна підготовка і робітників і керівників. Якщо це упустити, то канбан не працює.

У 2007 році прибуток Toyota склала 20 млрд. $

У 2008 році збиток Toyota склав 5 млрд. $

Тойота прийшла до висновку, що причина не фінансова криза, а компанія перестала приділяти особливе місце контролю запасів. Будь-якій компанії на постійній основі потрібно працювати з заходами щодо управління запасами.

Для скорочення обсягів складських запасів Toyota застосовує багаторазову доставку: чим частіше доставляємо, тим краще. Транспорт, що доставляє вантажі, повинен комплектуватися з урахуванням часу такту виробництва, різних необхідних товарно-матеріальних цінностей від різних постачальників. Важливо, щоб запаси не створювали надмірних складувань та проміжних складів. Якщо порівнювати вартість транспортно-складських операцій та надлишкових запасів – то вигідніше частіше возити. При замовленні постачальнику замовлення доставляється у тій послідовності, у якій необхідний виробництва.

Якщо рівень запасів комплектуючих і матеріалів падає на виробництві до мінімуму, діє система за аналогією з АНДОН, спрацьовує після подачі автоматичний сигнал у службу поставок. Таким чином працює система, що витягує. Що стосується дрібних деталей, то для них є місце поряд з операцією (склад-стелаж з металовиробами, шайбами, клепками, пробками…).

У результаті, при роботі з поставками створюється матриця забезпечення комплектуючими, сировиною і матеріалами.

Рівень логістики на Toyota найвищий у світі. І цей рівень забезпечують люди Тойота. Система JIT(Джаст ін тайм) «Точно вчасно» працює за рахунок високого рівня мотивації, вмілого управління планами та добре підготовленого персоналу.

KAIZEN- Безперервні поліпшення

Кайдзен в Toyota є наслідком будь-якого аналізу та вивчення причин проблем. Активізація персоналу – це головне. Велика увага приділяється виробничим процесам, удосконалення – процес нескінченний. Принципи T - TPS виводять Toyota на стадію розробок з упором на вдосконалення (кайдзен) при проектуванні нових ліній до випуску продукції. Новий підхід в управлінні Toyota - це all kaizen. Раніше Toyota оцінювала і подачу і впровадження пропозицій. Тепер оплачують лише впровадження.

АНАЛІЗ ВИРОБНИЧОЇ СИСТЕМИ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

Структура системи та основні ознаки

Найвидатнішим досягненням Toyota, яка прагне вершин досконалості, є її виробнича філософія, яку називають виробничою системою Toyota TPS. За межами Toyota TPS часто називають ощадливим виробництвом (Lean production).

Система управління виробництвом фірми "Toyota" була розроблена та вдосконалена "Toyota Мотор Корпорейшн" і після 1973 року була прийнята багатьма іншими японськими компаніями. Зараз Toyota понад 45% усієї своєї продукції виробляє на своїх заводах, розташованих поза Японією, - практично у всіх частинах світу, включаючи Африку. Причому частка зарубіжного виробництва, у компанії протягом останніх 10 років подвоїлася, демонструючи швидке зростання. На всіх заводах там використовується переважно місцевий персонал із залученням перших етапах на ключові позиції під управлінням японських менеджерів. На всіх без винятку заводах діє розвинена система постійного навчання TPS (Toyota Production System, виробнича система Toyota, першоджерело концепції Lean production, ощадливого виробництва, що виникла пізніше в США), яку не минає жоден працівник.

Основною метою системи є зниження витрат. Вона допомагає також збільшити норму обороту капіталу (ставлення загального обсягу продажу до загальної вартості основних виробничих фондів) та підвищує ефективність роботи фірми загалом. Навіть у періоди повільного зростання система управління виробництвом Toyota дозволила забезпечити прибуток за допомогою зменшення цін незвичайним чином: за допомогою ліквідації зайвих матеріальних запасів або робочої сили.

Чи не буде перебільшенням сказати, що це нова революційна система управління виробництвом. Вона заснована на системі Ф.Тейлора (наукове управління виробництвом) та системі Г.Форда (потокове конвеєрне виробництво).

Система управління виробництвом «Toyota» приваблива тим, що, ставлячи за мету зниження витрат виробництва, вона усуває з виробництва непотрібні елементи. Основний принцип свідчить: «виробництво необхідних деталей у потрібний час та у потрібній кількості» Джеффрі К Лайкер «Дао Toyota» 14 принципів менеджменту провідної компанії світу. Москва 2005 с.75.

Реалізація цієї концепції дозволяє ліквідувати проміжні вузли і готові вироби, що стали непотрібними. Хоча зниження витрат виробництва є найважливішим завданням на «Toyota», воно може бути досягнуто при вирішенні трьох проміжних підзавдань:

1) оперативне регулювання обсягу та номенклатури виробництва, що допомагає системі пристосовуватися до щоденних та щомісячних змін у кількості та номенклатурі попиту;

2) забезпечення якості, що дозволяє організувати постачання кожної наступної операції деталями найвищої якості з боку суміжників;

3) активізація працівників, яка має здійснюватися, якщо система використовує трудові ресурси шляху до головної мети.

Ці три підзавдання не можуть бути здійснені ізольовано. Основне завдання, що полягає у зниженні витрат виробництва, недосяжна без вирішення підзавдань, і навпаки.

Перед детальним розглядом структури системи «Toyota» був би корисний загальний погляд на систему. Безперервність потоку продукції, адаптація до змін попиту за кількістю та номенклатурою продукції досягаються за допомогою двох основних принципів: «точно вчасно» та автономізації. Ці два принципи є стовпами системи Toyota. «Точно вчасно» загалом означає виробництво потрібного виду виробів у потрібній кількості та у потрібний час. Автономізація може бути спрощено позначено як самостійний контроль працівника за шлюбом. Вона підтримує точне постачання продукції тим, що унеможливлює надходження дефектних деталей попереднього виробничого процесу на наступний і запобігає збоям.

Два інших принципи полягають у гнучкості використання робочої сили в, що означає зміна чисельності робочих залежно від коливань попиту, розвиток творчого мислення та використання конструктивних ідей. Використання пропозицій службовців дасть значну економію.

Для реалізації цих чотирьох принципів «Toyota» розробила такі методи:

1. Система "канбан" для забезпечення виробництва за принципом "точно вчасно".

2. Метод безперебійного виробництва для пристосування змін попиту.

3. Скорочення часу переналагодження устаткування скорочення загального часу виробництва.

4. Нормування робіт задля забезпечення збалансованості виробничих операцій.

5. Схема розміщення виробничого устаткування й використання робочих, які мають декількома професіями, щодо принципу гнучкості.

6. Раціоналізаторська діяльність гуртків якості та система заохочення пропозицій для скорочення чисельності робочої сили та підвищення трудової моралі.

7. Система візуального контролю задля забезпечення принципу автоматичного контролю якості продукції робочому місці.

8. Система «функціонального управління» задля забезпечення управління якістю у межах всієї компанії та інших.