Аналіз виробничої системи Toyota - tps (Toyota production system). Особливості управління у компанії TOYOTA Принципи тототи у вітчизняних компаніях
Такий успіх тим більше дивовижний, що ще кілька десятків років тому ніхто не міг навіть і думати про те, що японські машини завоюють неабияку частку ринку і потіснять "американців".
«Кіїчіро Тойода став «батьком» компанії, але історія «Тойоти» також нерозривно пов'язана і з батьком самого Кіїчіро, із Сакічі Тойодою. Сакічі вважається одним із найзнаменитіших японських винахідників. Він володів фабрикою з виробництва ткацького обладнання, яке він сам винаходив та проектував. Так що Тойота була спочатку побудована на базі компанії, що була світовим лідером, щоправда, всього лише у виробництві ткацького обладнання. Головним було те, що Тойодою-старшим був розроблений особливий принцип дії ткацького верстата, який і здобув продукції компанії таку популярність: щойно рвалася нитка, верстат автоматично припиняв свою роботу для того, щоб не псувати тканину. Цей принцип, як стверджують представники компанії, став запорукою успіху та автомобілів «Тойота». Відомо, що на заводах компанії існує правило: як тільки хоч у одного з робітників на конвеєрі виникне проблема, він має зупинити всю лінію, щоб не допустити шлюбу.
Якість перших автомобілів, випущених Тойодою в 1936 році, можна було назвати будь-яким, швидше за все, американським, але ніяк не японським. Гроші, отримані від продажу патенту на виробництво ткацького обладнання, були витрачені на випуск моделі Toyda AA. За місяць випустили 150 автівок.
У 1935 році була завершена робота над першим пасажирським автомобілем, який отримав назву Model A1 (згодом AA) і першою вантажівкою Model G1, а в 1936 автомобіль Model AA був запущений у виробництво. Тоді ж було зроблено перше експортне постачання - чотири вантажівки G1 вирушили до північного Китаю. Після Другої світової війни, в 1947 році, почалося виробництво ще однієї моделі - Toyota Model SA, а в 1950 році, в умовах найжорстокішої фінансової кризи, компанія пережила перший і єдиний страйк своїх робітників.
У 50-х роках проводилися розробки власних конструкцій, великі дослідження, розширювався модельний ряд - з'явився позашляховик Land Cruiser, така відома модель, як Crown.
У 1961 році випущена модель Toyota Publica - невеликий економічний автомобіль, що швидко став популярним. 1962 року Toyota відзначила випуск мільйонного за свою історію автомобіля. Шістдесяті роки стали періодом покращення економічної ситуації в Японії, і, як наслідок, бурхливого зростання продажів автомобілів.
1970-ті роки ознаменувалися будівництвом нових заводів та постійними технічними удосконаленнями агрегатів. Починається виробництво таких моделей як Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel став першим передньопривідним японським автомобілем. 1972 року з конвеєра сходить 10-мільйонний автомобіль Toyota.
У 1982 році розпочинається випуск моделі Camry. До цього моменту Toyota остаточно утвердилася у ролі найбільшого автомобільного виробника Японії, який займає третє місце у світі за обсягами виробництва. У 1983 році Toyota підписує багаторічну угоду з General Motors, а наступного року починається виробництво автомобілів на їхньому спільному підприємстві в США. У 1986 році перейде ще один рубіж - випущено вже 50-мільйонний автомобіль марки Toyota. З'являються нові моделі - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Однією з головних подій 80-х років можна вважати появу такої марки, як Lexus – підрозділи Toyota, створеного для виходу на ринок автомобілів високого класу. З появою ж Lexus у секторі розкішних дорогих машин становище змінилося. Вже через рік після заснування Lexus, у 1989 році були представлені та надійшли у продаж такі моделі, як Lexus LS400 та Lexus ES250.
Toyota продовжує свою світову експансію - відкриваються філії у нових і нових країнах світу і розвиваються ті, що вже були відкриті. Тоді ж вийшла Хартія Землі (The Earth Charter) - як реакція на екологічні тенденції, що посилюються в суспільстві. Екологія вплинула на розвиток Toyota великий вплив; були розроблені плани та програми захисту навколишнього середовища, а в 1997 році була створена модель Prius, оснащена гібридним двигуном (Toyota Hybrid System). Крім Prius, гібридними двигунами були оснащені моделі Coaster та RAV4.
Крім цього, в 90-і роки Toyota встигла випустити свій 70-мільйонний автомобіль (1991 рік), і 90-мільйонний (1996) відкрити в 1992 році.
Виробництво автомобілів Toyota у Санкт-Петербурзі розпочнеться у 2007 році. Новий завод перебуватиме у районі Шушар. Запланована потужність заводу становитиме 50 тисяч автомобілів на рік, але досягти цієї потужності планується до 2010 року. Спочатку на заводі випускатимуть модель Camry в обсязі 20 тисяч автомобілів на рік» (4,315).
Тойота – це особливий стиль ведення бізнесу. Варто лише подивитися на те, як організовано роботу в штаб-квартирі Тойоти в місті на острові Хонсю. Це місто так і називається - Тойота (перейменоване 1959 року з відкриттям другого в місті заводу компанії). Зовсім недавно у місті почав діяти проект Crayton. Він у тому, що це співробітники можуть для службових цілей використовувати спеціальні електромобілі. Коли співробітники не потребують їх, автомобілі просто стоять на спеціальному терміналі, де вони заряджаються. Дані про запас ходу кожного з них надходять до комп'ютера. Коли співробітнику необхідно скористатися машиною, він просто подає запит до комп'ютера та отримує спеціальний код і вказівку, якою машиною можна скористатися. Така практика подвійно зручна – по-перше, повітря міста Тойота завжди залишиться чистим, а по-друге, кожен співробітник зможе безперешкодно скористатися надійним транспортом. Звичайно, рухаються ці автомобілі не так вже й швидко, зате обладнані на славу.
Цей проект - лише тестовий. Головне в політиці Тойоти - те, що вона завжди спрямована в майбутнє. Інженерам мало того, що єдиним «гібридним» автомобілем, що має стійкий попит, залишається Toyota Prius, вони, очевидно, вважають, що зробили для охорони навколишнього середовища недостатньо, і продовжують шукати спосіб виробництва недорогого електромобіля, який не відрізнятиметься за характеристиками від свого». побратима», що харчується бензином.
Стосовно роботи полягає ще одна унікальна риса компанії. Досить показовим є те, що на заводах був лише один страйк. У яких би важких умовах не виявилася компанія, працівники все одно підтримуватимуть її та зроблять усе можливе для того, щоб допомогти вибратися із кризи. Коли всі заводи Тойоти постраждали від повені, робітники практично покірно сприйняли новину про те, що їм доведеться працювати в дві наступні суботи, з яких одна була національним святом.
З таким приголомшливим підходом адміністрації компанії та рядових робітників очікується, що успіх стане ще більш відчутним. Багато американців сьогодні заявляють про те, що краще за справжню японську якість нічого немає. Єдине, що, можливо, поки що утримує Тойоту на третьому місці серед автовиробників, так це те, що американці - вкрай патріотична нація. Якщо це можливо – вони оберуть американське, своє, рідне. Але, спостерігаючи за динамікою продажів, можна зробити висновок, що своє рідне іноді витісняється чужим якісним.
На рис. 3.2 ці втрати представлені на простій координаті часу для процесу лиття, механообробки та складання. При традиційному технологічному циклі більша частина часу, витраченого на обробку матеріалу, є втратою. Ця діаграма знайома всім, хто брав участь у семінарах з ощадливого виробництва або TPS, і я не витрачатиму час на докладні коментарі. З точки зору ощадливого виробництва спочатку слід скласти карту потоку створення цінності відповідно до траєкторії переміщення матеріалу (інформації) в ході процесу, що вас цікавить. Щоб отримати повну виставу, найкраще пройти маршрут самому. Складіть схему такого переміщення та підрахуйте час та відстань, і ви отримаєте схему, яка називається «діаграмою спагетті». Навіть ті, хто більшу частину життя пропрацював на виробництві, вражаються отриманими результатами. На рис. 3.2 видно, що ми розтягуємо дуже прості процеси обробки виробу настільки, що виявлення операцій, що додають цінність, стає непростою справою.
Мал. 3.2.Втрати при створенні доданої цінності
Я знайшов вражаючий приклад, що підтверджує вищеописане, коли працював консультантом у компанії, яка виготовляла сталеві гайки. Учасники семінару – інженери та менеджери – запевняли, що їхні компанії ощадливе виробництво нічого не дасть, надто простий процес. Рулонна сталь нарізається на шматки, в них пробиваються отвори, після чого заготовки проходять термообробку і укладаються в коробки. Заготівлі обробляються на верстатах-автоматах зі швидкістю сотні гайок за хвилину. Коли ми простежили за потоком створення цінності (а отже, і за операціями, у ході яких не створювалася додана цінність), стало зрозуміло, що заява співробітників компанії звучить просто смішно. Ми почали з майданчика прийому вантажів, і щоразу, коли здавалося, що процес уже завершено, доводилося знову обходити весь завод, щоб дістатися туди, де проходила чергова стадія обробки. Якоїсь миті гайки на кілька тижнів відвозили із заводу для термообробки, оскільки за підрахунками керівництва укласти контракт на цю роботу було вигідніше, ніж обробляти гайки самостійно. Зрештою виявилося, що процес виготовлення гайок затягується на тижні, а то й на місяці. При цьому більшість технологічних операцій займають кілька секунд, за винятком термообробки, яка проводиться протягом кількох годин. Ми підрахували частку часу, що витрачається на створення доданої цінності, для різних видів продукції та отримали показники від 0,008 % до 2–3 %. У всіх округлилися очі! При цьому обладнання часто простоювало, верстати працювали вхолосту, а довкола нагромаджувалися поклади заготовок. Якийсь кмітливий менеджер вирішив укласти контракт на технічне обслуговування з іншим підприємством дешевше, ніж наймати людей на повний робочий день. Таким чином, коли верстат ламався, полагодити його часто не було кому, не кажучи вже про профілактичне обслуговування. В результаті заради ефективності на одній ділянці потік створення цінності сповільнювався і розтягувався через незавершене виробництво, запаси готових виробів і час, витрачений на виявлення проблем (дефектів), що знижують якість. У результаті підприємству не вистачало гнучкості для задоволення вимог споживача.
Удосконалення процесу: традиційний підхід та підхід з погляду ощадливого виробництва
При традиційному підході до вдосконалення процесу враховується насамперед локальна ефективність – «подивися на обладнання, на операції, що додають цінність, і зроби період безвідмовної роботи довшим, робочий цикл коротшим, а де можна – заміни людину автоматично». Через війну ефективність окремої операції зростає, але не надає відчутного впливу потік створення цінності загалом. Важливо пам'ятати, що більшість процесів включає дуже незначну кількість операцій, що додають цінність, і вдосконалення цих операцій не відіграє вирішальної ролі. Проаналізувавши процес з погляду ощадливого виробництва, ми побачимо величезні резерви, які можна використовувати, усуваючи втрати і згортаючи етапи, що не додають цінності.
Якщо перебудовувати виробництво з погляду ощадливого мислення, основний потенціал вдосконалення – усунення величезної кількості операцій, де створюється додана цінність. У цьому час, що витрачається створення доданої цінності, також скорочується. Це буде видно, якщо взяти процес, подібний до виготовлення гайок, і створити комірку, що працює за принципом потоку одиничних виробів.
У ощадливому виробництві коміркаявляє собою сукупність людей та верстатів або робочих місць, організованих та діючих відповідно до послідовності технологічних операцій. Осередки створюються задля забезпечення потоку одиничних виробів (послуг), які одне одним проходять різні технологічні операції, наприклад зварювання, складання, упаковку. Швидкість такої обробки визначається потребами споживача, на якого не можна змушувати чекати.
Повернемося, наприклад, з виробництвом гайок. Якщо ми створимо комірку, де операції виконуються в лінійній послідовності, і будемо передавати одну гайку або невеликі їхні партії від одного оператора до іншого в потоці одиничних виробів, то те, на що йшли тижні, можна буде зробити за кілька годин. Цей приклад не є незвичним. Компанії по всьому світу демонструють, які дива творить потік одиничних виробів: зростає продуктивність, підвищується якість, зменшується обсяг запасів, вивільняються площі, час виконання замовлень скорочується. Щоразу результати перевершують усі очікування, і щоразу це здається дивом. Саме тому осередок, що працює за принципом потоку одиничних виробів, є основою основ ощадливого виробництва. Він дозволив Toyota усунути більшу частину втрат усіх восьми видів.
На практиці кінцевою метою ощадливого виробництва є організація потоку одиничних виробів стосовно всіх видів робіт, будь то проектування, прийом замовлень або саме виробництво. Всі, хто на власному досвіді дізнався, які можливості відкриває філософія ощадливого виробництва, стають його гарячими прихильниками і прагнуть позбавити втрат всю навколишню дійсність, застосовуючи цей принцип до кожного процесу - від управління до технології. Однак необхідно пам'ятати, що, так само як і будь-який інший інструмент або процес, такі клітинки слід використовувати з розумом. Уявіть, що завод з виробництва гайок створив комірку для нарізки сталі та пробивання отворів у заготовках. Для цього завод придбав дороге комп'ютеризоване обладнання, яке постійно ламається. Це призводить до простоїв та втрат робочого часу. При цьому гайки, як і раніше, відвозять із заводу для термообробки, і перш ніж вони повернуться, минають тижні. Всюди, як і раніше, лежать запаси. Цехові робітники, бачачи колосальні втрати, сміються з такого «ощадливого осередку», який не має нічого спільного з принципами ощадливого виробництва.
Схема «Дім TPS»: цілісна структура, а не сукупність прийомів та методів
Десятки років Toyota успішно застосовувала та вдосконалювала TPS, не документуючи теорію своєї виробничої системи. Робітники та менеджери постійно освоювали нові методи та вдосконалювали старі, застосовуючи їх на практиці. У межах відносно невеликої фірми був добре налагоджений обмін інформацією, тому про найкращі методи та системи швидко дізнавалися на інших заводах, а потім і на підприємствах-постачальниках. У міру того, як методики Toyota продовжували вдосконалюватися, ставало зрозуміло, що перед Toyota завжди стоятиме завдання навчання постачальників. Тому Фудзіо Те, учень Тайіті Óно, розробив просту схему у вигляді будинку.
Схема «Дім TPS» (див. рис. 3.3) широко відома тим, хто займається виробництвом. Чому саме будинок? Тому що будинок – це цілісна структура. Щоб будинок був міцним та міцним, повинні бути міцні та міцні дах, опори та фундамент. Слабка ланка може зруйнувати всю систему. Існують різні версії цієї схеми, але основні засади незмінні. Спочатку цілі: відмінна якість, низькі витрати та гранично короткий час виконання замовлення – це дах. Потім йдуть дві зовнішні опори: система «точно вчасно», яка є найвідомішим атрибутом TPS, та дзидокаМета якої – не допустити передачі дефектних деталей на наступну стадію процесу та звільнити людей від машин, тобто забезпечити автоматизацію з людським інтелектом. У центрі системи – люди. І нарешті, складові, які є фундаментом: стандартизовані, стабільні та надійні процеси та хейдзункатобто такий виробничий графік, при якому коливання обсягів та асортименту будуть мінімальними. Збалансований графік хейдзункапідтримує стабільність системи, допомагаючи звести запаси до мінімуму. Різкі сплески виробництва одного виду продукції за рахунок виключення з асортименту інших виробів призведуть до дефіциту деталей або вимагатимуть створення значних запасів.
Кожен елемент будинку важливий сам по собі, але ще важливішим є взаємозв'язок між ними. Система "точно вчасно" зводить до мінімуму запаси, що дозволяє усунути багато проблем у процесі виробництва. Потік одиничних виробів забезпечує послідовне виготовлення виробів із швидкістю, що відповідає запитам споживача. Зведення запасів до мінімуму означає, що дефекти якості виявляються негайно. Цьому сприяє метод дзидокащо дозволяє зупинити виробничий процес. Щоб відновити виробництво, робітники повинні негайно вирішити проблему. Фундаментом будинку є стабільність. Здавалося б, робота при мінімальних запасах та можливість зупинити виробництво породжують нестабільність. Але така система змушує робітників вживати термінових заходів. При масовому виробництві, якщо верстат зупинився, поспішати нікуди: прийде час, і його полагодить відділ технічного обслуговування, а тим часом виробництво йде своєю чергою, використовуючи резервний запас деталей. При ощадливому виробництві, якщо оператору необхідно зупинити устаткування вирішення проблеми, одна одною зупиняються інші ділянки, і становище стає критичним. Тому всі учасники процесу прагнуть якнайшвидше спільними зусиллями вирішити проблему, щоб знову запустити обладнання. Якщо проблема повторюється, менеджмент робить висновок про те, що ситуація є критичною і, можливо, настав час приділити увагу системі загального догляду за обладнанням (або загальної експлуатаційної системи, TPM – Total Productive Maintenance), щоб навчити співробітників чистити, перевіряти та обслуговувати обладнання. Щоб така система працювала безперебійно, потрібен високий рівень стабільності. У центрі будинку – люди, оскільки досягти необхідної стабільності можна лише завдяки їхньому невпинному вдосконаленню. Людей слід навчити помічати втрати та виявляти першопричини проблем. Знайти першоджерело проблеми допомагає метод багаторазової постановки питання «Чому?». З проблемою слід розбиратися на місці, побачивши ситуацію на власні очі (генти генбуцу).
У деяких версіях цієї моделі фундамент включає низку інших принципів підходу Toyota, наприклад, повага до людини. У перелік цілей сама Toyota зазвичай включає лише витрати, якість та дисципліну постачання, але насправді на підприємствах компанії в Японії практикується ширший підхід до цілей (якість, витрати, дисципліна постачання, безпека, моральний дух) з деякими варіаціями. Toyota ніколи не жертвує безпекою робітників заради виробництва. Вона просто не має такої необхідності, оскільки усунення втрат не має нічого спільного зі створенням стресових умов і не загрожує безпеці. Ось що писав про це Óно:
Зрозуміло, що нас цікавить будь-який метод, який дозволяє скоротити кількість людино-годин на виробництві, а значить, скоротити витрати, але основою основ для нас є безпека. Часом удосконалення не враховує вимог безпеки. У такому разі треба повернутися на вихідні рубежі та ще раз обміркувати поставлене завдання. Бездіяльність неприпустима. Постав задачу по-іншому і йди вперед.
Висновок
TPS не просто сукупність інструментів дбайливого виробництва. Всі елементи цієї складної системи: система «точно вчасно», комірки, система «5S» (сортуйте, дотримуйтесь порядку, утримуйте в чистоті, стандартизуйте, удосконалюйте – інструменти, про які розповідається в розділі 13), канбані т. п., - функціонують як частини єдиного цілого. Основне завдання системи – спонукати людей постійно вдосконалювати процес роботи. На жаль, багато книг про ощадливе виробництво вводять читача в оману, описуючи TPS як сукупність інструментів підвищення ефективності роботи. Завдання використання цих інструментів не береться до уваги, як і те, що центром системи є люди. У ширшому плані TPS – це застосування практично підходу Toyota. Основна увага концентрується лише на рівні цеху, але принципи цього підходу набагато ширше і застосовуються як на виробництві, а й у проектуванні та наданні послуг.
У наступному розділі ми розглянемо 14 принципів підходу Toyota. Це фундамент культури Toyota, і саме їм присвячена більша частина цієї книги. У розділах 5 і 6 ми побачимо, як ці принципи працювали в процесі створення Lexus і Prius. Ви дізнаєтесь, з якими труднощами зіткнулася Toyota і як вона їх долала.
Розділ 4
14 принципів дао Toyota: квінтесенція виробничої культури, що лежить в основі TPS
З моменту заснування Toyota наш основний принцип – приносити користь суспільству, виробляючи продукти та послуги високої якості. Практика ведення бізнесу на основі цього принципу сформувала цінності, переконання та методи роботи, які дозволили нам досягти конкурентної переваги. Сукупність цих методів роботи та ціннісних орієнтацій менеджменту і є підходом Toyota.Фудзіо Те, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)
Підхід Toyota – не лише інструменти та технології
Отже, ви запровадили у себе систему канбан. (Канбаняпонською – «бирка», «картка», «квитанція» або «сигнал». Так називається інструмент управління потоком та виробництвом виробів у системі «витягування», прийнятої в Toyota.) Ви підключили андон, пристрій для візуального контролю виробничої зони, який попереджає робітників про дефекти, порушення в роботі обладнання або інші проблеми за допомогою світлових, звукових тощо сигналів. Тепер ваші робочі місця виглядають як на заводі Toyota. Але поступово все повертається на круги своя, і робота знову йде, як і раніше. Ви викликаєте консультанта з виробничої системи Toyota, який несхвально хитає головою. У чому ж справа?
Насправді основна робота щодо впровадження ощадливого виробництва лише починається. Ваші робочі поняття не мають про виробничу культуру, яка стоїть за TPS. Вони не готові невпинно працювати над удосконаленням системи та займатися самовдосконаленням. Дао Toyota існує насамперед завдяки людям, які працюють, спілкуються між собою, приймають рішення та розвиваються, удосконалюючи один одного та самих себе. Якщо подивитися на процвітаючі японські компанії, які працюють за системою ощадливого виробництва, відразу помітно, як активно робітники вносять пропозиції щодо вдосконалення. Але підхід Toyota не обмежується і цим: при цьому підході заохочується, підтримується та потрібна участь усіх.
Чим більше я вивчав TPS і переймався дао Toyota, тим краще я розумів, що це система, яка забезпечує людей інструментами безперервного вдосконалення своєї роботи. Дао Toyota – це довіра до людей. Це свого роду культура, а не сукупність прийомів та методів удосконалення та підвищення ефективності. Скорочувати обсяг запасів, виявляти та вирішувати приховані проблеми можна лише за допомогою робітників. Якщо вони недостатньо відповідальні, не розуміють завдання, що стоїть перед ними, і не вміють працювати в команді, почнуться простої і накопичення запасів. День у день інженери, кваліфіковані робітники, фахівці з якості, постачальники, керівники груп і, головне, оператори постійно займаються вирішенням проблем, і це дозволяє кожному навчитися вирішувати їх.
Один з інструментів ощадливого виробництва, який вчить працювати в команді, називається 5S (сортуй, дотримуйся порядку, утримуй у чистоті, стандартизуй, удосконалюй; докладніше про нього розповідається в розділі 13). Йдеться про комплекс заходів щодо усунення втрат, які ведуть до помилок, дефектів та травм. Найважчою складовою 5S є, мабуть, п'ята – «удосконалюй» (стимулюй, підтримуй самодисципліну). Прим. наук. ред.). Саме цей пункт є вирішальною умовою успіху решти чотирьох. Підтримка немислима без відповідної освіти та рівня підготовки, а щоб робітники дотримувалися правил експлуатації та вдосконалювали методи роботи та своє робоче місце, їх потрібно заохочувати. Умовами успіху у досягненні поставленої мети є відданість керівництва даним підходам, відповідна підготовка кадрів та виробнича культура. Лише тоді підтримка та вдосконалення стануть звичною справою для всіх, починаючи з цехових робітників і закінчуючи керівництвом.
У цьому розділі дається короткий огляд 14 принципів, що становлять підхід Toyota. Принципи згруповані у чотири категорії:
1, філософія довгострокової перспективи;
2, правильний процес дає правильні результати (йдеться про використання ряду інструментів TPS);
3, додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів;
4, постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання.
Друга частина книги також побудована з урахуванням цих чотирьох категорій, які в сукупності є чотирикомпонентною моделлю дао Toyota, представленою в главі 1. У наступних двох розділах я покажу, як працювали ці 14 принципів при створенні автомобілів Lexus і Prius. Якщо ж вам захочеться, забігши вперед, детально ознайомитися з 14 принципами, ви можете прямо зараз перейти до розділу 7. Однак я наполегливо рекомендую вам спочатку прочитати те, що наведено нижче.
Можна використовувати цілий набір інструментів TPS, але при цьому слідувати лише деяким відібраним принципам підходу Toyota. Тож вам, мабуть, вдасться на якийсь час покращити показники ефективності, але ці результати будуть недовговічними. Але якщо компанія, впроваджуючи TPS, дотримується всіх принципів підходу Toyota, вона обов'язково досягне стійких конкурентних переваг.
Коли я вів курс з ощадливого виробництва, я часто чув питання: «Як застосувати TPS у моїй організації? Ми не займаємось масовим виробництвом автомобілів; ми виготовляємо дрібні партії виробів на індивідуальні замовлення» або: «Ми працюємо у сфері обслуговування, тому TPS не для нас». Такі міркування свідчать, що не розуміють головного. Сутність ощадливого виробництва не полягає в тому, щоб копіювати інструменти Toyota, розроблені для конкретного виробничого процесу. Ощадливе виробництво означає, що потрібно розробити принципи роботи саме вашої організації та дотримуватися їх, ефективно створюючи додану цінність для споживачів та суспільства. Так ваша компанія зможе стати рентабельною та конкурентоспроможною. Принципи дао Toyota є відправною точкою. Toyota застосовує їх не лише на складальних лініях для серійного виробництва. У наступному розділі ми побачимо, як деякі з цих принципів застосовуються у структурах, які займаються наданням послуг із розробки продукції Toyota.
Коротка характеристика 14 принципів дао Toyota
Розділ I. Філософія довгострокової перспективи
1. Принцип 1.Ухвалюй управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.
Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення – фундамент всіх інших принципів.
Твоє основне завдання – створювати цінність для споживача, суспільства та економіки. Оцінюючи будь-який вид діяльності у компанії, врахуй, чи вирішує вона це завдання.
Будь відповідальним. Прагни керувати своєю долею. Вір у свої сили та здібності. Відповідай за те, що робиш, підтримуй та вдосконалюй навички, які дозволяють тобі робити додану цінність.Розділ ІІ. Правильний процес дає правильні результати
Принцип 2Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.
Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.
Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.
Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.
Принцип 3Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.
Зроби так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості. Основний принцип: при системі "точно вчасно" запас виробів повинен поповнюватися тільки в міру їх споживання.
Зведи до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримай у запасі невелику кількість виробів та поповнюй ці запаси у міру того, як їх забирає споживач.
Будь сприйнятливий до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп'ютерні системи та графіки. Це допоможе уникнути втрат при накопиченні зайвих запасів.
Принцип 4Розподіляй обсяг робіт рівномірно ( хейдзунка): працюй як черепаха, а не як заєць.
Усунення втрат – лише з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження людей і устаткування та згладжування нерівномірності графіка виробництва є не менш важливими. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи дбайливого виробництва.
Працюй над рівномірним розподілом навантаження у всіх процесах, пов'язаних із виробництвом та обслуговуванням. Така альтернатива чергуванню авралів і простоїв, притаманних масового виробництва.
Принцип 5Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.
Зміст
Вступ 3
1. Управління менеджментом 5
2. Методологічні підходи до менеджменту 11
3. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації 13
4. Стратегія компанії Тойота 17
5. Місія та механізм управління 20
6. Обґрунтування ефективності діяльності наших менеджерів 22
Висновок 31
Література 32
Вступ
Успіх фірми Toyota вже багато десятиліть викликає незмінний інтерес у менеджерів та бізнесменів по всьому світу. Надійність автомобілів Toyota стала еталоном для світової автопромисловості, тому кожен, хто зацікавлений у підвищенні якості товарів та послуг, так чи інакше знайомиться із досвідом цієї корпорації.
З 2000 року обсяг виробництва світової автомобільної промисловості зріс до 60 млн. машин на рік, причому більше половини приросту припадає на частку японської компанії Toyota. Поки світова громадськість стежила за подіями компанії Nissan, Toyota здійснила глобальну програму збільшення виробництва; Незабаром цей лідер усієї японської промисловості вироблятиме більше автомобілів за кордоном, ніж у Японії. Toyota вже випередила за обсягом виробництва Ford і тепер має намір обійти за обсягом продажів Chrysler, щоб увійти до складу американської "Великої трійки". На відміну від усіх інших автомобільних компаній, які майже не одержують прибутку з вкладеного капіталу, компанії Toyota вдається отримувати стабільно високу віддачу.
Керівництво японського автогіганта поставило перед собою амбітну мету встановити контроль над 15% світового автомобільного ринку, витіснивши з першого місця корпорацію General Motors. Рубіж у 10% вже взято. Топ-менеджмет компанії визнає, що такі цілі ставляться, зокрема, для мотивації співробітників.
Перш за все, Toyota показала всьому світу, як слід виготовляти автомобілі: мало хто чув про технологічну систему Toyota Production System (TPS) до того, як вона, і зокрема, її найважливіший елемент - система "точно вчасно" - були описані у виданій в 1991 року книзі "Машина, що змінила світ".
Ключовий принцип TPS - це усунення неефективної витрати ресурсів та підтримання постійної високої якості за допомогою безперервного покращення. Система "точно вчасно" є лише елементом всеосяжної програми усунення непотрібної роботи та марної витрати ресурсів. Система TPS була втілена в багатьох інших галузях світової промисловості.
За останні 30 років якість американських та європейських автомобілів також безперервно покращувалась, проте ціни реально знизилися лише небагато, це зниження не можна навіть порівнювати з падінням цін на електронні товари. Поки американські та європейські автокомпанії вдосконалювали свої моделі, покупці швидко зрозуміли перевагу надійних японських автомобілів та віддали перевагу їм. Коли у відповідь на поширення японської автотехніки Америка та Європа запровадили торговельні бар'єри, японські компанії почали будувати заводи на європейській та американській території. Хоча Toyota розширювалася на світовому ринку повільніше, ніж Nissan або Honda, наявність досконалого методу управління виробництвом дало їй значну перевагу в момент виходу на глобальний ринок.
Таким чином, основа успіху компанії Toyota – у досконалому управлінні виробництвом та якісній роботі зі створення нових моделей, що дозволяє пропонувати споживачам нові модельні ряди кожні два роки. Компанія випускає 60 базових моделей для Японії та безліч варіантів для зарубіжних ринків, при цьому ступінь уніфікації дуже високий - Toyota дуже успішно використовує в нових моделях вузли та агрегати від старих.
1. Управління менеджментом
Економічне диво – так називали Японію свідки її стрімкого зростання після двох світових воєн. Розігнавши машину своєї цивілізації у гонці за світову першість, сьогодні ця країна, за даними Посольства Японії в Росії, стала найбільшим у світі експортером капіталу, другою промисловою державою та третім експортером продукції у світі. З 500 найбільших транснаціональних компаній 141 – японська. Японія також – друга країна у світі за сумою інвестицій у наукові дослідження. Витрати на дослідницьку діяльність становлять 3% валового національного продукту – найвищий показник серед розвинених країн. При цьому частка державних витрат на науку становить лише 20%, що нижче, ніж у західних країнах (30% у США, 40% у Франції).
Відсутність серйозного запасу природних ресурсів фактично змусила Японію стати частиною економіки знань. Японські високотехнологічні компанії створили багато форматів і технологій, що згодом стали світовими стандартами.
Однак саме Toyota відома за межами Японії своїми принципами організації бізнесу – Toyota Production System. Першовідкривачами цієї системи для американців стали Джеймс Уомек (James P. Womack) та Деніел Джонс (Daniel T. Jones), автори книги "Машина, що змінила світ" (The Machine That Changed the World). Ретельно вивчивши основи управління Toyota, вони змогли формалізувати основні положення Toyota Production System. До цього компанія сама намагалася відтворити власну систему менеджменту на новоствореному заводі в США – але безуспішно. Керівництво Toyota було в повній впевненості, що навчитися мислити та діяти в рамках Toyota Production System може лише японець, причому виховання фахівця може тривати до 20 років. Формалізація тойотівської ідеології допомогла зробити із цієї системи загальнодоступну модель управління.
Toyota Production System побудована за принципом "економічного виробництва" або "виробництва з нульовим запасом" (lean production). В її основі лежать концепції "джидока" ("людської автоматизації") і "точно вчасно". Першу розробив засновник Toyota Group Сакічі Тойода, другу засновник Toyota Motor Corporation Кіїчіро Тойода. "Джидока" означає негайну реакцію на проблеми: якщо на якомусь етапі виробництво відхиляється від норми, весь процес відразу зупиняється, щоб запобігти випуску дефектних деталей. Це дозволяє дотримуватись заздалегідь визначених стандартів якості для кожної запчастини. Обладнання налаштоване на автоматичне зупинення як у разі виявлення проблем, так і після завершення заданих операцій. Якщо машина зупинилася, оператор може, не приділяючи їй більше уваги, або зайнятися з'ясуванням причин і ліквідацією проблеми, що виникла, або перейти до управління іншим обладнанням. Завдяки цьому один оператор може обслуговувати кілька різних апаратів – а це збільшує продуктивність. "Точно вчасно" означає, що кожна деталь повинна бути зроблена тільки тоді, коли вона потрібна, і тільки в потрібній кількості - все за чітким планом, жодних запасів та виробництва "про всяк випадок". Таким чином усувається «муда» – все зайве та непотрібне, від складських запасів до зайвих виробничих процесів та функцій. Дотримання концепції «точно вчасно» дозволяє скоротити терміни виробництва завдяки чіткій реакції на замовлення і оперативності дій 1 .
Велику роль Toyota Production System відіграє метод контролю виробництва «канбан», ідея якого була запозичена в супермаркетах. На кожну деталь Toyota заводиться картка із зазначенням усієї інформації про неї, подібно до магазинної картки з найменуванням продукту, його штрих-кодом і місцем на складі та полицях. Колись паперові ці картки тепер ведуться на комп'ютері.
Філософія, відома як «шлях Toyota» (Toyota Way), передбачає «покращення щодня» за рахунок виправлення помилок, що виявляються, і обліку попереднього досвіду. Якщо будь-який механізм сигналізує про виявлення проблеми, відхилення від нормального робочого процесу фіксується, виробнича лінія зупиняється, супервайзер виявляє та усуває причини, і зроблені покращення стають частиною нормального робочого процесу.
Ще одна важлива складова "шляху Toyota" - "правильне мислення - правильний продукт". Як уже згадувалося, компанія багато часу і сил витрачає на навчання та розвиток персоналу. Але концепція зайнятості в Toyota не зовсім японська: ще 1946 року компанія уклала угоду з працівниками, за якою принцип довічної зайнятості людей із «правильним мисленням» доповнювався принципом ротації: співробітник може будь-коли змінити підрозділ чи перекваліфікуватися.
Зупинимося на такій стратегії менеджменту як Кайдзен. У японській мові слово "кайдзен" означає "безперервне вдосконалення". Виходячи з цієї стратегії, у процес вдосконалення залучаються усі – від менеджерів до робітників, причому її реалізація потребує відносно невеликих матеріальних витрат. Філософія кайдзен передбачає, що наше життя в цілому (трудове, громадське та приватне) має бути орієнтоване на постійне поліпшення. Ця думка настільки природна і очевидна для багатьох японців, що вони слідують їй, зовсім не замислюючись! На мою думку, вона значною мірою зумовлює конкурентний успіх Японії. Хоча вдосконалення в Кайдзені невеликі і поступові, через деякий час їх впровадження дає разючі результати. Кайдзен пояснює, чому японські компанії не зупиняються у своєму розвитку.
Кайдзен – це ще й підхід, що характеризується малим ризиком. Менеджери, не зазнаючи великих втрат, можуть повернутися до колишніх способів роботи. Більшість "справді японських" методів менеджменту, наприклад "загальний контроль якості" або "контроль якості в масштабі всієї компанії", "гуртки якості" і сам стиль трудових відносин, можна описати одним словом - кайдзен.
Менеджмент повинен використовувати такі основні елементи концепції, щоб реалізувати стратегію Кайдзена:
Кайдзен та менеджмент.
Процес, а чи не результат.
Дотримуйся циклів PDCA/SDCA.
Якість – насамперед.
Говори, використовуючи дані.
Наступний процес – це споживач.
Насамперед, вищому керівництву слід довести до загального відома продуману та дуже ясну заяву про політику. Потім йому треба встановити графік впровадження стратегії та очолити процес, застосовуючи процедури кайдзен на своєму рівні.
У контексті кайдзен у менеджменту є дві головні функції: підтримання та вдосконалення (див. рис. 1).
Мал. 1. Японське сприйняття посадових функцій
Підтримка - це дії, спрямовані на забезпечення наявних технологічних, організаційних та операційних стандартів та підтримку таких стандартів за рахунок навчання та дисципліни. У рамках функції підтримки менеджмент виконує свої завдання таким чином, щоб кожен міг дотримуватись вимог стандартних робочих процедур (standard operating procedure, SOP). А вдосконалення - це все, що спрямоване на покращення існуючих стандартів. Японське уявлення про менеджмент, таким чином, зводиться до одного припису: підтримуйте та покращуйте стандарти.
Як показано на рис. 2, вдосконалення може класифікуватись як кайдзен або як "інновація".
Мал. 2. Місце інновації та кайдзен у процесі вдосконалення
Кайдзен – це невеликі удосконалення внаслідок постійних зусиль. Інновація передбачає різке покращення внаслідок значних вкладень коштів у нові технології чи обладнання. (Якщо для вас гроші – ключовий фактор, врахуйте: інновації обходяться дорожче.) Через свою пристрасть до інновацій західні менеджери втрачають довгострокові вигоди кайдзен. Ця стратегія наголошує на людські зусилля, мораль, комунікацію, навчання, командну роботу, залучення та самодисципліну - здоровий та недорогий підхід до вдосконалення 2 .
Орієнтований на процес підхід слід також використовувати при впровадженні різних інструментів кайдзен: циклу "плануй-роби-перевіряй-впливай" (PDCA); циклу "стандартизуй-роби-перевіряй-впливай", "загальний менеджмент на основі якості" (TQM); "точно вчасно", "загальний догляд за обладнанням" (TPM). Інструменти Кайдзена не дали результату в багатьох компаніях просто тому, що ті ігнорували процес. Найкритичніший елемент у процесі кайдзен - прихильність та залученість вищого керівництва. Щоб забезпечити успіх, це ставлення треба продемонструвати одразу і послідовно виконувати.
Основні системи Кайдзена.
Нижче наведено опис основних систем, які потрібні для досягнення цілей кайдзен.
Створена в Toyota Motor Company під керівництвом Тайчі Воно система виробництва "точно вчасно" передбачає усунення тих видів діяльності, які не приносять доходу, і перехід до "ощадливого виробництва" досить гнучкого, щоб пристосуватися до різноманітних вимог споживачів.
Ця система виробництва спирається на такі концепції, як час такту (час виробництва однієї одиниці продукції, а не час циклу), "потік одиничних виробів", "витягує виробництво", дзидока (автономізація), U-подібні осередки (U-shaped cells) та зниження часу переналагодження (setup reduction).
Щоб впровадити ідеальну систему виробництва "точно вчасно", ряд дій кайдзен треба здійснювати постійно, щоб усунути види діяльності, що не додають цінність у гемба. Система виробництва "точно вчасно" значно скорочує витрати, дозволяє своєчасно поставити продукцію та суттєво збільшує прибуток компанії.
Менеджмент повинен встановити чіткі цілі для кожного та стати на чолі всіх дій щодо вдосконалення, спрямованих на їх досягнення. Стратегія кайдзен у дії потребує ретельного контролю за процесом впровадження.
Центральна ідея Кайдзен полягає в тому, що без удосконалення в компанії не повинно проходити жодного дня.
2. Методологічні підходи до менеджменту
Починаючи з дня заснування в 1937 році, ми, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЕЙШН», і всі дочірні підприємства компанії постійно прагнули робити свій внесок у сталий розвиток суспільства, виробляючи та пропонуючи інноваційні товари та послуги найвищої якості. Завдяки цьому прагненню ми змогли розробити власну філософію, цінності та методи управління, які передаються в компанії від покоління до покоління.
Ми узагальнили цю філософію управління в «Керівних принципах «Тойота» (1992 року з'явилася перша версія, а 1997 року – перероблена), де відбито наше уявлення у тому, який компанією хочемо бути. «Ми щиро віримо, що наша діяльність та наш внесок у розвиток суспільства відповідають цим принципам. Наші цінності та наші методи були викладені в книзі «The Toyota Way» («Філософія Тойота») (видана в 2001 році), оскільки для реалізації на практиці «Керівних принципів «Тойота» необхідно, щоб наші цінності та методи поділяли співробітники наших підприємств всьому світі. Ми впевнені, що нові покоління наслідуватимуть «Філософію Тойота».
В останні десятиліття наша компанія поширила свою діяльність у всьому світі, і в той же час зросли очікування суспільства щодо ролі корпорацій у сталому розвитку. З огляду на це ми постаралися інтерпретувати «Керівні принципи «Тойота» з погляду того, як ми можемо сприяти сталому розвитку, взаємодіючи з усіма заінтересованими сторонами.
Всі співробітники нашої компанії знають і поділяють ці принципи, і ми продовжуватимемо наші зусилля, спрямовані на сталий розвиток. Ми також сподіваємося, що наші партнери підтримають цю ініціативу та діятимуть відповідно до неї.
Керівні принципи компанії "Тойота"
Вшановувати букву і дух закону кожної країни, вести справи відкрито та чесно для того, щоб бути гідним корпоративним громадянином світу.
Поважати культуру та традиції всіх націй та сприяти своєю діяльністю економічному та соціальному розвитку суспільства.
Спрямовувати зусилля на виробництво екологічно чистих та безпечних товарів, на підвищення якості життя у всьому світі.
Розробляти та розвивати передові технології та пропонувати товари та послуги найвищої якості.
Розвивати корпоративну культуру, яка стимулює особисту та колективну творчість та сприяє взаємній довірі та повазі між рядовими співробітниками та керівництвом.
Прагнення зростання в гармонії зі світовим співтовариством за допомогою новаторських методів управління.
Співпрацювати з діловими партнерами в галузі досліджень та розробок з метою стабільного довгострокового зростання та взаємної вигоди, залишаючись водночас відкритими для нових контактів.
Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.
Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.
Використовуй "витягуючу" схему, щоб уникнути надвиробництва. Організація роботи виробництва вимагає, щоб споживач отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості.
Вирівнюй обсяги робіт. Для того, щоб створити правильне ощадливе виробництво і домогтися поліпшення якості обслуговування, потрібно вирівняти графік виробництва, не завжди дотримуючись порядку надходження замовлень.
Зупиняй виробництво, якщо цього вимагає якість.
Стандартні завдання та делегування повноважень співробітникам – основа безперервного вдосконалення.
Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.
Використовуй лише надійну, випробувану технологію.
Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.
Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують корпоративну філософію.
Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай удосконалюватися.
Хочеш розібратися в ситуації - подивися на все на власні очі.
Приймай рішення не поспішаючи, зваживши всі можливі варіанти.
Зроби свою організацію, що навчається, за рахунок невпинного аналізу і безперервного вдосконалення.
3. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації
Автор курсової роботи поставив перед собою та успішно вирішив завдання опису взаємодії основних функціональних областей діяльності компанії. І з'ясувалося, що цей автомобільний гігант діє так, що одночасно з власне виробництвом він стрімко накопичує кошти у неймовірних для промислового підприємства кількостях. Раніше ми чули про ці багатства і дивувалися їхній появі. Тепер ми знаємо, як конкретно, за рахунок якихось механізмів і в ім'я чого відбувається таке накопичення. Кожні чотири роки Toyota виробляє нову модель автомобіля, що вимагає від неї щонайменше 365 млн. дол. США. Це великі інвестиційні проекти, що забезпечуються за рахунок оптимальних поєднань власних та позикових коштів. Величезні грошові резерви гарантували компанії щодо спокійне життя у періоди різних катаклізмів, таких, наприклад, як і другий нафтові кризи.
Крім того, Toyota активно будує нові підприємства в різних частинах світу, а з недавніх пір і в нашій країні, що також потребує чималих коштів. А ще є акціонери та інші зацікавлені сторони. Для забезпечення їх інтересів компанія щороку формує цільові витрати (target costing) на етапі розробки нової продукції, які потім трансформуються в кайдзен-витрати (kaizen costing) у процесі виробництва. Таким чином, забезпечується механізм безперервного вдосконалення, що супроводжується безперервним зниженням витрат як у процесі проектування нової продукції, так і в ході виробництва 4 .
У такій централізованій компанії, як Toyota, неминуче виникають проблеми, пов'язані із координацією дій функціональних підрозділів. Для подолання подібних труднощів компанія виробила оригінальний механізм – функціональні збори. Це орган, який, начебто не маючи адміністративної влади, грає вирішальну роль у координації всіх дій в рамках будь-якого проекту. Насамперед це стосується контролю якості та управління витратами. Саме тут виробляються рішення вищого керівництва та складаються скоординовані плани дій для кожного підрозділу.
Якимось дивним чином компанія примудряється поєднувати централізацію з плоскою структурою. У цій структурі підхід «точно вчасно» застосовується не тільки у виробничому процесі, а й при прийнятті рішень на всіх рівнях управління, що суттєво впливає на скорочення часу циклу, тобто часу між надходженням замовлення та отриманням замовником очікуваної продукції та/або послуги. А в рамках прийнятого в компанії підходу скорочення часу циклу – абсолютне благо.
Особливо відзначимо, що компанія витрачає величезні зусилля на скорочення числа рівнів управління, зменшення дистанції між людьми, впровадження звернення до вищих співробітників на ім'я, а не на прізвище та посаду, що традиційно для японських компаній. Такі, здавалося б, дрібниці, виявляється, грають величезну роль зміцненні командного духу.
Для гармонійного виробничого процесу важливо, щоб продаж балансувався з виробництвом та з новими розробками. Для цього слід передусім пов'язати виробництво із продажами. Однак важливо ще вирівняти обсяги щоденного виробництва. А це, у свою чергу, можливе лише в тому випадку, якщо кожен день випускатиметься вся або майже вся гамма продукції, що виробляється. Компанії вдалося знайти підхід, що зробив виробництво чутливим до коливань ринкового попиту (тиску ринку) і одночасно завантаженим рівномірно, наскільки це можливо. Для цього люди, які займаються продажем, повинні працювати в тісному контакті з виробниками.
З іншого боку, важливо налагодити процес розробки нових автомобілів. Тут Toyota знайшла цікаве організаційне рішення – систему головних інженерів. Це лідери, які поєднують глибокі інженерні знання з талантом менеджерів-координаторів. Їх не знаходять спонтанно, коли знадобиться, а старанно готують на майбутнє. Цікаво, що їхня адміністративна влада зовсім не велика - все тримається на лідерському авторитеті.
Процес розробки нового автомобіля, звичайно, починається з аналізу ринку. Зрозуміло, що зв'язок виробництва з ринком організується двох рівнях: через дилерів і через постачальників. Ці складні взаємодії здійснюються з допомогою інформаційних систем, спеціально розроблених умов конкретної компанії. Вже досить давно помічено, що типові рішення, які пропонує ринок у галузі інформаційних технологій, не забезпечують потреб організацій та не дають очікуваного фінансового результату. Це стало особливо зрозуміло після того, як компанія почала керуватися принципами безперервного вдосконалення, що вимагають систематичного перегляду бізнес-процесів.
Досвід Toyota в цій галузі дуже повчальний. Свої інформаційні системи вона розробляє сама. І на момент, що описується в книзі, в компанії діють три взаємопов'язані інформаційні системи: стратегічна інформаційна система (SIS), інтегрована система управління виробництвом (CIM) і система «точно вчасно» (JIT), реалізована у вигляді знаменитої системи канбан, що витягує. Завдяки взаємозв'язку цих систем досягається оперативне надходження інформації від дилерів, своєчасне інформування постачальників та гнучке управління виробництвом. При цьому саме система канбан забезпечує конкретну прив'язку процесів до місця та часу та робить непотрібним використання ERP-систем в оперативному управлінні.
З цих позицій виробнича система Toyota бачиться набагато більш рельєфно. Стає зрозуміло, як досягається відсутність шлюбу, як ведеться вічна війна із втратами, як забезпечується дисципліна постачання. Зрештою, як формуються та працюють команди проектів. Усього цього нам не вистачало в книгах про компанію Toyota, які ми читали раніше російською мовою.
Світ швидко змінюється. Тепер аналіз будь-якої великої компанії може бути повним без розгляду її міжнародної глобальної стратегії. На прикладі компанії Toyota добре видно. Тому автор завершує книгу докладним розглядом стратегії глобалізації, причому розповідає не лише про Toyota, а й про інші японські автокомпанії. Завдяки цьому ми отримуємо розгорнуту картину міжнародної діяльності автовиробників. Одна з центральних ідей книги - соціальна роль Toyota як світового виробника автомобілів та її незмінне прагнення ефективності за рахунок гнучкості, оперативності, високої продуктивності праці та рентабельності всіх дій.
4. Стратегія компанії Тойота
Мета генерального директора Toyota Кацуакі Ватанабе – скоротити кількість автокомпонентів, які Toyota використовує для створення автомобілів, наполовину – радикальна ідея, втілення якої дозволить йому відкрити нову сторінку в історії автомобільної промисловості. Він також хоче будувати автозаводи нового типу, швидші та легше адаптовані до впровадження нових моделей, які могли б збирати спрощені автомобілі.
Його фінальна мета - скоротити витрати на виробництво автомобілів протягом найближчих 3-4 років принаймні на 1 трлн ієн (близько $8,7 млрд), що відповідає приблизно $1000 на автомобіль, а потім продовжити зменшення витрат такими самими темпами. Ця мета здається цілком досяжною - з 2000 по 2004 р. Toyota вдалося зменшити витрати на закупівлю автодеталей якраз на 1 трлн ієн, і керував цим проектом саме Ватанабе, який тоді очолював відділ закупівель у компанії. General Motors нещодавно повідомила про схоже за масштабами скорочення витрат, але в основному цього результату було досягнуто завдяки звільненням персоналу.
Toyota збільшує свою ринкову частку та нарощує прибутки, тоді як її американські конкуренти переживають небачений досі спад. У Toyota зараз близько 12% світового ринку автомобілів, враховуючи продажі двох афілійованих з нею компаній, що дозволяє їй займати 2-е місце у світі, поступаючись лише General Motors. Обійти цю компанію, що відчуває серйозні труднощі, з Детройта - заповітна мрія японського виробника. Однією з головних причин, що дозволяє пояснити, чому Toyota процвітає, тоді як американські гіганти індустрії чахнуть, є ціла серія затіяних Ватанабе програм поліпшення виробництва, які отримали досить довгі і претензійні назви 5 .
Також стратегічною метою є створення нового типу дешевих заводів. На такому заводі, за їхніми словами, робітники зможуть збирати понад 10 різних моделей автомобілів, а зі складальної лінії нова машина сходитиме кожні 50 секунд або навіть швидше. Зараз найшвидший завод компанії випускає новий автомобіль кожні 56 секунд. За масштабами автопромисловості задумане прискорення випуску виглядає значним і дозволить збільшити продуктивність без найму додаткових працівників.
Але головним завданням залишається скорочення кількості автокомпонентів. «Ми стали питати себе: чому ми встановлюємо в одній машині 60 різних мікрокомп'ютерів? – каже Хіросі Охасі, старший інженер компанії, який з 2005 р. відповідає за програму інновацій, що дозволяють знизити собівартість. - Чому б нам не зменшити кількість однакових компонентів і не збільшити при цьому кількість функцій, які вони виконують?"
Одна з цілей на найближче десятиліття - зробити машину з однією антеною та одним приймачем, які здійснювали б всі бездротові комунікації в автомобілі, у тому числі блокування дверей. Наразі таких пристроїв у машинах Toyota більше 10.
Непрості часи для компанії Toyota настали на початку 90-х років, коли відбувся різкий підйом курсу єни - компанії довелося реагувати на це підвищенням цінової конкурентоспроможності. У середині 90-х була реалізована програма зниження витрат, яка дозволила досягти конкурентоспроможності продукції при курсі 95 єн за долар. Коли згодом відбулося зниження курсу єни, Toyota отримала подвійний зиск. Однак обсяг внутрішнього ринку скоротився з 6 мільйонів автомобілів на рік до 4 млн., і Toyota зіткнулася з конкуренцією, що посилилася, з боку Honda і Nissan. Завдяки черговій програмі скорочення витрат компанії вдалося збільшити свою частку на внутрішньому японському ринку з 38% в середині 90-х до 44,6% в 2004 році. Оскільки імпорт європейських марок Volkswagen, BMW, Mercedes збільшився і вони зайняли 7% японського ринку (передусім це дорогі моделі), компанії Toyota довелося почати продажі на внутрішньому ринку автомобілів марки Lexus.
Але завоювання внутрішнього ринку було простим завданням порівняно із завоюванням глобального. Тойота поставила собі завдання виробляти більше автомобілів там. Для виконання завдання поза Японією було побудовано 5 нових заводів: три у Північній Америці та два у Європі. З 1993 по 2003 рік виробництво автомобілів за кордоном зросло більш ніж удвічі до 2 млн., а в Японії - скоротилося з 3,5 до 3 млн. (потім обсяг відновився завдяки експортному попиту - 50% внутрішнього виробництва експортується).
Процес глобалізації значною мірою змінив вигляд компанії Toyota. У 1980 році вона мала 11 заводів у 9 країнах, у 1990 році – 20 заводів у 14 країнах, а зараз – 46 заводів у 26 країнах, а також дизайн-центри у Каліфорнії та Франції, проектувальні центри у Детройті, Бельгії та Таїланді. Продажі на північноамериканському ринку вперше перевищили 2 млн. автомобілів, а на європейському ринку – 1 млн. (5%). На успіх Toyota в Європі сильно вплинуло відкриття заводів у Туреччині та Франції, а також випуск розробленої в Європі моделі Yaris. А на американському ринку зростання продажів допомогла презентація моделей пікапів та SUV.
За таких темпів розширення компанії дуже важливо зберегти високий стандарт якості, а також організаційно стати справді транснаціональною корпорацією. Поки що Toyota - це велика національна компанія-експортер з розвиненою мережею закордонних виробництв. Вся імперія Тойота поступово стає менш централізованою: керівники зарубіжних підрозділів можуть управляти повсякденною діяльністю своїх структур незалежно, не вимагаючи схвалення з центру. Закладено фундамент системи підготовки та перепідготовки власних керуючих кадрів – Інститут Toyota. Крім того, Toyota має спеціальний мобільний підрозділ, який займається навчанням рядових працівників на місцях - на нових заводах, а також на тих заводах, де починається випуск нових моделей.
Toyota заснувала спільні підприємства з General Motors у Каліфорнії, PSA Peugeot Citroen у Чехії та Китаї. Toyota вважає, що співпраця з французьким партнером дозволить їй дізнатися більше про найбільш продуктивні методи роботи з постачальниками на європейському ринку.
Один із співробітників General Motors, говорячи про майбутнє корпорації у світлі швидкого зростання компанії Toyota (головного конкурента на глобальному ринку), зауважив, що майбутнє японського автогіганта безхмарне і він не зупиниться ні перед якою скрутою, якщо зуміє зберегти корпоративну культуру, що не має аналогів.
5. Місія та механізм управління
У січні минулого року "Тойота Мотор Корпорейшн" випустила документ під назвою "Внесок у сталий розвиток", де викладено основи політики компанії щодо корпоративної соціальної відповідальності (CSR). Цей документ був підготовлений у розрахунку на те, що наші акціонери, співробітники та ділові партнери зможуть краще зрозуміти позицію Тойота щодо корпоративної соціальної відповідальності.
Ми переконані, що зростання бізнесу Toyota в Росії безпосередньо пов'язане з нашою здатністю відповідати очікуванням суспільства. Незважаючи на суттєві відмінності між автомобільними ринками в Росії та інших країнах, потреба в участі великих корпорацій у суспільному житті тут може бути навіть більшою, ніж будь-де. Отже, ми повинні докласти всіх зусиль для того, щоб забезпечити ефективне впровадження політики Тойота щодо вкладу у сталий розвиток 6 .
Ми, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЕЙШН», і всі дочірні підприємства компанії, прагнемо сприяти гармонійному та сталому розвитку суспільства в усьому світі, ґрунтуючись на наших «Керівних принципах».
Ми дотримуємося букви та духу місцевих, національних та міжнародних законів та нормативних актів та здійснюємо свою діяльність чесно та сумлінно.
Ми віримо, що для сталого розвитку дуже важливою є взаємодія керівництва з усіма заінтересованими сторонами відповідно до наведених нижче принципів, і ми докладемо всіх зусиль для зміцнення взаємин шляхом вільного надання достовірної інформації.
Козирем компанії Toyota є мережа незалежних автомобільних дилерів, яка донедавна була розділена на п'ять конкуруючих підмереж, кожна з яких спеціалізувалася на певних частинах модельного ряду компанії. У лютому 2003 року вся мережа була реформована: кількість підмереж було скорочено до чотирьох, одна з них була орієнтована на цільову аудиторію - молодих покупців. Компанії довелося адаптуватися до високої фрагментації ринку: у наш час неможливо успішно продавати невелику кількість моделей, діапазон продукції має бути максимально різноманітним.
6. Обґрунтування ефективності діяльності наших менеджерів
Японський автомобілебудівний концерн Toyota вирішив прискорити навчання менеджменту відділень концерну. Пов'язано це з тим, що глобальне виробництво Toyota постійно розширюється і концерн хоче уникнути збитків через недосвідченість або неправильні дії менеджменту. Тепер менеджмент навчатиметься в Токіо в новому Global Production Center компанії. Пов'язано це з тим, що звичний метод відправляти японських фахівців на місця неефективний. Про це заявив віце-президент Toyota Козуке Шираміц.
Тож тепер керівники відділень та представництв Toyota проходитимуть навчання в Японії, а потім озброївшись навчальними матеріалами, навчатимуть персонал на місцях. Пізніше Toyota планує відкрити подібні навчальні центри у Європі та Північній Америці.
Toyota повністю усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. При визначенні стратегії розвитку та в поточній діяльності компанія виходить з того, що обов'язковою умовою сталого розвитку бізнесу є неухильне дотримання принципів соціальної відповідальності. Відповідно до цих принципів компанія бачить свої завдання не лише у виробництві необхідної для суспільства продукції, а й сприянні соціальному прогресу, зростанню добробуту суспільства в цілому та підвищенню рівня життя своїх співробітників, зокрема.Компанія прагне здійснювати свою виробничу діяльність у суворій відповідності до вимог не тільки законодавства РФ у сфері екології та природокористування, а й власної екологічної політики, а також відповідно до екологічної хартії Toyota (докладніше див. розділ «Екологічна політика»).
На практиці це означає, що кожен співробітник в офісі або на виробництві прагнути дбайливо ставитись до природних ресурсів, а саме економити електроенергію та воду, раціонально витрачати папір, намагаючись переважно використовувати електронні багаторазові носії.
Взаємини менеджменту та співробітників будуються на засадах соціального партнерства. Компанія забезпечує співробітникам конкурентоспроможний рівень винагороди.
Особливу увагу Toyota приділяє професійному розвитку працівників. На постійній основі діють програми навчання та підвищення кваліфікації, різні тренінги.
Toyota веде активну благодійну та спонсорську діяльність як самостійно, так і у партнерстві з громадськими та державними організаціями, залучаючи своїх співробітників до участі у суспільно-ефективних проектах у соціальній та природоохоронній сферах.
У рамках реалізованої політики соціальної відповідальності Toyota сприяє розвитку культури, спорту та освіти.
Особливу увагу компанія приділяє програмам, пов'язаним із безпекою на автомобільних дорогах. Зокрема, Toyota веде постійну пропаганду щодо використання ременів безпеки. На тверде переконання експертів, саме цей нескладний пристрій врятував життя мільйонам автомобілістів в екстремальній ситуації на дорозі.
Над десятиліттями американською автомобільною "великою трійкою", що здавалася непорушною, - General Motors, Ford і DaimlerChrysler - нависла небезпека. У серпні 2003 р. вперше в історії японська Toyota продала в Америці більше автомобілів, ніж американський Chrysler, а в третьому кварталі 2003 р. за кількістю проданих автомобілів випередила Ford. Їй довелося пройти великий шлях, ретельно нарощуючи продуктивність, і сьогодні лідерство Toyota більш ніж стійке. Воно засноване на унікальній ефективності виробничої системи Toyota, принципи якої мали величезний вплив на виробничу філософію і сьогодні беруться на озброєння компаніями різних країн і галузей - від металургії до роздрібної торгівлі.
Струнка виробництво відкриває колосальні можливості для розвитку бізнесу в сферах, на які раніше з цієї точки зору ніхто не звертав уваги. Сьогодні вважається, що збільшити продуктивність у різних галузях може насамперед саме струнке виробництво. І хоча відомо, як важко прищеплюються його принципи, їх беруть на озброєння не лише виробничі компанії, а й підприємства сфери послуг та завдяки їм вириваються на лідерські позиції у галузі.
Таїчі Оно, засновник стрункого виробництва та виконавчий віце-президент Toyota Motor з 1975 р. сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогодні.
Виробляти тільки те, що потрібно, і лише тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, організацію, на характеристики продукції. Все інше - марнотратство.
З появою помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її і не допустити її появи в майбутньому. Ціль: відсутність помилок.
Усі співробітники та постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та удосконалювати виробничий процес.
І тут Таїчі Воно зробив несподіване відкриття: виявилося, що робити деталі дрібними партіями вигідніше, ніж великими. Навіть якщо на якомусь етапі виникала помилка або з'являвся шлюб, автомобіль все одно збирали до кінця, і продукт, що вже зійшов з конвеєра, перевіряли на якість і усували дефект, витрачаючи на це багато сил, ресурсів і часу. Виробництво деталей малими партіями дозволяло уникнути таких втрат.
Але на практиці створити систему, за якої деталі виробляються маленькими партіями точно відповідно до виробничої необхідності, з мінімальною часткою шлюбу під час складання, виявилося справою нелегкою: для цього потрібно було, щоб робітники самі прагнули постійно підвищувати якість.
Тейлорівська система виключала можливість такого ставлення робітників до своєї праці, і знайдене у Toyota рішення завдало ще одного удару по ідеології масового виробництва. Щоб викорінити порочну практику, при якій шлюб усувається не відразу, а проходить одну виробничу стадію за іншою, посилюючи помилку, Таїчі Воно зважився реалізувати головний кошмар американського виробничника: він наказав кожній команді конвеєра Toyota, у разі появи шлюбу, зупиняти лінію на час, необхідний для його усунення.
Не дивно, що конвеєр став зупинятися щохвилини. Але реформатор, незважаючи на невдоволення робітників, пішов до кінця: якщо на Заході помилку виправляли і забували про неї, сподіваючись, що вона більше не повториться, то Він змушував робітників ретельно аналізувати причини, що її породили. Потім весь технологічний процес ретельно стандартизували та описували, щоб запобігти появі подібної помилки в майбутньому.
Зменшенню кількості шлюбу сприяло об'єднання виробництва у загальний потік. В результаті якість готової продукції на заводі Toyota помітно покращала, а заразом практично відпала необхідність виправляти шлюб. Завдяки цьому в плані продуктивності Toyota помітно відірвалася від автомобілебудівників, які працювали за традиційною схемою, на заводах яких "робота над помилками" займала майже чверть часу, не кажучи вже про те, що для цього потрібно не менше як одна п'ята виробнича площа.
Таблиця №1
Зрештою, послідовно проводячи свою лінію, Toyota подолала компроміс між якістю, часом і витратами, що представлявся неминучим: виявилося, що якісно - це не обов'язково дорого і довго. Довівши насправді, що можна знижувати витрати та одночасно підвищувати якість, Toyota спростувала традиційну виробничу філософію і стала взірцем для всіх виробничих компаній світу. Рішення Toyota були настільки ефективними, що іншим автомобільним компаніям не залишалося нічого іншого, як впроваджувати її методи, що дозволяють на 10-15% підвищити обсяги продажу та доходи акціонерів, на 30% - продуктивність праці та вдвічі скоротити термін випуску на ринок нового продукту. (Від концепції - до виробництва). Саме останній фактор став дуже важливим в умовах, які змушували компанії гнучко реагувати на попит.
Згодом на основі виробничої системи Toyota склалися принципи стрункого виробництва.
1. Під втратами мається на увазі будь-яка діяльність, яка, не створюючи вартість, збільшує витрати, застопорює потік продукції чи інформації та заважає задовольняти потреби клієнтів. Іншими словами, це та діяльність, за яку клієнти не повинні сплачувати. Виділяють вісім видів втрат: надвиробництво, непотрібні пересування та перевезення, ремонт будь-якого роду, надмірна обробка, простої, викликані очікуванням (поки доставлять потрібні комплектуючі або машина завершить цикл обробки), надлишок матеріально-виробничих запасів, неповне використання інтелектуальних ресурсів. Максимально виключивши втрати, компанії можуть знизити витрати та отримати конкурентну перевагу.
2. Відхилення від стандарту в технологічних процесах, організації праці, роботі обладнання та комплектуючих також призводить до втрат.
3. Нарешті, через відсутність гнучкості у системі виробництва підприємства які завжди можуть повною мірою задовольнити запити клієнтів. Якщо вони, наприклад, встановлюють мінімальний розмір замовлення та терміни виконання, то автоматично втрачають клієнтів, яких не влаштовують ці умови. Струнка виробництво дозволяє компаніям швидше реагувати на зміни попиту.
Виробнича система Toyota – це особлива філософія, а не набір прийомів. Багатьом компаніям сподобалася ідея, вони перебудували виробництво, по-новому організували роботу конвеєра, оптимізували деякі технологічні процеси, загалом досягли приросту продуктивності. І зупинилися на цьому.
У Toyota до діла підходять інакше. Невтомне вдосконалення та прагнення мінімізувати витрати - один із законів її життя. Ніхто й ніколи не зупиняється на досягнутому - це начальники зміни вселяли мені з першого ж робочого дня. Якщо зараз на операцію йде 60 секунд, то що потрібно зробити, щоб укластися в 57? Якщо верстат минулого місяця виходив з ладу 10 разів і загалом не працював 5 годин, то як скоротити цей час хоча б на 10%? Якщо за місяць виготовили 100 бракованих деталей, то як домогтися, щоб їх стало не більше ніж 70? Все, що можна виміряти в параметрах якості, витрат, термінів постачання, постійно знаходиться в центрі уваги та має вдосконалюватися. Знову і знову запитують: де ми простоюємо, чому, як уникнути повторення помилки?
Оптимізація в Toyota стосується всього і всіх - і на рівні цеху, і на заводі, і на рівні концерну. Цим і пояснюється конкурентна перевага Toyota, що постійно міцніє. Вона щорічно на 5% знижує ціни по всьому ланцюжку поставок. Закупівлі матеріалів коштують їй на 40% дешевше, ніж європейським конкурентам. На виробництво аналогічного обсягу продукції у неї йде вдвічі менше за робочий час. У Toyota термін поставки не перевищує двох тижнів, а в інших компаній він обчислюється місяцями. І ось вам результат: за вкрай несприятливої кон'юнктури в 2002 р. Toyota отримала операційний прибуток понад 8 млрд дол. - майже на 40% більше, ніж у 2001 р.
Висновок
Будь-який менеджер, керує він робітниками чи інженерно-технічним персоналом чи працює у сфері виробництва чи послуг вивчаючи менеджмент компанії Тойота, дізнається, яких разючих змін можна досягти за рахунок усунення втрат часу та ресурсів; вбудовування якості у систему організації робочого місця; пошуку дешевих та надійних альтернатив новим дорогим технологіям; створення культури, що передбачає навчання та безперервне вдосконалення.
Західних менеджерів та економістів завжди цікавили секрети ефективності японських виробників. Коли японські компанії зі своїми недорогими та якісними автомобілями вперше зайняли суттєву частку американського ринку, вважалося, що запорука їхнього успіху полягає особливо японських робітників, здатних працювати без сну та відпочинку. Але коли японці побудували свої заводи в Америці і досягли тих же приголомшливих успіхів - в ефективності виробництва та якості продукції, - але вже з американськими робітниками, американські конкуренти були зовсім збентежені. Виявилося, що весь секрет – в унікальній ефективності організації виробництва. При найближчому розгляді з'ясувалося, що японці багато уваги приділяють таким, здавалося б, очевидним речам, як задоволення потреб клієнтів, якість продукції, економія, виняток зайвих операцій. Але ці геніально прості принципи, що пізніше склали основу концепції "стрункого виробництва" (lean manufacturing), виявилися настільки ефективними, що американським компаніям довелося освоювати їх, щоб не відстати в конкурентній боротьбі.
Література
Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. Досвід найкращих фірм США, Японії та країн Західної Європи. У 2 т. Т. 1. - М.: МНДІПУ, 1998. - С. 294-296.
Джеффрі К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципів управління провідної компанії світу. - М.: Альпіна бізнес букс, 402 с.
Кондо Й. Мотивація персоналу – ключовий фактор менеджменту. Пер.с англ. – Н.Новгород: СМЦ "Пріоритет", 2002. -206с.
Монден Я. Система менеджменту Toyota. Пров. з англ. М:ІКСІ, 2007. -216с.
Сігео Сінґо. Вивчення виробничої системи Toyota з точки зору організації виробництва Пер.с англ. -М.: ІКСІ, 2006. -295с.
Система управління Тойоти. Монден Я./Пер. з англ. М:ІКСІ, 2007, 216с.
Таїті Воно. Виробнича система Toyota. Уникаючи масового виробництва. Пер.с англ. 2-ге вид., перераб. та дод. М.: Видавництво «ІКСІ», 2006. -208с.Фінансово-промислові групи японського типу. Кузнєцова Н.В // Менеджмент у Росії там №1 / 2004.
Aoki M. Toward an economic model of Japanese firm // Journal of Economic Literature, March 1990. - нар. 20.
Kienzie R., Shadur M. Розвитки в business networks в East Asia // Management decision. – 1997. – Vol. 35. – P. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru
1 Сігео Сінго. Вивчення виробничої системи Toyota з точки зору організації виробництва Пер.с англ. -М.: ІКСІ, 2006. -295с.
2 Фінансово-промислові групи японського типу. Кузнєцова Н.В // Менеджмент у Росії там №1 / 2004.
3 Джеффрі К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципів управління провідної компанії світу. - М.: Альпіна бізнес букс, 402 с.
4 Таїті Воно. Виробнича система Toyota. Уникаючи масового виробництва. Пер.с англ. 2-ге вид., перераб. та дод. М.: Видавництво «ІКСІ», 2006. -208с.
5 www.toyota.ru
6 www.toyota-russia.ru
7 Тайіті Воно. Виробнича система Toyota. Уникаючи масового виробництва. Пер.с англ. 2-ге вид., перераб. та дод. М.: Видавництво «ІКСІ», 2006. -208с.
Ірина Крохмаль – начальник відділу розвитку виробничої системи ВАТ «КАМАЗ-Металургія»
Базові принципи T – TPS:
. JIDOUKA(Джідока) - Поєднані процеси, якість (раніше користувалися визначенням «Автономізація»)
. JIT (Джаст ін тайм) - Точно в строк
. Cost Down- скорочення собівартості
. Мотивація
. KAIZEN- безперервні покращення
T - TPS важлива складова частина інтегрованої системи TMS , яка також включає в себе продаж та сервісне обслуговування концерну Toyota.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Виробнича система Тойота
Ефект Total Toyota Production System
До 1980 управління компанією Тойота здійснювалося за принципом «зверху-вниз» або Top - dovun Management. Керівник вищого рівня приходив на виробничу ділянку і рекомендував усунути недоліки, давалося вказівку підлеглим, що робити, а невиконання тягло покарання. Такий підхід вів до понаднормових робіт, вимотування щодо усунення зауважень. Усі працювали на випередження очікування чергової перевірки топу. Робітниками навіть створилася негласна система оповіщення і там, куди мала намір прибути перевірка, працівники розбігалися. Довелося думати та змінювати підхід в управлінні виробництвом.
З 1980 року для управління виробництвом було запропоновано метод самостійного вивчення проблем (Jichuken). Це сформувало ядро виробничої системи Toyota:
- Самостійний аналіз та ранжування проблем;
- глибоке вивчення причин проблем;
- Самостійна розробка заходів;
- Удосконалення виробничої ділянки;
- Високий рівень мотивації.
Такий підхід зажадав головного – активізації персоналу компанії. Оскільки у персоналу виробництва розширюється сфера діяльності, у Тойота дуже велика увага приділяється навчанню та тренуванню робітників. На робітників покладаються також функції дуже важливі для процесу вбудованої якості та безперервного вдосконалення. Тому важливою умовою при побудові управління методом Jichuken є підготовка та розвиток робітників.
При створенні T - TPS та управлінні методом Jichuken у підпорядкування виробництву перейшли відділи логістики та якості, а робітники навчаються та виконують функції контролерів та експедиторів: грамотно працюють з параметрами придатних виробів та керують картками канбан. Нині Тойота немає постів ВТК, на фінішних операціях контроль взагалі потрібен, т.к. вбудована якість створюється на виробництві, виконується та гарантується виробництвом. А відділ якості виконує функції постійного моніторингу параметрів оцінки операцій, розробляє, впроваджує та відстежує заходи щодо вдосконалення якості продукту. Усі ці зміни дозволили мати 5-6 одиниць шлюбу із загальної кількості номенклатури на 1 000 000 виробів. За колишнього управління було 3-4 одиниць шлюбу на 1000 одиниць. Ціль Тойота 0 одиниць шлюбу і над цим постійно працюють. Робочі виробничники на Toyota найсильніша ланка.
Відмінності колишньої системи TPS (Old TPS) від T - TPS
|
Наголос на мотивацію та кайдзен |
Моделювання роботи ліній та потоків |
Активізація персоналу, безперервне вдосконалення процесу (Кайдзен) |
|
Взаємодія менеджменту та робітників |
Управління через вказівку керівника |
Управління через самостійне мислення |
|
Пропаганда підходів управління через мотивацію |
Контроль та вказівка зверху |
Усі беруть участь у кайдзен |
|
Гарантована якість |
Автономізація |
Поєднані процеси |
|
Значний ефект |
Будь-які поліпшення |
Думай та заробляй |
|
Зниження собівартості |
Активне моделювання потоків |
Інжиніринг процесів від проектування ліній |
Power of Compani (Сила чи міць компанії)
Фахівці Toyota оцінюють силу компанії за рівнем сили персоналу компанії. Для цього використовують формулу
n
Успіх компанії =( P ersonality)*( A bility)*( M)
i=1 i i i
n= Workes+Staff
де
. P- особисті якості працівника компанії (характер)
. A- Навички, професіоналізм працівника
. M- рівень мотивації працівника
Цим визначає Тойота успіх компанії, тобто прибуток та якість.
Роль керівника, менеджера будь-якого рівня компанії постійно працювати над тим, щоб піднімати рівень навичок та мотивації персоналу, тобто активізувати працівників ділянок, відділів та офісних співробітників. Керівництво Toyota не вважає себе видатним, але даний принцип, який впроваджує компанія дає результат і відрізняє її за основною силою, у Toyota дуже вмілі і високомотивовані люди.
Toyota постійно оцінює себе і за глобальним порівняльним аналізом (GBM) з акцентом на T - TPS в п'ятибальній системі. Це допомагає визначити місце компанії на світовому рівні. Фахівців Тойота запрошували оцінити за цією системою інші компанії світу в США, Кореї, Китаї, Японії. Якщо оцінка досягає 3 бали, компанія вважається конкурентно здатною у світі. В даний час тільки Toyota має оцінку 5 балів. Більшість компаній США, Кореї має 2-3 бали і не має оцінок 4-5, у Китаї поки що лише 1-2 бали.
Оцінка вибудовується за діаграмою шестикутника, кожен із кутів означає параметр оцінки, а рівень від центру - бали (від одного до п'яти).
Виробничих ділянок та персоналу
. стандартизації
. навчання персоналу
. рівень логістики
. обладнання
. якість (наскільки може гарантувати якість)
Як уже сказано, Toyota від інших компаній відрізняють люди з мультифункціональністю. Це важлива перевага і це повністю забезпечується та підтримується. Обов'язково кожному виробничому ділянці є матриця з переліком робочих місць (операцій) і списком робочих цієї ділянки, у якій зафарбованими секторами кружечків відбиваються основні показники працівника (навички).
1 - пройшов навчання
2 - знаю, як виконувати операцію
3 - вмію якісно виконати
4 - можу навчити іншого
Такий спосіб оцінки робочих дільниць та візуалізації навичок важливий. Якщо потрібно збільшити час такту, обсяг робіт, а персонал не дуже підготовлений, навряд чи прискориться робота і виконається завдання. Чим більш розвинений мультифункціонал, тим простіше змінювати час такту та обсяги виробництва. Тойота раз на місяць обов'язково змінює час такту. Якщо кваліфікація дозволяє, корисно також проводити ротацію працівників.
Навчання у Тойоті систематизовано. Люди навчаються з моменту вступу. У міру навчання працівникам надаються ранги за навичками. Найвищий ранг S, його мають дуже мало. Основні ранги A, B, C…. Ранги працівників також візуалізовані, вивішені у цеху на дільницях. Навчання проводять одноразово, читається теорія і далі можна розпочати реалізацію. У результаті навчання робітникам доводиться все схоплювати на льоту, т.к. теорію викладають лише один раз. Але під час побудови T - TPS ці знання необхідно застосувати практично, тому існують тренування, їх проводять кілька разів. У ході тренінгів здобуваються навички, як саме треба правильно виконати на ділі. Прослухавши раз інформацію не можна запам'ятати. Тому важливим є крок тренінгу: тілом запам'ятати рухи на конкретній робочій операції без помилок. Не витрачати час на повторення інформації – це візуалізація. Такий спосіб допомагає і робітнику та керівнику. Важливо: донести інформацію та закріпити її.
Основним інструментом активізації робочих виробничих ділянок є «Кружки якості». Така форма існує постійно, її учасники - члени бригади ділянки. Основна мета «кухоль якості» це незалежний аналіз виявлених проблем виробничих операцій ділянки, підвищення рівня якості продукту та пошук зниження собівартості продукції.
Між дільницями підприємства («кружками якості») ведеться змагання з якості виконання робіт та вирішення виробничих проблем. Підсумки щомісяця підбиваються на загальних зборах «гуртків якості». Нагороджують найкращі роботи. Це важливо. На ділянках зростає рівень навичок, підвищується рівень знань та мотивації.
Крім основних технологічних вимог до виконання робочих операцій, головною вимогою Тойоти є вимога не робити шлюб, не передавати шлюб. У цьому напрямі Toyota застосовує у виробничому процесі інструмент ANDON. Будь-якому робітнику дається право зупинити виробничу лініюякщо через 60 секунд після виявлення відхилення в якості виготовлення не усунуто проблеми. Як правило, зупинка трапляється вкрай рідко.
Андон - система оповіщення
На Toyota ніколи не карають за допущений шлюб. Навпаки, якщо відбувається так, що з якоїсь причини шлюб зроблено, виявлено та пред'явлено – це заохочується. Кожна робоча ділянка виконує роль контролера якості. Якщо робочий виявив відхилення у виробничому процесі і це може призвести до шлюбу, він негайно діє: подає сигнал за допомогою кнопки або шнурка, після чого спалахує сигнальна лампа для менеджера. Табло Андон має кожну ділянку. Це електронне табло, яке відбиває всі робочі операції ділянки. Одночасно це система оповіщення всім робочих ділянки. На проблемне місце відразу, за сигналом жовтої лампи підходить керівник ділянки. Він має 60 секунд на вирішення і як правило за 60 секунд проблему вирішують. Якщо не вирішують, то через 60 секунд загориться червона лампа - це сигнал для всіх зупинки лінії. Це важливо.
На Toyota дуже велике значення надають візуалізації. Візуалізація - це спосіб запобігання та контролю позаштатної ситуації. Візуалізація – це нагадування важливої інформації, це форма закріпити отримані знання для конкретної операції.
JIDOUKA (Джидока) - Поєднані процеси, якість (раніше користувалися визначенням «Автономізація»)
Вбудована якість. Принцип: лише виробництво придатного. Не провадити шлюб, не допустити появу шлюбу, не передавати шлюб.
Управління якістю продукту це система зупинок та оповіщення у разі шлюбу. Процес контролю якості підкріплений недорогими приладами та дешевими способами контролю. Контролери всередині процесу – це виробничники, які виконують робочі операції. Всю відповідальність за якість несе виробничий відділ. На кожній ділянці роблять придатний продукт і передають із ділянки на ділянку лише придатний продукт. Тому прийнято говорити про суміщені процеси чи поєднання процесів, а не автономізація, як було прийнято раніше.
Для ретельної оцінки контролю є матриця контролю. У традиційних схемах контролю складно оцінити, де виникає шлюб, багато часу губиться, як наслідок створюються запаси шлюбу! На більшості підприємств дані шлюбу беруть з персонального комп'ютера і надто покладаються на недостовірну інформацію. ПК відображає лише малу частину дійсності, тому в Toyota прийнято виявляти шлюб на кожному переділі. Якщо виявлено причину шлюбу, негайно впроваджують заходи (кайдзен). Насамперед треба виконати аналіз проблеми на місці. Або як кажуть на Тойота: злочин розслідується на місці злочину, зброя, якою скоїли злочин.
Вся корисна інформація про шлюб розміщується в «Куточку якості» на кожній ділянці. Обов'язково зразок шлюбу та документи на цей шлюб. Це підтримує виробничий відділ, не відділ контролю за якістю. Вбудована якість створюється тими, хто виробляє, гарантує та забезпечує якість. Відділу контролю якості визначено функцію підтримки виробничого відділу. ВТК виконує різні хронометражі та виміри за часом.
Для виявлення шлюбу є інструменти:
. При шлюбі STOP!
. Шлюб не приймати та не передавати!
. Карта перевірки якості з позначеннями 5-и рівнів: погана якість (Шлюб), трохи краще, терпимо, добре, дуже добре.
Рівень шлюбу виробу оформлено матрицею. Така матриця заповнюється кожної ділянки. На ділянці є операції. Усі вони записані у матрицю. Операціям ставиться оцінка за 5-бальною шкалою.
Таблиця для приблизного прикладу
(а) - оцінка, що деталі потрібних параметрів та зручності виконання
(б) - оцінка з перевірки тех.умов операції
У матрицю, що розробляється, стосовно конкретної ділянки закладають параметри і характеристики необхідної якості. По всіх низьких балах матриці проводяться невідкладні заходи (Кайдзен). Таке удосконалення дозволило суттєво підняти рівень якості.
Тепер у Тойота такий звіт щодо якості застосовують і у допоміжних виробництвах при вдосконаленні процесів на кожному робочому місці. У визнанні за виявлений шлюб людей заохочують, проблему терміново розбирають та усувають причини.
Cost Down – Скорочення собівартості
У Тойота кожен день усі думають над скороченням собівартості продукту. Важливо нічого не робити зайвого! Чи не створювати зайвих запасів, не робити роботу, яку ніхто не замовляв. Займаються скороченням собівартості із залученням всього персоналу, починаючи з проектування нової продукції. Скороченням собівартості активно займаються з виробництва. Контроль собівартості здійснює виділений бригадир. Він контролює вартість сировини та матеріалів, енерговитрати, трудовитрати.
Раніше інформація про собівартість на Toyota була закритою, але сьогодні інформація по собівартості передається у виробничі відділи, щоб її знижувати. Кожен спеціаліст виробничого відділу повинен думати про собівартість та шукати способи її знижувати. За колишнього підходу в управлінні було: начальники відділів та цехів контролювали робочі процеси та давали вказівки. Тепер плюс до цього стала вимога зменшувати собівартість, бути в контакті з працівниками, займатися активізацією робітників, прищеплювати навички щодо впровадження удосконалень, навчати персонал, підвищувати продуктивність та якість.
Важливим інструментом досягнення зниження собівартості є удосконалення (кайдзен)
. 5 S = 4 S +1 S (удосконалення)
. Візуалізація
. Виконання стандартних операцій
Ефект в активізації співробітників та високому рівні мотивації.
Оцінка по 5 S: свідомість та підсвідомість
У Тойота вважають, що необхідно ставити оцінки на кожній робочій ділянці. Оцінювати треба однозначно ефект від 5 S – це активізація співробітників та ділянок. Оцінки підвищують рівень навичок та мотивації. У Тойта постійно працюють над підвищенням рівня навичок робітників та мотивації. Як правило, на кожній ділянці працює група людей. Цілі, які ставить собі група – досяжні. Якщо група досягає мети, учасники задоволені. Це важливо, щоб підтримувалась атмосфера радості. Вченими зроблено висновки, що радість мозок сприймає як залежність і прагне повторити. На цих залежностях у Toyota побудована концепція оцінок по 5 S . Важливо постійно на групу ділянки впливати і рухати групу до реальної мети. Не потрібно стабілізувати оцінки 2 та 3. Це призводить до зниження результату, знижується рівень мотивації. Будь-яка оцінка може бути гарною, але може й покращуватись. Керівник повинен добре знати особливості роботи з групою та обов'язково хвалити робітників навіть за незначні покращення. Особливо потрібна та важлива пропаганда покращень.
Мислення працює з теорією, важливо побудувати перехід від планування до дії. Чому не приступаємо до дії, якщо все добре знаємо? Потрібно впливати на свідомість і підсвідомість і зокрема, підняти мотивацію. Часто підсвідомість немає готовності, навіть якщо свідомість визначає необхідність дій. Для того, щоб перенести інформацію зі свідомості до підсвідомості, необхідно піднімати мотивацію. Частина мозку відповідає за мотивацію. Менеджери повинні розуміти, як впливати на духовний стан людини та вміти піднімати мотивацію.
Вся діяльність колишньої виробничої системи Toyota була спрямована на скорочення запасів, зниження собівартості, поліпшення якості, тобто керівництво не замислювалося про щастя працівників та компанії. Total - TPS ставить за мету: досягти рівень щастя кожного працівника і тим самим підвищити свій рівень за рахунок 5 S , «гуртків якості», TPM та інших інструментів.
Якщо метою TPS було скоротити працівників, то сьогодні у T – TPS це не актуально. Починати будувати виробничу систему треба з активізації персоналу та підвищення мотивації.
Статистика також показує, що під час повсякденної роботи робітники краще знають та розуміють причини збою обладнання. Робітники ж самі виносять пропозиції щодо вдосконалення обслуговування обладнання та вдосконалення процесу із застосуванням обладнання. Основні робітники виконують підтримуючі роботи з обслуговування операційного обладнання: знають, як виконати обслуговування та виконують перевірку, чищення, дрібний ремонт. Це робиться повсюдно на Toyota, тому така практика отримала назву загальне обслуговування обладнання ТРМ. Але великі ремонти та планове обслуговування виконують сервісні підрозділи.
Бригади робочих ділянок постійно беруть участь у зборах з оцінки роботи ТРМ. Такі збори називають Бу-ай. Бу-ай оцінюють всі бригади (наприклад, на 2-х заводах по 100 бригад по 7 осіб у бригаді). У ході оцінки складається список із 200 бригад (від найкращих до менш хороших). На зборах Бу-ай виявляється, які бригади активніші, які менш. На зборах присутні робітники та керівництво заводів. Оцінка впливає на зарплату бригад, починаючи з наступного місяця. Тобто може змінюватись щомісяця залежно від оцінки Бу-ай. Така система створює здорову конкуренцію та постійне бажання працювати над удосконаленням процесу. Збори дуже потрібні і це позитивний інструмент для Toyota.
JIT (Джаст ін тайм) - Точно вчасно
Важливим елементом виробничої системи Toyota є організована внутрішня та зовнішня логістика.
У виробничих корпусах Toyota заборонено рух дизельних навантажувачів. Допускається лише рух елетрокар із причіпними візками. Для руху електротранспорту та людей розмічені доріжки: червоні для електрокар та візків, зелені для працівників. Уздовж руху маршруту поставок клеють стрічку з позначками як підказки. Працює система «ейджіві» (візки та рухливі конструкції, такі конструкції розробляють самі робітники). Всі працівники Toyota думають над зниженням собівартості і бездоганно виконують стандартні роботи та заходи щодо зниження собівартості, у тому числі в логістиці. Робітники не роблять зайвих рухів та не виконують робіт, які не приносять цінності. Стелажі на Toyota висотою не більше 1,5 метра, рівень стелажів нахиляється, дозволяє візуально переглядати вироби, потоки, рух транспорту і не загороджує контакт з керівниками.
Важливим досягненням на Toyota є виключення міжопераційних запасів. Щоб не створювати запаси незавершеного виробництва, велика увага приділяється логістиці та інструменту КАНБАН з картками канбан (інформацією про кількість для доставки комплектуючих на операцію). Схемою розміщення обладнання займаються виробничники. Вони оптимально розставляють робочі місця та складають маршрути для доставки комплектуючих. Відділ логістики також належить до складу виробництва. Це дає змогу оптимізувати схеми логістики.
Весь процес виробництва візуалізує електронне табло. На ньому обов'язково видно ділянки та процеси, час такту, план, факт, відхилення, % використання обладнання.
Уздовж руху конвеєра є розмітка, що дозволяє оцінити дії, що виконуються, за 12 секунд. У підготовчих операціях використовують набір модифікацій для основного процесу, дотримуючись необхідної послідовності. Використовуються схеми комплектації деталей. Раніше скомпановані комплектуючі лежали на стелажах поруч робочих місць, тепер їх постійно доставляють. Запаси з коліс тільки кратні час такту операції. Насправді запасів немає. Працює система витягування. Щоб так вибудувати роботу, необхідно постійно працювати з планом і вносити своєчасні коригування. Якщо виробничі ділянки не дотримуються ритму виконання плану, то виникають проблеми, створюється плутанина в обліку на межах. Система КАНБАН працює від останньої ділянки та не створює запаси, тому що попередня ділянка не робить те, що не потрібно наступному.
КАНБАН - це також рух інформації. Картка канбан – це запис. У Toyota нічого не роблять, якщо немає підтвердженої інформації. Планом треба керувати. Як інструмент використовують візуальні картки канбан на межі ділянок. У виробництві Toyota 90% операцій організовано із застосуванням карток канбан і картка канбан вважається найвдалішим інструментом коригування виробничого планування. Кожна попередня ділянка обслуговує наступну. Тара має кратність пакувальних місць під потрібну кількість замовлення. Картка, що надійшла з тарою, перекладається в ящик і відправляється з інформацією на попередню операцію: час доставки, кількість (min, max), при необхідності інші уточнення. Використовуються червоні та зелені картки. Червоні для транспортування, зелені – для виробничого замовлення (на виготовлення). Якщо виготовлені деталі чекають на доставку у них зелена картка, а перед транспортуванням зелену картку замінюють на червону. Є та
Канбан, він використовується для управління партіями. Якщо постачальник на віддаленій території, то застосовують електронний канбан, постачальник його друкує, виконує та приклеює у тару з доставкою замовленого вантажу.
Для роботи з картками канбан потрібна серйозна підготовка і робітників і керівників. Якщо це упустити, то канбан не працює.
У 2007 році прибуток Toyota склала 20 млрд. $
У 2008 році збиток Toyota склав 5 млрд. $
Тойота прийшла до висновку, що причина не фінансова криза, а компанія перестала приділяти особливе місце контролю запасів. Будь-якій компанії на постійній основі потрібно працювати з заходами щодо управління запасами.
Для скорочення обсягів складських запасів Toyota застосовує багаторазову доставку: чим частіше доставляємо, тим краще. Транспорт, що доставляє вантажі, повинен комплектуватися з урахуванням часу такту виробництва, різних необхідних товарно-матеріальних цінностей від різних постачальників. Важливо, щоб запаси не створювали надмірних складувань та проміжних складів. Якщо порівнювати вартість транспортно-складських операцій та надлишкових запасів – то вигідніше частіше возити. При замовленні постачальнику замовлення доставляється у тій послідовності, у якій необхідний виробництва.
Якщо рівень запасів комплектуючих і матеріалів падає на виробництві до мінімуму, діє система за аналогією з АНДОН, спрацьовує після подачі автоматичний сигнал у службу поставок. Таким чином працює система, що витягує. Що стосується дрібних деталей, то для них є місце поряд з операцією (склад-стелаж з металовиробами, шайбами, клепками, пробками…).
У результаті, при роботі з поставками створюється матриця забезпечення комплектуючими, сировиною і матеріалами.
Рівень логістики на Toyota найвищий у світі. І цей рівень забезпечують люди Тойота. Система JIT(Джаст ін тайм) «Точно вчасно» працює за рахунок високого рівня мотивації, вмілого управління планами та добре підготовленого персоналу.
KAIZEN- Безперервні поліпшення
Кайдзен в Toyota є наслідком будь-якого аналізу та вивчення причин проблем. Активізація персоналу – це головне. Велика увага приділяється виробничим процесам, удосконалення – процес нескінченний. Принципи T - TPS виводять Toyota на стадію розробок з упором на вдосконалення (кайдзен) при проектуванні нових ліній до випуску продукції. Новий підхід в управлінні Toyota - це all kaizen. Раніше Toyota оцінювала і подачу і впровадження пропозицій. Тепер оплачують лише впровадження.
Головним завданням виробничої системи "Тойота" є збільшення прибутку за рахунок зниження витрат виробництва, тобто. шляхом ліквідації витрат на непотрібні запаси та робочу силу.
Для того, щоб досягти скорочення витрат, виробництво має швидко та гнучко пристосовуватисядо змін попиту над ринком. Такий ідеал знаходить своє втілення в системі "точно вчасно", що забезпечує виробництво в потрібний час потрібної кількості необхідної продукції. Водночас виробництво має бути пристосоване до змін обсягів та номенклатури деталей. Така організація вимагає скорочення циклу виконання замовлення, так як різні елементи повинні проводитися щодня. Це досягається за допомогою дрібносерійного виробництва, а також одиничного (штучного)) виробництва та доставки. Дрібносерійне виробництво може бути забезпечене скороченням часу переналагодження, а одиничне виробництво – використанням багатофункціональних робітників.
Система управління виробництвом, розроблена та вдосконалена для фірми «Тойота», заснована на системі Ф. Тейлора (наукове управління виробництвом) та системі Г. Форда (потокове конвеєрне виробництво). Зниження витрат виробництва досягається разом із рішенням трьох подзадач:
1) оперативне регулювання обсягу та номенклатуривиробництва, що допомагає системі пристосовуватися до щоденних та щомісячних змін у кількості та номенклатурі попиту;
2) забезпечення якостіщо дозволяє постачати кожну операцію деталями вищої якості з боку суміжників;
3) активізація працівників,що дозволяє виявляти резерви вдосконалення всіх процесів та добиватися високої ефективності реалізації управлінських рішень.
Основні засади системи управління «Тойота»
1. "Точно вчасно"- Виробництво потрібного виду виробів у потрібній кількості і в потрібний час.
2. Автономізація- Самостійний контроль працівника за шлюбом. Вона підтримує точне постачання продукції тим, що унеможливлює надходження дефектних деталей попереднього виробничого процесу на наступний і запобігає збоям.
3. Гнучке використання робочої силизміна чисельності робочих залежно від коливань попиту.
4. Розвиток творчого мислення та впровадження конструктивних ідей співробітників.
3.1.1. Методи системи управління "Тойота"
Для цих чотирьох принципів «Тойота» розробила такі методы:
1. Система «Канбан»задля забезпечення виробництва за принципом «точно вчасно».
2. Метод вирівнювання виробництва за обсягомбезперебійного виробництва для пристосування змін попиту.
3. Скорочення часу переналагодження обладнанняскорочення загального часу виробництва.
4. Нормування робітзадля забезпечення збалансованості виробничих операцій.
5. Гнучке розміщення виробничого обладнання та використання робітників, які володіють кількома професіями.
6. Раціоналізаторська діяльність гуртків якості та система заохочення пропозиційдля скорочення чисельності робочої сили та підвищення трудової моралі.
7. Система візуального контролюдля забезпечення принципу автоматичного контролю якості продукції робочому місці та інших.
Система «Канбан»
У системі «Тойоти», як у будь-якій «тягнучій системі», робітники отримують необхідні їм деталі з попереднього процесу виробництва у потрібний час та у потрібній кількості. Тип та кількість необхідних виробів заносяться на картку, яка називається « канбан», яка зазвичай є прямокутною карткою в пластиковому конверті. У картці відборувказується кількість деталей, що має бути взято на попередній ділянці обробки, тоді як у картці виробничого замовлення– кількість деталей, яка має бути виготовлена на попередній ділянці виробництва. Ці картки циркулюють як усередині підприємств «Тойоти», так і між корпорацією та компаніями, що співпрацюють з нею, а також на підприємствах філій. Таким чином, картки «канбан» несуть інформацію про витрачені та вироблені кількості продукції, що дозволяє забезпечувати виробництво за принципом «точно вчасно».
В результаті багато ділянок на підприємстві виявляються пов'язані один з одним безпосередньо, що дозволяє краще контролювати необхідну кількість продукції, що випускається. Система «Канбан» є інформаційною системою, що дозволяє оперативно регулювати кількість продукції різних стадіях виробництва. Іноді систему "Канбан" ототожнюють із системою "Точно вчасно", але система "канбан" є лише частиною системи "точно вчасно" і засобомїї реалізації.
Вирівнювання виробництва
Метод вирівнювання виробництва за обсягом, відомий як «точне налаштування» виробництва за допомогою системи «канбан», є найважливішою умовою мінімізації втрат часу робітників та простоїв обладнання.
Щоб уникнути великих відхилень у кількості необхідних деталей на всіх етапах виробництва, а також одержуваних від зовнішніх постачальників, необхідно звести до мінімуму коливання випуску продукції на кінцевій лінії збирання. Тому зі складального конвеєра повинні сходити мінімальні партіїкожної моделі автомобіля, реалізуючи ідеал штучного виробництва та доставки. Іншими словами, різні типи автомобілів збиратимуться один за одним відповідно до денного обсягу виробництва кожного типу. Лінія складання також одержуватиме з попередніх ділянок необхідні деталі малими партіями.
Реальне виробництво виявляє конфлікт між необхідністю урізноманітнити продукцію і збалансованістю виробництва. Якщо не потрібно різноманітності продукції, то спеціалізоване обладнання для масового виробництва зазвичай є потужним засобом зниження витрат. Однак на "Тойота" виробляються автомобілі з різними комбінаціями кузовів, шин, додаткових пристроїв у широкій гамі кольорів. Прикладом може бути випуск трьох чи чотирьох тисяч видів модифікацій та комплектацій моделі «Корона». Щоб забезпечити виробництво при такому розмаїтті продукції, необхідно мати універсальне або гнучке обладнання.
p align="justify"> Метод вирівнювання за обсягом різноманітної продукції виробництва полягає в безупинному пристосуванні до зміни попиту споживачів за рахунок поступової зміни частоти випуску партій продукції без зміни їх розміру.
Скорочення часу переналагодження обладнання
Найважчою проблемою у забезпеченні вирівняного виробництва є налагодження та переналагодження обладнання з метою скорочення часу виробництва. Наприклад, в умовах, коли кінцевий процес характеризується великою різноманітністю продукції і скорочені до мінімуму запаси між листоштампо-очним пресом і наступною лінією складання кузова, на пресовій ділянці повинні проводитися часті та швидкі заміни штампу для виготовлення широкої номенклатури деталей.
Для цього було вдосконалено технологію зняття та встановлення штампів. Зокрема, для скорочення часу зміни штампу необхідно заздалегідь підготувати необхідні пристрої інструментів, штамп і матеріали, зняти штамп, що демонтується, і встановити новий (фаза зовнішньої налагодження). Операції, що відбуваються при зупиненому пресі, становлять фазу внутрішньою налагодкою. Дуже важливо максимально поєднати в часі внутрішню та зовнішню налагодження. На «Тойота» час зміни штампу з 1945 по 1954 р. становив близько 2–3 год, завдяки вдосконаленням у 1955 і 1964 роках. воно було скорочено до 0,25 год, а після 1970 - впало до 3-х хвилин.
Гнучке розміщення виробничого обладнання та використання робітників
Спочатку на заводі всі п'ять токарних, фрезерних та свердлильних верстатів встановлювалися поруч і кожен робітник обслуговував один верстат, наприклад токар – тільки токарний верстат і т.д. Щоб забезпечити безперервність виробничого потоку, розміщення обладнання довелося змінити так, щоб кожен робітник міг обслуговувати кілька різних верстатів, наприклад токарний, фрезерний і свердлильний верстати, прес.
На багатофункціональній лінії робітник послідовно обслуговує кілька верстатів, і робота на кожному верстаті продовжуватиметься доти, доки робітник не виконає своє завдання. В результаті за кожною деталлю, що потрапляє на лінію, слідує інша деталь, причому суворо після закінчення попередньої відпрацювання. Такий метод називається поштучним виробництвом.
Ці перетворення дозволяють усунути матеріальні запаси між операціями, скоротити кількість робітників, підвищити професійну самооцінку робітників, отримати взаємозамінність багатофункціональних робітників. Звичайна кількість незавершеного виробництва є мінімальною, оскільки складається тільки з виробів, які знаходяться в кожний момент на верстатах.
Нормування робіт
Виробничі норми вказані на технологічних картахта містять таку інформацію: послідовність операцій, які мають виконуватися багатоверстатником; порядок, згідно з яким робітник підбирає заготівлю, встановлює на верстат, штучний час, нормативний виробничий заділ. Синхронізація операцій на лінії може бути досягнута тоді, коли кожен робітник буде впроваджувати всі операції відповідно до штучного часу.
Автоматичний контроль якості на робочому місці
Для безвідмовного функціонування системи «точно вчасно» 100 % виробів без шлюбу повинні доставлятись на наступні ділянки виробництва, і цей потік має бути безперервним. Автоматичний контроль якостіозначає встановлення на лінії таких пристроїв, які могли б запобігти масовій появі або виходу з ладу обладнання.
Слово « автономізація» («Дзідока») слід розуміти як організація та автономного контролю за порушенням процесу обробки. На заводах «Тойота» майже всі верстати забезпечені засобами автоматичного зупинки, що дозволяє попереджати шлюб у масовому виробництві та при поломці вимикати обладнання. Так званий «захист від необережного чи невмілого поводження» є одним із таких пристроїв, які запобігають дефектам у роботі. Якщо на лінії має місце відхилення від норми, робочий натисканням кнопки зупиняє всю лінію. Експрес-табло у системі «Тойота» виконує важливу роль візуального контролю. Якщо робітнику потрібна допомога для усунення затримки в роботі, він включає жовте світло на табло. Якщо йому потрібно зупинити лінію для усунення несправностей, він включає червоне світло. В загальному, автономізаціяє механізм, який дозволяє автономно виявляти відхилення у виробничому процесі.
Активізація людського чинника
Активізація робітників робить систему "Тойота" по-справжньому життєвою. Кожен робітник має можливість висувати пропозиції та пропонувати удосконалення на зборах гуртків якості, що проводяться під керівництвом майстра на регулярній основі. Пропозиції розглядаються інженерами, технологами, управлінцями та максимально впроваджуються у виробничий процес. Передбачено систему заходів матеріального та морального заохочення активних робітників.