Підхід Toyota – не лише інструменти та технології. Дао Тойота Огляд на принципи

Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Успіх, якого досягла фірма «Toyota», уже протягом кількох десятків років є причиною непідробного інтересу бізнесменів та менеджерів усіх країн світу. Якість автомобілів «Toyota» стала прикладом, на який дорівнюють лідери світового автопрому, через що всі, хто бажає підвищити якість своїх товарів і послуг, в якийсь момент починають знайомитися з досвідом цієї компанії.

У книзі «Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу» Джеффрі Лайкер присвячує читачів докорінно успіху марки «Toyota», проводячи аналіз бізнес-філософії цієї корпорації, що складається з відкритих ним 14 основних принципів менеджменту. Фундамент дао компанії «Toyota» полягає у неповторному підході до співробітників, який включає виховання, навчання та розвиток.

Книга буде цікава керівникам, підприємцям, а також викладачам економічних ВНЗ та їх студентам.

Про Джеффрі Лайкера

Джеффрі Лайкер є професором промислового та операційного інжинірингу в Університеті Мічигана, лауреатом понад десятка премій «Сінго» в галузі досконалості досліджень, президентом консалтингової компанії «Liker Lean Advisors» та керівником компанії «Optiprise Inc.», членом Залу слави Аси десятків статей та восьми книг на тему досягнення та підвищення якості та ефективності організацій. Клієнтами Лайкера є такі компанії як "Fujitsu Technical Services", "Harley Davidson", "Caterpillar", "Hertz" та інші.

Для більш детальної інформації ви можете відвідати сайт автора «Optiprise.com».

Про книгу "Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу"

Книга складається з передмови, вступу, трьох великих частин, розбитих на розділи та розділи, та списків використаної та рекомендованої літератури.

Нижче ми пропонуємо вам ознайомитися з короткою характеристикою кожного з компанії Toyota, що розглядаються в книзі Джеффрі Лайкером. Але майте на увазі, що опис принципів починається лише з другої частини. З першої ж ви дізнаєтеся безліч цікавих і, безсумнівно, важливих фактів з історії корпорації "Toyota", а з третьої - про те, як застосовувати дао "Toyota" у своїй власній організації.

Принцип 1. Приймай короткострокові рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям

До потрібно підходити системно та стратегічно. Необхідно усвідомити своє місце в історії організації та прагнути вивести її на рівень вище, вдосконалюючи та перебудовуючи її, досягаючи основної мети, важливішої, ніж отримання прибутку.

Принцип 2. Процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленню проблем

p align="justify"> Технологічний процес потрібно перебудувати таким чином, щоб сформувався безперервний потік, що гарантує додавання цінності. Повинна також бути налагоджена зв'язок між людьми та процесами, що сприяє моментальному виявленню будь-яких проблем. Усе це має стати частиною культури організації.

Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва

Важливо робити так, щоб внутрішній споживач, який приймає вашу роботу, отримав необхідне для себе в необхідній кількості і в необхідний час. Запас продукції необхідно поповнювати, керуючись мірою споживання. Незавершене виробництво має бути зведене до мінімуму, як і складування запасів.

Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно: працюй як черепаха, а не як заєць

Однією з умов успіху ощадливого виробництва є усунення втрат. Двома іншими умовами є усунення навантаження обладнання та співробітників та нормалізація нерівномірності виробничого графіка. Навантаження повинне розподілятися рівномірно в усіх напрямках.

Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість

Цінність вашої пропозиції визначається якістю, і її підвищення та забезпечення слід досягати будь-якими доступними методами. Розробляйте обладнання, здатне самостійно виявляти проблеми та припиняти роботу при їх виявленні. Дбайте про те, щоб у вашій організації була система підтримки, яка буде готова оперативно вирішувати проблеми.

Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам

Застосовуйте такі методи роботи, які є стабільними і які можна відтворити – це дозволить вам передбачати результат роботи та підвищувати її злагодженість, а випускати продукцію зробити рівномірним. Це і є основою потоку та витягування. Накопичені про процес роботи знання важливо фіксувати, а найефективніші – стандартизувати. У результаті стане можливим передавати досвід від працівника до співробітника.

Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишалася непоміченою

Важливо застосовувати прості візуальні засоби для допомоги співробітникам у швидкому визначенні чи відхиленні від стандарту. Якщо монітор комп'ютера відволікає працівника від робочої зони, його краще не використовувати. Обсяг звітів добре було б скоротити до одного аркуша, причому не важливо, якою є значимість цих звітів.

Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію

Призначення технологій – це допомога людям, а чи не їх заміна. Набагато доцільніше використати перевірену технологію замість неперевіреної інновації. Будь-яка нова технологія має проходити перевірку у реальних умовах. Технологія, що йде врозріз з культурою організації, має бути відхилена чи змінена.

Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших

Замість купівлі лідерів поза межами компанії набагато краще виховувати своїх. є не лише виконання поставлених завдань та володіння навичками комунікації, а й сповідування корпоративної філософії зразкового ставлення до справи. Повсякденні функції мають бути освоєні лідером на рівні.

Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії

Прагніть створити стабільну і сильну виробничу культуру, яка триматиметься на довговічних ціннісних орієнтаціях і переконаннях, що поділяються і приймаються всіма. Виховуйте видатних людей та команди так, щоб вони діяли, відповідно до корпоративної філософії. Співробітники повинні працювати в команді для досягнення спільної мети.

Принцип 11. Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм самовдосконалюватися

Кожен партнер та постачальник повинен відчувати, що ви його поважаєте. Намагайтеся ставитися до них як до рівноправних партнерів, і створюйте для них такі умови, які стимулюватимуть їх розвиток і зростання. Також необхідно ставити перед ними складні завдання та надавати допомогу у вирішенні.

Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі

У процесі вирішення проблем та вдосконалення процесів ви повинні на власні очі побачити те, що відбувається, і переконатися у всьому самі, щоб не будувати теорії, ґрунтуючись на інформації сторонніх джерел. В основі всіх міркувань має бути та інформація, яка перевірена вами самими.

Принцип 13. Приймай рішення, не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай

До тих пір, поки не зважені всі альтернативи, не повинно бути прийнято жодного однозначного рішення, однак коли необхідно діяти обережно, але без зволікань. Вдавайтеся до процесу спільного обговорення проблем і рішень, в якому беруть участь усі, і який дозволить розглянути всі ідеї та дійти єдиної думки. Незважаючи на те, що цей процес може бути довготривалим, він є дуже ефективним.

Принцип 14. Стати навчальною структурою за рахунок невпинного самоаналізу та безперервного вдосконалення

У моменти стабілізації процесу необхідно миттєво застосовувати інструменти вдосконалення виявлення причин непродуктивної роботи. Потрібно створити такий процес, який практично не вимагатиме запасів, що дозволить визначити втрати ресурсів та часу. Коли головні етапи роботи пройдено і процес закінчено, потрібно провести аналіз недоліків та розробити заходи, що запобігають повторному вчиненню шибок.

Короткий висновок

У своїй роботі ви можете використовувати лише деякі принципи дао Toyota, завдяки чому зможете на деякий період підвищити ефективність діяльності компанії, проте такі результати будуть короткочасними. Але якщо ви будете дотримуватися всіх розглянутих принципів, то, безумовно, досягнете серйозних конкурентних переваг і, як наслідок, величезного успіху.

ПРИЙМАЙ УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ З ОБЛІКОМ ДОВГОТЕРКОВОЇ ПЕРСПЕКТИВИ, НАВІТЬ ЯКЩО ЦЕ НАНОСИТЬ ЗБИТКИ КОРОТКОТЕРМІНОВИМ ФІНАНСОВИМ МЕТАМ

Ну про це говорять багато і начебто очевидно, але для великих компаній все зовсім не так. Справа в тому, що всі великі компанії в США мають продавати свої акції на біржі. І ціна акції визначає, чи є компанія ефективною чи ні. Ну а ціна акції насамперед залежить від дивідендів. Тому, деякі (хоча судячи з книг багато) топ-менеджери часто жертвують довгострокової перспективної заради того, щоб показати в поточному кварталі максимальний прибуток.

У японських компаніях за прибутками та ціною акцій не женуться. Вони в першу чергу дивляться на задоволеність клієнта і роблять інвестиції саме у довгострокову інвестицію. А всі цілі є підцілями цієї самої генеральної мети.

Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення - фундамент решти всіх принципів.

Твоє основне завдання – створювати цінність для споживача, суспільства та економіки. Оцінюючи будь-який вид діяльності у компанії, врахуй, чи вирішує вона це завдання.

Будь відповідальним. Прагни керувати своєю долею. Вір у свої сили та здібності. Відповідай за те, що робиш, підтримуй та вдосконалюй навички, які дозволяють тобі робити додану цінність.

ПРИНЦИП 2

ПРОЦЕС У ВИГЛЯДІ НЕПРЕРИВНОГО ПОТОКУ ЗДІЙСНЮЄ ВИЯВУ ПРОБЛЕМ

Цей принцип повністю присвячений системі безперервного потоку, який зводить всі запаси до мінімуму, а потрібна сировина чи деталі йдуть безпосередньо.

Такий підхід зводить до мінімуму можливість шлюбу та упущення якихось неточностей. Уявіть, що у виробничий процес закралася помилка. І ви виробляєте та виробляєте товари, які йдуть на склад. За два тижні ваша партія потрапляє на наступний етап виробництва. І тут зауважують, що запчастини браковані. Але ці два тижні ви випускали саме ці браковані деталі.

При підході безперервного потоку такої ситуації не може статися, оскільки щойно випущений продукт відразу йде в наступний цех, де відразу потрапляє в роботу. І якщо він має дефект – це відразу помічається.

Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.

Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.

Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.

ПРИНЦИП 3

ВИКОРИСТОВУЙ СИСТЕМУ ВИТЯГУВАННЯ, ЩОБ УНИКНУТИ ПЕРЕВИРОБНИЦТВА

Система витягування означає, що ви не починаєте виробляти доти, доки не буде необхідності в даному товарі.

Ну, наприклад, надійшло замовлення на 100 автомобілів. На них потрібно 100 кермів та 400 коліс. Так от, саме в той момент, коли починають робити 100 корпусів, починають робити 100 кермів. А не як завжди – наробимо керма, а потім колись вони знадобляться.

Тобто. кінцевий товар витягує всі складові, а не ми робимо з того, що є.

Зроби так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості. Основний принцип: при системі "точно вчасно" запас виробів повинен поповнюватися тільки в міру їх споживання.

Зведи до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримай у запасі невелику кількість виробів та поповнюй ці запаси у міру того, як їх забирає споживач.

Будь сприйнятливий до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп'ютерні системи та графіки. Це допоможе уникнути втрат при накопиченні зайвих запасів.

ПРИНЦИП 4

ВИРІВНЮЙ ОБСЯГ РОБОТ (ХЕЙДЗУНКА)

Цей принцип свідчить: працюйте як черепаха, а чи не як заєць. Іншими словами, у вас не повинно бути такого, що на початку місяця ми нічого не робимо, приходимо до обіду і т.д., зате в останні дні місяця ми живемо цілодобово в офісі, щоб зробити все заплановане.

Робота має бути рівномірно, без різких перепадів. У добрих генералів героїв немає, вони їм просто не потрібні.

Усунення втрат - лише з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження людей і устаткування та згладжування нерівномірності графіка виробництва є не менш важливими. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи дбайливого виробництва.

Працюй над рівномірним розподілом навантаження у всіх процесах, пов'язаних із виробництвом та обслуговуванням. Така альтернатива чергуванню авралів і простоїв, притаманних масового виробництва.

ПРИНЦИП 5

ЗРОБИ ЗУПИНКУ ВИРОБНИЦТВА З МЕТОЮ РІШЕННЯ ПРОБЛЕМО ЧАСТИНОЮ ВИРОБНИЧОЇ КУЛЬТУРИ, ЯКЩО ТОГО ВИМАГАЄ ЯКІСТЬ

Цей принцип говорить, що якщо ви помітили проблему, не варто ігнорувати її, робити латку чи милиці. Слід максимально опрацювати цю проблему, знайти найпершу причину. Якщо це необхідно – призупиніть виробничий процес, ліквідуйте проблему і потім запускайте виробництво знову.

Якість для споживача визначає твою ціннісну пропозицію.

Використовуйте всі доступні сучасні методи забезпечення якості.

Створюй обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми та зупинятися при їх виявленні. Розроби візуальну систему сповіщення лідера команди та її членів про те, що машина чи процес вимагають їхньої уваги. Дзидока (машини з елементами людського інтелекту) – фундамент для «вбудовування» якості.

Подбай про те, щоб в організації існувала система підтримки, готова до оперативного вирішення проблем та прийняття коригуючих дій.

Принцип зупинення чи уповільнення процесу має забезпечувати отримання необхідної якості «з першого разу» та стати невід'ємною частиною виробничої культури компанії. Це підвищить продуктивність процесів у перспективі.

ПРИНЦИП 6

СТАНДАРТНІ ЗАВДАННЯ - ОСНОВА НЕПРЕРИВНОГО ВДОСКОНАЛЕННЯ ТА ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ СПІВРОБІТНИКАМ

Тут усе просто. Якщо завдання стандартне, просте і докладно описане – будь-який співробітник ставати спеціалістом у його виконанні. І таким чином, не може бути простою, якщо якийсь ключовий співробітник захворів. Його відразу замінюють. Більше того, оскільки завдання прості та стандартизовані – люди постійно підвищують свою навичку виконання цих завдань, а значить, робити їх швидше і якісніше, а проблеми вирішувати самим на місці (оскільки вони описані).

Використовуй стабільні методи роботи, що відтворюються, це дозволить зробити результат більш передбачуваним, підвищить злагодженість роботи, а вихід продукції буде більш рівномірним. Це основа потоку та витягування.

Фіксуй накопичені знання про процес, стандартизуючи найкращі на даний момент методи. Не заважай творчому самовираженню, спрямованому на підвищення стандарту; закріплюй досягнуте новим стандартом. Тоді досвід, накопичений одним співробітником, можна передати тому, хто прийде на зміну.

ПРИНЦИП 7

ВИКОРИСТОВУЙ ВІЗУАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ, ЩОБ НІ ОДНА ПРОБЛЕМА НЕ ЗАЛИШИЛАСЯ НЕПОМЕЧЕНОЙ

У Тойота є принцип, що всі звіти повинні поміщатися на аркуш формату А3. Якщо не міститься – значить інформацію треба скорочувати. Саме цей формат ідеально підходить (на їхню думку), щоб грамотно і обґрунтовано прийняти рішення.

Крім того, вони використовують різні візуальні (реальні) сигнали – кольорові стікери, фліпчарти тощо. Вони намагаються мінімально використовувати електронні системи, а саме щось зрозуміле та візуальне.

Використовуйте прості візуальні засоби, щоб допомогти співробітникам швидко визначити, де вони дотримуються стандарту, а де відхилилися від нього.

Не слід використовувати комп'ютерний монітор, якщо він відволікає робітника від робочої зони.

Створюй прості системи візуального контролю на робочих місцях, що сприяють підтримці потоку та витягування.

По можливості скоротити обсяг звітів до одного аркуша, навіть якщо йдеться про найважливіші фінансові рішення.

ПРИНЦИП 8

ВИКОРИСТОВУЙ ТІЛЬКИ НАДІЙНУ, ВИПРОБУНУ ТЕХНОЛОГІЮ

ДАТ Тойоти включає такий принцип, що не все нове обов'язково слід відразу застосовувати. Це стосується як технологій, так і методик. Не можна ставити найновішу систему, поки вона не зарекомендувала себе як супер-надійну та безвідмовну. Адже для їхньої системи «точно-вчасно» та безперервного виробництва, навіть незначна зупинка чи збій у роботі може вплинути на весь процес.

Але при цьому вони дуже відкриті до всього нового. Спонсують цікаві проекти, нові технології, але в роботу беруть їх лише в тому випадку, якщо вони зарекомендували себе саме з боку гарантій стабільності.

Технології покликані допомагати людям, а чи не замінювати їх. Найчастіше варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.

Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.

Перш ніж вводити нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.

Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність чи передбачуваність.

І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

ПРИНЦИП 9

ВИХОВУЙ ЛІДЕРІВ, ЯКІ ДІЙСНО ЗНАЮТЬ СВОЮ СПРАВИ, ВИПОВІДАЮТЬ ФІЛОСОФІЮ КОМПАНІЇ І МОЖУТЬ НАВЧИТИ ЦЬОМУ ІНШИХ

Якщо американський менеджмент рекомендує наймати крутих фахівців, хеад-хатнити, то практично всі японські компанії, в тому числі і Toyota, категорична в цьому питанні – вони наполягають на тому, що треба виховувати лідерів усередині компанії. Тільки тоді керівник знатиме всю роботу, від фінансів до останнього болтика зсередини, сповідуватиме філософію компанії.

Взагалі філософії компанії східні компанії приділяють дуже багато уваги. Цінності співробітників набагато важливіші за їх знання в даному випадку.

Краще виховувати своїх лідерів, аніж купувати їх за межами компанії.

Лідер повинен не тільки виконувати поставлені перед ним завдання та мати навички спілкування з людьми. Він повинен сповідувати філософію компанії та подавати особистий приклад ставлення до справи.

Хороший лідер повинен знати повсякденну роботу як свої п'ять пальців, лише тоді він зможе стати справжнім учителем філософії компанії.

ПРИНЦИП 10

Виховуй неперевершених людей і формуй команди, що вивчають філософію компанії

Десятий принцип докладніше розповідає про філософію компанії, команди та окремих співробітників. Правильні погляди на політику компанії мають бути не тільки для вищого керівництва, а й обов'язковим атрибутом кожного працівника компанії.

Створюй сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями та переконаннями, які поділяють та приймають усі.

Навчай непересічних людей та робочі команди діяти відповідно до корпоративної філософії, яка дозволяє досягти виняткових результатів. Працюй не покладаючи рук над зміцненням виробничої культури.

Формуй міжфункціональні групи, щоб підвищити якість та продуктивність та вдосконалити потік за рахунок вирішення складних технічних проблем. Озброї людей інструментами, які дозволяють удосконалювати компанію.

Невпинно навчай людей працювати в команді на спільну мету. Освоїти роботу в команді має кожен.

ПРИНЦИП 11

ПОважай своїх партнерів і постачальників, став перед ними важкі завдання і допомагай їм вдосконалюватися

Цей принцип говорить про те, що ваші постачальники та підрядники не вороги вам, а саме партнери у стратегічному плані. Це означає, що ви повинні допомогти їм, консультувати, підказувати, проводити тренінги і т.д.

Наприклад, у США компанії-виробники авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) вичавлюють зі своїх постачальників все що тільки можна (вимагають знижки, відстрочення платежу, та й просто елементарна неповага. Адже хто вони, і хто ми?)

У Тойоти зовсім інший підхід. Вони впевнені, що мають стежити за своїми партнерами, навчати їх, щоб вони розвивалися разом із вами. Адже якщо ви один з одним як вороги – вони рано чи пізно підставлять вас (спеціально чи випадково – не так важливо). Наприклад, ви за рахунок нових технологій ви подвоїли свої виробничі потужності і не поділилися цією технологією з постачальником. Виходить, що ви можете розвиватися, т.к. вам потрібно або терміново шукати другого постачальника (а це ризики), або тепер ви потрапляєте у залежність до нього (він може диктувати умови поставок).

Поважай своїх партнерів та постачальників, стався до них як до рівноправних учасників спільної справи.

Створюй для партнерів умови, що стимулюють їх зростання та розвиток. Тоді вони зрозуміють, що їх цінують. Став перед ними складні завдання та допомагай вирішувати їх.

ПРИНЦИП 12

ЩОБ РОЗІБРАТИСЯ У СИТУАЦІЇ, ТРЕБА ПОБАЧИТИ ВСЕ СВОЇМИ ОЧИМИ (ГЕНТІ ГЕНБУЦУ)

Цей принцип говорить про те, що при ухваленні рішення треба покладатися тільки на ті дані, в яких ви впевнені на 100%. А це можливо лише тоді, коли ви самі їх перевірили.

Аналогічно і за якоїсь проблеми. Наприклад, інженер каже, що зламався якийсь прес. Щоб розібратися у всьому (хто винен і що робити), ви, як керівник, повинні піти і самі подивитися, що там не так (а ми пам'ятаємо, що керівник добре знає, як працює).

Вирішуючи проблеми і вдосконалюючи процеси, ти маєш побачити те, що відбувається на власні очі, і особисто перевірити дані, а не теоретизувати, слухаючи інших людей або дивлячись на монітор комп'ютера.

В основі твоїх роздумів та міркувань повинні лежати дані, які ти сам перевірив.

Навіть представники вищого керівництва компанії та керівники підрозділів повинні побачити проблему на власні очі, лише тоді розуміння ситуації буде справжнім, а не поверховим.

ПРИНЦИП 13

ПРИЙМАЙ РІШЕННЯ НЕ квапися, НА ОСНОВІ КОНСЕНСУСУ, ЗВАЖИВ ВСІ МОЖЛИВІ ВАРІАНТИ; ВПРОВАДЖУЮЧИ ЙОГО, НЕ МЕДЛІ (НІМАВАСІ)

Цей вислів має наш аналог – сім разів відміряй, один раз відріж. Іншими словами, рішення приймаються довго, розглядаються з різних сторін, обговорюються, критикуються та аналізуються. Але щойно рішення прийняте – воно миттєво починає впроваджуватися у життя. Жодних відстрочок і зволікань.

Такий приклад. У європейській чи американській компанії співробітник приходить до шефа та каже – дивіться, у мене ось така ідея. Це збільшить продуктивність на 15%. І там його похвалять, молодець, виявив ініціативу.

У Тойоті ж у нього спитають - а які побічні ефекти? Які альтернативи ти розглянув? Чому з усіх варіантів вибрав саме цей? І т.д. Але як тільки рішення прийняли – відразу ж починають реалізовувати, без купи додаткових зборів і відстрочок.

Не приймай однозначного рішення про спосіб дій, доки не зважиш усі альтернативи. Коли ти вирішив, куди йти, слідуй обраним шляхом без зволікання, але дотримуйся обережності.

Немавасі - це процес спільного обговорення проблем та потенційних рішень, у якому беруть участь усі. Його завдання - зібрати всі ідеї та виробити єдину думку, куди рухатися далі. Хоча такий процес і займає чимало часу, він допомагає здійснити масштабніший пошук рішень і підготувати умови для оперативної реалізації прийнятого рішення.

ПРИНЦИП 14

СТАНЬТЕ НАВЧАННЯМ ОРГАНІЗАЦІЄЮ ЗА РАХУНОК НЕУСТАННОГО САМОАНАЛІЗУ (ХАНСЕЙ) І НЕПРЕРИВНОГО ВДОСКОНАЛЕННЯ (КАЙДЗЕН)

І останній принцип закликає постійно розвиватися, будувати організацію, що зможе навчатися, яка зможе пристосуватися до будь-яких умов. Це допоможе скоротити витрати за багатьма статтями.

Взагалі, про організації, що самонавчаються, зараз досить багато книг і статей, тому, думаю, особливо багато тут поширюватися не треба.

Головне розуміти, що організація це живий організм, і він живе життям своїх співробітників, їх поглядами, філософією, проблемами. Якщо всі співробітники добре почуваються, із задоволенням ходять працювати, підвищують свій рівень, постійно вчаться – усе це відбивається і самої організації.

От і всі принципи від ДАТ TOYOTA. Перетравіть цю інформацію. Упевнений, багато що зможете застосувати і для своєї компанії.

Як тільки процес стабілізувався, використовуй інструменти безперервного вдосконалення, щоб виявити першопричини неефективної роботи, та вживай дієвих заходів.

Створи такий процес, який майже не потребує запасів. Це дозволить виявити втрати часу та ресурсів. Коли втрати очевидні всім, їх можна усунути під час безперервного вдосконалення (кайдзен).

Оберігай базу знань про організацію своєї компанії, не допускай плинності кадрів, стеж за поступовим просуванням співробітників по службі та збереженням накопиченого досвіду.

При завершенні основних етапів та закінченні всієї роботи зроби аналіз (хансей) її недоліків та відкрито говори про них. Розроби заходи, які попередять повторення помилок.

Замість того, щоб винаходити колесо, коли починаєш нову роботу або коли з'являється новий менеджер, навчися стандартизувати найкращі прийоми та методи.

Дао Toyota Лайкер Джеффрі

Підхід Toyota – не лише інструменти та технології

Отже, ви запровадили у себе систему канбан. (Канбаняпонською – «бирка», «картка», «квитанція» або «сигнал». Так називається інструмент управління потоком та виробництвом виробів у системі «витягування», прийнятої в Toyota.) Ви підключили андон, пристрій для візуального контролю виробничої зони, який попереджає робітників про дефекти, порушення в роботі обладнання або інші проблеми за допомогою світлових, звукових тощо сигналів. Тепер ваші робочі місця виглядають як на заводі Toyota. Але поступово все повертається на круги своя, і робота знову йде, як і раніше. Ви викликаєте консультанта з виробничої системи Toyota, який несхвально хитає головою. У чому ж справа?

Насправді основна робота щодо впровадження ощадливого виробництва лише починається. Ваші робочі поняття не мають про виробничу культуру, яка стоїть за TPS. Вони не готові невпинно працювати над удосконаленням системи та займатися самовдосконаленням. Дао Toyota існує насамперед завдяки людям, які працюють, спілкуються між собою, приймають рішення та розвиваються, удосконалюючи один одного та самих себе. Якщо подивитися на процвітаючі японські компанії, які працюють за системою ощадливого виробництва, відразу помітно, як активно робітники вносять пропозиції щодо вдосконалення. Але підхід Toyota не обмежується і цим: при цьому підході заохочується, підтримується та потрібна участь усіх.

Чим більше я вивчав TPS і переймався дао Toyota, тим краще я розумів, що це система, яка забезпечує людей інструментами безперервного вдосконалення своєї роботи. Дао Toyota – це довіра до людей. Це свого роду культура, а не сукупність прийомів та методів удосконалення та підвищення ефективності. Скорочувати обсяг запасів, виявляти та вирішувати приховані проблеми можна лише за допомогою робітників. Якщо вони недостатньо відповідальні, не розуміють завдання, що стоїть перед ними, і не вміють працювати в команді, почнуться простої і накопичення запасів. День у день інженери, кваліфіковані робітники, фахівці з якості, постачальники, керівники груп і, головне, оператори постійно займаються вирішенням проблем, і це дозволяє кожному навчитися вирішувати їх.

Один з інструментів ощадливого виробництва, який вчить працювати в команді, називається 5S (сортуй, дотримуйся порядку, утримуй у чистоті, стандартизуй, удосконалюй; докладніше про нього розповідається в розділі 13). Йдеться про комплекс заходів щодо усунення втрат, які ведуть до помилок, дефектів та травм. Найважчою складовою 5S є, мабуть, п'ята – «удосконалюй» (стимулюй, підтримуй самодисципліну). Прим. наук. ред.). Саме цей пункт є вирішальною умовою успіху решти чотирьох. Підтримка немислима без відповідної освіти та рівня підготовки, а щоб робітники дотримувалися правил експлуатації та вдосконалювали методи роботи та своє робоче місце, їх потрібно заохочувати. Умовами успіху у досягненні поставленої мети є відданість керівництва даним підходам, відповідна підготовка кадрів та виробнича культура. Лише тоді підтримка та вдосконалення стануть звичною справою для всіх, починаючи з цехових робітників і закінчуючи керівництвом.

У цьому розділі дається короткий огляд 14 принципів, що становлять підхід Toyota. Принципи згруповані у чотири категорії:

1, філософія довгострокової перспективи;

2, правильний процес дає правильні результати (йдеться про використання ряду інструментів TPS);

3, додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів;

4, постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання.

Друга частина книги також побудована з урахуванням цих чотирьох категорій, які в сукупності є чотирикомпонентною моделлю дао Toyota, представленою в главі 1. У наступних двох розділах я покажу, як працювали ці 14 принципів при створенні автомобілів Lexus і Prius. Якщо ж вам захочеться, забігши вперед, детально ознайомитися з 14 принципами, ви можете прямо зараз перейти до розділу 7. Однак я наполегливо рекомендую вам спочатку прочитати те, що наведено нижче.

Можна використовувати цілий набір інструментів TPS, але при цьому слідувати лише деяким відібраним принципам підходу Toyota. Тож вам, мабуть, вдасться на якийсь час покращити показники ефективності, але ці результати будуть недовговічними. Але якщо компанія, впроваджуючи TPS, дотримується всіх принципів підходу Toyota, вона обов'язково досягне стійких конкурентних переваг.

Коли я вів курс з ощадливого виробництва, я часто чув питання: «Як застосувати TPS у моїй організації? Ми не займаємось масовим виробництвом автомобілів; ми виготовляємо дрібні партії виробів на індивідуальні замовлення» або: «Ми працюємо у сфері обслуговування, тому TPS не для нас». Такі міркування свідчать, що не розуміють головного. Сутність ощадливого виробництва не полягає в тому, щоб копіювати інструменти Toyota, розроблені для конкретного виробничого процесу. Ощадливе виробництво означає, що потрібно розробити принципи роботи саме вашої організації та дотримуватися їх, ефективно створюючи додану цінність для споживачів та суспільства. Так ваша компанія зможе стати рентабельною та конкурентоспроможною. Принципи дао Toyota є відправною точкою. Toyota застосовує їх не лише на складальних лініях для серійного виробництва. У наступному розділі ми побачимо, як деякі з цих принципів застосовуються у структурах, які займаються наданням послуг із розробки продукції Toyota.

Коротка характеристика 14 принципів дао Toyota

Розділ I. Філософія довгострокової перспективи

1. Принцип 1.Ухвалюй управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.

Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення – фундамент всіх інших принципів.

Розділ ІІ. Правильний процес дає правильні результати

Принцип 2Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

Принцип 3Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.

Принцип 4Розподіляй обсяг робіт рівномірно ( хейдзунка): працюй як черепаха, а не як заєць.

Усунення втрат – лише з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження людей і устаткування та згладжування нерівномірності графіка виробництва є не менш важливими. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи дбайливого виробництва.

Принцип 5Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.

Якість для споживача визначає твою ціннісну пропозицію.

Використовуйте всі доступні сучасні методи забезпечення якості.

Принцип 6Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень працівникам.

Принцип 7Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.

Не слід використовувати комп'ютерний монітор, якщо він відволікає робітника від робочої зони.

Створюй прості системи візуального контролю на робочих місцях, що сприяють підтримці потоку та витягування.

Принцип 8Використовуй лише надійну, випробувану технологію.

Перш ніж запроваджувати нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.

Розділ ІІІ. Додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів

Принцип 9Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.

Краще виховувати своїх лідерів, аніж купувати їх за межами компанії.

Принцип 10Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії.

Невпинно навчай людей працювати в команді на спільну мету. Освоїти роботу в команді має кожен.

Принцип 11.Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися.

Поважай своїх партнерів та постачальників, стався до них як до рівноправних учасників спільної справи.

Розділ ІV. Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання

Принцип 12Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі ( генті генбуцу).

В основі твоїх роздумів та міркувань повинні лежати дані, які ти сам перевірив.

Принцип 13Приймай рішення не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай ( немасі).

Немавасі– це процес спільного обговорення проблем та потенційних рішень, у якому беруть участь усі. Його завдання – зібрати всі ідеї та виробити єдину думку, куди рухатися далі. Хоча такий процес і займає чимало часу, він допомагає здійснити масштабніший пошук рішень і підготувати умови для оперативної реалізації прийнятого рішення.

Принцип 14Стати структурою, що навчається за рахунок невпинного самоаналізу ( хансей) та безперервного вдосконалення ( кайдзен).

При завершенні основних етапів та закінченні всієї роботи зроби аналіз ( хансей) її недоліків і відкрито говори про них. Розроби заходи, які попередять повторення помилок.

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом.З книги Коротка історія грошей автора Остальський Андрій Всеволодович

Тільки не це – тільки не радянськими карбованцями! Цей непристойний анекдот я переказувати не буду, але сенс його в тому, що якась представниця найдавнішої професії в одному західному порту була готова на будь-які збочення - крім одного: приймати до оплати валюту самій

автора Лайкер Джеффрі

Куди ж ти мчиш, Toyota, дай відповідь «…прагнучи до малого, досягнеш багато чого…» Лао-цзи (4–3 століття до н. е.) «Дао де цзін» Великі завжди в центрі уваги. Їх вивчають вздовж і впоперек. Усі хочуть дізнатися їхні секрети, щоб, скориставшись ними, стати кращими, успішнішими,